materi kul perilaku orgs di ptik 8-02-06 (terbaru)

Dr. SugiriDr. Sugiri

KONFLIK SUATU FENOMENA DALAM ORGANISASI YANG BISA TERJADI PADA SETIAP ORGANISASI APAPUN BENTUK, MACAM DAN LEVEL ORGANISASI. SALAH SATU PROBLEM YANG DIHADAPI SEORANG MANAJER ADALAH KONFLIK DALAM ORGANISASI, PADA UMUMNYA ORANG BERANGGAPAN BAHWA KONFLIK ITU SELALU MENIMBULKAN DAMPAK NEGATIF. DALAM KONDISI TERTENTU JUSTRU KONFLIK PERLU, KARENA KONFLIK MEMACU PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI AGAR ORGANISASI DAPAT MENYESUAIKAN DIRI DGN PERKEMBANGAN SITUASI / LINGKUNGAN.

PENGEMBANGAN ORGANISASI MERUPAKAN SALAH SATU PROBLEM PELIK YANG HARUS DIPECAHKAN OLEH PR MANAJER, KRN BUKAN SAJA ORGANISASI YG HRS DIKEMBANGKAN, TTP MANUSIA-MANUSIA DI DLM ORGANISASI PERLU DIIKUTSERTAKAN DLM PENGEMBANGAN GUNA MENGHADAPI PERUBAHAN TUNTUTAN LINGKUNGAN. KONFLIK-PERUBAHAN PENGEMBANGAN ORGANISASI SESUATU YG SALING BERKAITAN SATU SAMA LAIN. KONFLIK MENUNTUT ADANYA PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN. OLEH KRN ITU TDK DPT DILEPASKAN DR TIMBULNYA ANEKA MACAM KONFLIK.

JIKA SETIAP MANAJER INGIN MEMAJUKAN ORGANISASINYA. MANAJER HRS MEMAHAMI FAKTOR-FAKTOR YG MENYEBABKAN TIMBULNYA KONFLIK, BAIK KONFLIK DI DLM INDIVIDU MAUPUN KONFLIK ANTAR PERORANGAN DAN KONFLIK DI DLM KELOMPOK DAN KONFLIK ANTAR KELOMPOK, GUNA MEMUDAHKAN MENYELESAIKAN KONFLIK-KONFLIK YG TERJADI, DAN MENYALURKANNYA KEARAH PERKEMBANGAN YG POSITIF. DISAMPING HAL-HAL TSB FAKTOR-FAKTOR YG MENGHARUSKAN ADANYA PERUBAHAN MAUPUN PENGEMBANGAN ORGANISASI, PERLU PULA DIKETAHUI DAN DIPAHAMI OLEH SETIAP MANAJER KONTEMPORER, KRN PERUBAHAN MAUPUN PENGEMBANGAN MERUPAKAN SUATU BAGIAN YG INHAERREN DR SIKLUS.

Dr. Sugiri

PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

11

PENDAHULUAN


Dr. Sugiri

BANYAK DEFINISI KONFLIK DLM BERBAGAI LITERATUR MANAJEMEN DAN PERILAKU ORGS, TAK ADA SATUPUN DR DEFINISI ITU BERSIFAT UNIVERSAL, SBG BAHAN ACUAN, DIKEMUKAKAN EMPAT DEFINISI KONFLIK :

• SUATU PROSES YANG DIAWALI KETIKA SATU PIHAK MERASAKAN BAHWA PIHAK LAIN MEMILIKI PENGARUH NEGATIF, SESUATU YANG DIPERDULIKAN PIHAK PERTAMA. KONFLIK ADALAH KEADAAN PIKIRAN, HARUS DIRASAKAN OLEH PIHAK-PIHAK YANG TERLIBAT, JIKA PIHAK-PIHAK TERLIBAT TIDAK MERASAKAN KONFLIK MAKA TIDAK ADA KONFLIK.

• ROBBINS (2001:384) “A PROCESS THAT BEGINS ONE WHEN PARTY THAT ANOTHER PARTY HAS NEGATIVELY AFFECTED, OR ABOUT.” (PROSES YG MUNCUL PD SAAT SATU PIHAK MEMPERSEPSIKAN BHW PIHAK LAIN TERPENGARUH SCR NEGATIF, ATAU AKAN MEMPENGARUHI SCR NEGATIF, SESUATU YG MENJADI URUSAN/ KEPENTINGAN PIHAK PERTAMA).

• (ALBANESE (1981) “PERCEIVED CONDITION THAT EXISTS BETWEEN PARTIES (INDIVIDUALS, GROUPS, ETC), IN WHICH ONE ON MORE OF THE PARTIES PERCIEVE (A) GOAL INCOMPATIBILITY AND (B) SOME APPORTUNITY FOR INTERFERING WITH THE GOAL OF ACCOMPLISHMENT OF OTHER.” (KONDISI YG DIPERSEPSIKAN ADA DIANTARA PIHAK-PIHAK (INDIVIDU, KELOMPOK DLL) DIMANA SALAH SATU PIHAK ATAU LEBIH MERASAKAN ADANYA (A) KETDK SESUAIAN TUJUAN DAN (B) PELUANG UTK MENGGANGGU USAHA PENCAPAIAN TUJUAN PIHAK LAIN). KONFLIK PD DASARNYA ADALAH PROSES YG DINAMIS, KEBERADAANNYA LEBIH BANYAK MENYANGKUT PERSEPSI DR ORANG / PIHAK YG MENGALAMI DAN MERASAKANNYA. JADI, JIKA SUATU KEADAAN TDK DIRASAKAN SBG KONFLIK, MK PD DSRNYA KONFLIK ITU DPT DIKATAKAN TDK ADA (UMAR NIMRAN, 2002,4).

22


Dr. Sugiri

• EL. FATIH MENYATAKAN SBG KONFLIK ETNO-NASIONAL ATAU ETNO-

POLITIK YG DPT DIDEFINISIKAN : SBG KONFLIK DIMANA PIHAK

PIHAK YG TERLIBAT MENDEFINISIKAN DIRINYA DGN MENGGUNAKAN

KRITERIA KOMUNAL DAN MENGEMUKAKAN TUNTUTAN-TUNTUTAN

ATAS NAMA KEPENTINGAN KOLEKTIF KELOMPOKNYA TERHADAP

NEGARA, ATAU TERHADAP ACTOR KOMUNAL LAINNYA (EL.

FATIH, 2004) SELANJUTNYA MENYATAKAN BHW KONFLIK ETNO-

NASIONAL BERDASARKAN TIGA KRITERIA, YAITU : (1) KONFLIK ITU

TERJADI DI DLM BATAS-BATAS WILAYAH SUATU NEGARA; (2) SALAH

SATU PIHAK YG BERKONFLIK ADALAH PEMERINTAH YG SEDANG

BERKUASA; (3) PIHAK OPOSISI MAMPU MEMBERIKAN PERLAWANAN

YG TERUS MENERUS. KONFLIK BERIKUT INI AKAN DIBAHAS TEORI

KONFLIK DR PANDANGAN MIKRO DAN MAKRO.

33


Dr. Sugiri

KONFLIK MUNCUL, APABILA TERDAPAT ADANYA KE TDK SESUAIAN PAHAM PD SEBUAH SITUASI SOSIAL TTG POKOK-POKOK PIKIRAN TERTENTU DAN/ATAU TERDPT ADANYA ANTAGONISME-ANTAGONISME EMOSIONAL. DARI PROSES TIMBULNYA KONFLIK, KONFLIK DPT DIBEDAKAN :

A. KONFLIK-KONFLIK SUBSTANTIF (SUBTANTIVE CONFLICT)KETDK SESUAIAN PAHAM HAL-HAL SEPERTI : TUJUAN-TUJUAN, ALOKASI SUMBER-SUMBER DAYA, DISTRIBUSI IMBALAN-

IMBALAN, KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN DAN PROSEDUR-PROSEDUR.

B. KONFLIK-KONFLIK EMOSIONAL (EMOTIONAL CONFLICT)TIMBUL KRN PERASAAN-PERASAAN MARAH,

KETIDAKPERCAYAAN, KETIDAKSENANGAN, TAKUT DAN SIKAP MENENTANG, MAUPUN BENTROKAN-BENTROKAN KEPRIBADIAN.

44

DAMPAK KONFLIK YANG MENYEBABKAN TIMBULNYA KERUGIAN-

KERUGIAN YG DPT DIALAMI ORANG-ORANG YG TERLIBAT DI DLM

NYA DISEBUT KONFLIK DESTRUKTIF, DENGAN MENIMBULKAN:

- PERASAAN CEMAS/TEGANG (STRES) YG TDK PERLU ATAU YG

MENCEKAM.

- KOMUNIKASI YG MENYUSUT / TERPUTUS

- PERSAINGAN YG MAKIN MENGHEBAT.

- PERHATIAN YG MAKIN MENYUSUT TERHADAP TUJUAN

BERSAMA. SCR MENYELURUH MENYEBABKAN BERKURANGNYA

EFEKTIFITAS INDIVIDU-INDIVIDU, KELOMPOK-KELOMPOK

DAN ORGANISASI- ORGANISASI, KRN TERJADI GEJALA

MENYUSUTNYA PRODUKTIFITAS DAN KEPUASAN.


Dr. Sugiri 55


Dr. Sugiri

A) KREATIFITAS DAN INOVASI MENINGKAT.B) UPAYA MENINGKAT (INTENSITASNYA) DAPAT DIATASI

PERASAAN APATIS DAN DPT MENYEBABKAN ORANG-ORANG BEKERJA LEBIH KERAS.

C) IKATAN (KOHESI) YG MAKIN KUAT. KONFLIK DGN PIHAK “LUAR”, MENYEBABKAN DIPERKUATNYA IDENTITAS KELOMPOK, DIPERKUATNYA IKATAN (KOHESI) DAN KOMITMEN.

D) KETEGANGAN MENYUSUT. KONFLIK DPT MAMBANTU MENYUSUTNYA KETEGANGAN-KETEGANGAN ANTAR PRIBADI BILA DI “TABUNG” MENYEBABKAN TIMBULNYA STRESS.

DAMPAK KONFLIK YANG MENYEBABKAN TIMBULNYA KEUNTUNGAN-KEUNTUNGAN BG INDIVIDU DAN ATAU ORGANISASIZ ATAU ORGANISASI-ORGANISASI YG TERLIBAT DI DALAMNYA DISEBUT KONFLIK KONSTRUKTIF YAITU :

66

1.1. KONFLIK FUNGSIONALKONFLIK FUNGSIONAL

DIANGGAP AKAN MENDUKUNG TUJUAN - TUJUAN ORGANISASI DAN MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI DIANGGAP AKAN MENDUKUNG TUJUAN - TUJUAN ORGANISASI DAN MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI

2.2. KONFLIK DISFUNGSIONALKONFLIK DISFUNGSIONAL

DIANGGAP AKAN MENGAHAMBAT TUJUAN – TUJUAN ORGANISASI DAN MENURUNKAN KINERJA ORGANISASIDIANGGAP AKAN MENGAHAMBAT TUJUAN – TUJUAN ORGANISASI DAN MENURUNKAN KINERJA ORGANISASI

MELIHAT KONFLIK SEBAGAI KEKUATAN YANG DIPERLUKAN MELIHAT KONFLIK SEBAGAI KEKUATAN YANG DIPERLUKAN DALAM ORGANISASI MEMILIKI FUNGSI :DALAM ORGANISASI MEMILIKI FUNGSI :


Dr. Sugiri 77

MEMBEDAKAN ANTARA EMPAT KERANGKA MEMBEDAKAN ANTARA EMPAT KERANGKA ACUAN DALAM KONFLIKACUAN DALAM KONFLIK

((FOX 1996, 1973FOX 1996, 1973))

DALAM PERSPEKTIF SITUASI, POSISI ALAN FOX MEMBEDAKAN DALAM PERSPEKTIF SITUASI, POSISI ALAN FOX MEMBEDAKAN KERANGKA ACUAN :KERANGKA ACUAN :

1.1. UNITARIST, MEMANDANG ORGANISASI PADA DASARNYA SELARAS UNITARIST, MEMANDANG ORGANISASI PADA DASARNYA SELARAS DAN SETIAP KONFLIK ADALAH BURUK, KONFLIK HARUS DIHAPUSKAN.DAN SETIAP KONFLIK ADALAH BURUK, KONFLIK HARUS DIHAPUSKAN.

2.2. PLURALIST, MEMANDANG ORGANISASI SEBAGAI SEKUMPULAN PLURALIST, MEMANDANG ORGANISASI SEBAGAI SEKUMPULAN KELOMPOK YANG MASING – MASING MEMILIKI KEPENTINGAN SENDIRI. KELOMPOK YANG MASING – MASING MEMILIKI KEPENTINGAN SENDIRI. KONFLIK TIDAK DAPAT DIHINDARI, TAPI DIEVALUASI. KONFLIK TIDAK DAPAT DIHINDARI, TAPI DIEVALUASI.

3.3. INTERATIONIST, MEMANDANG KONFLIK ADALAH POSITIF, SEBAGAI INTERATIONIST, MEMANDANG KONFLIK ADALAH POSITIF, SEBAGAI KEKUATAN YANG DIPERLUKAN UNTUK MEMPEROLEH PELAKSANAAN KEKUATAN YANG DIPERLUKAN UNTUK MEMPEROLEH PELAKSANAAN TUGAS EFEKTIF. KONFLIK BILA PERLU DISTIMULASI.TUGAS EFEKTIF. KONFLIK BILA PERLU DISTIMULASI.

4.4. RADIKAL, MEMANDANG KONFLIK TIDAK DAPAT DIHINDARKAN DARI RADIKAL, MEMANDANG KONFLIK TIDAK DAPAT DIHINDARKAN DARI KAPITALISME ( DARI AKIBAT SISTEM KAPITALISME YANG KAPITALISME ( DARI AKIBAT SISTEM KAPITALISME YANG BERORIENTASI KEKUATAN MODAL DENGAN PRAKTEK EKSPLOITASI BERORIENTASI KEKUATAN MODAL DENGAN PRAKTEK EKSPLOITASI TENAGA KERJA).TENAGA KERJA).


Dr. Sugiri 88


Dr. Sugiri

DAMPAK

ORGANISATORIS

POSITIF

NEGATIF

INTENSITAS KONFLIKRENDAH TINGGI

A B C

99

PROSES PENCIPTAAN KONFLIK ANTAR PIHAK DIMANA TIDAK ADA PROSES PENCIPTAAN KONFLIK ANTAR PIHAK DIMANA TIDAK ADA KONFLIK SEBELUMNYA ATAU MENINGKATKAN KONFLIK DARI LEVEL KONFLIK SEBELUMNYA ATAU MENINGKATKAN KONFLIK DARI LEVEL KONFLIK YANG TERLALU RENDAH.KONFLIK YANG TERLALU RENDAH.

JOHN KOTTER (1996) DIANTARA TEKNIK – TEKNIK PENGHANCURAN JOHN KOTTER (1996) DIANTARA TEKNIK – TEKNIK PENGHANCURAN KEPUASAN (COMPLECENCY - SMASHING) YANG BERSIFAT KEPUASAN (COMPLECENCY - SMASHING) YANG BERSIFAT MERANGSANG TIMBULNYA KONFLIK YANG TUJUANNYA “MENDORONG MERANGSANG TIMBULNYA KONFLIK YANG TUJUANNYA “MENDORONG KELUAR DARI ZONA KENYAMANAN.”KELUAR DARI ZONA KENYAMANAN.”

• MENCIPTAKAN KRISIS DENGAN MEMPERSIAPKAN TERJADINYA MENCIPTAKAN KRISIS DENGAN MEMPERSIAPKAN TERJADINYA KERUGIAN – KERUGIAN FINANSIIL ATAU KESALAHAN.KERUGIAN – KERUGIAN FINANSIIL ATAU KESALAHAN.

• MENGHAPUSKAN – KELEBIHAN FASILITASMENGHAPUSKAN – KELEBIHAN FASILITAS• MENETAPKAN TARGET KELEBIHAN SEDEMIKIAN TINGGIMENETAPKAN TARGET KELEBIHAN SEDEMIKIAN TINGGI• MEMBAGI INFORMASI TENTANG TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN MEMBAGI INFORMASI TENTANG TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN

DAN MEMBIARKAN PELANGGAN UNTUK BERBICARA TENTANG DAN MEMBIARKAN PELANGGAN UNTUK BERBICARA TENTANG KETIDAKPUASANKETIDAKPUASAN

• MEMUAT PEMBAHASAN YANG LEBIH JUJUR TENTANG MASALAH MEMUAT PEMBAHASAN YANG LEBIH JUJUR TENTANG MASALAH PERUSAHAAN DI SURAT KABARPERUSAHAAN DI SURAT KABAR


Dr. Sugiri 1010

A) KONFLIK DI DALAM INDIVIDU SENDIRI

B) KONFLIK ANTAR PRIBADI, ATAU KONFLIK INDIVIDU DENGAN INDIVIDU

C) KONFLIK ANTAR KELOMPOK

D) KONFLIK ANTAR ORGANISATORIS.

PERTANYAAN POKOK YANG KINI DIHADAPI ADALAH : “SIAPAKAH KITA DLM HAL MENGHADAPI MASING-MASING TIPE SITUASI KONFLIK KETIKA KITA SBG SEORANG MANAJER?”


Dr. Sugiri1111

A) KONFLIK PENDEKATAN-PENDEKATAN (APPROACH-APPROACH CONFLICT) MEMILIH ANTARA DUA ALTERNATIF BEHAVIOUR YANG SAMA ATRAKTIF.

B) KONFLIK MENGHINDAR-PEMDEKATAN (APPROACH-AVOIDANCE CONFLICT) DIPAKSA MEMILIH ANTARA DUA PILIHAN YANG TIDAK ATRAKTIF ATAU TIDAK DIINGINKAN.

C) KONFLIK MENGHINDARI-MENGHINDARI (AVOIDANCE- AVOIDANCE CONFLIK) ORANG DIDORONG UNTUK TUJUAN TINGGAL TETAPI SECARA SIMULTAN ORANG DIDESAK UNTUK MENGHINDARI.

D) KONFLIK PENDEKATAN-PENDEKATAN MULTIPEL (MULTIPLE AVOIDANCE - AVOIDANCE - CONFLICT) ORANG MENGALAMI PENDEKATAN MULTIPEL.


Dr. Sugiri1212

KONFLIK ANTAR PRIBADI TERJADI ANTAR SEORANG INDIVIDU ATAU LEBIH, SIFATNYA KADANG-KADANG ADALAH SUBSTANTIF ATAU EMOSIONAL. DISEBABKAN KONFRONTASI DGN SATU ORANG ATAU LEBIH.

SITUASI LAIN MUNCUL DI DLM ORGANISASI, SBG SUATU JARINGAN KERJA KELOMPOK-KELOMPOK YANG SALING KAIT MENGKAIT DISEBUT KONFLIK ANTAR KELOMPOK DAN MERUPAKAN HAL YG LAZIM TERJADI PD ORGANISASI-ORGANISASI. IA DAPAT MENYEBABKAN UPAYA KOORDINASI DAN INTEGRASI MENJADI SULIT DILAKSANAKAN.

KONFLIK DEMIKIAN DIPANDANG DARI SUDUT PERSAINGAN YG MENCIRIKAN PERUSAHAAN-PERUSAHAAN SWASTA. TTP, KONFLIK ANTAR ORGANISATORIS (ANTARA ORGANISASI-ORGANISASI MERUPAKAN PERSOALAN YG LEBIH LUAS. PERHATIKAN MISALNYA, KE TDK SESUAIAN PAHAM ANTARA SERIKAT-SERIKAT DAN ORGANISASI-ORGANISASI YG MEMPERKERJAKAN ANGGOTA-ANGGOTA MEREKA. .


Dr. Sugiri1313

TAHAP-TAHAP BERKEMBANGNYA KONFLIK

GAMBAR 1 : TAHAPAN BERKEMBANGNYA SESUATU KONFLIK

KONFLIK YG MEMANIFESTASI DIRI

PEMECAHAN/PENYELESAIAN KONFLIK ATAU PENEKANAN KONFLIK

HASIL SESUDAH KONFLIK

Dr. Sugiri

KONDISI-KONDISI ANTESEDEN

AMBIGUITAS PERANAN

SUMBER-SUMBER DAYA LANGKAH

TUGAS-TUGA YG INDEPENDEN.

PENGHALANG-PENGHALANG THDP KOMUNIKASI

PERBEDAAN-PERBEDAAN INDIVIDUAL.

KONFLIK-KONFLIK YG BLM TERSELESAIKAN


KONFLIK YG DIBAYANGKAN

KONFLIK YG DIRASAKAN

1414

SBG ORANG-ORANG YG TERLIBAT SCR AKTIF DI DLM SITUASI KONFLIK YG BERKEMBANG, MANAJER HRS MENJADI PARTISIPAN YG TERAMPIL DLM DINAMIKA KONFLIK, ANDAIKATA INGIN HASIL KONTRUKTIF DAN DESTRUKTIF CONFLICT RESOLUTION DPT DILAKUKAN :

MANAJEMEN KONFLIK (CONFLICT MANAGEMENT)

BERSIKAP TDK ACUH BERARTI BHW TDK ADANYA UPAYA LANGSUNG UTK MENGHADAPI SEBUAH KONFLIK YG TLH TERMANIFESTASI, DLM KEADAAN DEMIKIAN KONFLIK DIBIARKAN BERKEMBANG MENJADI SEBUAH KEKUATAN KONTRUKTIF ATAU SEBUAH KEKUATAN DESTRUKTIF.

MENEKAN (SUPPRESSION) MENYEBABKAN MENYUSUTNYA DAMPAK KONFLIK YG NEGATIF, TTP IA TDK MENGATASI, ATAUPUN MENIADAKAN POKOK-POKOK PENYEBAB TIMBULNYA KONFLIK TSB. IA HANYA MERUPAKAN SEBUAH PEMECAHAN SEMU (SURFAS SOLUTION) YG MENYEBABKAN KONDISI-KONDISI ANTISEDEN, YG MERUPAKAN PENYEBAB ORISINAL TERJADINYA KONFLIK TETAP ADA.

MENYELESAIKANNYA (CONFLICT RESOLUTION) HANYA TERJADI BILA ALASAN-ALASAN LATAR BELAKANG TERJADINYA SESUATU KONFLIK, DITIADAKAN DAN TDK DISISAKAN KONDISI-KONDISI YG MENGANDUNG ANTAGONISME ANTAGONISME UTK PENYEBAB TIMBULNYA LAGI KONFLIK DIMASA MENDATANG.


Dr. Sugiri1515

GAYA-GAYA MENGHADAPI SITUASI KONFLIK DPT DITERANGKAN SEHUBUNGAN DGN TEKANAN RELATIF ATAS APA YG DISEBUT “COOPERATIVENESS”, KEINGINAN MEMENUHI KEBUTUHAN DAN MINAT PIHAK LAIN DAN “ASSERTIVENESS” KEINGINAN MEMENUHI KEINGINAN DAN MINAT DIRI SENDIRI, PERHATIKAN GAMBAR BERIKUT

CONFLICT MANAGEMENT STYLE

GAMBAR 2 : LIMA MACAM GAYA MANAJEMEN KONFLIK

AKOMODASI ATAU MERATAKAN

KOLABORASI ATAU PEMECAHAN MASALAH

KOMPROMIS

TINDAKAN MENGHINDAR

PERSAINGAN ATAU KOMANDO OTORITATIF

RENDAH ASSERTIVENES TINGGI

TINGGI

RENDAH


Dr. Sugiri 1616

1) SEWAKTU PERSOALAN TERTENTU KURANG BERARTI, ATAU SEWAKTU PERSOALAN-PERSOALAN YG LEBIH PERARTI, ATAU SEWAKTU PERSOALAN-PERSOALAN YG LEBIH PENTING, MEMERLUKAN PEMECAHAN ATAU PENYELESAIAN.

2) APABILA KITA TDK MELIHAT ADANYA KEMUNGKINAN UTK MEMENUHI KEPENTINGAN-KEPENTINGAN KITA.

3) SEWAKTU KEKACAUAN POTENSIAL MELEBIHI KEUNTUNGAN-KEUNTUNGAN YG DPT DICAPAI APABILA ADA PENYELESAIAN.

4) UTK MEMBIARKAN ORANG-ORANG YG BERKONFLIK MENJADI TENANG KEMBALI, DAN MENCAPAI PERSPEKTIF YG TEPAT.

5) SEWAKTU UPAYA MENGUMPULKAN INFORMASI, LEBIH PENTING DIBANDINGKAN DGN PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEGERA.

6) APABILA PIHAK LAIN DPT MENYELESAIKAN KONFLIK TSB SCR LEBIH EFEKTIF.

7) APABILA PERSOALAN-PERSOALAN YG SEDANG TIMBUL, BERSIFAT SIMTOMATIK, YG BERKAITAN DGN PERSOALAN-PERSOALAN LAIN.


Dr. Sugiri

GAYA

MENGHINDARI

1717

1) APABILA KITA SADAR BHW KITA SALAH UTK MEMUNGKINKAN DIDENGARNYA PENDAPAT LEBIH BAIK, DAN UTK MENUNJUKKAN BHW KITA BERSEDIA MENERIMA PENDAPAT YG LEBIH BAIK.

2) APABILA PERSOALAN-PERSOALAN YG ADA LEBIH PENTING BG PIHAK LAIN, DIBANDINGKAN DGN BG KITA SENDIRI – UTK MEMUASKAN PIHAK LAIN, DAN MEMPERTAHANKAN KERJA SAMA.

3) UTK MEMBANGUN “KEKUATAN-KEKUATAN” SISIAL (SOCIAL CREDIT) APABILA KELAK MUNCUL PERSOALAN-PERSOALAN PD MASA MENDATANG.

4) GUNA MEMINIMASI KERUGIAN, APABILA KITA “KALAH” DLM HAL MENGHADAPI PERSOALAN YG BERKEMBANG.

5) APABILA HARMONI DAN STABILITAS MERUPAKAN HAL-HAL YG MAHA PENTING.

6) UTK MEMUNGKINKAN PIHAK BAWAHAN BELAJAR DR KEKELIRUAN- KEKELIRUAN MEREKA.


Dr. Sugiri

GAYA

Mengakomodasi atau

Meratakan

1818

TABEL 2 : SITUASI-SITUASI DAN PENGGUNAAN GAYA MANAJEMEN KONFLIK


Dr. Sugiri

GAYA PENERAPAN PADA SITUASI

BERSAING ATAU MENGKOMANDO

1. APABILA KEPUTUSAN-KEPUTUSAN DIFINITIF DIPERLUKAN CEPAT BERSIFAT AMAT VITAL-MISAL KEADAAN DARURAT

2. PERSOALAN-PERSOALAN PENTING, DIMANA TINDAKAN-TINDAKAN TDK POPULER PERLU DITERAPKAN MISALNYA MENJALANKAN PERATURAN-PERATURAN YG TDK POPULER, MENJALANKAN TINDAKAN DISIPLIN (ATAU DISIPLINER). APABILA KEPUTUSAN-KEPUTUSAN DIFINITIF DIPERLUKAN CEPAT BERSIFAT AMAT VITAL MISAL KEADAAN DARURAT

3. PERSOALAN BERSIFAT VITALBAGI KEMAJUAN PERUSAHAAN APABILA KITA MENGETHUI BHW TINDAKAN KITA BENAR.

4. THDP ORANG-ORANG YG MENCARI KEUNTUNGAN DARI PERILAKU NON-KOMPETITIF.

1919


Dr. Sugiri


1. APABILA TUJUAN-TUJUAN ADALAH PENTING, TTP HAL TSB KURANG BERIMBANG DGN UPAYA ATAU KACAUNYA CARA-CARA YG LEBIH BERSIFAT ASERTIF.

BERKOMPROMI (KOMPROMISING)

2. APABILA PR PENANTANG (OPONEN) YG MEMILIKI KEKUATAN YG BERIMBANG, MENYETUJUI TUJUAN-TUJUAN YG BERSIFAT MENGUNTUNGKAN KEDUA BELAH PIHAK.

3. UTK MENCAPAI PENYELESAIAN SEMENTARA DLM HAL MENGHADAPI PERSOALAN-PERSOALAN YG PELIK.

4. UTK MENCAPAI PEMECAHAN PEMECAHAN YG SEBAIKNYA KRN DESAKAN WAKTU.

5. SBG SUATU TINDAKAN “BACK UP” APABILA UPAYA KERJASAMA ATAU PERSAINGAN TDK BERHASIL.

2020


Dr. Sugiri


1. MENCARI SEBUAH PEMECAHAN INTEGRATIF, APABILA KEDUA MACAM KEPENTINGAN TERLAMPAU PEKA UTK DIKOMPROMIKAN

2. SEWAKTU SASARAN KITA ADALAH BELAJAR.

3. UTK MEMBAURKAN ATAU MEMADUKAN PANDANGAN PANDANGAN ORNG-ORANG YG MEMILIKI PERFEKTIF YG BERBEDA.

4. UTK MENCAPAI KOMITMEN, DGN JALAN MEMASUKAN KEPENTINGAN-KEPENTINGAN KE DLM SEBUAH KONSESUS.

5. UTK MEREDAKAN PERASAAN-PERASAAN YG TELAH “MERUSAK” SESUATU HUBUNGAN

KERJASAMA (COLLABORASITING) ATAU PEMECAHAN MASALAH

2121

GAYA MANAJEMEN KONFLIK SEPERTI DILUKISKAN PD GAMBAR MENUNJUKKAN HASIL-HASIL YG BERBEDA-BEDA.

A. KONFLIK “KALAH-KALAH” APABILA TAK SEORANGPUN DIANTARA PIHAK YG TERLIBAT MENCAPAI KEINGINANNYA YG SEBENARNYA, DAN ALASAN-ALASAN MENGAPA TERJADINYA KONFLIK TDK MENGALAMI PERUBAHAN.

B. KONFLIK “MENANG-KALAH” SALAH SATU PIHAK MENCAPAI APA YG DIINGINKAN PIHAK LAIN. HAL TSB DISEBABKAN ADANYA PERSAINGAN DIMANA ORANG MENCAPAI KEMENANGAN MELALUI KEKUATAN KETRAMPILAN YG SUPERIOR, KRN UNSUR DOMINASI DAN KOMANDO OTORITATIF. STRATEGI MENANG-KALAH JUGA TDK MEMECAHKAN MASALAH POKOK TERJADINYA KONFLIK.

C. KONFLIK “MENANG-MENANG” JALAN MENGUNTUNGKAN PIHAK-PIHAK YANG TERLIBAT DLM KONFLIK,

DILAKUKAN KONFRONTASI PERSOALAN-PERSOALAN YG ADA, DAN DIGUNAKANNYA CARA PEMECAHAN MASALAH UTK MENGATASI PERBEDAAN-PERBEDAAN PENDAPAT PENDAPAT DAN PANDANGAN, MENIADAKAN ALASAN-ALASAN UTK MELANJUTKAN ATAU MENIMBULKAN KEMBALI KONFLIK YG ADA, KRN TDK ADA HAL YG DIHINDARI. SEMUA PERSOALAN-PERSOALAN YG RELEVAN DIPERBINCANGKAN DAN DIBICARAKAN SCR TERBUKA.


Dr. Sugiri 2222

MANAJER SEBAGAI PENENGAH (MEDIATOR)

PERANAN MANAJER SBG MEDIATOR (PENEGAH) SANGAT PENTING, DPT DILAKSANAKAN, 2 MACAM PENDEKATAN PERANAN TSB :

INTERVENSI SECARA AKTIF, MELAKUKAN ANEKA MACAM TINDAKAN INTERVENSI SECARA AKTIF, UPAYA UTK MENGHIMBAU

PARA PIHAK UTK MENGINGAT TUJUAN-TUJUAN LUHUR ORGS MEREKA, MAKSUDNYA MEREKA LEBIH REDA DLM HAL

BERKONFLIK .

FASILITAS ADALAH MELALUI PERANAN FASILITATOR. PENDEKATAN INI SANGAT BERSIFAT PRIBADI, DIPERLUKAN KETRAMPILAN-KETRAMPILAN KOMUNIKASI. MENDENGAR SCR AKTIF, DISINI EMOSI-EMOSI YG BERSIFAT DISFUNGSIONAL PERLU DITIADAKAN, KOMUNIKASI BEBAS PERLU DITUMBUHKAN, GUNA

MENJANGKAU INTI DR PROBLEM YG ADA.


Dr. Sugiri 2323

1) PILIHLAH SEBUAH SITUASI YG TENANG DAN YG MEMBANTU UTK MENGADAKAN PEMBICARAAN-PEMBICARAAN; BERILAH PERHATIAN SEPENUHNYA PD PERTEMUAN-PERTEMUAN TSB HINDARI INTERUPSI-INTERUPSI.

2) PERKIRAKANLAH DAN PERSIAPAN DIRI SENDIRI UTK MENDENGARKAN PEMBICARAAN-PEMBICARAAN YG TDK MENYENANGKAN YG KRITIK, YG BERSIFAT NEGATIF, KACAU PENUH DITORSI, ATAU ORANG-ORANG YG TDK MENGUCAPKAN SEPATAH KATAPUN DAN ORANG-ORANG YG ENGGAN BERBICARA, DAN DLM HAL INI JANGANLAH TERKEJUT ATAUPUN MERASA TERSINGGUNG.

3) UPAYAKAN AGAR EMOSI-EMOSI, PERASAAN-PERASAAN DAN SENTIMEN YG ADA, MENDINGIN, HENDAKNYA DLM KONDISI DEMIKIAN JGN KITA MEMBANTAH, ATAUPUN BERARGUMENTASI, TTP HAL PENTING ADALAH JGLAH MEMBERIKAN PERSETUJUAN PULA.

4) DENGARLAH, TERUTAMA UNGKAPAN PERASAAN, SIKAP, SENTIMEN-SENTIMEN, NILAI-NILAI, PERSEPSI DAN KEYAKINAN MAUPUN DATA YG BERSIFAT LEBIH OBYEKTIF.

5) KEKANGLAH EMOSI-EMOSI DIRI KITA SENDIRI, BERSIKAPLAH NETRAL; JANGANLAH MELAKUKAN KOREKSI ATAU MEMBANTAH; JGLAH MENYALAHKAN ORANG ATAU MENGKRITIK ORANG; JGNLAH MENGHAKIMI.

6) UPAYAKAN AGAR PD LANGKAH-LANGKAH YG DIKEMUKAKAN, KITA DPT MEMAHAMI, MERASAKAN & MENUNJUKKAN EMPATI DGN PIHAK LAIN.


Dr. Sugiri

PERANAN SEORANG MANAJER ADALAH MEMBANTU KELANCARAN ARUS KOMUNIKASI ANTARA PIHAK-PIHAK ANTARA PIHAK-PIHAK YG TERLIBAT DI DLM KONFLIK. ADAPUN PETUNJUK TERSEBUT :

2424

KALAU KITA PERHATIKAN PEMBAHASAN MASALAH YG ADA PD KONFLIK DAN NEGOSIASI ADA :

A. PENDEFINISIAN KONFLIK.

B. MEMBEDAKAN KONFLIK TSB ANTARA : TRADISIONAL, HUB ANTAR MANUSIA, PERBEDAAN PANDANG DLM KONFLIK.

C. PERBEDAAN KELOMPOK, PERSAUDARAAN DAN PROSES.

D. GARIS BESAR PENYELESAIAN KONFLIK.

E. MEMBERIKAN GAMBARAN LIMA LANGKAH KONFLIK SCR BAIK.

F. MEMBEDAKAN PERUNDINGAN SEMAKIN MENYEBAR ATAU SEMAKIN MENYATU.

G. MEMPERJELAS DGN LIMA LANGKAH DLM PROSES NEGOSIASI.

H. MENGGAMBARKAN PERBEDAAN NBUDAYA DLM NEGOSIASI.


Dr. Sugiri 2525

TAHAP-TAHAP DALAM PROSES KONFLIK

DLM PROSES KONFLIK TSB 5 (LIMA) TAHAP, SBB :

DLM PEMBAHASAN-PEMBAHASAN KONFLIK DAN NEGOSIASI, TDK DI BAHAS SEMUANYA AKAN TTP PD MASALAH-MASALAH YG PENTING SAJA, ANTARA LAIN :

PROSES KONFLIK :

TAHAP I TAHAP II TAHAP III TAHAP IV TAHAP V

OPOSISI ATAU KETIDAK

COCOKANI

KOGNISI DAN PERSONALISASII

MAKSUD PERILAKU HASIL

KONDISI ANTESEDEN

KOMUNIKASI

STRUKTUR

VARIABEL PRIBADI

KONFLIK YG

DIPERSEPSIKAN

KONFLIK YG

DIRASAKAN

MAKSUD PENANGANAN KONFLIK :

BERSAING.

KERJASAMA.

BERKOMPROMI

MENGHINDARI

MENGAKOMODASI

KONFLIK

TERBUKA

PERILAKU PIHAK

REAKSI ORG LAIN

KINERJA KELOMPOK

MENINGKAT

KINERJA KELOMPOK MENURUN


Dr. Sugiri 2626

UTK MENYEDERHANAKAN PROSES NEGOSIASI DIBUATKAN DGN 5 (LIMA) TAHAPAN SBB :

PROSES PERUNDINGAN

PERSIAPAN DAN PERENCANAAN

DEFINISI ATURAN DASAR

PENJELASAN DAN PEMBENARAN

TAWAR MENAWAR DAN PEMECAHAN MASALAH

PENUTUPAN DAN PELAKSANAAN


Dr. Sugiri 2727

BENTUK KONFLIK YG PALING SIMPLE YAITU FRUSTASI, TERJADI APABILA KEMAUAN SESEORANG UTK MENCAPAI SESUATU TUJUAN DIHALANGI OLEH ADANYA PENGHALANG ATAU KENDALA TERTENTU. CONTOH : INGIN SEKALI MENUNJUKKAN PRESTASI YG LUAR BIASA HEBATNYA, TTP (KRN KEMAMPUANNYA KURANG) EVALUASI-EVALUASI TTG PRESTASINYA TETAP BERADA DLM RENTANG “RATA-RATA”.

ANDAIKATA UPAYA DEMIKIAN TDK MEMBERIKAN HASIL YG DIHARAPKAN, MK TIMBULAH GEJALA FRUSTASI AKIBATNYA ORANG YG BERSANGKUTAN MENGIKUTI POLA PERILAKU YG KURANG PRODUKTIF AL :


Dr. Sugiri

1) PENGHALANG TSB MUNGKIN “DISERANG” SCR FISIKAL ATAU SCR SIMBOLIKAL. FRUSTASI DITRANFORMASI MENJADI AGRESI DAN INPULS-IMPULS TSB DISALURKAN TERHADAP SISTEM PENILAIAN ATAU TERHADAP SUPERVISOR YG MENILAI.

2) BILA PENGHALANG AKTUAL SECARA FISIKAL, PSIKOLOGIKAL ATAU SOSIAL SULIT DISERANG MK AGRESI DPT DIGANTI HINGGA PIHAK LUAR YG TDK BERDOSA TTP “LEMAH “ MENJADI SASARAN (DISPLACED AGRESSION).

CONTOH : ORANG KADANG-KADANG SENANG MENYALURKAN PERASAAN FRUSTASI DGN JALAN MEYEPAK KUCING ATAU ANJING ATAU MEMAKI-MAKI ISTRI ATAU ANAKNYA TTP PERILAKU DEMIKIAN SAMA SEKALI TIADA HASILNYA.

2929


Dr. Sugiri

3) DLM KONDISI-KONDISI ADANYA FRUSTASI, PERILAKU MUNGKIN BERALIH SAMPAI CARA-CARA YG DIGUNAKAN BERSIFAT KURANG ADAPTIF DAN MENUNJUKKAN TERJADINYA DETERIORASI PD BIDANG-BIDANG YG TDK ADA KAITANNYA DGN KEJADIAN YG MENIMBULKAN FRUSTASI TSB. MUNGKIN MELAKUKAN SABOTASE ATAU MENURUNKAN KWALITAS HASIL KARYANYA SBG TINDAKAN PEMBALASANNYA.

4) FRUSTASI, APABILA DISERTAI DGN HUKUMAN, DPT MENYEBABKAN TIMBULNYA PERILAKU YG SANGAT KAKU DAN TDK ADAPTIF SAMA SEKALI, DAN AKAN BERLANGSUNG TERUS, SEKALIPUN KENDALA TELAH DITIADAKAN.

5) KADANG-KADANG FRUSTASI YG BERKELANJUTAN DAN BERKEPANJANGAN DPT MENYEBABKAN PIHAK YG BERSANGKUTAN “MELARIKAN DIRI” DR TUJUAN DAN BUKAN BERTEMPUR DEMI TUJUAN. SIKAP APATIS DAN SIKAP BERMUSUHAN DPT TIMBUL DLM KONDISI FRUSTASI YG BERKELANJUTAN DAN BERKEPANJANGAN .

2929

MENGENDALIKAN KONFLIK DALAM ORGANISASI

PERWUJUDAN KONFLIK

KONFLIK DI DLM ORGS ADALAH SUATU KEADAAN DIMANA DUA ORG ANGGOTA ORGS ATAU LEBIH TDK DPT BERSETUJU/BERSEPAHAM (MENYETUJUI/MEMAHAMI MENGENAI SUATU HAL. PD KEHIDUPAN KONFLIK DPT TERJADI KRN ADANYA PERBEDAAN-PERBEDAAN TSB DIATAS, DR YG TDK TERLIHAT SAMA SEKALI (TDK MUNCUL DIPERMUKAAN) SAMPAI BERBENTUK KONFLIK BERUPA (MANIFEST) ADU MULUT, BERADU FISIK, MAUPUNADU SENJATA. .

DARI SEGI PR PELAKUNYA, PERWUJUDAN KONFLIK ADALAH SBB :

A. INTRA PERSONAL CONFLICT ADALAH KONFLIK YH TERJADI DI DLM DIRI SATU ORG.

B. INTER PERSONAL CONFLICT ADALAH KONFLIK ANTARA SESEORANG MELAWAN ORG LAIN.

C. INTRA GROUPS CONFLICT ADALAH INTER PERSONAL CONFLICT YG TERJADI DI ANTARA ANGGOTA-ANGGOTA SUATU KELOMPOK MELAWAN ANGGOTA-ANGGOTA KELOMPOK YG LAIN.D. INTER GROUP CONFLICT IALAH YG TERJADI ANTARA KELOMPOK YG SATU DGN KELOMPOK YG LAIN.


Dr. Sugiri 3030

PANDANGAN MENGENAI KONFLIK

A. TRADITIONAL VIEW OF CONFLICT BERPENDAPAT BHW KONFLIK SELALU BERAKIBAT BURUK DAN MEMBERIKAN MUDLOROT UTK ORGS, SEHINGGA MANAJEMEN HARUS BERUSAHA AGAR DLM ORGS JANGAN SAMPAI TIMBUL ATAU TERJADI KONFLIK.

KINERJA ORGANISASI

A B C ARAS KONFLIK

KURVA HUBUNGAN ANTARA ARAS (KONFLIK DGN KINERJA


Dr. Sugiri 3131

KETERANGAN GAMBAR :

■ PADA POSISI A, ARAS KONFLIK TERLAMPAU RENDAH, MENGAKIBATKAN KINERJA RENDAH. UNTUK MENGHINDARI KONFLIK, MASING-MASING TDK TERSEDIA MENGEMUKAKAN PENDAPAT MESKIPUN BENAR, TENDENSI MENJADI ABS.

■ PADA POSISI B, ARAS KONFLIK YG OPTIMAL MENGHASILKAN KINERJA OPTIMAL. PD KEADAAN INI MASING-MASING ORG BERANI MENGEMUKAKAN PENDAPAT BHW YG BENAR ADALAH BENAR, YG SALAH ADALAH SALAH, MESKIPUN MUNGKIN BERTENTANGAN DGN PENDAPAT ORG LAIN ATAU BAHKAN DGN PENDAPAT PIMPINAN. YG TERPENTING DISINI ADALAH MENGAMBIL HIKMAH DR BEDA PENDAPAT TSB UTK MENCAPAI YG TERBAIK UTK KEPENTINGAN BERSAMA DAN ORGS DLM MENENTUKAN ARAS OPTIMAL ADALAH MISALNYA TITIK MAKSIMALNYA ADALAH BEDA PENDAPAT DGN MASING-MASING ALASANNYA. MELEBIHI BATAS TSB APALAGI SAMPAI ADU FISIK TDK DIPERKENANKAN.

■ PD POSISI C, ARAS KONFLIK TERLALU TINGGI SEHINGGA KESIBUKAN ORGS ADALAH USAHA UTK MENGATASI KONFLIK DEMI KONFLIK, SAMPAI USAHA UTK BEKERJA MENUJU PENCAPAIAN TUJUAN ORGS MENJADI TERBENGKALAI.


Dr. Sugiri3232

B. CURRENT VIEW OF CONFLICT

1) BEHAVIORAL VIEW OF CONFLICT, BERPENDAPAT BHW KONFLIK MERUPAKAN SUATU KENYATAAN HIDUP MASY.

2) INTRACTIONIST VIEW OF CONFLICT, BERPENDAPAT BHW DI DLM ORGS AGAR DPT MENCAPAI KINERJA YG TINGGI DAN

INOVATIF, KEHIDUPAN ORGS DITIMBULKAN ATAU DICETUSKAN ADANYA KONFLIK. KONFLIK DI DORONG DAN

DITIMBULKAN UTK MENCAPAI ARAS YG OPTIMAL.

DILINGKUNGAN MANAJEMEN, PR MANAJER YG BERPANDANGAN INTERACTIONIST MENGENAI KONFLIK JIKA MEMIMPIN RAPAT, MERASA TDK SENANG APABILA PR PESERTA LANGSUNG SAJA MENYETUJUI SESUATU PENDAPAT YG BIASANYA MENENTANG ARUS. MAKSUD DR KIAT YG DEMIKIAN ADALAH UTK DPT MEMPEROLEH DAN MEMPERLUAS WAWASAN MENGENAI SESUATU HAL AGAR RAPAT DPT MEMPEROLEH HASIL OPTIMAL.


Dr. Sugiri 3333

PENYEBAB TERJADI/TIMBULNYA KONFLIK, YAITU :

● TUJUAN YG BERBEDA YG SULIT DISETUJUI OLEH

PIHAK YG BERKONFLIK

● HUBUNGAN STRUKTURAL

● DISTORSI KOMUNIKASI.

● PERUBAHAN-PERUBAHAN : LINGKUNGAN, PERILAKU,

PERLAKUAN.

● PERBEDAAN-PERBEDAAN PRIBADI.


Dr. Sugiri 3434

BEBERAPA CR KONFRONTASI SBB :

1) MUTUAL PERSONEL EXCHANGE MENGADAKAN PEMINDAHAN PEGAWAI DARI SATU BAGIAN KE BAGIAN LAIN, SEHINGGA AKHIRNYA SEMUA DPT MENGHAYATI DAN MEMAHAMI KESULITAN-KESULITAN DI BAGIAN YG LAIN JIKA TDK MEMPEROLEH BANTUAN KERJA SAMA BAGIAN-BAGIAN LAINNYA.

2) SUPERRORDINATE GOAL IALAH USAHA AGAR PIHAK-PIHAK YG BERKONFLIK MENGINSYAFI BHW MEREKA SAMA-SAMA MEMPUNYAI TUJUAN LUHUR DAN TUJUAN TSB TDK AKAN TERCAPAI JIKA MEREKA TETAP MELAKUKAN KONFLIK.

3) PROBLEM SOLVING, IALAH MENGATASI KONFLIK SAMPAI SELESAI DGN TUNTAS.


Dr. Sugiri

A. CONFRONTATION.

BHW SETIAP MENGHADAPI SESUATU KONFLIK ATAU PERMASALAHAN, KITA ATASI SAMPAI SELESAI DGN TUNTAS, JANGAN / TDK PERLU MENGHINDARI.

3535

B. AVOIDANCE :

TEKNIK MENGATASI KONFLIK DGN MENGANGGAP BHW KONFLIK TDK ADA DAN BERANGGAPAN BHW KONFLIK ITU AKAN SELESAI DGN SENDIRINYA DGN PERJALANAN WAKTU (NON ATTENTION).

BEBERAPA CR DR AVOIDANCE :

1) PHYSICAL SEPARATION : PIHAK-PIHAK YG BERKONFLIK DIPISAHKAN MISALNYA YG SEORANG DIPINDAHKAN KE UNIT KERJA YG LAIN.

2) LIMITED INTERACTION : PIHAK-PIHAK DIBATASI HUBUNGAN DIANTARA MEREKA. MISALNYA HUBUNGAN LANGSUNG TDK DIPERKENANKAN, TTP HRS MELALUI

SESEORANG TERTENTU YG NETRAL.


Dr. Sugiri

C. DEFUSION:

ADALAH MENEPISKAN DAMPAK NEGATIF SESUATU KONFLIK DGN CR :

1) SMOOTHING IALAH SEMUA PIHAK DIHIMBAU UTK TDK USAH BERKONFLIK ATAU

2) COMPROMISING IALAH KEDUA BELAH PIHAK DIHIMBAU UTK KOMPROMI.

PD UMUMNYA CR INI TDK MEMUASKAN KEDUA BELAH PIHAK DAN MENYELESAIKAN KONFLIK HANYA SESAAT SAJA, SEHINGGA DPT MENJADI BARU WAKTU DIKEMUDIAN HARI.D. FORCING :

CR MENGATASI KONFLIK DGN SUATU PAKSAAN DAN KEKUATAN PIHAK YG HRS MENGATASI KONFLIK TANPA MEMPERHATIKAN PENDAPAT DAN KEPENTINGAN PIHAK-PIHAK YG BERKONFLIK.

HARUS DIPAHAMI BHW KONFLIK MENGANDUNG MUATAN EMOSI. MENGENAI SUBSTANSI KONFLIK ITU SENDIRI, MISALNYA HAKEKAT SUATU PEKERJAAN RELATIF DPT DIATASI DGN MUDAH.

3636

1) AVOIDANCE EFEKTIF APABILA :

A) PERMASALAHANNYA SEDERHANA

B) KESEMPATAN SANGAT KECIL UTK KITA, KRN KITA TDK MEMILIKI WEWNANG UTK MENGATASINYA.

C) MENGATASI KONFLIK TSB JELAS BESAR RESIKO DAN BAHAYANYA (SEPERTI SBG ORG AWAM DI JALANAN UMUM MELIHAT PERKELAHIAN KELOMPOK REMAJA).

D) MEMERLUKAN WAKTU UTK MENENANGKAN SUASANA TERLEBIH DAHULU.

E) ORG LAIN MEMPUNYAI WEWENANG LEBIH BESAR UTK MENGATASI KONFLIK TSB.

F) PERMASALAHAN AKAN SELESAI DGN SENDIRINYA DGN BERJALANNYA WAKTU..


Dr. Sugiri

MANAJEMEN BERKAITAN DGN SITUASI UTKMENGATASI KONFLIK, ADALAH SBB :

2) ACCOMODATION (ACCOMODATING)EFEKTIF APABILA :

A) MENJAGA KESELARASAN DAN KESEIMBANGAN PENTING DAN DIPERLUKAN.

B) PERTENTANAGN ANTAR PRIBADI MENJADI SUMBER UTAMA.

C) SUBSTANSI PERMASALAHAN TDK DPT KITA ATASI SENDIRI

D) KITA HARUS LEBIH MEMPERHATIKAN PIHAK LAIN.

3737

3) COMPROMISE / BARGAINING EFFEKTIF APABILA :

A) KEDUA PIHAK MEMPUNYAI POSISI YG SAMA KUATNYA.

B) DIPERLUKAN ADANYA KEPUTUSAN SEMENTARA SEBELUM SELURUH PERMASALAHAN DPT DIATASI SCR TUNTAS.

D) PIHAK LAWAN MEMPUNYAI TUJUAN PENYELESAIAN YG BERBEDA.

E) MENEKANKAN KEHENDAK YG TDK MUNGKIN KITA LAKUKAN.


Dr. Sugiri

4) COMPETION/AUTHORATIVE COMMAND/FORCING, EFEKTIF APABILA :

A) DIPERLUKAN ADANYA KEPUTUSAN YG CEPAT.

B) KETENTUAN-KETENTUAN SUDAH DIATUR DAN HARUS DITETAPKAN.

C) KITA YAKIN BHW KITA BENAR.

D) KITA HARUS MELINDUNGI DIRI KITA SENDIRI.

5) COLLABORATION/PROBLEM SOLVING, EFEKTIF APABILA :

A) KEPENTINGAN SEMUA PIHAK HARUS DIPERHATIKAN (TERUTAMA DGN PERHITUNGAN DAMPAK JANGKA PANJANG).

B) KOMITMEN UTK MENGATASI PERMASALAHAN SANGAT MENONJOL DAN PENTING.

C) DIPERLUKAN ADANYA SOLUSI YG PERMANEN DAN UTK JANGKA PANJANG.

3838

UTK DPT MELAKUKAN PROBLEM SOVING YG BAIK SEMUAPIHAK HARUS MEMENUHI PERSYARATAN SBB :

A) BERUSAHA MENCAPAI SATU TUJUAN PENYELESAIAN YG SAMA.

B) BERKEHENDAK UTK MENGATASI PERMASALAHANNYA.

C) MEMILIH UTK BEKERJASAMA DR PD KONFLIK.

D) MENYETUJUI BHW PERSELISIHAN ADALAH MENGENAI SUBTANSI PERMASALAHANNYA BUKAN MENGENAI ORANGNYA.

E) SEMUA PIHAK HARUS JUJUR.

F) BERSEDIA UTK BEREMPATI.


Dr. Sugiri 3939


Dr. Sugiri

SBG PENUTUP DR PEMBAHASAN DIATAS, DISAMPAIKAN BEBERAPA HAL SBG BERIKUT : PD MASA LALU KONFLIK SERING DIARTIKAN SBG SESUATU YG MERUGIKAN PADAHAL KONFLIK MEMILIKI DUA KEMUNGKINAN YAITU KONFLIK FUNGSIONAL ATAU KONTRUKTIF DAN KONFLIK DISFUNGSIONAL ATAU DESTRUKTIF. ADA BERBAGAI TYPE KONFLIK YAITU KONFLIK DI DLM INDIVIDU SENDIRI, ANTAR PRIBADI, ANTAR KELOMPOK DAN ANTAR ORGS. ADA LIMA TAHAP DLM PROSES KONFLIK, PENANGANAN KONFLIK MENGGUNAKAN DIMENSI KOOPERATIFAN DAN KETEGASAN YG DPT DIJABARKAN DLM LIMA HAL YG BERSAING, BERKOLABORASI, MENGHINDARI, MENGAKOMODASI, DAN BERKOMPROMI. HASIL-HASIL DLM KONFLIK ADALAH KALAH-KALAH, MENANG-KALAH, DAN MENANG-MENANG. NEGOSIASI DGN STRATEGI DISTRIBUTIVE BARGAINING. KONFLIK MEMILIKI KEDEKATAN DGN FRUSTASI.


4040

ALVEN TOFLLER, FUTURE SHOCK, NEW YORK : BANTAM, 1970.

BAGIAN INI DIDASARKAN ANIL VERNA, “UNION STATUS AS A CONTEXT VARIABLE:THE IMPACT OF UNION ON ORGANIZATIONAL STRUCTURE”, MAKALAH YANG DISAMPAIKAN PADA WESTERN ACADEMY OF MANAGEMENT CONFENCE, HOLLYWOOD, CALLIF, APRIL 1987.

GREGORY G. DEES DAN DONALD W. BEARD, “BEARD, “DIMENSION OF ORGANIZATIONAL TASK ENVIRONMENT”, ADMINISTRATIV SCIENCE QUARTERLY, MARET 1984, HLM.52.

HODGE, “ORGANIZATIONAL THEORY A STRATEGIC APPROACH”, CHAPTER 13:356-365.

HOWARD E. ALDRICH, ORGANIZATION AND ENVIRONMENTS (ENGLEWEEOD CLIFFS, N.J.: PRENTICE HALL, 1979, HLM. 266.

IBID

JEFFREY PFEFFER, ORGANIZATIONAL DESIGN (ARLINGTON HEIGHS, III.:AMH PUBBLISHING, 1978, HLM. 133.


Dr. Sugiri

JEFFREY PFEFFER, “BEYOND MANAGEMENT AND THE WORKER :THE INSTITUTIONAL FUNCTION OF MANAGEMENT”, ACADEMY OF MANEGEMENT RIVIEW, APRIL 1976, HLM. 36-46; DAN JEFFREY PFEFFER DAN GERALD R., SALANCIK, THE EXTERNAL CONTROL OF ORGANIZATIONS: THE RESOURCE DEPENDENCE PERSPECTIVE (NEW YORK: HARPER & ROW, 1978

FRED E. EMMEY DAN ERIC L. TRIST, “ THE CAUSAL TEXTURE OF ORGANIZATIONAL ENVIRONMENTS, “HUMAN RELATIONS, FEBRUARI 1965, HLM. 21-32.

4141

KARL E., WEICK, THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZING (READING, MASS: ADDISON-WESLEY, 19969.

LIHAT WILLIAM J., HAMPTON, “THE NEW SUPER-DEALERS”, BUSSINESS WEEK, 2 JUNI 1986, HLM 60-66; DAN CHARLES PERROW, COMPLEX ORGANIZATION, ED.3. (NEW YORK:RENDOM HOUSE, 1986)HLM 252-253.

LIHAT HENRY MINTZBERG, THE STRUCTURING OF ORGANIZATION (ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.,; PRENTICE HALL, 1979), HLM. 270-272.

LIHAT MISALNYA, HENRY L. TOSI, RAMON J. ALDAG DAN RONALD G., STOREY, “ON THE MEASUREMENT OF THE ENVIRONMENTAL SUBSCALE” ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, MARET 1973, HLM 27-36; DAN H. KIRK DOWNEY DAN JOHN W., SLACUM, JR., “UNCERTAINTY:MEASURES, RESEACH, AND SOURCES OF VARIATION, “ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, SEPTEMBER 1975, HLM 562-578.

MARGARET K., CHALDLER DAN LEONARD R. SAYLES MANAGING LARGE SYSTEM (NEW YORK:HARPER & ROW, 1971), HLM.180.

PAUL LAWRENCE DAN JAY W. LORSCH, ORGANIZATION AND ENVIRONMENT :MANAGING DIFFERENTIATION AND INTEGRATION (BOSTON:DIVISION OF RESEARCH, HARVAD BUSINESS SCHOOL), 1967.

RAMON J., ALDAG DN RONALD G. STOEY “ENVIRONMENT UNCERTANT:COMMENTS ON OBYECTIVE AND PERCEPTUAL INDICES., DALAM ARTHUR G.., BEDELAN A.A., ARMENAKIS, W.H., HOLLEY OF THE ACADEMY OF MANAGEMENT (AUBURN, ALABANA:ACADEMY OF MANAGEMENT, 1975, HLM.203-5.


Dr. Sugiri 4242


Dr. Sugiri

ROBBINS, “PERILAKU ORGANISASI”, JILID 2,PT. PRENHALLINDO, JAKARTA,

ROBBINS, “ORGANIZATION THEORY: STRUCTURE, DESIGN, AND APPLICATIONS” THIRD EDITION, NEW JERSEY:PRESTICE-HALL INTERNATIONAL, INC., 1990.

ROBBINS, “ORGANIZATIONAL BEHAVIOR : CONCEPTS, CONTROVERSIES, AND APPLICATION” FIFTH EDITION, NEW JERSEY:PRESTICE HALL INTERNATIONAL, INC. 1991.

ROBBINS, “ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: ORGANIZATIONAL CHANGE AND STRESS MANAGEMENT”.

TIM CARRINGTON DAN EDWARD T., POUND, “PUSHING DEFERENCE FIRMS TO COMPETE, PENTAGON HARM BUYING SYSTEM,” WALL STREET JOURNAL, 22 JUNI 1988, JLM. 1.

TOM BURN DAN GM., STALKER, THE MANAGEMENT OF INFORMATION (LONDON:TAVISTOCK, 1961.).

WILLIAM R., DILL., “ENVIRONMENT AS AN INFLUENCE ON MANAGERIAL AUTONOMY”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, MARET 1958, HLM. 409-43.

4343

materi kul perilaku orgs di ptik 8-02-06 (terbaru)

Documents