manajemen strategis pengumpulan zakat,...

1

MANAJEMEN STRATEGIS PENGUMPULAN ZAKAT, INFAK, DAN

SHODAQOH PADA ERA OTONOMI DAERAH

(Studi pada Lembaga Amil Zakat & Infaq Masjid Agung Semarang)

Nikmatuniayah

Politeknik Negeri Semarang, Jln. Prof. Soedharto SH Tembalang Semarang

Email: [email protected]

PENDAHULUAN

Zakat merupakan kegiatan muamalah yang membawa kearifan bagi umat Islam. Bagi

umat Islam yang berekonomi kuat, zakat dapat menjadi pembersih harta mereka. Sedang

bagi orang miskin zakat dapat menjadi peningkat kesejahteraan umat. Sudah seyogyanya

Zakat, Infak, dan Shodaqoh (ZIS) diberdayakan dengan baik. Pemberdayaan lembaga amil

zakat infak dan shodaqoh (LAZIS) dilakukan dengan cara mengoptimalkan pengumpulan

dan distribusi zakat. Jaringan penerimaan ZIS yang luas menjadi tujuan pengelolaan

lembaga zakat. Pada era otonomi daerah, keberadaan LAZIS menjadi sangat penting dalam

menggerakan ekonomi menengah ke bawah di daerah-daerah. Distribusi ZIS yang memadai

di setiap daerah, menjadikan daerah lebih mandiri dan tidak tergantung daerah lain

(otonom).

Berdasarkan penelitian (Ghazali 1991) dikatakan, bahwa terdapat beberapa masalah

sehubungan dengan manajemen zakat. Masalah tersebut adalah: (1) lemahnya ketrampilan

atau keahlian sumber daya manusia, (2) peraturan hukum dan administrasi di Malaysia, (3)

tidak adanya koordinasi di antara negara-negara bagian dalam penetapan ketetapan peraturan

zakat itu sendiri, (4) pembayaran zakat tidak dilakukan melalui lembaga zakat secara formal

telah ditetapkan, tetapi melalui jalur jalur lain yang informal. Apa yang ditemukan oleh

Ghazali ternyata juga ditemukan pada LAZIS di Indonesia, yang sebetulnya juga sedang

mencari bentuk pengelolaan zakat (Abdullah 1991; Adnan 2001) yang efektif, efisien dan

dapat dipercaya masyarakat.

Dalam kasus di Indonesia Mintarti (2011:1) menyebutkan, bahwa kualitas

sumberdaya manusia pengelola zakat masih rendah karena kebanyakan tidak menjadikan

pekerjaan amil sebagai profesi atau pilihan karier, tapi sebagai pekerjaan sampingan atau

pekerjaan paruh waktu sehingga berdampak pada rendahnya penghimpunan dana zakat oleh

mailto:[email protected]

2

organisasi pengelola zakat. Seperti juga yang dinyatakan oleh Hafiduddin (2011a), bahwa

rendahnya pemahaman kewajiban zakat menjadi penyebab rendahnya dana zakat yang

dihimpun. Masyarakat muslim Indonesia masih lebih menyukai menyerahkan zakatnya

langsung ke pemakai, bukan melalui lembaga amil zakat yang legal.

Badan Pengelola Masjid Agung Semarang memiliki Lembaga Amil Zakat & Infaq

Masjid Agung Semarang (LAZiMAS) dan unit-unit usaha lain seperti: ambulan, klinik,

SPBU, pertokoan dan cuci mocil. Masjid Agung Semarang yang merupakan masjid tertua

dan terbesar di Kota Semarang, memiliki banyak aset/tanah peninggalan dari Sunan

Pandanaran. Semua kegiatan ekonomi seperti: ambulan, klinik, dan Koperasi Syariah

Masjid Agung Semarang (KOSAMAS) dilandasi syariah, tidak semata-mata bermotif profit.

KOSAMAS bergerak dalam bidang pinjaman modal tanpa bunga, penjualan barang

berjangka, dan tabungan qurban. Peminjaman modal sifatnya lebih ke sosial, dikembalikan

tanpa bunga atau pun bagi hasil. Bisnis milik Masjid Agung Semarang yang profesional

berupa SPBU dan pertokoan di jalan Citarum. Sedangkan untuk usaha bisnis dikelola secara

profesional dengan digaji sesuai dengan standar kerja perusahaan. Dengan begitunya

banyaknya unit-unit usaha badan pengelola Masjid Agung Semarang, tentunya

membutuhkan tata kelola perusahaan yang terintegrasi dengan baik.

Berdasarkan penelitian Nikmatuniayah dkk (2012), dinyatakan bahwa LAZiMAS

masih terdapat kelemahan dalam kepatuhan terhadap pengendalian intern, antara lain

ditunjukkan dalam hal melemahnya pemisahan tugas, pemegang otorisasi, rotasi jabatan,

dokumen tidak bernomor urut tercetak, dan pengawasan internal. Terlebih ditunjukkan,

bahwa baru 33% yang mematuhi pemakaian divisi akuntansi terpisah. Fakta ini memperkuat

temuan Ghazali (1991) dan Triyuwono, Iwan (2000), yang menyatakan bahwa sumber daya

manusia pengelola LAZIS yang lemah.

Berdasarkan fenomena tersebut, maka rumusan permasalahan yang akan

diteliti adalah:”Strategi apa yang harus ditempuh oleh LAZiMAS Kota Semarang,

sehingga pengumpulan Zakat, Infak dan Shodaqoh (ZIS) pada era otonomi daerah

semakin meningkat”. Dengan mengkaji dan menganalisis SWOT melalui berbagai

pertanyaan sebagai berikut: (1) Faktor – faktor Strengh (Kekuatan) apa yang membuatnya

(LAZiMAS) sebagai isu strategis? (2) Faktor – faktor Weaknesses (Kelemahan) apa yang

membuatnya (LAZiMAS) sebagai isu strategis? (3) Faktor – faktor Opportunities (Peluang)

apa yang membuatnya (LAZiMAS) sebagai isu strategis? (4) Faktor – faktor Threats

(Ancaman ) apa yang membuatnya (LAZiMAS) sebagai isu strategis?

3

METODE

Metode penelitian yang dilakukan dalam rangka penelitian ini mengacu pada metode:

(1) studi data sekunder, (2) wawancara mendalam (depth interview), dan (3) observasi

langsung pada organisasi yang menjadi objek penelitian. Studi data sekunder dilakukan

dengan cara penelusuran data-data atau dokumen tertulis, berupa bahan-bahan laporan, arsip,

dan berbagai referensi serta data statistik dari instansi/organisasi terkait yang berhubungan

denagn pengelolaan zakat, infaq, dan shadaqoh. Disamping tersebut dipakai juga sumber-

sumber yang lain, seperti majalah, tabloit, bulletin, brosur, internet.

Wawancara mendalam dimaksudkan untuk mendapatkan data primer dengan

menggunakan panduan wawancara (interview guide) secara terarah dan fleksibel yang

berkaitan dengan masalah yang akan diteliti. Adapun informan yang dijadikan objek dalam

wawancara dimaksud, yaitu tokoh kunci seperti ketua LAZIS, Bendahara, sekretaris, bidang

pengumpulan, bidang pendayagunaan LAZIS, dan skretariat LAZIS. Hasil wawancara

tersebut diharapkan dapat memberikan dukungan data yang lengkap dan akurat. Langkah

berikutnya ialah melakukan pengamatan langsung terhadap objek yang akan diteliti.

Penelitian ini adalah penelitian yang menggunakan pendekatan multiple case study

yang subjeknya adalah LAZiMAS Kota Semarang dengan analisa kualitatif-deskriptif,

dengan pendekatan manajemen strategis melalui analisis SWOT. Pendekatan analisis

SWOT didasarkan pada logika untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang dan bersamaan

dengan itu pula dapat mengurangi berbagai kelemahan dan ancaman. Berdasarkan hasil

analisis lingkungan strategis, maka diperoleh gambaran tentang aspek-aspek pada lingkungan

eksternal yang dapat memberikan peluang-peluang dan juga yang dapat menjadi ancaman

bagi pengelolaan LAZiMAS, terutama yang berkaitan dengan pengumpulan ZIS pada masa

yang akan datang. Begitu juga dengan aspek pada lingkungan internal yang merupakan

kelemahan-kelemahan bagi Badan ZIS dalam upaya pengumpulan ZIS di daerah kota

Semarang.

Berdasarkan hasil analisis SWOT yang meliputi lingkungan eksternal dan internal

lembaga amil zakat, angka kemudian dilakukan identifikasi terhadap berbagai isu strategis

yang muncul. Berkaitan dengan itu ada tiga pendekatan bagi identifikasi isu strategis (Barry,

1986 dalam Bryson, 1999:171) kemungkinannya adalah: Pendekatan langsung (the direct

approach), Pendekatan tujuan (the goals approach), dan Pendekatan visi keberhasilan (the

vision of success approach). Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat organisasi

atau komunitas. Dalam melakukan identifikasi terhadap isu-isu yang muncul, maka

penelitian ini dilakukan dengan pendekatan langsung. Dengan kembali mengkaji kembali

4

mandat, misi, dan analisis SWOT melalui berbagai pertanyaan (Brynson, 1999) sebagai

berikut: Apa isunya? Faktor-faktor apa (mandat, misi dan SWOT) yang membuatnya sebagai

isu strategis? Apa konsekuensi kegagalan menangani isu tersebut? Selanjutnya untuk

mengukur besarnya tingkat strategis yang muncul atau yang dihadapi, dapat dilakukan

Litmust Test.

Tabel 1. ANALISIS SWOT

Faktor-faktor Bahasan Pengukuran

1. Peluang a. Dukungan pemerintah pusat

b. Saving masyarakat

c. Jumlah penduduk

d. Kesadaran beragama

e. Perkembangan teknologi

Diukur dengan analisis deskriptif

2. Ancaman a. Rendahnya kepercayaan

ekonomi

b. Krisis Ekonomi

c. Pemahaman masyarakat kurang


3. Kekuatan a. Kualitas, kuantitas, dan moral

SDM

b. Perintah kewajiban membayar

zakat

c. Kejelasan misi

d. Mekanisme dan proses kerja

yang cukup


4. Kelemahan a. SDM / Pengelola belum

profesional

b. Data Muzaki/mustahik belum

akurat

c. Transparansi dan akuntabilitas

yang kurang

d. Visi belum jelas

e. Kurangnya promosi, publikasi,

dan sosialisasi

f. Fasilitas, sarana dan prasarana

kurang


HASIL DAN PEMBAHASAN

Lembaga Amil Zakat Infak Masjid Agung Semarang (LAZiMAS) merupakan

lembaga amil zakat di bawah Badan Pengelola Masjid Agung Semarang. LAZiMAS

menerima pembayaran zakat dan infak dari masyarakat. Sedangkan shodaqoh dipisah karena

dikumpulkan dari kotak amal masjid. Pendapatan dari kotak amal masjid digunakan semata-

mata untuk keperluan Masjid, mulai dari merbot, kebersihan, guru ngaji, khotib, dan lain-lain

urusan masjid. Rata-rata pemasukan kotak amal per Jumat sebesar 22 juta dan meningkat

5

empat kali lipat di bulan Ramadhan. Kotal amal masjid sampai pada periode Oktober 2013

dapat mencapai 500 juta rupiah.

Gambar 1. Organisasi Badan Pengelola Masjid Agung Semarang

Sumber: Badan Pengelola Masjid Agung Semarang, 2013

Berbeda dengan LAZIS lain, LAZiMAS menawarkan zakat kepada muzaki melalui

kupon yang disebut takjil zakat. Takjil zakat dipecah dalam pecahan seratus ribu, lima puluh

ribu, dua puluh ribu, dan sepuluh ribuan. Disebut takjil zakat karena muzaki mendahulukan

pembayaran zakat dengan cara dicicil, yang pada akhir tahun nanti akan diakumulasikan

perhitungannya hingga genap haul. Dengan cara takjil zakat ini pembayaran zakat dirasakan

ringan dan mudah. Berdasarkan wawancara dengan Muhaimin MS, Drs., seorang pengurus

LAZiMAS, menyatakan:

“cara ini ditempuh karena para muzaki LAZiMAS adalah para pedagang pasar

Johar dan Yaik, kebetulan lokasi Masjid Agung Semarang ini dekat dengan ke dua

pasar tersebut. Apabila membayar dengan cara dicicil seperti itu pedagang lebih

mudah membayar zakat, karena penerimaan penghasilannya memang harian. Rata-

rata penghasilan kecil sehingga beban membayar zakat menjadi ringan. Dengan

model seperti zakat lebih banyak terkumpul dari pada langsung membayar tunai

dalam jumlah yang besar.” (wawancara 20-9-2013)

Distribusi zakat dialokasikan kepada delapan penerima zakat dan bantuan langsung

tunai untuk manula, janda, atau veteran. Zakat juga dialokasikan bagi ghorimin yang

Badan Pengelola Masjid Agung

Semarang

Takmir Pemberdayaan Aset Masjid

Ambulan LAZiMAS

Kosamas Klinik

SPBU

Production

Wakaf

Center/Pertokoan Cuci mobil

6

nunggak/pailit tidak mampu bayar hutang KOSAMAS. Sedangkan infak dipergunakan untuk

bantuan pengobatan KLINIK MAS, dan beasiswa.

Gambar 2. Takjil Zakat

HASIL ANALISIS SWOT

Pendekatan analisis SWOT didasarkan pada logika untuk memanfaatkan kekuatan dan

peluang dan bersamaan dengan itu pula dapat mengurangi berbagai kelemahan dan ancaman.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan strategis, maka diperoleh gambaran tentang aspek-

aspek pada lingkungan eksternal yang dapat memberikan peluang-peluang dan juga yang

dapat menjadi ancaman bagi pengelolaan ZIS pada masa yang akan datang. Begitu juga

aspek-aspek pada lingkungan internal yang merupakan kekuatan-kekuatan dan juga

merupakan kelemahan-kelemahan bagi LAZiMAS di Kota Semarang.

Dalam rangka mengidentifikasikan isu-isu strategis yang harus dijawab oleh

LAZiMAS Kota Semarang, maka perlu dilakukan analisis SWOT untuk memformulasikan

aspek-aspek mana saja yang merupakan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan

kelemahan internal LAZiMAS Kota Semarang.

1. Peluang-peluang (Opportunities)

Berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan, baik data yang bersifat primer maupun

sekunder dari faktor eksternal, maka berbagai peluang yang dapat dimanfaatkan oleh

LAZiMAS sebagai berikut:

a. Adanya dukungan pemerintah daerah dalam hal penetapan SK. Dengan ditetapkannya

SK bagi Badan Pengelola Masjid Agung Kota Semarang (BP MAS), maka terdapat

7

payung perlindungan hukum bagi pengelola Masjid. BP MAS dapat melaksanakan

amaliah ibadah dan syariah-nya secara legal. Terdapat event-event peringatan hari

besar Islam (PHBI) yang didukung oleh pemerintah daerah. Seperti adanya acara

dukderan menjelang puasa Rhamadhan, yang ditunjukkan dengan arak-arakan

masyarakat Islam Kota Semarang dari kantor Balai Kota Semarang, Simpang Lima,

transit di Masjid Agung Kota Semarang, lalu berakhir di Masjid Agung Jawa

Tengah. Pada saat transit di Masjid Agung Kota Semarang inilah wali kota Semarang

mengumumkan masuknya awal puasa Ramadhan dengan didampingi ulama-ulama

Kauman Semarang.

b. Meningkatnya jumlah penduduk dengan potensi zakat yang sangat besar. Jumlah

penduduk di Kota semarang tergolong besar dan mayoritas 90% beragama Islam.

Jumlah penduduk yang besar merupakan peluang bagi LAZiMAS untuk menjaring

anggota.

c. Meningkatnya kesadaran beragama. Meningkatnya kegiatan pengajian di lingkungan

Masjid Agung Semarang: Pengajian Jumat awal, Jumat Kliwon, dan PHBI dipakai

ajang sosialisasi kesadaran membayar zakat.

d. Perkembangan teknologi berbasis internet. Perkembangan teknologi yang pesat

mendorong lembaga meningkatkan kualitas sistem informasi.

2. Ancaman-ancaman (Threats)

Ada beberapa aspek internal yang dapat memberikan ancaman atau hambatan terhadap

upaya pengumpulan dana ZIS oleh LAZiMAS diantaranya yaitu:

a. Rendahnya kepercayaan masyarakat dan jumlah muzaki yang tidak proporsional

dengan jumlah penduduk Islam di Kota Semarang Utara.

b. Masyarakat belum terbiasa menyalurkan zakat pada badan/lembaga amil zakat.

c. Masyarakat belum memahami apa yang harus dizakati, dan yang dikenal selama ini

baru sebatas zakat fitrah.

3. Kekuatan-kekuatan (Strength)

Ada beberapa aspek lingkungan internal yang merupakan kekuatan bagi Lazis dalam

upaya pengumpulan ZIS. Kekuatan-kekuatan itu adalah:

a. Kualitas dan moral SDM (Pengelola BP MAS) yang baik. Pengelola BP Mas dan

memiliki etos kerja yang kuat, integritas yang tinggi, dan keikhlasan yang tinggi,

serta bertanggung jawab kepada Tuhan YME.

b. Adanya perintah kewajiban membayar zakat dalam AL-Qur’an (27 kali).

c. Adanya kejelasan visi dan misi lembaga.

8

d. Mekanisme dan proses kerja yang cukup bagus.

4. Kelemahan-kelemahan (Weaknesses)

Ada beberapa aspek lingkungan internal yang merupakan kelemahan bagi Lazis dalam

upaya pengumpulan ZIS. Kekuatan-kekuatan itu adalah:

a. SDM (Pengelola zakat) belum profesional/mengelola zakat bukan merupakan

pekerjaan utama. Namun, pekerjaan yang merupakan panggilan hati dan dikerjakan

secara ikhlas diluar pekerjaan profesional pengurus masing-masing.

b. Data muzakki dan mustahik belum akurat. Belum tersedia data base muzaki atau pun

mustahik.

c. Transparansi dan akuntabilitas yang masih kurang dari pengelola zakat. Laporan

keuangan zakat belum tersedia.

d. Masih kurangnya promosi, dan sosialisasi.

e. Fasilitas, sarana dan prasarana yang masih kurang .

Dari hasil analisis pada lingkungan ekternal dan internal tersebut di atas, maka untuk

memudahkan analisis berikutnya, masing-masing peluang dan ancaman eksternal serta

kekuatan dan kelemahan internal LAZIS tersebut dimasukkan ke dalam Matrik SWOT

LAZiMAS (Tabel 2). Selanjutnya berdasarkan hasil analisis SWOT yang meliputi

lingkungan eksternal dan internal organisasi LAZiMAS, kemudian dilakukan identifikasi-

identifikasi terhadap berbagai isu strategis yang muncul. Sehubungan dengan itu, ada tiga

pendekatan bagi identifikasi isu strategis (Bary, 1986 dalam Bryson, 1999: 171),

kemungkinannya adalah:

1. Pendekatan langsung (The direct approach). Pendekatan langsung meliputi jalan lurus

dari ulasan terhadap mandat, misi dan SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis.

Pendekatan langsung dapat bekerja di dunia yang pluralistik, partisan, terpolitisasi,

dan relatif terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik, sepanjang ada koalisi

dominan yang cukup kuat dan menarik untuk membuatnya bekerja.

2. Pendekatan tujuan (The goal approach). Pendekatan tujuan lebih sejalan dengan teori

pendekatan konvensional, yang menetapkan bahwa organisasi harus menciptakan

sasaran dan tujuan bagi dirinya sendiri dan kemudian mengembangkan strategi untuk

mencapainya. Pendekatan ini dapat bekerja jika ada kesepakatan yang agak luas dan

mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jika sasaran dan tujuan itu

cukup terperinci spesifik untuk memandu pengembangan strategi.

9

3. Pendekatan visi keberhasilan (the vision of success approach). Pendekatan visi

keberhasilan mengembangkan suatu gambar yang sangat berhasil memenuhi misinya.

Pendekatan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasi nirlaba ketimbang organisasi

sektor publik.

Tabel 2. Matrik SWOT LAZiMAS

Strength (S)

1. Kualitas dan moral

SDM (Pengelola ZIS)

yang baik.

2. Adanya kejelasan visi

dan misi.

3. Proses/mekanisme kerja

yang bagus.

4. Adanya perintah

kewajiban membayar

zakat dalam Al-Qur’an

Weaknesses (W)

1. Pengelolaan Lazis

belum profesional.

2. Database tentang

muzakki dan mustahiq

belum tersedia

3. Kurangnya

transparansi dan

akuntabilitas laporan

keuangan publik

4. Publikasi, promosi dan

sosialisasi yang

terbatas.

5. Fasilitas, sarana dan

prasarana masih

kurang

Oppurtunities (O)

1. Adanya dukungan

pemerintahan daerah

2. Meningkatnya jumlah

penduduk dan potensi

zakat yang besar.

3. Meningkatnya

kesadaran beragama

4. Perkembangan

perguruan tinggi dan

teknologi.

Strategi SO

1. Meningkatkan

pengumpulan zakat

pada pedagang-

pedagang pasar Johar,

Yaik

2. Memperluas segmen

muzakki pada sektor

swasta melalui jamaah-

jamaah pengajian

3. Memperluas jaringan

muzaki melalui jaringan

internet dan kerja sama

dengan Perguruan

Tinggi setempat

Strategi WO

1. Meningkatkan

profesionalisme

pengelolaan

LAZiMAS BP MAS

2. Meningkatkan


keuangan Lazis

melalui pencatatan

akuntansi zakat yang

memadai

3. Memperluas publikasi

laporan keuangan

maupun kegiatan

melalui media publik

4. Melengkapi sarana

dan prasarana

sekretariat

Threats (T)

1. Kurangnya

kepercayaan

masyarakat terhadap

LAZiMAS

2. Masyarakat belum

terbiasa menyalurkan

zakat pada

badan/lembaga amil

zakat.

3. Masyarakat belum

memahami apa yang

harus dizakati, dan

yang dikenal selama

Strategi ST

1. Meningkatkan

kepercayaan publik/

masyarakat (muzakki)

terhadap Lazimas.

2. Melakukan penerangan

dan sosialisasi tentang

ZIS.

Strategi WT

Tidak ditemukan strategi WT

10

ini baru sebatas zakat

fitrah.

4. Mekanisme dan proses

kerja yang kurang

memadai.

Sumber: Data diolah, 2013

Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat organisasi atau komunitas.

Dalam melakukan identifikasi terhadap isu-isu yang muncul, maka penelitian ini dilakukan

melalui pendekatan langsung (the direct approach) yang biasa digunakan oleh organisasi

pelayanan publik atau organisasi non profit. Dengan mengkaji kembali mandat, misi, dan

analisis SWOT mellaui berbagai pertanyaan (Bynson, 1999) sebagai berikut: Apa isunya?

Faktor-faktor apa (mandat, misi dan SWOT) yang membuatnya sebagai isu strategis? Apa

konsekuensi kegagalan menangani isu itu? Kemudian, untuk mengukur besarnya tingkat

strategis dari suatu isu yang muncul atau yang dihadapi, dapat dilakukan melalui Litmus Test

sebagai berikut dalam tabel 3.

Tabel 3. Tes Litmus untuk isu-isu strategis

(1) (2) (3)

1. Kapan isu-isu strategis tersebut menjadi

tantangan atau peluang bagi organisasi?

Sekarang Tahun depan Dua tahun

atau lebih

2. Seberapa besar/luas dampak isu tersebut

bagi organisasi?

Satu unit/

bidang

Beberapa

bidang

Seluruh

bidang

3. Seberapa besar resiko/peluang keuangan

bagi organisasi?

Kecil (kurang

dari anggaran

10)

Sedang (10-

25% dari

anggaran

Besar (25%

lebih dari

anggaran)

4. Akankah strategi-strategi bagi

pemecahkan isu akan memerlukan

a. Pengembangan sasaran dan program

pelayanan baru?

b. Perubahan signifikan dalam sumber

c. Pengaturan pemerintah

d. Penambahan staf yang signifikan

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Ya

Ya

Ya

Ya

5. Seberapa mudahkah pendekatan yang

dapat dilakukan untuk pemecahan isu?

Siap

diimplementasi

kan

Parameter

luas, agak

terperinvi.

Terbuka luas

6 Level terendah manakah yang dapat

dilakukan untuk pemecahan

supervisor Kepala/Ketua

Bidang

Ketua umum/

ketua harian

7 Konsekuensi apakah yang akan terjadi

bila isu tidak diselesaikan?

kesulitan,

inefisiensi

Hambatan

dalam

pelayanan

pemborosan

Hambatan

pelayanan

jangka

panjang

kerugian

8 Berapa banyak organisasi yang harus

terlibat dalam pemecahannya?

Tidak ada 1-3 4 atau lebih

9 Bagaimana sensivitas isu ini terhadap

nilai-nilai sosial, politik, agama, atau

budaya masyarakat.

Lunak/tidak

sensitif

Sedang Keras

Sumber: Bryson (1999: 184-185)

11

Berdasarkan hasil jawaban atas beberapa pertanyaan dari instrumen Litmus Test,

maka dapat diindikasikan bahwa untuk nilai 1 merupakan operasional, sedangkan untuk hal-

hal yang bersifat strategis memiliki 3, sehingga dalam penelitian ini dapat dikelompokkan

sebagai berikut: (a) Kelompok tidak strategis dengan jumlah nilai (13-21). (b) Kelompok

cukup strategis dengan jumlah nilai (22-30). Dan (c) Kelompok strategis dengan jumlah

nilai (31-39). Berdasarkan hasil Tes Litmus di atas, maka diperoleh tiga isu startegis, yaitu

(berdasarkan nilai) sebagai berikut: (1) Pengelolaan LAZiMAS belum profesional. (2)

Database tentang muzakki dan mustahiq belum tersedia. (3) Kurangnya transparansi dan

akuntabilitas laporan keuangan publik.

Tabel 4. Hasil Tes Litmus Isu-Isu Strategis LAZiMAS

No Isu Nilai untuk setiap kelompok pertanyaan Total

Nilai

(Kategori)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

a b c d

e

1 Pengelolaan Lazis

belum profesional.

3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 37

strategis

2 Publikasi, promosi

dan sosialisasi yang

terbatas.

2 2 2 3 3 1 3 3 2 2 2 3 1 29

Cukup

strategis

3 Database tentang

muzakki dan

mustahiq belum

tersedia

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 38

strategis

4 Kurangnya

transparansi dan


keuangan publik

2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 33

strategis

5 Fasilitas, sarana dan

prasarana masih

kurang

2 3 2 3 3 1 3 3 2 2 2 2 2 30

Cukup

strategis

Sumber: Data yang diolah, 2013

12

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil Litmus Test, maka diperoleh tiga isu strategis yang dihadapi

LAZiMAS Kota Semarang dalam rangka pengumpulan ZIS, yaitu: Pengelolaan LAZiMAS

belum profesional. Database tentang muzakki dan mustahiq belum tersedia. Kurangnya

transparansi dan akuntabilitas laporan keuangan publik.

Berdasarkan penetapan isu tersebut, maka strategi pengembangan LAZiMAS Kota

Semarang yang dapat dilakukan sebagai berikut:

a. Strategi untuk meningkatkan profesionalisme kepengurusan dan pengelolaan

LAZiMAS adalah dengan menggunakan strategi WO (Weaknesses- Opportunities)

yaitu mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang/kesempatan yang ada,

dengan cara sebagai berikut: Meningkatkan profesionalisme pengelolaan LAZiMAS BP

MAS. Menempatkan orang-orang yang mengurus LAZiMAS sesuai dengan kualifikasi

tugas. Terdapat pemisahan tugas diantara bagian operasional, bagian penyimpan, dan

bagian akuntansi. Pengurus LAZiMAS yang profesional hendaknya distimulasi dengan

reward atau gaji yang memadai, atau berupa hak sebagai amil zakat, yaitu 1/8 dari total

penerimaan zakat. Melengkapi sarana dan prasarana sekretariat. Perlu disiapkan

regenerasi pengurus LAZiMAS yang sudah mendekati uzur.

b. Strategi untuk meningkatkan Database tentang muzakki dan mustahiq LAZiMAS

dengan menggunakan strategi SO (Strengh – Opportunities), yaitu mengatasi

kelemahan dengan kekuatan/ kesempatan yang ada dengan cara sebagai berikut:

Meningkatkan pengumpulan zakat pada pedagang-pedagang pasar Johar/Yaik.

Memperluas segmen muzakki pada sektor swasta melalui jamaah-jamaah pengajian.

Memperluas jaringan muzaki melalui jaringan internet dan kerja sama dengan

Perguruan Tinggi setempat. Mendata ulang muzaki yang masuk, mendata ulang

distribusi, menyusun data base muzaki dan mustahiq berdasarkan alfabet dengan data

yang lengkap.

c. Strategi untuk meningkatkan transparansi dan akuntabilitas laporan keuangan publik

LAZiMAS dengan menggunakan strategi ST (Strengh – Treath), yaitu mengatasi

kelemahan dengan kekuatan/ancaman. Dengan cara sebagai berikut: membenahi

dokumentasi transaksi penerimaan/pengeluaran ZIS, membenahi sistem pencatatan ZIS

yang baik, Menyiapkan prosedur pelaporan keuangan ZIS untuk publik. Meningkatkan

kepercayaan publik/ masyarakat (muzakki) terhadap. Melakukan penerangan dan

sosialisasi tentang ZIS.

13

DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, Taufik. (1991). Zakat collection and distribution in Indonesia. In Mohammed Ariff

(ed). The Islmic Volentary sector in Southeast Asia. Singapore: Institute of Southeast

Asian Studies: 50-84

Adnan, Muhammad Akhyar. (2001). Sebuah Kata Pengantar dalam Buku Akuntansi dan

Manajemen Keuangan Organisasi Pengelola Zakat. Jakarta: Institut Manajemen

Zakat (IMZ)

Bisri, Zaini AA. (2012). Zakat, Program besar yang terbelangkai. Suara Merdeka No. 32 Th

63, 12 Agustus 2012

Burrel, Gibson dan Gareth Morgan. (1979). Sosiological Paradigms and Organizational

Analysis: Element of the Sociology of CorporateLife. London: Heiemann

Ghazali, Aidit bin. (1991). Zakat administration in Malaysia in Mohamed Ariff (ed). The

Islamic Voluntary Sector in Southeast Asia. Singapore: Institute of Southeast Asian

Studies; 85-117

Gray, Rob, David L. Owen. Keith Mounder. (1991). Accountability, Corporate Social

Reporting and the Social Audit. Journal of Business, Finance, and Accounting

(Spring), hal 39 -50.

Hafidudhudin, D. (2011a). Potensi, Permasalahan, dan Implementasi Zakat dalam Perpekstif

Nasional dan Daerah, makalah disampaikan dalam acara Muzakarah Ulama V tanggal

15 Desember, Bogor

Hardiyansyah (2004). Manajemen Strategis Pengumpulan Zakat, Infaq dan Shadaqah pada

Era Otonomi Daerah (Studi Kasus pada BAZIS Daerah Istimewa Yogyakarta).

Fordema. Volume 4 Nomor 1.

Hasbi ash-Shiddieqi (2009). Pedoman Zakat. Semarang: Pustaka Rizki Putra

Mintarti, N (2011). Membangun Kepercayaan publik dan Kapasitas Pengelolaan Zakat di

Indonesia.IMZ

Muhammad, Rifqi (2006). Akuntabilitas Keuangan pada Organisasi Pengelola Zakat (OPZ)

di Daerah Istimewa Yogyakarta, Jurnal Akuntansi Dan Investasi, Vol. 7 No. 1

Mukhtaruddin, (2004) Penelitian dan Pengembangan Upaya Penggalian dan Pemanfaatan

Zakat melalui BAZIS. Balitbang Propinsi Jateng

Muslich. (2001). Etika Bisnis. Yogyakarta: Penerbit Ekonisia

Nikmatuniayah, dkk (2012). Penerapan Konsistensi Pengendalian Intern LAZIS di Kota

Semarang. Penelitian DIPA. POLINES

Pusat Bahasa dan Budaya Universitas Islam Negeri (PBB UIN) Syarif Hidayatullah (2005)

14

Roekhudin dan Triyuwono, Iwan. (2000). Konsistensi Praktik Sistem Pengendalian Intern

dan Akuntabilitads pada Lazis – Studi kasus di Lazis X Jakarta, Jurnal Riset

Akuntansi Indonesia. Vol. 3 No. 2: 151-167

Sugiyo, Setyawan H.A, Pujiono A. 2009. Model Pemberdayaan Masyarakat Miskin Binaan

Lembaga Amil Zakat Jawa Tengah Dalam Mengentaskan Kemiskinan Yang

Bersumber Dari Dana Zakat Infak Dan Sedekah . Penerbit Universitas Diponegoro,

Semarang

Thomas L & David H. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi

Triyuwono, Iwan dan Roekhuddin. 2000. Konsistensi praktik sistem pengendalian intern dan

akuntabilitas pada Lazis (studi kasus di Lazis X Jakarta).

Jurnal Riset Akuntansi Indonesia.Vol. 3. No. 2: 151-167.

manajemen strategis pengumpulan zakat,...

Documents