BAB 14MANAJEMEN PERSEDIAAN

IFFA NAZULA TABAHATI08390074

Biaya Persediaan

Biaya persediaan terdiri atas:

1. Biaya pemesanan (ordering cost), yaitu biaya-biaya untuk menempatkan dan menerima pesanan.

Contoh-contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan (biaya administrasi dan dokumen), biaya asuransi untuk pengiriman, dan biaya pembongkaran.

2. Biaya persiapan / penyetelan (setup cost), yaitu biaya-biaya untuk menyiapkan peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu.

contohnya adalah upah pekerja bagian produksi yang tidak terpakai, biaya fasilitas produksi yang tidak terpakai (penghasilan yang hilang), dan biaya uji coba produksi (tenaga kerja, bahan baku, dan overhead)

3. Biaya penyimpanan (carrying cost), yaitu biaya-biaya untuk menyimpan persediaan.

contohnya adl, asuransi, pajak persediaan, keusangan, biaya peluang dari dana yang terikat dalam persediaan, biaya pebnanganan, dan ruang penyimpanan persediaan.

MANAJEMEN PERSEDIAAN TRADISIONAL

Alasan Trdisional untuk Memiliki Persediaan

1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya penyimpanan

2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan (ex: memenuhi tanggal pengiriman)

3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat:

a. kerusakan mesin

b. kerusakan komponen

c. pengiriman komponen yang terlambat

4. Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan

5. Untuk memanfaatkan diskon

6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa mendatang.

Kuantitas Pesanan Ekonomi (Economic Order Quantity / EOG): Model Persediaan Tradisional

1. kuantitas pesanan dan total biaya pemesanan dan penyimpanan.

Dalam menentukan kuantitas pesanan atau ukuran lot produksi, manajer hanya perlu memperhatikan biaya pemesanan dan penyimpanan. Total biaya pemesanan dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikut:

TC = (P.D/Q) + (C.Q/2) (p.1)

dimana:

TC = total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan

P = biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (biaya persiapan pelaksanaan produksi)

D = jumlah permintaan tahunan yang diketahui

Q = jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (ukuran lot produksi)

C = biaya penyimpanan / unit persediaan dalam satu tahun

Contoh:Agar dapat mengilustrasikan aplikasi bagi organisasi jasa, asumsikan nilai-nilai berikut diterapkan untuk sebuah komponen yang digunakan dalam reparasi lemari es (komponen ini dibeli dari komponen pemasok internal)

D = 10.000 unit Q = 1.000 unitP = $25 /pesanan C = $2 /unit

Pembagian antara D dan Q menghasilkan jumlah pesanan per tahun adl sebesar 10 (10.000 : 1.000). Mengalikan jumlah pesanan per tahun dengan biaya pemesanan dan penerimaan pesanan (D:Q X P) menghasilkan total biaya pemesanan sebesar $240 (10 x $25)Total biaya penyimpanan selama satu tahun adalah CQ:2 ; penerimaan ini ekuivalen dengan perkalian persediaan rata-rata yang dimiliki (Q:2) dengan biaya penyimpanan per unit (C).

Untuk pesanan sebanyak 1.000 unit dengan biaya penyimpanan sebesar $2 per unit, persediaan rata-rata adl 500 (1.000:2) dan biaya penyimpanan untuk tahun tersebut adl $1.000 (500 x $2). (mengasumsikan persediaan rata-rata adl Q:2 = mengasumsikam persediaan dikonsumsi secara merata)

Dengan menerapkan p.1 total biaya adl $1.250 ($250 x $1000), namun kuantitas pesanan sebanyak 1.000 dengan total biaya $1.250 mungkin bukan merupakan pilihan yang terbaik. Beberapa kuantitas pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih rendah.

Tujuannya adl untuk menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimumkan total biaya. Kuantitas pesanan ini disebut dengan EOQ. Model EOQ sebuah contoh sistem persediaan yang didorong.

Menghitung EOQKarena EOQ adl kuantitas yang meminimalkan persamaan pertama, rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat diturunkan dengan mudah menjadi:

Q = EOQ = 2PD : C (p.2)Dengan menggunakan data sebelumnya, EOQ dapat dihitung sbb:

EOQ = (2 X $25 X $10.000): $2 = 250.000 = 500

Memasukkan 500 sebagai nilai Q ke p.1 menghasilkan total biaya sebesar $1.000. Jumlah pesanan yang akan dilakukan menjadi 20 (10.000:500). Jadi total biaya pesanan adl $500 (20 x $25). Persediaan rata-rata adl 250 (500:2) dengan total biaya penyimpanan sebesar $500 (250 x $2). Hal ini berlaku untuk model EOQ yang seperti pada persamaan kedua .Perhatikan bahwa kuantitas pesanan sebesar 5000 lebih murah dari pada kuantitas pesanan sebesar 1.000 ($1.000 dibanding $1.250)

Titik Pemesanan KembaliTitik pemesanan kembali (reorder point/ROP) adl titik waktu dimana sebuah pesanan baru harus dilakukan (persiapan dimulai).Hal ini merupakan fungsi EOQ, waktu tunggu dan tingkat dimana persediaan hampir habis.Waktu tunggu adl waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau persiapan dimulai.Mengetahui tingkat penggunaan dan waktu tunggu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik pemesanan kembali / ROP yang memenuhi tujuan berikut. ROP = tingkat penggunaan x waktu tunggu (p.3)

Untuk mengilustrasikan p.3 akan digunakan kembali contoh komponen lemari es. Asumsikan komponen menggunakan 50 komponen per hari dan waktu tunggunya 4 hari. Jika demikian, sebuah perusahaan harus ditempatkan ketika tingkat persediaan komponen lemari es turun hingga 200 unit (50 x 4).Perhatikan grafik di bawah ini. Persediaan hampir habis ketika pesanan tiba dan kuantitas yang dimiliki naik kembali sampai tingkat EOQ

persediaan unit

EOQ 500 ………………………………………………………. 400 300

ROP 200 …………………………………………………….... 100

hari

0 4 6 8 10 12 14 16 18 20

o Ketidakpastian permintaan dan titik pemesanan kembali

Jika permintaan komponen atau produk tidak diketahui dengan pasti, maka persediaan mungkin habis. Contoh:Jika komponen lemari es digunakan pada tingkat 60 kompone per hari (bukan 50), maka perusahaan akan menggunakan 200 komponen selama tiga sepertiga hari. Karena pesanan baru tidak akan diterima sampai akhir hari keempat , aktivitas reparasi yang membutuhkan komponen ini akan menganggur selama dua pertiga hari.Untuk menghindari hal ini, organisasi sering memilih untuk menyimpan persediaan pengaman. Persediaan pengaman adl persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atau fluktuasi permintaan.

Sebagai contoh:jika penggunaan maksimal komponen lemari es adl 60 unit per hari, rata-rata penggunaan adl 50 unit per hari, dan waktu tunggu adl 4 hari, maka persediaan pengaman dihitung sbb:

Penggunaan maksimal 60Rata-rata penggunaan 50Selisih 10Waktu tunggu x4Persediaan pengaman 40

Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sbb:

ROP = (tingkat rata-rata penggunaan x waktu tunggu) + persediaan pengaman.Pada contoh di atas, titik pemesanan kembali untuk persediaan dengan persediaan pengaman adl sbb:

ROP = (50 x 4) + 40 = 240 unit

Jadi secara otomatis, pesanan ditempatkan ketika tingkat persediaan turun menjadi 240 unit.

o Contoh perusahaan manufakturMisal pengontrol perusahaan menyediakan informasi seperti ini:

permintaan rata-rata mata pisau 320/haripermintaan maks. mata piasu 340/haripermintaan tahunan mata pisau 80.000biaya penyimpanan per unit $5biaya persiapan $12.500waktu tunggu 20 hari

Perhitungannga:EOQ = 2PD : C = (2 X 80.000 X 12.500) : 5 = 400.000.000 = 20.000 mata pisaupenggunaan maksimal 340penggunaan rata-rata 320selisih 20waktu tunggu x 20total persediaan pengaman 400

Titik pemesanan kembali = (320 x 20) + 400 = 6.800 unit

Jadi mata pisau harus diproduksi dalam batch yang terdiri atas 20.000 unit dan persiapan baru harus dimulai ketika pasokan mata pisau turun hingga menjadi 6.800 unit.

EOQ dan Manajemen Pesediaan

pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just in case. Pada beberapa situasi, sistem persediaan just in case benar-benar sangat tepat. Contoh : rumah sakit memerlukan persediaan obat resep, obat-obatan dan perlengkapan penting lainnya sepanjang waktu untuk menangani situasi daruratmodel EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya penyimpanan persediaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman

MANAJEMEN PERSEDIAAN JIT

Tekanan persaingan telah menyebabkan perusahaan meninggalkan model EOQ dan beralih ke pendekatan just in time untuk proses manufaktur dan pembelian

Manufaktur JIT adalah suatu sistem berdasarkan tarikan permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang ada, bukan didorong ke dalam sistem pada waktu tertentu berdasarkan permintaan yang diantisipasi. Restoran cepat saji McDonald’s menggunakan sistem tarikan dalam permintaan untuk mengendalikan persediaan barang jadi mereka.

JIT memiliki dua tujuan: meningkatkan laba dan memperbaiki posisi bersaing perusahaan. Kedua tujuan itu dicapai dengan mengendalikan biaya(yang memungkinkan persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba), memperbaiki kinerja pengiriman, dan meningkatkan kualitas.

Karakteristik Dasar JIT- Tata letak pabrik

JIT mengganti tata letak pabrik tradisional ini dengan suatu pola sel manufaktur. Sel manufaktur terdiri atas mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan yang biasanya berbentuk

setengah lingkaran.Tata Letak Manufaktur Tradisional

Produk A …… A …… A … A Barang jadi A

Produk B …… B …… B … B Barang Jadi B

mesin bubut gerinda abrasif alat pelebur

Departemen 1 Departemen 2 Departemen 3

Setiap produk melewati berbagai departemen yang dikhususkan untuk satu proses. Departemen-departemen tersebut memproses berbagai produk

Tata Letak Manufaktur JIT Sel A Sel B

gerinda gerinda

mesin bubut pelebur mesin bubut pelebur

poduk A barang jadi produk B barang jadi

Perhatikan bahwa tiap produk melewati selnya sendiri. Semua mesin yang diperlukan untuk memproses tiap produk ditempatkan di dalam sel. Tiap sel untuk memproduksi satu produk atau satu bagian rakitan

- Pengelompokan dan Pemberdayaan Karyawanpada JIT, tiap sel dipandang sebagai suatu pabrik mini. Jadi, tiap sel membutuhkan akses yang mudah dan cepat untuk mendukung pelayanan.

- Total Quality ControlJIT perlu memberikan tekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas. Kualitas yang rendah tidak dapat ditoleransi dalam suatu lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan. Pada intinya, TQC adalah suatu pengejaran tanpa henti untuk suatu kualitas sempurna, usah untuk mendapatkan suatu desain produk, dan proses manufaktur tanpa cacat

- Ketertelusuran Biaya Overhead suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode untuk membebankan biaya pada produk individual: penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode, penelusuran langsung paling akurat sehingga lebih disukai daripada dua metode lainnya.

Pembebanan Biaya Produk: Manufaktur Tradisional versus JIT

Biaya Manufaktur Lingkungan Tradisional

Lingkungan JIT

Tenaga kerja langsungBahan baku langsungPenanganan bahan bakuPerbaikan dan pemeliharaanEnergiSuplai operasionalSupervisi (departemen)Asuransi dan pajakDepresiasi pabrikDepresiasi peralatanPelayanan bea cukaiPelayanan kafetaria

Penelusuran langsungPenelusuran langsungPenelusuran penggerakPenelusuran penggerakPenelusuran penggerakPenelusuran penggerakAlokasiAlokasiAlokasiPenelusuran penggerakAlokasiPenelusuran penggerak

Penelusuran langsungPenelusuran langsungPenelusuran langsungPenelusuran langsungPenelusuran langsungPenelusuran langsungPenelusuran langsungAlokasiAlokasiPenelusuran langsungPenelusuran langsungPenelusuran penggerak

- Pengaruh PersediaanJIT umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat rendah. Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah vital bagi kesuksesan JIT. Sedangkan menurut pandangan tradisional, persediaan menyelesaikan permasalahan yang mendasari tiap alasan.

Perbandingan Manufaktur JIT dengan Tradisional

JIT Tradisional

1. Sistem tarik2. Persediaan tidak signifikan3. Pemasok kecil4. Kontrak pemasok jangka panjang5. Struktur selular6. Tenaga kerja berkeahlian ganda7. Pelayanan terdesentralisasi8. Keterlibatan karyawan tinggi9. Gaya manajemen memfasilitasi10. Pengendalian kualitas total

11. Dominasi penelusuran langsung (perhitungan biaya produk)

1. Sistem dorong2. Persediaan signifikan3. Pemasok besar4. Kontrak pemasok jangka pendek5. Struktur departemental6. Tenaga kerja terspesialisasi7. Pelayanan tersentralisasi8. Keterlibatan karyawan rendah9. Gaya manajemen mengawasi10. Tingkat kualitas yang dapat

diterima11. Dominasi penelusuran

penggerak (perhitungan biaya produk)

Biaya Persiapan dan Penyimpanan : Pendekatan JITJIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan dan biaya persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional. Pendekatan tradisional mengakui keberadaan biaya persiapan, kemudian menentukan kuantitas pesanan yang merupakan pertimbangan terbaik dari dua kategori biaya.

- Kontrak jangka panjang, pengisian kembali yang berkelanjutan, pertukaran data elektronik dan JIT II

pengecer telah menemukan cara mengurani biaya pemesanan dengan menerapkan pengisian kembali berkelanjutan. Denagn pengisian kembali berkelanjutan, pembuat barang mengambil alih fungsi manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang memberi tahu pengecer kapan dan berapa banyak persediaan yang harus dipesan kembali. Proses pengisian kembali yang berkelanjutan akan lebih dipermudah oleh pertukaran data elektronik. Pertukaran data elektronik adalah suatu bentuk awal dari perdagangan elektronik yang pada intinya adalah suatu metode terotomatisasi dari pengiriman informasi dari komputer ke komputer. Contoh perusahaan yang menggunakan JIT II adalah Bose, IBM, Intel, Honeywell, dan AT&T

Manajemen Persediaan dan Dilema Etisteknologi untuk melacak dan mengelola persediaan telah berkembang semakin canggih. Tag Radio Frequency Identification (RFID) yang dipasang pada suatu produk atau kemasannya bisa digunakan untuk melacak setiap unit produk. Mengurangi Waktu Persiapan Mengurangi waktu persiapan mengharuskan perusahaan mencari cara baru yang lebih efisien untuk melakukan persiapan. Untungnya, pengalaman telah menunjukkan pengurangan yang dramatis atas waktu persiapan dapat dicapai

Kinerja Jatuh Tempo : Solusi JITkinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan masalah kinerja jatuh tempo bukan dengan menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi waktu tunggu secaa dramatis. Waktu tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi tanggal penyerahan dan merespons permintaan pasar dengan cepat. Jadi daya saing perusahaan dapat meningkat.

Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JITpenghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan : kegagalan mesin, kecacatan bahan baku atau subrakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau subrakitan. Mereka yang mendukung pendekatan JIT berpendapat persediaan tidak memecahkan masalah, tetapi hanya menyamarkan atau menutupi masalah tersebut.

- Pemeliharaan pencegahan totalkegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total. Dengan memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan, sebagian besar kegagalan mesin dapat dihindari

- Pengendalian kualitas totalmanufaktur JIT tidak mengandalkan persediaan untuk menggantikan komponen atau bahan yang rusak, penenkanan pada kualitas, baik untuk bahan baku yang diproduksi secara internal maupun dibeli secara eksternal meningkat tajam

- Sistem Kanbansistem Kanban adalah sebuah sistem informasi yang mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Sistem Kanban bertanggung jawab dalam memastikan produk yang dibutuhkan (atau komponen) diproduksi (atau diperoleh) dalam kuantitas yang diperlukan secara tepat waktu. Hal itu adalah inti dari sistem manajemen persediaan JIT. Sistem Kanban dasar menggunakan tiga kartu:

Kanban penarikan, memerinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik dari proses sebelumnya. Kanban produksi, memerinci kuantitas proses berikutnya yang harus diproduksi dari proses sebelumnya. Kanban pemasok, digunakan untuk memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak komponen dan memerinci kapan komponen tersebut dibutuhkan.

KANBAN PENARIKAN

No. barang 15670T07 Proses Sebelumnya

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan Sirkuit

Jenis Komputer TR6547 PC

Kapasitas Kotak 8 Proses Selanjutnya

Jenis Kotak C Perakitan Akhir

KANBAN PRODUKSI

No. barang 15670T07 Proses

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan Sirkuit

Jenis Komputer TR6547 PC

Kapasitas Kotak 8

Jenis Kotak C

KANBAN PEMASOK

No. barang 15670T08 Nama Perusahaan penerima

Nama Barang Kotak Komputer Komputer Pribadi

Kapasitas Kotak 8 Gerbang Penerimaan

Jenis Kotak A 75

Waktu Penyerahan 8:30 A.M., 12:30 P.M, 2:30 P.M

Nama Pemasok Gerry Supply

(7) PROSES KANBANLot dengan P-Kanban

FinalGudang (1)

AssemblyPerakitan penarikanPapan Sirkuit

(6) Sinyal (5) Lekatkan (1) Lepaskan W-Kanban W-Kanban

Lekatkan pada pos

lepaskan (4) P-Kanban, Gudang

Papan Sirkuit Lekatkan Pada Pos

(2),(3)

Pos Pemesanan Pos PenarikanProduksi

Mengacu pada proses Kanban diatas,pertama, perhatikanlah pergerakan kerja diantara kedua area pemrosesan. Asumsikan delapan papan sirkuit ditempatkan dalam sebuah tempat penyimpan dan satu tempat penyimpan lain yang serupa diletakkan di area gudang papan sirkuit. Kartu yang dilekatkan pada tempat pentimpan ini merupakan Kanban produksi (P-Kanban). Tempat penyimpan kedua yang berisi delapan papan sirkuit diletakkan dekat lini Perakitan Akhir (tempat penarikan) dengan Kanban penarikan (W-Kanban). Sekarang, asumsikan jadwal produksi segera mengharuskan perakitan sebuah komputer

Persiapan Kanban dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Pekerja dari lini Perakitan Akhir pergi ke gudang penarikan, memindahkan delapan papan sirkuit, kemudian menempatkannya dalam produksi. Pekerja juga mengambil kartu kanban penarikan dan menempatkannya di pos penarikan.

2. Kanban penarikan pada pos memberi tahu bahwa unit Perakitan Akhir membutuhkan delapan papan sirkuit tambahan.

3. Pekerja lini Perakitan Akhir (atau petugas yang menangani bahan baku yang disebut pembawa) melepas Kanban penarikan dari posnya dan membawanya ke gudang papan sirkuit.

4. Pada area gudang papan sirkuit, pembawanya melepas Kanban produksi dari tempat penyimpan delapan papan sirkuit dan menempatkannya pada pos pemesanan produksi.

5. Kemudian, pembawa melekatkan Kanban penarikan ke tempat penyimpanan komponen dan membawa tempat penyimpanan tersebut kembali ke area Perakitan Akhir. Perakitan komputer berikutnya dapat dimulai.

6. Kanban produksi pada pos pemesanan produksi memberi tahu pekerja perakitan papan sirkuit untuk memulai produksi lot papan sirkuit lainnya. Kanban produksi dilepas dan menyertai unit-unit saat mereka diproduksi.

7. Ketika satu lot delapan papan sirkuit telah lengkap, unit-unit tersebut diletakkan di suatu tempat penyimpanan di area gudang papan sirkuit dan Kanban produksi dilekatkan di sana. Kemudian, siklus ini diulang

Diskon dan kenaikan Harga : Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan

Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah menurunkan biaya persediaan. Solusi JIT adalah menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterlibatan pemasok secara lebih ekstensif. Dampak lain dari pembelian JIT adalah menurunkan biaya komponen yang dibeli (biasanya ada penurunan antara 5 sampai dengan 20 persen)

Keterbatasan JIT

JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Dalam hal ini dibutuhkan kesabaran. JIT sering disebut program penyederhanaan, tetapi bukan berarti JIT dapat diterapkan dengan mudah atau sederhana.

Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan untuk menyangga berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan terancam oleh terhentinya produksi yang tidak terduga. Bahkan, bila terjadi masalah pendekatan JIT mencoba untuk menemukan dan menyelesaikan masalah sebelum aktivitas produksi lebih lanjut terjadi. Pengecer yang menggunakan taktik JIT juga menghadapi kemungkinan kekurangan barang. (pengecer JIT memesan apa yang mereka butuhkan sekarang, buka apa yang mereka harapkan untuk dijual-idenya adalah mengalirkan barang melalui saluran selambat mungkin, menjaga persediaan tetap rendah, dan menurunkan kebutuhan harga). Jika permintaan meningkat jauh di atas pasokan persediaan pengecer, maka pengecer mungkin tidak mampu melakukan penyesuaian pesanan serta cepat untuk menghindari kehilangan penjualan dan pelanggan yang terganggu. Namun, disamping sisi negatifnya, para penjual eceran tampaknya tetap menggunakan JIT. Kerugian akibat kehilangan penjualan sewaktu-waktu tampaknya masih lebih rendah daripada tingkat biaya menyimpan persediaan yang tinggi.

Teori Kendala

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut kendala (constraint). Teori kendala mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Kemudian teori kendala mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan.

Konsep Dasar

TOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi: trhoughput, persediaan, dan beban operasi. Troughput adalah tingkat dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik.Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. Beban operasi didefinisikan sebagai seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi.

Teori kendala seperti JIT, memberikan manajemen persediaan peran yang lebih menonjol dibandingkan sudut pandang tradisional. TOC mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki laba bersih. Namun, TOC menyatakan penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai:

o Produk yang lebih baik.Produk yang lebih baik berarti kualitasnya lebih tinggi. Hal ini juga perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.

o Harga yang lebih rendah.persediaan yang tinggi berarti kapasitas yang lebih produktif dibutuhkan sehingga investasi dalam peralatan dan ruang lebih banyak. Karena waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi kerap menjadi penyebab lembur.

o Daya tanggapmengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu lebih pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting.

Langkah-Langkah TOCTeori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi:

1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan.kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal maupun internal. Kendala eksternal adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan (seperti permintaan pasar). Kendala internal adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan di dalam perusahaan (seperti kesediaan waktu mesin).manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi perusahaan. Sebagai contoh: asumsikan Confer Company memproduksi dua jenis komponen mesin: X dan Y dengan margin kontribusi per unit masing-masing adalah $300 dan $ 600. dengan asumsi Confer dapat menjual semua yang diproduksinya, beberapa orang mungkin beranggapan mungkin hanya komponen Y yang harus di produksi dan dijual karena mempunyai margin kontribusi yang lebih besar. Secara signifikan, pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi oleh hubungan sumber daya yang memiliki kendala dengan setiap produk.

- Satu kendala internal yang mengikatasumsikan setiap komponen harus dibor oleh sebuah mesin khusus. Perusahaan memiliki tiga mesin yang dapat menyediakan 120 jam pengeboran per minggu secara bersama-sama. Komponen X memerlukan satu jam pengeboran dan komponen Y memerlukan tiga jam pengeboran. Dengan asumsi tidak ada kendala yang mengikat lainnya, berapakah bauran optimal komponen? Karena setiap unit X memerlukan satu jam pengeboran, ada total 120 unit X yang dapat diproduksi per minggu (120/1). Dengan margin kontribusi $300 per unit. Confer dapat menghasilkan total margin kontribusi sebesar $ 36.000 per minggu. Dipihak lain, komponen Y memerlukan 3 jam pengeboran per unit, jadi hanya 40 komponen (120/3) yang dapat diproduksi. Dengan $600 per unit, total margin kontribusi adalah $24.000 per minggu. Hanya memproduksi komponen X akan menghasilkan tingkat laba yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi Y, meskipun total margin kontribusi per unit Y dua kali lebih besar dari pada X.Bauran optimal adalah 120 komponen X dan tidak ada komponen Y yang menghasilkan total margin kontribusi $36.000 per minggu. Perhatikan bahwa bauran ini menggunakan seluruh dari 120 jam mesin sehingga kendala jam mesin adalah mengikat.

2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.

salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan tori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja. Kendala pengikat yang utama di sebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu kendala internal yang mengikat, secara otomatis kendala tersebut menjadi drummer.sebagai contoh, confer company dapat diperluas untuk menyediakan ilistrasi khusus mengenai sistem DBR. Asumsikan ada tiga proses yang berurutan: penggerindaan, pengeboran, dan pemolesan. Setiap proses mempunyai jumlah sumber daya yang terbatas. Permintaan atas setiap jenis komponen mesin juga terbatas (30 komponen X dan 100 untuk Y). Asumsikan satu satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dan bauran optimal yang terdiri atas 30 unit X dan 30 unit Y (per minggu).jumlah inilah yang maksimal dapat ditangani oleh proses pengeboran. Lainnya merupakan kendala yang longgar sehingga dapat memproduksi lebih banyak.

Asumsikan permintaan atas setiap komponen menyebar secara merata selama seminggu. Hal ini berarti tingkat produksi harus 6 buah per hari untuk setiap komponen (selama lima hari kerja). Penyangga waktu dua hari akan memerlukan 24 komponen yang diselesaikan dari proses penggerindaan: 12 untuk komponen X dan 12 untuk komponen Y. Untuk menjaga agar penyangga waktu tidak melebihi 6 buah per hari atas setiap komponen, bahan baku harus dilepas ke proses penggerindaan sedemikian rupa sehingga hanya 6 buah dari setiap komponen yang dapat diproduksi per hari.

Bahan Baku

Proses awal

Proses A

Proses B

PROSES DRUMMER

Proses C

Proses Akhir

Barang jadi

Rope (tali)

Penyangga waktu

Sistem drum-buffer-rope: gambaran Umum

Bahan untuk 12 komponen per hari(komponen x:6 dan komponen y:6)

Proses penggerindaan

Drummer :Proses

pengeboran

Proses pemolesan

Barang jadi

Waktu penyangga(12 unitKomponen x)

(12 unitKomponen y)

( 6unit komponen x per hari)( 6 unit komponen y perhari)

Drum-buffer-rope: confer company

rope

3. Menyubordinasi apapun, selain keputusan yang dibuat pada langkah 2:

pada intinya kendala drummer merupakan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai dengan kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-perusaahan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensi pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Mendorong efisiensi produktif maksimal departemen penggerindaan akan mengakibatkan persediaan barang dalam proses yang berlebihan.

4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat:

setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

5. Mengulangi proses

pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak, tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru adalah penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala.