makalah jasa marga

A.Profil Jasa Marga

Nama Perusahaan : PT Jasa Marga (persero) Tbk.

Berkedudukan di : Jakarta

Tanggal Pendirian : 01 Maret 1978

Dasar Hukum Pendirian : PP No.4 Tahun 1978

Modal Dasar : Rp 9,52 Triliun

Modal Ditempatkan : Rp 3,4 Triliun

Modal Disetor : Rp 3,4 Triliun

Kepemilikan : Pemerintah Indonesia 70%, Masyarakat 30%

Bidang Usaha : Merencanakan, membangun, mengoperasikan dan memelihara jalan tol,serta mengembangkan dan mengusahakan lahan di ruang miliki jalan tol dan usaha lain yang terkait.

Informasi Pencatatan Saham : Saham Perseroan dicatatkan di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 12 November 2007 dengan kode saham JSMR.

Bloomberg Ticker: JSMR IJ

Reuters: JSMR.JKYahoo! Finance Quote: JSMR.JK

Kantor Pusat : PT Jasa Marga (PERSERO) Tbk.Plaza Tol Taman Mini Indonesia IndahJakarta 13550Indonesia

Tel.: 62-21 841 3526, 841 3630

Fax.: 62-21 841 3540Website : www.jasamarga.come-mail: [email protected]

Organizational Behaviour| of 37

mailto:[email protected]

Visi Misi

Visi

Visi Menjadi Perusahaan modern dalam bidang pengembangan dan

pengoperasian jalan tol, menjadi pemimpin (leader) dalam industri

jalan tol dengan mengoperasikan mayoritas jalan tol di Indonesia, serta

memiliki daya saing yang tinggi di tingkat Nasional dan Regional.

Misi

Menambah panjang jalan tol secara berkelanjutan, sehingga

Perusahaan menguasai paling sedikit 50% panjang jalan tol di

Indonesia dan usaha terkait lainnya, dengan memaksimalkan

pemanfaatan potensi keuangan Perusahaan serta meningkatkan mutu

dan efisiensi jasa pelayanan jalan tol melalui penggunaan teknologi

yang optimal dan penerapan kaidah-kaidah manajemen Perusahaan

modern dengan tata kelola yang baik.

Bentuk Layanan dan Usaha

Jasa Marga fokus pada tiga bentuk layanan, yaitu layanan lalu lintas

jalan tol, layanan transaksi jalan tol, dan layanan konstruksi jalan tol. Usaha

Jasa Marga terdiri dari dua, usaha jalan tol dan usaha non tol dengan

penjelasan sebagai berikut :

- Usaha Jalan Tol

Bidang usaha Jasa Marga adalah membangun dan menyediakan jasa

pelayanan jalan tol. Untuk itu Jasa Marga melakukan aktifitas usaha

sebagai berikut:


Melakukan investasi dengan membangun jalan tol baru.

Mengoperasikan dan memelihara jalan tol.

Mengembangkan usaha lain, seperti tempat istirahat, iklan,

jaringan serat optik dan lain-lain, untuk meningkatkan pelayanan

kepada pemakai jalan dan meningkatkan hasil usaha perusahaan.

Mengembangkan usaha lain dalam koridor jalan tol.

Saat ini Jasa Marga mengelola dan mengoperasikan 13 hak

pengusahaan (konsesi) jalan tol melalui sembilan kantor cabang dan

satu anak perusahaan yaitu :

1. Jalan Tol Jagorawi

2. Jalan Tol Jakarta-Tangerang

3. Jalan Tol Jakarta- Cikampek

4. Jalan Tol Dalam Kota Jakarta

5. Jalan Tol Prof. Dr.Ir. Sedyatmo

6. Jalan Tol Serpong-Pondok Aren (dioperasikan oleh JLJ)

7. Jalan Tol Cikampek -Purwakarta-Cileunyi

8. Jalan Tol Padalarang –Cileunyi

9. Jalan Tol Palimanan-Kanci

10. Jalan Tol Semarang

11. Jalan Tol Surabaya Gempol

12. Jalan Tol Belawan-Medan-Tanjung Morawa

13. Jalan Tol Lingkar Luar Jakarta (dioperasikan oleh JLJ)


http://www.jasamarga.com/bisnis-jasa-marga/usaha-jalan-tol.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/belmera.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/surabaya.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/semarang.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/palikanci.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/purbaleunyi.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/purbaleunyi.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/ctc-dan-sedyatmo.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/ctc-dan-sedyatmo.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/jakarta-cikampek.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/jakarta-tangerang.html

http://www.jasamarga.com/layanan-jalan-tol/jagorawi.html

- Usaha Non Jalan Tol

Selain dari menambah jalan tol, Perseroan mengembangkan usaha lain

dengan mengkapitalisasi berbagai aset-aset yang dimiliki perusahaan

diantaranya adalah :

Penyewaan lahan dan Utilitas, saat ini Jasa Marga tengah

menggarap jalur Serat Optik dari Bandung hingga Jakarta

pengembangan rest area, serta properti. Sampai akhir 2009,

Perseroan telah membangun enam tempat istirahat (rest area),

empat di antaranya berada di ruas Jakarta-Cikampek, satu di

Bandung dan satu di Tangerang. Rencananya 2010 ini Perseroan

akan membangun 14 tempat istirahat lagi di lokasi berbeda.

Pemasangan iklan,

Berbagai Jasa termasuk Jasa pengoperasian jalan tol pihak lain.

Termasuk mengelola Jembatan Tol Suramadu yang menjadi

kebanggan nasional. Selain itu Jasa Marga melalui anak

perusahaan Sarana Marga Bhakti Utama telah melebarkan sayap

ke berbagai bidang Jasa Lainnya seperti trnasportasi,

pembangunan dan pemeliharaan jalan umum.Tahun 2009 lalu

usaha lain-lain ini menyumbang pendapatan sebesar Rp 42,01

miliar, naik dari Rp 31,76 milar pada tahun sebelumnya.

Tata Nilai

Tata Nilai merupakan nilai-nilai yang telah ada dalam setiap Insan Jasa

Marga.Tata nilai ini merupakan perwujudan dari sikap dan perilaku seluruh

karyawan Jasa Marga yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian tujuan

perusahaan secara baik dan benar.

Tata Nilai tersebut adalah:


1. Integritas

o Bekerja hanya untuk kepentingan Perusahaan

o Tidak pernah menyalahgunakan wewenang untuk kepentingan

lain diluar kepentingan perusahaan

o Bertanggungjawab dan senantiasa dapat menjelaskan

keputusan dan langkah-langkah yang diambil dalam pekerjaan

o Senantiasa menggunakan etika dalam bekerja

o Senantiasa menjadi panutan bagi lingkungannya

2. Mencintai Pekerjaan (Passion)

o Semangat dan keinginan yang kuat untuk senantiasa berbuat

yang terbaik di bidangnya

o Menyenangi tugasnya dan selalu berpikir positif dalam bekerja

o Bangga terhadap Perusahaan sebagai wujud dari kebanggan

pada Bangsa dan Negara

o Senantiasa menghasilkan kualitas pekerjaan yang terbaik

3. Senang Belajar untuk Kemajuan (Learning)

o Selalu ingin mengetahui dan belajar hal-hal baru untuk

kemajuan perusahaan

o Melihat jauh kedepan dan senantiasa berusaha untuk membawa

Perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi.

o Berani mencoba hal-hal baru dengan niat semata-mata untuk

memperbaiki kualitas proses dan produk Perusahaan.

4. Membangun Kepercayaan (Trust)


o Percaya pada niat baik

o Senantiasa membangun kepercayaan (trust) diantara seluruh

jajaran Perusahaan

o Tidak terkotak-kotak, selalu saling membantu untuk

kepentingan perusahaan semata


Struktur Organisasi

B.Pengantar


Gambar 1. Kerangka Kelola Perusahaan Jasa Marga

Saat ini kebutuhan akan infrastrukfur jalan semakin tinggi dimana dari tahun

ke tahun jumlah kendaraan yang melewati jalan tol semakin meningkat, yang

menandakan pula bahwa keberadaan jalan tol semakin dibutuhkan oleh masyarakat


luas dan merupakan sarana infrastruktur yang penting dalam menunjang pergerakan

manusia, serta distribusi barang dan jasa. Dimana hal tersebut merupakan salah satu

fungsi untuk mendukung gerak pertumbuhan ekonomi Indonesia.

Menyadari peranan penting jalan tol tersebut maka Jasa Marga sebagai

perusahaan BUMN operator jalan tol mempunyai komitmen yang sangat tinggi dalam

memberikan pelayanan yang maksimal dalam pengoperasian jalan tol. Peningkatan

pelayanan terus dilakukan oleh Jasa Marga untuk memberikan pelayanan yang

terbaik bagi pengguna jalan tol. Peningkatan pelayanan jalan tol dilakukan sejak

pengguna jalan tol mulai menggunakan jalan tol, selama berada di jalan tol hingga

sampai selesai menggunakan jalan tol tersebut.

Melalui Peraturan Pemerintah No. 04 Tahun 1978, pada tanggal 01 Maret

1978 Pemerintah mendirikan PT Jasa Marga (Persero) Tbk. Tugas utama Jasa Marga

adalah merencanakan, membangun, mengoperasikan dan memelihara jalan tol serta

sarana kelengkapannya agar jalan tol dapat berfungsi sebagai jalan bebas hambatan

yang memberikan manfaat lebih tinggi daripada jalan umum bukan tol. Pada awal

berdirinya, Perseroan berperan tidak hanya sebagai operator tetapi memikul tanggung

jawab sebagai otoritas jalan tol di Indonesia. Hingga tahun 1987 Jasa Marga adalah

satu-satunya penyelenggara jalan tol di Indonesia yang pengembangannya dibiayai

Pemerintah dengan dana berasal dari pinjaman luar negeri serta penerbitan obligasi

Jasa Marga. Sebagai jalan tol pertama di Indonesia yang dioperasikan oleh Perseroan.

Tahun 2004, peran otorisator dikembalikan kepada Pemerintah dengan

dikeluarkannya Undang Undang No. 38 tahun 2004 tentang Jalan. Peran otorisator

dilaksanakan oleh Badan Pengatur Jalan Tol (BPJT). Sebagai konsekuensinya, Jasa

Marga menjalankan fungsi sepenuhnya sebagai sebuah perusahaan pengembang dan

operator jalan tol dengan berorientasi pada kaidah-kaidah korporasi. Perubahan ini

mendorong Perseroan untuk lebih fokus dalam mengembangkan bisnis jalan tol,

mulai dari perencanaan, pembangunan hingga pengoperasian jalan tol. Perseroan pun


semakin mendapatkan kepercayaan pemangku kepentingan terutama investor karena

Perseroan dapat lebih berkonsentrasi dalam meningkatkan nilai Perseroan.

Salah satu produk perdana Jasa Marga adalah Jalan Tol Jagorawi (Jakarta-

Bogor-Ciawi) merupakan tonggak sejarah bagi perkembangan industri jalan tol di

Tanah Air yang mulai dioperasikan sejak tahun 1978.

Pembangunan dan pengoperasian jalan tol sejak saat itu didasarkan kepada

konsep investasi dimana Perseroan sebagai investor akan berinvestasi pada jalan-jalan

tol yang mempunyai tingkat kelayakan pengembalian secara finansial sesuai dengan

masa konsesi. Proses untuk mendapatkan konsesi jalan tol baru juga harus melalui

pembentukan entitas bisnis usaha tersendiri. Melalui anak perusahaan yang dibentuk

Perseroan dengan beberapa partner usaha, sampai dengan akhir tahun 2011 Perseroan

memiliki tambahan sembilan ruas jalan tol baru dimana Perseroan mempunyai

kepemilikan mayoritas lebih dari 51%. Pada tahun 2007 Perseroan menjadi

perusahaan terbuka dan tercatat di Bursa Efek Indonesia (dahulu Bursa Efek Jakarta)

sejak Pemerintah melepas 30% sahamnya kepada masyarakat pada tanggal 12

November 2007.

Jasa Marga mengupayakan agar kecepatan, kenyamanan dan keselamatan

pengguna jalan dapat terjaga oleh pengguna jalan selama menggunakan jalan tol

dengan standar yang ditetapkan oleh regulator jalan tol dan terus mengupayakan

inovasi-inovasi pelayanan pengguna jalan yang memudahkan sekaligus memberikan

dampak efesiensi biaya pengoperasian bagi Perseroan.

Kinerja operasional jalan tol yang dilakukan oleh Jasa Marga cenderung

mengalami peningkatan secara berkala. Hal ini tentu saja didukung dengan

pelonjakan jumlah kendaraan yang melintas di jalan tol, contohnya pada ruas-ruas

jalan tol di area Jakarta dan sekitarnya pada tahun 2008 jumlah kendaraan yang

melintas mencapai 880 juta kendaraan. Jumlah tersebut meningkat sebesar 20,74 juta

kendaraan dibandingkan dengan volume lalu lintas transaksi pada tahun 2007. Dari


13 ruas jalan tol yang dimiliki Jasa Marga sebagian besar mengalami kenaikan

volume lalu lintas dengan kenaikan tertinggi terjadi pada ruas Cipularang yang naik

sebesar 12,44% dan Jakarta Cikampek sebesar 12,41%. Kenaikan volume lalu lintas

di kedua ruas tersebut salah satunya merupakan dampak dari terkoneksinya ruas Jalan

Tol Jakarta-Cikampek dengan Cipularang, JORR dan Jagorawi sehingga

mempercepat waktu tempuh perjalanan dari Jakarta ke Bandung, serta memberikan

kemudahan bagi pengguna jalan tol dari arah Timur Jakarta yang menuju arah Selatan

dan Barat Jakarta tanpa harus melalui ruas Tol Dalam Kota Jakarta.

Peningkatan operasional Jasa Marga dalam memberikan pelayanan bagi

masyarakat tentu tidak lepas dari peran perusahaan dalam mendidik para karyawan

agar menjadi kompeten di bidang masing-masing. Hal ini guna mendukung sebagai

salah satu elemen untuk memaksimalkan peningkatan nilai perusahaan Jasa Marga itu

sendiri.

Bidang Organisasi dan SDM memfokuskan agar seluruh posisi formasi

jabatan organisasi yang ada telah terisi semua oleh pejabat yang berkompetensi dan

berpengalaman, memiliki keahlian di bidangnya, berintegritas dan berdedikasi,

berkemauan kuat serta memiliki jiwa dan kemampuan leadership dan aspiratif. Tentu

saja hal ini dimaksudkan agar secara manajerial, mereka mampu memimpin staf

dibawahnya agar melakukan kinerja secara maksimal. Dengan demikian apabila

kualitas kinerja karyawan baik maka akan berdampak kualitas pelayanan Jasa Marga

itu sendiri.

C.Bad Practices


Sebagai perusahaan jasa penyedia Jalan Tol, PT. Jasa Marga (Persero)

selalu mengedepankan pelayanan dalam setiap usahanya. Akan tetapi pada

prakteknya, masih sering terjadi pelayanan yang jurang memuaskan kepada

konsumen (pengguna jalan tol). Kekesalan para pengguna jalan tol terhadap

pelayanan Jasa Marga yang kurang baik dirasakan juga oleh Menteri Badan

Usaha Milik Negara, Dahlan Iskan yang mengamuk di tol dekat Semanggi

menuju Slipi, Jakarta Barat pada hari Selasa, 20 Maret 2012.

Bermula, sang menteri sedang melaju dengan mobilnya ke kantor

Garuda menghadiri rapat. Namun perjalanan Dahlan tersendat ketika akan

masuk tol pada pukul 06.10 WIB itu. Pagi ini, dia menemukan antrean

panjang di pintu tol, lebih dari 30 mobil. Ini, tentu saja bertentangan dengan

instruksi Dahlan Iskan saat membenahi pelayanan jalan tol. Paling panjang,

sesuai instruksi Dahlan, antrean itu harusnya lima mobil.

Dahlan pun akhirnya langsung turun dari mobil menuju pintu tol. Dia

memeriksa, dua loket masih kosong, hanya satu loket manual dan satu

otomatis yang buka. Dua loket lainnya tertutup. Sesaat kemudian Dahlan

melihat antrean tambah panjang. Secara cepat dia putuskan membuka

penghalang pintu dan meminta agar mobil yang antre segera masuk lewat

loket kosong itu secara gratis. Lebih dari 100 mobil disuruh lewat begitu saja

tanpa bayar alias gratis.

Direktur Utama PT Jasa Marga Tbk Adityawarman mengatakan,

kemacetan panjang di depan pintu tol Semanggi yang mengakibatkan Menteri

BUMN Dahlan Iskan marah-marah terjadi akibat kelalaian petugas.

Seharusnya karyawan Jasa Marga yang bertugas sudah berada di lokasi sejak

pukul 05.00 WIB. Ada shift (petugas antar waktu), tapi hingga pukul 06.00

WIB petugas tidak ada sehingga terjadi kemacetan panjang.

Selain kasus di atas, terdapat hasil survei yang terungkap dalam

diskusi antara pimpinan PT Jasa Marga Tbk yang menunjukkan bahwa para

pengguna jalan tol ternyata masih tidak puas dengan fasilitas maupun layanan


jalan tol. Bahkan di semua lokasi jalan tol yang disurvei, tidak ada pengguna

yang merasa puas. Penertiban truk yang berjalan lambat dan panjangnya

antrean di pintu masuk atau keluar tol, kualitas permukaan jalan tol yang tidak

rata, kecepatan layananan di gerbang menjadi isu utama dalam survei tersebut.

Seorang mahasiswi Universitas Diponegoro yang bernama Defeca

Marchantya dalam skripsinya yang berjudul “Analisis Isi Laporan

Ketidakpuasan Pengguna Jalan Tol” menganalisa praktek pelayanan yang

kurang memuaskan dari petugas pengumpul tol (Pul-Tol) di Semarang.

Petugas pengumpul tol (Pul-Tol) di gerbang-gerbang Tol menjadi

ujung tombak komunikasi antara perusahaan dengan pengguna Jalan Tol.

Walaupun komunikasi utama di gerbang tol berupa transaksi pembayaran,

tetapi sering juga beberapa pengguna jalan tol bertanya tentang arah atau

kelancaran jalan kepada petugas Pul-Tol. Tidak sedikit pengguna Jalan Tol

yang merasa tidak puas dengan sikap petugas Pul-Tol yang seringkali tidak

ramah dan terkesan membentak jika ditanyai.

Petugas Pul-Tol seringkali tidak ramah dan ketus ketika pengguna

Jalan Tol melakukan transaksi ataupun bertanya tentang arah, arus lalu lintas,

waktu tempuh, dan lainnya. Kejadian inilah yang mendorong pengguna Jalan

Tol untuk menyampaikan ketidakpuasannya kepada PT. Jasa Marga

(Persero)Tbk. Cabang Semarang. Seperti yang dialami oleh Ibu Sri Maryono

pada tanggal 25 Februari 2011 lalu. Beliau merasa tidak puas dengan sikap

petugas Pul Tol di GT. Manyaran yang tidak sopan, dan sudah mengalami hal

serupa sebanyak dua kali.

TESTIMONI


o ANDREAS HARSONO, Reporter.

Ini salah satu kejengkelan saya terhadap pelayanan Jalan Tol Dalam Kota Jakarta. Petugas tol PT Jasa Marga, yang melayani ruas jalan ini, sering seenaknya menutup loket masuk tol dan menciptakan kemacetan lalu lintas sekitar gerbang mereka.

Saya sering melihat loket tol ditutup justru saat jam sibuk. Tambah macet bukan? Ada tiga gerbang yang sering saya pakai: Semanggi, Slipi dan Kemayoran. Ini untuk keperluan antar jemput anak sekolah. Kami sekeluarga tinggal di Senayan dan anak saya sekolah di Kemayoran. Pagi hari, tentu saja, tak ada masalah karena sepi. Namun siang hari, ketika kesibukan lalu lintas tinggi, gerbang-gerbang ini bermasalah.

Bila dalam seminggu saya lewat ketiga gerbang tersebut, katakanlah 20 kali, saya kira, minimal sepuluh kali dilayani dengan buruk. Gerbang-gerbang tol tidak karuan ini dikelola oleh PT Jasa Marga.

o Suroyo Alimoeso, Direktur Jenderal Perhubungan Darat

Kementerian Perhubungan

PT Jasa Marga harus melakukan evaluasi level pelayanannya dalam mengkaji kecepatan kendaraan dan layanan di jalan tol dalam kota Jakarta untuk mengatasi kemacetan dalam dan di gerbang tiket jalan tol. Perlu adanya pembenahan sistem manajemen pelayanan. Karena bisnis utama Jasa Marga adalah pelayanan. Misalnya, dengan menghitung kembali waktu layanan atau bahkan menutup gerbang tol yang jadi biang kemacetan.

o Adityawarman, Direktur Utama Jasa Marga


Tindakan Menteri Dahlan Iskan akan menjadi cambuk bagi Jasa Marga untuk bekerja lebih baik. Kejadian ini benar-benar 'accident', murni akibat kelalaian kami, bagi karyawan yang seharusnya bertugas tetap akan diberi semacam sanksi.

Meski begitu, ia mengutarakan, pemberian sanksi bukan salah satu solusi dalam menyelesaikan masalah. Tetapi semacam kontrol untuk perbaikan layanan Jasa Marga secara keseluruhan. Menurut catatan, Jasa Marga saat ini mengelola sekitar 100 pintu tol, terdiri atas pintu otomatis dan manual.

D.Landasan Teori

1. Budaya Organisasi


1.1 Teori organisasi

Menurut Luthans (2006) teori organisasi dipresentasikan dari beberapa

perspektif yaitu pendekatan sistem, proses informasi, kontingensi, ekologi,

dan pembelajaran.

a. Teori sistem menekankan pada pengaruh lingkungan eksternal

b. Pendekatan proses informasi menekankan pentingnya aliran informasi

dalam organisasi untuk mengatasi perbedaan internal dan

ketidakpastian lingkungan eksternal.

c. Teori kontingensi memberikan perhatian spesifik terhadap

penyesuaian diri dengan lingkungan, dengan menghubungkannya

dengan struktur dan desain organisasi.

d. Teori ekologi mengasumsikan adanya determinisme lingkungan,

bahwa terdpat seleksi alam dan pergantian dalam organisasi.

Dasar teori baru yang berasal dari teori sistem adalah organisasi pembelajaran

yang bukan hanya menekankan pembelajran adaptif tetapi juga pembelajaran

generative, yang memimpin pada kreativitas, inovasi, terus maju dan berubah.

Desain organisasi baru adalah tanda diakhirinya model klasik. Desain

organisasi horizontal, jaringan, dan virtual muncul untuk memenuhi

kebutuhan fleksibilitas dan perubahan pada lingkungan baru.

1.2 Pengertian Budaya Organisasi

Edgar Schein dalam Luthans (2006) menyatakan bahwa budaya

organisasi adalah pola asumsi dasar-diciptakan, ditemukan, atau

dikembangkan oleh kelompok tertentu saat mereka menyesuaikan diri dengan

masalah-masalah eksternal dan integrasi internal-yang telah bekerja cukup

baik serta dianggap berharga, dan karena itu diajarkan pada anggota baru

sebagai cara yang benar untuk menyadari, berpikir, dan merasakan hubungan

dengan masalah tersebut. Sedangkan Joanne Martin dalam Luthans (2006)

menekankan perbedaan perspektif budaya pada berbagai organisasi, yaitu saat

individu berhubungan dengan organisasi, mereka berhubungan dengan norma


berpakaian, cerita orang-orang mengenai apa yang terjadi, aturan dan prosedur

formal organisasi, kode perilaku formal, ritual, tugas, sistem gaji, bahasa, dan

lelucon yang hanya dimengerti oleh orang dalam, dan sebgainya. Elemen

tersebut merupakan beberapa manifestasi budaya organisasi. Budaya

organisasi menurut (Robbins, 1996) budaya organisasi adalah suatu persepsi

bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi.

1.3. Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang

lain.

b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentingan diri individual seseorang.

d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan

organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan

oleh karyawan.

e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu

dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

1.4. Ciri-Ciri Budaya Organisasi

Sedangkan Menurut Robbins (1996) 7 ciri-ciri budaya organisasi

adalah:

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk

menjadi inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan

kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya

pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek


pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim,

ukannya individu.

6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.

7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi

yang sudah baik.

Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan

diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini

menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para

anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya,

dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996).

2. Komunikasi

2.1. Pengertian Komunikasi Organisasi

Komunikasi berasal dari bahasa Latin yaitu communicato, berarti

pemberitahuan atau pertukaran pikiran. Istilah communicato bersumber dari

kata “communis” berarti sama, maksudnya sama makna. Jadi, antara orang-

orang yang terlibat dalam komunikasi terdapat kesamaan makna (Pendit &

Tatasubrata 2004). Pengertian komunikasi juga diungkap Sopiah (2008) yang

mendefinisikan komunikasi sebagai penyampaian atau pertukaran informasi

dari pengirim kepada penerima, baik secara lisan, tertulis maupun

menggunakan alat komunikasi. Pengertian komunikasi juga dijelaskan oleh

Muhammad (2008) komunikasi sebagai pertukaran pesan verbal maupun non

verbal antara pengirim dengan si penerima pesan untuk mengubah tingkah

laku.

Komunikasi penting bagi organisasi karena kenyataannya masalah

komunikasi selalu muncul dalam proses organisasi. Komunikasi dalam

organisasi menjadi sistem aliran yang menghubungkan dan membangkitkan


kinerja antar bagian dalam organisasi sehingga menghasilkan sinergi, dengan

demikian komunikasi selain membangun iklim organisasi juga ikut

membangun budaya organisasi (Masmuh, 2008). Menurut Radding dan

Sanborn (dalam Masmuh, 2008) komunikasi organisasi adalah pengiriman

dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks. De Vito (dalam

Masmuh, 2008) menyatakan komunikasi organisasi merupakan pengiriman

dan penerimaan pesan di dalam organisasi di dalam kelompok formal maupun

non formal. Sedangkan menurut Sopiah( 2008) komunikasi organisasi

memegang peranan sangat penting dalam pengintegrasian dan

pengkordinasian semua bagian dan aktivitas di dalam organisasi. Hariandja

(2007) juga menyatakan dalam kehidupan organisasi, komunikasi menjadi

sesuatu yang sangat penting karena komunikasi dapat meningkatkan saling

pengertian antara atasan dan bawahan dan meningkatkan koordinasi dari

berbagai macam kegiatan atau tugas yang berbeda. Komunikasi

organisasional didefinisikan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan

hubungan yang saling bergantung (Goldbaher dalam Tubbs & Moss, 1996).

Definisi ini sesuai untuk komunikasi dalam perusahaan, rumah sakit, lembaga

keagamaan, pemerintaha, organisasi militer, maupun lembaga akademik.

Diperhatikan disini bukan hanya kefektifan komunikasi perseorangan, tetapi

juga peranan komunikasi dalam meningkatkan kinerja organisasi secara

keseluruhan.

2.2. Pola Komunikasi dalam Organisasi

Menurut Purwanto (2006), pola komunikasi dapat dibedakan menjadi

saluran formal dan saluran komunikasi informal.

a. Komunikasi formal

1). Komunikasi dari Atas ke Bawah

Transformasi informasi dari manajer dalam semua level ke bawah

merupakan komunikasi dari atas ke bawah. Aliran komunikasi dari

manajer ke bawahan tersebut umumnya terkait dengan tanggung jawab


dan kewenangannya dalam suatu organisasi. Seorang manajer yang

menggunakan jalur komunikasi ke bawah memiliki tujuan untuk

menyampaikan informasi, mengarahkan, mengoordinasikan, memotivasi,

memimpin, dan mengendalikan berbagai kegiatan yang ada di level

bawah. Jalur komunikasi yang berasal dari atas (manajer) ke bawah

(karyawan) merupakan penyampaian pesan yang dapat berbentuk

perintah, instruksi, maupun prosedur untuk dijalankan para bawahan

sebaik-baiknya. Untuk mencapai tujuan yang dikehendaki, perlu

diperhatikan penggunaan bahasa yang sama, sederhana, tidak bertele-tele,

dan mudah dipahami dalam penyampaian pesan.

2). Komunikasi dari Bawah ke Atas

Alur pesan yang disampaikan berasal dari bawah (karyawan)

menuju ke atas (manajer). Pesan yang ingin disampaikan mula-mula

berasal dari para karyawan yang selanjutnya disampaikan ke jalur yang

lebih tinggi.

3). Komunikasi Horizontal (horizontal communications)

Komunikasi yang terjadi antara bagan-bagian yang memiliki

posisi sejajar/sederajat dalam suatu organoisasi. Tujuan komunikasi

horizontal antara lain untuk melakukan persuasi, mempengaruhi, dan

memberikan informasi kepada bagian atau departemen yang memiliki

kedudukan sejajar.

4). Komunikasi Diagonal (diagonal communications)


Komunikasi diagonal melibatkan komunikasi antara dua tingkat

(level) organisasi yang berbeda. Contohnya adalah komunikasi formal

antara manajer pemasaran dengan bagian pabrik

b. Saluran komunikasi Informal

Jaringan komunikasi informal, karyawan yang ada dalam suatu

organisasi, tanpa memperdulikan jenjang hierarki, pangkat dan kedudukan/

jabatan, dapat berkomunikasi secara luas. Meskipun hal-hal yang mereka

perbincangkan biasanya bersifat umum, seperti mengobrol tentang humor

yang baru didengar, keluarga, anak-anak, dunia olahraga, musik, acara film,

dan sinetron TV, kadang kala mereka juga membicarakan hal-hal yang

berkaitan dengan situasi kerja yang ada dalam organisasinya.

3. Desain Kerja

3.1. Pengertian Desain Kerja

Desain kerja (Luthans, 2006) didefinisikan sebagai metode yang

digunakan oleh manajemen untuk mengembangkan isi (content) kerja,

termasuk semua tugas yang relevan, termasuk pula proses konstruksi, dan

revisi kerja.

3.2. Pendekatan karakteristik kerja terhadap desain tugas

J. Richard Hackaman dan Greg Oldham daalam Luthans (2006)

mengembangkan teori karakteristik kerja sebagai berikut:

a. Macam-macam kemampuan mengacu kepada perkembangan

pekerjaan yang mengharuskan karyawan memiliki beberapa

kemampuan dan keterampilan yang berbeda dalam rentang ilmu

pengetahuan.

b. Identitas tugas mengacu kepada apakah pekerjaan dapat diidentifikasi

awal dan akhirnya. Seberapa lengkap modul kerja yang ditunjukkan

karyawan.


c. Signifikasi tugas mencakup pentingnya tugas. Termasuk signifikasi

internal (sepenting apakah tugas ini bagi organisasi?) dan signifikasi

eksternal (seberapa banggakah seorang karyawan ketika menceritakan

kepada saudara, teman, dan tetangga apa pekerjaannya dan di mana

mereka bekerja).

d. Otonomi mengacu kepada kebebasan bekerja. Seberapa banyak

kebebasan dan kendali yang dimiliki karyawan, contohnya dalam

membuat jadwal kerja, membuat keputusan, atau menentukan alat

demi mencapai tujuan.

e. Umpan balik, mengacu kepada informasi tujuan mengenai

perkembangan dan kinerja, dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri

atau penyedia sistem informasi.

4. Pengambilan Keputusan

4.1. Pengertian Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan menurut Luthans (2006) didefinisikan secara

universal sebagai pemilihan alternatif. Hal ini berhubungan dengan fungsi

manajemen tradisional. Misalnya, saat manajer merencanakan, meneglola, dan

mengontrol, mereka membuat keputusan. Sedangkan menurut Bernard (dalam

Luthans, 2006) menyatakan bahwa pengambilan keputusan adalah proses

keputusan dan merupakan teknik mempersempit pilihan.

4.2. Tahap Pengambilan Keputusan

Simon (dalam Luthans, 2006) mengonseptualisasikan tiga tahap

utama dalam proses pengambilan keputusan:

i. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer

intelligence, Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai

penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan

pengambilan keputusan.


ii. Aktivitas desain. Selama tahapa kedua, mungkin terjadi

tindakan penemuan, pengembangan dan analisis masalah.

iii. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan

pilihan sebenarnya memilih tindakan tertentu dari yang

tersedia.

Sedangkan menurut Mintzerbed dkk (dalam Luthans, 2006) ada tiga

tahap dalam pengambilan keputusan:

i. Tahap identifikasi, di mana pegenalan masalah atau

kesempatan muncul dan diagnosisi dibuat. Diketahui bahwa

masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang eksentif dan

sistematis, tetapi masalah yang sederhana tidak.

ii. Tahap pengembangan, dimana terdapat pencarian prosedur

atau solusi standar yang ada atau mendesain solusi baru.

Diketahui bahwa proses desain merupakan proses pencarian

dan percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai

ide solusi ideal yang tidak jelas.

iii. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara

pembentukan seleksi: dengan penilaian pembuat keputusan,

berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan anlisis logis;

dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan

tawar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok pembuat

keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali

keputusan diterima secara formal, otorisasi pun kemudian

dibuat.


Tahap 1

Identifikasi

1. Pengenalan

2. Diagnosis

Tahap 2

Pengembangan

1. Pencarian

2. Desain

Tahap 3

Seleksi

1. Penilaian

2. Analisis

3. Penawaran

Gambar 2. Tahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi menurut Mintzberg

5. Pemberdayaan

5.1. Pengertian Pemberdayaan

Pemberdayaan menurut Luthans (2006) adalah mengakui dan

menggali untuk kepentingan organisasi, kekuasaaan yang ada pada seseorang

oleh karena pengetahuan mereka yang berguna dan motivasi internal di dalam

diri mereka. Pemberdayaan adalah otoritas dalam membuat keputusan di area

tanggungjawab seseorang tanpa meminta persetujuan orang lain. Walaupun

pemberdayaan sama dengan delegasi wewenang, ada dua karakteristik yang

menjadikannya unik, pertama karyawan didukung untuk memakai insiatif

mereka sendiri, kedua pemberdayaan karyawan tidak hanya memberi otoritas,

tetapi juga sumber daya sehingga mereka mampu membuat keputusan dan

memiliki kekuasaan untuk diimplementasikan.

5.2. Program Pemberdayaan

Program pemberdayaan bisa mentransformasi organisasi yang beku

menjadi organisasi yang hidup dengan menciptakan pembagian tujuan

antarkaryawan, mendukung kolaborasi yang bagus dan yang paling penting

adalah menyampaikan nialai-nilai yang baik kepada pelanggan. Dengan

demikian organisasi harus bisa mengatasi penghalang-penghalang tertentu,

seperti ketidaksabaran, menganggap semua karyawan memiliki kemampuan

tanpa melihat kualifikasi mereka, dan kontradiksi antara penghargaan dan


model perilaku. Artunya, ada hubungan antara kekuasaaan dengan

kepercayaan diri, otoritas manajerial, dan penghargaan terhadap komitmen

kontributor. Agar ini bisa terjadi, pemberdayaan harus tertanam dalam nilai-

nilai budaya organisasi yang dioperasionalisasikan melaui partisipasi, inovasi,

akses ke informasi, dan akuntabilitas.

5.3. Kompleksitas pemberdayaan

Dalam pemberdayaan, karyawan diangga bersedia menerima

tanggungjawab dan be rsedia meningkatkan pekerjaan serta relasi sehari-hari

mereka. Banyak perusahaan kini menemukan bahwa pelatihan pemberdayaan

sangat membantu meningkatkan partisipasi karyawan secara lebih efektif dan

membuat segala sesuatu bisa terjadi. Pada waktu yang sama, perhatian juga

harus diberikan pada karyawan.

a. Implikasi Inovasi

Pemberdayaan membawa inovasi karena karyawan mempunyai

otoritas untuk mencoba ide baru dan membuat keputusan yang

menghasilkan sebuah cara baru untuk melakukan banyak hal.

b. Akses Informasi

Ketika karyawan diberi akses informasi sebagai bagian vital dalam

pemberdayaan, mereka lebih bersedia bekerjasama. Demikian juga, jika

karyawan menginginkan pelatihan tambahan, meskipun pelatihan tersebut

tidak berhubungan dengan pekerjaan utama mereka, pihak perusahaan

menyediakannya. Hasil pengaksesan informasi ini adalah tim kerja

sanggup mengelola dan mengontrol pengoperasian menjadi lebih efektif

dibanding dengan biroekrasi hierarkhis dan segala sesuatu yang bersifat

rahasia, hanya berdasarkan informasi yang perlu diketahui saja. Dengan

nilai budaya openbook dan teknologi internet, karyawan diberi wewenang

memiliki semua informasi (pengetahuan) organisasi yang tersedia untuk

melaksanakan tugas seefktif mungkin.

c. Akuntabilitas Dan Tanggung Jawab


Meskipun karyawan diberdayakan untuk membuta keputusan yang

mereka percayai sehingga memberikan keuntungan untuk organisasi,

hasilnya juga harus dapat diandalkan dan bertanggungjawab.

Pertanggungjawaban ini bukan untuk mrnghukum suatu kesalahan atau

menghasilkan sesuatu yang segera dapat dilihat atau hasil jangka pendek.

Malahan, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa mereka melakukan

usaha terbaik mereka, bekerja dengan berdasarkan tujuan yang telah

ditetapkan dan melakukan tanggungjjawab satu sama lain.

6. Good Corporate Governance

6.1. Pengertian dan Konsep Dasar Good Corporate Governance

Good Corporate Governance menurut ini The Organization for

Economic Corporation and Development (OECD) dan Australia Stock

Exchange (ASE) dalam Emirzon (2006) dijelaskan bahwa corporate

governance sebagai sistem yang dipergunakan untuk mengarahkan dan

mengelola kegiatan perusahaan. Sistem tersebut mempunyai pengaruh

besar dalam menentukan sasaran usaha maupun dalam upaya mencapai

sasaran tersebut. Corporate governance juga mempunyai pengaruh dalam

upaya mencapai kinerja bisnis yang optimal serta dalam analisis dan

pengendalian resiko bisnis yang dihadapi perusahaan7. Corporate

governance yang tidak sehat dapat menimbulkan godaan penyalagunaan

jabatan Dewan Pengurus dan manajemen perusahaan yang lemah etika

bisnis dan moralnya, maka ia juga dapat merugikan para anggota the

stakeholders, terutama para pemegang saham, kreditur, perusahaan

pemasok dan karyawan.

Sedangkan World Bank (dalam Emirzon, 2006) memdefinisikan

GCG adalah kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib

dipenuhi yang dapat mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan

bekerja secara efisien, menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang

berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakt sekitar


secara keseluruhan. Berbagai definisi Corporate Governance yang

disampai di atas memiliki kesamaan makna yang menekakan pada

bagaimana mengatur hubungan antara semua pihak yang berkepentingan

dengan perusahaan yang diujudkan dalam satu sistem pengendalian

perusahaan.

6.2. Prinsip dasar pelaksanaan Good Corporate Governance (GCG)

Prinsip dasar pelaksanaan good corporate governance (GCG) (King

Committee in west African bankers association conference in south Africa

dalam Sukasih dan Susilawati, 2011)

a. Corporate Discipline, merupakan komitmen manajemen senior

suatu perusahaan untuk bertindak benar dan pantas serta sadar

untuk mendaftarkan diri pada tata kelola good governance.

b. Transparancy, kemudahan pihak luar untuk menganalisis tindakan

perusahaan baik dalam aspek fundamental ekonomi ataupun pada

aspek non keuangan. Sehingga investor akan mendapatkan

gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi di dalam

perusahaan.

c. Independence, kondisi ini diperlukan untuk menghindari adanya

potensi konflik kepentingan yang mungkin timbul dari para

pemegang saham mayoritas. Keputusan yang dibuat dan proses

yang terjadi harus objektif tidak dipengaruhi oleh kekuatan pihak-

pihak tertentu.

d. Accountability, individu atau kelompok dalam sebuah perusahaan

yang membuat keputusan harus bersikap akuntabilitas baik untuk

keputusan maupun untuk tindakannya. Para investor harus

memperhatikan dan menilai tindakan komisaris dan komisi-komisi

yang dibentuk dalam perusahaan.


e. Responsibility, bertanggung jawab atas perilaku, melakukan

tindakan korektif dan menindak adanya mismanajemen. Manajemen

bertanggung jawab terhadap stakeholders perusahaan agar

perusahaan tetap berada pada arah yang benar.

f. Fairness, system yang dibangun harus seimbang untuk semua

pihak-pihak di dalam perusahaan untuk sekarang maupun untuk

yang akan datang.

g. Social responsibility, perusahaan yang dikelolan secara baik akan

memperhatikan dan memberikan respon terhadap isue-isue sosial

dan memberikan porsi yang seimbang dengan standart etika.

E.Analisa Kasus


Menurut World Bank (dalam Emirzon, 2006) memdefinisikan GCG adalah

kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib dipenuhi yang dapat

mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien, menghasilkan

nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham

maupun masyarakt sekitar secara keseluruhan. Jasa Marga sebagai salah satu BUMN

terbesar selama ini telah berusaha menerapkan Good Corporate Governance dengan

mengembangkan kumpulan aturan-aturan dan kaidah-kaidah yang menjadi dasar

bekerja karyawan seperti adanya SPM (Standar Pelayanan Minimum) yang ditujukan

untuk mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien,

menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para

pemegang saham maupun masyarakt sekitar secara keseluruhan.

Selain itu dalam penerapan SPM tersebut, selama ini Jasa Marga telah

mempunyai program untuk meningkatkan sumber daya manusianya dalam hal ini

karyawan dengan mengadakan program peningkatan kompetensi karyawan melalui

pelatihan dan pengembangan. Program pelatihan dan pengembangan karyawan Jasa

Marga dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan (knowledge),

ketrampilan (skill), dan mengembangkan sikap kerja positif (attitude) yang

diselenggarakan secara in-house training maupun public. Jasa Marga Development

Center yang didirikan sejak tahun 2009 merupakan wadah pelatihan dan peningkatan

kompetensi karyawan Jasa Marga.

Pelatihan yang dilakukan Jasa Marga Development Center pada karyawannya

dibagi dalam tiga kelompok progam, yaitu organisasi, unit dan individu.

Program diklat dalam kelompok organisasi antara lain bertujuan

untuk menyiapkan kader pimpinan, meningkatkan serta

mengembangkan kompetensi dalam rangka efektifitas organisasi serta

mengembangkan tata nilai organisasi (corporate values). Program

pelatihan kelompok organisasi mencakup, antara lain, kursus

kepemimpinan berjenjang, executive/management development

program, good corporate governance, Jasa Marga executive gathering,


entrepreneurship and intrapreneurship, corporate culture, training for

trainer, pendalaman kriteria Malcolm Baldrige, pelatihan manajemen

SDM bagi manajer non-SDM, ESQ leadership training serta pelatihan

enterprise resource planning (ERP).

Program diklat dalam kelompok unit bertujuan untuk

meningkatkan dan mengembangkan kemampuan teknis sesuai

kebutuhan unit serta pengembangan sesuai tuntutan level jabatan.

Program pelatihan mencakup, antara lain, pelatihan penanggulangan

penderita gawat darurat, pertolongan pertama gawat darurat, pelatihan

pemadam kebakaran, pelatihan sistem pengumpulan tol, dan sebagainya.

Program diklat untuk individu bertujuan untuk meningkatkan dan

mengembangkan kemampuan sesuai kebutuhan individu. Program yang

diberikan, antara lain kursus komputer, kursus bahasa Inggris serta

pelatihan purna bhakti sebagai bekal bagi karyawan yang memasuki usia

pensiun.

Namun pada kenyataannya ternyata kinerja karyawan Jasa Marga yang berada

di level Kasir pintu tol tidak menunjukkan kinerja yang cukup baik dengan

munculnya kasus keluhan konsumen yang menyatakan bahwa layanan jalan tol masih

belum baik, dari mulai hanya beberapa saja pintu tol yang buka padahal saat itu ada

kemacetan panjang akibat antrean, kemudian mengenai kurang ramahnya petugas tol,

dan ada karyawan yang datang terlambat sehingga gardu tol tidak terbuka seluruhnya,

hingga pukul 6 pagi padahal dalam SPM layanan jalan tol gardu tol harus dibuka

pada pukul 5 pagi. Hingga pada puncaknya menteri BUMN Dahlan Iskan marah dan

membuka sendiri gardu tol yang masih tertutup dan mengratiskan layanan tol.

Menurut analisa kami hal itu disebabkan oleh budaya organisasi yang

dipersepsikan berbeda oleh karyawan Jasa Marga. Budaya organisasi menurut

(Robbins, 1996) adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota

organisasi. Berdasarkan teori ini kasus jasa marga yang telah ditampilkan di atas


disebabkan oleh adanya perbedaan persepsi bersama yang dianut oleh karyawan-

karyawan jasa marga sebagai anggota dari organisasi jasa marga. Perbedaan persepsi

ini dapat dilihat dari perbedaan kinerja karyawan jasa marga dalam memberikan

layanan tol. Jika karyawan jasa marga mempersepsikan dengan benar visi dan misi

jasa marga yaitu menjadi perusahaan modern dalam bidang pengembangan dan

pengoperasian jalan tol, menjadi pemimpin (leader) dalam industri jalan tol dengan

mengoperasikan mayoritas jalan tol di indonesia, serta memiliki daya saing yang

tinggi di tingkat nasional dan regional. Maka karyawan jasa marga akan memiliki

persepsi bahwa dia harus bekerja dengan sebaik mungkin dan mempunyai inisiatif

untuk bekerja dengan maksimal agar visi dan misi perusahaan jasa marga dapat

tercapai yang akan ditunjukkan dengan memberikan pelayanan layanan jasa tol yang

baik dan maksimal seperti datang tepat waktu, jika ada kemacetan karena ada gardu

tol yang belum dibuka, karyawan memiliki insiatif untuk bertugas membuka gardu tol

dan mengoperasikannya walaupun belum ada perintah langsung dari atasan dan

melayani konsumen dengan ramah. Namun jika karyawan mempersepsikan secara

beda visi dan misi yang menjadi tujuan bersama karyawan akan bekerja secukupnya

saja tidak berusaha bekerja secara baik mengeluarkan seluruh kemampuan terbaiknya

untuk pencapaian visi misi perusahaan organisasi yang ditunjukkan dengan datang

terlambat di tempat kerja,selain itu jika ada pintu tol yang masih ditutup karyawan

tidak memiliki inisiatif untuk membuka gerbang tol itu walaupun karyawan tahu ada

kemacetan akibat antrean tol yang panjang dan melayani konsumen dengan kurang

ramah.

Karena pada intinya karyawan merupakan agen budaya dari organisasi

sehingga dalam perbedaan persepsi bersama yang dianut karyawan Jasa Marga itu

tercipta dua agen budaya dalam organisasi jasa marga. Dua agen budaya yang

berbeda itu membuat kinerja organisasi tidak dapat maksimal karena adanya

perbedaan pandangan itu yang menghasilkan perbedaan kinerja. Karyawan yang

memiliki persepsi yang benar akan visi misi yang menjadi dasar budaya organisasi

jasa marga akan menjadi agen budaya yang memiliki esprit de corp yaitu kebanggaan


terhadap organisasi dengan menunjukkan kinerja yang benar dan maksimal seperti

yang telah dijelaskan di atas. Sedangkan karyawan yang memiliki persepsi yang

berbeda tidak akan memiliki esprit de corp dan hanya menunjukkan kinerja yang ala

kadarnya atau secukupnya saja.

Dalam pembentukan budaya organisasi diperlukan komunikasi dalam

organisasi. Komunikasi dalam organisasi menjadi sistem aliran yang menghubungkan

dan membangkitkan kinerja antar bagian dalam organisasi sehingga menghasilkan

sinergi, selain itu demikian komunikasi selain membangun iklim organisasi juga ikut

membangun budaya organisasi (Masmuh, 2008). Sedangkan menurut Sopiah( 2008)

komunikasi organisasi memegang peranan sangat penting dalam pengintegrasian dan

pengkordinasian semua bagian dan aktivitas di dalam organisasi. Komunikasi sendiri

memiliki pengertian sebagai pertukaran pesan verbal maupun non verbal antara

pengirim dengan si penerima pesan untuk mengubah tingkah laku (Muhammad,

2008). Jasa Marga dalam membangun budaya organisasi yang menjadi persepsi

bersama karyawan-karyawan jasa marga memerlukan komunikasi, karena dengan

komunikasi pengintegrasian dan pengkordinasian, serta pengontrolan dalam

mengoptimalkan kinerja karyawan dapat berjalan dengan maksimal. Sehingga

karyawan Jasa Marga yang mungkin lalai atau kurang dalam bekerja seperti datang

terlambat, tidak ramah pada konsumen, menggunakan waktu istirahat yang terlalu

lama, kurang ada inisiatif untuk membuka gerbang tol yang masih tutup, dapat

dikontrol, diberi pengarahan, dan diberi peringatan untuk merubah perilaku tersebut

dan tidak mengulangi lagi. Karena dengan perilaku kinerja yang seperti itu membuat

perusahaan dalam hal ini Jasa Marga tidak dapat bekerja secara maksimal, dan

bahkan bisa mendapat sanski dari menteri BUMN dan keluhan dari masyarakat.

Oleh karena itu dalam pimpinan jasa marga dalam hal ini direktur perlu

mengambil keputusan untuk merubah dan memperbaiki SPM dari pelayanan jalan tol.

Pengambilan keputusan sendiri menurut Luthans (2006) didefinisikan secara

universal sebagai pemilihan alternatif. Hal ini berhubungan dengan fungsi

manajemen tradisional. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, dan


mengontrol, mereka membuat keputusan. Jadi dalam ini direktur atau pimpinan Jasa

Marga perlu mengambil keputusan berani untuk memperbaiki SPM agar dapat

menjalankan dan mengoptimalkan fungsi manajerial dan memperbaiki kinerja

karyawan.

Dalam merubah dan memperbaiki SPM diperlukan desain kerja yang tepat

dan sesuai dengan standar layanan yang dibutuhkan dalam layanan jalan tol. Desain

kerja (Luthans, 2006) didefinisikan sebagai metode yang digunakan oleh manajemen

untuk mengembangkan isi (content) kerja, termasuk semua tugas yang relevan,

termasuk pula proses konstruksi, dan revisi kerja. Dalam membuat desain kerja yang

tepat untuk diperlukan metode yang tepat untuk mengembangkan content kerja dari

layanan jalan tol, termasuk tugas apa yang sesuai dengan layanan tol, hal-hal apa

yang boleh dan tidak boleh dilakukan saat bekerja, prosedur standar dalam

memberikan layanan tol, termasuk pula proses konstruksi dan revisi dari kinerja yang

lalu. Selain itu dalam membuat desain kerja bagi layanan tol yang menjadi acuan

karyawan jasa marga, diperlukan pula suatu desain yang dapat memunculkan inisiatif

karyawan jika ada masalah dalam layanan tol. Seperti penguaraian aspek inisiatif dan

pemberian otoritas dalam prosedur standar layanan tol untuk membuka gerbang tol

jika terlihat ada kemacetan dalam antrean tol karena masih ada gerbang tol yang

ditutup bagi karyawan yang kebetulan tidak dalam posisi bertugas sebagai kasir pintu

tol.

SPM yang menjadi dasar kinerja karyawan, sangat mempengaruhi karyawan

dalam bekerja. SPM yang jelas dan baik akan diikuti oleh pemberian otoritas atau

kewenangan pada karyawan, yang mana dalam hal ini diperlukan tanggungjawab dari

karyawan untuk dapat menjalankan SPM dengan baik dan maksimal. Disisi lain

perusahaan jasa marga dalam mendesain SPM juga perlu mengatur pemberian hak

yang sesuai bagi karyawan jika sudah melaksanakan SPM secara baik dan maksimal,

karena hal itu menjadi bagian vital dalam pemberian hak seperti gaji dan bonus. Gaji

dan bonus selalu menjadi salah satu motivasi karyawan untuk bekerja secara

maksimal (Luthans, 2006). Selain itu juga dengan pemberian hak dan penghargaan


bagi karyawan yang bekerja secara baik dan maksimal, merupakan hal yang penting

bagi karyawan dan keberhasilan organisasi (Luthans, 2006).

Selain itu juga dalam perumusan perbaikan SPM, dapat juga dimasukkan

pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan menurut Luthans (2006) adalah mengakui

dan menggali untuk kepentingan organisasi, kekuasaaan yang ada pada seseorang

oleh karena pengetahuan mereka yang berguna dan motivasi internal di dalam diri

mereka. Pemberdayaan adalah otoritas dalam membuat keputusan di area

tanggungjawab seseorang tanpa meminta persetujuan orang lain. Dengan dimasukkan

unsur pemberdayaan dalam SPM, karyawan Jasa Marga menjadi memiliki otoritas

untuk melakukan tindakan mengatasi masalah pada kasus-kasus yang membutuhkan

inisiatif karyawan, untuk melakukan penanganan cepat dalam mengatasi kasus

tersebut, yang mana tindakan tersebut berasal dari inisiatif mereka sendiri. Seperti

membuka gerbang tol yang ditutup jika ada kemacetan panjang dalam antrean mobil

bagi karyawan yang kebetulan tidak bertugas, selain itu juga karyawan dapat

memiliki inisiatif untuk datang lebih pagi untuk membuka gerbang tol bahkan

sebelum pukul 05.00 saat melihat kenyataan bahwa pada pukul 05.00 ternyata telah

banyak antrean dalam gerbang tol walaupun karyawan dalam SPM harusnya

membuka gerbang tol jam 5 pagi. Selain itu Jasa Marga bisa memfasilitasi dengan

memberikan tambahan sumberdaya seperti penambahan JMTIC (jasa marga

teknology information center), yang ada di setiap gardu tol untuk dapat membantu

karyawan memantau kondisi jalan tol.

Walaupun begitu pemberdayaan memang sama dengan delegasi wewenang

seperti yang dijelaskan di atas, namun ada dua karakteristik yang menjadikannya

unik, pertama karyawan didukung untuk memakai insiatif mereka sendiri, kedua

pemberdayaan karyawan tidak hanya memberi otoritas, tetapi juga sumber daya

sehingga mereka mampu membuat keputusan dan memiliki kekuasaan untuk

diimplementasikan.

F. Kesimpulan


Kinerja karyawan Jasa Marga yang masih belum cukup baik disebabkan oleh

perbedaan persepsi dalam memahami budaya organisasi Jasa Marga. Sehingga Jasa

Marga perlu melakukan perbaikan/kontrol ulang terhadap sistem yg sudah berlaku.

Karena ternyata sistem yang sudah berlaku itu ternyata belum mampu secara

maksimal merangkul, menyatukan seluruh bagian organisasi untuk memahami

dengan benar budaya organisasi Jasa Marga.

DAFTAR PUSTAKA


__________. 2009. Konsumen Tak Puas dengan Kualitas Jalan Tol. Diakses pada 10 Mei 2012. http://vlog.viva.co.id/news/read/54237-konsumen_tak_puas_dengan_kualitas_jalan_tol

__________. 2012. Dahlan Iskan: Tidak Boleh Ada Antrean Panjang! Diakses pada 13 Mei 2012.esq-news.com/.../dahlan-iskan-tidak-boleh-ada-antrean-panjang.html

__________. 2012. Jasa Marga: Pintu Tol Semanggi Macet akibat Kelalaian Petugas. Diakses pada 13 Mei 2012.http://metrotvnews.com/read/news/2012/03/20/85627/Jasa-Marga-Pintu-Tol-Semanggi-Macet-akibat-Kelalaian-Petugas/3

_________.2006. Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh. Yogyakarta: Andi.

______. 2012. Jasa Marga: Pintu Tol Semanggi Macet akibat Kelalaian Petugas. Diakses 12 Mei 2012.

Cornila D. 2012. Dahlan Iskan Ngamuk di Pintu Tol. Diakses pada 13 Mei 2012. http://www.tempo.co/read/news/2012/03/20/219391339/Dahlan-Iskan-Ngamuk-di-Pintu-Tol

Emirzon, Joni. 2006. Regulatory Driven Dalam Implementasi Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance Pada Perusahaan Di Indonesia. Jurnal Manajemen & Bisnis Sriwijaya Vol. 4, No 8 Desember 2006, 92-114

Ester, Louise. 2010. Kondisi Manajemen dan Organisasi PT Jasa Marga. Diakses pada 12 Mei 2012. http://louiseester.wordpress.com/2010/06/08/kondisi-management-dan-organisasi-pada-pt-jasa-marga/

Hariandja, E. T.M. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo

Harsono, Andreas. Pelayanan Gerbang Tol Buruk. Diakses pada 13 Mei 2012. www.andreasharsono.net/2010/04/pelayanan-gerbang-tol-buruk.html

Luthans, F. 2005. Organizational Behaviour. New York: McGraw Hill.


http://www.andreasharsono.net/2010/04/pelayanan-gerbang-tol-buruk.html

http://louiseester.wordpress.com/2010/06/08/kondisi-management-dan-organisasi-pada-pt-jasa-marga/

http://louiseester.wordpress.com/2010/06/08/kondisi-management-dan-organisasi-pada-pt-jasa-marga/

http://www.tempo.co/read/news/2012/03/20/219391339/Dahlan-Iskan-Ngamuk-di-Pintu-Tol

http://metrotvnews.com/read/news/2012/03/20/85627/Jasa-Marga-Pintu-Tol-Semanggi-Macet-akibat-Kelalaian-Petugas/3

http://metrotvnews.com/read/news/2012/03/20/85627/Jasa-Marga-Pintu-Tol-Semanggi-Macet-akibat-Kelalaian-Petugas/3

http://vlog.viva.co.id/news/read/54237-konsumen_tak_puas_dengan_kualitas_jalan_tol

Marchantya, Defeca. 2011. Analisis Isi Laporan Ketidakpuasan Pengguna Jalan Saat Transaksi di Gerbang Tol. Diakses pada 13 Mei 2012. http://eprints.undip.ac.id/29117/1/SUMMARY_PENELITIAN_Defeca.pdf

Masmuh, A. 2008. Komunikasi Organisasi dalam Perspektif Teori dan Praktek. Malang : UMM Press.

Muhammad, A. 2008. Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara

Pendit, I. N .R &Sudarta, T. 2004. Psychology of Service (Sebuah Pengantar dalam Memberikan Pelayanan Secara Paripurna). Yogyakarta: Graha Ilmu.

Pujaatmaka, H. Jakarta: Prenhallindo.

Purwanto, D. 2006. Komunikasi Bisnis Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga

Rusadi, Idris. Diakses pada 13 Mei 2012. Layanan Jasa Marga harus dievaluasi.www.merdeka.com/uang/layanan-jasa-marga-harus-dievaluasi.html

Robbins, S. 1996. Perilaku Organisasi Konsep Kontroversi Aplikasi. Alih bahasa:

Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional.Yogyakarta: Andi Offset.

Sukasih, N. K dan Susilawati, N. 2011. Dampak Good Corporate Governance (GCG) Terhadap Kinerja Perusahaan (Study kasus di Bursa Efek Indonesia). Jurnal Bisnis dan Kewirausahaan. Vol. 7 No.3 Nopember 2011, 197-2005

Tim Jasa Marga. 2010. Annual Report 2010- Sustainable Growth. Diakses pada 13 Mei 2012. http://www.jasamarga.com/annual_report/ar2008/indonesia/10.html.

Tubbs , S. L, dan Moss, S. 1974. Human Communication: Prinsip-Prinsip Dasar. Terjemahan oleh Deddy Mulyana dan Gembirasari. 2000. Bandung : Remaja Rosdakarya.


http://www.merdeka.com/uang/layanan-jasa-marga-harus-dievaluasi.html

http://eprints.undip.ac.id/29117/1/SUMMARY_PENELITIAN_Defeca.pdf

makalah jasa marga

Documents