lnteraksi Budaya Organisasi dengan Sistem Pengendalian Manajemen Terhadap Kinerja UnitBisnis Industri Manufaktur dan Jasa

Peni SawitriFakultas Ekonomi, Universitas Gu:radarmaJl. Margionda Raya No. 1 00 Depok 16424

E-mail: peni@staff gunadarma.ac.id

ABSTRAK

Peranan Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) sangat signifikan dalam peningkatan kinerjaperusahaan yang tergantung pada bentuk maupun budaya organisasi. Penelitian ini bertujuan untrikmengetahui pengaruh interalsi budaya organisasi dangan proses Sistem Pengendalian Manajemen (SPItzf)yang difokuskan pada alat pengendalian sebagai atibut SPM dan mekanisme SPM (yaitu evaluasi dan sistemumpan balik) terhadap kinerja unit bisnis pada industi manufaktur dan jasa di Jakarta. Penelitian nimenggunakan metode survey ke manajer suatu unit bisnis, pusat lab4 atau divisional dalam perusahaaq baikmanufaktw maupnn jasa yang terdaftar di Bursa Efek Jakarta. Hipotesis diuji dengan moderated regressiananalysis dengan multiplicative model. Har;il penelitian menunjukkan bahwa budaya organsasi tidakmemperkuat hubungan antara atibut dan mekanisme SPM dengan kinerja unit bisnis.

Kata Kunci: budaya organisasi, alat pengendaliarl mekanisme evaluasi, mekanisme sistem umpan balik

ABSTRACT

The role of Marwgemmt Control System is very signifuant in intproving the performorrce of companiesthat dqmd on the shape and culture of the organization. This study aims to determine the efect ofinteractiors of organizational anltural with the process of managernmt control systemg, foansed at devicecontrols and its mechanisms (such as evaluation and feedback systan) to business unit performance inmamtfactuing and service industries in Jakarta. Data of the sudy was collected via a mail surttq; to businessunit managers who heading a strategic business unit (SBU), profit center, or of divisional in mamtfacnringand services companies which listed in the Jakana Sbck Exchange. The statistic method wed to test thefu;potheses is a multiple regression multiplicative moful. The results showed that corporate culture does notstrengthen the relationship between attributes and mechanisnu of SPMwith business unit performance.

Kelwords: corporate culture, device controls, evaluation mechanism, the mechanism offeedback systems

PENDAHULUAN

Pengendalian manajemen telah menjadi salahsalu area penting dalam penelitian perilaku orga-nisasi, sejalan dengan pertumbuhan tekanan ekonomi,iklim industi yang tidak menentu, krisis ekonomi,dan keadaan lingkungan ekstemal lainnya sepertikonsumen, tingkat persaingan, p6tr, pemasok,distibutor, sikap masyarakat dan pemerintah. Studi-studi ymrg telah ada (Anthony, 1966; Miller &Friesen, 1982; Govindarajan, 1988; Simon, 1990;Fisher, 1998; Syafruddin, 2001; Tugiman, 2002;Wasito dan Ghozali, 2002\ menemukan bahwaefektivitas pengendalian manajemen yang digunakandalam organisasi berpenganrh secara signifikanterhadap peningftatan kinerja penrsahaan.

Organisasi merupakan suatu unit sosial yangdibentuk urfirk mencapai tujuan tertentu. Sistempengendalian diperlukan oleh manajemen untukmembanhr memperlancar pencapaian tujuan organi-

sasi tersebut. Seperti diungkapkan Anthony &Govindarajan (1 995), sistem pengendalian organisasiyangjuga biasa disebut sebagai sistem pengendalianadministrative atau birokratis, didesain untuk meng-arahkan atau mengatur aktivitas anggota organisasiagar sesuai dengan yang dikehendaki oleh pimpinanorganisasi. Akan tetapi keefektifan suatu sistempengendalian ditentukan antara lain oleh seberapajauh sistem tersebut sesrni dengan karakteristikorganisasi. Pendekatan kontinjensi ini mengatakanbahwa sistem pengendalian akan lebih bisa menun-jang pencapaian tujuan organisasi apabila desainnyasesuai dengan kondisi lingkungan organisasi(Hopwood 1976: Pondeville, 2000). Sebaliloryasistem pengendalian yang tidak sesuai dengankarakteristik organisasi bisa menimbulkan dysfunc-tional behcvior bagi anggota organisasi.

Sebagaimana Hofstede, N*ij* & Sanders(1990) menemukan bahwa sistem pengendalian akanberbeda untuk organisasi yang berbeda terutama bila

152 J\IRNAL MANAJEWN DAN KETWMUSAIAAN, VOL. I 3, NO. 2, SEPTEW ER 2 0 I I : I 5 I - I 6 I

ditinjau dari kultur organisasional @udaya per-usahaan) atau lebih tepatnya ia menunjul&an bahwaperbedaan kultur organisasional dipenganrhi olehfaktor-faktor organisasional, antara latn: size, trpekepernilikan (srvasta-pernerintah), struktur organisasi-

onal, sistem pengendalian dan profil karyawan.Budaya perusahaan yang dominan mempunyaipengaruh kuat terhadap anggota organisasi, dengandemikian berarti budaya akan mendukung keber-hasiian manajemen dalam mengimplementasi strategiperusahaan karena budaya perusahaan mengarahkanperilaku anggota organisasi dalam mencapai sasaranperusahaan dengan cara meningkatkan koordinasi danpengendalian dalam perusahaan (Hofstede et al.,I 990; Indriantoro, 2000).

Harrison dan Mc Kinnon (1999) menelaah kem-bali risetriset lintas budaya akan sistem pengendalianmanajemen sejak 1980 melewati 15 tahun terakhir,mereka menemukan bahwa risefriset lintas budayaini tidak menggunakan dimensi budaya menurut hasilkerja Hofstede (1980) dalam Hanison & Mc Kinnon(1999) secara lengkap namun masih memandanghanya pada satu atau dua dimensi saja, demikian pulamelihat sistem pengendalian manajemen hanya padasatu atau dua sub sistem atau bagian dari sistempengendalian manajemen. Mereka menganggapbahwa riset budaya dalam sistem pengendalianmanajemen masih belumlah matang sehingga banyakpehnng yang bisa dilalokan untuk riset mendatangdengan sebaiknya lebih mencoba menggunakanmetode dari ilrnu-ilmu sosial lainnya sepertiantopologi, sosiologi dan literatur-literatur sejarah.

Mm,at peneliti dan industri semakin meningkatterhadap peranan budaya organisasi dalam me-ni"gl*tkan kinerja organisasi, namun belum adakesepakatan yangjelas tentang arli budaya organisasi.Nilai dan kepercayaan dianggap sebagai elemenutama dari pengertian konsep budaya organisasi olehpara peneliti (O'Reilly & Chatman, 1996; Schein,1985 dalam Tepeci, 2001). Banyak peneliti lebihmemilih definisi ini karena nilai yang dapat diterimabersama oleh anggota organisasi relatif stabil dannvrmpu bertahan dalam interaksi sesama anggotaorganisasi dengan str:khr organisasi dalam mempro-duksi pola perilaku anggota organisasi (Chatnar\1991 dalam Tepeci, 2001).

Hal tersebut di atas yang memotivasi penelitianini dilal<trkan dengan memadukan secara bersama-sama atribut (alat-alat pengendalian) dengan meka-nisme (cara) pengendalian yang dilakukan berupaevaluasi berdasarkan anggaran dan sistem umpanbalik sebagai sistem pengendalian manajemen daninteraksinya dengan budaya organisasi terhadapkinerja unit bisnis. Penelitian ini dilakrkan di orga-

nisasi jasa dan manufaktur dengan alasan keduaorganisasi ini cukup berbeda dari sisi karakteristikbudaya dan jenis industi yang dihasilkan. Penelitianini bertujuan mengetahui dampak interaksi budayadengan sistem pengendalian marnjemen terhadapkine{aunitbisnis di kedua industri ini.

Sebagaimana fenomena yang diungkapkan diatas, maka penelitian ini dilalaftan unhrk melihatdampak interaksi budaya dengan sistem pengendalianmanajemen terhadap kinerja unit bisnis di organisasiyang berbeda. Permasalahan dalam penelitian inidapat dirumuskan sebagai berikut: apakah adapengaruh antara interalsi budaya organisasi dengansistem pengendalian manajemen terhadap kineq'a unitbisnis perusahaan jasa dan manufaktur?.

KAJIANTEORITIS

Otley & Berry (1980); Simons (1990), Anthony& Govindarajan (1995); Dtta Q002) mengemuka-kan sistem pengendalian organisasi yang juga biasadisebut sebagai sistem pengendalian administratif ataubirokatis, didesain untuk mengarahkan atau meng-atur aldivitas anggota organisasi agar sesuai denganyang dikehendaki oleh pimpinan organisasi.Keber-hasilan suahr sistem pengendalian ditentkan antaralain oleh seberapajauh sistem tersebut sesuai dengankarakteristik organisasi. Pendekatan kontinjensi me-mrnjukkan bahwa sistem pengendalian akan lebihdapat menunjang pencapaian tujuan organisasi apa-bila desainnya sesuai dengan kondisi linglamganorganisasi (Flopwood, 1976; Pondeville, 2000). Sistempengendalian yang tidak sesuai dengan karakteristikorganisasi dapat menimbulkan dysfunctional behaviorbagi anggota organisasi.

Ada banyak konsep dan pendekatan yang di-gunakan untuk menjelaskan dan memberikan penger-tian mengenai budaya (Flofstede, 1990; Indriantoro,2000; Tepeci, 2001; Budiharjo, 2003). MenurutHofstede et al. (1990) budaya merupakan keseluruhanpola pemikiran, perasaan dan tindakan dari suatukelompok sosial, yang membedakan dengan kelom-pok sosial yang lain. Budaya dapat diklasifikasikan kedalam berbagai tingkataa antara lain: nasional,daerah, gender, generasi, kelas sosial, organisasionalatau perusahaan (Hofstede, 1994 dalam Indriantoro,2000). Pada trngkat organisasional, budaya merupa-kan seperangkat asumsi-asumsi, keyakinan-keyakin-an, nilai-nilai dan persepsi yang dimiliki para anggotakelompok dalam suatu organisasi yang membenhrkdan mempengaruhi sikap dan perilaku kelompokyang bersangkutan Qndriantoro, 2000). Di sampingtercermin pada nilai-nilai, budaya organisasional jugadimanifestasikan pada praktek-praltek organisasio-

San'ini: h teraksi Budaln Orymisasi dengan Sistan Pengendalian fuIanqiemen 153

nal, yang me,mbedalan antaxa satu kelompok organi-sasional dengan kelompok organisasional lainnya(Kotter & Heskett, 1992 dalam Indriantoro, 2000).Sedangkan menurut Tepeci (2001), budaya organisasiadalah suatu persepsi benama yang dianut olehanggota-anggota organisasi itu; suatu sistem danmal<rn bersama. Budaya merupakan nonna-nonnadan nilai-nilai yang mengarahkan perilal* anggotaorganisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuaidengan budaya yang berlalo agar dituima dilingkungannya

Demikian pula halnya dengan Flamholtz (1983)yang lebih dulu menganggap bahwa budaya orgam-sasi sebagai sebuah komponen pengendalian selainstuktur organisasi dan inti sistem pengendalian. Diamendefinisikan budaya organisasi sebagai pola dminilai, norma dan kepercayaan yang benama-samadimiliki oleh masing-masing anggota organisasi.Pengertian ini akan mernbantu dalam mempengaruhipoilaku setiap anggota organisasi. Bila budayaorganisasi telah dapat diganrbarkan maka elemenpengendalian lainnya (misal stuktw organisasi daninti sistem pengendalian) akan membantu menyebar-kan dan menguatkan budaya ini kepada organisasidalam menerapkan slrategi, membuat keputusan danmenganrbil suatu tindakan. Tepeci (2001) dalamdisertasi penelitiannya juga menggunakan budayaorganisasi sebagai suatu nilai yang dianut anggotaorganisasi yang akan mempengmuhi produktivitasindividual sebagai anggota organisasi.

Rasyrd (1998) dalam penelitiannya juga me-masul,rkan faktor budaya sebagai vmiabel utamadalam melihat hubungan saling peran antara alarn-tansi danbudayaperusahaan di mana alotansi diprak-tekan dengan asumsi bahwa ahntansi sebnamyaadalah sebuah artifek budaya, karenanya tidalJatltepat memisahkan keduanya dan kemudian menuill-dangnya sebagai variabel-variabel yang diteliti.Rasyrd mencoba metode hnlitatifinterpretif yang berakar pada symbolic interacfionisrnde,ngan menggunakan filosofi antopologi interperhf-nya Geertz, berbda dengan para peneliti alentansipada umumnya yang cenderung menggunakanmetode hypothethico-deductive yang beral<ar padafilosofi ilmrl_ positivism. Dari hasil penelitiannya iamenemukan bahwa tidak adanya peran akuntansi dilinglarngan perusahaaa akuntansi hanyalah merupa-kan aktivitas teknis untuk memenuhi persyaratan gopublicdarBAPEPAM.

Dalam penelitian Hofstede et al. (19%) me-nemukan 6 dimensi budaya organisasi yang lebihmengacu pada aktivitas manajemen ]ang mencennin-kan nilai-nilai karyawan, yaitu sebagai berikut:

1. Orientasi hasil atau orientasi proses. Orientasihasil ditandai oleh upaya malsimal dalam men:capai tujuan dan keberanian menghadapitantangan-tantangan dan mengambil keputusan;sedangkan orientasi proses ditandai oleh peng-hindman terhadap resiko dan penggunaan upayayang minirnal dalam pencapaian tujuan.

2. Orientasi orang (employee) atau orientasi pekerjaan. Orientasi orang menekankan pada per-masalahan pribadi, keputusan pen:ting dilakukanoleh kelonrpok dan organisasi menekankan perlu-nya perhatian pada kesejahteraan karyawan dankeluargany4 sedangkan orientasi pekerjaan lebihmenekankan pada penyelesaian suatu pekdaandan keputusan penting dilalukan oleh karyawan.

3. Parochial atau professional. Pmochial menekan-kan pada perencaman jangka pendelq peng-indahan pada perilalar karyawan di rumah dan dikantor, sistem pereknrtan yang mengindahlanpada kehidupan dan kondisi kehrarga calon;sedangkan profesional menitikberatkan pada pe-rencan&m masa depan, dan tidak mengurusikehidupan pribadi karyawan dan memandangsangat penting pada kompetensi dalam perekutan.

4. Sistem tertutup atau sistem terbuka, Padasistem tertuftrp karyawan baru memerlukan wakturelatif lama untuk menyesuaikan diri; sedangkanpada sistem terbuka mengacu pada keterbukaandalam komunikasi terhadap pihak luar.

5. Kontrbl longgar atau kontrol ketat, pada pe-ngendalian longgar efisiensi dan ketepatan wakturelatif lebih longgar, sedangkan pengendalianketat lebih menekankan pada ketepatan waktu danefisiensi.

6. Normative atau pragmatis. Normatif menekan-kan pada prosedur kendati harus dibayar denganrnatral; sedangkan pragmatis lebih menekankanpada hasil dmipada prosedur dan pemenuhankebutuhan pelanggan

Keenam dimensi ini selalu melekat dalam setiaporganisasi. Masing-masing organisasi dapat dipasti-kan memiliki kecenderungan ke salah satu karak-teristik setiap dimensi atau ada kemunglinan meng-aratr kepada kombinasi dimensi tersebut. Misal adasebuah organisasi yang cenderung memiliki lorak-teristik dimensi berorientasi pada hasil maka organi-sasi ini akan lebih berorientasi pada pekefaan danbersifat profesional.

Sebelumnya Hofstede (1980) dalam Indriantoro(2000) juga telah menrbagi budaya kedalam 4 normanilai dari penelitian surveynya terhadap sikap parakaryawan IBM pada setiap cabangnya di seluruh

154 JURNAL I'IANAJE WN DAN KEWMUSAIUAN, VOL. I 3, NO. 2, SEPTE W ER 20 I I : I 5 I - I 6 I

dunia, yaitu terdiri dari: power distance, individua-lism, mas culinity fur uncertainty qvoidance.

Kedua hasil kerja Hofstede inilah yang banyakdijadikan acuan dasar para peneliti buday4 sebagai-mana Harrison & McKinnon (1999) mereviewkembali temuan dimensi Hofstede (1980) dalamIndriantoro (2000) yang terdiri dmi dimensi powerdistance, dimensi individualism, dimensi uncertaintyavoidnrce dan dimensi mnscalinity dalam penelitian-ny4 mereka menggunakannya dalam meneliti desainsistem pengendalian manajemen di budaya yangberbeda (cross cultural researcD. Puta & Naim(2000) menggunakan dimensi Hofstede et al. (1990)yang terdiri dari orientasi hasiVproses, orang/peke{a-aq parochiaVprofesional, sistem tertutup/terbuka,kontrol longgar/ketat dan dimensi normatiflpragmatif,guna meneliti hubungan budaya perusahaan denganperan intensitas akutansi manajemen. Mereka me-nemukan bahwa informasi akuntansi manajemenberperan pada perusahaan dengan intensitas yangberbeda" hal ini berbeda dengan hasil penelitianRasyrd (1998) yang menyatakan bahwa atontansimanajemen tidak berperan di perusahaan, PenelitianPuta dan Naim (2000) menemukan dalam rerangkabudaya tertentu (dimensi pmochiaVprofesional, sistemtertutup/terbuka dan dimensi kontol longgm/ketat)informasi ahrntansi manajemen diandalkan nurmundalam rerangka budaya yang lain k*-g diandalkandan temyata budaya menrpengmuhi intersitas peranakutarsi manajemen.

Demikian pula dalam penelitian ini meng-gunakan dimensi Hofstede et al. (1990) yaitu budayaorganisasi dipandang sebagai nilai dan kepercayaanyang diterima bersama-sama oleh setiap anggotaorganisasi sehingga perilakr kebiasaan dan situasiaktivitas ke{a setiap anggota organisasi cenderungmencerminkan orientasi budaya organisasinya, Pene-litian ini menggunakan instument kuantitatif berupaskala likert 7 poin guna menjelaskan budaya organi-sasi di masing-masing unit bisnis (pusat laba)sebagaimana juga Smith Q002) dalam disertasipenelitiannya memberikan altematif perbandingancara pengukuran budaya organisasi dengan meng-gunakan format skala likert. Format ini paling populerdalam skala pengularan insfrumen budaya. Respon-den diminta menilai budaya organisasi denganmemilih antara sangat tidak setuju, tidak setujq netal,setuju hingga sangat setuju.

Sist&n pengendalian telah didefinisikan denganbanyak cara. Konsepnya sering berhubungan dengankegiatan mengendalikan atau mengonfrol dalammenjalankan operasional organisasi (proses kontrol)dan sumber-sumber informasi di mana menjadi dasarbagi kegiatan mengendalikan tersebut (sistemkontol). Simons (1987, 1990, 1991, 1995) menyata-

kan sistem pengendalian manajemen tidak hanyapenting unhrk implementasi strategi tetapi juga untukmemformulasikan strategi. Da mendefinisikan sistempengendalian manajemen adalah disusun melaluiprosedur formal dan menggunakan informasi unflrkmemethara atau mengubah pola dalam aktivitasorganisasi. Sistem pengendalian manajemen (SPM)ini secara umum meliputi prosedur formal prosesinformasi untuk perencanaan, penganggaran, pengen-dalian biaya, pengamatan lingkungan, analisapesaing, pelaporan dan evaluasi kinerja, penempatansurnber daya dan kompensasi karyawan. Simons(1994) membedakan tipe penggunaan sistem pengen-dalian manajemen oleh top managers ke dalam tipediagnostik dan tipe interaktif. Pada tipe diagnostilgsistem pengendalian manajemen dianggap sebagai

formal feedback Qttrryan balik sistem nformasi) yangdigunalcn untuk memonitonng kineqa organisasi.Pada tipe interaktif, top managers secara teratur danaktif melibatkan diri mereka sendiri kedalam setiappengambilan keputusan atas aktivitas karyawannya.

Peran anggaran sebagai mekanisme sistempengendalian manajemen telah mendapat perhatiansecara mendalam di dalam literatur akuntansi rnna-jemen, sebagaimana Flarnholtz (1983) dan Otley(1978) menganjurkan bahwa pada hakekatrya secaratadisional penganggaran adalah suatu mekanismepengendalian. CIley (1999) mendefiniskan kineryasebagai perolehan keuntungan dalam suahr pusatlaha,ukuran kinerja secara keseluruhan merupakan kom-binasi antara ukuran output (pendapatan) denganukuran input (biaya) dan penganggaran adalah prosesmenjaga kedua elemen ini dalam keseimbangan.Beberapa penelitian lebih menekankan peftm anggar-an secara badisional sebagai alat diagrostik (Simons,1990) sementara Flamholtz (1983) menyebut perananggaran sebagai an"swer machine. Peran anggaransebagai sistem pengendalian telah berubah tidakhanya sebagai alat diagnosa melainkan sebagai mesindialog, pernbelajaran dan penciptaan ide-ide organi-sasi, sejalan dengan hal itu Simons menyebutryasebagai peran interaktif. I€bih tegas Anthony danGovindarajan (2000) menyebutkan bahwa sistempengendalian diagnostik merupakan sistem informasiformal yang digunakan oleh manajer untuk memo-nitor outcomes organisasi dan melalarkan tindakankoreksi atas penyimpang an dari standar yang telahditetapkan.

Sistem pengendalian manajemen dalam penelitian ini adalah mengadopsi penelitianMiller &Friessen(1982) akan atibut atau alat-alat pengendalian yangdigunakan dalam sistem yaitu antara lain: (1)pengendalian manajemen dan sistem informasi yangkomprehensif, (2) penggunaan pusat biaya untukpengendalian biaya" (3) penggmaan pusat laba dan

Smtini: Interal<si Budala Organisasi dengan Sistem Pengendalian lulanajemen 155

target 1ab4 (3) pengendalian mutu operasional denganmenggunakan sampel, (4) pengendalian biaya denganmenetapkan biaya standar dan menganalisis variasi,(6) penilaian formal terhadap pegawai. SebagaimanaFlamholtz (1983) dan Otley (1978) menganjurkanbahwa pada hakekatrya secara tadisional peng-anggaran adalah suatu mekanisme pengendaliarqmaka penelitian ini juga menggunakan evaluasiberdasarkan anggaran sebagai salah satu mekanismesistem pengendalian manajemen. Sejalan denganpendapat Daft & Macintosh (1984), Langfield-Smith(1997), Yasukata & Kobayashi (2001), bahwa sistempengendalian manajemen adalah diperlukan unhrkmemonitoring dan mengukur aktivitas agar mencapaikinerja yang diharapkan dan sistem pengendalianman{emen sebagai sistem pengendalianuntuk implementasi stategi, maka penelitian inimenggunakan sistem umpan balik sebagai salah satumekanisme sistem pengendalian manajemen denganmengetahui seberapa sering penggunaan ukurankinerja aktual sebagai umpan balik Dengan demikiansistem pengendalian manajemen dalam penelitian initerdiri dari tiga komponen utama yaitu (1) atribut ataualat pengendalia4 (2) evaluasi berdasarkan anggaxandan (3) sistem umpan balik

Berdasarkan penelaahan literatur-literatur danhasil-hasil penelitian tentang budaya perusahaan dansistn pengendalian manajemen seperti uraian di atasmaka dapat dirumuskan hipotesis tentang pengaruhinteralsi budaya organisasi terhadap hubungan sistempengendalian manajemen dengan kinerja organisasisebagai berikut:hrteralsi budaya organisasi dengansalah satu atribut dan mekanisme sistem pengendalianmanajemen positif terhadap kinerja unitbisnis jasa dan manufaktur.

METODE PEIYELITIAN

Metode yang digunakan dalam penelitian iniadalah metode penelitian observasi dan survey. Popu-lasi dalam penelitian ini adalah para manajer tingl€tmenengah atau manajerial yang membawahi divisi/depmtemen unit bisnis atatu strategic business unit(SB[I) di linglongan perusahaan-perusahaan di krdo-nesi4 dengan pertimbangan bahwa mereka: (l)merupakan pelalaana keputusan manajemen puncakyang mampu berinteralsi dengan karyawan danmanajemen puncat (2) biasanya mereka terlibatlangsung dengan kebijakan yang dilalsanakan olehmanajemen puncak Dalam pe,lrelitian ini penelitimenetapkan rerangka sampel adalah manajer UnitBisnis yang ada di perusahaan-perusahaan di krdo-nesia yang dipilih secara purposive yaitu yang

suatu unit bisnis atau strategic business

tmit (SBIJ) terutama yang terdafar di Buna EfekJakafia @ED yang diseleksi dali- Indonesian CapitqlMarlret Directory 2004 dan juga perusahaan-po-usahaan yang tidak terdaftar rurmunSBU lebih dari satu

Uji pendahuluan @retest) dilalarkan kepada paramanajer yang sedang mengilcuti kuliah pada MagisterManajemen Program Pasca Sarjana UniversitasGunadarrna guna menguji validitas dan reliabilitasinstumen penelitian. Pengujian validitas insttrmentpenelitian dilakukan dengan cara meljhat validasikonten terhadap indikator-indikatomya sehinggasesuai mengukur konsep yang ingrn diukur denganmenggunakan uji korelasi Pearson. Uji reliabilitasdengan bantuan SPSS mengukur reliabililitas denganuji statistic Cronbach Alpha (u). Suatu konsfruk atauvariable dikatakan reliable jika mernberikan nilaiCronbach Alpha> 0.60 (Cooper & Emory, 1996;Nunnally, I 978 dalam Govindarajan, 1 988).

Sistem Pengendalian Manajemen dalam pene-litian ini i penelitian Miller & Friesen(1982) mengenai (1) alat-alat pengendaliarq Yasukata& Kobayashi (2001) tentang (2) Sistem umpan balik(bagaimana ularran kinerja aktualsebagai umpan balik?) serta adaptasi penelitianGovindarajan (1988) untuk (3) Mekanisme sistemevaluasi anggaftln. Pada indikator alat-alaI pengen-dalian responden diminta untuk menilai firckuensipenggunaan alat-alat pengendalian tersebut dalamoperasional perusahaan sehari-hari dengan ukr.uanskala likert 7 poin, sedangkan untuk sistem umpanbalik responden diminta memilih seberapa seringpenggunaan ukuran kinerja aktual sebagai umpanbalik dengan skala likert 7 poin (1: tidak pemah

ukuran kinerju aktual; 4: Y,adang-kadang; 7 selalu menggunakannya) dalam memenuhi4 item tujuan. Dan unhrk mekanisme sistem evaluasianggaran menggunakan instumen yang dikembang-kan oleh Hopwood (1972) dalam Govindarajan(1988) dengan skala likert 7 point dmi sangat tidaksetuju hingga sangat setuju pada empat item per-nyataau.t seperti salah sahrnya "saya akan melalcukanevaluasi terhadap unit saya berdasmkanyang saya miliki unhrk tetap sesuai dengan anggaranyang telah ditetapkan"

Dimensi budaya perusahaan diular denganinsftumen yang dikembangkan peneliti berdasarkanhasil analisis faktor memrut Hofstede et al. (1990)dan Ibta & Naim (2000) dengan menambahkan kata"karakter unit kerja'' dan "menggarnbarkan unit kerjasayt' pada item-item pertanyaan yang dominanmenurut Hoftstede et al. (1990). Setiap item pertanya-an berisi pemyataan mengenai dimensi budayaperusahaan yang mempertentangkan antara orientasi

156 JURNAL MANAJEWN DAN KEWIMUSAJIAAN, VOL. I 3, NO. 2, SEPTEMB ER 20 I I : I 5 I - I 6 I

hasil dengan proses (dimensi 1), orientasi pada orangdengan pekerjaan (dimersi 2), parochial denganprofessional (dimensi 3), sistem tertutup dengansistem terbuka (dimensi 4), kontrol longgar dengankontrol ketat (dimensi 5) dan normative denganpragmatis (dimersi 6). Pilihan jawaban menggunakanukuran skala likert 7 poin dari sangat tidak setuju (1)hinggu sangat setuju (7) y^g menunjukkan skalarendah (satu) untuk dimensi yang berorientasi hasil,orang, parochial, tertutup, kontol longgar dan norma-til sedangkan skala tinggi (tujuh) untuk dimensi yangberorientasi pada proses, pekerjaan, profesional,terbuka, kontol ketat dan pragmatis.

Kine{a Unit Bisnis dalam penelitian ini adalahkine{a divisi/departemen firngsional atau sistem unitbisnis shategi secara keseluruhan (overall) sehinggadihasilkan ukuran kine{a yang obyektif. Instrumenyang digunakan untuk ular:an efektifitas sistem unisbisnis diadopsi dari Govindarajan (1988), Govin-darajan & Fisher (1990) yang terdfi dari 10 dimensikine{a yaif.t: return on irwestmenl (ROD, 1ab4 aruskas, pengendalian kas, pengembangan produk baru,volume penjualan, market share, pengembanganpasar, pengembangan sumberdaya manusia, danumsan-umsan politik dan kemasyarakatan. Instumenmenggunakan skala interval 7 poin dengan skor 1 me-mr{ukkan di bawah standar dan skor 7 menunjukkandi atas standar.

Teknik analisa data yangpeneliti lalarkan adalahmenggunalan analysis bivariate (interaction qproachdengan model regresi) unhrk menguji hipotesispenelitian. Model empiris pengujian hipotesis iniadalah dependen variabel yang merupakan flmgsi dariinteraksi dua variabel independen. Pendekatan inidiadopsi dari Riyanto (2001) yaitu:Y:a*9rXr+}rYw+prXr.Xz+ e ( l )dimana:Y :kineriaunitbisnis.diularberdasarkan

u, Fr, Fz, 0:Xl danlQ

penjurnlahan skor setiap butir.= unstandarized koefi sien regresi=variabel atribut dan mekanisme sistem

pengendalian manajemen (alatpengendalian, evaluasi dan sistemumpan balik) dan variabel budaya

=interaksiX' danX,Xr.&

Persamaan dalam regresi berganda ini merupa-kan oara yang dapat digunakan untuk mengujiinteraksi (Govindarajaa 1 988; Riyanto, 200 I ). Dalampenelitian ini, pendekatan interaksi bertujuan untukmenerangkan variasi kine{a unit bisnis dari duainteral<si variabel independen yaitu sistem pengendali-an manajemen dengan variabel kontekstualnya.Penerapan secara empiris Govindarajan (1986)

menunjulkan efek utama dari masing-masing varia-bel independen terhadap variabel dependen tidakdapat diinterpretasikan. Folarsnya adalah pada signi-fikansi dan sifat pengaruh interaksi dua variabelindependen terhadap variabel dependen yang adadalam persamaan 3.1. Jika B3 sigmfikan dan positifG:> 0) menunjukkan bahwa hipotesis didukung atauberarti interalsi sistem pengendalian manajemendengan budaya perusahaan berpengaruh positif ter-hadap kineqa unit bisnis.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAIIASAN

Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas DaftarPertanyaan

Hasil uji menunjukkan bahwa secara umumdaftar pertanyaan merupakan instrument yang sangatandaUreliabel (u>0.60) dan sahih/valid. Item-itempertanyaan yang mengukur masing-masing dimersibudaya menrnjukkan cronbach alpha jarld.t di atas0.60. Koefisien ini memrnjulkan bahwa data pene-litian dari pilot test yang diperoleh dari penggunaaninstrument tersebut mempunyai konsistensi intemalyang sangat memadai, sehingga instrument ini andaldan layak digunakan untrk penelitian sebenamy4tidak perlu ada item pertanyaan yang diperbaiki ataudibuang. Menurut hasil uji validitas instrumentbudaya perusahaan diperoleh koefisien korelasi yangbesar dan signifikan secara statistic (<0.05) demikianpula hasil analisis faktor menghasilkan nilai loadtngfaktor rata-rata di atas 0.40, walaupun ada sahr itempertanyaan no 8 yang mengukur dimensi ke-3 budayaperusahaan mempunyai nilai faktor loading di bawah0.40, maka pertanyaan-pertanyaan yang mengukurkecenderungan dimensi budaya perusahaan memilikiinstrument yang cukup valid.

Item-item pertanyaan yang menguktr masing-masing elemen sistem pengendalian manajemenmeninjukkan cronbach alpha ja,ahdi atas 0.60, yaituantara latn insfument yang mengukw alat-alat pe-ngendalian rulai cronbach alpha sebesar0.7137, item-item pertanyaan yang mengukur meka-nisme sistem evaluasi anggaran menunjukkan nilaicronbach alpha sehesar 0.7907 dan item-item per-tanyaan yang mengukur sistem umpan balik menun-jukkan cronbach alpha sebesar 0.7159. Koefisien inimenunjukkan bahwa data penelitian dari pilot testyang diperoleh dari penggunaan instument tersebut

konsistensi intemal yang sangat merna-dai, sehingga insfument ini andal dan layak diguna-kan unhrk penelitian sebenamya, tidak perlu ada itemperlany aan yang diperbaiki atau dibuang.

Sawitri: Interalrsi Budaya Organisasi dengan Sistem Pengmdalian l|].

Hasil uji validitas insnumen sistem pengendali-an manajemen dengan menggunakan korelasipearson, terutama yang mengukur alat-alat pengen-dalian diperoleh dua item pertanyaan (item no 2 dan5) y*g koefisien korelasi yang rendahyaitu 0.374 dan 0.343 dan tidak signifikan secarastatistik (p >0,05). Kemungkinan hal ini terjadi karenahampir sebagian besar responden dalam pilot testbekerja di indusfi jasa yang biasanya memang jarangmenggunakan pengendalian biaya sebagai alatpengendaliannya. Dengan memandang bahwapenggunaan pusat biaya adalah penting sebagai salahsatu alat pengendalian maka kedua item tersebut tetapdipertahankan setelah diperbaiki tata kalimatryadalam daftar pertanyaan penelitian ini. Dari kedua ujivaliditas dan reliabilitas terhadap insfumen penelitianini maka dapat dikatakan bahwa item-item pertanyaanyang menguktr sistem pengendalian manajemencukup valid.

Statistik Deskriptif

Karakteristik Responden

Responden penelitian adalah 104 manajerStrategic Business Urefi (SBU). Gambaran secaraumum profil responden dapat kita lihat dari kelom-pok usaha tempat responden bekerja-

Tabel 1. Distribusi Frekuensi Kelompok Usaha

KelompokUsaha Frelmensi PersentaseJasa ForwardingJasa ITJasa KeuanganJasa KonstrulaiJasaPariwisataJasaPerdaganganJasa SupplierManufaktur

Rerangka sampel penelitian ini adalah manajer-manajer rurit bisnis dalam lingkmgan perusahaan-perusahaan di Indonesia. Sebagaimana tampak padaTabel I di atas, unit-unit bisnis dalam penelitian iniberada pada perusahaan-perusahaan yang dike-lompok{<an berdasarkan jenis usahanya yaitu: manu-faktur dan jasa. Tabel I tampak bahwa perusahaanyang termasuk dalam kelompok manufaktur sebesar42,0yo sedangkan sisanya adalah kelompok usahajasa yang terdiri dari jasa[T (information technolog)dan jasa keuangan (perbanka& asuransi, leasing)masing-masing sebesar l3,4yo, jasa konstruksisebesar 7,lo/o, jasa pariwisata (perhotelan, traveling)sebesar 2,7o/o, jasa perdagangan (toko retail) sebesar0.9o/o, jasa supplier sebesar 8% dffi jasa forwarding(angkutan kapal) sebesar 5,4%.

Jawaban Responden

Tabel 2. Statistik Deslaiptif Variabel Penelitian

Kisaran Kisaran Rata- Deviasi Nilai"nt"ott T.oriti, uLtunl rata Standar Tg!g1h-

rz,DIMENSI2 3-2t 6-20 12.88 3.50 t2DIMENSI3 3 -2r 8 - 21 15.13 2.79 t2DIMENSI4 3 -2r 7-19 14.06 2.97 12DIMENSIs 3-2t 6-20 t2.t9 3.27 t2DTMENST6 2-r4 3-t4 9.77 2.46 8BUDAYA 17 -1r9 47 -n2 74.83 1230 68AlatPengendalian 6-42 2l-41 31.36 5.M 24Evaluasiberdasar- 4-28 10-28 2l.U 3.68 16kan AnggaranSistemUmpan 4-28 13-28 21.26 3.M 16Balik

Berdasarkan tabel statistik deskiptif di atasmemperlihatkan untuk variabel budaya perusahaanhasil jawaban responden darr 17 butir perlanyaanHofstede et al (1990) menunjukkan jawabannyaberkisar antara 47 dan llz,sedangkan kisaran teoritisskor berkisar antara 17 dan 119 dengan titik tengah68. Adapun nilai rata-rata jawaban adalah 74,83 yangberarti lebih tinggi dari nilai titik tengah, demikianpula untuk setiap dimensi budaya hampir sebagian

nilai rata-rata jawaban di atas nilaitengah, kecuali hanya dimensi I mempunyai nilairnean sebesar 10,80 di bawah nilai tengah yangmenunjukkan bahwa budaya perusahaan dimensi Icenderung berorientasi pada hasil. Dengan demikiandapat disimpulkan bahwa budaya perusahaan dalampenelitian ini lebih cenderung berorientasi pada hasil(dimensi 1 yang nilai rata-rata di bawahnilai tengah), peke{aan, profesional, sistem terbuk4konffol yang ketat dan pragmatis.Sedangkan per-bandingan antara kisaran aktual dengan kisaran teori-tis menunjulkan bahwa hampir tidak ada unit bisnisyang memiliki budaya perusahaan pada tingkatelstim (rendah atau tinggi).

Hasil pengukuran variabel sistem pengendalianmanajemen yang terdiri dari alat pengendalian,evaluasi berdasarkan anggaran dan sistem umpanbalik masing-masing menunjulikan bahwa kisaranaktual untuk tinglst penggunaan alat pengendalianberkisar antara}l dan4l dengan rala-rata31,36 jauhdi atas nilai tengahnya, maka dapat disimpulkanbahwa tinglot penggunaan alat pengendalian dalampenelitian ini cendenrng tinggr atau cukup seringdigunal€n. Sedangkan berdasarkan perbandinganantara kisaran aktual dengan kisaran teoritis memrn-jukkan bahwa tidak ada unit bisnis yang mengguna-kan alat pengendalian pada tingkat elstim (sangatsering atau tidak pemah).

6151585

I

94'l

5.4t3.4t3.47.12.70.98.042.0

158 JURNAL MANAJEMEN DAN KEWMUSAJTAAN, VOL.L3, NO. 2, SEPTEIT4BER 2011: 151-16l

Hasil pengukuran untuk variabel evaluasi ber-dasarkan anggaran menunjuk&an bahwa kisaranaktual skor jawaban responden berkisar antara 10hinggu 28 dengan rata rata 21,,84 jauh di atas nilaitengahnya maka dapat disimpulkan bahwa respondencendertrng selalu melakukan proses penilaian atauevaluasi atas hasil ke{a bagiannya (unit bisnis/pusatlaba) berdasaftan anggaran. Hal ini konsisten denganhasil pada pengukuran alat pengendalian di manaresponden sebagai manajer unit bisnis (pusat laba)selalu menggunakan alat-alat pengendalian sehinggadalam melalarkan evaluasi juga akan berdasarkananggaran.

Hasil pengukuran trnhrk variabel sistem umpanbalik menunjukkan bahwa kisaran akhnl skor jawab-an responden 13 sampai 28 dengan rata-rata 21,26yang juga jauh di atas nilai tengah, maka dapatdisimpulkan bahwa sbu atau pusat laba dalampenelitian ini sering atau selalu menggunakan ukurankine{a aktual sebagai umpan balik dalam meng-implementasikan, memformulasikan, menguj i strategiyang dijalankan. Hal inipun konsisten dengan hasilkedrn elemen sistem pengendalian manajemen lain-nya, maka dapat disimpulkan bahwa penggunaansistem pengendalian manajemen dalam penelitian inicukup tinggr dan selalu digunakan dalam memastikantercapainya kinerj a yang diinginkan.

Hasil Pengujian Hipotesis

Dalam penelitian ini, pendekatan interal<si ber-tujuan unflrk menerangkan variasi kinefa unit bisnisdari dua interaksi variabel independen yaitu sistempengendalian manajemen dengan budaya perusahaan.Model penelitian ini menyatakan kesesuaian antarvariabel yang bersyarat dengan atribut atau meka-nisme sistem manajemen pengendalian akan ber-hubungan dengan pencapaian efektivitas (ktnela)SBU yang tinggl. Jika kesesuaian digarnbarkan se-bagai interaksi, kemudian model meramalkan bahwadampak atribut dan mekanisme sistem manajemenpengendalian adalah lebih tingg ketika nilai faktorkontekstual (kontinjensi)-nya lebih tinggi, makamodel penelitian ini akan diuji dengan menjalankan

suatu anatsis regresi dengan interaksi yang me-masulkan faktor kontinjensi dengan sistem manaje-men pengendalian. Dengan terlebih dahulu melaku-kan uji asumsi klasik yang hasilnya menunjukkanbahwa asumsi normalitas telah terpenuhi, tidak tedadiheterokedastisitas pada model regresi dan tidak tedadimultikolinearitas.

Tabel 3 menunjukkan hasil analisa regresidengan interal$i budaya perusahaan sebagai variabelkontinjensi dengan atribut dan mekanisme sistempengendalian manajemen guna menguji hipotesis,bila koefisien interalsi positif dan p<0,05 makahipotesis diterima yaitu bahwa interal$i budayaperusahaan dengan salah satu afibut dan mekanismesistem pengendalian manajemen berhubungan positifdengankineia SBU.

Tabel 3 menunjukkan bahwa interalsi antarabudaya perusahaan dengan atribut dan mekanismesistem pengendalian manajemen sebagian besarmenunjukkan koefisien yang negatif dan tidaksignifikan (p>0.005), kecuali interaksi budayaperusahaan dengan mekanisme sistem evaluasiberdasarkan anggaran memnjukkan hasil koefisienyang positif dan sigrufikan (p<0.005).Hasi1 inimenunjukkan arti bahwa budaya perusahaan tidakmemperkuat hubungan moderating terhadap hubung-an antara atribut dan mekanisme sistem pengendalianmanajemen dengan kine{a unit bisnis, kecualimemperkuat hubungan sistem evaluasi berdasarkananggaran dengan kine{a unit bisnis.Dengan demiki-an, hasil penelitian ini mendukung hipotesis hanyapada salah satu mekanisme SPM yaitu interalsibudaya perusahaan dengan sistem evaluasi berdasar-kan anggaran berhubungan positif dengan kine{a writbisnis.

Hasil ini dapat te{adi karena unit bisnis dalampenelitian ini cenderung memiliki budaya yangberorientasi pada hasil dan kontrol yang ketat makalebih berinteraksi dengan evaluasi berdasarkan ang-garan daripada atribut dan mekanisme pengendalianyang lain dalam meningkatkan kinefa unit bisnisnya,selain writ bisnis juga cenderung lebih berorientasipada peke{aan bukan pada keadaan pegawai yangbekerja dan pragmatis yang menekankan pada hasillebih penting daripada prosedur.

Tabel3. Hasil Analisis Regresi dengan Budaya Perusahaan sebagai Variabel Kontinjensi

Alat Pensendalian Evaluasi Berdasarkan Angeara n Sistem Umpan Balik

(l

XIx2

Interaksi Xl.X2.R2

Funhrk model

14.671 0.8810.898 t.1V0.242 t.067

4,005048 4;7460.156

- 6.145

0.5750.3010.5080.5870.0080.008

0.3800.u'702890.4570.0010.001

113.651-3.058-1.137

0.052690.146

5.140 0.000 16.007 0.562-3.106 0.002 1.368 1.&0-3.281 0.001 0.265 0.@3.499 0.001 4.009956 4.546

- 0.001 0.n25;1n 0.001 - 4.196

Xl : atribut dan mekanisme sistem pengendalian manajemen;X2:budaya perusahaan

Sowitri: Interalci Budaya Oryanbasi dengan Sistem Pengendalian lulanajemen 159

Hasil temuan di lapangan ini mendukungpendapat Rasyid ( I 998) bahwa tidak terjadi hubrmgansaling peran (interylay) antara budaya organisasidengan akurfiansi yang dipraktekkan di organisasitersebut, namun budaya perusahaan berfungsi sebagaimekanisme pengendalian di mana akuntansi manaje-men tidak dipraktekkan dalam perusahaan. Hasilregesi berganda dalam penelitian ini juga dapatmenggarnbarkan bahwa unit bisnis dalam penelitianini cenderung mempunyai budaya perusahaan yangberorientasi pada hasil, pekerjaan, profesional, sistemterbuka, kontrol ketat dan pragmatis, maka pengguna-an atribut (alat pengendalian) dan mekanisme sistemumpan balik bukanlah tergantng pada budayaperusahaan tersebut, melainkan ditentukan oleh faktorlainnya, karena budaya perusahaan itu sendiri sudahdianggap sebagai mekanisme pengendalian sebagai-mana dikemukakan pula oleh Flamholtz (1983) yangmenganggap bahwa budaya organisasi sebagaisebuah komponen pengendalian selain strukturorganisasi dan inti sistem pengendalian.

Budaya tidaklah berperan dalam menentukanalat pengendalian maupun mekanisme sistem umpanbalik namun berperan dalam meningkatkan efekti-vitas evaluasi berdasarkan anggaran terhadap kinerjaunit bisnis.Ilal ini juga mendukung hasil penelitianPoerwati QWz) yang menunjukkan bahwa budayaorganisasi secara signifikan mampu bertindak sebagaivariabel moderating yang mempengaruhi hubunganpartisipasi penyusunan anggaran dalam meningkat-kan kinerja manajerial. Hasil penelitian ini jugamemperkuat penelitian Chow et al. (1991) dalam Yapet al. (1993) yang menemukan bahwa budaya(culnral individualism) dan sistem pengendalianmanajemen berpengaruh secara signifikan sebagaivariabel independen terhadap kinerja tetapi tidaksecara interal<si mempengaruhi kine{a.

KESIMPT]LAI\ DAN SARAN

Hasil temuan di lapangan ini menggambmkanbahwa bila unit bisnis cendenng mempunyai budayaperusahaan yang berorientasi pada hasil, pekerjaan,profesional, sistem terbuk4 kontol ketat dan prag'matis, maka penggunaan atribut (atat pengendalian)dan mekanisme sistem umpan balik bukanlah ter-gantung pada budaya penuahaan tersebut, melainkanditenttrkan oleh faktor lainny4 karena budaya per-usahaan itu sendiri sudah dianggap sebagai meka-nisme pengendalian.

Hal ini dapat terjadi karenajawaban responden dalam penelitian ini menunjulil<anada perbedaan budaya perusahaan secara signifikanpada kelompok usaha jasa dengan kelompok usaha

manufaktur tempat responden bekaja dalam unitbisnis perusahaan di kedua kelompok tersebut ter-utama dimensi ke dua yaitu beorientasi orang ataupeke{aan, dimensi ketiga yaitu parochial at'a.oprofesional dan dimensi keenam yaitu normative ataupragmatis. Namun secara keselunrhan respondenmenilai bahwa budaya penrsahaan tempat merekabekerja berdimensi pada (1) hasil yangditandai dengan upaya maksimal dalam mencapaitujuan dan keberanian menghadapi berbagai resiko,(2) pekerjaan yang ditandai dengan keputusan-keputusan penting lebih sering dibuat oleh individu(terpusat pada atasan), (3) profesional yang ditandaidengan titik berat pada perencanaan masa depan danmementingkan kompetensi dalam pekerjaan, (4)terbuka yang ditandai dengan keterbukaan dalamkomunikasi terhadap pihak luar, (5) kontol ketatyang ditandai dengan ketepatan waktu dan efisiensiserta (6) pragmatis yang ditandai dengan penekananpada hasil daripada prosedw.

Dengan mempertimbangkan keterbatasan-keter-batasan yang ada dalam penelitian ini seperti peng-gunaan instrumen yang mendasarkan pada persepsijawaban responden melalui survei dengan kuesionerdapat menimbulkan masalah jika persepsi respondenberbeda dengan keadaan sesungguhny4 sehinggakesimpulan yang diambil hanya berdasarkan padadata yang melalui penggunaan instu-men secara tertulis, diharapkan penelitian-penelitiandi masa yang akan datang sebagai implikasi teoritisdapat menggunakan metode wawancara langsunguntuk mengetahui budaya perusahaan, atibut danmekanisme sistem pengendalian yang diterapkanperusahaan. Penelitian lanjutan perlu memper-timbang!<an variabel kontingensi lainnya yang belumdiuji dalam penelitian ini seperti teknologi informasisebagaimana diketahui salah satu kunci keberhasilansuatu sistem pengendalian manajemen ditentukan adatidaknya dukungan teknologi informasi.

DAFTARPUSTAKA

Antlrony, R. N. 1966. Management Planning dcvtControl Systems: a Framauork for Analysis.Boston: Harvard Business School Press.

Anthony, R N. & Govindarajan, V. 1995. Marnge-ment Control Systems. New York McGraw-Hill.

Budihardjo, A. 2003. Peranan Budaya Perusahaan:

Suatu Pendekatan Sistematik dalam MengelolaPerusahaan. Prasetya Mulya ManagementJournal,8(14): 5167.

Cooper, D.R. & Emory, C.W. 1996. BusinessRes earch Methods. New York McGaw-Hill.

160 JURNALI4ANAJEWNDANKEITIMUSAIIAAN,VOL.I3,NO.2,SEPTEWER20ll: 15l-161

Daft, R. L. & Macintosh, N. B. 1984. The Nahre andUse of Formal Contol Systems for Marn-gement Contol and Stategy Implementation.Journal of Management, l0(I): 43 -66.

Dutta, M. 2002. Management Control,lysrems, NewDelhi: Chdan and Company Ltd.

Fisher, J.G. 1998. Contingency Theory, ManagementContol Systems and Firm Outcomes: PastResults and Futrue Directions. BehavioralResearch in Accounting, 10(Supplement): 47-&.

Flamholtz, E.G. 1983. Accounting, Budgeting andControl Systems in Their Organizational Con-texl Theoretical dan Empirical Perspectives.Accounting, Organizations dan Society, 8(l):153-169.

Govindarajan, V. 1988. A Contingency Approach toStratery Implementation at the Business-UnitLevel: Integrating Administrative Mechanismswith Strategy. Academy of ManagementJoumal, 31(4): 828-851.

Harrison, G. L. & McKinnon J. L. 1999. Cross-cultural Resemch in Management ContolSystems Design: a Review of ttre Current State.Accounting. Organizatiorx and Society, 24(5):483-506.

Hopwood, A. 1972. An Empirical Study the Role ofAccounting Data in Performance Evaluation.Joumal of Accounting Reseorch, 2(Srpplement):1s6-182.

Hopwood, A. 1976. Accounting a Human Behqviour.New South Wales: Haymarket PublishingLimited.

Hofstede, G. 1978. The Poverty of ManagementConftol Philosophy. Academy of ManagementRevievv,3(3):450461.

Hofstede, G., Neuijeq B., Ohayv, D,D. & Sanders, G.1990. Measuring Agwizational Cultures: AQualitative dan Quantitative Study Across TwentyCases. Administrative Science Quarterfu , 35(2):286-316.

Indriantoro, N. 1999. Aliran-Aliran Pemikiran Alter-natif dalam Alalntansi. Jumal Ekornmi danB isnis Indonesia, l4(3): 10 I -105.

Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia, 15(1): 97-tt4.

Khomsiyah & Indriantoro, N. 2000. MetodologiPenelitian Alarntansi Keperilakuan: PendekatanFilsafat lmu. Jurnal Bisnis dan Akuntansi,2Q):89-102.

Langfield-Smith, K. 1997. Management ControlSystems and Strategy: a Critical Review.Accounting, Organizations and Society, 22(2):207-232.

Miller, D. & Friesen, P. 1982, Innovation inConcervative dan Entepreneurial Firms: TwoModels of Stategic Momentum. StrategicManagernent Journal, 3( 1): I -25.

O'Reilly, C.A. & Chatman, J.A. 1996. Culture asSocial Control: Corporations, Culture andCommitment. Research in OrganizationalBehwior, 18(5): 157-200.

Otley, D.T. 1978. Budget Use and Managerial Perfor-numce. Journal ofAccounting Research, 16(l):t22-t49.

Otley, D.T. 1999. Performance Managemenl aFramework for Management Conffol SystemsResearch. Management Accounfing Resectrch,r0(4):363-382.

Otley, D.T. & Berry, A. 1980. Control, Organizationsand Accounting. Accounting, Organizations andSociety, 5(2): 23 | -244.

Poerwati, T . 2002. Pengaruh Partisipasi PenynunanAnggaran Terhadap Kinerja Manajerial:Budaya Organisasi dan Motivasi sebagaiVariabel Moderating. Simposium NasionalAlamtansi V. Semarang: Ikatan Akuntan krdo-nesia.

Pondeville, S.M. 2000. The Contol Systems in TheEnvironmental Management Framework. Work-ing Paper IPA Young Scholars Colloquium No.13.

Puspa, D.F. 2000. Dampak Konflik Organisasional-Profesional Akuntan Terhadap Kepuasan ke{adan Perpindahan Peke{a (Studi Empiris ter-hadap Akuntan yang Bekerja pada OrganisasiProfesional dan Organisasi Non Profesional).Media Elanomi, 6Q): 97 9 -99 l.

lrdriantoro, N. 2000, Hubungan Sbe dan Furngsi puspa, D,F. & Riyanto, B. 1999. Tipe Linglangandengal Kultur Organizational Perusahaan ^

Pengendalian'Organisasi, Orientasi ProTesioial,Manufaktur di Indonesia. Jurnal Ekonomi dan Konlik Peran, k"p*r* Kerja dan Kinerja:Br.snr.y trndonesia, 15(4): 442452. Suatu penelitian Empiris. Jurnit Riset Alatntmsi

Indriantoro, N. 2000. An Empirical Study of Locus of Indonesia,2(1): I 17-135'

Contol dan Culhral Dimersions as Moderating Puta, E. P. & Nair\ A. 2000. Budaya PerusahaanVariables of the Effect of Participative Budget- dan Intensitas Peran Alatntansi Manajemm:ing on Job Performance dan Job Satisfaction. Penelitictn Empiris Pada Perusahaan-Perusaha-

Santitri: Interal<si Budaya Organisasi dengan Sbtem Pengendalian Manajemm 16l

an di Indonesra SimposiumNasional AhlntansiIII. Jakartra: Ikatan Akuntan Indonesia,

Rasyr4 E.R '1998. Saling Peran (interplay) antaraAkuntansi dan Budaya Perusahaan, PenelitianEmpiris dengan Metode Interpretif Etrografis.Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, l(L): 43-66,

Riyanto, B. 2001. Altemative Approach to Examininga Contingency Model in Accounting Research: aComparison. Jurnal Riset Alatntansi, Mann-jemen, Ekonomi, 1(1): 1 3-32.

Simons, R. 1987. Accounting Control Systems andBusiness Strategy: An Empirical Analysis.Accounting, Organizations dan Society, l2(4):357-374.

Simons, R. 1990. The Role of Management ConfolSystems in Creating Comperative Advantage:New Perspecfrves. Accounting, Aganizationsdan Society, I5(l D): I27 -143.

Simons, R. 1991. Stategic Orientation and TopManagement Attention to Contol Systems.Strategic Manngement Journnl, l2(l): 49 -62.

Simons, R. 1994. How New Top Managers UseContol Systems as kvers of Stategic Renewal.Strategic Management Journal, 1 5(3): 1 69- I 89.

Simors, R. 1995. Levers of Control: How ManagersUse Innovative Control Systems to Drive Strate-gic RenanaL Boston: Harvmd Business SchoolPress.

Syafruddin, M. 2001. Penganrh Moderasi DinamikaLinglqngan pada Sistem Kontol Akuntansi danKinerja Perusahaan Jurnnl Riset AlwntansiIndonesia, a(1): 99-1 10

Tepeci, M. 2001. The Effect of Personal Values,Organizational Culture, and Person-Organiza-tion Fit on Individual Outcomes in TheRestaurant Industry. Unpublished dissertation.Pennsylvania: The Pen:rsylvmria State Univer-sity.

Tugiman, H.2002. Pengaruh Auditor Internal, sertaFal(or-faktor Pendukungnya Terhadap Pening-katan Pengendalian Intemal dan Kine{a Per-usahaan. Jurnal Akuntansi dan Auditing Indone-sia,6(l):3348.

Wasito & Ghozali, I. 2002. Pengaruh SistemPengendalian Terhadap Prestasi Kerja: UjiLangsung dan Tidak Langswtg. Jurnal Ekonomidan B isnis (Dian Elanomi), 8Q): 147 -17 2.

Yap, T.H., Sirq A. 1993. A Cross{ounty Com-pmison of The Relationships Between Stategy,Environment and Control System Atfibutes:Singapore and Australia. The IndonesianJoumal of Accounting qnd Business Society:1(1):27-80.

Yasukata, K. & Kobayashi, T. 2001. PerformanceMeastnement and Evaluation Systems in Viewof Stategic Management Control: A Survey ofManagement Accounting Practices in Japan.As ia P as ifi c Management kevieox, 6(I): 53 -7 2.