CASE

CROWN CASTLE INTERNATIONAL INC. Mata Kuliah: PERFORMANCE MEASUREMENT AND MANAGEMENT

Oleh :

Ake Yulila Amamira (041324353016)

Dian Arifiani (041324353038)

Andhika J.Artha (041324353032)

Daniela Tello (041314353058)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2015

BAB ILATAR BELAKANG

Crown Castle International merupakan perusahaan pemimpin di bidang global provider untuk shared wireless communication dan broadcast infrastructure. Perusahaan ini menyewakan tower, antenna, dan menyediakan jasa transmisi penyiaran dan pelayanan yang lain yang berhubungan whos who dari provider wireless dan broadcasters seperti British Telecom, Verizon, Cingular, Vidafone, T mobile (Deutsche Telekom) dan the British Broadcasting Service (BBC), di mana Crown Castle menyediakan full television transmission service. Crown Castle melayani lebih dari dua per tiga dari pasar US dan lebih dari 90% populasi British dan Australia. Total revenue di tahun 2002 mencapai $901.5 juta.Pertumbuhan dari Crown Castle parallel dengan wireless digital boom di pertengahan tahun 1990an: dari 127 tower dan 700 pekerja pada tahun 1995, saat ini sudah menjadi 15,000 tower dengan 2000 pekerja. Saat Crown Castle menjadi perusahaan public di tahun 1998, strateginya sederhana yaitu land grab. Dengan pengambilalihan strategis tower untuk disewakan dan menawarkan jasa outsource, perusahaan dapat membantu customer telekomunikasinya untuk masuk ke pasar dengan cepat. Sekali mereka menemukan biaya tetapnya, pendapatan akan menjadi arus kas sepenuhnya. Pada awalnya, formula ini menghasilkan kesuksesan, namun pada saat pasar kapital mulai diperketat dan diprediksikan 75% margin tidak termaterialisasi, tim eksekutif menyadari bahwa pertumbuhan dengan strategi akuisisi sudah lewat.

Pada Bulan Juni 2001, Crown castle membuat suatu strategi baru operational excellence melalui inisiasi Balanced Scorecard. Perusahaan mulai melihat untuk memaksimalkan RoA, merealisasikan efisiensi yang lebih besar dan mencapai EoS dengan menawarkan jasa bernilai tambah sebagai perawatan peralatan. John Kelly yang menduduki CEO pada Agustus 2001, memimpin perusahaan melalui transformasi, sangat sadar bahwa bisnisnya mengalir seperti telekomunikasi, Crown Castle harus beradaptasi dengan strategi yang baru dna kemudian scorecard, secara periodik. Pada tahun 2002, perusahaan melakukan desentralisasi struktur manajemennya untuk menghasilkan lebih banyak data dan pengetahuan mengenai aset utamanya, transmission tower. Penambahan pengetahuan ini merupakan kunci untuk mencapai operational excellence di ketiga benua.Meskipun Crown Castle sudah melakukan operational excellence pada saat awal pembuatan peta strateginya, namun strategi akuisisi tetap tampak. Pada tahun 2003, Crown Castle melakukan revisi terhadap petanya, dengan menggunakan masukan dari karyawan di level distrik, sehingga dapat lebih mencerminkan strategi operational excellence-nya dan yang baru yaitu pendekatan desentralisasi. Tim Crown Castle kembali mempertajam sasaran di internal perspective, menghilangkan vague corporate-speak, dan mengkonfigurasikan kembali hubungan kausalitas. Dengan pendekatan ini, maka dihasilkan strategy map yang granular, tidak ambigu, yang dapat membantu Crown Castle untuk melaksanakan strateginya. BAB IILANDASAN TEORI

Chapter 7 Alligning Intangible Assets to Enterprise Strategy

Perspektif learning and growth pada Balanced Scorecard menekankan mengenai aturan untuk menghubungkan antara intangible aset perusahaan pada strateginya. Perspektif ini mencakup 3 aspek sasaran dan pengukuran yang esensial dalam implementasi strategi, yaitu: Human Capital, Information Capital dan Organization Capital. Sasaran dari ketiga hal ini perlu untuk mendukung sasaran pada internal process dan diintegrasikan satu dengan yang lain.

1. Allignment ( Intangible aset harus selaras dengan strategi, untuk menghasilkan value

2. Integration ( Peran strategis dari Intenagible aset tidak dapat ditujukan untuk basis yang berdiri sendiri, melainkan program integrasi yang saling mendukung penggunaan dari seluruh intangible aset pada perusahaan.

Metode untuk melakukan integrasi dan penyelarasan intangible aset adalah:

Menjelaskan Intangible Aset

Deskripsi dari intengible aset selalu meliputi 6 sasaran berikut ini:

Human Capital

a. Strategic competencies ( ketersediaan skill, talenta dan pengetahuan bagaimana mengimplementasikan strategi.

Information Capital

b. Strategic information ( ketersediaan sistem informasi dan aplikasi pengetahuan dan infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung strategi

Organization Capital

c. Cultur ( kesadaran dan internalisasi dari misi, visi dan nilai yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi

d. Leadership ( ketersediaan pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk menggerakan organisasi menuju strategi

e. Alignment ( keselarasan tujuan dan insentif dengan strategi pada setiap level organisasi

f. Teamwork ( pembagian pengetahuan dan aset staf dengan potensi strategi. Menyelaraskan dan mengintegrasikan intangible aset ke strategi

Teknik untuk menyelaraskan dan menjembatani gap antara strategi dnegan intangible aset:

a. Strategic job families

b. Strategic IT portfolio

c. Organization change agenda

Mengukur intangible aset dan selarasnya.

Nilai dari intangible aset tidak diukur dari berapa nilai yang dikeluarkan untuk membangunnya ataupun penilaian individu sesuai dengan kapabilitas dan nilai HR dan IT. Nilai dari intangible aset akan diukur dari keselarasannya dnegan strategi. Apabil intangible aset dekat dengan strategi, maka mereka akan miliki value yang lebih besar. Metode penilaian dapat menggunakan metode balance sheet. Pengukurannya disimpulkan dnegan semakin tinggi kesiapan intangible aset, maka semakin besar potensinya untuk menghasilkan cash.

Chapter 8 Human Capital Readiness

Dalam upaya pengukuran Human Capital Readiness, pengukuran akan dilakukan berdasarkan pada adanya karyawan yang mempunyai keahlian, talenta dan tau bagaimana menjalankan proses internal kritis yang menentukan keberhasilan dari strategi perusahaan. Proses pengukuran dilakukan melalui 4 tahapan:

1. Identifikasi Strategic Job Families

Setiap pekerjaan yang ada di perusahaan memiliki kapabilitas dan kebutuhan yang spesifik, namun tidak selalu berbeda secara keseluruhan. Ada pekerjaan yang memberikan dampak strategis yang lebih besar dibandingkan dengan pekerjaan yang lainnya. Dalam Human capital management process, harus diidentifikasi pekerjaan yang memberi dampak strategi besar dan fokus pada pekerjaaan-pekerjaan ini. 2. Membangun Competency Profile

Competency Profile akan dapat menjelaskan pengetahuan, keterampilan dan nilai yang dibutuhkan untuk mencapai suatu posisi. Pengetahuan meruupakan latar belakang ilmu yang harus dikuasai untuk melakukan suatu pekerjaan. Keterampilan adalah plengkap dari pengetahuan dasar, dan value adalah rangkaian karakteristik atau perlikau yang menghasilkan performa yang baik pada pekerjaan yang diberikan.

3. Menilai Human Capital Readiness

Pendekatan yang dilakukan untuk mengukur Human Capital Readiness bisa sangat luas. Penilaian dilakukan terhadap karyawan yang terlibat di dalam job families strategis dan kemudian mereka dinilai perfformanya secara individu dan juga dinilai potensinya. Penilaian ini dilakukan dengan memberikan penjelasan yang utuh mengenai sasarannya, memberikan feedback pada kkompetensi dan performa yang sudah dicapai dan pendekatan untuk pengembangan personal di masa yang akan datang.

4. Membuat Human Capital Development Program

Program Human Capital Development mencakup perekrutan karyawan, pelatihan dan perencanaan karir. Dengan adanya strategi map maka Human Capital development program dapat berfokus pada pekerjaan kunci pada level yang strategis. Pendekatan dapat dilakukan dengan strategic job families ataupun dengan strategic value model.

BAB III PEMBAHASAN

Financial Perspective

Crown Castle ingin mencapai pertumbuhan revenue melalui 2 sasaran yang ditujukan untuk meningkatkan return dari aset yang sudah tersedia, yaitu: increase recurring revenue (pendapatan tahunan dari sewa) dan increase installation margin (sumber pendapatan yang lebih tinggi). Pada sisi produktivitas, perusahaan mempertajam tujuan penggunaan asetnya untuk mengurangi account receivable, pendapatan tak terbayarkan dan WIP.

Customer Perspective

Crown Castle memiliki 2 tipe customer: wireless operator dan broadcaster. Untuk mengantisipasi tidak adanya segemn customer baru dan masuknya beberapa pemain baru, perusahaan mengidentifikasi partnership sebagai proposisi customer yang bernilai. Penelitian pada customer menunjukkan bahwa kecepatan untuk memasarkan akan menggantikan tujuan awal, hal baik yang harus dilakukan perusahaan. Mutu, sebagai tujuan yang lain, tidak hanya mengacu pada konsep umum saja namun juga kesesuaian dengan peraturan atau regulasi. Untuk BBC, yang merupakan customer utama dari Crown Castle, tujuan dari pemenuhan permintaan customer adalah dengan memenuhi persetujuan SLA (Site License Agreement).

Operation (Internal Process) Perspective

Crown Castle meyakini bahwa dengan memahami asetnya dan membuat peningkatan proses akan dapat meningkatkan pelayanan terhadap customer. Hal ini yang mendasari strategi operational excellence dan supporting theme-nya, customer partnership. Meningkatkan pemahaman mengenai aset merupakan dasar dari pembuatan strategi baru ini. Perusahaan akan mampu untuk melayani customer denga lebih baik dan memaksimalkan performa towernya dengan memiliki data yang lebih banyak tentang towernya, seperti space yang masih tersedia, spesifikasi teknis, dan penggunaan oleh customer. Beberapa sasaran dalam perspective ini dimodifikasi dari pernyataan tingkat-tinggi menjadi pernyataan yang lebih dapat diimplementasikan. Dengan spesifisitas yang lebih ini, maka pimpinan di level distrik lebih terbantu untuk membuat standar operating procedure. Sasaran yang baru lebih spesifik dan berfokus pada customer. Learning and Growth Perspective

Crown Castle menciptakan suatu lingkungan kerja superior bagi setiap pekerjanya. Sasaran yang paling ditekankan di dalam perspektif learning and growth adalah meningkatkan global knowledge management. Pada awal tahun 2003, Crown Castle membuat gerakan raksasa dengan meluncurkan global knowledge management system yang dapat menjadi best practice dan standar performa untuk setiap proses kunci. Crown Caslte beralih dari mengumpulkan data, menjadi mengerti informasi, untuk mendapatkan pengetahuan yang dapat digunakan. Untuk mendukung seluruh sasaran dalam learning and growth perspective, terdapat sasaran pendukung yaitu information system dan service, selain fokusnya pada pembuatan e-business system, Crown Castle juga menyeimbangkan antara jasa dan aspek solusi dengan pemanfaatan teknologi.

Hasil

Strategi baru dari Crown Castle ini berhasil membuat lingkungan persaingannya berguncang, yaitu menyebakan 2 dari 4 pesaingnya terpaksa bangkrut. Manajemen yang agresive berhasil mencapai cash flow yang posistif dari negatif, peningkatan hingga beberapa ratus juta dollar. Dengan kondisi finansial ini, Crown Castle mendapatkan mandat untuk memenuhi transmisi TV digital UK, dan joint venture untuk penyediaan 3 digital televisi dengan 30 channel baru di UK. Crown Castle juga menjadi salah satu member dari Balanced Scorecard Hall of Fame.

Strategy MapBalance ScorecardAction Plan

ObjectiveMeasurementTargetInitiativeBudget

-increase reccuring revenue-increase installation margin

-Reduce A/R, unbilled revenue, WIP-% revenue-% margin

-% A/R

-% unbilled revenue

-% WIPxxx%xxx%

xxx%

xxx%

xxx%

-Increase partnership-Retain existing customer

-Comply with SLA requirement-Number of new partnership-Number of retain customer

-Number of SLA fulfillmentX /yearx/ year

x/year-Marketing communication-SLA fulfillment

$ xxx

-Reduce negative tower run rate-Increase partner

-Increase pipeline

-Update data (tower and facilities)-% reduction of negative tower run rate-Number of new partner

-Number of new application for new tenants

-% data availablexxx%x/ year

x/ year

xxx%-Data collection

-Improving tower ability

-Maintenance

-Preparing new pipeline and facilities

-Resolve NOTAMS$ xxx

-Retain Quality Personel-Develop Leadership Capability

-Global Knowledge Management

-Pay to Performance System

-Improve Skill-% Retain Employee-% Leadership training

-% implementation of Pay for performance

-% skillfull peoplexxx%xxx%

xxx%

xxx%-training-develop pay for performance system

-implementation of knowledge management system$ xxx