kompetensi manajerial kepala...
TRANSCRIPT
KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA MADRASAH
DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU
DI MADRASAH IBTIDAIYAH AD-DAINURIYAH
SEMARANG
SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Dan Melengkapi Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Strata 1
Ilmu Tarbiyah
Oleh:
Oleh:
NUR ASIAH
3104233
FAKULTAS TARBIYAH
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) WALISONGO
SEMARANG
2011
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Lamp : 4 (Empat) eksemplar
Hal : Naskah Skripsi
a.n. Sdr. Nur Asiah
Assalamua’alaikum Wr.Wb.
Setelah saya meneliti dan mengadakan perbaikan seperlunya, bersama ini
saya kirim naskah skripsi saudari:
Nama : Nur Asiah
Nomor Induk : 3104233
Jurusan : KI
Judul Skripsi : KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA
MADRASAH DALAM MENINGKATKAN
KINERJA GURU DI MADRASAH
IBTIDAIYAH AD-DAINURIYAH
SEMARANG
Dengan ini saya mohon kiranya skripsi Saudara tersebut dapat segera
dimunaqasyahkan
Demikian harap menjadikan maklum
Wassalamu’alaikum Wr.Wb.
Semarang, Mei 2011
Pembimbing I, Pembimbing II,
Dra. Hj. Nur Uhbiyati, M.Pd. Dr. H. Fatah Syukur.M.Ag
iii
PERNYATAAN KEASLIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Nur Asiah
Nim : 3104233
Jurusan/Program Studi : Kependidikan Islam
menyatakan bahwa skripsi ini secara keseluruhan adalah hasil penelitian/karya
saya sendiri, kecuali bagian tertentu yang dirujuk sumbernya.
.
Semarang, 23 Mei 2011
Saya yang menyatakan,
Nur Asiah
NIM: 3104233
iv
DEPARTEMEN AGAMA RI
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI WALISONGO
FAKULTAS TARBIYAH JL. Prof. Dr. HAMKA (Kampus ) Ngalian Semarang
Telp. (024) 7601291 Fax.7615387
PENGESAHAN
Naskah skripsi dengan:
Judul : KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA MADRASAH
DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU DI
MADRASAH IBTIDAIYAH AD-DAINURIYAH
SEMARANG
Nama : Nur Asiah
NIM : 3104233
Jurusan : Kependidikan Islam
Program Studi : Kependidikan Islam
telah diujikan dalam sidang munaqasyah oleh Dewan Penguji Fakultas Tarbiyah
IAIN Walisongo dan dapat diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar
sarjana dalam Ilmu Pendidikan Islam
Semarang, 23 Juni 2011
DEWAN PENGUJI
Ketua, Sekretaris,
Ismail, SM, MAg. Fakrur Rozi.M.Ag
NIP. 19711021 199703 1 002 NIP. 19691220 199503 1001
Penguji I, Penguji II,
Dr. H. Raharjo, M.Ed.St Dr. Musthofa, M.Ag
NIP. 19651123 199103 1003 NIP. 19710403 199603 1002
Pembimbing I, Pembimbing II,
Dra. Hj. Nur Uhbiyati, M.Pd. Dr. H. Fatah Syukur.M.Ag
NIP. 19520208 197612 2 001 NIP. 19681212 199403 1003
v
ABSTRAK
Judul : Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah dalam Meningkatkan
Kinerja Guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
Penulis: Nur Asiah
NIM : 3104233
Skripsi ini membahas kompetensi manajerial kepala madrasah dalam
meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang.
Kajiannya dilatarbelakangi oleh peran penting kepala sekolah dalam rangka
meningkatkan kinerja guru, menerapkan kualitas sekolah dan sekaligus dalam
manajemen peningkatan mutu pembelajaran, karena gerak langkah sebuah
organisasi sekolah dikendalikan oleh seorang kepala sekolah. Studi ini
dimaksudkan untuk menjawab permasalahan bagaimana kepemimpinan
kepala sekolah ditinjau dari kompetensi manajerial dalam meningkatkan
kinerja guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang?
Manfaat/harapan dari penelitian ini secara teoritis adalah dapat
memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu manajemen pendidikan
khususnya kepemimpinan pendidikan. Secara praktis di antaranya yaitu
sebagai bahan informasi terhadap Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah dalam
melaksanakan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam meningkatkan
kinerja guru. Sebagai bahan informasi terhadap lembaga-lembaga lain tentang
pelaksanaan manajemen kepemimpinan, dan bagi kepala sekolah dan guru
dapat dijadikan rujukan dalam upaya mengembangkan kualitas dan kinerja
dirinya di lembaga tempat bertugas. Jenis penelitian ini adalah penelitian
kualitatif. Metode pengumpulan data menggunakan wawancara, observasi dan
dokumentasi. Analisis data menggunakan analisis deskriptif kualitatif.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam konteksnya dengan
kompetensi manajerial, kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah mampu menyusun
perencanaan madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan,
mengembangkan organisasi madrasah sesuai dengan kebutuhan, memimpin
madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya madrasah secara
optimal, memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja tenaga
kependidikan di madrasahnya. Menciptakan iklim madrasah yang kondusif,
memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan dorongan kepada
seluruh guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik. Sudah
menjadi sifat manusia, di samping kelebihan ada pula kekurangannya yaitu
Kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah Semarang karena terlalu disiplinnya,
terkadang dalam situasi tertentu aktif mengisi jam pelajaran yang sebetulnya
menjadi porsi guru yang bersangkutan. Kondisi ini menimbulkan kesan
kurangnya tingkat kepercayaan kepala sekolah terhadap guru.
vi
TRANSLITERASI ARAB LATIN
Keputusan bersama Menteri Agama dan Menteri Pendidikan dan
Kebudayaan Republik Indonesia Nomor:158 th. 1987, Nomor:1543b/u/1987
.
t ط a ا
Z ظ b ب
' ع t ت
g غ ś ث
f ف j ج
q ق h ح
k ك kh خ
l ل D د
m م ż ذ
n ن r ر
w و Z ز
h ه S س
, ء Sy ش
y ي ş ص
d ض
vii
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah yang maha pengasih dan penyayang, bahwa atas
taufiq dan hidayah-Nya maka penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi
ini. Skripsi yang berjudul “KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA MADRASAH
DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU DI MADRASAH IBTIDAIYAH AD-
DAINURIYAH SEMARANG”, ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat guna
memperoleh gelar Sarjana Strata Satu (S.1) Fakultas Tarbiyah Institut Agama
Islam Negeri (IAIN) Walisongo Semarang. Dalam penyusunan skripsi ini penulis
banyak mendapatkan bimbingan dan saran-saran dari berbagai pihak sehingga
penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan. Untuk itu penulis menyampaikan
terima kasih kepada :
1. Bapak Dr. Suja'i, M.Ag. selaku Dekan Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo
Semarang.
2. Ibu Dra. Hj. Nur Uhbiyati, M.Pd. selaku Dosen Pembimbing I dan Bapak Dr.
H. Fatah Syukur.M.Ag selaku Dosen Pembimbing II yang telah bersedia
meluangkan waktu, tenaga dan pikiran untuk memberikan bimbingan dan
pengarahan dalam penyusunan skripsi ini.
3. Pimpinan Perpustakaan Institut yang telah memberikan izin dan layanan
kepustakaan yang diperlukan dalam penyusunan skripsi ini.
4. Pimpinan Perpustakaan Fakultas Tarbiyah yang telah memberikan izin dan
layanan kepustakaan yang diperlukan dalam penyusunan skripsi ini.
5. Seluruh dosen, staf dan karyawan di lingkungan civitas akademik Fakultas
Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang yang telah memberikan pelayanan yang
baik serta membantu kelancaran penulisan skripsi ini.
6. Bapak Zainul Arifin, S.Pd.I., selaku kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah
Semarang beserta para guru yang telah banyak membantu saya dalam
menyelesaikan skripsi, tak lupa pula kepada seluruh civitas akademika MI ad-
Dainuriyah Semarang.
7. Bapak dan Ibu (alm) yang tersayang, yang telah memberi motivasi, perhatian
dan do'a yang tulus bagi penulis selama menyelesaikan studi serta penyusunan
skripsi ini.
viii
Pada akhirnya penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini belum
mencapai kesempurnaan dalam arti sebenarnya, namun penulis berharap semoga
skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri khususnya dan para pembaca
pada umumnya.
Penulis
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i
PERSETUJUAN PEMBIMBING .................................................................. ii
PERNYATAAN ................................................................................................ iii
PENGESAHAN ................................................................................................ iv
ABSTRAK ...................................................................................................... v
TRANSLITERASI ........................................................................................... vi
KATA PENGANTAR ...................................................................................... vii
DAFTAR ISI .................................................................................................... ix
BAB I : PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah .............................................................. 1
B. Rumusan masalah........................................................................ 5
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ................................................... 5
BAB II : LANDASAN TEORI
A. Kajian Pustaka…………………………………………………..6
B. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah…. ......................... 7
1. Pengertian dan Fungsi Manajemen ......................................... 7
2. Ciri-Ciri Pemimpin dan Kepemimpinan Situasional .............. 14
3. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah .......................... 25
C. Kinerja Guru ................................................................. 28
D. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Untuk Peningkatan
Kinerja Guru ................................................................. 33
BAB III: METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian ............................................................................ 42
B. Data dan Sumber Data ................................................................ 42
C. Metode Pengumpulan Data…………………………………… 43
D. Metode Analisis Data………………………………………….. 44
x
BAB IV: PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
A. Hasil Penelitian ......................................................... 45
B. Pembahasan ......................................................... 52
BAB V : PENUTUP
A. Simpulan ..................................................................................... 69
B. Saran-Saran ................................................................................. 69
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
LAMPIRAN-LAMPIRAN
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Kepala sekolah sebagai administrator memegang kunci bagi perbaikan
dai kemajuan sekolah. Ia harus mampu memimpin dan menjalankan
peranannya agar segala kegiatan terkendali dan terarah dalam usaha inovasi
dan mencoba ide-ide baru dan praktek-praktek baru dalam bentuk manajemen
kelas yang lebih efektif dan efisien. Kepala sekolah sebagai administrator
pendidikan bertanggung jawab penuh dalam pelaksanaan pendidikan dan
pengajaran di sekolahnya. Oleh karena itu untuk dapat melaksanakan tugasnya
dengan baik, kepala sekolah hendaknya memahami, menguasai dan mampu
melaksanakan kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan fungsinya sebagai
administrator pendidikan.1 Lebih jauh lagi dari manajemen kepemimpinan
kepala sekolah diharapkan dapat meningkatkan kinerja para guru, siswa dan
komponen pendidikan lainnya.
Paradigma pendidikan yang memberikan kewenangan luas kepada
sekolah dalam mengembangkan berbagai potensinya memerlukan peningkatan
kemampuan kepala sekolah dalam berbagai aspek manajerialnya, agar dapat
mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi yang diemban sekolahnya2.
Berdasarkan hal tersebut, maka sekolah adalah lembaga yang bersifat
kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena sekolah sebagai organisasi di
dalamnya terdapat berbagai dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan
menentukan. Sedang sifat unik, menunjukkan bahwa sekolah sebagai
organisasi memiliki ciri-ciri tertentu yang tidak dimiliki oleh organisasi-
organisasi lain. Ciri-ciri yang menempatkan sekolah memiliki karakter
1Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja
Rosdakarya, 2002), hlm. 106. 2E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 24.
2
tersendiri yaitu terjadinya proses belajar mengajar dan tempat
terselenggaranya pembudayaan kehidupan umat manusia.
Karena sifatnya yang kompleks dan unik tersebut, sekolah sebagai
organisasi memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan keberhasilan
sekolah adalah keberhasilan kepala sekolah. Kepala sekolah yang berhasil
adalah mereka yang memahami keberadaan sekolah sebagai organisasi yang
kompleks dan unik, serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah
sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin sekolah.3
Studi keberhasilan kepala sekolah menunjukkan bahwa kepala sekolah
adalah seseorang yang menentukan titik pusat dan irama suatu sekolah.
Bahkan lebih jauh studi tersebut menyimpulkan bahwa "keberhasilan sekolah
adalah keberhasilan kepala sekolah". Beberapa di antara kepala sekolah
dilukiskan sebagai orang yang memiliki harapan tinggi bagi para staf dan para
siswa, kepala sekolah adalah mereka yang banyak mengetahui tugas-tugas
mereka dan mereka yang menentukan irama bagi sekolah mereka.
Berdasarkan keterangan tersebut menunjukkan betapa penting peranan
kepala sekolah dalam menggerakkan kehidupan sekolah mencapai tujuan. Ada
dua hal yang perlu diperhatikan dalam peranan kepala sekolah yaitu sebagai
berikut.
1. Kepala sekolah berperan sebagai kekuatan sentral yang menjadi kekuatan
penggerak kehidupan sekolah.
2. Kepala sekolah harus memahami tugas dan fungsi mereka (para tenaga
pendidik) demi keberhasilan sekolah, serta memiliki kepedulian kepada
staf dan siswa.4
Kenyataan menunjukkan bahwa hasil penelitian Bank Dunia
menemukan bahwa banyak kepala sekolah yang tidak memiliki kualifikasi
memadai, baik kompetensi profesional maupun kemampuan manajerial
terlebih lagi dalam dimensi kepemimpinannya. Keterangan ini menunjukkan
3Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), hlm. 81. 4Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya,, hlm. 82.
3
penting dan menariknya masalah ini diteliti. Alasan menariknya adalah
karena, salah satu sebabnya ketiadaan kualifikasi yang memadai bagi kepala
sekolah adalah akibat kurang atau tidak memiliki otonomi dalam menjalankan
sekolah terutama mengalokasikan sumber daya yang tersedia. Indikatornya,
pertama, bersifat sentralistik yaitu segala sesuatu yang berkenaan dengan
penyelenggaraan pendidikan diatur secara ketat oleh pemerintah pusat. Kedua,
segalanya ditetapkan berdasarkan dari pusat sehingga tidak memberi peluang
bagi kepala sekolah, guru dan peserta didik untuk melakukan inovasi dan
improvisasi di sekolah, berkaitan dengan masalah kurikulum, pembelajaran,
manajerial dan sebagainya. Ketiga, tidak diberikannya kebebasan dan
kekuasaan yang besar kepada kepala sekolah beserta seperangkat tanggung
jawab dalam mengelola sumber daya.
Bersamaan dengan hasil penelitian Bank Dunia, kenyataan pun
menunjukkan bahwa ada berbagai isu tentang rendahnya kualitas pendidikan
pada berbagai jenjang satuan pendidikan dan hal itu seyogyanya diterima
dalam upaya peningkatan kualitas pendidikan. Meskipun masih diperlukan
pengkajian dari berbagai pihak terkait dalam menentukan kebenarannya,
namun dibandingkan dengan negara-negara lain peringkat pendidikan di
Indonesia masih berada pada peringkat bawah.5 Usaha bersama antar berbagai
komponen pendidikan dalam upaya peningkatan kualitas pendidikan perlu
direalisasikan dalam persaingan era globalisasi. Sejalan dengan itu,
Departemen Pendidikan Nasional mengidentifikasikan terdapat empat
permasalahan utama yang dihadapi dunia pendidikan di Indonesia yaitu : (1)
efisiensi, (2) relevansi, (3) kualitas pendidikan yang rendah, dan (4)
manajemen.
Sesuai dengan ciri-ciri sekolah sebagai organisasi yang bersifat
kompleks dan unik, maka tugas dan fungsi kepala sekolah seharusnya dilihat
dari berbagai sudut pandang. Dari sisi tertentu kepala sekolah dapat dipandang
sebagai pejabat formal, sedang dari sisi lain dapat berperan sebagai manajer,
5 Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar-
Ruzz Media, 2008), hlm. 234.
4
sebagai pemimpin, sebagai pendidik dan yang tidak kalah penting seorang
kepala sekolah juga berperan sebagai staf.
Kepala sekolah mempunyai peran dan fungsi yang sangat penting
dalam rangka menerapkan kualitas sekolah dan sekaligus dalam manajemen
peningkatan mutu pembelajaran, karena gerak langkah sebuah organisasi
sekolah dikendalikan oleh seorang kepala sekolah. Mutu dalam hal ini
berkaitan dengan pelatihan dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan
buku dan alat pelajaran, perbaikan sarana dan prasarana pendidikan. Namun
demikian, berbagai indikator peningkatan mutu pembelajaran belum
menunjukkan peningkatan yang berarti. Sebagian sekolah, terutama di kota-
kota menunjukkan peningkatan mutu pembelajaran yang cukup
menggembirakan, namun sebagian besar lainnya masih memprihatinkan.
Berbagai pihak mempertanyakan mutu pembelajaran dan apa yang kurang dari
peranan kepala sekolah dalam manajemen peningkatan mutu pembelajaran.
Padahal sekolah merupakan satuan pendidikan yang paling penting
keberadaannya. Setiap orang mengakui bahwa tanpa menyelesaikan
pendidikan, terutama pendidikan pada sekolah dasar atau yang sederajat maka
secara formal seseorang tidak mungkin dapat mengikuti pendidikan di SLTP.
Apabila didasarkan pada Peraturan Pemerintah Nomor 28 Tahun 1990,
khususnya Pasal 3, paling tidak ada dua fungsi sekolah dasar. Pertama,
melalui sekolah dasar anak didik dibekali kemampuan dasar. Kedua, sekolah
dasar merupakan satuan pendidikan yang memberikan dasar-dasar untuk
mengikuti pendidikan pada jenjang berikutnya.6
Kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah Semarang telah memenuhi
standar kepala sekolah/madrasah sesuai dengan Peraturan Menteri Pendidikan
Nasional No.13 Tahun 2007 (Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah)
baik kualifikasi umum maupun kualifikasi khusus serta memenuhi 5 (lima )
standar kompetensi, yaitu: kompetensi kepribadian, kompetensi manajerial,
kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi, kompetensi sosial.
6Ibrahim Bafadal, Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar dari Sentralisasi
Menuju Desentralisasi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), hlm. v.
5
Disamping itu kepala sekolah tersebut telah bekerja keras membanting
tulang. Namun demikian disisi lain dari pihak para guru belum menunjukkan
kinerja baik/maksimal.
Memperhatikan permasalahan sebagaimana tersebut di atas, maka
tema penelitian skripsi: "Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah dalam
Meningkatkan Kinerja Guru di Madrasah Ibtidaiyah ad-Dainuriyah
Semarang" sangat menarik untuk ditinjak lanjuti.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan paparan di atas, maka sebagai rumusan masalah adalah
bgaimana kepemimpinan kepala sekolah ditinjau dari kompetensi manajerial
dalam meningkatkan kinerja guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Berkaitan dengan permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini
adalah untuk mndeskripsikan dan menganalisa kepemimpinan kepala sekolah
ditinjau dari kompetensi manajerial dalam meningkatkan kinerja guru di MI
Ad-Dainuriyah Semarang
Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai
berikut :
1. Memberikan konstruksi bagi pengembangan ilmu manajemen pendidikan
khususnya kepemimpinan pendidikan
2. Secara praktis:
a. Sebagai bahan informasi terhadap Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah
dalam melaksanakan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam
meningkatkan kinerja guru.
b. Sebagai bahan informasi terhadap lembaga-lembaga lain tentang
pelaksanaan manajemen kepemimpinan.
c. Bagi kepala sekolah dan guru dapat dijadikan rujukan dalam upaya
mengembangkan kualitas dan kinerja dirinya di lembaga tempat
bertugas.
6
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Kajian Pustaka
Dalam tinjauan pustaka ini, penulis akan mendiskripsikan beberapa
penelitian yang ada relevansinya dengan judul skripsi penulis.
Dalam penulisan skripsi yang berjudul "Peranan Kepala Sekolah
sebagai Administrator dalam Pendidikan Agama Islam di SMP al-Huda
Semarang", disusun oleh M. Muchlis (3100015). Di sini peneliti membahas
tentang peranan kepala sekolah dalam menjalankan fungsi bimbingan sudah
berjalan dengan baik, yang ditunjukkan dengan adanya peningkatan
keterampilan mengajar oleh guru Pendidikan Agama Islam yang selalu
menekankan siswa agar biasa membaca dan menulis Arab/Al-Qur'an dengan
baik dan benar dan juga mengadakan ekstra kurikuler Tartil Al-Qur'an. Dalam
hal ini kepala sekolah menekankan pada guru Pendidikan Agama Islam untuk
berbuat yang maksimal dalam mendidik siswa. Dilihat dari aspek metode,
materi, waktu,1 maupun proses pengawasan, telah berjalan dan dilaksanakan
oleh kepala sekolah SMP Al-Huda Semarang. Hal ini diindikasikan dengan
adanya disiplin dan peraturan yang selalu diawasi oleh yang bersangkutan.1
Dalam penulisan skripsi yang berjudul "Studi tentang manajemen
pendidikan dan pelatihan (Diktat) Guru PAI di Balai Diklat Keagamaan
Semarang", disusun oleh Maesuroh (3101159). Di sini peneliti membahas
tentang perencanaan dalam Diktat guru PAI yang dilakukan secara matang
oleh berbagai pihak. Balai Diklat Keagamaan Semarang dalam perencanaan
berperan sebagai coordinator penyusun kebutuhan dan penyusunan kurikulum.
Perencanaan dilakukan melalui kegiatan penentuan kebutuhan,
penunjukan/penetapan widyaiswara, penyusunan kurikulum Diklat serta
penyediaan bahan-bahan referensi, penetapan peserta Diklat, penyusunan
1M. Muchlis, Peranan Kepala Sekolah sebagai Administrator dalam Pendidikan
Agama Islam di SMP al-Huda Semarang, (Skripsi: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo
Semarang)
7
anggaran biaya, penunjukan panitia, serta pemanggilan peserta. Dalam
penetapan widyaiswara yang dilakukan oleh Balai Diktat Keagamaan
Semarang, penyusunan kurikulum yang dilakukan dengan melibatkan para
widyaiswara bersama tim penyusun kurikulum Balai Diklat Keagamaan
Semarang.2
Dalam penulisan skripsi yang berjudul "Peningkatan Kemampuan
Profesional dan Kesejahteraan Guru" yang disusun oleh Amiruddin. Menurut
peneliti kondisi guru saat ini masih belum memadahi, karena banyak kendala
yang menyebabkan tidak tumbuhnya prefesionalisme. Untuk meningkatkan
profesionalisme guru, ada beberapa hal yang perlu dilakukan yaitu
pembenahan LPTK dan memproduk guru yang professional, dibentuknya
sistem tunggal dalam pengelolaan guru, dibentuknya sistem pengembangan
guru nasional (Natioanal Board of Teacher Welafare). Disamping itu,
profesionalisme guru perlu ditunjang dengan kompetensi akademik.3
Meskipun penelitian yang akan dilakukan ini mempunyai kemiripan
dengan penelitian sebelumnya yakni mengkaji tentang kepemimpinan kepala
sekolah, namun ada perbedaan peneliti lebih menekankan pada bagaimana
kepemimpinan kepala sekolah untuk meningkatkan kinerja guru.
B. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah
1. Pengertian dan Fungsi Manajemen
Istilah manajemen memiliki banyak arti, bergantung pada orang
yang mengartikannya. Istilah manajemen sekolah acapkali disandingkan
dengan istilah administrasi sekolah. Berkaitan dengan itu, terdapat tiga
pandangan berbeda; pertama, mengartikan administrasi lebih luas daripada
manajemen (manajemen merupakan inti dari administrasi); kedua, melihat
manajemen lebih luas dari pada administrasi; dan ketiga, pandangan yang
menganggap bahwa manajemen identik dengan administrasi. Dalam
2Maesuroh, Studi tentang manajemen pendidikan dan pelatihan (Diktat) Guru PAI di
Balai Diklat Keagamaan Semarang (Skripsi: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang) 3Amiruddin, Peningkatan Kemampuan Profesional dan Kesejahteraan Guru,
(Skripsi: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang)
8
tulisan ini kata manajemen diartikan sama dengan kata administrasi atau
pengelolaan, meskipun kedua istilah tersebut sering diartikan berbeda.
Dalam berbagai kepentingan, pemakaian kedua istilah tersebut sering
digunakan secara bergantian, demikian halnya dalam berbagai literatur,
acapkali dipertukarkan. Berdasarkan fungsi pokoknya istilah manajemen
dan administrasi mempunyai fungsi yang sama. Karena itu, perbedaan
kedua istilah tersebut tidak konsisten dan tidak signifikan.4
Secara etimologi, dalam bahasa Indonesia belum ada keseragaman
mengenai terjemahan terhadap istilah "management" hingga saat ini
terjemahannya sudah banyak dengan alasan-alasan tertentu seperti
pembinaan, pengurusan, pengelolaan ketatalaksanaan, manajemen dan
management.5 Hal yang sama dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut:
a. Menurut M. Manullang bahwa istilah manajemen terjemahannya
dalam bahasa Indonesia, hingga saat ini belum ada keseragaman.
Berbagai istilah yang dipergunakan" seperti: ketatalaksanaan,
manajemen, manajemen pengurusan dan lain sebagainya.6
b. Dalam Kamus Ekonomi, management berarti pengelolaan, kadang-
kadang ketatalaksanaan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia,
manajemen berarti penggunaan sumber daya secara efektif untuk
mencapai sasaran.7
Menurut terminologi, bahwa istilah manajemen hingga kini tidak
ada standar istilah yang disepakati. Istilah manajemen diberi banyak arti
yang berbeda oleh para ahli sesuai dengan titik berat fokus yang
dianalisis.8 Hal ini dapat dilihat sebagai berikut:
a. Manajemen seperti dikemukakan George.R.Terry adalah
4E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,
(Bandung: remaja Rosdakarya, 2007), hlm. 19. 5Harbangan Siagian, Manajemen Suatu Pengantar, (Semarang: Satya Wacana.
1993), hlm. 8-9.
6M. Manullang, Dasar-Dasar Manajemen, (Jakarta: Balai Aksara, 1963), hlm. 15
dan 17.. 7DEPDIKNAS. Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka, 2002), hlm.
708. 8Moekiyat, Kamus Management, (Bandung: Alumni, 1980), hlm. 320.
9
Management is a distinct process consisting of planning,
organizing, actuating, and controlling, performed to determine and
accomplish stated objectives by the use of human beings and other
resources. (manajemen merupakan sebuah proses yang khas, yang
terdiri dari tindakan-tindakan: perencanaan, pengorganisasian,
menggerakkan dan pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan serta
mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan
sumber daya manusia serta sumber-sumber lain).9
b. Menurut E. Mulyasa manajemen pendidikan dapat diartikan sebagai
segala sesuatu yang berkenan dengan pengelolaan proses pendidikan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka
pendek, menengah, maupun tujuan jangka panjang.10
Berdasarkan beberapa rumusan tersebut, maka dapat disimpulkan
bahwa secara umum manajemen dapat didefinisikan sebagai kemampuan
atau keterampilan untuk memperoleh hasil dalam rangka pencapaian
tujuan tertentu melalui atau dengan cara menggerakkan orang-orang lain.
Dalam proses pelaksanaannya, manajemen mempunyai tugas-tugas
khusus yang harus dilaksanakan. Tugas-tugas khusus itulah yang biasa disebut
sebagai fungsi-fungsi manajemen. Berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen
ini, berikut ini akan dipaparkan beberapa pendapat para ahli manajemen.
1. George R. Terry (Disingkat POAC)
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasian)
c) Actuating (Penggerakan)
d) Controlling (Pengendalian).
2. Koont O' Donnel and Niclender:
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasian)
c) Staffing (Penyusunan pegawai)
d) Directing (Pemberian bimbingan)
9George.R.Terry, Principles of Management, Richard D. Irwin (INC. Homewood,
Irwin-Dorsey Limited Georgetown, Ontario L7G 4B3, 1977), hlm. 4. 10
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,
hlm. 20.
10
e) Controlling (Pengendalian).
3. Newman
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasi)
c) Assembling (Perwakilan)
d) Resources (Penggalian sumber)
e) Directing (Pemberian bimbingan)
f) Controlling (Pengendalian).
4. Henri Fayol
a) Forecasting and Planning (Forkasting dan perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasian)
c) Commanding (Perintah)
d) Coordinating (Koordinasi)
e) Controlling (Pengawasan).11
5. Herbert G. Hicks
a) Creating (Kreasi)
b) Planning (Perencanaan)
c) Organizing (Pengorganisasian)
d) Motivating (Motivasi)
e) Communicating (Komunikasi)
f) Controlling (Pengawasan).
6. Luther Culick (Disingkat POSDCORB)
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasian)
c) Staffing (Penyusunan pegawai)
d) Directing (Pemberian Bimbingan)
e) Coordinating (Pengkoordinasian)
f) Reporting (Pelaporan)
g) Budgeting (Penganggaran).
11
Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar-
Ruzz Media, 2008), hlm. 22.
11
7. James A.F. Stoner
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasian)
c) Leading (Pemimpinan)
d) Controlling (Pengendalian).
8. Harold Koontz
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasian)
c) Staffing (Penyusunan pegawai)
d) Leading (Pemimpinan)
e) Controlling (Pengendalian).
9. Sondang P. Siagian
a) Planning (Perencanaan)
b) Organizing (Pengorganisasian)
c) Motivating (Pemberian motivasi)
d) Controlling (Pengendalian)
e) Evaluating (Penilaian).12
Dalam konteksnya dengan manajemen pendidikan bahwa menurut
E. Mulyasa manajemen pendidikan merupakan proses pengembangan
kegiatan kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan pendidikan
yang telah ditetapkan. Proses pengendalian kegiatan kelompok tersebut
mencakup perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
penggerakan (actuating), dan pengawasan (controlling) sebagai suatu
proses untuk menjadikan visi menjadi aksi.13
Manajemen atau pengelolaan merupakan komponen integral dan
tidak dapat dipisahkan dari proses pendidikan secara keseluruhan.
Alasannya tanpa manajemen tidak mungkin tujuan pendidikan dapat
diwujudkan secara optimal, efektif, dan efisien. Konsep tersebut berlaku di
sekolah yang memerlukan manajemen yang efektif dan efisien. Dalam
12
Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, hlm. 23. 13
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 7.
12
kerangka inilah tumbuh kesadaran akan pentingnya manajemen, yang
memberikan kewenangan penuh kepada sekolah dan guru dalam mengatur
pendidikan dan pengajaran, merencanakan, mengorganisasi, mengawasi,
mempertanggungjawabkan, mengatur, serta memimpin sumber-sumber
daya insani serta barang-barang untuk membantu pelaksanaan
pembelajaran yang sesuai dengan tujuan sekolah. Manajemen juga perlu
disesuaikan dengan kebutuhan dan minat peserta didik, guru-guru, serta
kebutuhan masyarakat setempat. Untuk itu, perlu dipahami fungsi-fungsi
pokok manajemen, yaitu perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan
pembinaan. Dalam prakteknya keempat fungsi tersebut merupakan suatu
proses yang berkesinambungan.
Selanjutnya, keempat fungsi tersebut dapat dideskripsikan sebagai
berikut: perencanaan merupakan proses yang sistematis dalam
pengambilan keputusan tentang tindakan yang akan dilakukan pada waktu
yang akan datang. Perencanaan juga merupakan kumpulan kebijakan yang
secara sistematik disusun dan dirumuskan berdasarkan data yang dapat
dipertanggungjawabkan serta dapat dipergunakan sebagai pedoman kerja.
Dalam perencanaan terkandung makna pemahaman terhadap apa yang
telah dikerjakan, permasalahan yang dihadapi dan alternatif
pemecahannya, serta untuk melaksanakan prioritas kegiatan yang telah
ditentukan secara proporsional. Perencanaan program pendidikan
sedikitnya memiliki dua fungsi utama, pertama, perencanaan merupakan
upaya sistematis yang menggambarkan penyusunan rangkaian tindakan
yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi atau lembaga
dengan mempertimbangkan sumber-sumber yang tersedia atau sumber-
sumber yang dapat disediakan; kedua, perencanaan merupakan kegiatan
untuk mengerahkan atau menggunakan sumber-sumber yang terbatas
secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.14
14
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,
hlm. 21.
13
Pelaksanaan merupakan kegiatan untuk merealisasikan rencana
menjadi tindakan nyata dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan
efisien. Rencana yang telah disusun akan memiliki nilai jika dilaksanakan
dengan efektif dan efisien. Dalam pelaksanaan, setiap organisasi harus
memiliki kekuatan yang mantap dan meyakinkan sebab jika tidak kuat,
maka proses pendidikan seperti yang diinginkan sulit terealisasi.
Pengawasan dapat diartikan sebagai upaya untuk mengamati secara
sistematis dan berkesinambungan; merekam; memberi penjelasan,
petunjuk, pembinaan dan meluruskan berbagai hal yang kurang tepat; serta
memperbaiki kesalahan. Pengawasan, merupakan kunci keberhasilan
dalam keseluruhan proses manajemen, perlu dilihat secara komprehensif,
terpadu, dan tidak terbatas pada hal-hal tertentu.
Pembinaan merupakan rangkaian upaya pengendalian secara
profesional semua unsur organisasi agar berfungsi sebagaimana mestinya
sehingga rencana untuk mencapai tujuan dapat terlaksana secara efektif
dan efisien.
Pelaksanaan manajemen sekolah yang efektif dan efisien menuntut
dilaksanakannya keempat fungsi pokok manajemen tersebut secara terpadu
dan terintegrasi dalam pengelolaan bidang-bidang kegiatan manajemen
pendidikan. Melalui manajemen sekolah yang efektif dan efisien tersebut,
diharapkan dapat memberikan konstribusi terhadap peningkatan mutu
pembelajaran secara keseluruhan.
Adapun maksud fungsi-fungsi manajemen dalam tesis ini yaitu
fungsi perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, dan controlling
dalam peningkatan mutu pembelajaran. Berdasarkan hal itu, tiap fungsi
manajemen dapat dirinci yaitu pertama, dalam hal perencanaan maka, apa
yang hendak dikerjakan dalam peningkatan mutu pembelajaran, siapa yang
mengerjakannya, kenapa dikerjakan, dimana dikerjakannya, kapan
dikerjakan, bagaimana mengerjakannya (5 W + 1 H). Kedua,
pengorganisasian menyangkut susunan, pembagian tugas dan wewenang
para pengurus dalam peningkatan mutu pembelajaran. Ketiga,
14
penggerakkan menyangkut motivasi, bimbingan, perilaku manusia,
kepemimpinan, komunikasi, hubungan manusia dalam peningkatan mutu
pembelajaran. Dengan perkataan lain dalam penggerakkan ini merupakan
usaha kepala sekolah untuk mencapai tujuan sekolah dengan cara
menggerakkan atau memberikan perintah dan koordinasi kepada seluruh
tenaga pendidik dalam peningkatan mutu pembelajaran. Keempat,
controlling, maka hal ini menyangkut evaluasi terhadap fungsi-fungsi
manajemen dalam peningkatan mutu pembelajaran.
2. Ciri-Ciri Pemimpin dan Kepemimpinan Situasional
Kata "kepemimpinan" terjemahan dari bahasa Inggris "leadership".
Kata ini sering terdengar dalam percakapan orang, dalam pertemuan-
pertemuan, dari radio, televisi dan sebagainya.15
Dalam bahasa Arab
disebut dengan istilah khilafah, imarah, ziamah atau imamah. Secara
etimologi, kepemimpinan berarti daya memimpin atau kualitas seorang
pemimpin atau tindakan dalam memimpin itu sendiri.16
Tidaklah mudah untuk merumuskan definisi kepemimpinan, sebab
tergantung dari segi mana meninjaunya.17
Sebagai pegangan awal tidak
ada salahnya bila secara umum dan populer, kepemimpinan diberi arti di
antaranya:
a. Menurut George R. Terry
Leadership is the relationship in which one person, the leader,
influences others to work together willingly on related taks to attain
that which the leader desires.18
b. Menurut Heri Joewono, kepemimpinan diartikan sebagai suatu cara
dan metode seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain
15
Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), (Bogor: Politeia, 1981), hlm. 1. 16
Muhadi Zainuddin, dan Abd. Mustaqim, Studi Kepemimpinan Islam Telaah
Normatif & Historis, (Semarang: Putra Mediatama Press, 2005). Hlm. 1. 17
Onong Uchjana Effendy, Psikologi Manajemen, (Bandung: Alumni, 1985), hlm.
131. 18
George.R.Terry, Principles of Management, hlm. 410.
15
sedemikian rupa sehingga orang tersebut dengan sadar mengikuti dan
mematuhi segala kehendaknya.19
c. Menurut Hoyt yang dikutip Moekiyat, kepemimpinan adalah seni
untuk mempengaruhi tingkah laku manusia; kemampuan untuk
membimbing orang.20
d. Menurut Miftah Thoha, kepemimpinan adalah aktivitas untuk
mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk
mencapai tujuan tertentu.21
Dari beberapa perumusan yang berbeda tersebut, terlihat bahwa
dalam suatu kepemimpinan terdapat tiga unsur:
a. Unsur manusia sebagai pemimpin atau sebagai yang dipimpin.
b. Unsur sarana merupakan semacam prinsip dan teknik kepemimpinan
yang dipakai dalam pelaksanaannya termasuk bekal pengetahuan yang
dimiliki.
c. Unsur tujuan yang merupakan sasaran akhir ke arah mana kelompok
manusia akan digerakkan.22
Muhadi Zainuddin dan Abd Mustaqim menyatakan bahwa unsur-
unsur dalam kepemimpinan antara lain meliputi: 1) Pemimpin. 2) Anggota
yang dipimpin, 3) Sistem dan Mekanisme Kepemimpinan, 4) Tujuan atau
Visi dan Misi.23
Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah suatu kegiatan atau seni untuk mempengaruhi
perilaku orang-orang yang dipimpin agar mau bekerja menuju kepada satu
tujuan yang ditetapkan atau diinginkan bersama.
19
Heri Joewono, Pokok-Pokok Kepemimpinan Abad 21, (Jakarta: Balai Pustaka
2002), hlm. 2. 20
Moekiyat, Kamus Management, hlm. 296. 21
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, (Jakarta: Raja frafindo Persada,
1995), hlm. 117. 22
Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, (Jakarta: Kencana, 2006),
hlm. 165. 23
Muhadi Zainuddin, dan Abd. Mustaqim, Studi Kepemimpinan Islam Telaah
Normatif & Historis, hlm. 7.
16
Fakta-fakta sejarah telah cukup memberi bukti, bahwa
kepemimpinan itu sepanjang zaman merupakan persoalan yang penting
bagi umat manusia. Kelangsungan hidup atau timbul tenggelamnya suatu
bangsa atau negara dalam sejarah itu ternyata amat dipengaruhi oleh para
pemimpin-pemimpinnya, yaitu pemimpin-pemimpin negara, pemimpin-
pemimpin agama dan pemimpin-pemimpin lainnya dalam masyarakat.
Bahkan tiap-tiap zaman lebih terkenal nama pemimpin-pemimpin daripada
nama negara-negaranya, seperti misalnya nama-nama Airlangga,
Kartanegara, Jayakatwang, Ken Arok, Pangeran Diponegoro lebih dikenal
daripada nama-nama negaranya seperti Kahuripan, Singosari, Kediri yang
dipimpinnya.24
Ralph M. Stogdill dalam bukunya Personal Factor Associated
with Leadership yang dikutip oleh James A. Lee dalam bukunya
Management Theories and Prescriptions, menyatakan bahwa seorang
pemimpin harus memiliki beberapa kelebihan:
a). Kapasitas, seperti kecerdasan, kewaspadaan kemampuan berbicara
atau verbal facility, kemampuan menilai.
b). Prestasi, seperti gelar kesarjanaan, ilmu pengetahuan, perolehan dalam
olahraga, dan lain-lain.
c). Tanggung jawab, seperti mandiri, berinisiatif, tekun, ulet, percaya diri,
agresif, dan punya hasrat untuk unggul.
d). Partisipasi, seperti aktif, memiliki sosiabilitas yang tinggi, mampu
bergaul, suka bekerja sama, mudah menyesuaikan diri, dan punya rasa
humor.
e). Status yang meliputi kedudukan sosial-ekonomi yang cukup tinggi,
populer, tenar.25
Robert B. Myers melakukan studi tentang hal yang sama dengan
Ralph M. Stogdill dengan menghasilkan kesimpulan:
24
Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), hlm. 1 25
Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, hlm. 165.
17
a). Sifat-sifat jasmaniah manusia tidak ada hubungannya dengan
leadership.
b). Walaupun pemimpin cenderung untuk lebih tinggi dalam kecerdasan
daripada orang yang dipimpinnya, akan tetapi tidak ada hubungan
yang berarti antara kelebihan kecerdasan tersebut dengan soal
kepemimpinan itu.
c). Pengetahuan yang dimanfaatkan untuk memecahkan problem yang
dihadapi kelompok yang dipimpin merupakan bantuan yang sangat
berarti pada status kepemimpinan.
d). Ciri dan watak yang mempunyai korelasi dengan kepemimpinan
adalah: kemampuan melihat problem yang dihadapi, inisiatif, kerja
sama, ambisi, ketekunan, emosi yang stabil, popularitas, dan
kemampuan berkomunikasi.26
Kaum Dinamika Kelompok berpendapat, bahwa terdapat ciri-ciri
yang harus dimiliki pemimpin secara umum:
a). Persepsi sosial (social perception) :
Yang dimaksud dengan persepsi sosial adalah kecakapan untuk
cepat melihat dan memahami perasaan, sikap, kebutuhan anggota
kelompok. Persepsi sosial diperlukan untuk melaksanakan tugas
pemimpin sebagai penyambung lidah anggota kelompoknya dan
memberikan patokan yang menyeluruh tentang keadaan di dalam
maupun di luar kelompok.
b). Kemampuan berpikir abstrak (ability in abstract thinking)
Kemampuan berpikir abstrak diperlukan dalam menafsirkan
kecenderungan kegiatan di dalam kelompok dan keadaan di luar
kelompok dalam hubungannya dengan realisasi tujuan-tujuan
kelompok. Untuk itu diperlukan ketajaman penglihatan dan
kemampuan analitis yang didampingi oleh kemampuan mengabstraksi
dan mengintegrasikan fakta-fakta interaksi sosial di dalam maupun di
26
Arifin, Psikologi Dakwah, Suatu Pengantar Studi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2000),
hlm. 93.
18
luar kelompok. Kemampuan tersebut memerlukan adanya taraf
inteligensia yang tinggi pada seorang pemimpin.
c). Kestabilan emosi (emotional stability)
Pada dasarnya harus terdapat suatu kematangan emosional
yang berdasarkan pada kesadaran yang mendalam tentang-kebutuhan,
keinginan, cita-cita serta pengintegrasian semua itu ke dalam
kepribadian yang bulat dan harmonis. Kematangan emosi diperlukan
untuk dapat merasakan keinginan dan cita-cita anggota kelompok
secara nyata dan untuk dapat melaksanakan tugas-tugas
kepemimpinan yang lain secara wajar.27
Selain melakukan penelitian melalui pendekatan sifat dan ciri
kepribadian, para ahli juga mengadakan penelitian melalui
pendekatan-pendekatan sebagai berikut:
1. Pendekatan dari sudut pembawaan
Berdasarkan pendekatan di atas, Gordon Lippit
mengemukakan sebagai berikut: "Leader are the great man who
are born that who and make history" (Pemimpin itu adalah "orang
besar" yang dilahirkan dan membuat sejarah. Dengan kata lain,
kepemimpinan itu tidak bisa dibentuk melalui pendidikan dan
latihan karena merupakan sifat dan watak bawaan.
2. Pendekatan berdasarkan pada keadaan
Pendekatan ini menggunakan hipotesis bahwa tingkah laku
seorang pemimpin dalam suatu keadaan akan berbeda bila ia
berada dalam keadaan lain. Melalui pendekatan ini dapat
disimpulkan bahwa diperlukan fleksibilitas dalam memilih
pemimpin demikian juga kepekaannya dan pendidikannya.
3. Pendekatan berdasarkan peranan fungsional
Pendekatan ini menyatakan bahwa kepemimpinan itu
terjadi bila berbagai macam tugas pekerjaan dapat dilaksanakan
27
W.A.Gerungan, Psikologi Sosial, (Bandung: PT.al-Maarif, 1978), hlm. 135.
19
dan dipelihara dengan baik, serta fungsi atau tugas tersebut dapat
pula dilaksanakan oleh si terpimpin dengan jalan kerja sama.
4. Pendekatan berdasarkan gaya kepemimpinan.28
Menurut Shaleh, sifat, ciri atau nilai-nilai pribadi yang hendaknya
dimiliki oleh pemimpin da'wah itu antara lain adalah sebagai berikut: (1).
Berpandangan jauh ke masa depan, (2).Bersikap dan bertindak bijaksana,
(3). berpengetahuan luas, (4). bersikap dan bertindak adil, (5).
berpendirian teguh, (6).mempunyai keyakinan bahwa missinya akan
berhasil, (7).berhati ikhlas, (8). memiliki kondisi fisik yang baik, (9).
mampu berkomunikasi.29
Pendekatan atau teori kepemimpinan ini dikembangkan oleh
Hersey dan Blanchard berdasarkan teori-teori kepemimpinan sebelumnya.
Pendekatan situasional biasa disebut juga pendekatan kontingensi.
Pendekatan ini didasarkan atas asumsi bahwa keberhasilan kepemimpinan
suatu organisasi atau lembaga tidak hanya bergantung pada atau
dipengaruhi oleh perilaku dan sifat-sifat pemimpin saja. Tiap-tiap
organisasi atau lembaga memiliki ciri-ciri khusus dan unik. Bahkan
organisasi atau lembaga yang sejenis pun akan menghadapi masalah yang
berbeda karena lingkungan yang berbeda, semangat dan watak bawahan
yang berbeda. Situasi yang berbeda-beda ini harus dihadapi dengan
perilaku kepemimpinan yang berbeda pula. Karena banyaknya
kemungkinan yang dapat dipakai dalam menerapkan perilaku
kepemimpinan itu sesuai dengan situasi organisasi atau lembaga, maka
pendekatan situasional ini disebut juga pendekatan kontingensi; sesuai
dengan kata kontingensi yang berarti kemungkinan.
Sesuai dengan pendapat Hersey dan Blanchard, pendekatan
situasional atau pendekatan kontingensi ini merupakan suatu teori yang
berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan adanya
asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan
28
Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, hlm. 167. 29
A.Rosyad Shaleh, Management Da'wah Islam, (Jakarta: Bulan Bintang1976), hlm.
48.
20
pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan
memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gaya
kepemimpinan tertentu.30
Salah satu faktor yang menunjukkan adanya perbedaan situasi
organisasi adalah tingkat kematangan dan perilaku kelompok atau
bawahan. Tinggi-rendahnya tingkat kematangan kelompok turut
menentukan ke mana kecenderungan gaya kepemimpinan seorang
pemimpin harus diarahkan. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan di sini:
Seorang kepala sekolah atau kepala kantor yang sebagian besar anak
buahnya berpendidikan sarjana, perilaku kepemimpinan yang
diterapkannya akan berbeda dengan, misalnya, jika anak buahnya itu pada
umumnya hanya berpendidikan SMTP atau SMTA. Seorang kepala
sekolah yang memimpin SMA di Jakarta sudah barang tentu akan
menerapkan perilaku kepemimpinan yang berbeda dengan kepala SMA di
daerah Cianjur, misalnya. Hal ini disebabkan karena adanya perbedaan
situasi yang ada pada lembaga itu masing-masing.
Demikianlah betapa banyak faktor yang dapat menimbulkan
adanya perbedaan-perbedaan situasi tiap organisasi atau lembaga, yang
selanjutnya dapat mempengaruhi perilaku kepemimpinan. Dalam
hubungan ini, berbagai faktor yang dapat mempengaruhi pemilihan gaya
kepemimpinan antara lain sifat pribadi pemimpin; sifat pribadi bawahan;
sifat pribadi sesama pemimpin; struktur organisasi; tujuan organisasi;
kegiatan yang dilakukan; motivasi kerja; harapan pemimpin maupun
bawahan; pengalaman pemimpin maupun bawahan; adat, kebiasaan,
tradisi, budaya lingkungan kerja; tingkat pendidikan pemimpin maupun
bawahan; lokasi organisasi di kota besar, kota kecil, atau desa;
kebijaksanaan atasan; teknologi, peraturan perundangan yang berlaku;
ekonomi, politik, keamanan yang sedang berlangsung di sekitarnya.31
30
Ngalim Purwanto, Adminidtrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja
Rosdakarya, 2006), hlm. 38. 31
Ngalim Purwanto, Adminidtrasi dan Supervisi Pendidikan, hlm. 39.
21
Para ahli filsafat dan ahli teori sosial telah berusaha untuk
menyimpulkan pandangannya dengan mengajukan bermacam-macam
tipologi kepemimpinan. Di dalam In The Republic, Plato sebagaimana
dikutip Mar'at mengajukan tiga tipe kepemimpinan:
1. Ahli filsafat, negarawan yang memerintah republik dengan penalaran
dan keadilan.
2. Militer, untuk mempertahankan negara dan pelaksana kebijaksanaan.
3. Pedagang, menyediakan kebutuhan material penduduk.32
Sepanjang diketahui sekarang ini, para pemimpin dalam berbagai
bentuk organisasi dapat digolongkan kepada lima golongan (lima tipe
pemimpin). Tipe-tipe itu ialah:
a. Tipe pemimpin yang otokratis,
b. Tipe pemimpin yang militeristis,
c. Tipe pemimpin yang paternalistis,
d. Tipe pemimpin yang kharismatis, dan
e. Tipe pemimpin yang demokratis.
(1) Tipe otokratis
Kepemimpinan secara otokratis artinya pemimpin
menganggap organisasi sebagai milik sendiri. Ia bertindak sebagai
diktator terhadap para anggota organisasinya dan menganggap
mereka itu sebagai bawahan dan merupakan sebagai alat, bukan
manusia.33
Seorang pemimpin yang otokratis ialah seorang pemimpin yang:
a. Menganggap organisasi sebagai milik pribadi;
b. mengindentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi;
c. menganggap bawahan sebagai alat semata-mata;
d. tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat;
e. terlalu bergantung kepada kekuasaan formalnya;
32
Mar'at, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Bandung: Ghalia Indonesia, 1983), hlm. 27. 33
Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), hlm. 8.
22
f. dalam tindakan penggerakannya sering mempergunakan
approach yang mengandung unsur paksaan dan punitive (bersifat
menghukum).
Dari sifat-sifat tersebut di atas jelas terlihat bahwa tipe
pemimpin yang demikian tidak tepat untuk suatu organisasi modern
dimana hak-hak asasi manusia yang menjadi bawahan itu harus
dihormati.34
Menurut G.R. Terry, kepemimpinan berdasarkan teori
ini menekankan perintah-perintah, paksaan-paksaan dan tindakan-
tindakan yang agak arbiter pada hubungan pemimpin yang
bersangkutan dengan pihak bawahan.35
(2) Tipe Militeristis
Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud
dengan seorang pemimpin tipe militeristis berbeda dengan seorang
pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe
militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat:
a. dalam menggerakkan bawahan sistem perintah yang lebih sering
dipergunakan;
b. dalam menggerakkan bawahan senang .bergantung kepada
pangkat dan jabatannya;
c. senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan ;
d. menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan ;
e. sukar menerima kritikan dari bawahannya;
f. menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
Terlihat pula dari sifat-sifat tersebut bahwa seorang
pemimpin yang militeristis bukanlah seorang pemimpin yang
ideal.36
(3) Tipe Paternalistis
Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang
paternalistis ialah seseorang yang:
34
Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 42. 35
George.R.Terry, Principles of Management, hlm. 425. 36
Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 43
23
a. menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa;
b. bersikap terlalu melindungi (overly protective);
c. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengambil keputusan;
d. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengambil inisiatif;
e. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengembangkan daya kreasi dan fantasinya;
f. sering bersikap maha tahu.37
Harus diakui bahwa untuk keadaan tertentu, seorang
pemimpin yang demikian sangat diperlukan, akan tetapi sifat-
sifatnya yang negatif mengalahkan sifat-sifatnya yang positif.
(4) Tipe Kharismatis
Hingga sekarang ini para sarjana belum berhasil menemukan
sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki kharisma, yang
diketahui ialah bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya
tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai
pengikut yang jumlahnya sangat besar, meskipun para pengikut itu
sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi
pengikut pemimpin itu.
Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab-musabab
seseorang menjadi pemimpin yang kharismatis, maka sering hanya
dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan
kekuatan gaib (superanatural powers). Kekayaan, umur, kesehatan,
profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk kharisma.
Gandhi bukanlah seorang yang kaya. Iskandar Zulkarnain bukanlah
seorang yang fisiknya sehat. John F. Kennedy adalah seorang
pemimpin yang memiliki kharisma, meskipun umurnya masih muda
pada waktu terpilih menjadi presiden Amerika Serikat. Mengenai
37
Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 43
24
profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang
"ganteng".38
(5) Tipe Demokratis.
Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan
bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk
organisasi modern karena:
a. dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari
pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di
dunia;
b. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan
organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari para
bawahannya;
c. ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari
bawahannya;
d. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam
usaha mencapai tujuan;
e. dengan ikhlas memberikan kebebasan yang, seluas-luasnya
kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian
dibanding dan diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat
kesalahan yang sama, akan tetapi lebih berani untuk berbuat
kesalahan yang lain;
f. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses
daripadanya
g. berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai
pemimpin.39
Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe
demokratis bukanlah suatu hal yang mudah untuk dicapai. Akan tetapi
karena pemimpin yang demikianlah yang paling ideal, alangkah baiknya
38
Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 43. 39
Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 44-45.
25
jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang
demokratis.
3. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh terhadap kinerja guru
di sekolah untuk meningkatkan produktivitas kerja demi mencapai tujuan,
dan mewujudkan visi menjadi aksi. Dalam kaitannya dengan peran kepala
sekolah dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan, perlu dipahami
bahwa setiap kepala sekolah bertanggung jawab mengarahkan apa yang
baik bagi tenaga kependidikan, dan dia sendiri harus berbuat baik. Kepala
sekolah juga harus menjadi contoh, sabar dan penuh pengertian. Fungsi
pemimpin hendaknya diartikan seperti motto Ki Hadjar Dewantara: Ing
ngarsa sung tulada, Ing madya mangun karsa, Tut wuri handayani (di
depan menjadi teladan, di tengah membina kemauan, di belakang menjadi
pendorong/memotivasi).40
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas individu
atau kelompok dalam usaha menuju pencapaian tujuan. Kepala sekolah
sebagai pemimpin pendidikan pada setiap harinya memiliki tugas pokok
mempengaruhi, mendorong, mengajak guru-guru dan staf lainnya agar
mereka bersedia berbuat sesuatu yang dapat menyokong pencapaian tujuan
sekolah sebagai suatu institusi.41
Dalam memberdayakan masyarakat dan lingkungan sekitar, kepala
sekolah merupakan kunci keberhasilan yang harus menaruh perhatian
tentang apa yang terjadi pada peserta didik di sekolah dan apa yang
dipikirkan orang tua dan masyarakat tentang sekolah. Kepala sekolah
dituntut untuk senantiasa berusaha membina dan mengembangkan
hubungan kerja sama yang baik antara sekolah dan masyarakat guna
mewujudkan sekolah yang efektif dan efisien. Hubungan yang harmonis
ini akan membentuk 1) saling pengertian antara sekolah, orang tua,
40
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 159. 41
Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, (Jakarta:
Bumi Aksara, 2008), hlm. 89.
26
masyarakat, dan lembaga-lembaga lain yang ada di masyarakat, termasuk
dunia kerja; 2) saling membantu antara sekolah dan masyarakat karena
mengetahui manfaat, arti dan pentingnya peranan masing-masing; 3) kerja
sama yang erat antara sekolah dengan berbagai pihak yang ada di
masyarakat dan mereka merasa ikut bertanggung jawab atas suksesnya
pendidikan di sekolah.
Kepala sekolah profesional tidak saja dituntut untuk melaksanakan
berbagai tugasnya di sekolah, tetapi ia juga harus mampu menjalin
hubungan/kerja sama dengan masyarakat dalam rangka membina pribadi
peserta didik secara optimal. Kerja sama ini penting karena banyak
persoalan yang tidak dapat diselesaikan oleh sekolah secara sepihak, atau
sering terjadi kesalahpahaman, perbedaan persepsi antara pihak sekolah
dengan masyarakat. Misalnya, dalam masalah agama yang akhir-akhir ini
banyak dipersoalkan dalam RUU, sekolah bisa saja memberikan informasi
tentang agama lain kepada peserta didik, misalnya dalam acara ''religion
fair", "spiritual fair" atau "pekan raya agama", tetapi mungkin orang tua
tidak bisa menerima hal tersebut. Bahkan bisa saja orang tua menyalahkan
sekolah, karena memberikan informasi tentang agama lain kepada
anaknya. Lebih parah lagi kalau orang tua langsung mencabut anaknya,
dan memindahkannya ke sekolah lain. Ini semua bisa terjadi kalau
hubungan antara sekolah dengan masyarakat tidak cair, sehingga orang tua
tidak mengerti atau tidak mau mengerti apa yang terjadi di sekolah, dan
rencana apa yang akan dilakukan sekolah pada masa yang akan datang.42
Hubungan sekolah dengan masyarakat yang selama ini terjadi
hanya sebatas pemberitahuan pungutan dana, atau pengambilan buku
laporan pendidikan. Itu pun kalau di kota-kota banyak yang diwakili oleh
sopir atau pembantu.
Dalam hal ini kepala sekolah harus mampu mencari jalan ke luar
untuk mencairkan hubungan sekolah dengan masyarakat yang selama ini
42
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 187.
27
terjadi, agar masyarakat khususnya orang tua peserta didik bisa mengerti,
memahami dan maklum dengan ide-ide serta visi yang sedang berkembang
di sekolah. Hal ini bisa dilakukan oleh pihak sekolah dipimpin oleh kepala
sekolah, misalnya melalui dialog rutin antara pihak sekolah dengan orang
tua, sehingga mereka bisa memahami kondisi sekolah dengan berbagai
permasalahannya. Lebih dari itu, diharapkan masyarakat bisa membantu
sekolah dalam mewujudkan visi dan tujuannya.
Disadari memang bahwa partisipasi masyarakat terhadap
pendidikan masih relatif rendah (utamanya dalam hal sumbangan
pemikiran), meskipun sudah ada wadah-wadah dan saluran-saluran ke arah
peningkatan partisipasi tersebut. Wadah-wadah tersebut antara lain POMG
dan BP-3, yang -sekarang berkembang menjadi Komite Sekolah dan
Dewan pendidikan. Meskipun wadah yang baru ini berbeda visi dan
misinya, tetapi substansinya sama, yakni menjalin hubungan antara
sekolah dengan masyarakat. Kita berharap wadah dan saluran atau
lembaga-lembaga baru tersebut bisa menjembatani kesenjangan antara
sekolah dengan orang tua/masyarakat. Namun demikian, semua itu
kembali kepada niat kedua belah pihak dalam memajukan pendidikan dan
pembangunan masyarakat pada umumnya, khususnya dalam
pengembangan pribadi anak-anak. Oleh karena itu kita (pihak sekolah)
harus berani memulai dari awal, sejak penerimaan murid baru (PMB)
misalnya. Dalam hal ini pihak sekolah harus memiliki program yang jelas,
yang bisa ditawarkan kepada masyarakat. Selama ini kita maklum bahwa
sekolah terlalu berorientasi pada kegiatan-kegiatan kurikuler atau
akademis, yang lebih dipersempit lagi pada pemindahan pengetahuan
(mengisi kepala anak dengan sejumlah pengetahuan tertentu). Demikian
halnya masyarakat, perhatiannya hanya terfokus pada kondisi sekolah,
sehingga perhatiannya hanya terfokus pada bagaimana agar anaknya
mendapat nilai ujian yang tinggi. Kondisi semacam ini yang telah
melahirkan budaya nyontek di kalangan peserta didik, kebocoran-
kebocoran di pihak pengelola, yang pada akhirnya bermuara pada
28
ketidakpercayaan masyarakat terhadap lembaga pendidikan. Di sinilah
pentingnya kepala sekolah profesional tampil sebagai pigur yang harus
mampu memimpin tenaga kependidikan di sekolah, agar bisa bekerja sama
dengan orang tua dan masyarakat pada umumnya. Karena itulah, kepala
sekolah dituntut untuk mampu menciptakan iklim yang kondusif demi
lahirnya partisipasi dan kolaborasi masyarakat secara profesional;
transparan- dan demokratis. Dengan cara demikianlah, kita akan memulai
memperbaiki kualitas pendidikan dan mengembangkan anak bangsa untuk
masa depan.
C. Kinerja Guru
Pendidik adalah orang dewasa yang bertanggung jawab memberi
bimbingan atau bantuan kepada anak didik dalam perkembangan jasmani dan
rohaninya agar mencapai kedewasaannya, mampu melaksanakan tugasnya
sebagai makhluk Allah, khalifah di permukaan bumi, sebagai makhluk sosial
dan sebagai individu yang sanggup berdiri sendiri.43
Istilah lain yang lazim dipergunakan untuk pendidik ialah guru. Kedua
istilah tersebut bersesuaian artinya, bedanya ialah istilah guru seringkali
dipakai di lingkungan pendidikan formal, sedangkan pendidikan dipakai di
lingkungan formal, informal maupun non formal.44
Tugas kemanusiaan salah satu segi dari tugas guru. Sisi ini tidak bisa
guru abaikan, karena guru harus terlibat dengan kehidupan di masyarakat
dengan interaksi sosial. Guru harus menanamkan nilai-nilai kemanusiaan
kepada anak didik. Dengan begitu anak didik dididik agar mempunyai sifat
kesetiakawanan sosial. Guru harus dapat menempatkan diri sebagai orang tua
kedua, dengan mengemban tugas yang dipercayakan orang tua kandung/wali
anak didik dalam jangka waktu tertentu. Untuk itu pemahaman terhadap jiwa
dan watak anak didik diperlukan agar dapat dengan mudah memahami jiwa
dan watak anak didik. Begitulah tugas guru sebagai orang tua kedua, setelah
orang tua anak didik di dalam keluarga di rumah.
43
Nur Uhbiyati, Ilmu Pendidikan Islam (IPI), (Bandung: CV Pustaka Setia, 1998),
Jilid I, hlm. 65. 44
Nur Uhbiyati, Ilmu Pendidikan Islam (IPI), hlm. 65.
29
Di bidang kemasyarakatan merupakan tugas guru yang juga tidak
kalah pentingnya. Pada bidang ini guru mempunyai tugas mendidik dan
mengajar masyarakat untuk menjadi warga negara Indonesia yang bermoral
Pancasila. Memang tidak dapat dipungkiri bila guru mendidik anak didik
sama halnya guru mencerdaskan bangsa Indonesia.45
Bila dipahami, maka tugas guru tidak hanya sebatas dinding sekolah,
tetapi juga sebagai penghubung antara sekolah dan masyarakat. Bahkan bila
dirinci lebih jauh, tugas guru tidak hanya yang telah disebutkan. Guru dalam
mendidik anak didik bertugas untuk:
1. Menyerahkan kebudayaan kepada anak didik berupa kepandaian,
kecakapan, dan pengalaman-pengalaman.
2. Membentuk kepribadian anak yang harmonis, sesuai cita-cita dan dasar
negara kita Pancasila.
3. Menyiapkan anak menjadi warga negara yang baik sesuai Undang-
Undang Pendidikan yang merupakan Keputusan MPR No. II Tahun 1983.
4. Sebagai perantara dalam belajar.
Di dalam proses belajar guru hanya sebagai perantara/medium, anak harus
berusaha sendiri mendapatkan suatu pengertian/ insight, sehingga timbul
perubahan dalam pengetahuan, tingkah laku, dan sikap.
5. Guru adalah sebagai pembimbing, untuk membawa anak didik ke arah
kedewasaan, pendidik tidak maha kuasa, tidak dapat membentuk anak
menurut sekehendaknya.
6. Guru sebagai penghubung antara sekolah dan masyarakat.
Anak nantinya akan hidup dan bekerja, serta mengabdikan diri dalam
masyarakat, dengan demikian anak harus dilatih dan dibiasakan di sekolah
di bawah pengawasan guru.
7. Sebagai penegak disiplin, guru menjadi contoh dalam segala hal, tata
tertib dapat berjalan bila guru dapat menjalani lebih dahulu.
8. Guru sebagai administrator dan manajer.
45
Syaiful Bahri Djamarah, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, (Jakarta:
Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 37.
30
Di samping mendidik, seorang guru harus dapat mengerjakan urusan tata
usaha seperti membuat buku kas, daftar induk, rapor, daftar gaji dan
sebagainya, serta dapat mengkoordinasi segala pekerjaan di sekolah secara
demokratis, sehingga suasana pekerjaan penuh dengan rasa kekeluargaan.
9. Pekerjaan guru sebagai suatu profesi.
Orang yang menjadi guru karena terpaksa tidak dapat bekerja dengan baik,
maka harus menyadari benar-benar pekerjaannya sebagai suatu profesi.
10. Guru sebagai perencana kurikulum.
Guru menghadapi anak-anak setiap hari, gurulah yang paling tahu
kebutuhan anak-anak dan masyarakat sekitar, maka dalam penyusunan
kurikulum, kebutuhan ini tidak boleh ditinggalkan.
11. Guru sebagai pemimpin (guidance worker).
Guru mempunyai kesempatan dan tanggung jawab dalam banyak situasi
untuk membimbing anak ke arah pemecahan soal, membentuk keputusan,
dan menghadapkan anak-anak pada problem.
12. Guru sebagai sponsor dalam kegiatan anak-anak.
Guru harus turut aktif dalam segala aktifitas anak, misalnya dalam
ekstrakurikuler membentuk kelompok belajar dan sebagainya.
Dengan meneliti poin-poin tersebut, tahulah bahwa tugas guru tidak
ringan. Profesi guru harus berdasarkan panggilan jiwa, sehingga dapat
menunaikan tugas dengan baik, dan ikhlas. Guru harus mendapatkan haknya
secara proporsional dengan gaji yang patut diperjuangkan melebihi profesi-
profesi lainnya, sehingga keinginan peningkatan kompetensi guru dan kualitas
belajar anak didik bukan hanya sebuah slogan di atas kertas.46
Sudah dapat dipastikan bahwa tugas dan tanggungjawab guru tidaklah
ringan. Dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari baik sebagai pengajar
(instructional function) maupun sebagai pendidik (educational function), ia
akan selalu menghadapi problema-problema. Misalnya saja problema dalam
mengajar, secara proses, problema tersebut akan selalu muncul pada tiga
46
Syaiful Bahri Djamarah, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, (Jakarta:
Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 39.
31
periode, yaitu periode sebelum aktivitas mengajar (preinstructional activities),
periode aktivitas mengajar (instructional activities), dan periode setelah
aktivitas mengajar (postinstructional activities). Problema-problema yang
muncul sebelum mengajar berupa bagaimana merencanakan suatu sistem
pengajaran yang baik, antara lain bagaimana cara merumuskan tujuan
pengajaran secara spesifik dan operasional, bagaimana cara menyusun materi
pelajaran, bagaimana cara menentukan metode dan alat bantu mengajar yang
relevan dengan tujuan dan materi pelajaran, serta bagaimana cara menentukan
teknik dan alat untuk mengevaluasi keberhasilan proses belajar mengajar.47
Problema-problema yang muncul saat mengajar, misalnya bagaimana
menciptakan suatu sistem pengajaran sesuai dengan yang telah direncanakan,
antara lain bagaimana mengelola kelas dengan sebaik-baiknya, bagaimana
mengatasi murid-murid yang nakal, bagaimana memotivasi belajar murid-
murid, bagaimana menggunakan metode dan alat bantu mengajar, dan
bagaimana membuka dan menutup pelajaran yang baik. Sedangkan problema-
problema yang muncul setelah mengajar berupa bagaimana menentukan
keberhasilan pengajaran yang telah dilakukannya, yang antara lain berupa
bagaimana mengukur keberhasilan murid-murid dalam mencapai tujuan
performa pengajaran, standar apa yang akan digunakan dalam mengukur
keberhasilan murid-murid, bagaimana menganalisis hasil pengukuran tersebut,
serta bagaimana melaporkan hasil pengukuran baik kepada murid-murid yang
bersangkutan maupun pihak lain yang berhak menerima laporan hasil
pengukuran. Yang perlu ditekankan di sini adalah bagaimana secara mandiri,
kreatif, inovatif agar setiap guru dapat meningkatkan kinerjanya tanpa harus
tergantung kepada pimpinan atau pemerintah.
Tugas guru sebagai suatu profesi menuntut kepada guru untuk
mengembangkan profesionalitas diri sesuai perkembangan ilmu pengetahuan
dan teknologi. Mendidik, mengajar, dan melatih anak didik adalah tugas guru
sebagai suatu profesi. Tugas guru sebagai pendidik berarti meneruskan dan
47
Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, hlm. 88.
32
mengembangkan nilai-nilai hidup kepada anak didik. Tugas guru sebagai
pengajar berarti meneruskan dan mengembangkan ilmu pengetahuan dan
teknologi kepada anak didik. Tugas guru sebagai pelatih berarti
mengembangkan keterampilan dan menerapkannya dalam kehidupan demi
masa depan anak didik.48
Untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab tersebut seorang guru
harus memiliki moral kerja yang tinggi. Seorang guru dituntut memiliki
kedisiplinan yang tinggi, ia harus datang tepat pada waktunya untuk mengajar
dan pulang tepat pada waktunya pula, tidak boleh menyia-nyiakan waktu
mengajarnya dengan kegiatan-kegiatan lain yang tidak relevan dengan tugas
mengajarnya. Sebagai seorang guru, ia harus mampu mengajar dengan tenang
sehingga dapat menyampaikan materi pelajaran secara sistematis dan mudah
dipahami oleh semua murid, ia harus mengajar dengan penuh antusias,
kegembiraan, dan penuh gairah, sebab yang demikian ini akan menimbulkan
daya tarik tersendiri bagi murid-muridnya.49
Selanjutnya, apabila murid-murid merasa tertarik pada penampilan
guru dalam mengajar, biasanya murid-murid tersebut tidak akan mudah
merasa bosan dalam menerima pelajaran. Di samping itu, seorang guru harus
suka bekerja sama dengan kepala sekolah, guru-guru lainnya, dan staf sekolah
lainnya. Akhirnya, seorang guru harus memiliki daya kreativitas dan inisiatif
yang tinggi untuk memperbaiki kegiatan-kegiatan kependidikan.
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi memberikan dampak
tersendiri bagi penyelenggaraan pendidikan. Kini banyak dilakukan
penelitian-penelitian di bidang pendidikan sehingga banyak pula teori-teori
baru di bidang pendidikan, seperti teori psikologi anak, teori-teori baru
metode mengajar, teori-teori baru motivasi belajar murid, teori-teori baru
penciptaan situasi belajar mengajar, yang kesemuanya ini menuntut adanya
inisiatif dan keberanian guru untuk melakukan perubahan-perubahan terhadap
48
Syaiful Bahri Djamarah, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, (Jakarta:
Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 37. 49
Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, hlm. 88.
33
penyelenggaraan pendidikan berdasarkan teori-teori baru yang telah
dikemukakan melalui penelitian-penelitian sebelumnya.
Guru adalah figur seorang pemimpin. Guru adalah sosok arsitektur
yang dapat membentuk jiwa dan watak anak didik. Guru mempunyai
kekuasaan untuk membentuk dan membangun kepribadian anak didik menjadi
seorang yang berguna bagi agama, nusa, dan bangsa. Guru bertugas
mempersiapkan manusia susila yang cakap yang dapat diharapkan
membangun dirinya dan membangun bangsa dan negara. Jabatan guru
memiliki banyak tugas, baik yang terikat oleh dinas maupun di luar dinas
dalam bentuk pengabdian. Tugas guru tidak hanya sebagai suatu profesi,
tetapi juga sebagai suatu tugas kemanusiaan dan kemasyarakatan.50
D. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Untuk Peningkatan Kinerja Guru
Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah selaku pemimpin
pendidikan ada yang berkenaan dengan tujuan sekolah yang hendak dicapai.
Misalnya, mendeskripsikan tujuan institusional sekolah sehingga mudah
dipahami oleh guru-guru maupun staf lainnya, bersama-sama dengan guru-
guru maupun staf lainnya memikirkan dan merencanakan kegiatan-kegiatan
yang dapat menyokong tujuan institusional sekolah, melakukan pendelegasian
kepada guru-guru dan staf lainnya dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan
yang telah direncanakan, mendorong dan mengawasi pelaksanaan tugas-tugas
yang telah didelegasikannya.
Di samping itu, ada pula tugas dan tanggung jawab kepala sekolah
yang berkenaan dengan penciptaan suasana yang menyenangkan sehingga
dapat menumbuhkan moral kerja guru-guru maupun staf lainnya. Bentuk
operasional dari pelaksanaan tugas dan tanggung jawab terakhir ini, misalnya:
a. berusaha memahami karakteristik setiap guru dan staf lainnya berupa
perasaannya, keinginan, pola berpikir, sikap;
50
Syaiful Bahri Djamarah, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, (Jakarta:
Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 36
34
b. menciptakan kondisi kerja yang menyenangkan, baik kondisi fisik maupun
sosialnya sehingga mereka betah di sekolah;
c. memupuk rasa kerja sama yang baik antara kepala sekolah dengan guru,
guru dengan guru, maupun dengan staf lainnya, sehingga tercipta suatu
kelompok kerja yang produktif dan kohesif;
d. memupuk rasa ikut memiliki (sense of belonging), rasa adanya peranan
yang cukup penting (sense of importance), dan rasa sebagai orang yang
berhasil (sense of achievement) pada setiap diri guru maupun staf
lainnya.51
Dinas Pendidikan (dulu: Depdikbud) telah menetapkan bahwa kepala
sekolah harus mampu melaksanakan pekerjaannya sebagai edukator; manajer;
administrator; dan supervisor (EMAS). Dalam perkembangan selanjutnya,
sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan perkembangan zaman, kepala
sekolah juga harus mampu berperan sebagai leader, innovator, dan motivator
di sekolahnya. Dengan demikian dalam paradigma baru manajemen
pendidikan, kepala sekolah sedikitnya harus mampu berfungsi sebagai
edukator, manajer, administrator, supervisor, leader, innovator, motivator
(EMASLIM).52
1. Kepala Sekolah sebagai Educator (pendidik)
Dalam melakukan fungsinya sebagai educator, kepala sekolah
harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja guru di
sekolahnya. Menciptakan iklim sekolah yang kondusif, memberikan
nasehat kepada warga sekolah., memberikan dorongan kepada seluruh
guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik, seperti team
teaching, moving class, dan mengadakan program akselerasi
(acceleration) bagi peserta didik yang cerdas di atas normal.
Wahjosumidjo mengemukakan bahwa memahami arti pendidik
tidak cukup berpegang pada konotasi yang terkandung dalam definisi
pendidik, melainkan harus dipelajari keterkaitannya dengan makna
51
Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, hlm. 89. 52
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 97
35
pendidikan, sarana pendidikan, dan bagaimana strategi pendidikan itu
dilaksanakan. Untuk kepentingan tersebut, kepala sekolah harus berusaha
menanamkan, memajukan dan meningkatkan sedikitnya empat macam
nilai, yakni pembinaan mental, moral, fisik, dan artistik. 53
2. Kepala Sekolah sebagai Manajer
Manajemen seperti dikemukakan G.R.Terry adalah Management is
a distinct process consisting of planning, organizing, actuating, and
controlling, performed to determine and accomplish stated objectives by
the use of human beings and other resources. (manajemen merupakan
sebuah proses yang khas, yang terdiri dari tindakan-tindakan:
perencanaan, pengorganisasian, menggerakkan dan pengawasan, yang
dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah
ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-
sumber lain).54
Manajemen pada hakekatnya merupakan suatu proses
merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, memimpin dan
mengendalikan usaha para anggota organisasi serta mendayagunakan
seluruh sumber-sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Dikatakan suatu proses, karena semua manajer
dengan ketangkasan dan keterampilan yang dimilikinya mengusahakan
dan mendayagunakan berbagai kegiatan yang saling berkaitan untuk
mencapai tujuan.
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer,
kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan
tenaga kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif, memberi
kesempatan kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan
profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan
dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah.55
3. Kepala Sekolah sebagai Administrator
53
Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), hlm. 122. 54
George.R.Terry, Principles of Management,, hlm. 4. 55
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 103.
36
Kepala sekolah sebagai administrator pendidikan bertanggung
jawab terhadap kelancaran pelaksanaan pendidikan dan pengajaran di
sekolahnya. Oleh karena itu, untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan
baik, kepala sekolah hendaknya memahami, menguasai, dan mampu
melaksanakan kegiatan-kegiatan yang berkenaan dengan fungsinya
sebagai administrator pendidikan.56
Kepala sekolah sebagai administrator memiliki hubungan yang
sangat erat dengan berbagai aktivitas pengelolaan administrasi yang
bersifat pencatatan, penyusunan dan pendokumenan seluruh program
sekolah. Secara spesifik, kepala sekolah harus memiliki kemampuan untuk
mengelola kurikulum, administrasi peserta didik, administrasi personalia,
administrasi sarana dan prasarana, administrasi kearsipan, dan mengelola
administrasi keuangan. Kegiatan tersebut perlu dilakukan secara efektif
dan efisien agar dapat menunjang produktivitas sekolah.. Untuk itu, kepala
sekolah harus mampu menjabarkan kemapuan tersebut dalam tugas-tugas
operasional.
4. Kepala Sekolah sebagai Supervisor
Supervisi adalah aktivitas menentukan kondisi/syarat-syarat yang
essensial yang akan menjamin tercapainya tujuan-tujuan pendidikan.
Melihat definisi tersebut, maka tugas kepala sekolah sebagai supervisor
berarti bahwa dia hendaknya pandai meneliti, mencari, dan menentukan
syarat-syarat mana sajakah yang diperlukan bagi kemajuan sekolahnya
sehingga tujuan-tujuan pendidikan di sekolah itu semaksimal mungkin
dapat tercapai. la harus dapat meneliti dan menentukan syarat-syarat mana
yang telah ada dan mencukupi, mana yang belum ada atau kurang
mencukupi yang perlu diusahakan dan dipenuhi.57
Supervisi sesungguhnya dapat dilaksanakan oleh kepala sekolah
yang berperan sebagai supervisor, tetapi dalam sistem organisasi
pendidikan modern diperlukan supervisor khusus yang lebih independent,
56
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja
Rosdakarya, 2002), hlm. 106 57
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, hlm. 115.
37
dan dapat meningkatkan objektivitas dalam pembinaan dan pelaksanaan
tugasnya. Jika supervisi dilaksanakan oleh kepala sekolah, maka ia harus
mampu melakukan berbagai pengawasan dan pengendalian untuk
meningkatkan kinerja tenaga kependidikan. Pengawasan dan pengendalian
ini merupakan kontrol agar kegiatan pendidikan di sekolah terarah pada
tujuan yang elah ditetapkan. Pengawasan dan pengendalian juga
merupakan tindakan preventif untuk mencegah agar para tenaga
kependidikan tidak melakukan penyimpangan dan lebih berhati-hati dalam
melaksanakan pekerjaannya.58
5. Kepala Sekolah sebagai Leader
Kepala sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk
dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependidikan, membuka
komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas. Kepala sekolah sebagai
leader harus memiliki karakter khusus yang mencakup kepribadian,
keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan profesional» serta
pengetahuan administrasi dan pengawasan. Kemampuan yang harus
diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari
kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi
sekolah, kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan
berkomunikasi. Kepribadian kepala sekolah sebagai leader akan tercermin
dalam sifat-sifat (1) jujur, (2) percaya diri, (3) tanggung jawab, (4) berani
mengambil resiko dan keputusan, (5) berjiwa besar, (6) emosi yang stabil,
(7) teladan.59
6. Kepala Sekolah sebagai Innovator
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai innovator,
kepala sekolah harus merniliki strategi yang tepat untuk menjalin
hubungan yang harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan baru,
men.gintegrasikan setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh
58
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 111. 59
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 115.
38
tenaga kependidikan di sekolah, dan mengembangkan model-model
pembelajaran yang inovatif. Kepala sekolah sebagai innovator akan
tercermin dari cara-cara ia melakukan pekerjaannya secara konstruktif,
kreatif, delegatif, integratif, rasional, objektif, pragmatis, keteladanan,
disiplin, adaptabel dan fleksibel.60
7. Kepala Sekolah sebagai Motivator
Salah seorang ilmuwan yang dipandang sebagai pelopor teori
motivasi adalah Abraham H. Maslow. Hasil-hasil pemikirannya tertuang
dalam bukunya yang berjudul "Motivation and Personality." Teori
motivasi yang dikembangkannya pada tahun 40-an itu pada intinya
berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau
hierarki kebutuhan, yaitu: (1) Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang,
pangan dan papan, (2) kebutuhan keamanan, tidak hanya dalam arti fisik,
akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual,(3) kebutuhan sosial,
(4) kebutuhan prestise yang pada umumnya tercermin dalam berbagai
simbol-simbol status, (5) aktualisasi diri dalam arti tersedianya
kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat
dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.61
Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang
tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam
melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat ditumbuhkan
melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin,
dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan berbagai sumber
belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar (PSB).62
Perspektif ke depan mengisyaratkan bahwa kepala sekolah juga harus
mampu berperan sebagai figur dan mediator, bagi perkembangan masyarakat
dan lingkungannya. Dengan demikian pekerjaan kepala sekolah semakin hari
60
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 118. 61
Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 287. 62
E Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 120.
39
semakin: meningkat, dan akan selalu meningkat sesuai dengan perkembangan
pendidikan yang diharapkan.
Dalam hal ini, pekerjaan kepala sekolah tidak hanya sebagai
EMASLIM, tetapi akan berkembang menjadi EMASLIM-FM. Semua itu
harus dipahami oleh kepala sekolah, dan yang lebih penting adalah bagaimana
kepala sekolah mampu mengamalkan dan menjadikan hal tersebut dalam
bentuk tindakan nyata di sekolah. Pelaksanaan peran, fungsi dan tugas
tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain, karena saling terkait dan saling
mempengaruhi, serta menyatu dalam pribadi seorang kepala sekolah
profesional. Kepala sekolah yang demikianlah yang akan mampu mendorong
visi menjadi aksi dalam paradigma baru manajemen pendidikan.
Kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak bisa diisi oleh
orang-orang tanpa didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan. Siapa pun
yang akan diangkat menjadi kepala sekolah harus ditentukan melalui prosedur
serta persyaratan-persyaratan tertentu seperti: latar belakang pendidikan,
pengalaman, usia, pangkat, dan integritas. Oleh sebab itu, kepala sekolah pada
hakikatnya adalah pejabat formal, sebab pengangkatannya melalui suatu
proses dan prosedur yang didasarkan atas peraturan yang berlaku. Secara
sistem jabatan kepala sekolah sebagai pejabat atau pemimpin formal dapat
diuraikan melalui berbagai pendekatan: pengangkatan, pembinaan, tanggung
jawab, dan teori H. Mintzberg.63
Kepala sekolah harus memiliki visi dan misi, serta strategi manajemen
secara utuh dan berorientasi kepada mutu. Strategi ini dikenal dengan
Manajemen Mutu Terpadu (MMT), yang telah lebih populer dalam dunia
bisnis dan industri dengan istilah Total Quality Management (TQM). Strategi
ini merupakan usaha sistematis dan terkoordinasi untuk secara terus-menerus
memperbaiki kualitas layanan, sehingga fokusnya diarahkan ke pelanggan
dalam hal ini peserta didik, orang tua peserta didik, pemakai lulusan, guru,
karyawan, pemerintah dan masyarakat. Sedikitnya terdapat lima sifat layanan
63
Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, hlm. 85
40
yang harus diwujudkan oleh kepala sekolah agar pelanggan puas; yakni
layanan sesuai dengan yang dijanjikan (reliability), mampu menjamin mutu
pembelajaran (assurance), iklim sekolah yang kondusif (tangible),
memberikan perhatian penuh kepada peserta didik (emphaty), cepat tanggap
terhadap kebutuhan peserta didik (responsiveness) (Mulyasa, 2003: 25).64
Kepala sekolah adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi
tugas tambahan untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan
proses belajar mengajar. Pemimpin mengandung makna yang luas, yaitu
kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu sekolah
sehingga dapat diberdayakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Dalam organisasi, kata memimpin mengandung konotasi
menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi, membina, memberi
teladan, memberi dorongan, dan sebagainya. Betapa banyak variable arti yang
terkandung dalam kata memimpin memberikan indikasi betapa luas tugas dan
peranan kepala sekolah sebagai seorang pemimpin suatu organisasi yang
komplek.
Kepala sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk
dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependidikan, membuka
komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas. Berdasarkan keterangan
tersebut, kepala sekolah harus mampu menciptakan (1) perencanaan yaitu
melakukan perencanaan secara makro dan apa saja yang akan dicapai oleh
organisasinya (2) mengorganisasikan (organizing atau staffing) struktur
organisasi dan orang-orang dalam organisasi untuk menggarap berbagai
kegiatan dalam organisasinya. (3) pelaksanaan (actuating atau implementing
berdasarkan perumusan dan kesepakatan dengan berbagai norma yang mesti
dipatuhi dalam pelaksanaan tugas setiap personil dalam organisasi. (4)
melakukan pengawasan (controlling) terhadap berbagai kegiatan pelaksanaan
operasional dari seluruh kegiatan organisasi.
64
E Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 25.
41
Menurut Delozier (1989) yang dikutip oleh Slamet Achmad (2005)
bahwa keempat fungsi pimpinan tersebut saling terkait, fungsi
pengorganisasian akan melekat pada fungsi perencanaan, pelaksanaan dan
pengawasan, ketiga fungsi terakhir memerlukan pengelolaan pimpinan
melalui pengorganisasian yang tepat atau disebut dengan istilah proses
manajemen strategis.
Maka berdasarkan model manajemen strategis pendidikan tersebut
dapat dihasilkan pula kepemimpinan partisipasif yang dapat di
implementasikan dalam kegiatan sekolah. Oleh karena itu, berdasarkan
pendekatan manajemen strategis akan diperoleh suatu landasan teoritis
mengenai kompetensi Kepala Sekolah berkenaan dengan kinerjanya. Adapun
kinerja Kepala Sekolah yang dimaksud adalah adanya suatu keharusan bagi
Kepala sekolah agar mampu (1) menjabarkan visi sekolah ke dalam misi
target mutu dalam kepemimpinannya. (2) merumuskan tujuan target mutu
yang ingin dicapai sekolahnya. (3) bertanggung jawab dalam membuat
keputusan anggaran sekolah (4) mampu menciptakan sebuah pembaharuan
dalam manajemen pendidikan. (5) melakukan komunikasi dalam menciptakan
dukungan intensif dari orang tua siswa dan masyarakat serta instansi lain. (6)
menciptakan keterlibatan guru, orang tua dan anggota masyarakat yang lain
dalam pengambilan keputusan penting sekolah (7) menciptakan lingkungan
pembelajaran yang bagi siswa (8) bertanggung jawab atas perencanaan
partisipasif mengenai pelaksanaan kurikulum. (9) menganalisis kekuatan dan
kelemahan yang ada dalam sekolahnya. (10) membuat rencana strategi dan
program pelaksanaan dan peningkatan mutu sekolah. (11) merumuskan
program supervisi sekolah.
Dari kondisi yang telah dipaparkan, kepemimpinan Kepala Sekolah
yang kuat dan mampu mengembangkan semua potensi sekolah yang ada dapat
berfungsi secara optimal merupakan kondisi yang perlu mendapat perhatian
yang serius.
42
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian merupakan ilmu yang mempelajari tentang metode-metode
penelitian, ilmu tentang alat-alat dalam penelitian.1 Metode penelitian
mengandung prosedur dan cara melaksanakan verifikasi data yang diperlukan
untuk memecahkan atau menjawab masalah penelitian, peranan metodologi
penelitian dalam upaya menghimpun data yang diperlukan dalam penelitian.
Dengan kata lain, metodologi penelitian akan memberikan petunjuk
bagaimana penelitian dilaksanakan.2
Dari segi metodologik, penelitian ini merupakan jenis penelitian
kualitatif, yakni mendeskripsikan tentang segala sesuatu yang berkaitan
dengan keseluruhan pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala sekolah
dalam meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah
Semarang. Untuk mencapai tujuan yang menghasilkan data deskriptif berupa
kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati
dan diarahkan pada latar dan individu tersebut secara menyeluruh.3
Dengan penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan berbagai
informasi kualitatif tentang pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala
sekolah dalam meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-
Dainuriyah Semarang..
B. Data dan Sumber data
Dalam penentuan sumber data ini terdapat dua buah data antara lain:
1. Data Primer yaitu data yang sangat penting dalam penelitian yang meliputi
peran kepemimpinan kepala sekolah dan kinerja guru.
2. Data Sekunder yaitu data yang mendukung terhadap data primer.
1Noeng Muhajir, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Yogyakarta: Rake Sarasin,
2000), hlm. 6. 2 Nana Sudjana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, (Bandung: Sinar
Baru, 1989), hlm. 16. 3Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung: Remaja Rosdakarya,
2000), hlm. .
43
Data sekunder ini akan diperoleh dari kepala sekolah,
guru/karyawan mengenai sejarah singkat, letak geografis, keadaan guru
dan karyawan, keadaan siswa, keadaan sarana dan prasarana, kurikulum,
sistem pendidikan dan pengembangan program.
C. Metode Pengumpulan Data
Penelitian ini merupakan penelitian lapangan (field research) untuk
memperoleh data, maka peneliti menggunakan metode sebagai berikut:
1. Metode Observasi
Observasi merupakan salah satu metode utama dalam penelitian
kualitatif. Secara umum observasi berarti pengamatan, penglihatan. Dan
dalam dunia penelitian, metode observasi diartikan sebagai pengamatan
dan pencatatan secara sistematik terhadap gejala yang tampak pada objek
penelitian.4
Metode ini digunakan untuk mengamati secara langsung tentang
pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam
meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah
Semarang.
2. Metode Interview (wawancara)
Metode interview atau wawancara yaitu alat pengumpulan data
atau informasi dengan cara mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan
untuk dijawab secara lisan pula.5
Metode ini digunakan untuk mendapatkan data tentang
pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam
meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah
Semarang. Dalam hal ini penults mengadakan wawancara langsung
dengan kepala sekolah dan beberapa guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-
Dainuriyah Semarang.
4S. Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, (Jakarta: Rineka Cipta, 2000), hlm.
158 5 S. Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, hlm. 165
44
3. Studi Dokumen
Metode untuk mencapai data mengenai hal-hal atau variable yang
berupa catatan, transkrip, buku, surat kabar, majalah, notulen rapat,
agenda dan sebagainya.6 Metode ini digunakan untuk memperoleh data
tentang tinjauan histories, misi dan visi, kondisi guru dan siswa, struktur
organisasi, dan data lainnya yang berhubungan dengan Madrasah
Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang yang dibutuhkan untuk melengkapi
data penelitian ini.
D. Metode Analisis Data
Menurut Patton, dalam buku metodologi penelitian kualitatif analisis
data adalah suatu proses mengatur urutan data, mengorganisasikannya ke
dalam suatu pola, kategori, dan satuan uraian dasar.7 Data yang terkumpul
seperti catatan lapangan, gambar, dokumen dan sebagaimana diorganisasikan,
dikelola dan setelah menemukan tema, kemudian diangkat menjadi
substantive.
Analisis data dilakukan secara induktif, yakni berangkat dari fakta-
fakta atau peristiwa-peristiwa yang bersifat empiris kemudian temuan tersebut
dipelajari dan dianalisis sehingga bisa dibuat satu kesimpulan dan generalisasi
yang bersifat umum.8 Dalam memberikan interpretasi data yang diperoleh,
penulis menggunakan metode deskriptif kualitatif, yaitu suatu metode
penelitian yang berusaha mendeskripsikan suatu gejala, peristiwa, kejadian
yang terjadi pada saat sekarang.9
6Suharsimi Arikuneto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Cet 12
(Jakarta: Rineka Cipta, 2004) hlm. 206. 7 Nana Sudjana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, hlm. 25.
8 Sutrisno Hadi, Metodologi Research, Jilid I (Yogyakarta: Andi Offset, 2001). Cet.
32, him. 42. 9 Nana Sudjana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, hlm. 64.
45
BAB IV
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
A. Hasil Penelitian
1. Sejarah Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
Sejarah berdirinya Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
pada tahun 1957 yang didirikan oleh Bapak K.H. Abdullah Dainuri. No
SK izin operasional adalah D/Kd.11.33/MI/054/2008 dengan SK pada
tanggal 17 Januari 2008. Deretan kepala sekolah dari tahun 1957 sampai
sekarang yaitu:
1). K.H. Muhibbin pada tahun 1957-1963
2). K.H. Afif Abd pada tahun 1963-1973
3). Drs. K.H. Dzikron Abdullah pada tahun 1973-1978
4). K. Asyhadi Anwar pada tahun 1978-1998
5). Jikronah, A.Ma pada tahun 1998-2004
6). Zaenal Arifin, S.Pd.i pada tahun 2004-sekarang
Hal-hal yang mendasari berdirinya Madrasah Ibtidaiyah Ad-
Dainuriyah Semarang sebagai berikut:
1. Melihat prospek pertumbuhan penduduk yang begitu cepat serta
melihat kualitas sumber daya manusia di Kota Semarang terutama di
Kecamatan Tembalang masih sangat memprihatinkan. Untuk itu
Bapak K.H. Abdullah Dainuri mendirikan sarana dan prasarana
pembelajaran yang berupa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah yang
berada di desa Sendangguwo Kecamatan Tembalang Kota Semarang.
2. Diperkirakan dengan hal tersebut di atas dapat menciptakan serta
meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas dan beramal
sholeh.
3. Melihat dari letak Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya yang strategis
dan mudah ditempuh baik menggunakan angkutan umum maupun
kendaraan roda dua serta ditunjang dengan jalan raya yang baik dan
lancar.
46
4. Tersedianya sarana dan prasarana pendukung seperti laboratorium,
musholla, ruang kesenian dan fasilitas olahraga serta ditunjang tenaga
pengajar yang mampu membimbing dan berkompeten di bidangnya
masing-masing.1
Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya merupakan sekolah yang
menampung siswa dari daerah sekitar lokasi sekolah. Berdirinya
Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya ini diharapkan dapat menjadi rumah
kedua bagi siswa yang akan melaksanakan kegiatan belajar dengan
nyaman agar nantinya semua kegiatan belajar dapat diterapkan oleh siswa
Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya menjadi pencetak lulusan yang
berkualitas dan bertaqwa kepada Allah Swt.2
2. Letak Geografis Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
Lokasi madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang ada di Jl.
K.H. Abdullah Sajad I Sendongguwo kelurahan Sendangguwo Kecamatan
Tembalang Kota Semarang. Statusnya terakreditasi B. Jumlah ruang kelas:
6 kelas, ruang belajar: 6 kelas, ruang UKS, ruang kantor, ruang
perpustakaan, ruang laborat, sumur dan wc, gudang, ruang tata usaha dan
rom. Bel: 6 kelas.3 Jarak ke pusat kecamatan sekitar 2 km, sedangkan
jarak ke pusat ibukota propinsi sekitar 2 km.4
3. Keadaan Guru dan Siswa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah
Semarang
Keadaan Guru Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
sebagai berikut:
1 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang,
2 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
3 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
4 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
47
Tabel 3.1.
Keadaan Guru Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang5
No. Nama/NIP TTL Jabat
an
Pendi.
terakhir
Masa
kerja
Mengajar
Kelas Jam
1 Zainal Arifin, S.Pd.I
NIP.1955080119830310
03
Smg,
8/1/1955
Ka.
Mad
S.I 27 th 4,5,6 12
2 Hijriyah, S.Ag
NIP.1968091919930320
01
Smg,
9/19/1968
Guru
kls
S.I 17 th 5 34
3 Siti Kalimah, S.Pd.I
NIP.1971101319930320
01
Metro,
10/31971
Guru
kls
S.I 17 th 6 34
4 Muallimah, S.Pd.I Smg,
12/19/1982
Guru
kls
S.I 9 th 4 30
5 Hj. Maskhanah, S.Ag Kendal,
1/4/1971
Guru
kls
S.I 13 th 3 28
6 Zubaidah, S.Fil,I Smg,
7/15/1977
Guru
kls
S.I 6 th 2 28
7 Jikronah, A.Ma Smg,
7/10/1970
Guru
kls
A.Ma 19 th 1 28
8 Priyono, A.Ma Smg,
1/1/1971
Guru
kls
A.Ma 12 th 1-6 24
9 Sri Diyahningrum Grob,
12/5/1972
Guru
kls
SLTA 6 th 1-6 24
10 Kholid Adham, A.Ma Smg,
6/15/1980
Guru
kls
A.Ma 5 th 1-6 24
11 Desi Handayani, S.Pd Smg,
12/1/1983
Guru
kls
S.I 3 th 1-6 24
12 Ahmad Zaki, S.Sos.I Smg,
12/22/1979
Guru
kls
S.I 2 th 3-6 24
13 Irnawati Jambi,
11/29/1989
Guru
kls
SLTA 2 th 5-6 24
Adapun keadaan Siswa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah
Semarang sebagai berikut:
5 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
48
Tabel 3.2.
Keadaan Siswa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang6
No. Kelas Jumlah Jumlah murid Jumlah Ket.
Laki-Laki Perempuan
1 I 1 19 28 47
2 II 1 26 21 47
3 III 1 23 27 50
4 IV 1 26 21 47
5 V 1 19 27 46
6 VI 1 20 16 36
Jumlah 6 133 141 273
Struktur Organisasi Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
Tabel 3.3.
Struktur Organisasi Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
Tahun Pelajaran 2010/20117
6 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
7 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang
Kepala Madrasah
Zainal Arifin, S.Pd.I
Komite Madrasah
Drs. Labib Abdullah
Wali kelas I
Jikronah,A.Ma Wali kelas III Hj. Maskhanah,
S.Ag
Wali kelas II
Zubaidah, S.Fil,I
Wali kelas IV Muallimah,
S.Pd.I
SISWA
Wali kelas V Hijriyah, S.Ag
Wali kelas VI Siti Kalimah,
S.Pd.I
Guru Bhs Arab Kholid Adham,
A.Ma
Guru Bhs.Inggris Desi H. S.Pd
Guru SBK Sri Diyahningrum
Guru Penjaskes Priyono, A.Ma
Guru Matematika Irnawati
Guru Pramuka
M.Hafis
49
4. Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah
Semarang
Dalam konteksnya dengan kompetensi manajerial, kepala sekolah
MI Ad-Dainuriyah mampu menyusun perencanaan madrasah untuk
berbagai tingkatan perencanaan, mengembangkan organisasi madrasah
sesuai dengan kebutuhan, memimpin madrasah dalam rangka
pendayagunaan sumber daya madrasah secara optimal, memiliki strategi
yang tepat untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di
madrasahnya. Menciptakan iklim madrasah yang kondusif, memberikan
nasehat kepada warga sekolah, memberikan dorongan kepada seluruh
guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik.
Kepala Sekolah MI Ad-Dainuriyah memiliki kemampuan
mendidik para guru, karyawan serta memiliki kapasitas membimbing
siswa, staf dan kemampuan belajar/mengikuti perkembangan IPTEK serta
mampu memberi contoh mengajar yang baik. Hal ini sejalan dengan apa
yang diungkapkan Bapak Zainal Arifin selaku kepala MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
"Sejauh yang saya amati bahwa Kepala sekolah di MI Ad-
Dainuriyah telah dengan baik menyusun perencanaan madrasah,
mengembangkan organisasi madrasah ini, mengelola perubahan dan
pengembangan madrasah menuju organisasi pembelajaran yang
efektif. Menurut saya yang namanya kepala sekolah ya harus tahu
yaitu kepala sekolah harus mampu menjalankan tugas, apakah itu
tugas pokok atau barangkali tugas tambahan. Ya kepala sekolah
harus bisa mendidik guru, karyawan, membimbing siswa, staf,
mengikuti perkembangan IPTEK dan mengajar yang baik".8
Kepala Sekolah harus juga memiliki kemampuan menyusun
program, kemampuan menyusun organisasi/personalia, kemampuan
menggerakkan staf, guru dan karyawan serta kemampuan
mengoptimalkan sumber daya sekolah. Apabila kemampuan seperti ini
tidak dimiliki maka sulit untuk mengatakan bahwa kepala sekolah cakap.
8 Wawancara dengan Bapak Zainal Arifin selaku kepala MI Ad-Dainuriyah
Semarang pada tanggal 13 Maret 2011
50
Dalam hubungan ini Bu Irnawati guru matematika MI Ad-Dainuriyah
Semarang menyatakan:
Ya setahu saya kepala sekolah sudah melakukan secara optimal
mengelola peserta didik, pengembangan kurikulum, keuangan
madrasah, ketatausahaan madrasah dan sebagainya. Kalau menurut
saya bahwa peranan kepala sekolah dalam kompetensi manajerial
sudah dijalankan sebagaimana seharusnya. Ya bisa dikatakan baik
dan aktif mengajar, menguasai materi sehingga dapat memberi
solusi terhadap rekan guru yang mengalami kesulitan dalam
penguasaan materi pembelajaran.9
Keterangan Bu Irnawati menjadi petunjuk bahwa kepala sekolah
MI Ad-Dainuriyah telah bertanggungjawab penuh dalam memajukan MI
Ad-Dainuriyah. Sikap yang telaten, hati-hati, giat bekerja, disiplin waktu
telah membuahkan hasil yang menggembirakan yaitu para guru MI Ad-
Dainuriyah Semarang cukup disiplin dalam menghargai waktu.
Menurut Bapak Kholid Adham A.Ma, guru Bahasa Arab MI Ad-
Dainuriyah menuturkan:
"Kepemimpinan kepala MI Ad-Dainuriyah sangat baik. Peranan
kepala sekolah sangat baik aktif mengajar, menguasai materi
sehingga dapat memberi solusi terhadap rekan guru yang
mengalami kesulitan dalam penguasaan materi pembelajaran.
Sebagai administrator sangat bagus, administrasi lengkap dan
sering mengingatkan para guru untuk melengkapi administrasinya.
Sebagai superfisor sudah melaksanakan tugasnya dengan baik
walau dalam melaksanakan supervisi kadang-kadang mendadak.
Sebagai leader kepala sekolah memiliki sifat kepemimpinan yang
patut dicontoh. Sebagai inovator, kepala MI Ad-Dainuriyah
memiliki sikap inovator yang sangat tinggi terbukti banayknya
pembaharuan yang dilakukan. Kepala sekolah juga sangat berperan
memberikan motifasi baik kepada guru maupun siswa dalam
menjalankan tugasnya. Figur kepala MI Ad-Dainuriyah sangat baik
untuk dicontoh guru. Kepala sekolah sangat berusaha dalam
melengkapi media terutama media dalam pembelajaran".10
Sejalan dengan keterangan di atas, Bu Desi Handayani seorang
guru Bahasa Inggris di MI Ad-Dainuriyah menuturkan:
9 Wawancara dengan Bu Irnawati selaku guru matematika MI Ad-Dainuriyah
Semarang) tanggal 13 Maret 2011 10
Wawancara dengan Bapak Kholid Adham A.Ma selaku guru Bahasa Arab MI Ad-
Dainuriyah Semarang pada tanggal 14 Maret 2011
51
Apabila memperhatikan kepemimpinan kepala MI Ad-Dainuriyah
ya saya acungi jempol. Kepala MI Ad-Dainuriyah mempunyai role
manajerial sangat baik aktif mengajar, menguasai materi sehingga
dapat memberi solusi terhadap rekan guru yang mengalami
kesulitan dalam penguasaan materi pembelajaran. Sebagai
administrator sangat bagus, administrasi lengkap dan sering
mengingatkan para guru untuk melengkapi administrasinya.11
Menurut Mardiyah siswa kelas V MI Ad-Dainuriyah:
"Saya menganggap MI Ad-Dainuriyah ini baik, bersih, dan rapi.
Saya yakin bahwa madrasah ini dapat mendidik siswa-siswinya
dengan baik dan berhasil. Saya suka semua guru yang ada di
sekolah. Kepala sekolah sangat bertanggung jawab dalam
mendidik siswa-siswinya"12
Menurut Bu Siti Khotijah wali murid kelas V MI Ad-Dainuriyah
menuturkan
"Secara keseluruhan dari sekolah sampai guru-guru yang mengajar
bagus, disiplin, tertib dan bersih dari segi lingkungan sekolah".13
Apabila memperhatikan keterangan informan di atas, tampak
dalam redaksi kalimat penuturannya berbeda, namun substansi atau inti
yang disoroti tentang peran dan tanggung jawab kepala MI Ad-Dainuriyah
memiliki kesamaan yaitu kepala sekolah telah berusaha menempatkan
dirinya sebagai pemimpin yang sesuai dengan harapan para guru dan
semua pihak yang terkait. Dengan kata lain, Kepala sekolah di MI Ad-
Dainuriyah memiliki fungsi manajerial.
11
Wawancara dengan Bu Desi Handayani selaku guru Bahasa Inggris MI Ad-
Dainuriyah Semarang pada tanggal 14 Maret 2011 12
Wawancara dengan Mardiyah siswa kelas V MI Ad-Dainuriyah Semarang pada
tanggal 14 Maret 2011 13
Wawancara dengan Bu Siti Khotijah wali murid kelas V MI Ad-Dainuriyah
Semarang pada tanggal 14 Maret 2011
52
B. Pembahaan
Kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah mampu menyusun perencanaan
madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan, mengembangkan organisasi
madrasah sesuai dengan kebutuhan, memimpin madrasah dalam rangka
pendayagunaan sumber daya madrasah secara optimal, memiliki strategi yang
tepat untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di madrasahnya.
Menciptakan iklim madrasah yang kondusif, memberikan nasehat kepada
warga sekolah, memberikan dorongan kepada seluruh guru, serta
melaksanakan model pembelajaran yang menarik.
Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang dalam memberdayakan
SDM/guru dan unsur-unsur sekolah sesuai dengan harapan para guru MI Ad-
Dainuriyah Semarang, hal itu ditempuh oleh kepala sekolah melalui langkah-
langkah yang simpatik, di antaranya.
1. Mengidentifikasi kekurangan, kelemahan, kesulitan, atau masalah-masalah
yang seringkali dimiliki atau dialami guru kelas, dan guru mata pelajaran.
2. Menetapkan program peningkatan kemampuan kinerja guru yang
diperlukan untuk mengatasi kekurangan, kelemahan, kesulitan, dan
masalah-masalah yang seringkali dimiliki atau dialami guru kelas dan
guru mata pelajaran.
3. Merumuskan tujuan program peningkatan kemampuan kinerja guru yang
diharapkan dapat dicapai pada akhir program pengembangan. Rumusan
harus operasional sehingga pencapaiannya dapat dengan mudah diukur
pada akhir pelaksanaan program.
4. Menetapkan serta merancang materi dan media yang akan digunakan
dalam peningkatan kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata
pelajaran.
5. Menetapkan serta merancang metode dan media yang akan digunakan
dalam peningkatan kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata
pelajaran.
53
6. Menetapkan bentuk dan mengembangkan instrumen penilaian yang akan
digunakan dalam mengukur keberhasilan program peningkatan
kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata pelajaran.
7. Menyusun dan mengalokasikan anggaran program peningkatan
kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata pelajaran.
8. Melaksanakan program peningkatan kemampuan kinerja guru dengan
materi, metode, dan media yang telah ditetapkan dan dirancang.
9. Mengukur keberhasilan program peningkatan kemampuan kinerja guru.
10. Menetapkan program tindak lanjut peningkatan kemampuan kinerja guru
kelas dan guru mata pelajaran.
Beberapa langkah yang telah dilaksanakan Kepala MI Ad-Dainuriyah
Semarang dalam memberdayakan SDM/guru telah membuahkan hasil di
antaranya yaitu para guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang telah melaksanakan
tugas dan tanggungjawabnya dengan baik yaitu
1. Menguasai program pengajaran (garis-garis besar program).
2. Menyusun program kegiatan mengajar.
3. Menyusun model satuan pelajaran dan pembagian waktu.
4. Melaksanakan tata usaha kelas, antara lain pencatatan data murid.
Demikianlah tugas guru amat kompleks, guru dituntut harus
berpartisipasi dalam manajemen pendidikan di sekolah. Guru harus ikut
memperhatikan kepentingan-kepentingan sekolahnya, baik yang bersifat
kurikuler maupun masalah-masalah di luar kurikulum. Suatu pembaruan
pendidikan tidak akan mencapai hasil yang diharapkan tanpa memperhatikan
keikutsertaan guru secara optimal. Tentu saja yang dimaksud keikutsertaan di
sini adalah dalam program kurikuler dan juga yang bukan kurikuler, kegiatan
edukatif dan manajemen.
Perlu diperhatikan bahwa para guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang
telah melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara keseluruhan seperti.
1. Dalam bidang manajemen kurikulum, antara lain.
54
a. Menyusun RPP/program mengajar sesuai dengan Garis-Garis Besar
Program Pengajaran (GBPP) dalam kurikulum yang berlaku. Program
"remedial" dalam proses belajar mengajar
b. Menyusun model satuan pelajaran (SAP) beserta pembagian waktunya
(kadang-kadang disebut sebagai persiapan mengajar).
c. Merencanakan dan melaksanakan program evaluasi pendidikan (tes
formatif, tes sumatif, EBTA) dan menganalisisnya
d. Memberikan bimbingan belajar kepada murid.
e. Menggunakan alat peraga yang efektif dan efisien sehingga
keberhasilan siswa MI Ad-Dainuriyah Semarang
f. Melancarkan pembagian tugas mengajar dan penjadwalan.
g. Mempertimbangkan perbaikan kurikulum untuk disesuaikan dengan
kondisi setempat.
2. Dalam bidang manajemen personel antara lain.
a. Memperlancar program supervisi pendidikan.
b. Membantu pengisian identitas kepegawaian.
c. Membantu memperlancar kebijaksanaan-kebijaksanaan dalam
kepegawaian seperti kenaikan pangkat (promosi), kepindahan (mutasi)
pemberhentian (pensiun), kondite dan lain-lain.
3. Dalam bidang manajemen murid antara lain:
a. Menjadi panitia dalam penerimaan murid baru.
b. Mempertimbangkan syarat kenaikan kelas atau kelulusan.
c. Menyusun tata tertib sekolah.
d. Membantu mengawasi dan membimbing organisasi murid.
e. Berpartisipasi dalam kegiatan upacara sekolah.
4. Dalam bidang manajemen tata laksana sekolah antara lain.
a. Merencanakan penggunaan ruang belajar.
b. Membantu penyusunan kalender sekolah.
c. Berpartisipasi dalam rapat-rapat sekolah.
d. Menyusun peraturan dan penyelenggaraan perpustakaan sekolah.
e. Membantu kelancaran ketatausahaan sekolah.
55
f. Berpartisipasi dalam program kesejahteraan guru dan pegawai
(masalah gaji, pengobatan, koperasi dan sebagainya).
5. Dalam bidang manajemen sarana pendidikan, antara lain.
a. Inventarisasi alat peraga pada bidang studi masing-masing.
b. Merencanakan dan mengusahakan buku pegangan baik untuk guru
maupun murid.
c. Mengatur penggunaan laboratorium sekolah.
d. Membantu memelihara/merawat segala fasilitas pelajaran yang ada di
sekolah baik dari segi kebersihan, keawetan maupun keamanan.
e. Membantu pengadministrasian buku-buku perpustakaan.
f. Membantu mengawasi keberhasilan, kesehatan dan pemeliharaan
gedung serta halaman sekolah.
6. Kegiatan hubungan sekolah dengan masyarakat.
Dalam bidang ini guru MI Ad-Dainuriyah Semarang sebagai salah
satu warga sekolah dituntut untuk berpartisipasi secara aktif dan konstruktif
agar dalam menjalin hubungan yang harmonis antara sekolah dengan pihak
luar tercapai dan terbina dengan baik. Beberapa bentuk kegiatan hubungan
masyarakat yang melibatkan guru MI Ad-Dainuriyah Semarang antara lain.
a. Pengabdian pada masyarakat, seperti: memberikan ceramah-ceramah,
bekerja bersama dengan masyarakat sekitar, dan sebagainya.
b. Duduk dalam kepanitiaan tertentu bersama warga masyarakat setempat.
c. Rapat-rapat bersama BP3/orang tua murid.
d. Menyusun laporan pendidikan untuk instansi atasan atau juga kepada
orang tua murid.
e. Ikut menjaga dan mempertahankan nama baik sekolah di mata
masyarakat melalui kegiatan nyata.
7. Dalam kegiatan manajemen keuangan, antara lain:
a. Membantu memperlancar pemasukan uang SPP.
b. Tidak mustahil guru diserahi tugas sebagai pencatat keuangan di sekolah
dari berbagai jenis kegiatan pendidikan.
c. Membantu kepala sekolah dalam hal SPJ.
56
8. Dalam bidang organisasi:
a. Membantu kepala sekolah dalam menyusun rincian tugas (job
description).
b. Membantu pengembangan organisasi di sekolah.
Demikianlah kiranya menjadi jelas lagi bahwa guru di sekolah MI
Ad-Dainuriyah Semarang, tidak hanya mengerjakan tugas-tugas mendidik
(mengajar) saja, melainkan juga telah mengerjakan tugas-tugas yang bersifat
komprehensif.
Keberhasilan MBS sangat ditentukan oleh keberhasilan pimpinannya
dalam mengelola tenaga kependidikan yang tersedia di sekolah. Dalam hal
ini, peningkatan produktivitas dan prestasi kerja dapat dilakukan dengan
meningkatkan perilaku manusia di tempat kerja melalui aplikasi konsep dan
teknik manajemen personalia modern.
Manajemen tenaga kependidikan atau manajemen personalia
pendidikan bertujuan untuk mendayagunakan tenaga kependidikan secara
efektif dan efisien untuk mencapai hasil yang optimal, namun tetap dalam
kondisi yang menyenangkan. Sehubungan dengan itu, fungsi personalia
yang harus dilaksanakan pimpinan, adalah merekrut, mengembangkan,
menggaji dan memotivasi personil guna mencapai tujuan sistem, membantu
anggota mencapai posisi dan standar perilaku, memaksimalkan
perkembangan karier tenaga kependidikan, serta menyelaraskan tujuan
individu dan organisasi.
Manajemen tenaga kependidikan (guru dan personil) mencakup (1)
perencanaan pegawai, (2) pengadaan pegawai, (3) pembinaan dan
pengembangan pegawai, (4) promosi dan mutasi, (5) pemberhentian
pegawai, (6) kompensasi dan (7) penilaian pegawai. Semua itu perlu
dilakukan dengan baik dan benar agar apa ya ng diharapkan tercapai, yakni
tersedianya tenaga kependidikan yang diperlukan dengan kualifikasi dan
kemampuan yang sesuai serta dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik
dan berkualitas.
57
Kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah selalu berupaya menciptakan
inovasi yang berguna bagi pengembangan madrasah, bekerja keras, memiliki
motivasi, pantang menyerah dan memiliki naluri kewiirausahaan.
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai innovator,
kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah memiliki strategi yang tepat untuk
menjalin hubungan yang harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan baru,
mengintegrasikan setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh tenaga
kependidikan di sekolah, dan mengembangkan model-model pembelajaran
yang inovatif. Kepala sekolah sebagai innovator akan tercermin dari cara-cara
ia melakukan pekerjaannya secara konstruktif, kreatif, delegatif, integratif,
rasional, objektif, pragmatis, keteladanan, disiplin, adaptabel dan fleksibel.14
Salah seorang ilmuwan yang dipandang sebagai pelopor teori motivasi
adalah Abraham H. Maslow. Hasil-hasil pemikirannya tertuang dalam
bukunya yang berjudul "Motivation and Personality." Teori motivasi yang
dikembangkannya pada tahun 40-an itu pada intinya berkisar pada pendapat
bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu: (1)
Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang, pangan dan papan, (2) kebutuhan
keamanan, tidak hanya dalam arti fisik, akan tetapi juga mental, psikologikal
dan intelektual,(3) kebutuhan sosial, (4) kebutuhan prestise yang pada
umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status, (5) aktualisasi diri
dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan
potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan
nyata.15
Sebagai motivator, kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah memiliki
strategi yang tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga
kependidikan dalam melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini
dapat ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana
14
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 118. 15
Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 287.
58
kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan berbagai
sumber belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar (PSB).16
Kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah telah berbuat secara optimal
dalam merencanakan program supervisi akademik, melaksanakan supervisi
akademik dan menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru
dalam rangka peningkatan kinerja guru.
Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang dapat dikatakan sebagai
Supervisor. Supervisi adalah aktivitas menentukan kondisi/syarat-syarat yang
essensial yang akan menjamin tercapainya tujuan-tujuan pendidikan. Melihat
definisi tersebut, maka kepala sekolah tersebut memiliki kegemaran yang
sama yaitu meneliti, mencari, dan menentukan syarat-syarat mana sajakah
yang diperlukan bagi kemajuan sekolahnya sehingga tujuan-tujuan pendidikan
di sekolah itu semaksimal mungkin dapat tercapai. Kepala madrasah tersebut
dapat meneliti dan menentukan syarat-syarat mana yang telah ada dan
mencukupi, mana yang belum ada atau kurang mencukupi yang perlu
diusahakan dan
Supervisi sesungguhnya dapat dilaksanakan oleh kepala sekolah yang
berperan sebagai supervisor, tetapi dalam sistem organisasi pendidikan
modern diperlukan supervisor khusus yang lebih independent, dan dapat
meningkatkan objektivitas dalam pembinaan dan pelaksanaan tugasnya. Jika
supervisi dilaksanakan oleh kepala sekolah, maka ia harus mampu melakukan
berbagai pengawasan dan pengendalian untuk meningkatkan kinerja tenaga
kependidikan. Pengawasan dan pengendalian ini merupakan kontrol agar
kegiatan pendidikan di sekolah terarah pada tujuan yang elah ditetapkan.
Pengawasan dan pengendalian juga merupakan tindakan preventif untuk
mencegah agar para tenaga kependidikan tidak melakukan penyimpangan dan
lebih berhati-hati dalam melaksanakan pekerjaannya.17
16
E Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, hlm. 120. 17
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan
MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 111.
59
Hubungan sekolah dengan masyarakat pada hakikatnya merupakan
suatu sarana yang sangat berperan dalam membina dan mengembangkan
pertumbuhan pribadi peserta didik di sekolah. Dalam hal ini, sekolah sebagai
sistem sosial merupakan bagian integral dari sistem sekolah yang lebih besar,
yaitu masyarakat. Sekolah dan masyarakat memiliki hubungan yang sangat
erat dalam mencapai tujuan sekolah atau pendidikan secara efektif dan efisien.
Sebaliknya sekolah juga harus menunjang pencapaian tujuan atau pemenuhan
kebutuhan masyarakat, khususnya kebutuhan pendidikan. Oleh karena itu,
sekolah berkewajiban untuk memberi penerangan tentang tujuan-tujuan,
program-program, kebutuhan, serta keadaan masyarakat. Sebaliknya, sekolah
juga harus mengetahui dengan jelas apa kebutuhan, harapan, dan tuntutan
masyarakat, terutama terhadap sekolah. Dengan perkataan lain, antara sekolah
dan masyarakat harus dibina suatu hubungan yang harmonis.
Sebagaimana Allah berfirman dalam surat Ali Imran ayat 103:
"Dan berpeganglah kamu semuanya kepada tali Allah, dan janganlah kamu
bercerai berai, dan ingatlah akan ni'mat Allah kepadamu ketika kamu dahulu
bermusuh-musuhan, maka Allah mempersatukan hatimu, lalu menjadilah
kamu karena ni'mat Allah, orang-orang yang bersaudara; dan kamu telah
berada di tepi jurang neraka, lalu Allah menyelamatkan kamu dari padanya.
Demikianlah Allah menerangkan ayat-ayat-Nya kepadamu, agar kamu
mendapat petunjuk" (QS. Ali Imran: 103).18
Menurut Ibnu Kasîr bahwa Allah memerintahkan menetapi jama'ah
(kesatuan) dan melarang bercerai berai.19
Hubungan sekolah dengan masyarakat bertujuan antara lain untuk (1)
memajukan kualitas pembelajaran, dan pertumbuhan anak; (2) memperkokoh
18
Soenarjo, Al-Qur’an dan Terjemahnya, hlm. 93. 19
Ismâ'îl ibn Kasîr al-Qurasyî al-Dimasyqî, Tafsîr al-Qur’an al-Azîm., hlm. 353.
60
tujuan serta meningkatkan kualitas hidup dan penghidupan masyarakat; dan
(3) menggairahkan masyarakat untuk menjalin hubungan dengan sekolah.
Untuk merealisasikan tujuan tersebut, banyak cara yang bisa dilakukan oleh
sekolah dalam menarik simpati masyarakat terhadap sekolah dan menjalin
hubungan yang harmonis antara sekolah dan masyarakat. Hal tersebut antara
lain dapat dilakukan dengan memberitahu dengan masyarakat mengenai
program-program sekolah, baik program yang telah dilaksanakan, yang
sedang dilaksanakan, maupun yang akan dilaksanakan sehingga masyarakat
mendapat gambaran yang jelas tentang sekolah yang bersangkutan.
Hubungan yang harmonis antara sekolah dan masyarakat ini semakin
dirasakan pentingnya pada masyarakat yang telah menyadari dan memahami
pentingnya pendidikan bagi anak-anak. Namun, tidak berarti pada masyarakat
yang masih kurang menyadari pentingnya pendidikan, hubungan kerjasama
ini tidak perlu dibina. Pada masyarakat yang kurang menyadari akan
pentingnya pendidikan, sekolah dituntut lebih aktif dan kreatif untuk
menciptakan hubungan kerjasama yang lebih harmonis.
Jika hubungan sekolah dengan masyarakat berjalan dengan baik, rasa
tanggung jawab dan partisipasi masyarakat untuk memajukan sekolah juga
akan baik dan tinggi. Agar tercipta hubungan dan kerjasama yang baik antara
sekolah dan masyarakat, masyarakat perlu mengetahui dan memiliki
gambaran yang jelas tentang sekolah yang bersangkutan. Gambaran dan
kondisi sekolah ini dapat diinformasikan kepada masyarakat melalui laporan
kepada orang tua murid, buletin bulanan, penerbitan surat kabar, pameran
sekolah, open house, kunjungan ke sekolah, kunjungan ke rumah murid,
penjelasan oleh staf sekolah, murid, radio dan televisi, serta laporan tahunan.
Kepala sekolah yang baik merupakan salah satu kunci untuk bisa
menciptakan hubungan yang baik antara sekolah dan masyarakat secara
efektif karena harus menaruh perhatian tentang apa yang terjadi pada peserta
didik di sekolah dan apa yang dipikirkan oleh orang tua tentang sekolah.
Kepala sekolah dituntut untuk senantiasa berusaha membina dan
meningkatkan hubungan kerja sama yang baik antara sekolah dan masyarakat
61
guna mewujudkan sekolah yang efektif dan efisien. Hubungan yang harmonis
ini akan membentuk;
1. saling pengertian antara sekolah, orang tua, masyarakat dan lembaga-
lembaga lain yang ada di masyarakat, termasuk dunia kerja;
2. saling membantu antara sekolah dan masyarakat karena mengetahui
manfaat, arti dan pentingnya peranan masing-masing;
3. kerja sama yang erat antara sekolah dengan berbagai pihak yang ada di
masyarakat dan mereka merasa ikut bertanggung jawab atas suksesnya
pendidikan di sekolah.
Sebagaimana hadis Nabi Saw:
"Telah mengabarkan kepada kami dari Abu Nu'man dari Hammad bin Zaid
dari Ayyub dari Nafi' dari Abdullah bahwa Rasulullah bersabda: setiap
pemimpin dimintai pertanggung-jawaban atas apa yang dipimpin, setiap imam
dimintai pertanggung-jawabannya, setiap laki-laki menjadi pemelihara dalam
keluarganya (anak-anak, isteri dan lain-lain), dan bertanggungjawab terhadap
(baik-buruknya) pemeliharaannya itu, setiap wanita dimintai pertanggung-
jawabannya terhadap rumah suaminya dan persoalan di dalamnya, setiap
hamba bertanggung jawab atas harta tuannya dan setiap persoalan dimintai
pertanggung-jawaban" (HR. Bukhari).
Hadis di atas menjelaskan bahwa setiap manusia itu pemimpin mulai
dari dirinya, keluarga, masyarakat dan sampai negara. Setiap pemimpin
diminta pertanggungjawaban, apakah ia telah menunaikan sebagai amanah
ataukah menyia-nyiakan dan melalaikan tanggung jawabnya.
20
Al-Imam Abu Abdillah Muhammad ibn Ismail ibn al-Mugirah ibn Bardizbah al-
Bukhari, Sahih al-Bukhari, Juz. 3, (Beirut Libanon: Dar al-Fikr, 1410 H/1990 M), hlm. 273.
62
Melalui hubungan yang harmonis, diharapkan mencapai tujuan
hubungan sekolah dengan masyarakat, yaitu terlaksananya proses pendidikan
di sekolah secara produktif, efektif, dan efisien sehingga menghasilkan
lulusan sekolah yang produktif dan berkualitas. Lulusan yang berkualitas ini
tampak dari penguasaan peserta didik terhadap ilmu pengetahuan, ketrampilan
dan sikap, yang dapat dijadikan bekal untuk melanjutkan pendidikan pada
jenjang berikutnya atau hidup di masyarakat sesuai dengan asas pendidikan
seumur hidup.
Apabila memperhatikan data hasil penelitian, khususnya hasil
wawancara, maka dapat dianalisis, bahwa kepala MI Ad-Dainuriyah
Semarang dalam melakukan fungsinya sebagai kepala sekolah, ternyata kepala
MI Ad-Dainuriyah Semarang tersebut memiliki strategi yang tepat dalam
meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di sekolahnya. Kepala madrasah
tersebut telah mampu menciptakan iklim sekolah yang kondusif, memberikan
nasehat kepada warga sekolah., memberikan dorongan kepada seluruh tenaga
kependidikan, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik, seperti
team teaching, moving class, dan mengadakan program akselerasi
(acceleration) bagi peserta didik yang cerdas di atas normal.
Wahjosumidjo mengemukakan bahwa memahami arti pendidik tidak
cukup berpegang pada konotasi yang terkandung dalam definisi pendidik,
melainkan harus dipelajari keterkaitannya dengan makna pendidikan, sarana
pendidikan, dan bagaimana strategi pendidikan itu dilaksanakan. Untuk
kepentingan tersebut, kepala sekolah harus berusaha menanamkan,
memajukan dan meningkatkan sedikitnya empat macam nilai, yakni
pembinaan mental, moral, fisik, dan artistik.21
Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang dapat dikatakan sebagai
Manajer.
Manajemen seperti dikemukakan George.R.Terry adalah Management
is a distinct process consisting of planning, organizing, actuating, and
controlling, performed to determine and accomplish stated objectives by the
21
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), hlm. 122.
63
use of human beings and other resources. (manajemen merupakan sebuah
proses yang khas, yang terdiri dari tindakan-tindakan: perencanaan,
pengorganisasian, menggerakkan dan pengawasan, yang dilakukan untuk
menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui
pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain).22
Manajemen pada hakekatnya merupakan suatu proses merencanakan,
mengorganisasikan, melaksanakan, memimpin dan mengendalikan usaha para
anggota organisasi serta mendayagunakan seluruh sumber-sumber daya
organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dikatakan
suatu proses, karena semua manajer dengan ketangkasan dan keterampilan
yang dimilikinya mengusahakan dan mendayagunakan berbagai kegiatan yang
saling berkaitan untuk mencapai tujuan.
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer, kepala
MI Ad-Dainuriyah Semarang memiliki strategi yang tepat untuk
memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif,
memberi kesempatan kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan
profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam
berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah
Kepala madrasah tersebut dapat dikatakan juga sebagai administrator.
Sebagai administrator pendidikan, kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang
tersebut tampak sangat bertanggung jawab terhadap kelancaran pelaksanaan
pendidikan dan pengajaran di sekolahnya. Oleh karena itu, untuk dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik, kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang
memahami, menguasai, dan mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan yang
berkenaan dengan fungsinya sebagai administrator pendidikan.
Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang sebagai administrator memiliki
hubungan yang sangat erat dengan berbagai aktivitas pengelolaan administrasi
yang bersifat pencatatan, penyusunan dan pendokumenan seluruh program
sekolah. Secara spesifik, kepala madrasah tersebut memiliki kemampuan
dalam mengelola kurikulum, administrasi peserta didik, administrasi
22
George. R.Terry, Principles of Management, Richard D. Irwin, (INC. Homewood,
Irwin-Dorsey Limited Georgetown, Ontario L7G 4B3, 1977), hlm. 4.
64
personalia, administrasi sarana dan prasarana, administrasi kearsipan, dan
mengelola administrasi keuangan. Kegiatan tersebut dilakukan secara efektif
dan efisien sehingga dapat menunjang produktivitas sekolah. Untuk itu,
kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang mampu menjabarkan kemampuan
tersebut dalam tugas-tugas operasional.
Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang sebagai leader mampu
memberikan petunjuk dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga
kependidikan, membuka komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas.
Kepala madrasah tersebut memiliki karakter khusus yang mencakup
kepribadian, keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan profesional serta
pengetahuan administrasi dan pengawasan. Kemampuan yang diwujudkan
kepala madrasah tersebut sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian,
pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah,
kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi.
Kepribadian kepala madrasah tersebut tercermin dalam sifat-sifat (1) jujur, (2)
percaya diri, (3) tanggung jawab, (4) berani mengambil resiko dan keputusan,
(5) berjiwa besar, (6) emosi yang stabil, (7) teladan
Penilaian yang dilaksanakan di MI Ad-Dainuriyah Semarang sudah
baik, karena:
a. penggunaan cara musyawarah merupakan cara yang tepat, karena dengan
musyawarah penilaian terhadap pelaksanaan kinerja guru akan lebih
efektif dan rasional.
b. penilaian pada kinerja guru selain berasal dari jajaran MI Ad-Dainuriyah
Semarang tersebut juga berasal dari masyarakat
Penilaian ini merupakan alat pengaman dan sekaligus pendinamis
jalannya proses peningkatan kinerja guru. Di samping itu penilaian bagi
proses pelaksanaan pembelajaran tidak saja terbatas sebagai pendinamis dan
penyempurna, namun diharapkan dapat meningkatkan seluruh sarana dan
prasarana pelaksanaan peningkatan kinerja guru di MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
65
Memperhatikan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa arahan Kepala
MI Ad-Dainuriyah Semarang dalam memotivasi para guru/tenaga pendidik
yang sekaligus sebagai keunikan yang berbeda dengan sekolah lainnya adalah
karena Kepala Sekolah dan para guru MI Ad-Dainuriyah Semarang telah
melakukan langkah-langkah sebagai berikut:
a. mengidentifikasi karakteristik tenaga kependidikan yang efektif
b. merencanakan tenaga kependidikan sekolah (permintaan, persediaan, dan
kesenjangan).
c. merekrut, menyeleksi, mendapatkan, dan mengorientasikan tenaga
kependidikan baru.
d. mengembangkan profesionalisme tenaga kependidikan.
e. memanfaatkan dan memelihara tenaga kependidikan.
f. menilai kinerja tenaga kependidikan.
g. mengembangkan sistem pengupahan, dan punishment (hukuman) yang
mampu menjamin kepastian dan keadilan.
h. melaksanakan dan mengembangkan sistem pembinaan karier.
i. memotivasi tenaga kependidikan.
j. membina hubungan kerja yang harmonis.
k. memelihara dokumentasi personil sekolah atau mengelola administrasi
personil sekolah.
l. mengelola konflik.
m. melakukan analisis jabatan dan menyusun uraian jabatan tenaga
kependidikan.
n. memiliki apresiasi, empati, dan simpati terhadap tenaga kependidikan.
Langkah-langkah yang telah dikemukakan di atas itulah yang menjadi
sebab Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang disegani.
Berdasarkan uraian di atas, dapat ditegaskan bahwa kelebihan Kepala
MI Ad-Dainuriyah Semarang antara lain yaitu: pertama, dalam melaksanakan
pembelajaran sesuai dengan kinerja guru. Selain itu, Kepala MI Ad-
Dainuriyah Semarang juga telah melakukan pengelolaan dengan baik dalam
rangka meningkatkan kinerja guru, yaitu kurikulum dan program pengajaran,
66
tenaga kependidikan, kesiswaan, keuangan, sarana dan prasarana pendidikan,
pengelolaan hubungan sekolah dan masyarakat, manajemen pelayanan
khusus, dan manajemen waktu.
Setidaknya ada tiga aspek tata hubungan yang perlu diperhatikan
dalam meningkatkan kinerja guru dan dalam mengembangkan tatakrama/tata
tertib kehidupan sosial sekolah, yaitu: siswa, warga sekolah lainnya (kepala
sekolah, guru, tenaga administrative), dan orang tua/masyarakat.
1. Siswa
Tata hubungan yang paling penting untuk diperhatikan sekolah
dalam membuat tata krama dan tata tertib kehidupan sosial di sekolah
adalah tata hubungan siswa. Hal ini sangat penting karena siswa adalah
subjek pendidikan dan pembelajaran yang sedang mengalami pertumbuhan
kejiwaan, pembentukan kepribadian dan pengembangan potensi yang
dimiliki. Oleh karena itu, tata tertib dan peraturan sekolah bagi siswa perlu
mengatur hubungan:
- Siswa dengan siswa;
- Siswa dengan guru dan kepala sekolah;
- Siswa dengan tenaga administrative;
- Siswa dengan masyarakat (tamu, orang tua, tokoh masyarakat, dsb);
- Siswa dengan lingkungannya.
Pengaturan hubungan siswa dengan warga sekolah, masyarakat dan
lingkungannya hendaknya tetap mengacu pada nilai-nilai dasar yang telah
dibahas terdahulu atau nilai-nilai lainnya yang dipandang penting oleh
sekolah dan masyarakat sekitarnya.
2. Kepala Sekolah, Guru dan Pegawai Sekolah
Tata hubungan antar warga sekolah lainnya yang meliputi kepala
sekolah, guru dan tenaga kependidikan serta staf administratif perlu diatur
agar masing-masing unsur mempunyai tugas dan tanggung jawab yang sama
dalam menciptakan kultur sekolah yang dapat menunjang pembentukan
67
kepribadian dan akhlak siswa. Beberapa hal yang perlu diatur dalam tata
hubungan ini antara lain.
- Hubungan kolegial dan professional antara kepala sekolah dengan guru,
guru dengan guru, guru/kepala sekolah dengan tenaga lainnya, seperti
tenaga laboratorium, pustakawan, penjaga sekolah dan lain-lain.
- Keteladanan warga sekolah dalam sikap, ucapan dan tindakan sehari-hari
di sekolah berdasarkan nilai dasar yang telah disepakati.
- Tugas dan tanggung jawab bagi setiap warga sekolah untuk ikut
memberikan bimbingan kepada siswa berdasarkan tatakrama dan tata
tertib kehidupan sosial sekolah yang telah disepakati.
3. Orang tua dan Masyarakat
Tata hubungan sekolah dengan orang tua dan masyarakat
dimaksudkan untuk mendukung penciptaan suasana yang kondusif bagi
proses pembelajaran siswa yang efektif dan pengembangan kepribadian dan
budi pekerti siswa baik di sekolah maupun di rumah. Tata hubungan sekolah
dengan orangtua dan masyarakat mi paling tidak memuat:
- Upaya dan bantuan orangtua untuk ikut serta mendidik anak-anaknya
dalam bersikap, berprilaku dan belajar di rumah dalam upaya
mendukung pendidikan budi pekerti in action di sekolah.
- Saling tukar informasi antara sekolah dan orangtua tentang
perkembangan kepribadian dan belajar anak masing-masing dan
bagaimana mencari alternatif pemecahan bilamana anak mereka
mengalami hambatan belajar atau masalah etika dan moral.
- Pemecahan masalah apabila terdapat kesalahfahaman antara sekolah dan
orangtua dalam pendidikan anak-anaknya.
Tata tertib dan peraturan sekolah harus disusun dengan benar,
dilaksanakan secara konsekuen, serta dipantau dan dievaluasi secara terus
menerus, agar dapat berfungsi sebagaimana diharapkan; membentuk akhlak
mulia dan budi pekerti luhur serta meningkatkan prestasi belajar siswa.
Firman Allah Swt dalam Surat al-Ahzab ayat 21:
68
"Sesungguhnya telah ada pada Rasulullah itu suri teladan yang baik bagimu
bagi orang yang mengharap Allah dan hari kiamat dan dia banyak menyebut
Allah" (Q.S. al-Ahzab: 21).23
Menurut Ibnu Kasîr bahwa ayat yang mulia ini merupakan dalil
pokok yang paling besar, yang menganjurkan kepada umat Islam agar
meniru Rasulullah Saw dalam semua ucapan, perbuatan dan sepak
terjangnya.24
23
Soenarjo, Al-Qur’an dan Terjemahnya, (Semarang: Toha Putra, 1993), hlm. 666. 24
Ismâ'îl ibn Kasîr al-Qurasyî al-Dimasyqî, Tafsîr al-Qur’an al-Azîm., juz 3, (Beirut:
Dâr al-Ma’rifah, 1978), hlm. 1473.
69
BAB V
PENUTUP
A. Simpulan
Berdasarkan uraian dari bab pertama sampai dengan bab kelima
skripsi ini, maka dapat diambil simpulan sebagai berikut.
Dalam konteksnya dengan kompetensi manajerial, kepala sekolah MI
Ad-Dainuriyah mampu menyusun perencanaan madrasah untuk berbagai
tingkatan perencanaan, mengembangkan organisasi madrasah sesuai dengan
kebutuhan, memimpin madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya
madrasah secara optimal, memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan
kinerja tenaga kependidikan di madrasahnya. Menciptakan iklim madrasah
yang kondusif, memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan
dorongan kepada seluruh guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang
menarik.
B. Saran
Kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah Semarang telah menerapkan fungsi
supervisi. Atas dasar itu, pembinaan yang sudah baik ini hendaknya
dipertahankan karena pembinaan/supervisi mempunyai kedudukan dan
peranan yang sangat penting bagi segala aktifitas pendidikan di MI Ad-
Dainuriyah Semarang , sebab merupakan alat pendinamisan terhadap jalannya
proses pembelajaran.
Kerjasama sekolah yang sudah harmonis, hendaknya terus dijalin
sehingga hubungan makin baik dan saling melengkapi. Semua yang berkaitan
dengan pendidikan, kepala sekolah selalu mengadakan koordinasi dengan
komite dan warga masyarakat demi tercapainya tujuan pendidikan yang sudah
ditetapkan dalam rangka meningkatkan kinerja guru.
DAFTAR PUSTAKA
Arifin, Psikologi Dakwah, Suatu Pengantar Studi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2000).
Arikunto, Suharsimi, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Cet 12
(Jakarta: Rineka Cipta, 2004).
Bafadal, Ibrahim, Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar dari Sentralisasi
Menuju Desentralisasi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2006).
Bukhari, Al-Imam Abu Abdillah Muhammad ibn Ismail ibn al-Mugirah ibn
Bardizbah, Sahih al-Bukhari, Juz. 3, (Beirut Libanon: Dar al-Fikr, 1410
H/1990 M).
DEPDIKNAS. Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka, 2002).
al-Dimasyqî, Ismâ'îl ibn Kasîr al-Qurasyî, Tafsîr al-Qur’an al-Azîm., juz 3,
(Beirut: Dâr al-Ma’rifah, 1978)
Effendy, Onong Uchjana, Psikologi Manajemen, (Bandung: Alumni, 1985).
Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, (Jakarta: Kencana, 2006).
Gerungan, W.A., Psikologi Sosial, (Bandung: PT.al-Maarif, 1978).
Hadi, Sutrisno, Metodologi Research, Jilid I (Yogyakarta: Andi Offset, 2001).
Cet. 32.
Joewono, Heri, Pokok-Pokok Kepemimpinan Abad 21, (Jakarta: Balai Pustaka
2002).
Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), (Bogor: Politeia, 1981).
Manullang, M., Dasar-Dasar Manajemen, (Jakarta: Balai Aksara, 1963).
Mar'at, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Bandung: Ghalia Indonesia, 1983).
Margono, S., Metodologi Penelitian Pendidikan, (Jakarta: Rineka Cipta, 2000).
Moekiyat, Kamus Management, (Bandung: Alumni, 1980).
Moleong, Lexy J., Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2000).
Muhajir, Noeng, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Yogyakarta: Rake Sarasin,
2000).
Mulyasa, E., Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,
(Bandung: remaja Rosdakarya, 2007).
---------, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan MBS
dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003).
Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar-
Ruzz Media, 2008).
Purwanto, Ngalim, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja
Rosdakarya, 2002).
Purwadarminta, WJS., Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka,
1982).
Shaleh, A.Rosyad, Management Da'wah Islam, (Jakarta: Bulan Bintang, 1976).
Siagian, Harbangan, Manajemen Suatu Pengantar, (Semarang: Satya Wacana.
1993).
Siagian, Sondang P., Filsafat Administrasi. (Jakarta: Gunung Agung, 1984).
Soenarjo, Al-Qur’an dan Terjemahnya, (Semarang: Toha Putra, 1993).
Sudjana, Nana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, (Bandung:
Sinar Baru, 1989).
Terry, George R., Principles of Management, (Richard D. Irwan, INC.
Homewood, Irwm-Dorsey Limited Georgetown, Ontario L7G 4B3, 1977).
Thoha, Miftah, Kepemimpinan dalam Manajemen, (Jakarta: Raja frafindo
Persada, 1995).
Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa Departemen
Pendidikan dan Kebudayaan, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta:
Balai Pustaka, 1998).
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008).
Zainuddin, Muhadi, dan Abd. Mustaqim, Studi Kepemimpinan Islam Telaah
Normatif & Historis, (Semarang: Putra Mediatama Press, 2005).
DAFTAR INFORMASI:
Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang,
Wawancara dengan Bapak Drs. H. Labib Abdullah selaku Ketua Komite MI Ad-
Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Bapak Drs. Ulin Nuha, selaku pengurus MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
Wawancara dengan Bapak Ahmad Zaki, pengurus di MI Ad-Dainuriyah
Semarang
Wawancara dengan Bapak Zainal Arifin selaku kepala MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
Wawancara dengan Bu Jikronah,A.Ma (Wali Kelas I Madrasah Ibtidaiyah Ad-
Dainuriyah Semarang).
Wawancara Bu Zubaidah, S.Fil,I (wali kelas II Madrasah Ibtidaiyah Ad-
Dainuriyah Semarang).
Wawancara dengan Bu Hj. Maskhanah, S.Ag (Wali Kelas III guru kelas
Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang).
Wawancara dengan Bu Mualimah (guru kelas IV MI Ad-Dainuriyah Semarang).
Wawancara dengan Ibu Hijriyah, S.Ag, guru kelas V MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
Wawancara dengan Bu Siti Kalimah, S.Pd.I (Wali Kelas VI Madrasah Ibtidaiyah
Ad-Dainuriyah Semarang).
Wawancara dengan Bapak Kholid Adham A.Ma selaku guru Bahasa Arab MI
Ad-Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Bu Desi Handayani selaku guru Bahasa Inggris MI Ad-
Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Bu Irnawati selaku guru matematika MI Ad-Dainuriyah
Semarang).
Wawancara dengan Bapak Priyono seorang guru penjaskes MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
Wawancara dengan Ibu Sri Dyahningrum guru SBK MI Ad-Dainuriyah
Semarang
Wawancara dengan Ibu Rini, pegawai Tata Usaha MI Ad-Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Bapak M. Hafis selaku guru pramuka MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
Wawancara dengan Ibu Endang Setyorini, Wali murid dari Siti Masitoh, Kelas:
VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Ibu Rohmi, Wali murid Sholeh, Kelas: VI MI Ad-Dainuriyah
Semarang.
Wawancara dengan Mardiyah siswa kelas V MI Ad-Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Masitoh siswi Kelas VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Sholeh, siswa Kelas VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.
Wawancara dengan Sukirman, siswa Kelas VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Nur Asiah
Tempat / Tanggal Lahir : Majalengka, 17 Mei 1984
Alamat Asal : Jl. Abdul Rouf No 49 Blok 1 RT 2 RW 7
Leuwimunding Majalengka Jawa Barat
Pendidikan : - SD Ippor Majalengka lulus th. 1997
- MTs. NU Cirebon lulus th. 2000
- MAN Godean Sleman lulus th. 2003
- Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang
Angkatan 2004
Demikianlah daftar riwayat hidup ini saya buat dengan sebenarnya untuk dapat
dipergunakan sebagaimana mestinya.
BIODATA DIRI DAN ORANG TUA
Nama : Nur Asiah
NIM : 3104233
Alamat : Jl. Abdul Rouf No 49 Blok 1 RT 2 RW 7 Leu Monding
Majalengka Jawa Barat
Nama orang tua : Bapak Hj. Abdul Wahid dan Ibu Hj. Kibtiyah
Alamat : Jl. Abdul Rouf No 49 Blok 1 RT 2 RW 7 Leu Monding
Majalengka Jawa Barat