keterampilan - kepegawaian.uma.ac.id

Keterampilan

Manajerial Efektif

UU 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta

Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4

Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral dan hak ekonomi.

Pembatasan Perlindungan Pasal 26

Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23, Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap:

a. penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual yang ditujukan hanya

untuk keperluan penyediaan informasi aktual;

b. Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk kepentingan penelitian ilmu pengetahuan;

c. Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali pertunjukan dan Fonogram

yang telah dilakukan Pengumuman sebagai bahan ajar; dan

d. penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan pengembangan ilmu pengetahuan yang memungkinkan suatu Ciptaan

dan/atau produk Hak Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga Penyiaran.

Sanksi Pelanggaran Pasal 113

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak

ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan

Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak

Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak

ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan

Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak

Rp1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah).

Keterampilan

Manajerial Efektif

Penulis: Syafrida Hafni Sahir, Mulkan Fadhli, Acai Sudirman

Abdurrozzaq Hasibuan, Dina Chamidah, Salmiah

Sherly, Erika Revida, Janner Simarmata, Sukarman Purba

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Keterampilan Manajerial Efektif Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2020

Penulis:

Syafrida Hafni Sahir, Mulkan Fadhli, Acai Sudirman

Abdurrozzaq Hasibuan, Dina Chamidah, Salmiah

Sherly, Erika Revida, Janner Simarmata, Sukarman Purba

Editor: Tonni Limbong

Desain Cover: Janner Simarmata

Penerbit

Yayasan Kita Menulis

Web: kitamenulis.id

e-mail: [email protected]

Kontak WA: +62 858-3552-3449

Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang

Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa

Ijin tertulis dari penerbit maupun penulis

Syafrida Hafni Sahir, dkk.

Keterampilan Manajerial Efektif

Yayasan Kita Menulis, 2020

xiv; 186 hlm; 16 x 23 cm

ISBN: 978-623-7645-38-2

Cetakan 1, Februari 2020

I. Keterampilan Manajerial Efektif

II. Yayasan Kita Menulis

Kata Pengantar

Segala puji bagi Allah SWT karena dengan karunia-Nya buku Keterampilan Manajerial Efektif ini dapat diselesaikan.

Faktor kepemimpinan dalam sebuah organisasi memiliki peran yang

sangat penting. Manajer kantor yang efektif adalah seorang manajer yang mampu membuat suatu pekerjaan terselesaikan dan memilih cara

alternatif serta cara yang efektif untuk mencapai tujuan.

Keterampilan manajerial adalah keterampilan untuk mengatur,

mengoordinasikan dan menggerakkan para bawahan ke arah pencapaian

tujuan yang telah ditentukan organisasi. Kemampuan manajerial tidak begitu saja muncul. Kemampuan ini lahir dari suatu proses panjang yang

terjadi secara perlahan melalui proses pengamatan dan pembelajaran.

Seorang pimpinan usaha, dituntut untuk memiliki kemampuan manajerial, sehingga kegiatan mengintegrasikan, mengoordinasikan, dan

menggerakkan para bawahan dalam ruang lingkup usaha yang besar,

dapat dilakukan dengan baik.

Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada teman-

teman sejawat yang telah memberikan masukan-masukan positif selama penulisan buku ini.

Medan, Februari 2020

Penulis

vi Keterampilan Manajerial Efektif

Daftar Isi

Kata Pengantar .................................................................................................. v

Daftar Isi ............................................................................................................ vii Daftar Gambar ................................................................................................. xi

Daftar Tabel ...................................................................................................... xiii

Bab 1 Change Management

1.1 Pendahuluan ................................................................................................ 1

1.2 Rekonsiliasi Lewin dan Kotter's Change Model ...................................... 4

1.3 Hambatan Perubahan ................................................................................. 9 1.4 Dorongan Perubahan .................................................................................. 9

1.5 Dua Sisi Perubahan .................................................................................... 10

1.6 Perubahan yang Efektif .............................................................................. 12

Bab 2 Coaching for Optimal Performance

2.1. Konsep Dasar Coaching ........................................................................... 13 2.1.1 Coaching, Mentoring, Consulting, dan Training ............................ 14

2.1.2 Tujuan Coaching ............................................................................... 17

2.2 Jenis-jenis Coaching ................................................................................... 18

2.2.1 Coaching Untuk Sukses ................................................................... 18 2.2.2 Coaching Untuk Perbaikan Kinerja ............................................... 19

2.2.3 Mengelola Berbagai Masalah Kinerja ............................................ 19

2.3 Kinerja Karyawan ...................................................................................... 20 2.3.1 Evaluasi Kinerja ................................................................................ 21

2.4 Work Enggagement ................................................................................... 22

2.4.1 Aspek- Aspek Engagement .............................................................. 23

2.4.2Faktor-faktor yang Menyebabkan Work Engagement .................... 24 2.5 Prinsip Dasar dalam Coaching .................................................................. 26

2.5.1 Proses Coaching ................................................................................ 28

2.5.2 Peran Coach ....................................................................................... 29

Bab 3 Communication Skills

3.1 Pendahuluan ................................................................................................ 33 3.2 Pengertian Komunikasi ............................................................................. 34

3.3 Proses Komunikasi ..................................................................................... 35

viii Keterampilan Manajerial Efektif

3.4 Kendala Komunikasi .................................................................................. 38

3.5 Keberhasilan Komunikasi .......................................................................... 39

3.6 Jenis-Jenis Komunikasi .............................................................................. 41 3.7 Komunikasi Antarpribadi .......................................................................... 42

3.8 Komunikasi Dalam Organisasi ................................................................. 43

Bab 4 Creative Problem Solving

4.1 Pendahuluan ................................................................................................ 45

4.2 Perubahan Waktu ....................................................................................... 45

4.3 Beberapa Definisi Kreativitas .................................................................... 47 4.4 Pentingnya Diberikan Kreativitas Dalam Bisnis ...................................... 49

4.5 Cara Berpikir Kreatif Dapat Digunakan Dalam Manajemen .................. 52

4.6 Berpikir Kreatif ........................................................................................... 55 4.7 Teori Investasi Kreativitas ......................................................................... 56

4.8 Persyaratan Pemikiran Kreatif ................................................................... 58

4.9 Mekanisme Pemecahan Masalah .............................................................. 60

Bab 5 Emotional Intelligence

5.1 Pendahuluan ................................................................................................ 63

5.2 Emotional Intelligence ............................................................................... 64 5.3 Indikator Emotional Intelligence ............................................................... 65

5.4 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Kecerdasan Emosional ................... 68

5.6 Ciri-Ciri Kecerdasan Emosional ............................................................... 71 5.7 Kunci Kecerdasan Emosional Dalam Kepemimpinan ............................ 73

Bab 6 High Performance Leadership

6.1 Pengertian Leadership ................................................................................ 77 6.2 Teori Leadership ......................................................................................... 80

6.2.1 Teori Sifat .......................................................................................... 80

6.2.2 Teori Perilaku .................................................................................... 82 6.2.3 Teori Situasional ............................................................................... 84

6.3. High Performance Leadership .................................................................. 87

Bab 7 Managing Customer Service

7.1 Pengertian Customer Service .................................................................... 93

7.2 Fungsi dan Tujuan Customer Service ....................................................... 95

7.3 Tugas Customer Service ............................................................................ 95 7.4 Faktor-faktor yang Memengaruhi Pelayanan ........................................... 97

7.5 E-Services ................................................................................................... 99

Daftar Isi ix

Bab 8 Presentation Skills For Managers

8.1 Pendahuluan ................................................................................................ 103

8.2 Pengertian, Tujuan dan Manfaat Presentasi ............................................. 104 8.2.1 Pengertian Presentasi ........................................................................ 104

8.2.2 Tujuan Presentasi .............................................................................. 106

8.2.3 Manfaat Presentasi ........................................................................... 108 8.3 Definisi Presentasi ...................................................................................... 110

8.4 Jenis-jenis Presentasi .................................................................................. 111

8.6 Mengapa Presentation Skill Penting ......................................................... 117

8.7 Cara Presentasi yang Efektif ...................................................................... 119 8.8 Cara Membuat Presentasi ......................................................................... 122

8.9 Alat Presentasi ............................................................................................ 125

Bab 9 Six Sigma For Managers

9.1 Pendahuluan ................................................................................................ 131

9.2 Metodologi Six Sigma ............................................................................... 132 9.2.1 Six Sigma DMAIC ............................................................................ 132

9.2.2 Six Sigma DMADV .......................................................................... 133

9.2.3 DMAIC vs. DMADV ........................................................................ 133

9.3 Perangkat (Tools) Six Sigma Tools .......................................................... 136 9.4 Implementasi Six Sigma ............................................................................ 141

Bab 10 Strategies For Succesful Enterpreneur

10.1 Pengertian Enterpreneur .......................................................................... 143

10.2 Manfaat dan Ciri-Ciri Seorang Wirausaha ............................................. 145

10.3 Sifat-Sifat Yang Harus Dimiliki Wirausaha ........................................... 148

10.4 Kompetensi dan Ketrampilan Yang Harus Dimiliki Seorang Wirausaha149 10.5 Mengembangkan Sikap Positif, Jiwa Kewirausahaan dan Mind Set ... 153

10.6 Strategi Menjadi Entrepreneur yang Sukses .......................................... 157

Daftar Pustaka .................................................................................................. 159

Biodata Penulis ................................................................................................. 177

x Keterampilan Manajerial Efektif

Daftar Gambar

Gambar 1.1: The Influence Model, with its four building blocks of change,

still works .................................................................................... 2 Gambar 1.2: Unfreeze, Change, Refreeze: Is This a Child’s Game? ........... 5

Gambar 2.1: Coaching Proses ......................................................................... 29

Gambar 3.1: Model Universal Komunikasi .................................................... 34 Gambar 3.2: Istilah Penting dalam Komunikasi ............................................ 35

Gambar 3.3: Model Komunikasi Aristoteles .................................................. 36

Gambar 3.4: Proses Komunikasi ..................................................................... 36

Gambar 3.5: Halangan Komunikasi ............................................................... 39 Gambar 3.6: Feedback Komunikasi ................................................................ 40

Gambar 3.7: Proses Mendengar dengan Aktif ............................................... 43

Gambar 3.8: Peran Manajerial ......................................................................... 44 Gambar 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional ................................ 66

Gambar 5.2: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional ................................ 67

Gambar 5.3: Struktur Utama Kesadaran Diri ................................................. 74 Gambar 5.4: Proses Pengaturan Diri ............................................................... 74

Gambar 5.5: Gambaran Implikasi Motivasi ................................................... 75

Gambar 5.6: Bagian dari Empati ..................................................................... 76

Gambar 8.1: Diagram Komponen Proses Komunikasi ................................. 105 Gambar 8.2: Tujuan Presentasi ........................................................................ 108

Gambar 8.3: Komunikasi ................................................................................. 109

Gambar 8.4: Makna Presentasi ........................................................................ 110 Gambar 8.5: Pentingnya Presentasi Bagi Presenter ....................................... 118

Gambar 8.6: Efektifkah Presentasi? ................................................................ 120

Gambar 8.7: Contoh Slide yang Simple ......................................................... 124

Gambar 8.8: Komputer Sebagai Alat Bantu Presentasi ................................. 126 Gambar 8.9: Jenis LCD Proyektor .................................................................. 127

Gambar 8.10: Mikrofon ................................................................................... 129

Gambar 8.11: Software MS Power Point ....................................................... 129 Gambar 9.1: Six Sigma DMAIC ..................................................................... 133

Gambar 9.2: Six Sigma DMADV ................................................................... 134

Gambar 9.3: Memberikan ide ketika memilih antara DMAIC dan DMADV135 Gambar 9.4: Analisis Sebab dan Akibat ......................................................... 137

Gambar 9.5: Diagram Alir Proses Six Sigma ................................................. 137

xii Keterampilan Manajerial Efektif

Gambar 9.6: Pareto Chart ................................................................................. 138

Gambar 9.7: Histogram ................................................................................... 139

Gambar 9.8: Check sheet ................................................................................. 140 Gambar 9.9: Scatter Plot .................................................................................. 140

Gambar 9.10: Control Chart ............................................................................ 141

Daftar Tabel

Tabel 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional .............................. 71

Tabel 6.1: Teori Leadership Situasional ................................................... 87 Tabel 10.1: Ciri-Ciri seorang Wirausaha/wan .......................................... 147

xiv Keterampilan Manajerial Efektif

Bab 1

Change Management

1.1 Pendahuluan Perusahaan harus melakukan adaptasi secara efektif dan terus-menerus ter-

hadap perubahan konstan jika ingin meraih kesuksesan, dan akan berakhir

bilamana tingkat perubahan di luar lebih tinggi dari pada tingkat perubahan di dalam. Kepemimpinan yang efektif harus mampu membawa perubahan yang

langgeng dalam organisasinya (Tanner, 2019).

Membuat organisasi menerima kebutuhan akan perubahan adalah sebuah

proses. Pemimpin yang memahami kebenaran akan pentingnya perubahan

organisasi mampu memposisikan perusahaan untuk sukses dalam lingkungan

bisnis yang kompleks. Salah satu faktor pendorong adalah berkembangannya

dunia digital yang mengakibatkan dunia semakin terhubung dan memberikan

lebih banyak peluang untuk berbagi informasi mengenai perubahan yang harus

disikapi. Teknologi digital dan sifat tenaga kerja yang berubah telah

menciptakan peluang dan tantangan baru (Basford & Schaninger, 2016).

Meskipun memimpin perubahan bukan merupakan pekerjaan yang mudah,

namun jika kebenaran akan perubahan dapat dihadapi, cenderung tidak

mengalami kesulitan yang berarti.

Berikut bagan ‘Empat Blok Bangunan Perubahan’ yang dikemukan oleh

konsultan Mc Kinsey pada tahun 2014 dalam ‘Memenangkan hati dan pikiran

di abad ke-21 ‘ :

2 Keterampilan Manajerial Efektif

Gambar 1.1: The Influence Model, with its four building blocks of change,

still works (Basford & Schaninger, 2014; Keller & Schaninger, 2019)

Lingkungan dinamis saat ini menambah tingkat urgensi dan komplek-sitas tambahan. Perusahaan harus segera bereaksi terhadap perubahan mendadak di

pasar, terhadap guncangan eksternal lainnya, dan terhadap imperatif model

bisnis baru. Taruhannya lebih tinggi dari sebelumnya (Emily dan Price 2003)

Empat tindakan kunci untuk mengubah pola pikir dan perilaku: mendorong

pemahaman dan keyakinan, memperkuat perubahan melalui mekanisme

formal, mengembangkan bakat dan keterampilan, serta pemodelan peran.

1. Pemodelan peran

Pada dasarnya, manusia adalah makhluk sosial yang mudah meniru perilaku, gaya bicara, ekspresi, dan suasana hati serta emosi orang lain tanpa

menyadarinya. Bahkan secara sadar menyelaraskan pemikiran dan perilaku

mereka dengan orang lain untuk belajar, menentukan apa yang benar, dan

kadang-kadang hanya untuk menyesuaikan diri. Peristiwa ini dikenal dengan

istilah pemodelan peran yang dapat terjadi secara tidak sadar maupun secara

sadar.

Pemanfaatan teknologi di era industri 4.0, memberikan kemudahan untuk

mengetahui perilaku dan pendapat kelompok orang yang berpengaruh pada

perilaku karyawan mudah terombang-ambing oleh suara kolektif. Setiap orang

memiliki kekuatan untuk memodelkan peran, dan kelompok orang dapat

menggunakan pengaruh yang paling kuat dari semuanya.

Bab 1 Change Management 3

2. Menumbuhkan pemahaman dan keyakinan

Kemajuan teknologi dan saluran baru memfasilitasi komunikasi yang lebih

sering dan semakin personal sehingga memudahkan untuk membangun

komitmen karyawan untuk berubah. Teknologi sosial dan seluler telah

menciptakan berbagai peluang baru yang dapat dapat menginspirasi orang untuk

mengubah perilaku. Namun dalam praktiknya, ditemukan pemimpin

transformasi salah berasumsi dan akibat-nya gagal menghabiskan cukup waktu

untuk mengomunikasikan alasan dibalik upaya perubahan.

3. Diperkuat dengan mekanisme formal

Mekanisme formal sangat diperlukan untuk dapat memenangkan per-saingan

dan dapat memotivasi individu untuk mengubah perilaku. Di era Industri 4.0 ini

lebih banyak individu yang menginginkan keadilan antara hak atas gaji dan

reward, tugas dan masa jabatannya yang diikuti dengan jangkauan

administratifnya. Kreativitas harus dihargai dengan dengan insentif yang lebih

tinggi.

Penguatan organisasi sering gagal, oleh karena itu perlu dilindungi oleh

hukuman yang diharapkan terkait dengan bentuk perilaku tertentu. Sementara perusahaan dalam persaingan global menghadapi tekanan pasar. Penguatan juga

bisa disadari, dibentuk oleh imbalan dan hukuman yang diharapkan terkait

dengan bentuk perilaku tertentu.

Kecenderungan untuk berperilaku dengan cara tertentu tergantung pada

ekspektasi bahwa upaya tersebut akan menghasilkan jenis kinerja yang

diinginkan, bahwa kinerja ini akan dihargai. Penetapan adanya ukuran kinerja

adalah motivasi yang lebih adil bagi individu. Perusahaan akan memberikan

bonus bagi individu dan tim atas kinerja yang dicapai. Sehingga ada perbedaan

nyata dalam kehidupan berorganisasi. Langkah ini meningkatkan motivasi

sambil menyelamatkan jutaan organisasi.

4. Mengembangkan bakat dan keterampilan

Teknologi baru di era industri 4.0 memberikan peluang bagi organisasi untuk

lebih kreatif memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru daripada

sebelumnya. Individu lebih termotivasi untuk mencapai tujuan dan percaya

bahwa upaya yang lebih besar akan meningkatkan kinerja.


Namun ada kalanya individu tidak memiliki wawasan tentang apa yang perlu

mereka ketahui, sehingga dengan mengabaikan keterbatasannya akan

kemampuannya, mereka menjadi terlalu percaya diri. Perilaku ini menjadi

hambatan diri mereka dengan meragukan kemampuan untuk berubah. Individu

yang berhenti menawarkan ide-ide baru dan akhirnya mencari pekerjaan baru.

1.2 Rekonsiliasi Lewin dan Kotter's

Change Model Kurt Lewin (1890 - 1947) adalah bapak psikologi sosial modern yang

menyarankan bahwa perubahan dalam organisasi memerlukan tiga tahapan: Unfreeze, perubahan, dan refreeze. Pekerjaan Lewin pada perubahan organisasi

terkenal di kursus bisnis perguruan tinggi dan di antara para profesional

pengembangan organisasi. Berikut ini akan dibahas model Lewin yang

sederhana dikombinasikan dengan model John Kotter, Eight Step Leading

Change Model Lewin untuk meyakinkan kepemimpinan senior akan perlunya

proses yang teratur untuk melakukan perubahan organisasi.

Model John Kotter kompatibel dengan model Kurt Lewin dan pada

kenyataannya merupakan perpanjangan dari itu (seperti semua kemajuan sosial

yang dibangun di atas karya para perintis sebelumnya). Seperti yang

ditunjukkan pada bagan berikut, delapan langkah Kotter untuk memimpin

perubahan diselaraskan dengan model Lewin sebagai berikut:

Gambar 1.2: Unfreeze, Change, Refreeze: Is This a Child’s Game? Tanner

(2020)


Kurt Lewin menggambarkan perubahan sebagai proses tiga tahap yang meliputi Unfreeze, Change, Refreeze. Lewin menekankan bahwa peru-bahan bukanlah

serangkaian proses individu melainkan perubahan yang mengalir dari satu

proses ke proses berikutnya.

• Tahap pertama Unfreeze (Mencair) melibatkan mengatasi tidak asanya

respon dan membongkar “pola pikir“ yang ada. Ini melibatkan

pengerjaan mekanisme pertahanan awal yang diperlihatkan orang

untuk menghindari membuat perubahan

Yang dijabarkan oleh John Kotter menjadi :

1. Menumbuhkan rasa mendesak

Langkah pertama bagi para pemimpin adalah menciptakan rasa urgensi. Ini

adalah serangkaian tindakan yang dilakukan para pemimpin untuk

berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan kritis mengapa perubahan

harus terjadi dan mengapa itu harus terjadi sekarang. Tunjukan fakta yang

didukung oleh data-data bisnis dan industry yang relevan untuk meyakinkan

bahwa organisasi memerlukan perubahan

2. Membentuk koalisi pembimbing

Langkah kedua bagi para pemimpin adalah menciptakan koalisi yang dapat memberikan pengarahan dalam melakukan perubahan. Tindakan yang

dilakukan para pemimpin untuk mengidentifikasi anggota yang mampu,

berpengaruh, dan kritis untuk menjadi tim pengawas perubahan.

Ketika pemimpin perubahan telah berhasil mendapatkan perhatian dari

kelompok yang berbakat dan kredibel ini, segera tim yang memiliki kinerja

tinggi ini melakukan perubahan dan mengimplementasikannya. Selanjutnya,

pemimpin perubahan harus mendapatkan kemauan dari anggota koalisi yang

mengarahkan untuk bekerja dengan pemimpin perubahan untuk membawa

perubahan organisasi.

3. Mengembangkan Visi dan Strategi Perubahan

Langkah ketiga adalah mengembangkan visi dan strategi perubahan yang

disusun dalam serangkaian tindakan untuk memberikan gambaran organisasi

setelah perubahan dilakukan. Gambaran mengenai masa depan organisasi harus

terlihat menarik dan masuk akal. Jika tidak, maka akan sulit bagi para pemimpin


untuk mempertahankan komitmen organisasi terhadap upaya perubahan. Dalam

langkah ini, para pemimpin harus menjaga keseimbangan antara menetapkan

arahan organisasi secara independen dan berkolaborasi dengan koalisi pemandu.

Visi dan strategi perubahan, mengidentifikasi bidang-bidang perubahan,

memberikan target yang jelas dan realistis untuk mengukur keberhasilan, dan

mengimbau kepentingan jangka panjang pemangku kepentingan organisasi.

Manajer dan karyawan terutama akan ingin tahu bahwa perubahan yang

diusulkan itu layak dan diinginkan. Jika salah satu hilang, mereka tidak akan

menerima perubahan. Bukan kepentingan manajer dan karyawan untuk

melakukan pengorbanan yang diperlukan sekarang untuk masa depan yang lebih buruk daripada saat ini. Kepemimpinan senior dan koalisi pemandu harus

mengembangkan pesan yang meyakinkan yang akan memberi tahu para

manajer dan karyawan bahwa masa depan adalah tempat yang diinginkan.

4. Mengkomunikasikan Visi Perubahan

Langkah keempat bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

mengkomunikasikan visi perubahan. Ini adalah serangkaian tindakan untuk

mengkomunikasikan visi perubahan secara luas kepada organi-sasi untuk

mempromosikan pemahaman dan komitmen untuk arah baru. Tujuannya adalah agar proses kepemimpinan perubahan dapat ditangkap pikiran dan hati para

karyawan dan manajer yang dibutuhkan untuk kelancaran proses implementasi

perubahan. Dengan pesan sederhana yang diulang secara efektif dalam format

yang berbeda, para pemimpin dapat membantu seluruh organisasi untuk

memahami dan menerima kebutuhan akan perubahan.

Ketika para pemimpin dan koalisi pemandu efektif dalam meng-komunikasikan

visi perubahan, aksi organisasi terjadi. Manajer dan pengusaha tidak hanya

menerima kebutuhan untuk perubahan tetapi mereka juga berhasrat untuk

menjadi kenyataan.

Tanggung jawab penting untuk kepemimpinan adalah mene-tapkan arah bagi

organisasi untuk masa depan. Karena alasan ini, kepemimpinan senior harus

mempertahankan sebagian tanggung jawab untuk menciptakan deskripsi yang

komprihensif tentang visi dan strategi perubahan. Mendelegasikan semua

tanggung jawab, mendekati karyawan secara personal. Seringkali, yang terbaik adalah pemimpin senior atau sekelompok kecil pemimpin senior untuk

membuat draf pertama.


• Pada tahap kedua, Change (Perubahan) yang sebenarnya terjadi. Ini

biasanya merupakan periode kebingungan dan transisi di mana orang

tidak yakin tentang perubahan dan apa yang mungkin terjadi di masa

depan.

5. Memberdayakan tindakan berbasis luas

Langkah kelima bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

memberdayakan tindakan berbasis luas. Tujuannya adalah menetap-kan

serangkaian tindakan untuk menghilangkan hambatan yang tidak mendukung

visi perubahan.

Pada titik perjalanan perubahan ini, para pemimpin dan koalisi pemandu berada

di fase implementasi. Mereka secara aktif bekerja dengan anggota organisasi

lainnya untuk membuat perubahan pada infrastruktur organisasi yang ada

(proses, prosedur, dan struktur organisasi) untuk menggerakkan roda perubahan.

Ketika para pemimpin dan koalisi pemandu efektif dalam mem-berdayakan tindakan berbasis luas, resistensi organisasi terhadap perubahan berkurang dan

infrastruktur organisasi yang ada selaras lebih erat dengan tujuan upaya

perubahan.

6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek

Langkah keenam bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah

menghasilkan kemenangan jangka pendek. Tujuannya adalah untuk

mempertahankan upaya perubahan dalam jangka panjang dengan menghasilkan

niat baik melalui kemenangan jangka pendek organisasi. Pertimbangkan hasil umum dari upaya perubahan ini: para pemimpin dan organisasi mereka bekerja

keras untuk melakukan perubahan, tetapi kesulitan untuk mencapai tujuan yang

kompleks pada akhirnya menghambat momentum organisasi. Ketika ini terjadi,

hasilnya adalah perubahan hasil nominal dan frustrasi dalam organisasi.

Para pemimpin dan koalisi pemandu dapat melewati hasil ini dengan

mempertahankan momentum jangka panjang untuk upaya peru-bahan. Dua cara

untuk mencapai ini adalah sebagai berikut:

a. Perbaikan organisasi harus dapat dilaksanakan dan dilihat dalam waktu

yang singkat

b. Pastikan bahwa perbaikan terkait dan efektif dengan upaya perubahan


Ketika para pemimpin dan koalisi pemandu efektif dalam menghasilkan

kemenangan jangka pendek, mereka mempertahankan momentum untuk

perubahan yang sangat penting untuk setiap upaya perubahan yang berhasil.

7. Mengkonsolidasikan keuntungan dan Menerapkan Lebih Banyak

Perubahan

Langkah ketujuh bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah untuk

mengkonsolidasikan keuntungan dan mengimplementasikan lebih banyak

perubahan. Tujuannya mencegah organisasi merasa puasan dengan pencapaian

sebelumnya dan ingin melaksanakan perubahan dalam organisasi.

Konsolidasi dilakukan agar para pemimpin dan koalisi pemandu dapat

mencapai keberhasilan awal dari kemenangan jangka pendek untuk menangani

proyek-proyek lain dalam upaya perubahan untuk implementasi. Tujuannya

adalah (1) mencegah organisasi untuk kembali ke cara lama dalam melakukan

sesuatu dan (2) mencegah perlawanan yang berkelanjutan untuk berubah.

Kuncinya adalah melakukan efisiensi terhadap tahapan yang tidak perlu,

koneksi internal, dan prosedur antar departemen yang meng-hambat kemajuan

upaya perubahan.

• Pada tahap ketiga Refreeze (Beku), pola pikir baru dari perubahan

mulai menjadi standar, dan menimbulkan rasa nyaman karyawan

untuk bekerja.

8. Menetapkan pendekatan baru dalam budaya

Langkah kedelapan bagi para pemimpin dan koalisi pemandu adalah membuat

perubahan dalam budaya perusahaan. Meliputi serangkaian tindakan untuk

membuat perubahan dalam organisasi, yang sejalan dengan upaya perubahan

baru. Tujuan dari langkah ini adalah mengambil tindakan untuk memastikan

apakah upaya perubahan dapat diterima dalam organisasi. Para pemimpin dan

koalisi pemandu membuat perubahan yang dibutuhkan organisasi menyangkut

norma dan nilai organisasi mereka, proses dan prosedur sumber daya manusia,

program penghargaan, pelatihan dan pengem-bangan, dan bidang infrastruktur

lainnya agar selaras dengan arah baru perusahaan.


1.3 Hambatan Perubahan Ketika para pemimpin tidak efektif dalam menerapkan perubahan dan inovasi,

karyawan dan tim bereaksi negatif. Perilaku negatif mencakup beberapa

kombinasi dari yang berikut :

1. Penurunan moral kerja

2. Tingginya tingkat ketidakhadiran

3. Turn over pegawai yang tinggi

4. Produktivitas menurun

5. Tim berkolaborasi secara terbuka melakukan penolakan dan

pembangkangan

6. Penolakan dari Stakeholder secara aktif maupun pasif

7. Berkembang rumor dan fitnah (Tanner, 2019)

Reaksi negatif karyawan adalah akibat dari kurangnya rasa percaya diri ter-

hadap kemampuan dalam menghadapi perubahan. Hal ini dapat diantisipasi

dengan memberikan penjelasan yang komprihenship mengenai pentingnya

berubah dan apa saja yang akan diperoleh jika perubahan dilakukan. Kewajiban

manajemen adalah menumbuhkan rasa ingin untuk berubah.

1.4 Dorongan Perubahan Perusahaan tidak dapat memaksa siapa pun untuk berubah, tetapi dapat

memengaruhi keinginan dan meningkatkan kesiapan mereka untuk

menyongsong perubahan dan melakukan sesuatu yang berbeda. Sebelum

melakukan perubahan pimpinan harus memotivasi karyawannya. Ada lima

prinsip umum yang dilakukan dalam wawancara untuk mengetahui karyawan,

yaitu (Amy, 2014):

1. Menunjukan rasa empati – Mencoba memahami kesulitan yang

dialami orang lain dalam menerima perubahan beban kerja. Menjadi

pendengar yang baik dalam menghadapi setiap permasalahan dan

mencoba memberikan solusi.


2. Memperjelas ketidaksesuaian - Tunjukkan perbedaan yang terjadi

antara tujuan dan cara mencapainya. Jika perilakunya tidak sejalan

dengan tujuannya akan berakibat kegagalan dalam organisasi.

3. Menghindari perdebatan - Berdebat adalah tindakan yang harus

dihindari jika ingin memotivasi seseorang mengubah perilakunya.

Yang harus dilakukan adalah pembicaraan yang berdasarkan fakta-

fakta yang ada.

4. Menghadapi resistensi dengan cara yang halus - Tujuannya adalah agar

karyawan mau berkerjasama mengikuti aturan dan perubahan yang

dilakukan untuk perbaikan.

5. Mendukung orang yang melakukan perubahan dengan penuh

kesadaran – Setelah semua langkah langkah dalam menetap tujuan

dapat diterima dengan baik, tindakan yang dilakukan rasional.

Memberikan laporan aktivitas secara berkala.

1.5 Dua Sisi Perubahan Selama beberapa dekade ke depan lingkungan bisnis akan menjadi semakin

tidak stabil. Oleh karena itu manajer dan pemimpin dalam bisnis, harus mampu

beradaptasi dengan cepat untuk mengubah dan mengelolanya dengan efektif.

Perubahan bagaikan dua sisi mata uang yang harus disikapi dan diterima dengan

segala konsekuensinya. Namun, mempertahankan keseimbangan antara

beradaptasi dengan perubahan dan mengelolanya secara efektif adalah sulit,

bahkan bagi para pemimpin yang paling berpengalaman sekalipun.

Manajemen perubahan yang efektif dapat terjadi ketika kepemimpinan

memahami empat kebenaran kritis tentang perubahan organisasi (Tanner,

2019).

1. Perubahan tidak akan ditentang bilamana dapat diyakini demi

kepentingan terbaik mereka.

Dalam diskusi bisnis, perlawanan terhadap perubahan dilebih-lebihkan.

Faktanya adalah perubahan dapat diterima setiap saat secara sukarela ataupun

tidak. Kunci untuk menerima perubahan adalah pikiran positif bahwa perubahan


membawa kebaikan. Kebenaran ini berarti kepemimpinan harus menjual nilai

dari perubahan yang diinginkan kepada para pemangku kepentingan organisasi.

2. Perubahan besar adalah hal yang biasa terjadi dan bukannya

pengecualian.

Ekonomi global, Era Informasi, undang-undang, perubahan cepat dalam

teknologi, 4 generasi di tempat kerja, dan Internet merupakan kekuatan sosial

yang memicu perubahan meningkat dengan pesat. Efek dari kekuatan ini berarti

sebagian besar organisasi harus lebih cepat, lebih murah, dan lebih berfokus pada pelanggan. Organisasi yang mengadopsi pendekatan tambahan untuk

mengubah manajemen akan menemukan bahwa mereka tertinggal oleh pesaing

mereka yang lebih mudah beradaptasi.

3. Perubahan tidak pernah sepenuhnya hilang, walau ada upaya dari

pemimpin, perlawanan politik.

Kegagalan manusia pada umumnya seperti ambisi yang berlebihan,

kesalahpahaman sebelumnya, komunikasi yang buruk, manajemen yang buruk,

nilai-nilai yang bersaing atau gaya lama yang cemburu merupakan penyebab perlawanan politik. Perlawanan terhadap perubahan memani-festasikan dirinya

dalam banyak cara termasuk ketidakpedulian, resistensi pasif, dan resistensi

aktif. Pemimpin perubahan yang efektif menerima kebenaran ini. Strategi

manajemen perubahan yang efektif dapat meminimalkan resistensi politik,

komunikasi dua arah yang berkelanjutan, partisipasi karyawan yang aktif,

delegasi yang masuk akal, keterampilan orang-orang unggul, penghargaan yang

bermakna, dan efektivitas interpersonal secara keseluruhan.

4. Visi perubahan merupakan komponen utama dari upaya manajemen

perubahan yang efektif.

Visi perubahan adalah perasaan yang sama tentang masa depan yang dapat

dicapai dan diinginkan. Ini adalah visi bersama yang para pemangku

kepentingan organisasi terima dan bekerja untuk mencapainya.

Kotter menggambarkan perubahan visi yang efektif sebagai “masuk akal untuk

kepala dan menarik hati.“ Namun, dibutuhkan waktu untuk mengembangkan

visi perubahan untuk organisasi. Kepemimpinan senior pertama-tama harus

jelas tentang seperti apa masa depan yang diinginkan bagi organisasi dan

kemudian bekerja dengan pemangku kepentingan organisasi untuk lebih


mengembangkan visi. Visi perubahan yang efektif memiliki tiga komponen.

Cukup mudah untuk berkomunikasi, mengidentifikasi bidang-bidang

perubahan, dan memiliki target yang jelas serta pernyataan keinginan.

1.6 Perubahan yang Efektif Ketika para pemimpin efektif dalam menerapkan perubahan dan inovasi,

karyawan dan tim bereaksi positif. Perilaku positif mencakup beberapa

kombinasi dari yang berikut (Mckinsey, 2020)

1. Perubahan dapat diterima dengan positif sehingga semangat kerja

semakin meningkat

2. Terjadi peningkatan kehadiran

3. Setiap orang bekerja dengan semangat sesuai beban tugas dan

kompetensinya yang berakibat pada produktivitas yang tinggi

4. Mutasi dan relokasi menurun, kesetiaan meningkat

5. Tim berkolaborasi secara terbuka dan jujur untuk meningkatkan

kinerja perusahaan

6. Stakeholder secara terbuka mendukung perubahan

7. Semua fokus kepada tugas dan pekerjaan masing-masing, sehingga

rumor, fitnah dan gosip mereda

Hal ini menunjukan kepemimpinan yang berhasil dalam melakukan perubahan.

Bab 2

Coaching for Optimal

Performance

21. Konsep Dasar Coaching Perusahaan dikatakan baik apabila memiliki aset yang berupa sumber daya manusia yang berkualitas dan berformansi optimal dalam menjalankan kegiatan di perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. Aset yang baik bukan hanya didapatkan dengan proses rekruitmen yang ketat akan tetapi juga harus dilatih atau dibimbing dengan berbagai macam sentuhan program, salah satunya adalah coaching. Coaching merupakan metode yang dianggap mudah untuk menjadikan pegawai pada suatu perusahaan lebih berdaya guna. Hal ini dikarenakan, dengan menggunakan metode coaching dapat lebih mudah mengetahui permasalahan yang dialami bawahannya untuk dicarikan jalan pemecahannya.

Seorang pemimpin perusahaan perlu mendorong meningkatkan manajemen yang people oriented. Pemimpin yang baik meyakini bahwa karyawan lebih membutuhkan atasan yang mendorong kepada pengembangan diri (Ellinger, & Keller 2005), dibandingkan seorang atasan yang dapat menjawab semua masalah danpertanyaan (Phillips, dalam Ellinger, Ellinger, & Keller 2005).

Coaching adalah pembinaan yang membuka potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerja mereka sendiri, yang membantu merekauntuk belajar daripada mengajar mereka (Whitmore, 2008). Masih didalam buku peformance coaching, Whitmore menyatakan beberapa karakteristik dari coaching adalah:

a. Mengakses potensial

b. Memfasilitasi individu untuk membuat perubahan yang diperlukan

c. Memaksimalkan kinerja


d. Membantu orang memperoleh keterampilan dan mengembangkan

e. Menggunakan teknik komunikasi khusus

Sedangkan Stone (2007) Coaching adalah proses di mana individu mendapatkan keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri secara profesional dan menjadi lebih efektif dalam pekerjaan mereka. Ketika individu mendapatkan coaching dari atasan, mereka dapat meningkatkan kinerja mereka baik dalam saat ini, dan juga meningkatkan potensi mereka untuk berbuat lebih banyak di masa depan.

Selanjutnya Jaques dan Clement (1994,) dalam bukunya executive leadership menyatakan coaching adalah percakapan terstruktur yang menggunakan informasi tentang kinerja yang nyata antara seorang atasan dengan seorang individu (atau tim) yang menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Merujuk pada definisi tersebut di atas, bentuk dari coaching adalah percakapan dan membantu orang yang dibimbing untuk meningkatkan kinerjanya. Coaching juga dapat dilakukan di manapun apakah di kantor atau di lapangan, formal ataupun tidak formal.

Menurut Jaques, coaching terhadap karyawan/bawahan harus merupakan bagian dari aktivitas harian seorang atasan. Coaching bisa dalam bentuk berbagi pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan karyawan.

2.1.1 Coaching, Mentoring, Consulting, dan Training

Dalam dunia kerja kita sering mendengar istilah coaching, mentoring, consulting, dan training. Kata tersebut memiliki beberapa perbedaan mendasar.

1. Coaching

Coaching adalah proses ketika dibantu oleh seorang coach untuk mencapai sebuah tujuan / goal yang telah ditentukan. Di sini kata kuncinya adalah mencapai goal. Seorang coach juga akan berfungsi sebagai partner akuntabilitas untuk memastikan sesorang yang coachee-nya menjalankan hal - hal yang akan dilakukan (David, 2016).

Coaching berarti memotivasi, menginspirasi, membawa orang-orang untuk tingkat yang lebih tinggi. Ini merupakan proses langsung olrh manajer, untuk melatih dan mengarahkan karyawan dengan realitas kondisi pekerjaan, dan

Bab 2 Coaching for Optimal Performance 15

membantu dalam menghilangkan hambatan untuk kinerja yang optimal (Bisniscoach.com, 2013).

Seorang coach yang murni melaksanakan proses coaching hanya akan bertanya dan menggali saja kepada karyawan / coachee-nya. Dia bahkan sama sekali tidak memberikan saran atau masukan. Semua ide dan pemikiran berasal dari karyawan. Coach hanya membantu karyawan untuk berpikir, menimbulkan insight dan menstrukturkan pemikiran mereka. setelah itu dia akan memastikan karyawan melakukan apa yang telah dia pikirkan dan katakan. Berikut di islustrasikan sebuah usaha yang meminta seorang coach untuk memberikan coaching.

Coach: Pak David, kira-kira apa yang Bapak inginkan dalam bisnis Anda?

(ini pertanyaan untuk mengetahui / menentukan tujuan karyawan)

Saya: Ini Pak Coach.. saya ingin bisnis rombong bakso saya ini sebulannya bisa dapat omzet minimal Rp 100 juta

Coach: Oohh‚Ä¶ begitu ya Pak. Mengapa tujuan tersebut penting untuk Bapak?

(pertanyaan untuk memastikan tujuan yang ditetapkan tepat & bermakna)

Saya: Kalau dapat omzet segitu saya tidak perlu kuatir lagi tentang pengeluaran rutin Pak, selain itu juga masih bisa menabung

Coach: Okay.. kalau begitu kira-kira untuk mencapai omzet segitu, hal-hal apa saja yang harus dilakukan?

(pertanyaan untuk menggali strategi untuk mencapai tujuan)

Saya: Hmm‚Ä¶ kalau omzet segitu rasanya musti buka cabang 2 lagi deh. Promosi juga musti lebih gencar dan hmm‚Ä¶ mungkin perlu ada tambahan menu.

Setelah itu coach akan menanyakan pertanyaan yang lebih detil lagi tentang bagaimana masing-masing strategi itu akan dijalankan, memecahnya dalam langkah-langkah yang bisa dilakukan. Setelah itu penutupan sesi coaching kurang lebih akan seperti ini.

Coach: Okay Pak David.. jadi sudah kita sepakati bahwa selama 2 minggu ini Bapak akan survey lokasi dulu untuk cabang baru dan cek


biaya untuk bikin dan sebar brosur di sekitar kompleks. Dua minggu lagi kita ketemu, Pak David silahkan disiapkan hasilnya.

Kurang lebih begitulah gambaran proses coaching. Bisa dicermati bahwa coach hanya bertanya dan menggali, dia sama sekali tidak memberi saran dan masukan apa seharusnya goal atau bagaimana cara mencapainya. Setelah itu coach berfungsi sebagai partner akuntabilitas untuk memastikan karyawan melakukan apa yang dikatakan. Dalam coaching yang sesungguhnya tentunya pertanyaan akan lebih kompleks. Ada juga cara-cara dan teknik bertanya, bagaimana cara membangun rapport dan sebagainya.

2. Mentoring

Mentoring adalah proses berbagi pengalaman dan pengetahuan dari seorang yang sudah berpengalaman (been there done that) kepada seseorang yang yang ingin belajar di bidang tersebut. Di sini kata kuncinya adalah berbagi pengalaman dan pengetahuan. Fokusnya lebih ke pengembangan diri dan karir, tidak harus ada tujuan spesifik yang ingin dicapai. Penekanan juga lebih ke relasi antara mentor dan mentee bukannya ke pencapaian tujuan.

Seorang mentor biasanya adalah seseorang yang memang sudah berpengalaman di bidangnya sehingga bisa menuntun, memberikan tips dan saran. Sehingga akhirnya bisa mempercepat proses belajar dan terhindar dari membuat kesalahan-kesalahan yang biasa terjadi. Sebagai contoh misalnya seseorang yang ingin membuka usaha bakso rombong akan tetapi sama sekali tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman di bidang ini. Lalu teringat saudara jauh Pak Bambang yang adalah seorang pengusaha bakso rombong sukses yang memiliki cabang di mana-mana.

Nah, Pak Bambang dijadikan mentornya dalam bisnis rombong bakso. Mereka saling berbagi kiat - kiat dan tips sukses berbisnis bakso rombong. Dengan tips-tips yang dia berikan maka saya bisa terhindar dari kesalahan yang biasa dilakukan orang dan peluang sukses saya di bisnis bakso rombong juga akan semakin besar.

3. Consulting

Consulting adalah ketika meminta bantuan seorang ahli (konsultan) untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Di sini kata kuncinya adalah pemecahan masalah (problem solving). Ketika suatu intansi atau pribadi mendapatkan masalah dan menggunakan jasa seorang konsultan menyelesaikan masalah yang


dihadapi kliennya. Dan pemilik masalah tersebut bahkan tidak harus mengetahui caranya, kemudian di akhir batas waktu intansi atau pribadi tersebut hanya menerima hasil dari pekerjaannya.

Misalnya saja seseorang bingung dan sama sekali tidak tahu bagaimana membuat laporan pajak untuk bisnisnya. Untuk menyelesaikan masalah tersebut, bisa saja menyewa jasa seorang konsultan pajak untuk melakukan pekerjaan tersebut. Konsultan akan mengerjakan semua pelaporan dan administrasi pajak, pemilik pekerjaan hanya duduk santai (dan membayar tentunya) karena semua permasalahan sudah ditangani.

2.1.2 Tujuan Coaching

a. Membantu karyawan untuk memahami peluang penuh dalam

jabatannya yaitu jangkauan tipe penugasan yang tersedia bagi

karyawan sesuai dengan jabatannya dan memberikangambaran

mengenai manfaat apa saja yang dapat dia ambil dari peluang

penugasan tersebut.

b. Membantu karyawan dalam belajar pengetahuan baru misalnya

metode, teknologi danp rosedur. c. Membawa nilai karyawan lebih sejalan dengan nilai dan filosofi

perusahaan.

d. Membantu karyawan mengembangkan kebijaksanaannya, misalnya

dengan pengalaman yang dimiliki oleh atasannya dia mampu

menyelesaikan masalah yang serupa.

e. Membantu karyawan memperbaiki perilaku-perilaku yang yang tidak

sesuai dengan jabatannya.

Coaching tidak akan mengubah kepribadian yang bukan merupakan bagian dari akuntabilitas atasan. Jika ada masalah yang berkaitan dengan perilaku karyawan atau perilaku-perilaku yang tidak dapat diterima untuk jabatan karyawan, atasan harus menyampaikannya kepada karyawan dan menjelaskan apa konsekuensi dari perilaku tersebut. Dalam hal ini seorang atasan juga harus menawarkan bantuan kepada karyawan untuk memperbaiki perilakunya.

Selanjutnya supervisory harus mendukung pembelajaran karyawan demi membantu karyawan tersebut dalam meraih tujuan pribadi atau tujuan profesional tertentu. Contoh coaching ini biasanya dilakukan oleh seorang


manajer kepada karyawannya, terutama untuk meningkatkan pertumbuhan karyawan yang bersangkutan. Selain itu, contoh coaching karyawan lainnya seperti, meningkatkan kepercayaan diri karyawan dan juga atasan dalam menyelesaikan problem, dan meningkatkan kualitas hubungan dan komunikasi antara atasan-bawahan.

Dalam melaksanakan coaching, seorang atasan harus cermat untuk menghindari pengambilalihan pekerjaan karyawan. Atasan dapat saja menunjukkan teknik atau prosedur pelaksanaan suatu penugasan, tapi karyawan harus tetap yang berakuntabilitas melaksanakan pekerjaan tersebut. Coaching juga menunjukkan bahwa atasan peduli dengan kinerja karyawan meskipun pelaksanaannya bisa memakan waktu. Peran coaching sangat penting dalam membentuk rasa percaya diri, loyalitas dan semangat kerja tim yang dimiliki karyawan (Ramadhani, 2015).

2.2 Jenis-jenis Coaching Para supervisor atau coach membagi coaching menjadi tiga jenis coaching, yaitu: coaching untuk sukses, coaching untuk perbaikan kinerja dan mengelola berbagai masalah kinerja (Nugroho A. Eko, Hasanuddin Basri and Brasit Nurdin, 2011). Coaching untuk sukses biasanya dikerjakan secara proaktif dan dilakukan sebelum orang menangani suatu situasi ataupun tugas, atau ketika mereka baru pertama kali melakukannya. Coaching untuk perbaikan kinerja serta coaching untuk mengelola berbagai masalah kinerja dilakukan sebagai reaksi untuk memperbaiki masalah-masalah yang berhubungan dengan kinerja.

2.2.1 Coaching Untuk Sukses

Coaching yang diberikan kepada orang agar sukses menangani suatu situasi baru atau situasi yang menantang, misalnya:

• Mendapatkan tanggung jawab baru, seperti menyiapkan perkiraan

biaya, dan jadwal kerja.

• Mempelajari keterampilan, tugas, dan fungsi pekerjaan yang baru,

seperti menggunakan peralatan atau program komputer baru.

• Bekerja dengan rekan kerja, kelompok kerja atau pemasok yang baru.


• Menangani situasi yang baru atau sulit, seperti melakukan presentasi

atau memimpin pertemuan yang sulit.

2.2.2 Coaching Untuk Perbaikan Kinerja

Coaching yang diberikan kepada orang untuk memperbaiki kinerja atau kebiasaan kerjanya yang tidak efektif. Misalnya:

• Pekerjaan yang selalu tidak selesai, selalu datang terlambat, terlalu

banyak mengobrol atau menggunakan Internet untuk keperluan di luar

pekerjaan.

• Tidak efektif dalam melakukan rapat, tidak sabar dan tidak man

bekerja lama dengan rekan kerja lainnya.

• Selalu melewati batas waktu yang telah ditetapkan, tidak mencapai

target penjualan atau selalu melebihi perkiraan biaya yang telah

direncanakan.

• Mendapat penilaian buruk dari pelanggan atau terlalu banyak

melakukan kesalahan.

2.2.3 Mengelola Berbagai Masalah Kinerja

Coaching yang ditujukan untuk menangani masalah kinerja, kebiasaan kerja, atau kelalaian yang serius. Misalnya:

• Terus menerus tidak mencapai sasaran penjualan atau produksi.

• Berulang kali datang terlambat atau tidak datang dengan alasan sakit,

melanggar peraturan yang penting.

• Mengancam atau melakukan pelecehan terhadap rekan kerja.

Langkah-Langkah dalam melaksanakan Coaching menurut Salim (2014, p. 61) adalah sebagai berikut :

1. Building Trust atau Membangun Kepercayaan dapat dilakukan dengan cepat dan sederhana, melalui komunikasi. Ada beberapa hal yang perlu

diketahui untuk membangun sebuah hubungan yang baik secara

efektif, yakni dengan 3 perangkat komunikasi yaitu Content (Kata-


kata), Body Posture and Facial Expression (Bahasa Tubuh), Voice

Pitch and Volume (Intonasi Suara).

2. Active Listening atau Mendengarkan Secara Aktif dapat dengan mudah

memengaruhi, bernegosiasi, dan berkomunikasi. Selain itu, kita dapat

menghindari kesalahpahaman yang seharusnya tidak perlu terjadi.

3. Clarifying atau Mengklarifikasikan untuk kejelasan pembicaraan bertujuan untuk membantu menemukan permasalahan yang

sesungguhnya. Clarifying juga dapat menghindarkan terciptanya

makna ganda (ambigu) yang sering kali membingungkan dan membuat

orang salah mengerti.

4. Asking the Right Questions atau menanyakan pertanyaan yang tepat

dapat membantu menemukan permasalahan yang sesungguhnya, serta

dapat membantu untuk menjawab dan mengatasi permasalahan yang

dihadapi oleh client/pegawai. 5. Giving Feedback atau Memberikan umpan balik dari permasalahan

yang dihadapi, serta mengarahkan karyawan untuk bertindak

selanjutnya.

2.3 Kinerja Karyawan Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang memengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Mathis, 2002).

Suyadi Prawirosentono (1999) menyatakan Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal dan tidak melanggar hukum serta sesuai dengan moral maupun etika.

Roziqin (2010) mendefinisikan “Kinerja merupakan keseluruhan proses bekerja dari individu yang hasilnya dapat digunakan landasan untuk menentukan apakah pekerjaan individu tersebut baik atau sebaliknya“. Kinerja juga


merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Menurut Jimoh (2008) Kinerja karyawan adalah tindakan, perilaku, dan hasil yang dapat diukur di mana karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi.

Faktor-faktor Kinerja Karyawan yang memengaruhi Kinerja Karyawan yaitu:

1. faktor internal adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan sifat-

sifat seseorang meliputi sikap, sifat kepribadian, sifat fisik, motivasi,

umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kinerja, latar belakang

budaya, dan variabel personal lainnya.

2. faktor eksternal adalah faktor-faktor yang memengaruhi kinerja karyawan yang berasal dari lingkungan meliputi kebijakan organisasi,

kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, pengawasan, sistem

upah, dan lingkungan sosial.

Menurut Sulistyani (2003, p. 228) ada lima hal yang dapat dijadikan indikator kinerja pegawai, antara lain:

a. Kualitas berkaitan dengan kesesuaian hasil dengan yang diinginkan. b. Kuantitas yaitu jumlah yang dihasilkan baik dalam nilai uang, jumlah

unit atau jumlah lingkaran aktivitas.

c. Ketepatan Waktu sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi

pelaksanaan kerja dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan.

d. Kehadiran jumlah kegiatan yang dihadiri pegawai dalam masa kerja

organisasi.

Dampak interpersonal yang menyangkut dengan peningkatan harga diri, hubungan baik dan kerja sama di antara teman kerja, maupun kepada bawahan dan atasan.

2.3.1 Evaluasi Kinerja

Menurut Sunarto (2005), untuk mengevaluasi kinerja karyawan, manajer dan anggota tim perlu bertemu secara periodik untuk mengevaluasi kinerja mereka selama ini, menyepakati imbalan atas pencapaian sasran dan membuat rencana baru berdasarkan hasil evaluasi atau perubahan keadaan.


Dalam melakukan evaluasi kinerja dapat dilakukan dengan beberapa cara, di antarannya :

1. Pertemuan Empat Mata

Pertemuan evaluasi kinerja yang paling umum dilakukan antara manajer atau pemimpin tim dengan anak buahnya adalah pertemuan empat mata. Dalam pertemuan empat mata evaluasi kinerja, karyawan akan menanalisis kinerja dan kebutuhan pengembangannya sendiri dan manajer memberi umpan balik. Kemudian bersama-sama menyepakati rencana tindakan pengembangan.

2. Penilaian atau Umpan Balik ke Atas

Dalam evaluasi kinerja, karyawan bisa dan harus diberi peluang menyampaikan pandangannya selama ini. Umpan balik ini bertujuan mengidentifikasi hal-hal yang bisa manajer lakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Dalam beberapa organisasi, penilaian ke atas dilakukan dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan dan karyawan diminta mengisi penilaian kepada atasannya pada formulir tersebut.

3. Penilaian oleh rekan kerja

Masing-masing karyawan akan menilai rekan kerjanya dan dinilai oleh rekan kerjanya dalam hal kontribusinya terhadap tim dan kinerjanya sebagai anggota tim. Hal-hal yang dinilai misalnya kerjasama dengan rekan yang lain, komunikasi dan fleksibilitasnya.

4. Umpan balik 360 Derajat

Umpan balik atau penilaian 360 derajat mengkombinasikan penilaian manajer, atasan langsung atau atasan tidak langsung, rekan kerja sesama anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.

2.4 Work Enggagement Selain kinerja yang baik, perusahaan juga mengharapkan karyawan yang proaktif, inisiatif, bertanggungjawab secara profesional dan berkomitmen tinggi pada standar peforma. Perusahaan membutuhkan karyawan yang penuh


semangat dan berdedikasi seperti: seseorang yang engaged dengan pekerjaannya (Bakker and Leiter, 2010).

Kahn (1990) mengungkapkan bahwa anggota-anggota dari suatu organisasi akan mengikat diri dengan pekerjaannya dan kemudian mereka akan bekerja dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif dan emosional selama memerankan performanya. Aspek kognitif mengacu pada keyakinan pekerja terhadap organisasi, pemimpin dan kondisi pekerjaan. Aspek emosional mengacu pada bagaimana perasaan pekerja apakah positif atau negatif terhadap organisasi dan pemimpinnya. Sedangkan aspek fisik mengenai energi fisik yang dikerahkan oleh karyawan dalam melaksanakan perannya.

Work engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang berhubungan dengan pekerjaan yang ditandai dengan vigor, dedication dan absorption (Schaufeli Wilmar B. et al., 2002). Vigor dikarakteristikkan dengan level energi yang tinggi dan ketahanan saat bekerja. Dedication menunjukkan rasa terlibat yang tinggi dalam suatu pekerjaan, dan mengalami rasa kebermaknaan dan atusiasme. Absorption dikarakteristikkan oleh konsentrasi yang penuh dan merasa senang ketika bekerja. Definisi ini fokus pada pengalaman karyawan dalam aktivitas kerjanya (Bakker and Leiter, 2010).

Lockwood (2007) mendefinisikan engagement sebagai pernyataan oleh individu secara emosional dan intelektual memiliki komitmen terhadap organisasi, yang diukur melalui tiga perilaku utama: 1) berbicara positif mengenai organisasi kepada rekan kerja dan pekerja berpotensi serta pelanggan, 2) memiliki gairah yang intens untuk menjadi anggota organisasi, meski sebenarnya mendapat peluang kerja di tempat lain, 3) menunjukkan usaha ekstra dan perilaku yang memiliki kontribusi terhadap kesuksesan organisasi (Wulandari, Mutmainah and Mutmainah, 2011).

2.4.1 Aspek- Aspek Engagement

Schaufeli dan Bakker (2003) mengkonsepkan aspek-aspek dari engagement didalam laporannya yang dipublikasikan oleh Utrecht University, sebagai berikut;

1. Vigor (semangat)

Vigor ditandai oleh tingginya tingkat energi dan ketahanan mental saat bekerja, kemauan untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan seseorang, dan ketekunan juga dalam menghadapi kesulitan. Karyawan yang mendapat skor


tinggi pada vigor (semangat) selalu memiliki banyak energi, semangat dan stamina saat bekerja, sedangkan mereka yang mendapat skor rendah pada vigor (semangat) memiliki sedikit energi, semangat dan stamina dalam mengerjakan pekerjaan mereka.

2. Dedication (dedikasi)

Dedikasi ditandai dengan rasa penting, antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan. Karyawan yang mendapat skortinggi pada dedikasi memiliki identifikasi yang kuat dengan pekerjaan mereka karena memaknainya, inspiratif, dan menantang. Selain itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga tentang pekerjaan mereka. Karyawan yang mendapat skor rendah tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan mereka karena mereka tidak memaknainya, inspirasi, atau menantang, apalagi, mereka merasa tidak antusias atau bangga tentang pekerjaan mereka.

3. Absorption (absorbsi)

Absorbsi ditandai dengan konsentrasi penuh dan bahagia dalam pekerjaan, di mana waktu berlalu dengan cepat dan sulit untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Karyawan yang mendapat skor tinggi pada absorbsi merasa bahwa mereka menikmati pekerjaan mereka, mereka merasa tenggelam oleh pekerjaan mereka dan memiliki kesulitan untuk memisahkan dari pekerjaan mereka. Akibatnya, segala sesuatu di sekitar mereka dilupakan dan waktu terasa cepat. Karyawan yang mendapat skor rendah pada absorbsi tidak merasa menikmati atau tenggelam dalam pekerjaan mereka, mereka tidak mengalami kesulitan memisahkan dari itu, mereka juga tidak lupa segala sesuatu di sekitar mereka, termasuk waktu.

2.4.2 Faktor-faktor yang Menyebabkan Work Engagement

1. Job demands

Seperti psikologis, sosial, atauaspek organisasi yang memerlukan kelanjutan upaya fisikdan / atau psikologis (misalnya, kognitif atauemosional) dan karena itu terkait dengan biaya fisiologis dan/ atau psikologis tertentu (Schaufeli Wilmar B. and Bakker, 2003). Beberapa pakar menyebutkan bahwa job demands meliputi empat faktor, yaitu: work overload (beban kerja yang berlebihan), emotional demands (tuntutan emosi), emotional dissonance


(ketidaksesuaian emosi), dan organizational changes (perubahan terkait organisasi) (Xanthopoulou et al., 2007).

2. Job Resources

Job resources (sumber daya pekerjaan) merujuk kepada psikologis, sosial, atau aspek organisasi pekerjaan yang baik/atau (1) mengurangi tuntutan pekerjaan dan biaya fisiologis dan psikologis yang terkait, (2) fungsional dalam mencapai tujuan kerja, (3) merangsang pertumbuhan pribadi, pembelajaran dan pengembangan. Job resources (sumber daya pekerjaan) meliputi empat faktor, yaitu: autonomy (otonomi), social support (dukungan sosial), supervisory coaching (bimbingan dari atasan), dan opportunities for professional development (kesempatan untuk berkembang secara profesional). Peran atasan sangat penting dalam meningkatkan engagement karyawannya. Dalam meningkatkan engagement karyawannya supervisor harus menunjukkan perilaku mau mendengarkan, memberikan umpan balik kepada karyawan atau disebut sebagai supervisory coaching behaviour.

3. Personal Resources

Merupakan aspek diri dan pada umumnya dihubungkan dengan kegembiraan dan perasaan bahwa diri mampu memanipulasi, mengontrol dan memberikan dampak pada lingkungan sesuai dengan keinginan dan kemampuannya (Xanthopoulou et al., 2007)

Beberapa tipikal sumber daya pribadi antara lain: Selfefficacy (keyakinan diri) merupakan persepsi individu terhadap kemampuan dirinya untuk melaksanakan dan menyelesaikan suatu tugas/tuntutan dalam berbagai konteks, Organizational-based selfesteem didefinisikan sebagai tingkat keyakinan anggota organisasi bahwa mereka dapat memuaskan kebutuhan mereka dengan berpartisipasi dan mengambil peran atau tugas dalam suatu organisasi (Xanthopoulou et al., 2007). Optimism (optimism) terkait dengan bagaimana seseorang meyakini bahwa dirinya mempunyai potensi untuk bisa berhasil dan sukses dalam hidupnya.


2.5 Prinsip Dasar dalam Coaching Supervisor perlu melakukan coaching yang efektif, sebelum melakukan proses coaching yang efektif supervisor perlu memiliki beberapa skills, Stone (1999) mengungkapkan lima prinsip coaching (Five coaching principle) yang merupakan dasar atau pondasi yang perlu dipahami oleh coach:

1. Mengumpulkan informasi

Seorang supervisor (coach) harus mendapatkan informasi dari karyawan tanpa membuat karyawan merasa bahwa dia diinterogasi. Informasi ini sangat penting untuk membuat berbagai macam keputusan mulai dari menyeleksi karyawan untuk ditugaskan di jabatan tertentu hingga mengidentifikasi kekurangan karyawan pada kompetensi tertentu, kesulitas yang dihadapi karyawan, mengetahui minat dan aspirasi karyawan atau mendesain ulang pekerjaannya dan mestimulasi kinerja di atas standar.

2. Mendengarkan

Mengajukan pertanyaan yang tepat tidak akan berarti banyak jika seorang supervisor tidak mendengarkan jawaban karyawan. Seorang supervisor (coach) yang baik harus memiliki kemampuan mendengarkan dengan “telinga ketiga“, memberikan banyak perhatian pada tanda-tanda non-verbal dan postur tubuh karyawan sehingga dia mampu menangkap pesan yang tersirat atau perasaan karyawan ketika berkomunikasi. supervisor juga harus menggunakan bahasa non-verbal yang sesuai untuk menunjukkan bahwa dia menghargai pembicaran yang dilakukan.

3. Menyadari / peka dengan apa yang terjadi di sekitarnya

Seorang supervisor harus sering berbicara dengan karyawannya untuk mengetahui apakah mereka punya masalah moral atau masalah-masalah lain di tempat kerja yang dapat menurunkan produktivitas atau yang dapat memicu timbulnya masalah lain atau bahkan menangkap gejala jika karyawan enggan menyelesaikan pekerjaannya.

4. Mengajar karyawan

Sebagai seorang coach yang baik, seorang supervisor harus memilki kemampuan mengajar baik secara individu maupun kelompok. Bahkan,


sebelumnya dia juga harus mampu melakukan analisis kebutuhan pelatihan untuk mengetahui kesenjangan kompetensi yang dimiliki karyawan.

5. Memberikan Umpan Balik

Umpan balik sangat penting dilakukan untuk membantu karyawan meningkatkan kinerjanya. Seorang supervisor perlu memberikan umpan balik positif atau apresiasi terhadap hasil kerja karyawan. Jika karyawan tidak mencapai hasil kerja yang diharapkan, umpan balik konstruktif perlu disampaikan dengan cara-cara yang kondusif dan berfokus pada perilakunya.

Sedangkan menurut Arry (2013) dalam teknik coaching terdapat enam prinsip, yaitu :

• Purpose, yaitu setiap coaching yang dilakukan seorang coach perlu

menegaskan pentingnya isu atau hal yang diangkat dalam coaching ini.

Sehingga akan tercipta kesamaan pemahaman bahwa coaching yang

dilakukan memang penting dan bermanfaat.

• Process, yaitu seorang coach memberikan bagaimana proses

melakukannya secara step by step. Misalnya sewaktu saya melatih tim

sales, saya memberikan penjelasan tentang garis besar tentang proses

membuat slide efektif, jika ada pertanyaan maka jawablah pada saat

itu juga sehingga menjadi clear.

Picture, yaitu memeragakan bagaimana cara melakukannya. Jika kita seorang pemimpin atau coach, maka ini termasuk hal penting di mana kita memeragakan proses yang kita ajarkan agar lebih dipahami. Seperti mengajarkan memasak, maka kita perlu untuk memeragakan teknik memasak tingkat tinggi sehingga lebih mudah untuk dilakukan.

• Practice, saat kita sudah memberikan contoh saatnya kita melakukan

pengawasan pada coachee kita apakah yang diperagakan sudah sesuai

dan memenuhi ekspektasi atau tidak. Evaluasilah performa dan kinerja

coachee dan pandu bagaimana mereka bisa melakukannya dengan

lebih baik lagi.

• Point of Feedback, ini setelah kita melakukan pengawasan dan

evaluasi, maka selanjutnya adalah memberikan feedback. Contoh saat

melatih sebuah tim sales tentang merumuskan target penjualan


pekanan masih ada yang membuatnya tidak spesifik, maka diberikan

feedback agar lebih spesifik dan terukur.

• Proceed on Next Path, langkah ini adalah langkah terakhir di mana kita

membuat kesepakatan dengan coachee, apa langkah selanjutnya yang

ingin dicapai? Seringkali di sesi ini, saya mendapatkan inisiatif untuk

melebarkan coaching yang tidak saya pikirkan sebelumnya. Misal

yang tadinya hanya melakukan coaching tentang teknik presentasi,

coachee ternyata meminta lebih lanjut untuk coaching teknik

pembuatan slide, menjaga penampilan dan authority, dan banyak lagi.

Ini bukan hanya bermanfaat untuk coachee, namun juga jika coach

belum menguasai the next path, otomatis akan dipaksa belajar ilmu yang lebih baru.

2.5.1 Proses Coaching

Proses coaching yang baik dengan mempersiapkan individu dari tim yang dibina mampu berkreasi atau mampu menghadapi situasi di lapangan/keadaan yang sebenarnya. Pada saat tersebut coach tidak ada disampingnya. Sebagai contoh, dalam satu kesebelasan sepak bola, seorang coach yang baik mempersiapkan timnya sebelum pertandingan. Hingga pada saat pertandingan coach tidak ada disamping mereka untuk memberi tahu apa yang benar atau salah, namun binaan sang coach sebelum pertandingan membuat timnya tahu bagaimana menunjukkan kemampuan terbaiknya, belajar dari situasi dan beradaptasi sehingga mampu membuat keputusan-keputusan terbaik demi hasil terbaik.

Hasil dari sebuah proses Coaching membuat coachee mampu berpikir untuk dirinya sendiri, mampu mencari solusi untuk dirinya sendiri, mampu mengenal belief atau value yang menghambat maupun yang memberdayakan sehingga tidak ada ketergantungan dengan coach. Counseling fokus membantu karyawan untuk mengelola permasalahan mereka sendiri dengan menggunakan sumber daya mereka sendiri. Atasan hanyalah seorang fasilitator.


Gambar 2.1: Coaching Proses

Ketika orang berinteraksi, mereka biasanya mempunyai dua macam kebutuhan:

• Kebutuhan praktis —untuk mencapai hasil yang produktif.

• Kebutuhan pribadi -untuk dimengerti dan dilibatkan.

• Proses interaksi yang digambarkan di bawah, memberikan Anda

keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi kedua kebutuhan

tersebut pada saat membimbing seseorang untuk sukses.

Penuhi kebutuhan praktis dan lakukan diskusi secara terstruktur dengan menggunakan 5 tahap Pedoman Interaksi: Buka, Perjelas, Kembangkan, Sepakati, dan Tutup. Gunakan pedoman ini untuk memastikan bahwa coach dapat mencapai sasaran-sasaran dari diskusi.

2.5.2 Peran Coach

Dalam proses penerapan coaching terdapat lima peran berbeda yang diperankan seorang coach yang diwakili dengan akronim SMART, yaitu: Sponsor, Mentor, Appraiser, Role Model, Teacher. Kelima peran ini dapat dilakukan oleh individu dengan posisi formal yang memiliki kekuasaan seperti seorang manajer, atau informal seperti anggota tim, sepanjang ia adalah orang yang dipercaya dan dihormati karyawan.


a. Sponsor

Seorang sponsor memberikan akses atas informasi penting, para pengambil keputusan, dan orang lainnya dalam organisasi, dan juga pengakuan publik kepada karyawan yang berkinerja tinggi. Sponsor membantu karyawan dalam menentukan penugasan yang akan membantu mereka tumbuh dan memenuhi sasaran karir mereka. Peran ini sebaiknya digunakan ketika seorang karyawan telah menunjukkan keterampilan yang tinggi dan kontribusi serta mencari tantangan baru untuk berkembang.

Sponsor harus dapat berperilaku ideal terhadapat karyawannya dengan Mencari dan menciptakan peluang untuk mengembangkan karyawan mereka. Sponsor juga harus mendukung karyawan dengan mempromosikan keterampilan mereka di luar wilayah tanggung jawab mereka saat ini, dan menyediakan informasi pada karyawan tentang posisi dalam organisasi yang konsisten dengan sasaran mereka dan tentang apa yang bisa mereka lakukan untuk maju dalam organisasi.

Sponsor perlu mencari informasi yang berharga dari karyawan dalam rangka merencanakan pengembangan. Berikut adalah beberapa pertanyaan yang perlu diajukan sponsor dalam memperoleh informasi yang dimaksudkan.

• Hal apa dalam pekerjaan yang memberikan kepuasan atau kekecewaan

bagi anda?

• Nilai-nilai apa yang anda anggap paling penting dalam pekerjaan

anda?

• Apa saja pencapaian utama anda? Apa yang paling anda banggakan?

b. Mentor

Seorang mentor adalah mereka yang terlibat dalam proses pengembangan diri sepanjang waktu, memiliki pengetahuan terkini dalam bidangnya, dan memahami bagaimana cara kerja jaringan yang ada. Seorang mentor tahu bagaimana berurusan dengan politik perusahaan dan bagaimana membangun kekuatan menggunakan pengaruh. Seorang mentor dapat membantu karyawan menyelesaikan proyek prioritas, menurut realitas dan politik organisasi, dan menyediakan serangkaian ”cara – cara terbaik” tentang bagaimana menangani sebuah masalah. Seorang mentor dapat juga membantu seorang karyawan memahami bagaimana perubahan terjadi, demikian juga dengan rencana


menghadapi dan melakukan perubahan. Seorang mentor dapat membantu karyawan meruntuhkan tembok penghalang kinerja dan dalam mempelajari bagaimana bekerja dalam birokrasi.

Coach harus berprilaku sebagai mentor dengan Melindungi karyawan dari stress yang tidak perlu. Membantu karyawan terhindar dari situasi politik tanpa harapan yang bisa membahayakan karir mereka. Mentor juga harus mengkomunikasikan informasi berjalan tentang perubahan dan keputusan organisasi yang mungkin memengaruhi pekerjaan dan peluang karir karyawan.

Untuk menjalankan sesi mentoring yang bermakna seorang manajer mesti mempersiapkan pertanyaan yang tepat. Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan yang perlu diajukan seorang mentor.

• Bagaimana perasaan anda tentang tugas anda saat ini?

• Hambatan apa yang anda alami untuk melakukan tugas anda secara

efektif?

• Apa yang bisa anda lakukan untuk menerobos halangan tersebut?

c. Appraiser

Seorang appraiser membantu karyawan menilai kekuatan, dan kebutuhan pengembangan mereka, titik-titik gelap, minat, dan sasaran karir. Appraiser membuat kontrak dengan karyawan untuk menilai kinerja mereka sesuai dengan kondisi tertentu dan menyediakan umpan balik dan bantuan yang tepat.

Pertama-tama anda perlu membangun kontrak dengan karyawan sebelum melakukan sesi sebagai appraiser. Mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut akan memungkinkan anda membangun kontrak tersebut.

• Kompetensi apa yang menurut anda paling penting pada pekerjaan

anda saat ini?

• Kompetensi apa yang saat ini anda miliki? Kompetensi mana yang

paling perlu dikembangkan?

• Kompetensi apa saja yang menurut anda paling penting dalam

penugasan yang paling anda inginkan?


d. Role Model

Bertindak sebagai panutan (role model) adalah penting dalam proses coaching, karena anda harus layak dipercaya, kompeten, dan memiliki kredibilitas dalam rangka melakukan coaching. Seorang panutan menjalankan apa yang dikatakan dan menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat di dalam budaya perusahaan mereka.

Coach harus dapat memberikan contoh kepada karyawan atau coachee dengan menunjukkan antusiasme pada visi dan nilai-nilai organisasi. Menunjukkan keterampilan interpersonal yang kuat dalam berurusan dengan karyawan di setiap tingkatan. Serta memiliki pengetahuan terkini dalam bidangnya lewat bacaan, kehadiran pada konferensi-konferensi, dan pembinaan jaringan.

e. Teacher

Seorang teacher berperan penting dalam memberikan informasi tentang strategi, visi, nilai-nilai, jasa dan produk, dan pelanggan organisasi sehingga karyawan bisa berkinerja efektif.

Karyawan kadangkala membutuhkan pandangan tentang gambaran besar dan keterampilan khusus dalam pekerjaan. Hal ini dilakukan oleh Teacher, seringkali ketika ada perubahan strategi, jasa atau produk bisnis, atau untuk mengorientasi karyawan baru pada organisasi atau memperkenalkan tim pada pendekatan dan visi manajer yang baru. Teacher juga membantu karyawan dalam mempelajari keterampilan pekerjaan yang baru, seperti penganggaran dan memberikan presentasi penjualan.

Seorang manajer perlu mengetahui banyak hal tentang karyawan sebelum mereka mulai proses pengajaran. Informasi tersebut dapat diperoleh dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut.

• Apa yang diketahui karyawan tentang visi, misi, dan nilai-nilai

organisasi?

• Apa yang diketahui karyawan tentang produk, jasa, pelanggan, dan

pesaing perusahaan?

• Menurut karyawan, seperti apa pekerjaan mereka sebenarnya?

• Mengapa pekerjaan mereka penting? Apa hubungan pekerjaan mereka

dengan gambaran besar yang ada – hasil akhir dan pengguna akhir?

• Bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan pekerjaan orang lain?

Bab 3

Communication Skills

3.1 Pendahuluan Salah satu aspek penting dalam keterampilan yang dimiliki seseorang adalah

penguasaan cara berkomunikasi yang baik dan benar. Permulaan digunakannya

komunikasi pada lingkup organisasi bertujuan untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan adanya komunikasi maka setiap orang dapat mengutarakan

opini dan perasaan satu sama lain. Dalam perkembangan terakhir, peran

komunikasi dalam dunia informasi menjadi sangat penting untuk melengkapi

kehidupan manusia (Hermawan, 2012). Dinamika gaya bicara setiap orang

dalam menyampaikan pesan-pesan baik yang bersifat verbal dan non verbal

tentunya perlu kemampuan untuk memahami satu sama lain. Terkadang

interpolasi yang berlebihan akan makna dari komunikasi yang disampaikan

mengakibatkan adanya perbedaan persepsi. Sudut pandang komunikasi

merupakan citra dari peristiwa yang terjadi ketika adanya hubungan interaksi

antar manusia sehingga mengisyaratkan terjadinya peristiwa yang dinamakan

peristiwa sosial (Astuti, Sugiyo and Suwarjo, 2013).

Ketrampilan dan kemampuan dalam berkomunikasi dengan orang lain

merupakan salah satu fundamental atas segala yang akan kita lakukan (Nizatama, Rudibyani and Sofya, 2019) Seseorang ketika ingin menyampaikan

pesan layaknya seperti seorang komunikator perlu memahami gaya bahasa yang

efektif sehingga bahasa yang disampaikan dapat dimengerti oleh komunikan

(Dewi, Assjari and Tjasmini, 2019). Lebih lanjut aspek komunikasi berorientasi

pada beberapa dimensi yang merefleksikan proses komunikasi itu sendiri

sehingga dimanika proses komunikasi yang terjadi dapat berubah-ubah sesuai

dengan tekstur komunikasinya (Dewi, 2007).


Gambar 3.1: Model Universal Komunikasi (Takada dan Kramer, 2009)

3.2 Pengertian Komunikasi Dewasa ini komunikasi telah memperlihatkan perkembangan dari sisi

pemahaman konseptual. Derasnya arus informasi dalam berkomunikasi mengakibatkan keterampilan komunikasi sangat diperlukan untuk

menyampaikan ide-ide yang kreatif (Dipalaya, Susilo and Duran Corebima,

2016). Berdasakan pendapat West dan Lynn (2008), mengemukakan tentang

pengertian komunikasi yaitu sebuah proses sosial untuk menciptakan dan

menginterpretasikan makna dalam lingkungan dengan menggunakan simbol-

simbol. Cerminan transmisi informasi merupakan bentuk penyampaian pesan

verbal dan non verbal dengan memformulasikan informasi antara individu-

individu dengan menggunakan simbol maupun tingkah laku (Susanto, 2014).

Bab 3 Communication Skills 35

Gambar 3.2: Istilah Penting dalam Komunikasi (West dan Lynn, 2008)

3.3 Proses Komunikasi Saat ini dinamika dalam berkomunikasi sangat bervariasi penerapannya mulai

dari gaya bicara, topik pembicaraan, cara menyampaikan pesan maupun cara

menerima pesan. Pesan yang efektif merupakan hal yang relevan untuk

dilaksanakan mengingat kebutuhan akan informasi pada saat ini terus

mengalami peningkatan. Kemampuan dalam melakukan komunikasi

merupakan aspek fundamental yang setiap orang memilikinya, sehingga

perkembangan fisik dan mental seseorang memiliki keterkaitan dengan cara berkomunikasi (Dharmayanti, 2013). Dengan demikian, perlu suatu model

komunikasi yang menggambarkan bagaimana proses komunikasi dapat

dilakukan secara efektif dan efisien penerapannya.

Perubahan yang terjadi dalam berkomunikasi telah mencerminkan bahwa

landasan etis bahasa yang digunakan ditentukan bagaimana seseorang

menilainya. Pada hakikatnya salah satu yang esensial dalam kehidupan manusia

adalah bagaimana cara seseorang dalam berkomunikasi (Hariko, 2017).

Disamping itu, ketatnya persaingan dalam dunia kerja berimplikasi pada

pentingnya peranan komunikasi untuk membentuk jati diri sebagai persiapan

dalam memasuki dunia kerja di masa depan. Salah satu bentuk proses

komunikasi yang paling sederhana disampaikan oleh aristoteles dalam Cangara

(2004), di mana dalam proses komunikasi memerlukan tiga unsur, yakni


seorang yang berperan sebagai pembicara atau yang menyampaikan pesan,

topik pembicaraan dan seorang yang berperan sebagai penerima pesan. Adapun

proses komunikasi demikian dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3.3: Model Komunikasi Aristoteles (Cangara, 2004)

Gambar 3.4: Proses Komunikasi (Susanto, 2014)

Berdasarkan ilustrasi gambar di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Komunikasi disampaikan melalui pengirim pesan kepada penerima

pesan dalam bentuk verbal (oral/tertulis) maupun non verbal (simbol-

simbol).

2. Seorang pendengar atau penerima pesan merupakan orang yang

menerima pesan dari pesan yang dikirim pengirim pesan. Pada


umumnya ada hubungan timbal balik antara pengirim dan penerima

pesan dalam proses komunikasi.

3. Bahan pembicaraan berasal dari dalam benak pemikiran pengirim

pesan yang selanjutnya akan diteruskan kepada penerima pesan.

4. Implikasi persepsi pengirim pesan dari komunikator merupakan hasil

yang diperoleh setelah pesan yang akan dikirim tersampaikan kepada

penerima pesan.

5. Konstruk pesan terdiri dari bagian isi utama atau informasi yang akan

dikirim ke penerima pesan melalui surat, email, kalimat perintah dan

bentuk komunikasi lainnya.

6. Saluran media pesan merupakan alat penyampai pesan. Representatif

saluran pesan dapat berupa proses tatap muka langsung, menggunakan

alat komunikasi maupun menggunakan simbol-simbol.

7. Faktor eksternal merupakan gangguan yang disampaikan oleh seorang

pengirim pesan. Bentuk gangguan biasanya dapat berupa gerakan

tubuh, suara sekitar, frekuensi yang tidak stabil, jarak dan lainnya.

Sifat gangguan dapat merusak pesan yang akan disampaikan oleh

pengirim kepada penerima pesan yang berdampak pada hasil yang

akan diterima.

8. Proses timbal balik merupakan hasil yang diperoleh ketika proses

komunikasi yang dikirim pengirim pesan telah sampai kepada

penerima pesan.

9. Inti pesan masih murni tanpa ada perubahan apapun sehinggan ketika

pesan diterima merupakan pesan yang valid. Isi pesan dapat

menimbulkan beberapa persepsi tergantung dari sudut pandang

bagaimana menilai pesan yang diterima.

10. Hasil akhir merupakan penentu keberhasilan proses komunikasi yang

dipersepsikan sebagai dampak yang sebenarnya. Kontribusi pengaruh

pesan dapat dilihat ketika penerima pesan telah melakukan proses

komunikasi dengan lengkap.

Selanjutnya proses interaksi yang dihubungkan dari satu pihak ke pihak lainnya

selanjutnya dapat menggunakan bahasa berbentuk kode suara, kode visual atau

kode tulisan (Hermawan, 2012).


Menurut West dan Lynn (2008), proses berlangsungnya interaksi dalam

komunikasi dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Komunikator bertugas mengirimkan pesan kepada orang lain dalam

bentuk bahasa atau simbol-simbol yang dapat dimengerti kedua pihak.

2. Pesan disampaikan dengan menggunakan media atau saluran baik

secara langsung maupun tidak langsung.

3. Fungsi pengiriman dalam bentuk encoding diubah dalam bentuk pesan

yang dioptimasi untuk keperluan penyampaian pesan atau data.

4. Saluran atau media berperan sebagai sarana bagi pengirim pesan

(komunikator) kepada penerima pesan (komunikan).

5. Fungsi pengiriman dalam bentuk encoding menggunakan bahasa

pesan yang dihubungkan dengan bunyi-bunyi bahasa beserta

variasinya.

6. Seorang komunikan kemudian menerima pesan yang disampaikan dan

menerjemahkan isi pesan yang diterimanya.

7. Respons atas pesan yang diterima merupakan bentuk tanggapan yang

timbul akibat ekspresi dari komunikan setelah mengetahui isi pesan.

8. Selanjutnya komunikan memberikan feedback atas pesan yang

diterimanya.

3.4 Kendala Komunikasi Secara holistik setiap individu yang melakukan aktivitas sehari-hari tidak

kurang mengalokasikan waktunya 80% dalam sehari untuk melakukan kegiatan

komunikasi (Maulana & Gumelar, 2013). Pendidikan juga secara umum

menggunakan komunikasi sebagai media untuk mengirimkan pesan kepada

penerima yaitu peserta didik dari pengirim pesan yakni guru atau dosen menggunakan saluran media tertentu (Sadirman, 2012). Dalam proses

komunikasi yang dilakukan oleh pengirim maupun penerima pesan tentunya

tidak luput dari hambatan-hambatan yang dapat menggangu proses komunikasi

tersebut. Interpretasi dari pengalaman-pengalaman yang berbeda dalam

melakukan komunikasi tentunya mencerminkan ekspresi dan gaya komunikasi

yang bervariasi. Tidak berhasilnya implementasi komunikasi dalam sebuah


organisasi dikarenakan adanya perbedaan yang sifatnya dinamis pada

karakteristik masing-masing anggota individu (Harivarman, 2017).

Gangguan dalam berkomunikasi pada dasarnya tidak dapat dihindarkan, namun

dapat mengurangi dampak dari gangguannya. Adanya keberagaman dalam

berkomunikasi tentunya akan mengalami beberapa hambatan seperti yang

digambarkan pada gambar berikut ini:

Gambar 3.5: Halangan Komunikasi (Tirtamihardja, 2011)

3.5 Keberhasilan Komunikasi Efek komunikasi yang baik ditentukan dengan melihat seberapa jauh

keberhasilan komunikasi tersebut berdampak pada pengirim dan penerima

pesan. Dampak komunikasi sering kali digambarkan dengan pengamatan yang

kemudian dirumuskan prinsip-prinsip komunikasi dengan efektif, namun suatu

tindak komunikasi tidak dapat diketahui kebenarannya. Keberhasilan

komunikasi ditentukan sejauh mana komunikasi yang terjalin antara dua

individu atau lebih dapat memperoleh feedback yang diinginkan satu sama lain.

Menurut Fiske dan Harley dalam Hermawan (2012), ada beberapa faktor yang

dapat mempengaruhi efektivitas suatu komunikasi antara lain:

1. Besarnya pengaruh monopoli dalam berkomunikasi menentukan

besarnya dampak yang akan dirasakan oleh penerima pesan.


2. Pesat yang sesuai dengan pendapat, kepercayaan dan watak penerima

pesan akan memberikan pengaruh yang besar.

3. Komunikasi dapat menyebabkan perubahan yang efektif atas sistem

penerimaan pesan yang diterima.

4. Sumber komunikasi yang terpecaya akan berdampak pada komunikasi

yang lebih efektif.

5. Konteks sosial, kelompok dan kelompok referensi sebagai media

mediasi dalam berkomunikasi, apakah komunikasi yang dilakukan

dapat diterima atau tidak.

Dalam praktiknya, komunikasi yang diakibatkan karena pesam yang ingin

dikirim tidak tersampaikan dengan benar oleh penerima pesan. Perlunya pemahaman mengenai pesan yang disampaikan ditambah lagi dengan evaluasi

atas pesan yang diterima, maka akan mencerminkan interpretasi bahwa

pengirim dan penerima pesan memperoleh tambahan informasi. Setelah

informasi diterima dengan dukungan media, maka selanjutnya akan diberikan

umpan balik atas keterangan informasi dalam pesan yang diperoleh seperti yang

terjadi pada gambar berikut ini:

Gambar 3.6: Feedback Komunikasi (Susanto, 2014)


3.6 Jenis-Jenis Komunikasi Komunikasi secara umum dapat terbagi atas tiga yaitu komunikasi

intrapersonal, komunikasi interpersonal dan komunikasi massa. Penjelasan

mengenai ketiga jenis komunikasi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut

menurut (Susanto, 2014):

1. Komunikasi Intrapersonal

Merupakan penerimaan pesan dalam secara personal melalui proses pemikiran

dalam otak yang diwujudkan dengan interprestasi karakter seseorang. Secara

personal, komunikasi tersebut memerlukan informasi yang akurat dengan

berbagai macam pertimbangan.

2. Komunikasi Interpersonal

Komunikasi interpersonal merupakan salah satu bentuk komunikasi yang

melibatkan minimal dua atau lebih individu dengan feed back yang bervariasi.

Menurut Hogan (2005), komunikasi interpersonal adalah bentuk komunikasi

yang mencerminkan ide-ide yang berorientasi pada tujuan dan kebahagiaan

sehari-hari dari kolam alam semesta.

3. Komunikasi Massa

Merupakan suatu bentuk komunikasi yang prosesnya melibatkan banyak orang

baik yang berperan pasif maupun aktif. Representatif komunikasi yang berbeda-berbeda akan terlihat ketika jumlah orang yang mengirim atau menerima pesan

dapat saling terintegrasi satu sama lain. Berdasarkan pendapat yang

disampaikan (Tirtamihardja, 2011), bahwa komunikasi massa terbagi atas

komunikasi politik, komunikasi iklan, komunikasi publik, komunikasi dalam

presentasi dan komunikasi dalam krisis.

Selanjutnya menurut Hermawan (2012), model komunikasi yang paling utama

dapat dibedakan beberapa kategori yakni:

1. Model Komunikasi Linear

Model komunikasi yang mencerminkan bentuk komunikasi yang linear dengan

menggunakan saluran media (channel).


2. Model Komunikasi Interaksional

Merupakan model komunikasi dua arah di antara pada komunikator kepada

komunikan. Pengembangan interaksi sosial lebih dominan terjadi sebagai

pengembangan potensi manusiawinya.

3. Model Transaksional

Merupakan model komunikasi yang bersifat kooperatif yang artinya pengirim

dan penerima sama-sama memiliki tanggung jawab atas akibat komunikasi

yang terjadi.

3.7 Komunikasi Antarpribadi Dalam kehidupan sehari-hari, setiap individu yang bekerja pada suatu

perusahaan dan organisasi tidak terlepas dengan keadaan saling berbicara,

bertegur sapa, berdialog dan yang lain. Proses komunikasi tersebut terjadi

sebagai wujud konkrit bahwa manusia merupakan makhluk sosial yang perlu

melakukan proses komunikasi (Setiawan and Azeharie, 2017). Kondisi ini

sering kali terlihat dalam bentuk komunikasi secara personal atau komunikasi

antarpribadi. Komunikasi tersebut idealnya dapat terlihat ketika munculnya

percakapan dengan menggunakan media komunikasi tertentu dan bahasa yang

mudah untuk dimengerti orang lain (Purwanto, 2006).

Komunikasi yang dibungkus dengan penyajian keterampilan yang baik sangatlah penting sehingga gagalnya komunikasi akan memberikan kerugian

yang besar bagi pihak yang terlibat di dalamnya (Wulandari, 2014). Lebih lanjut

menurut Purwanto (2006), dalam berkomunikasi antarpribadi diperlukan

pendengaran yang aktif untuk mendukung informasi ketika akan melakukan

komunikasi. Pendengaran yang baik akan membentuk pemahaman serta

pengetahuan yang jelas mengenai informasi yang diterima sehingga

meminimalkan biasnya keakuratan pesan yang disampaikan oleh orang lain.

Konseptual untuk mendengar dengan baik dapat terlihat pada gambar berikut

ini.


Gambar 3.7: Proses Mendengar dengan Aktif (Purwanto, 2006)

3.8 Komunikasi Dalam Organisasi Dalam organisasi atau perusahaan, komunikasi merupakan hal yang urgensi

untuk menjalankan aktivitas di dalamnya. Hubungan komunikasi antara

pimpinan dengan bawahan yang terjalin dengan baik dan harmonis tentunya

berimplikasi pada keberhasilan efektivitas pengelolaan organsiasi maupun

perusahaan. Keberhasilan pimpinan dalam hal ini adalah seorang manajer

dilihat seberapa jauh peran komunikasi yang dibangun kepada bawahannya.

Seorang pemimpin memerlukan komunikasi yang berkualitas dengan sikap

yang antusias pada setiap kegiatan organisasi atau operasi dengan menggunakan

model komunikasi dua arah antara pemimpin dengan bawahan maupun

pemimpin dengan pekerja (Nurrohim and Anatan, 2009). Dengan adanya

komunikasi yang terjalin dengan baik, maka seorang pemimpin dapat

mempengaruhi orang lain agar dapat bekerja sama sebagai suatu tim yang solid.

Kapabilitas dan kompetensi masing-masing individual perlu dikombinasikan

dan dikembangkan dengan maksud untuk mencapai keberhasilan organisasi

pada masa yang akan datang. Komunikasi yang terjadi pada organisasi atau

perusahaan pada umumnya merupakan komunikasi yang timbal balik dengan

tujuan untuk mencapai kepentingan semua pihak (Rahmanto, 2004). Secara

umum, seorang manajer pada tingkatan level yang berbeda dalam organisasi

atau perusahaan memiliki peran strategis bagi pengembangan organisasi atau

perusahaan pada masa yang akan datang. Oleh karena itu, setiap organisasi atau

perusahaan membutuhkan peran seorang manajer untuk menjalankan tugas dan

fungsi manajerialnya. Menurut Mintzberg dalam Purwanto (2006), peran

seorang manajer meliputi peran antarpribadi, peran informasional, dan peran


keputusan. Ketiga peran tersebut saling berkaitan satu sama lain sehingga

seorang manajer atau pimpinan diharuskan mampu untuk mengkomunikasikan

peran tersebut dengan baik kepada bawahan atau pekerja. Secara umum peran

manajerial dalam suatu organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3.8: Peran Manajerial (Mintzberg dalam Purwanto, 2006)

Bab 4

Creative Problem Solving

4.1 Pendahuluan Dalam bab ini, pertama-tama akan ditinjau perubahan zaman dan melihat

dampak yang ditimbulkan terutama berkaitan dengan kebutuhan untuk berpikir

kreatif. Selanjutnya akan ditinjau definisi kreativitas dan menyoroti pentingnya pemecahan masalah kreatif dalam membantu eksekutif bisnis untuk memahami

masalah baru. Selanjutnya dibahas tentang perbedaan kreativitas dari inovasi.

Kreativitas dalam bisnis sangat penting karena merupakan sarana untuk

menghasilkan ide-ide baru yang diperlukan untuk menghadapi situasi yang

sebelumnya tidak terpenuhi, sehingga nantinya memunculkan bisnis unggul dan

kompetitif di pasar yang memungkinkan untuk bertahan dan bahkan tetap

unggul dalam persaingan. Akan terjadi pergeseran paradigma ketika ada adopsi

secara universal. Bab ini membahas beberapa halangan yang mungkin ditemui

orang-orang dalam memunculkan ide dan bagaimana permasalahan ini dapat

diatasi.

4.2 Perubahan Waktu Jika dilihat beberapa tahun pertama abad ini kemajuan teknologi sejalan dengan

yang dialami selama tahun-tahun terakhir abad kedua puluh. Tren ini terus

berlanjut, dan keunggulan teknologi dalam menciptakan perubahan tekanan

ekonomi, politik dan sosial telah mendominasi hal tersebut. Dalam beberapa

tahun terakhir sudah mulai nampak menghasilkan masalah yang sulit untuk

dipecahkan. Dalam bisnis ada kebutuhan untuk mendapatkan wawasan tentang

masalah-masalah seperti itu. Pertanyaan-pertanyaan seperti 'Bagaimana

seseorang merangsang pertumbuhan dalam penjualan dan laba ketika tidak ada


pertumbuhan yang bisa didapat?' Mungkin ada dibelakang pikiran para manajer.

Atau bahkan, 'Bagaimana kita memastikan bahwa bisnis ini akan bertahan?'

Namun, mereka tidak dapat berasumsi, seperti Dickens 'Wilkins Micawber

bahwa' sesuatu akan muncul '. Asumsi yang menantang adalah inti dari

pemecahan masalah yang kreatif.

Dalam Bab 4 buku ini kita akan memeriksa alasan mengapa orang mengalami

kesulitan dalam menantang asumsi dan berpikir secara kreatif tentang suatu

permasalahan. Tentu saja, akan sangat membantu untuk memahami sesuatu

tentang bagaimana orang mendapatkan ide dan bagaimana hal ini dapat

didorong pada individu dan organisasi. Mengevaluasi dan mengimplementasikan ide-ide mungkin merupakan bagian tersulit dari proses

pemecahan masalah yang kreatif. Gagasan muncul secara berurutan dan apa

yang kita tentukan sebagai gagasan terbaik hari ini mungkin tidak kita sukai

besok. Selain itu, seberapa yakinkah kita bahwa penilaian kita sehat? Apakah

kita benar-benar menggunakan kriteria yang tepat untuk menilai ide? Dalam hal

menerapkan ide, situasinya sama tidak jelasnya. Terlebih lagi, semuanya

berjalan lancar dan muncul sebagai gagasan yang baik bagi kita, tetapi apakah

mereka yang mempraktikkan gagasan itu memiliki pandangan yang sama?

Teknologi terus bergerak maju mengembangkan perangkat baru, lebih kuat, dan

nyaman untuk meningkatkan kehidupan manusia, baik di dalam maupun di luar

pekerjaan. Internet telah berkembang seperti jaring laba-laba raksasa melintasi

kekosongan luas hyperspace yang menyediakan pusat kegiatan untuk jejaring

sosial dan bisnis dan pertukaran komunikasi. Menyediakan mekanisme untuk pertukaran ide-ide kreatif dan wawasan ke dalam permasalahan yang rumit.

Pada saat yang sama, teknologi belum berhenti dalam mengembangkan

komputer pribadi dan perangkat komunikasi yang lebih nyaman dan canggih.

Aplikasi adalah salah satu kata kunci pada zaman ini dan jumlahnya sangat

banyak, beberapa bahkan memfasilitasi penggunaan teknik pemecahan masalah

yang kreatif.

Mari kita bahas tentang kreativitas dan bagaimana orang mencoba

mendefinisikannya.

Bab 4 Creative Problem Solving 47

4.3 Beberapa Definisi Kreativitas Kreativitas adalah konsep yang sering kita jumpai dalam percakapan sehari-hari.

Kami mendengar orang-orang kreatif, mengagumi benda-benda seni kreatif atau

membaca buku-buku kreatif. Namun, terlepas dari pemahaman kita yang

hampir sama tentang apa artinya menjadi kreatif, ada banyak kebingungan

tentang sifat kreativitas.

Wertheimer (1959) mengemukakan bahwa pemikiran kreatif melibatkan

penghancuran dan merestrukturisasi pengetahuan kita tentang sesuatu untuk mendapatkan wawasan baru tentang sifatnya. Dengan memahami model realitas

kognitif kita sendiri akan dapat menjadi penentu kemampuan kita untuk berpikir

kreatif. Kelly (1955) dan Rogers (1954) keduanya mendukung argumen ini

dengan mempertahankan bahwa kita bisa kreatif dengan memperoleh

pemahaman tentang bagaimana kita berpikir tentang suatu subjek. Kreativitas

adalah sesuatu yang terjadi ketika kita mampu mengatur pikiran kita sedemikian

rupa sehingga siap mengarah ke pemahaman yang berbeda dan bahkan lebih

baik dari subjek atau situasi yang kita pertimbangkan.

Maslow (1954) menganggap kreativitas memiliki dua tingkatan. Dia

membayangkan kreativitas primer sebagai sumber penemuan baru, kebaruan

nyata, atau ide yang menyimpang dari apa yang ada pada titik waktu tertentu.

Dia melihat kreativitas sekunder sebagai karakteristik yang dimiliki oleh banyak

ilmuwan dalam pencarian kolektif mereka untuk penemuan yang dicapai

dengan bekerja bersama orang lain, memperluas karya peneliti sebelumnya, dan melakukan kehati-hatian dan kehati-hatian dalam klaim mereka tentang

wawasan atau ide baru. Kreativitas sebagai aspek sifat manusia yang dapat

ditemukan secara universal di semua manusia.

Torrance (1965) mendefinisikan kreativitas sebagai:

Proses menjadi peka terhadap masalah, kekurangan, kesenjangan

pengetahuan, unsur-unsur yang hilang, ketidakharmonisan, dan

sebagainya; mengidentifikasi kesulitan; mencari solusi, membuat

dugaan atau merumuskan hipotesis tentang kekurangan; menguji dan

menguji ulang mereka; dan akhirnya mengkomunikasikan hasilnya.

Hal ini kontras dengan Newell et al. (1962). Mereka mengadopsi pendekatan

berbasis kriteria, yang menunjukkan bahwa pemecahan masalah apa pun

mungkin kreatif. Haefele (1962) berpendapat bahwa kita masing-masing harus


kreatif sampai batas tertentu karena kita harus menemukan solusi baru untuk

masalah yang baru disajikan.

Rickards (1986) mendefinisikan kreativitas sebagai proses penemuan pribadi,

sebagian tidak sadar, yang mengarah pada wawasan baru dan relevan. Rickards

(1986) juga menganjurkan pandangan tentang kreativitas sebagai proses

manusia universal yang menghasilkan pelarian dari asumsi dan penemuan

perspektif baru dan bermakna, atau sebagai 'pelarian dari kesulitan mental'.

Secara umum ia percaya bahwa kreativitas berkaitan dengan restrukturisasi

pribadi dan internal.

Kreativitas sangat memperhatikan bagaimana kita membayangkan sesuatu. Meskipun bahasa adalah media untuk mengungkapkan perasaan kreatif kita,

kreativitas kita sering diperoleh melalui gambar dan sensasi yang sulit

diungkapkan dengan kata-kata. Seperti yang dikatakan Koestler (1964):

'Kreativitas sejati sering dimulai ketika bahasa berakhir.'

Weinman (1991) menganggap bahwa kreativitas adalah kemampuan untuk

melampaui hal-hal duniawi dan jelas dan menolak perangkap kategori

pengulangan dan yang telah ditetapkan sebelumnya. Demikian pula, Gilliam

(1993) mendefinisikan kreativitas sebagai proses menemukan apa yang belum

dianggap tindakan membuat koneksi baru. Lebih sederhana, kreativitas dalam

konteks bisnis: “kreativitas adalah produksi ide-ide baru yang sesuai untuk suatu

tujuan bisnis tertentu” (Pryce, 2005).

Parkhurst (1999) menunjuk pada kurangnya konsensus mengenai definisi

kreativitas tetapi banyak peneliti setuju bahwa kreativitas dapat didefinisikan sehubungan dengan istilah 'baru dan berguna' (Mumford, 2003), yang

menunjukkan bahwa produk kreatif adalah apa yang dianggap novel atau asli

dan bermanfaat atau adaptif (Batey, 2012).

Berbagai definisi ini menunjukkan bahwa kreativitas melibatkan kemampuan

untuk menghasilkan sudut pandang baru dan berbeda. Namun, definisi

kreativitas itu rumit karena konsepnya beragam.


4.4 Pentingnya Diberikan Kreativitas

Dalam Bisnis Dalam manajemen, masalah timbul karena situasi yang berbeda atau baru

muncul dengan sendirinya dan sering membutuhkan solusi baru. Seringkali,

sulit untuk melihat solusi untuk masalah dengan berpikir secara konvensional.

Pemikiran logis membutuhkan pengetahuan kita saat ini dan menggunakan

aturan inferensi untuk menghasilkan pengetahuan baru. Namun, karena

pemikiran logis berkembang dalam serangkaian langkah, masing-masing

bergantung pada yang terakhir, pengetahuan baru ini hanyalah perpanjangan

dari apa yang sudah kita ketahui. Karena itu, tampaknya pemikiran logis hanya

memiliki peran terbatas dalam membantu manajer untuk menjadi kreatif.

Kebutuhan untuk pemecahan masalah yang kreatif telah muncul sebagai akibat

dari ketidakmampuan berpikir logis. Ini adalah metode menggunakan imajinasi

bersama dengan teknik yang menggunakan analogi, asosiasi dan mekanisme

lain untuk membantu menghasilkan wawasan tentang masalah.

Selama beberapa dekade terakhir, kreativitas telah menjadi topik yang sangat

populer di dunia akademik dan bisnis. Tidak berarti bahwa kreativitas tidak ada

sebelumnya, tetapi pentingnya untuk keberhasilan yang berkelanjutan dari suatu

organisasi belum diakui. Banyak masalah manajemen memerlukan wawasan

kreatif untuk menemukan solusi yang memuaskan. Saat ini, sebagian besar

organisasi sepenuhnya menyadari betapa pentingnya kreativitas untuk

kesejahteraan mereka. Seiring waktu, banyak penelitian telah dilakukan yang

memungkinkan kita untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang

kreativitas dan menjadi lebih inovatif bagi diri kita sendiri.

Perubahan adalah fenomena yang selalu ada, di mana bisnis dari segala jenis

dipaksa untuk merespons jika mereka ingin mendapatkan peluang terbaik untuk

bertahan hidup dan sejahtera. Tetapi bagaimana mereka harus merespons?

Semakin banyak masalah tidak memiliki preseden, dan ada sedikit cara teruji

untuk memecahkannya. Ini menimbulkan masalah bagi organisasi. Banyak yang berpendapat bahwa kreativitas memang jawabannya; dan, seperti yang

disarankan Majaro (1991), "Diasumsikan secara universal bahwa kreativitas

yang ditingkatkan dapat memberikan perusahaan keunggulan kompetitif".

Sebuah survei yang disponsori oleh Porter/Novelli di antara 100 pembaca

eksekutif Fortune 500 pada tahun 1993 menemukan bahwa orang berpikir

kreativitas sangat penting untuk memastikan kesuksesan dalam bisnis. Temuan


ini telah diulang beberapa kali di berbagai sumber (De Brabandere, 2005;

Gogatz dan Mondejar, 2005).

Sejumlah besar literatur telah menekankan perlunya kreativitas dalam bisnis.

Oldman dan Cummings (1996) mencatat bahwa “banyak komentator

berpendapat bahwa meningkatkan kinerja kreatif karyawan adalah langkah

yang diperlukan jika organisasi mampu mencapai keunggulan kompetitif.“

Ada argumen kuat yang mendukung pandangan bahwa pada dekade kedua abad

ke-20, pasar yang kompetitif menuntut nilai yang semakin meningkat bagi

pelanggan, yang berarti biaya total terendah, kualitas total tertinggi, waktu siklus

total tercepat, dan total kepuasan pelanggan keseluruhan tertinggi (Atkins et al., 2002). Ini pada gilirannya mendukung argumen bahwa ada kebutuhan untuk

inovasi berkelanjutan yang kreatif. Dalam lingkungan yang kompetitif secara

global di mana perusahaan bersaing dalam hal kualitas dan biaya, maka cara

meningkatkan prosedur operasi dan mencapai pengurangan biaya juga

menuntut pemikiran kreatif. Dengan meningkatnya persaingan global,

kreativitas membantu membangun dan mempertahankan keunggulan

kompetitif (Meisinger, 2007).

Mengapa kreativitas dalam manajemen penting? Masalah utama dalam

manajemen, menurut James March (1988), adalah: “Organisasi menghadapi

sejumlah besar masalah yang kurang lebih sama pentingnya, tetapi hanya

beberapa solusi. Dengan demikian peluang untuk menemukan solusi untuk

masalah tertentu kecil.”

Untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang muncul dalam bisnis, perlu untuk menantang kemampuan pemecahan masalah dari mereka yang

bertanggung jawab. Dalam banyak kasus, proses kreatif yang digunakan untuk

mendekati masalah harus direstrukturisasi dan dikembangkan kembali untuk

menghasilkan ide dan perspektif baru.

Perubahan adalah kebutuhan intrinsik bagi perusahaan yang ingin berkinerja

baik dalam jangka panjang. Seperti yang dikatakan John Harvey Jones: “Sebuah

perusahaan mengalami kemajuan sepanjang waktu, itu sebenarnya bergerak

mundur. Sangat tidak mungkin untuk mempertahankan status quo” (Rogers,

1996). Mencoba melakukan hal-hal dengan cara yang sama seperti yang selalu

dilakukan di masa lalu dapat menyebabkan kesulitan dalam lingkungan bisnis

yang mengalami perubahan budaya, ekonomi atau teknologi yang cepat.

Perubahan adalah fenomena yang selalu ada di mana bisnis dari segala jenis


dipaksa untuk merespons jika mereka ingin mendapatkan peluang terbaik untuk

bertahan hidup dan sejahtera.

Pesatnya pertumbuhan persaingan dalam bisnis dan industri sering dikutip

sebagai alasan untuk lebih memahami tentang proses kreatif (Van Gundy, 1987;

Rickards, 1990). Banyak perusahaan terus mengalami tekanan untuk

meningkatkan sistem dan produk lama. Pertumbuhan dan kelangsungan hidup

dapat dikaitkan langsung dengan kemampuan organisasi untuk menghasilkan

(atau mengadopsi) dan menerapkan produk atau layanan baru, dan proses (Van

Gundy, 1987). Salah satu aspek kunci dari keberhasilan atau kegagalan

organisasi adalah kemampuannya untuk tetap unggul dalam persaingan dalam

lingkungan yang berubah dengan cepat. Bisnis modern, dengan penekanan pada

persaingan, membangun pasar yang lebih besar, perencanaan strategis, kerja

team, dan lain-lain. Telah menciptakan kebutuhan akan strategi pemecahan

masalah dan pengambilan keputusan yang baru.

Melihat ekonomi Inggris, misalnya, telah berulang kali dikritik tentang

kurangnya inovasi komparatif dalam manufaktur Inggris. Porter dan Ketels

(2003) berpendapat bahwa manajer di perusahaan-perusahaan Inggris lambat

untuk mengadopsi teknik manajemen baru, menghubungkan ini dengan

kombinasi investasi rendah dalam teknologi baru, dan lemahnya pelatihan

karyawan dan kebijakan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa

penekanan baru pada pengembangan keterampilan, usaha dan inovasi

diperlukan jika ekonomi Inggris ingin tetap kompetitif.

Alasan lain adalah bahwa manajer perlu menemukan cara-cara baru dan lebih

baik untuk menyelesaikan masalah (Ackoff dan Vegara, 1988). Secara khusus,

semakin banyak masalah memiliki sedikit atau tidak ada preseden, maka akan

ada cara untuk mencoba dan menguji untuk mencapai hasil yang sukses. Untuk

bertahan dalam bisnis, perusahaan harus merespons secara kreatif masalah yang

dihadapinya. Masalah mungkin ada di lingkungan eksternal dan internal. Yang pertama menimbulkan masalah seperti bagaimana mengatasi pertumbuhan

ekonomi yang lambat, bagaimana menghadapi pendatang baru dalam suatu

industri, bagaimana menumbuhkan penjualan pada kecepatan persaingan di

pasar pertumbuhan tinggi, bagaimana menghadapi perkembangan teknologi

baru dan bagaimana mengatasinya dengan siklus hidup produk yang lebih

pendek. Yang terakhir menimbulkan masalah berkaitan dengan komunikasi

internal yang buruk, masalah keuangan, staf yang teralienasi atau kurang

termotivasi, dan perencanaan yang tidak memadai.


Perubahan dalam perusahaan, yang dipaksakan oleh faktor internal atau

eksternal, menciptakan iklim yang tidak kondusif bagi perusahaan dan

pekerjanya. Manajemen perlu merespons situasi semacam itu secara positif.

Kreativitas dianggap sebagai aset vital bagi siapa pun yang berada dalam peran

kepemimpinan (Bennis dan Nanus, 1985; Ekvall, 1988; Banks dan Winston,

2008). Para pemimpin kreatif secara aktif mencari masalah baru dan terutama

berhasil dalam mengatasi tantangan baru yang menuntut solusi di luar rutinitas

strategi ortodoks. Mereka sering memiliki visi yang signifikan dan mampu

menginspirasi orang lain dengan bakat kreatif mereka.

Telah dikemukakan bahwa kreativitas adalah sumber daya manusia yang penting (Barron, 1988) yang ada di semua organisasi. Organisasi harus mencoba

memanfaatkan sumber daya ini dengan merancang pengaturan yang

memungkinkan bakat kreatif untuk berkembang. Keahlian dan keterampilan

karyawan adalah aset penting dalam ekonomi berbasis pengetahuan, dan

memiliki dampak positif pada pertumbuhan dan pekerjaan dalam ekonomi.

Yang paling penting adalah dapat menghasilkan, mengadaptasi dan

menyebarkan pengetahuan teknis baru. Inovasi yang sukses tergantung pada

kemampuan untuk memobilisasi sumber daya teknis, pengetahuan dan input

lain yang diperlukan dalam proses inovasi. Ini termasuk sumber pengetahuan,

seperti jaringan perusahaan, konsentrasi penelitian dan pengembangan (R&D)

dan layanan bisnis. Ketika ini tersedia, dapat meningkatkan kemampuan untuk

berinovasi. Keterkaitan antara sains dan masyarakat menyediakan platform

untuk meningkatkan daya saing. Ini memungkinkan mekanisme transfer

pengetahuan yang membawa pengetahuan ke pasar sebagai produk komersial.

4.5 Cara Berpikir Kreatif Dapat

Digunakan Dalam Manajemen Berpikir kreatif diperlukan di semua bidang manajemen. Hal ini diperlukan

untuk mencari cara-cara yang lebih baik dalam memasarkan barang, untuk

menemukan metode produksi yang baru, untuk menemukan cara baru untuk

memotivasi orang, dan sebagainya. Kreativitas muncul dalam setiap situasi

bisnis di mana ada peluang bahwa berbagai hal dapat dilakukan dengan cara

yang lebih bermanfaat, lebih menguntungkan, atau lebih memuaskan. Berikut

ini adalah tipikal dari jenis masalah yang membutuhkan pemikiran kreatif:


1. Cara memanfaatkan waktu manajer dengan lebih efektif.

2. Cara meningkatkan daya tarik produk kepada pelanggan.

3. Bagaimana cara meningkatkan motivasi di antara staf.

4. Bagaimana cara menarik keinginan dan kebutuhan pelanggan.

5. Bagaimana cara memotong biaya melalui metode produksi yang lebih

efisien/efektif.

6. Bagaimana mengidentifikasi peluang pasar produk yang baru dan

menguntungkan.

7. Bagaimana cara mendapatkan staf yang terampil dan berpengalaman

untuk tinggal di perusahaan tanpa membayar gaji yang terlalu tinggi.

Masalah yang membutuhkan pemikiran kreatif adalah masalah “terbuka” yaitu,

masalah yang lebih dari satu solusi. Eksekutif harus membuat keputusan yang

memerlukan pemecahan masalah kreatif dalam perencanaan, pengorganisasian,

memimpin dan mengendalikan organisasi mereka:

1. Perencanaan

a. Menentukan misi organisasi.

b. Menentukan tujuan organisasi.

c. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.

d. Menyesuaikan perilaku dan strategi organisasi dengan strategi

pesaing.

e. Memutuskan bagaimana menerapkan strategi kompetitif.

2. Pengorganisasian

a. Memutuskan pekerjaan apa yang perlu dilakukan dalam unit

organisasi.

b. Memutuskan bagaimana berbagai pekerjaan dalam unit organisasi

dapat dikelompokkan bersama, dan lain-lain.

c. Memutuskan berapa banyak wewenang yang harus didelegasikan

ke berbagai posisi organisasi.

d. Menentukan cara terbaik untuk melatih orang untuk pekerjaan

mereka.

3. Terkemuka

a. Menemukan cara meningkatkan produktivitas di tempat kerja

b. Mengontrol


c. Memutuskan sistem kontrol apa yang dibutuhkan.

d. Menetapkan standar.

e. Mengidentifikasi mengapa standar/tujuan belum tercapai

f. Merumuskan strategi adalah bidang lain yang dapat mengambil

manfaat dari pemikiran kreatif.

Mintzberg (1987) mengidentifikasi lima kegiatan yang menggambarkan proses

strategi:

1. penetapan sasaran/sasaran;

2. analisis (internal dan/atau eksternal);

3. pengembangan alternatif dan seleksi strategis;

4. implementasi dan evaluasi.

Model-model ini mewakili pemahaman umum yang menetapkan logika suatu

sistem dan menggabungkan generalisasi seperti aturan tentang apa yang akan

dan apa yang tidak akan berfungsi dalam sistem tertentu. Sementara model

mental berbasis aturan tidak diragukan lagi dapat membantu penyelesaian

masalah, orang harus menantang asumsi yang menjadi predikat mereka jika

mereka berhenti memberikan jalan keluar ke solusi. Memang, asumsi yang

menantang adalah dasar untuk berpikir kreatif.

Morecroft (1992) berpendapat bahwa alat pendukung strategi berguna dalam hal

membantu manajer memvisualisasikan strategi dan implikasinya. Dalam

konteks terakhir ini Tan dan Platts (2003) menemukan dukungan untuk visualisasi analisis yang rumit sebagai bantuan untuk pengambilan keputusan.

Selanjutnya, Dyson et al. (2007) berpendapat bahwa alat strategi dapat

digunakan dalam proses pengembangan strategi untuk “berlatih strategi” dan

memfasilitasi dan menguji inisiatif strategis, alih-alih menunggu secara pasif

sinyal umpan balik bahwa implementasi tidak berjalan baik.

Lingkungan di mana organisasi beroperasi menghasilkan peluang dan ancaman.

Organisasi bertekad untuk bertahan hidup dan sukses dalam lingkungan bisnis

yang dinamis perlu menggunakan alat manajemen yang sesuai yang dapat

mengidentifikasi masalah yang muncul bagi bisnis mereka. Jika perubahan

kumulatif dalam lingkungan ekonomi, teknologi, sosial, politik dan budaya tetap

tidak diperhatikan oleh manajer perusahaan sampai terlambat untuk merespons,

masalah yang mereka buat mungkin tidak dapat diatasi (Large, 1992).


Turbulensi lingkungan yang lebih besar, khususnya ketidakpastian ekonomi, menuntut cara berpikir dan berperilaku baru diperlukan untuk memungkinkan

bisnis bertahan hidup (Rundh, 2007). Secara khusus, inovasi adalah pembeda

utama antara perusahaan yang sukses dan tidak berhasil dalam kondisi

lingkungan yang sulit (Tellis et al., 2009). Rundh (2007) berpendapat bahwa

untuk menjadi sukses, perusahaan harus bereaksi cepat terhadap lingkungan

pasar yang berubah dan improvisasi memungkinkan hal ini (Moorman dan

Miner, 1998).

4.6 Berpikir Kreatif Locke (1964) menyatakan bahwa sumber semua gagasan adalah pengalaman

dan pemahaman manusia. Gagasan-gagasan muncul dari pengetahuan, yang

pada gilirannya berasal dari pengamatan dunia luar dan juga dari kesadaran akan

perenungan internal kita sendiri tentang pengamatan-pengamatan ini.

Pengetahuan masih merupakan gagasan yang agak kabur, tetapi

mengimplikasikan lebih dari sekadar pengamatan yang diingat dan mencakup

beberapa bentuk interpretasi dari pengamatan. Gagasan mungkin tidak hanya

masuk dan keluar dari kesadaran kita seperti elemen data yang ditampilkan

secara acak, tetapi sebaliknya dapat dihubungkan secara sadar satu sama lain

dengan cara yang kita mulai temukan berguna, menarik, memuaskan atau

bahkan menghibur. Pemrosesan ide mengambil ide-ide individu dan

memanipulasi, mensintesis dan mengaitkannya satu sama lain sampai mereka membentuk pola kontekstual yang lebih besar yang secara sadar dapat kita

hubungkan dengan permasalahan manusia.

Pemrosesan ide tidak bergantung pada algoritma matematika atau jenis lain dari

metode solusi logis langkah-demi-langkah terstruktur. Banyak peneliti telah

mengamati bahwa jenis pemrosesan ide yang tidak dapat dispesifikasikan

tampaknya merupakan pendekatan yang lebih dominan dari para ahli pembuat

keputusan tingkat tinggi. Mintzberg (1976), pendapatnya kontras dengan proses

penalaran analitis ilmu manajemen dengan proses pemikiran intuitif manajer,

dia menyimpulkan bahwa perencanaan analitik memiliki dampak kecil pada

bagaimana fungsi manajemen puncak. Isenberg (1984) melaporkan bahwa

pernyataan 'sampling pemikiran' menggambarkan bagaimana manajer senior

berpikir dan mengindikasikan bahwa mereka tidak terlibat dalam

menyelesaikan masalah yang terisolasi tetapi berurusan dengan jaringan


masalah yang saling berhubungan dan menggunakan apa yang ia sebut 'intuisi

tinggi' (bukan dugaan) di mana pola cepat pengakuan terjadi dan solusi

dihasilkan dan diregenerasi saat informasi baru diperoleh.

4.7 Teori Investasi Kreativitas Sternberg dan Lubart (1995) berpendapat bahwa kreativitas memerlukan

penyatuan enam aset yang jelas namun saling berhubungan: kemampuan

intelektual, pengetahuan, gaya berpikir, kepribadian, motivasi dan lingkungan.

1. Keterampilan intelektual

Tiga keterampilan intelektual diidentifikasi:

a. kemampuan untuk melihat masalah dari perspektif yang berbeda dan

untuk menjauh dari pendekatan yang melibatkan pemikiran

konvensional;

b. kemampuan untuk mengevaluasi ide mana yang menjanjikan dan

mana yang tidak; dan

c. kemampuan untuk membujuk orang lain mengenai nilai ide yang layak

dikejar.

Mampu menggabungkan keterampilan ini adalah kuncinya tetapi orang harus

mengakui bahwa memiliki keterampilan analitik saja hanya dapat menghasilkan

pemikiran kritis, bukan ide-ide kreatif. Demikian pula, memiliki keterampilan

sintetis hanya menghasilkan ide-ide yang tidak dievaluasi kegunaannya dalam

menangani masalah. Akhirnya, memiliki kemampuan persuasif saja dapat

membuat ide yang diadopsi bukan karena ide-ide itu baik, tetapi karena ide-ide

tersebut telah disajikan dengan cara persuasif.

2. Pengetahuan

Pengetahuan sangat penting untuk setiap kemajuan yang akan dibuat. Seseorang

tidak dapat bergerak maju jika ia tidak sepenuhnya memahami titik dari mana

ia memulai. Namun, kita harus menghargai bahwa perspektif seseorang tentang

suatu masalah dapat dihambat atau dibantu oleh pengetahuan tentang suatu


situasi karena itu mungkin mencerminkan perspektif yang mengakar yang

mencerminkan cara seseorang melihat masalah di masa lalu.

3. Gaya berpikir

Gaya berpikir berhubungan dengan bagaimana keterampilan digunakan oleh

orang. Preferensi untuk berpikir dengan cara baru adalah fitur yang diinginkan

dari pemikiran kreatif. Mencakup mengadopsi pandangan global sehingga dapat

mengenali pertanyaan mana yang penting dan mana yang tidak.

4. Kepribadian

Sejumlah penelitian (Lubart, 1994; Sternberg dan Lubart, 1991, 1995)

mengemukakan pendapat tentang pentingnya atribut kepribadian tertentu yang

terkait dengan kinerja kreatif. Kesediaan untuk mengatasi hambatan, kesiapan

untuk mengambil risiko yang masuk akal, kecenderungan untuk mentoleransi

ambiguitas dan fitur self-efficacy di antara atribut yang diinginkan.

5. Motivasi

Intrinsik, motivasi yang berfokus pada tugas dianggap penting untuk kreativitas.

Amabile (1983) dan lainnya menekankan pentingnya hal ini dan berpendapat

bahwa orang yang mencintai apa yang mereka lakukan dan fokus pada

pekerjaan daripada imbalan potensial yang paling produktif dari perspektif

kreatif. Menemukan cara untuk melihat sesuatu sebagai sesuatu yang layak

untuk minat seseorang mungkin menjadi faktor yang merangsang motivasi. Ini

dapat terjadi secara spontan.

6. Lingkungan Hidup

Lingkungan yang mendukung dan menghargai ide-ide kreatif sangat membantu

karena memiliki sarana internal yang diperlukan untuk berpikir kreatif, namun

mungkin tidak memadai tanpa dukungan lingkungan (seperti cara

mengedepankan gagasan). Lingkungan bisnis biasanya tidak mengedepankan

ide-ide kreatif menjadi tugas yang mudah.

Menyatukan enam komponen ini adalah tugas penting. Namun, mungkin ada

ambang batas yang harus dicapai untuk beberapa komponen (misal

Pengetahuan) di bawah ini yang kreativitas tidak mungkin terlepas dari tingkat

yang dicapai sehubungan dengan komponen lainnya. Namun demikian,

kekuatan pada satu komponen (misal Motivasi) dapat menangkal kelemahan


pada komponen lain (misal Lingkungan). Terakhir, interaksi dapat terjadi antara

komponen, seperti pengetahuan dan motivasi, untuk menghasilkan tingkat

kreativitas yang tinggi.

Amabile dan rekan (Amabile, 1996; Hennessey, 2003; Hennessey dan Amabile,

1988) memberikan dukungan pada pendekatan teori investasi Sternberg.

Mereka berpendapat bahwa kombinasi dari berbagai variabel lingkungan dan

orang sangat penting untuk kreativitas. Penelitian mereka bertumpu pada

konseptualisasi tiga bagian kinerja kreatif. Mereka menyarankan bahwa

masalah harus didekati dengan keterampilan domain yang sesuai (latar belakang

pengetahuan), keterampilan kreativitas (kesediaan untuk mengambil risiko,

eksperimen, dan lain-lain).

4.8 Persyaratan Pemikiran Kreatif Mary Henle (1962) menguraikan apa yang dianggapnya sebagai kondisi yang

diperlukan untuk berpikir kreatif. Ada lima kondisi yaitu: penerimaan,

perendaman, melihat pertanyaan, pemanfaatan kesalahan, dan pengabdian yang

terlepas.

1. Daya penerimaan

Generasi ide-ide kreatif menuntut kita untuk memiliki sikap tertentu.

Diperkirakan bahwa penerimaan melibatkan melepaskan diri dari aktivitas

seseorang saat ini dan hanya memberi perhatian untuk ide-ide yang muncul.

Sikap ini hadir pada mereka yang telah mengalami dan melaporkan pengalaman

mistis atau hampir mistis.

2. Pemahaman

Wertheimer (1959) menulis bahwa Einstein mencoba selama bertahun-tahun

untuk memperjelas hubungan gerakan mekanis dengan fenomena

elektromagnetik. Selain itu, seperti yang ditunjukkan oleh Humphrey (1948),

Gauss telah berusaha dengan sia-sia untuk membuktikan teorema selama empat

tahun ketika solusi tiba-tiba datang kepadanya. Secara umum, ahli matematika

cenderung mendapatkan ide-ide bagus dalam matematika, musisi dalam musik,

psikolog dalam psikologi. Berpikir kreatif muncul lebih mudah di bidang dan

dalam kaitannya dengan masalah yang kita mengetahuinya lebih banyak.


Namun, ada paradoks bahwa pengetahuan kita mungkin bertentangan dengan pemikiran kreatif kita, kita cenderung tidak memikirkan apa yang kita ketahui.

Gagasan-gagasan yang ada cenderung membutakan kita terhadap gagasan-

gagasan baru, dan tampaknya gagasan-gagasan kreatif tidak muncul di benak

kita kecuali kita menghabiskan banyak waktu dan energi untuk terlibat hanya

dalam aktivitas yang membuat kemunculannya paling sulit. Paradoksnya tidak

mudah dipecahkan.

3. Melihat pertanyaan

Dikatakan bahwa pertanyaan yang membutuhkan jawaban pada kenyataannya membatasi pemikiran kreatif karena tidak mungkin dalam pemikiran kita, kita

akan melampaui pertanyaan di hadapan kita (Langer, 1942).

Sementara sebuah pertanyaan sering membatasi jenis jawaban yang kita

peroleh, dapat juga diperdebatkan bahwa aspek yang benar-benar kreatif dari

penyelesaian masalah mungkin lebih tepat untuk mengajukan pertanyaan

daripada menjawabnya. Atau, tugas tersebut dapat dilihat untuk merevisi

masalah yang kita hadapi untuk melihatnya dengan cara baru atau dalam

konteks yang lebih luas. Seperti yang dikatakan Wertheimer (1959): 'Seringkali

dalam penemuan besar yang paling penting adalah bahwa pertanyaan tertentu

ditemukan.

4. Pemanfaatan kesalahan

Meskipun tujuan penyelesaian masalah mungkin merupakan solusi yang tepat,

kita harus mengenali peran kesalahan dalam membantu kita mencapai solusi

yang lebih baik. Dalam sains, hipotesis yang salah meningkatkan pengetahuan

kita sama seperti hipotesis yang benar. Kesalahan bisa menghadirkan masalah

baru dan karenanya merangsang pikiran.

5. Pengabdian yang terpisah

Karya kreatif penuh dengan paradoks, dan tidak lebih dari kebutuhan pemikir

kreatif untuk tenggelam dalam masalah namun pada saat yang sama cukup

terpisah darinya untuk melihatnya secara konsisten kembali. Orang harus

menyadari bahwa motivasi yang sangat kuat untuk menyelesaikan suatu

masalah dapat menghambat proses penyelesaian masalah. Berkonsentrasi pada

tujuan untuk mengesampingkan aspek-aspek lain yang relevan dari suatu

masalah seringkali mencegah solusi dari suatu masalah. Pemikir kreatif harus


mundur dari masalah sehingga dapat diperiksa dan dievaluasi secara kritis. Ada

kemungkinan bahwa fungsi periode inkubasi yang disarankan oleh Wallas

(1926) memungkinkan seseorang untuk mencapai detasemen yang memadai.

4.9 Mekanisme Pemecahan Masalah Skema berkembang karena merupakan mekanisme yang berguna dan efisien

untuk menyelesaikan masalah. Jika tidak ada masalah yang harus dipecahkan,

tidak perlu memberikan perhatian secara sadar pada pemrosesan informasi dan

akibatnya sedikit kebutuhan untuk membangun hubungan memori antara fitur-

fitur penting dari pengalaman saat ini. Skema adalah mekanisme kognitif yang

berorientasi pada tujuan. Tujuannya adalah untuk menyelesaikan masalah.

Masalah dapat terjadi pada sejumlah besar bentuk. Ini mungkin merupakan

masalah standar dari tipe yang biasa diamati dalam pengaturan pendidikan

(temukan ini atau temukan itu). Ini mungkin masalah internal yang diciptakan

('Bagaimana saya bisa sampai ke toko kelontong, bank, dan petugas kebersihan

sebelum jam 5 sore?'). Untuk setiap masalah, beberapa tindakan perlu diambil,

dan dalam banyak kasus, serangkaian tujuan atau sub-tujuan perlu ditetapkan dan prosedur perlu diidentifikasi untuk mencapainya. Jelas, beberapa masalah

lebih sulit daripada yang lain dan akan membutuhkan interfacing rumit dari

beberapa skema.

Fungsi pemecahan masalah skema didukung oleh struktur komponen dari

mekanisme penyimpanan. Seperti yang dilaporkan oleh berbagai peneliti, ada

banyak aspek untuk pemecahan masalah, dan ini termasuk mengenali masalah,

membuat model mental yang cocok dengan beberapa representasi internal,

membentuk rencana untuk memecahkan masalah dan melaksanakan solusi.

Untuk memecahkan masalah, seseorang harus mengajukan beberapa

pertanyaan, seperti:

1. Apa sebenarnya masalahnya?

2. Apakah saya memiliki kerangka acuan untuk itu?

3. Apakah ini unik?

4. Sudahkah saya memecahkan masalah yang mirip dengan itu?

5. Sudahkah saya mencatat semua fitur kritisnya?

6. Apa yang akan saya lakukan pertama kali untuk menyelesaikannya?


7. Apakah saya tahu bagaimana menyelesaikannya?

8. Bagaimana saya tahu ketika saya telah menemukan solusi yang baik?

Pertanyaan

1. Mengapa manajer modern perlu tahu tentang pemecahan masalah

kreatif?

2. Mengapa keahlian pemecahan masalah yang kreatif merupakan aset

penting bagi eksekutif bisnis?

3. Bagaimana eksekutif meningkatkan keterampilan pemecahan masalah

kreatif mereka?

4. Menurut Anda, kejutan macam apa yang mungkin ada di abad ke-21

bagi kita sebagai: (a) pekerja, (b) konsumen, (c) produsen, (d)

manajer?

5. James March berpendapat bahwa ‘Organisasi menghadapi sejumlah

besar masalah yang kurang lebih sama pentingnya, tetapi hanya

beberapa solusi. Dengan demikian peluang untuk menemukan solusi

untuk masalah tertentu kecil. 'Apakah ini berarti bahwa organisasi

harus menghabiskan sebagian besar waktu' menyelesaikan masalah '?

Mengapa tidak?

6. Tidak ada dasar teoretis untuk proses pemecahan masalah kreatif.

Diskusikan!

7. Apa yang dimaksud dengan penerimaan, pemahaman, melihat

pertanyaan, pemanfaatan kesalahan, dan pengabdian yang terpisah

sebagai syarat yang diperlukan untuk memperoleh wawasan kreatif?

8. Secara kritis mengevaluasi kondisi berpikir kreatif Mary Henle.

Apakah mereka didukung di tempat lain dalam perspektif teoretis lain?

Jelaskan!

Bab 5

Emotional Intelligence

5.1 Pendahuluan Saat ini adaptasi perusahaan dan organisasi sangat diperlukan untuk

mengantisipasi dinamika perubahan kecepatan akses teknologi informasi.

Langkah-langkah telah banyak dilakukan beberapa perusahaan dan organisasi untuk mendorong sumber daya internal dapat berkembang mengikuti dinamika

tersebut. Sumber daya manusia merupakan salah satu instrumen penting bagi

perusahaan dan organisasi karena memiliki kemampuan sebagai pendorong

berkembangnya suatu perusahaan dan organisasi (Setyaningrum, Utami dan

Ruhana, 2016). Setiap perusahaan dan organisasi saat ini berupaya untuk

meningkatkan performa kinerja karyawan dan pegawainya. Banyak langkah

telah dilakukan untuk mewujudkan hal tersebut sebagai dasar untuk mencapai

tujuan perusahaan atau organisasi. Kinerja yang baik tentu bukan terjadi begitu

saja melainkan ada faktor yang memengaruhinya, yakni pengaturan diri yang

baik. Prakarsa seseeorang dalam berinteraksi dapat dilihat bagaimana proses

komunikasi yang terjalin dengan pengaturan emosional yang stabil. Aspek

kecerdasan emosional memiliki peranan yang strategis sebagai instrumen dalam

mengelola komunikasi yang efektif.

Kecerdasan emosional dipercaya dapat meningkatkan performa seseorang dan

juga dapat mengurangi stress kerja yang berlebihan (Fitriastuti, 2013).

Produktivitas dan efektivitas perencanaan organisasi tentunya dapat terwujud

ketika seorang karyawan atau pegawai memiliki sikap mental dan emosional

yang baik dengan pandangan optimis bahwa hari ini harus lebih baik dari hari

kemarin (Mulyasari, 2019). Seseorang yang memiliki kecerdasan emosional

pada dasarnya berorientasi pada hubungan antara perasaan, watak dan naluri

moral (Wiyono, Anggo and Kadir, 2018). Menurut Goleman (2018),

kesuksesan bukan hanya ditentukan oleh peranan IQ yang dominan melainkan


adanya peran serta kecerdasan yang lain seperti kecerdasan emosional. Hal ini

dibuktikan dengan pengaruh IQ sebesar 20% dalam menentukan prestasi

individu, sedangkan sisanya sebesar 80% ditentukan oleh faktor lain termasuk

kecerdasan emosional. Para ahli teori berpendapat bahwa kognisi telah

menggunakan beberapa penelitian yang sama seperti Sternberg untuk

berpendapat bahwa kecerdasan bukan hanya tentang karakteristik orang, tetapi

lebih merupakan potensi untuk kinerja intelijen yang tertanam dalam situasi

tertentu (Barab & Plucker, 2002).

5.2 Emotional Intelligence Serangakaian muatan emosi yang dimiliki manusia tentunya merupakan

warisan genetik yang membentuk temperamen seseorang dalam berpikir,

berbicara maupun bertindak. Secara psikologis temperamen bukanlah sesuatu

yang berasal dari luar melainkan terbentuk karena adanya kecerdasan emosional

yang berlebihan. Respon seseorang dalam menanggapi lingkungan khususnya

dalam lingkungan pekerjaan secara holistik terbentuk dari kecerdasan

emosional, kecerdasan spiritual dan kecerdasan intelektual. Dalam bidang ilmu psikologi, kecerdasan emosional merupakan suatu wacana baru di mana

beberapa dekade yang lalu masyarakat percaya hanya IQ yang dapat mendorong

serta penentu sesorang itu bisa sukses (Setyaningrum, Utami dan Ruhana,

2016).

Kecerdasan emosional mencerminkan keadaan yang berasal dari dalam diri

sebagai bagian tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan

perasaannya (Achmad Sani Supriyanto and Eka Afnan Troena, 2012). Menurut

Melita Prati et al., (2003), kecerdasan emosi merupakan kemampuan dengan

menggunakan pengetahuan untuk memengaruhi orang lain melalui pengaturan

emosi dan penggunaan emosi. Seseorang yan memiliki karakter yang kuat yang

disebut karakteristik individu yang positip merupakan represntatif dari

kecerdasan emosional yang dikelola dengan baik (Daud, 2012). Penelitian

Arora et al., (2010) mengatakan tentang kecerdasan emosional merupakan

gambaran konstruk psikologis seseorang yang telah dikembangkan secara konseptual untuk mewakili karakteristik individu yang berbeda (sangat mirip,

keterampilan motorik, kecerdasan, dan neurotisisme).

Pemasaran dan bisnis pertama kali menunjukkan minat yang besar pada

emotional intelligence, karena telah lama diakui bahwa emotional intelligence

Bab 5 Emotional Intelligence 65

penting untuk perkembangan dan kesuksesan bisnis. Dalam industri pemasaran dan bisnis, bukti tidak dapat disangkal bahwa ini bukan hanya tentang soft skill

melainkan bisnis dan pemimpin yang sukses di industri beroperasi dengan

emotional intelligence tingkat tinggi (McKinlay, 2020). Dalam bidang

kedokteran emotional intelligence berperan penting dalam membina hubungan

komunikasi dengan pasien yang berada di rumah sakit. Pertama dan terutama

ada potensi besar bagi pasien kami untuk mendapatkan manfaat dari berinteraksi

dengan dokter yang lebih cerdas secara emosional (McKinlay, 2020). Telah

ditunjukkan dalam sejumlah besar studi penelitian bahwa kepatuhan pasien

terhadap (atau kepatuhan terhadap) rekomendasi medis sangat dipengaruhi oleh

hubungan mereka dengan dan kepercayaan pada perawat, yang pada gilirannya

bergantung pada kecerdasan emosional yang dimiliki seorang perawat.

5.3 Indikator Emotional Intelligence Kecerdasan emosional yang baik berimplikasi pada karakter seseorang dalam

mengambil keputusan yang tepat disaat keadaan yang kurang stabil atau

tertekan (Setyaningrum, Utami and Ruhana, 2016). Menurut Bitsch (2008),

kecerdasan emosional (emotional intelligence) dapat diukur dengan beberapa

indikator yaitu intrapersonal skills, interpersonal skills, assertive, contentment

in life, reselience, self-esteem, dan self-actulization. Selanjutnya menurut

Goleman (2018), ada beberapa bagian untuk mengetahui tingkat kecerdasan

emosional pada diri seseorang, yaitu adanya kesadaran diri yang emosional, mengelola emosi, memanfaatkan emosi secara produktif, dapat membaca emosi

(empati), dan keterampilan sosial dalam membina hubungan.

Karakteristik kompetensi, pengembangan kepribadian dan kecerdasan

emosional merupakan salah satu indikator profesional seseorang yang

mencerminkan indentitas profesionalnya (Mustaffa et al., 2013). Seseorang

yang dapat mengontrol emosinya dengan bijaksana dan baik tentunya akan

berimplikasi pada peningkatan kinerja yang baik pula. Dewasa ini, setiap orang

perlu untuk melakukan pengembangan kepribadian diri seperti kemampuan

beradaptasi dengan lingkungan, kejujuran, inisiatif, dan kecerdasan hati (Anam

and Ardillah, 2016).

Menurut Moorhead dan Griffin (2010), ada lima indikator kecerdasan

emosional, yaitu sebagai berikut:


1. Kesadaran diri, merupakan representatif dari dalam diri seseorang

untuk sadar terhadap perasaan yang mereka alami sehingga dapat

memandu kehidupan dan perilaku hidup mereka lebih efektif.

2. Mengelola informasi, merupakan kapasitas yang dimiliki seseorang

untuk menyeimbangkan ketakutan maupun kegelisahan dalam diri,

sehingga hal-hal tersebut tidak menjadi penghambat dalam

mengembangkan potensi dalam diri.

3. Memotivasi diri sendiri, merupakan kemampuan seseorang dalam

berjuang menghadapi rintangan dan kegagalan.

4. Empati, merupakan kemampuan seseorang untuk lebih peka terhadap

kondisi atau keadaan seseorang tanpa pemberitahuan secara eksplisit.

5. Keterampilan sosial, merupakan kemampuan seseorang untuk

beradaptasi dengan orang lain dan untuk membuat hubungan yang

harmonis dengan orang lain.

Gambar 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional (McKinlay, 2020)

Orang dengan keterampilan ini cenderung memiliki integritas dan ketahanan,

jujur, memiliki tingkat komitmen yang tinggi, dapat memengaruhi tanpa otoritas

posisi dan menunjukkan energi emosional positif. Goleman (2018),

menyebutkan tentang orang-orang ini yang memiliki “radius kepercayaan“ yang besar. Hal ini kedengarannya seperti keterampilan penting bagi seorang dokter.


Jika pengaturan diri adalah ciri khas profesionalisme, kecerdasan emosi harus sama pentingnya bagi kita dengan profesional seperti kompetensi teknis; ini

semakin diakui oleh perguruan tinggi profesional kami, pengusaha dan

regulator.

Gambar 5.2: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional (www.educba.com,

2020)

Setiap orang yang memiliki peranan masing-masing dalam menjalani

kehidupan yaitu salah satunya dengan membangun hubungan sosial dengan

orang lain. Maka dengan setiap orang tentunya memiliki tingakat kecerdasan

emosional yang berbeda-beda sehingga untuk mengukur atau mengindetifikasi kecerdasan emosional tersebut diperlukan dimensi untuk mengetahuinya.

Berdasarkan pendapat Robbins dan Timothy (2009), dimensi kecerdasan

emosional terdiri atas lima yaitu kesadaran diri, manajemen diri, motivasi diri,

empati, dan keterampilan sosial.

Selanjutnya menurut Goleman (2018), mengklasifikasikan kecerdasan

emosional ke dalam lima dimensi yaitu sebagai berikut:

1. Kesadaran diri, yaitu keadaan di mana seseorang memahami betul

kondisi dirinya sendiri dengan memperhatikan keadaan batinnya.

2. Pengaturan diri, yaitu pengelolaan perasaan yang menekan dari

prakarsa seseorang.


3. Motivasi diri, yaitu menggunakan hasrat yang paling sebagai langkah

untuk mobilisasi diri gubu bertindak dengan inisiatif dan secara efektif.

4. Empati, yaitu memahami perasaan atau masalah orang lain yang

disesuaikan dengan paradigma diri sendiri sebagai upaya untuk

menghargai perbedaan dan perasaan orang lain.

5. Keterampilan sosial, yaitu kemampuan yang dimiliki seseorang untuk

realitis membaca situasi sosial dan mampu berinteraksi sosial dengan

orang lain.

5.4 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi

Kecerdasan Emosional Kemampuan beradaptasi seseorang tidak semata hanya diukur dengan

kecerdasan intelektual saja melainkan ada faktor lain yang dapat

memengaruhinya. Manusia sejak lahir sudah diberikan anugerah berupa

kecerdasan diri sehingga manusia memiliki kelebihan dibandingkan makhluh

lainnya (Sholiha, Milatus., H. Hadi Sunaryo., 2017). Salah satu perbedaan

manusia dengan makluh lainnya adalah adanya hubungan emosional yang tercipta karena kecerdasan emosional yang dimilikinya. Berdasarkan hasil

penelitian yang dilakukan (Broughton, 2017), mengemukakan tentang salah

satu faktor yang memengaruhi perubahan revolusioner diri seseorang pemimpin

adalah kecerdasan emosional dengan praktik yang mencerminkan sejumlah

keterampilan yang memiliki karakteristik yang kritis.

Menurut Goleman (2018), ada beberapa faktor-faktor yang dapat memengaruhi

tingkat kecerdasan emosional seseorang, yakni:

1. Fisik

Antonim saraf merupakan bagian yang krusial pada keadaan fisik seseorang

yang tentunya memiliki implikasi terhadap kecerdasan emosional seseorang.

Bagian otak berperan sebagai media neokorteks yaitu bagian tubuh yang

memiliki peran untuk memahami sesuatu dengan dalam, menganalisis perasaan

tertentu dan selanjutnya berbuat sesuatu untuk mengatasinya.


2. Psikis

Faktor psikis adalah salah satu faktor yang dapat memengaruhi tingkat

emosional dalam diri seseorang. Kepribadian yang dipupuk dan diperkuat

dalam diri seseorang dapat menimbulkan emosional yang berbeda-beda dengan

berbagai situasi.

Studi literatur mengenai kecerdasan baik itu kecerdasan emosional, intelektual

dan kecerdasan emosional telah terbukti sebagai bidang dinamis yang terus

berkembang, dengan luasnya bidang yang berkembang pesat selama 25 - 30

tahun terakhir. Banyak pakar peneliti, seperti Gardner, Naglieri, dan Goleman, berpendapat bahwa pandangan kita tentang kecerdasan manusia terlalu sempit,

memimpin jalan menuju pandangan yang diperluas tentang apa kecerdasan itu

dan apa yang merupakan kecerdasan (Plucker & Esping, 2014). Lebih lanjut

Patton (2011), menyebutkan dasar untuk memperkuat kecerdasan emosional

dapat dilakukan dengan cara memahami diri sendiri. Adanya kesadaran diri

merupakan manifestasi bahan baku yang penting untuk menunjukkan kejelasan

dan pemahaman atas perbuatan yang dilakukan.

Penjelasan lain mengenai faktor-faktor yang dapat memengaruhi kecerdasan

emosional diungkapkan oleh Agustian (2011), antara lain:

1. Faktor Psikologis

Faktor psikologis merupakan salah satu faktor yang berasal dalam diri

seseorang. Faktor tersebut mengarahkan seseorang untuk mengelola,

mengendalikan dan mengkoordinasikan keadaan emosi agar dapat

tersampaikan dalam bentuk perilaku yang efektif dan efisien.

2. Faktor Pelatihan Emosi

Faktor ini merupakan kebiasaan-kebiasaan yang muncul akibat pengalaman

atau kegiatan yang dilakukan secara terus menerus sehingga membentuk suatu

nilai (value).

3. Faktor Pendidikan

Pendidikan merupakan bagian yang dapat memengaruhi tingkat emosi

seseorang dengan cara belajar satu sama lain dengan individu yang berbeda.

Pendidikan juga merupakan media untuk mengembangkan dan mengelola

kecerdasan emosi.


Selain pentingnya untuk memiliki pengalaman dan keterampilan, hal termasuk

penting lainnya adalah untuk memiliki kecerdasan emosional dengan

mempertahankan peran kepemimpinan seseorang, karena adanya alasan

berikut:

1. Kecerdasan emosional membantu untuk berhubungan dengan orang

lain dengan cara yang jauh lebih baik dan efektif.

2. Membutuhkan keharusan untuk mengakui dan belajar dari kesalahan

sehingga mengurangi masalah ego utama dalam organisasi.

3. Hal ini juga memungkinkan untuk memiliki kontrol terhadap emosi

dan diskusi yang bijaksana.

4. Memastikan para pemimpin untuk menjadi baik dalam mendengarkan

secara aktif.

5. Membentuk seorang pemimpin untuk menerima kritik secara positif.

6. Ini membantu untuk tetap tenang bahkan ketika berada di bawah

tekanan.

7. Satu dari tiga manajer perekrutan menekankan bahwa EI harus

menjadi prasyarat dalam perekrutan dan promosi.

8. EI lebih penting daripada IQ (Intelligence Quotient) karena seseorang

yang memiliki pengerjaan yang baik tetapi tidak mampu memahami

masalah timnya dapat berakhir dengan menciptakan lingkungan kerja

yang negatif yang tidak baik untuk tim atau organisasi.

Jenis-Jenis Emosional

Tendensi seseorang dalam berpikir secara emosional merupakan termin dalam

merefleksikan kondisi yang tidak stabil. Tujuan dibentuknya kecerdasan

emosional untuk memperkirakan keberhasilan dalam efektivitas kepemimpinan

dalam berbagai variasi konteks yang dihubungkan dengan faktor kepribadian

(Poonamallee et al., 2018). Individu yang memiliki kemampuan untuk

mengelola emosinya akan menunda reaksinya pada saat yang tidak wajar atau

tidak selaras dengan ciri-ciri kondisi lingkungan sekitar.


Menurut Luthans (2006), ada beberapa jenis emosional, yaitu sebagai berikut:

Tabel 5.1: Komponen Kunci Kecerdasan Emosional (Luthans, 2006)

Emosi Positif Deskripsi Lainnya

Cinta/afeksi Penerimaan, Pemujaan, tergila-gila, rindu.

Bahagia/gembira Kegembiraan, kesenangan, kesukaan,

kebahagiaan, kenikmatan, semangat, euforia.

Terkejut Keheranan, keingintahuan, kekaguman.

Emosi Negatif Deskripsi Lainnya

Takut Kegelisahan, kegusaran, kerisauan, kecemasan,

ketakutan, keprihatinan.

Sedih Kekecewaan, duka cita, kecemasan, penderitaan,

kekesalan.

Marah Kemurkaan, kegusaran, penghinaan, permusuhan,

cepat marah.

Muak Meremehkan, rasa tidak suka, benci

Malu Penyesalan, menyesal, penghinaan, merasa

bersalah, malu.

Tidak seperti kecerdasan intelektual atau yang biasa disebut dengan IQ,

kecerdasan emosional merupakan kemampuan yang dapat dipelajari, bukan

sesuatu yang dibawah sejak lahir. Menurut Goleman (2018) ada beberapa jenis-

jenis emosional, yaitu amarah, kesedihan, rasa takut, kenikmatan, cinta, terkejut,

jengkel, dan malu. Lebih lanjut menurut Robbins dan Timothy (2009), jenis-

jenis emosional terdiri dari perbedaan, intensitas, frekuensi dan durasi, jenis

kelamin dan emosi. Dibutuhkan perpaduan antara ciri-ciri emosional yang

dimiliki masing-masing individu untuk memperoleh keberhasilan dalam

berkomunikasi satu sama lain.

5.6 Ciri-Ciri Kecerdasan Emosional Dewasa ini muncul metode ilmiah otak emosional yang menjelaskan betapa

banyaknya yang dapat kita lakukan untuk mendorong bagaimana cara seseorang

untuk mengatasi tingkat emosional. Keberhasilan kepemimpinan seseorang

ditentukan dari karakteristik kecerdasan emosional pada tingkat yang lebih besar

(Ugoani, Amu and Kalu, 2015). Keadaan tertentu dari suatu kegiatan yang

mengandung perasaan emosi tentunya cenderung lebih ceroboh dalam


bertindak. Menurut Yusuf (2008), ciri-ciri keadaan yang emosi yaitu

kecederungan dalam menilai sesuatu dengan subjektif, bersifat fluktual (tidak

tetap), dan memiliki relevansi dengan peristiwa yang menggunakan pengenalan

panca indera.

Selanjutnya menurut Goleman (2018), ada beberapa ciri utama dari pikiran

emosional adalah sebagai berikut:

1. Respon yang cepat tetapi ceroboh

Interpolasi yang ditimbulkan pikiran emosional jauh lebih cepat ketimbang

pikiran rasional. Pikiran yang emosional cenderung bertindak tanpa

mempertimbangkan urgensi hal-hal yang ada disekitarnya.

2. Pertama adalah perasaan, kedua adalah pemikiran

Dorongan pertama dalam situasi emosional diakibatkan dorongan hati bukan

dorongan kepala. Pikiran rasional membutuhkan waktu yang lebih lama untuk

merespons sesuatu yang ada di sekitarnya.

3. Realitas simbolik yang tidak dewasa

Yaitu logika pikiran cenderung bersifat asosiatif dengan menilai unsur-unsur

sebagai suatu realitas atau mendorong ingatan memori yang sama.

4. Masa lampau diposisikan sebagai masa sekarang

Akal emosional yang menanggapi keadaan tertentu dengan memicu perasaan

yang ada hubungannya dengan masa lampau. Ciri dari suatu peristiwa tampak

sama dengan kenangan masa lalu yang mencerminkan muatan emosional.

5. Realitas yang ditentukan keadaan

Keadaan dapat memengaruhi cara kerja akal emosional yang umumnya

dijelaskan dengan perasaan tertentu yang dominan. Interprestasi keadaan yang

emosi, setiap perasaan memiliki reaksi dan ingatannya sendiri.


5.7 Kunci Kecerdasan Emosional Dalam

Kepemimpinan Kecerdasan emosional dalam kepemimpinan merupakan suatu gambaran

mengenai kapasitas atau kemampuan untuk mengevaluasi dan mengelola emosi

kita, mengendalikan keterampilan dan emosi antarpribadi dalam budaya pribadi

atau pekerjaan. Dalam organisasi atau perusahaan, setiap individu tentunya

pernah mengalami keadaan di bawah tekanan tinggi, di mana kondisi tersebut

mengakibatkan seseorang cenderung bereaksi secara instan sesuai dengan

situasi. Kondisi ini justru ditangkap oleh orang-orang di sekitar kita dan

membuat mereka terpengaruh juga, sehingga keadaan ini membuat komentar

tentang perilaku atas tindakan yang diperbuat. Untuk seorang pemimpin yang

sukses, kecerdasan emosional dalam kepemimpinan memiliki peranan penting

untuk mengambil keputusan pada keadaan yang terdesak atau sulit untuk

menunggu waktu yang lebih lama. Seorang pemimpin tim yang mengevaluasi

situasi ini menyelesaikan daripada menunjukkan satu stres paling keras berteriak kepada anggota tim. Beberapa orang secara emosional cerdas dan kebutuhan

lain untuk mengembangkan kecerdasan emosi mereka. Seleksi orang dalam tim

dapat diketahui dengan melakukan tes kecerdasan emosional. Seorang psikolog

Amerika, Daniel telah menganalisis kecerdasan emosi menjadi lima bagian

struktur utama, yakni self awareness, self regulation, motivation (impossible to

possible), empathy dan social skills.

1. Self Awareness

Kesadaran diri merupakan bentuk reaksi ketika seseorang menyadari situasi dan bereaksi secara instan dapat memengaruhi orang lain dan menunjukkan

kekuatan dan kelemahan seseorang dan secara keseluruhan lebih menunjukkan

arah sifat perilaku seseorang. Mengetahui, jika seorang memimpin tim dan

ketika seseorang menjadi emosi masalahnya tidak akan diselesaikan dan kondisi

ini mengakibatkan situasi yang bahkan lebih lebih buruk.


Gambar 5.3: Struktur Utama Kesadaran Diri (www.educba.com, 2020)

2. Self Regulation

Kondisi yang menggambarkan perasaan manusia yang paling mendasar, ketika

seseorang kehilangan kesabarannya, seseorang akan menjadi tidak terkendali,

emosinya, perilakunya, dan pikirannya menjadi terganggu. Dengan kondisi tersebut diperlukan perilaku untuk mengemudikan dan mengelola ini dengan

cara yang terkendali yang disebut dengan pengaturan diri. Seorang manajer

yang bekerja dalam suatu proyek membuat keputusan emosional dan beberapa

lainnya adalah stereotip untuk mencegah emosional yang berkelanjutan.

Gambar 5.4: Proses Pengaturan Diri (www.educba.com, 2020)

3. Motivation

Motivasi adalah mode yang digerakkan oleh keberhasilan, yang bertindak

sebagai katalis menuju kesuksesan atau gerakan tindakan yang positif. Ini


membantu seseorang untuk merangsang tujuan atau tindakan mereka untuk mencapai. Ketika seseorang pingsan, malas atau stres, motivasi membantu

meningkatkan fokusnya dan mendorongnya untuk menjadi positif. Setiap

pemimpin motivasi membuat timnya menuju kesuksesan. Ini membuat

lingkungan yang baik dan tempat kerja yang baik dan lainnya untuk bekerja

dengan tantangan optimis.

Gambar 5.5: Gambaran Implikasi Motivasi (www.educba.com, 2020)

4. Empathy

Empati merupakan sesuatu yang seseorang dukung dengan memahami situasi

orang lain dan berbagi perasaan atau pertukaran perasaan mereka. Untuk

meningkatkan kesetiaan dan rasa hormat di antara para pemimpin tim, maka

rasa empati harus ditunjukkan. Ini membuat pemahaman dan pandangan

persepsional yang lebih baik dari tim dan memberi mereka panduan yang lebih

baik. Menurut Rashid et al., (2018) empati diartikan sebagai suatu kemampuan

yang dimiliki seseorang untuk memahami dan berbagi perasaan orang lain.


Gambar 5.6: Bagian dari Empati (www.educba.com, 2020)

5. Social Skill

Keterampilan sosial adalah keterampilan yang digunakan untuk berinteraksi

sosial dengan orang lain dan digunakan sebagai media untuk berbudaya. Dalam

kegiatan keterampilan sosial perlu dilakukan pertukaran informasi dan proses

pemikiran terlebih dahulu. Pemimpin dengan keterampilan sosial yang baik

adalah seorang komunikator yang menyampaikan pesan kepada komunikan

dengan bijaksana.

Bab 6

High Performance Leadership

6.1 Pengertian Leadership Disadari atau tidak konsep leadership sudah ada sejak manusia lahir ke dunia.

Dalam kehidupan manusia ada orang yang mengatur, memimpin, mengarahkan,

memotivasi manusia dan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu. Orang yang mengatur, memimpin, mengarahkan dan memotivasi tersebut disebut

sebagai seorang leader (pemimpin), sedangkan proses mengatur, memimpin,

mengarahkan dan memotivasi disebut dengan istilah leadership

(kepemimpinan).

Leadership sangat diperlukan dalam setiap aktivitas kehidupan manusia di

manapun berada, baik dalam organisasi skala kecil maupun besar, organisasi

pemerintah maupun swasta dan bahkan dalam organisasi dalam skala global

maupun internasional. Tidak dapat dibayangkan apabila tidak ada leader atau

leadership dalam kehidupan manusia, maka tidak ada orang yang mengatur,

memimpin, mengarahkan, memotivasi dan bahkan tidak ada orang yang

bertanggung jawab dalam satu kelompok masyarakat ataupun organisasi

tertentu. Sudah pasti akan terdapat kekacauan, ketidakteraturan dan

ketidaktertiban. Untuk itulah sangat diperlukan leadership dalam kehidupan

masyarakat maupun organisasi.

Leadership adalah ilmu dan seni untuk mengarahkan dan menggerakkan orang

lain dan suatu kegiatan dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Sebagai ilmu,

leadership memiliki teori-teori maupun ilmu yang telah teruji kebenarannya

melalui proses atau langkah-langkah ilmiah, sedangkan leadership sebagai seni

mencakup keterampilan atau bakat tertentu yang dimiliki dan diperankan oleh

seorang leader dalam mengatur, memimpin, mengarahkan dan mengelola orang

lain dan aktivitas untuk mencapai tujuan.


Mempelajari leadership tidak akan pernah habis habisnya. Hal ini sejalan

dengan dinamisnya kehidupan manusia dan organisasi sehingga memengaruhi

tipe, jenis dan gaya leadership yang diperankan. Selain itu juga leadership

adalah menyangkut perilaku manusia yang dapat saja berubah setiap saat dan

setiap waktu sesuai situasi dan kondisinya.

Leadership adalah salah satu cabang ilmu sosial yang mempelajari perilaku

manusia dengan dinamikanya. Oleh karena itu menarik bagi semua orang untuk

mempelajarinya sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan

seni (Ipteks) yang dinamis pula.

Sesungguhnya, leadership berasal dari kata dasar “lead dan leader” yang artinya adalah memimpin dan pemimpin. Lead adalah memimpin, mengarahkan,

menggerakkan, sedangkan leader adalah setiap orang yang dapat menjalankan

leadership. Leader diterjemahkan dengan pemimpin. Pemimpin berbeda

pengertiannya dengan pimpinan atau manajer. Pimpinan atau manajer adalah

seseorang yang diangkat berdasarkan pengangkatan atau surat keputusan (SK)

tertentu, sedangkan leader (pemimpin) belum tentu diangkat berdasarkan SK,

akan tetapi bisa saja diangkat berdasarkan pengakuan follower (pengikut) atau

bawahannya. Leader dapat bersifat formal yang terdapat dalam suatu organisasi

formal, dan juga dapat bersifat informal dalam suatu organisasi informal pula.

Pimpinan/manajer yang diangkat berdasarkan Surat Keputusan (SK) akan lebih

baik apabila dapat menjalankan perannya sebagai leader (pemimpin), sehingga

follower atau bawahan akan lebih semangat dan termotivasi dalam bekerja.

Leadership adalah proses yang dilakukan atau diperankan oleh seseorang untuk memengaruhi, mengatur, memimpin dan bahkan memotivasi orang lain dengan

cara tertentu agar mau melakukan apa yang diinginkan oleh leader untuk

mencapai tujuan tertentu.

Leadership adalah proses atau kegiatan menyatupadukan antara satu orang dan

satu kegiatan, dengan satu orang dengan kegiatan yang lainnya untuk mencapai

tujuan tertentu. Leadership adalah salah satu alat yang diperlukan agar tujuan

organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien.

Ada beberapa pengertian leadership yang diajukan oleh para ahli antara lain

sebagai berikut:

1. Leadership adalah proses yang dilakukan oleh seseorang untuk

memengaruhi orang atau kelompok lain dalam rangka mencapai tujuan

kelompok atau organisasi (Greenberg and Baron, 2003).

Bab 6 High Performance Leadership 79

2. Leadership adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi suatu

kelompok untuk mencapai tujuan. Robbins (2008).

3. Leadership is a process influencing others to understand and agree

about what needs to be done and how to do it, and the process of

facilitating individual and collective efforts to accomplish shares

objectives (Yulk, 2010).

4. Leadership adalah aktivitas untuk memengaruhi perilaku orang lain

agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu

(Thoha, 2010)

5. Leadership is the influencing process of leaders and followers to

achieve organizational objectives through change (Lussier and

Christopher, 2007).

6. Leadership is a process of giving purposes (meaningful direction) to

collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve

purpose (Jacob and Jaques, 1990)

7. Leadership is the process of persuasion of example by which an

individual (or leadership team) induces a group to pursue objectives

held by the leader or shared by the leader and his followers (Gardner,

John W, 1990).

8. Kepemimpinan adalah suatu fenomena yang kompleks melibatkan

leaders, followers, dan situation (Hughes, Ginnet, dan Curphy, 2009)

Jika dilihat dari beberapa definisi yang diajukan para ahli di atas, maka

sesungguhnya ada 4 (empat) hal penting yang terkandung dalam proses

leadership yaitu leaders (pemimpin), influence (pengaruh), followers

(pengikut), dan goals (tujuan).

1. Leader (pemimpin) adalah orang yang memimpin, menyatupadukan

satu orang dan suatu kegiatan dengan orang atau kegiatan yang lain

dalam rangka mencapai tujuan. Leader adalah aktor utama

terlaksananya leadership. Oleh karena itu untuk menjadi seorang

leader sangat diperlukan kualitas tertentu ataupun power tertentu agar

bisa memengaruhi folowernya agar mau malakukan apa yang

diinginkan. Kemauan follower untuk mengikuti keinginan leader


sangat tergantung pada power (kekuasaan) ataupun kharisma yang

dimiliki seorang leader dan sebaliknya.

2. Follower (pengikut) adalah orang-orang yang diperintah, atau sering

juga disebut dengan followers, bawahan, partner atau mitra untuk

mencapai tujuan. (Pittman, Rosenbach, Potter, 1998). Follower adalah

orang yang bekerja untuk memenuhi keinginan leader atau orang yang

karena pengaruh kharisma yang dimiliki leader, dengan sukarela dan

spontan mau melakukan apa yang diinginkan seorang leader.

3. Influence (pengaruh) adalah pengaruh yang dilakukan oleh leader agar

follower mau melakukan apa yang diinginkannya. Banyaknya jumlah

influence seseorang sangat dipengaruhi oleh banyaknya sumber-

sumber kekuasaan atau power yang dimiliki. Menurut Stoner (1998)

semakin banyak jumlah power yang dimiliki seseorang, maka

cenderung akan semakin besar influence yang dimiliki seorang leader

dan berdampak pada kemauan follower untuk melakukan apa yang

diinginkan seorang leader. Menurut Colquitt, Lepine, dan Wesson

(2015) yang dimaksud dengan power adalah kemampuan

memengaruhi perilaku orang lain dan sebaliknya menolak pengaruh

yang tidak diinginkan.

4. Goals (tujuan) adalah sesuatu yang akan dicapai, sering juga disebut

dengan goals. Berkaitan dengan tujuan, ada tujuan jangka pendek,

jangka panjang, tujuan pokok dan tujuan tambahan.

6.2 Teori Leadership Ada beberapa teori tentang leadership yang biasanya ada dalam suatu orgnisasi

yaitu teori sifat, teori kelompok, dan teori situasional.

6.2.1 Teori Sifat

Menurut teori sifat, seseorang leader dapat menjalankan leadership disebabkan

mereka sejak lahir telah memiliki sifat-sifat tertentu yang positif sebagai seorang leader antara lain lebih rajin, pintar, bijaksana, percaya diri, disiplin, berani, dan


sebagainya. Menurut Bennis dan Nanus (1990) “Leaders are born not made”. Teori sifat sering juga disebut dengan teori great man. Seseorang dapat

menjalankan leadership disebabkan sejak lahir sudah memiliki talenta sebagai

leader. Leader seperti ini sering dijumpai pada orang yang sejak lahir memiliki

kharisma tertentu sehingga orang mau mengikuti apa yang diinginkan oleh

leader. Kharisma berasal dari bahasa Yunani yaitu “kairismos” yang artinya

seseorang yang terberkati dan terinspirasi secara agung. Dapat juga diartikan

dengan karunia atau bakat atau talenta yang diberikan Ilahi kepada seseorang

untuk memimpin. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2010) yang

dimaksud dengan kharisma adalah keadaan atau bakat yang dihubungkan

dengan kemampuan yang luar biasa dalam hal kepemimpinan seseorang untuk

membangkitkan pemujaan dan rasa kagum dari masyarakat terhadap dirinya,

yang didasarkan atas kualitas kepribadian individu. Dengan demikian, tolok

ukur keberhasilan seorang leader pada teori sifat adalah sifat-sifat kepribadian

maupun psikologis seorang leader yang telah dimiliki sejak lahir.

Davis (2010) menyatakan sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang leader

antara lain: kecerdasan, kedewasaan dan keluasan pandangan sosial, dan

memotivasi diri dan mampu melakukan hubungan sosial. Sedangkan menurut

Collons (dalam Tempe, 1993) memberikan batasan sifat seorang leader dalam

menjalankan leadership yaitu :

• Kelancaran berbicara

• Kemampuan memecahkan masalah

• Memiliki pandangan ke dalam masalah kelompok (organisasi)

• Keluwesan

• Kecerdasan

• Kesediaan menerima tanggung jawab

• Keterampilan sosial

• Kesadaran akan diri sendiri dan lingkungannya.

Selanjutnya Yulk (2010) menyatakan ada beberapa karakteristik pemimpin

antara lain :

• Cerdas

• Terampil secara konseptual

• Kreatif

• Diplomatis dan taktis


• Lancar berbicara

• Memiliki pengetahuan tentang tugas kelompok

• Persuasif, dan

• Memiliki keterampilan sosial.

Siagian (1999) menyatakan seorang leader harus memiliki ciri-ciri ideal sebagai

berikut :

• Pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas,

objektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, dan berorientasi

pada masa depan.

• Sifat inkuisitif, tepat waktu, kohesi yang tinggi, naluri relevansi,

keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan

menjadi pendengar yang baik, kapasitas integrative.

• Kemampuan untuk tumbuh dan berkembang, analitik, menentukan

skala prioritas, membedakan yang urgen dan penting, keterampilan

mendidik dan berkomunikasi secara efektif.

Secara umum teori sifat mengisyaratkan seorang leader dalam menjalankan

leadership harus memiliki sifat-sifat yang lebih berkualitas daripada followers atau bawahannya baik sifat kepribadiannya secara fisik maupun non fisik yang

lebih baik, sehingga followers atau bawahan mau menjalankan apa yang

diinginkan seorang leader. Ada beberapa contoh leader dengan teori sifat antara

lain mantan Presiden Republik Indonesia Ir. Soekarno, John F Kennedy,

Winston Churchill, Warrant Buffet dan sebagainya.

6.2.2 Teori Perilaku

Teori perilaku disebut juga dengan teori sosial dan merupakan sanggahan

terhadap teori sifat. Menurut teori perilaku, seseorang leader dalam menjalankan peran leadershipnya sangat tergantung pada relasinya dengan followers atau

bawahannya. Menurut teori perilaku “leaders are made, not born”.

Menurut teori perilaku, setiap orang dapat menjalankan leadership yaitu dapat

memengaruhi, mengarahkan dan memotivasi orang lain atau bawahannya

asalkan mau dibentuk dan membentuk dirinya sendiri untuk menjadi leader.

Newstrom (2011) menyatakan bahwa kesuksesan leadership tergantung pada

perilaku, keterampilan, dan tindakan seorang leader kepada followers atau


bawahannya dan bukan pada sifat-sifat yang dimiliki leader. Ada beberapa keterampilan yang harus dimiliki leaders yaitu keterampilan conceptual, human,

maupun technical (Katz, 1993). Pada teori perilaku, keberhasilan leadership

sangat tergantung pada perilaku atau tindakan seorang leader dalam

memengaruhi followers atau bawahannya, jadi bukan tergantung pada sifat-sifat

atau kualitas diri yang dimiliki oleh seorang leader.

Ada beberapa perilaku yang diterapkan dalam hal ini yaitu perilaku yang

berorientasi kepada tugas maupun followers atau bawahan. Perilaku yang

berorientasi kepada tugas adalah perilaku yang mengutamakan tugas-tugas yang

harus dilaksanakan followers atau bawahan, sedangkan perilaku yang

berorientasi kepada followers atau bawahan adalah perilaku yang mengutaman

kebutuhan/keinginan followers atau bawahan agar mau bekerja dengan giat

untuk mencapai tujuan. Perilaku leadership tampak pada gaya yang diperankan

pada followers atau bawahannya seperti gaya otoriter, persuasif, demokratif,

konsultatif, maupun delegatif.

Gaya leadership adalah pola dan cara yang diperankan seorang leader dalam

proses memengaruhi, mengarahkan, memotivasi followers atau bawahannya

agar mau melaksanakan apa yang diinginkan leaders untuk mencapai tujuan.

Menurut Rivai (2014) gaya leadership adalah sekumpulan ciri yang digunakan

pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau

dapat dikatakan bahwa gaya leadership adalah pola perilaku dan strategi yang

disukai dan sering diterapkan oleh seorang leader. Thoha (2010) menyatakan

gaya leadership adalah norma perilaku yang digunakan oleh seorang pada saat

memengaruhi perilaku orang lain atau bawahan. Kartono (2011) memberi

definisi gaya leadership adalah sifat, kebiasaan, temperamen, watak, dan

kepribadian yang membedakan seorang pemimpin dalam berinteraksi dengan

orang lain. Hersey dan Blanchard (1998) menyatakan gaya kepemimpinan

adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan) dari seorang pemimpin yang

dirasakan orang lain.

Reddin (dalam Wahjosumidjo,1992) menyatakan ada tiga pola dasar perilaku

leadership yaitu berorientasi kepada :

1. Tugas (Task Oriented)

2. Hubungan (Relationship oriented)

3. Efektivitas (Effectiveness oriented)


6.2.3 Teori Situasional

Teori situasional dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini

fokus pada tingkat kesiapan atau kematangan followers atau bawahan dan

menyesuaikannya dengan gaya yang diperankan. Semakin tinggi tingkat kematangan followers atau bawahan, maka akan semakin degelatif gaya yang

diperankan, demikian sebaliknya semakin rendah tingkat kematangan followers

atau bawahan, maka akan instruktif gaya yang diperankan. Dengan demikian,

gaya leadership yang diperankan berbeda antara satu orang dengan yang lain.

“Situational leadership focus on the maturity or readiness of the followers”.

Seorang leader dalam menjalankan leadershipnya harus jeli dan memahami

dengan instens bagaimana sikap, perilaku, dan kemauan serta kemampuan

followers atau bawahannya sehingga leader dapat menerapkan gaya yang

sesuai. Teori situasional sering juga disebut dengan teori kontingensi, yaitu teori

leadership yang menyesuaikan gaya yang diperankan dengan situasi dan

kondisi bawahannya. Dengan demikian, seorang leader harus selalu jeli

memahami tingkat kematangan/kemampuan/kepribadian followers atau

bawahannya agar dapat menyesuaikan dengan gaya leadership yang sesuai.

Kematangan dalam hal ini bukanlah diartikan secara psikologis, akan tetapi

kemauan dan kemampuan followers atau bawahan dalam menjalankan tugas

pokok dan fungsi yang telah ditetapkan untuk dilakukan. Thoha (2013)

menyatakan gaya kepemimpinan situasional didasarkan pada hubungan antara

jumlah petunjuk atau pengarahan yang diberikan, jumlah dukungan emosional

leader dan tingkat kematangan pengikutnya.

Menurut Hersey dan Blanchard (1998) secara umum kematangan followers atau

bawahan dikategorikan ke dalam 4 tingkat yaitu :

1. M1 : Tingkat kematangan yang rendah

Tingkat kematangan M1 dikategorikan sebagai tingkat kematangan yang paling

rendah yaitu followers atau bawahan yang tidak mampu dan tidak mau

melakukan tugas pokok dan fungsinya termasuk tanggung jawabnya. Hal ini

disebabkan tugas pokok dan fungsinya yang terlalu luas sehingga kurang

dipahami atau tidak dimengerti oleh followers atau bawahan yang berdampak

pada kurangnya kemauan untuk melaksanakan tugas, pokok, fungsi dan

tanggung jawabnya.


2. M2 : Tingkat kematangan yang rendah ke sedang

Followers atau bawahan yang termasuk kategori M2 adalah orang yang

memiliki kemauan untuk melaksanakan tugas pokok dan tanggung jawabnya,

akan tetapi kurang memiliki kemampuan untuk melaksanakannya. Followers

atau bawahan seperti ini masih bisa dididik, diarahkan, dimotivasi baik melalui

pendidikan dan pelatihan formal maupun nonformal agar mampu melaksanakan

tugas pokok dan tanggung jawabnya.

3. M3 : Tingkat kematangan sedang ke tinggi

Tingkat kematangan M3 adalah followers atau bawahan yang memiliki

kemampuan untuk melaksanakan tugas pokok dan tanggung jawabnya, akan

tetapi kurang memiliki kemauan untuk melakukannya. Tentu ada penyebabnya

mengapa followers atau bawahan pada kategori ini yaitu mampu tapi kurang

mau. Mungkin ada ada pengalaman pahit yang pernah dialaminya sehingga

muncul rasa kecewa dan kurang/tidak mau melakukan tugas pokok dan

tanggung jawabnya. Disinilah peran leader sangat penting untuk memotivasi

followers atau bawahan agar termotivasi untuk melaksanakan tugas pokok dan

tanggung jawabnya.

4. M4 : Tingkat kematangan yang tinggi

Tingkat kematangan M4 adalah tingkat kematangan yang relatif tinggi dan

sempurna yaitu followers atau bawahan yang selain memiliki kemampuan yang

tinggi juga memiliki kemauan yang kuat untuk melaksanakan tugas pokok dan

tanggung jawabnya. Menurut teori situasional, gaya leadership yang diperankan

harus disesuaikan dengan tingkat kematangan followers atau bawahannya. Jadi

penerapan gaya leadership seorang leader tidaklah sama untuk semua orang,

akan tetapi disesuaikan dengan tingkat kematangannya.

Hersey dan Blanchard (1998) menyatakan gaya leadership terdiri atas 4 bentuk yaitu gaya instruksi (G1), konsultasi (G2), partisipasi (G3), dan gaya delegasi

(G4). Gaya instruksi (G1) berorientasi pada tinggi tugas dan rendah hubungan,

konsultasi (G2) adalah tinggi tugas dan rendah hubungan, sedangkan partisipasi

(G3) berorientasi pada rendah tugas dan tinggi hubungan, dan gaya degelasi

adalah rendah tugas dan rendah hubungan.

Menurut Thoha (2010) gaya instruksi (G1) cocok diterapkan pada followers atau

bawahan yang rendah tingkat kematangannya yaitu orang yang tidak mampu


dan mau. Orang-orang yang seperti ini memerlukan arahan dan dukungan atau

bimbingan dari leader utamanya tentang apa, di mana dan bagaimana

menjalankan tugas pokok dan fungsinya, dan perlu dorongan (motivasi) yang

intens agar mau menjalankan tugas pokok dan fungsinya tersebut melalui gaya

instruksi (G1). Demikian halnya dengan gaya konsultasi (G2) akan sangat sesuai

diterapkan pada tingkat kematangan followers atau bawahan yang rendah ke

sedang yaitu memiliki kemauan untuk bekerja akan tetapi belum mampu

menjalankannya. Untuk itu diperlukan konsultasi yang intens baik melalui

pendidikan dan pelatihan formal maupun nonformal hingga followers atau

bawahan memiliki kemampuan yang cukup untuk menjalankan tugas pokok dan fungsinya. Gaya partisipasi (G3) cocok diterapkan untuk followers atau

bawahan yang memiliki tingkat kematangan yang memiliki kemampuan akan

tetapi tidak memiliki kemauan untuk menjalankan tugas pokok dan fungsinya.

Dengan demikian agar followers atau bawahan memiliki kemauan untuk

melakukan tugas pokok dan fungsinya diperlukan partrisipasi dari leader yaitu

leader turut ambil bagian bersama-sama followers atau bawahan untuk

melakukan tugas pokok dan fungsinya sehingga followers atau bawahan

termotivasi untuk mau bekerja. Gaya delegasi (G4) cocok diterapkan pada

followers atau bawahan yang memiliki tingkat kematangan mau dan mampu

melaksanakan tugas pokok dan fungsinya (M4), leader hanya memantau dari

jauh dan tidak perlu banyak terlibat langsung membantu followers atau bawahan

untuk melakukan pekerjaannya. Leader pada tingkat kematangan M4 ini

percaya akan dapat menjalankan tugas pokok dan fungsinya dengan baik.

Keterkaitan tingkat kematangan dan gaya leadership pada teori situasional dapat

dilihat pada tabel berikut.

Tabel 6.1: Teori Leadership Situasional Hersey dan Blanchard (1998)

No. Tingkat Kematangan Gaya Leadership

1 M1 : tidak mau dan tidak

mampu

G1 : Instruksi : tinggi tugas dan rendah

hubungan

2 M2 : tidak mampu akan

tetapi mau

G2 : Konsultasi : tinggi tugas dan

rendah hubungan

3 M3 : mampu tapi tidak mau G3 : Partisipasi : rendah tugas dan

tinggi hubungan

4 M4 : mampu dan mau G4 : Delegasi : rendah tugas dan rendah

hubungan


Untuk tingkat kematangan M1 yaitu followers atau bawahan yang tindak

mampu dan tidak mau, maka gaya leadership yang sesuai adalah gaya instruksi

(G1), followers atau bawahan M2 yaitu tidak mampu akan tetapi mau, maka

gaya yang sesuai diterapkan adalah konsultasi (G2), sedangkan untuk tingkat

kematangan M3 yaitu mampu akan tetapi mau, maka gaya leadership yang

diperankan adalah partisipasi (G3), dan followers atau bawahan yang mampu

dan mau bekerja (M4), maka yang sesuai untuk dilakukan adalah delegasi (G4).

Dengan demikian, menurut teori leadership situasional tidak ada gaya yang

lebih baik antara satu gaya dengan gaya yang lainnya. Gaya leadership yang

paling baik adalah apabila disesuaikan dengan tingkat kematangan (maturity)

followers atau bawahannya. Gaya yang diperankan leader pada teori situasional

harus berbeda antara satu atau sekelompok follower atau bawahan dengan satu

atau sekelompok followers atau bawahan lainnya tergantung tingkat

kematangannya. Keberhasilan leadership ditentukan pada kemampuan leader memahami tingkat kematangan followers atau bawahannya dan menyesuaikan

gaya leadershipnya. Dalam hal ini seorang leader haruslah situasional dalam

menerapkan gaya leadershipnya.

6.3 High Performance Leadership High performance leadership ditunjukkan dengan keberhasilan peran yang

dilaksanakan untuk memengaruhi follower atau bawahannya. High

Performance leadership adalah orang yang mampu memotivasi, menggerakkan, dan mengarahkan followers atau bawahannya secara

berkesinambungan agar mau melaksanakan apa yang diinginkan untuk

mencapai tujuan yang telah dirumuskan bersama.

Dalam prakteknya, high performance leadership sangat tergantung kepada

kharisma, sifat, perilaku dan gaya yang sesuai dengan tingkat kematangan

followers atau bawahan pada situasi tertentu.

Covey (1997) menyatakan ada tiga peranan leader dalam organisasi yaitu :

• Pathfinding (pencarian alur)

• Aligning (penyelarasan)

• Empowerment (pemberdayaan)


Hicks dan Gullet (1987) menyatakan peran leader yaitu bersikap adil,

mendukung tercapainya tujuan, sebagai katalisator, wakil organisasi,

menciptakan keadaan aman, mau menghargai, dan sebagai sumber inspirasi.

Siagian (1999) menyatakan ada lima peran leadership untuk mencapai tujuan

dengan efisien dan efektif yaitu :

• Penentu arah

• Wakil dan juru bicara organisasi

• Komunikator yang efektif

• Meditor yang handal

• Integrator yang efektif

Sutalaksana (2002) menyatakan peran pemimpin yang sangat perlu

dilaksanakan adalah :

• Membantu kelompok dalam mencapai tujuannya

• Memungkinkan para anggota memenuhi kebutuhannya

• Mewujudkan nilai kelompok

• Merupakan pilihan para anggota kelompok untuk mewakili pendapat

mereka dalam interaksi dengan pimpinan kelompok lain

• Merupakan fasilitator yang dapat menyelesaikan konflik kelompok.

Ivancevich (2008) menyatakan leadership yang baik adalah yang bisa menyatukan berbagai keahlian, pengalaman, kepribadian dan memotivasi

bawahannya.

Dari beberapa pendapat ahli yang telah diajukan, maka high performance

leadership yang harus diperankan adalah :

1. Memotivasi followers atau bawahan

Memotivasi followers atau bawahan adalah tugas utama dalam proses

leadership. Keberhasilan leadership dapat diukur dengan tingginya motivasi

followers atau bawahan dalam melakukan apa yang diinginkan leader dan sebaliknya. Oleh karena itu Swindall (2007) memberikan beberapa langkah

untuk meningkatkan motivasi positif followers atau bawahan yaitu :


a Give employees something to run towards, not from.

Berikanlah motivasi positif menuju ke depan (masa yang akan dating) bukan

sebaliknya. Berikan hal-hal yang positif yang akan dicapai, jika followers atau

bawahan bekerja dengan baik dan bukan sebaliknya.

b Ask employees what will inspire them

Tanyakan followers atau bawahan apa yang menginspirasi mereka, agar apa

yang dilakukan leader dalam leadership sesuai dengan keinginan dan kebutuhan

mereka. Dalam hal ini leader harus berorientasi kepada kebutuhan/keinginan

followers atau bawahan.

c Focus on what they’re doing well

Leadership yang berfokus pada apa prestasi yang telah dilakukan followers atau

bawahan, setelah itu member masukan terhadap kekurangan/kelemahan yang

harus diperbaiki.

d Focus on the best

Leadership yang berfokus pada hal yang baik, bukan sebaliknya. Dalam hal ini

sikap optimisme harus dibangun untuk mencapai yang terbaik. Tidak ada yang

tidak bias dicapai kalau followers atau bawahan sungguh-sungguh berupaya

melakukan yang terbaik. Tidak ada masalaha yang tidak dapat diselesaikan,

asalkan mau belajar dan memperbaiki kesalahan dan ada kemauan untuk

berubah ke arah yang lebih baik.

2. Menciptakan team work yang solid

Menurut Robbins dan Timothy (2008) team work adalah kelompok yang usaha-

usaha individualnya menghasilkan kinerja lebih tinggi daripada jumlah

masukan individual. Dengan team work akan menghasilkan energy positif

melalui usaha yang dikoordinasikan. Kinerja team work akan lebih baik

daripada kinerja individual.

Leadership harus bisa menciptakan team work yang solid untuk pencapaian

tujuan yang lebih efisien dan efektif. Leader sendiri tidak ada artinya tanpa team

work yang solid dan tidak mampu mencapai tujuannya dengan sendiri. Untuk itu diperlukan team work yang solid, antara leader dengan followers atau

bawahan sehingga masing-masing memiliki tanggung jawab bersama agar


tujuan dapat tercapai. Tugas pokok dan fungsi akan terasa ringan jika dikerjakan

melalui team work yang solid.

Adapun manfaat team work menurut Chang dan Curtin (1998) bagi individu

dan organisasi sebagai berikut :

Manfaat bagi individu :

• Pekerjaan lebih bervariasi

• Lebih banyak kebebasan untuk membuat dan menindaklanjuti

keputusan yang benar

• Manfaat bagi organisasi :

• Meningkatkan komitmen terhadap keputusan yang diambil

• Meningkatkan produktivitas tim kerja

• Lebih fleksibel dalam operasional kerja

• Meningkatkan rasa tanggung jawab

3. Menciptakan Iklim organisasi yang kondusif

Iklim kerja yang baik sangat mendukung proses leadership. Oleh karena itu

leader yang efektif harus dapat menciptakan iklim organisasi yang kondusif dan

sebaliknya, jika iklim organisasi tidak atau kurang kondusif, maka followers

atau bawahan tidak akan nyaman untuk melaksanakan tugas pokok dan

fungsinya dengan baik.

Menurut Steers (1998), iklim organisasi adalah sifat atau ciri yang terdapat

dalam lingkungan kerja dan timbul karena kegiatan organisasi, yang dilakukan

secara sadar atau tidak, yang memengaruhi aktivitas organisasi. Iklim organisasi

adalah “wajah” organisasi. Semakin baik dan kondusif iklim organisasi, maka dipastikan organisasi semakin mendukung kinerja followers atau bawahan dan

sebaliknya.

Davis (2010) menyatakan iklim organisasi adalah lingkungan manusia yang di

dalamnya terdapat anggota organisasi yang melakukan pekerjaannya.

Selanjutnya menurut Davis (2010), ada dua hal yang penting dan harus

diperhatikan dalam iklim organisasi yaitu tempat kerja itu sendiri, dan perlakuan

yang diterima dari organisasi. Iklim organisasi sangat menentukan keberhasilan

leadership. Semakin kondusif iklim organisasi, maka akan semakin

melancarkan proses leadership untuk mencapai tujuannya dan sebaliknya. Oleh


karena itu, dalam proses leadership sangat penting diciptakan iklim yang

kondusif agar tujuan dapat tercapai dengan efisien dan efektif.

Miner (1988) menyatakan aspek-aspek iklim organisasi antara lain sebagai

berikut :

• Iklim organisasi berkaitan dengan unit yang besar yang mengandung

ciri karakteristik tertentu

• Iklim organisasi lebih mendeskripsikan suatu unit organisasi daripada

menilainya

• Iklim organisasi berasal dari praktik organisasi

• Iklim organisasi memengaruhi perilaku dan sikap anggotanya.

Iklim organisasi terdiri atas dua macam yaitu iklim organisasi terbuka (open

organization climate) dan iklim organisasi tertutup (closed organizational

climate). Iklim organisasi terbuka adalah iklim yang memberikan kesempatan

kepada followers atau bawahan untuk memberikan masukan, kritik dan saran

untuk pengembangan organisasi. Selain itu memberikan kesempatan yang sama

dalam promosi atau menduduki jabatan/posisi tertentu atau untuk berkembang

dan maju bagi semua followers atau bawahan. Sebaliknya, iklim organisasi

tertutup (closed organization climate) tidak atau kurang memberikan

kesempatan yang sama bagi followers atau bawahan untuk promosi atau

menduduki jabatan/posisi tertentu.

Untuk menentukan baik tidaknya iklim organisasi menurut Davis (2010) dapat

dilihat dari indikator sebagai berikut :

a Kualitas leadership, yaitu kemampun untuk memengaruhi,

menggerakkan dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang

atau kelompok untuk mencapai tujuan tertentu yang dipraktikkan oleh

leader terhadap followers atau bawahannya

b Kepercayaan, yaitu kepercayaan yang diberikan leader kepada

followers atau bawahannya dalam menjalankan pekerjaannya

c Komunikasi, yaitu proses transfer informasi serta pemahamannya dari

komunikasi ke atas, ke bawah, ke samping dalam suatu organisasi

d Tanggung jawab, yaitu sikap yang ada pada leader dan followers atau

bawahan terhadap kepemilikan organisasi serta tugas-tugas yang

dikerjakan


e Imbalan yang adil, yaitu upah yang diberikan kepada bawahan sesuai

dengan harapan mereka.

f Kesempatan, yaitu peluang yang diberikan kepada bawahannya untuk

meningkatkan prestasi kerjanya

g Pengendalian, yaitu suatu tindakan yang dilakukan oleh leader agar

organisasi terkontrol dengan baik sehingga tidak mengalami kerugian.

Bab 7

Managing Customer Service

7.1 Pengertian Customer Service Customer Service secara umum ialah setiap aktivitas yang diperuntukkan atau

ditujukan untuk memberikan kepuasan nasabah, melalui pelayanan yang bisa

memenuhi keinginan dan kebutuhan nasabah. Customer Service (CS) memegang peranan yang sangat penting. Dalam dunia perbankan tugas utama

seorang CS ialah untuk memberikan pelayanan dan membina hubungan dengan

masyarakat. Customer service bank dalam melayani para nasabah selalu

berusaha menarik dan ramah dengan cara merayu para calon nasabah menjadi

nasabah bank yang bersangkutan dengan berbagai cara. CS juga harus bias

menjaga nasabah lama agar tetap menjadi nasabah bank.

Pelayanan (service) secara etimologis, Kamus Besar Bahasa Indonesia (Dahlan,

dkk.,) menyatakan pelayanan adalah ”usaha melayani kebutuhan orang lain”.

Secara etimologis, Kamus Besar Bahasa Indonesia (Dahlan, dkk.,) menyatakan

pelayanan ialah ”usaha melayani kebutuhan orang lain”. Pelayanan pada

dasarnya adalah kegiatan yang ditawarkan kepada konsumen atau pelanggan

yang dilayani, yang bersifat tidak berwujud dan tidak dapat dimiliki.

Haksever et al (2000) menyatakan bahwa jasa atau pelayanan (services) didefinisikansebagai kegiatan ekonomi yang menghasilkan waktu, tempat,

bentuk dan kegunaan psikologis. Menurut Edvardsson et al (2005) jasa atau

pelayanan juga merupakan kegiatan, proses dan interaksi serta merupakan

perubahan dalam kondisi orang atau sesuatu dalam kepemilikan pelanggan.

Pelanggan (customer) secara etimologis, menurut Institute of Customer adalah

”A customer is somebody who receives customer service from a service

deliverer.” (Pelanggan adalah seseorang yang menerima pelayanan dari pemberi

pelayanan).


1. Menurut Kasmir (2003, 216) penegrtian customer service secara

umum adalah “setiap kegiatan yang diperuntukan atau ditujukan untuk

memberikan kepuasan kepada nasabah, melalui pelayanan yang dapat

memenuhi keinginan dan kebutuhan nasabah”.

2. Menurut Philip Kotler (2002,143) “pelayanan atau service adalah

setiap kegiatan atau mamfaat yang dapat diberikan suatu pihak kepada

pihak lainnya yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak pula

berakibat pemilikan sesuatu dan produksinya dapat atau tidak dapat

dikaitkan dengan suatu produk pisik”.

3. Menurut business scasesstudies.co.uk “Customer service is the service

provided to customers before, during and after purchasing and using

goods and services. Good customer service provides an experience that

meets customer expectations. It produces satisfied customers. Bad

customer service can generate complaints. It can result in lost sales,

because consumers might take their business to a competitor.”

(customer service layanan yang diberikan kepada pelanggan sebelum,

selama dan setelah membeli dan menggunakan barang dan jasa.

Layanan pelanggan yang baik memberikan pengalaman yang

memenuhi harapan pelanggan. Ini menghasilkan pelanggan yang puas.

Layanan pelanggan yang buruk dapat menghasilkan keluhan. Hal ini

dapat mengakibatkan kehilangan penjualan karena konsumen

mungkin membawa bisnis mereka kepesaing.)

4. Turban et al. (2002) menyatakan bahwa “Customer service is the

provision of service to customers before, during and after a purchase.”

(Customer service adalah pemberian pelayanan kepada pelanggan

sebelum, selama dan setelah pembelian.)

5. Menurut Institute of Customer Service “Customer service is the sum

total of what an organisation does to meet customer expectations and

produce customer satisfaction“. (Customer Service adalah jumlah total

dari apa yang organisasi lakukan untukmemenuhi harapan pelanggan

dan menghasilkan kepuasan pelanggan.

Menurut Nina Rahmayanty (2010) dalam bukunya manajemen pelayanan

prima, dalam prakteknya customer service berurusan dengan kebijakan dan

Bab 7 Managing Customer Service 95

pelaksanaanya. Customer service menentukan suatu tingkat layanan yang diterima nasabah. Customer service adalah orang atau bagian yang berhadapan

langsung dengan nasabah.

Customer service adalah setiap kegiatan yang diperuntungkan atau ditunjukan

untuk memberikan kepuasan melalui pelayanan yang diberikan seseorang

secara memuaskan. Pelayanan yang diberikan termasuk menerima

keluhan/masalah yang sedang dihadapi. Customer Service adalah orang yang

bertugas untuk memberikan pelayanan informasi dan merupakan perantara

antar perusahaan dengan nasabah yang akan menggunakan produk perusahaan

tersebut dan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak.

7.2 Fungsi dan Tujuan Customer Service Fungsi dasar dan tujuan customer service menurut Jhon Tschohl & steve

franzmeier (2003) dalam bukunya achieving excellence through customer

service adalah mempertahankan nasabah dan mendorong mereka agar tetap

berbelanja di tempat kita.

Upaya agar mempertahankan nasabah:

1. Keramahtamahan: Salah satu program pelatihan customer service

dalam industri yang membutuhkan keramahan, menerapkan prinsip

keramahan dengan mengajarkan berbicara dengan hangat, tersenyum,

jawablah dengan tangkas, beri perhatian penuh, dan selalu tawarkan

bantuan tanpa diminta.

2. Lebih Ramah: Customer service harus mendengarkan nasabah bukan

menyibukan diri atau berkata-kata dengan tidak sopan pada nasabah.

Customer service harus cekatan, menghargai nasabah, dan akui bahwa

nasabah selalu benar.

7.3 Tugas Customer Service Tugas customer service menurut Nina Rahmayanty (2010) dalam bukunya

manajemen pelayanan prima bahwa Customer service dalam arti umum berarti


orang atau bagian yang berhadapan langsung dengan nasabah, selain teller dan

security.

Tugas pokok customer service adalah :

1) Membantu nasabah untuk memberikan informasi dan formulir

2) Membantu menyelesaikan pengaduan nasabah

3) Memperkenalkan produk-produk atau jasa-jasa perusahaan

4) Memberikan informasi mengenai fitur dan layanan perusahaan

5) Mempertahankan nasabah agar tetap setia pada perusahaan dan juga

menarik nasabah yang baru.

Setiap perusahaan selalu ingin dianggap terbaik dimata konsumennya.

Konsumen pada intinya ingin diberikan pelayanan yang terbaik, pelayanan yang

baik harus diketahui oleh pihak perusahaan sehingga keinginan konsumen dapat

diberikan secara maksimal.

Adapun pelayanan yang baik adalah sebagai berikut:

a Tersedia sarana dan prasarana yang baik; Konsumen ingin dilayani

prima, oleh karena itu untuk melayani konsumen salah satu yang

paling penting diperhatikan adalah sarana dan prasarana yang tersedia.

b Tersedianya karyawan yang baik; Kenyamanan konsumen tergantung

dari petugas yang melayaninya. Petugas harus ramah, sopan, dan

menarik, disamping itu petugas harus cepat tanggap, pandai berbicara,

menyenangkan serta pintar.

c Bertanggungjawab kepada konsumen sejak awal hingga selesai;

Dalam menjalankan kegiatan pelayanannya setiap karyawan harus

mempu melayani dari awal hingga selesai.

d Mampu melayani secara cepat dan tepat; Dalam melayani konsumen

diharapkan petugas harus melakukannya sesuai prosudur. Layanan

yang diberikan sesuai jadwal dan pekerjaan tentunya dan jangan

membuat kesalahan dalam arti pelayanan yang diberikan sesuai

dengan keinginan konsumen.

e Mampu berkomunikasi; Petugas harus mampu berbicara kepada setiap

konsumen dan memahami keinginan konsumen, artinya petugas harus


dapat berkomunikasi dengan bahasa yang jelas dan mudah dimengerti,

dan jangan menggunakan istilah yang sulit dimengerti.

f Berusaha memahami kebutuhan konsumen; Petugas harus cepat

tanggapapa yang diinginkan konsumen, mengerti dan memahami

keinginan dan kebutuhan konsumen.

7.4 Faktor-faktor yang Memengaruhi

Pelayanan Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam peningkatan pelayanan

publik antara lain:

1. Dedikasi dan disiplin: Untuk memberikan sebuah pelayanan bermutu

pada seorang manusia haruslah mempunyai rasa pengabdian terhadap

tugas dan pekerjaannya. Dalam artivisi yang merupakan target proses

pelayanan harus normatif dan idealis. Sebab seorang yang memiliki

dedikasi tinggi adalah manusia yang menyadari arti sebuah profesinya

sendiri dan berusaha untuk mewujudkannya.

2. Jujur: Kejujuran sangat penting, bukan hanya orang lain tetapi juga

terhadap diri sendiri. Terhadap orang lain seorang manusia haruslah

dapat bekerja sama berdasarkan kepada saling percaya. Kejujuran

berhubungan dengan kemampuan sendiri kita harus jujur terhadap apa

yang kita buat dan apa yang kita tidak buat. Inilah sikap yang tidak

profesionalisme. Kejujuran profesionalisme akan menghasilkan

produk yang unggul dan terus-menerus dapat bersaing. Sikap

profesionalisme ini ditandai oleh seorang manusia unggul yang

mengetahui kapan dia berdiri sendiri dan kapan dia harus bekerja

sama.

3. Inovatif: Seorang manusia unggul bukanlah seorang manusia rutin

yang puas dengan hasil yang telah dicapai dan telah puas dengan status

quo. Seorang manusia unggul adalah seorang yang selalu gelisah dan

mencari sesuatu yang baru. Tetapi yang dapat juga menemukan fungsi

yang baru dan suatu penemuan.


4. Tekun: Seorang manusia unggul adalah seorang yang memfokuskan

perhatian pada tugas dan pekerjaan yang telah diserahkan kepadanya

atau suatu usaha yang sedang dikerjakannya. Ketekunan akan

menghasilkan sesuatu karena manusia unggul tidak akan berhenti

sebelum ia membuahkan sesuai dengan kehidupan yang

mementingkan mutu.

5. Ulet: Berkaitan dengan sikap tekun dan ulet, manusia unggul dengan

hidup berdisiplin tidak mungkin seseorang yang ulet dan

menggunakan jalan pintas dalam tugas dan pekerjaannya. Seseorang

tekun dan ulet akan terus menerus melaksanakan tugasnya secara

fokus sesuai dengan jadwal tanpa mencari jalan pintas dan merusak

disiplin.

6. Sumber Daya Manusia: Sumber Daya Manusia merupakan aset yang

dimiliki oleh instansi atau organisasi swasta maupun pemerintahan.

Tanpa adanya dukungan sumber daya manusia yang handal dan

professional aktivitas suatu kantor akan memberikan dampak yang

sangat signifikan terhadap perkembangan atau pelayanan suatu

organisasi.

7. Kepemimpinan: Merupakan salah satu kunci dalam menentukan

terciptanya efisiensi dan efektifitas kerja, serta peningkatan kerja

bawahan. Pimpinan dapat berhasil mengelola suatu organisasi yang

dikelolanya bila pimpinan yang dimaksud dapat berperan dengan baik.

Seorang pemimpin harus melakukan kegiatan dalam hal membimbing,

mengarahkan perilaku bawahannya pada suatu tujuan tertentu.

Dengan profesionalisme rendah yang terlihat dari indikator pelayanan yang

tidak optimal, penggunaan waktu tidak produktif, belum optimalnya peran dan inovasi dalam menjalankan tugas. Faktor sumber daya manusia menjadi faktor

penentu selain sistem dan kebijakan yang telah diterbitkan. Banyak orang

mengatakan pada akhirnya sumber daya manusialah yang menjalankan sistem

pelayanan tersebut. Indikator rendahnya sumber daya manusia setidaknya

tercermin dari tiga hal yakni kesejahteraan, penghargaan, dan sistem gaji

pegawai negeri sipil. Pada tingkat yang sama pegawai dan produktivitas tinggi

dan rajin dengan pegawai negeri sipil yang malas dan tidak produktif dipastikan

akan mendapat gaji yang sama jika masa golongan, dan ruang pangkat sama.


Perkembangan teknologi informasi turut menghantarkan suatu gagasan atau ide untuk diketahui dan secara cepat dan murah. Pengetahuan yang tepat terhadap

harapaan dan kebutuhan masyarakat pada dasarnya dapat memberikan implikasi

terhadap kemauan meningkatkan kompetensi, menggali potensi, dan cara baru

untuk meningkatkan pelayanan. Hubungan kerja yang jelas sebagai alat ukur

kinerja lembaga untuk itu diperlukan tindakan konkrit untuk mempertegas

institusi yang bertanggung jawab dalam menyusun norma, standard, dan

prosedur kerja, mengelola informasi, mereview, menganalisa, merumuskan dan

menetapkan indikator kerja.

Terdapat perbedaan tujuan antara penghargaan atas profesionalisme antara yang

terjadi di pemerintahan dibandingkan yang terjadi di kalangan swasta. Untuk itu

adanya regulasi standard kinerja professional, memperkuat kelembagaan

kepegawaian dalam pembinaan profesionalitas yang sesuai standard hidup

layak serta penegakkan. Meningkatkan disiplin sumber daya manusia yang masih rendah dengan perubahan perilaku yang mendasar, hal itu terjadi melalui

revitalitas pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran dengan

membangun komitmen kuat dalam mengemban tugas.

7.5 E-Services Sistem Layanan Elektronik atau E-layanan (Electronic Services disingkat E-

Services) merupakan satu aplikasi terkemuka memanfaatkan Teknologi

Informasi dan Komunikasi (TIK) di daerah yang berbeda. Namun, definisi yang tepat dari layanan elektronik sulit didapat sebagian peneliti telah menggunakan

definisi yang berbeda untuk menggambarkan layanan elektronik. Meskipun

definisi ini berbeda, dapat dikatakan bahwa mereka semua sepakat tentang peran

teknologi dalam memfasilitasi pelayanan yang membuat mereka lebih dari

layanan elektronik. Menurut Rowley (2006) layanan elektronik didefinisikan

sebagai: “... perbuatan, usaha atau pertunjukan yang pengiriman di mediasi oleh

teknologi informasi. Layanan elektronik tersebut meliputi unsur layanan e-

tailing, dukungan pelanggan, dan pelayanan”.

Definisi ini mencerminkan tiga komponen utama, penyedia layanan, penerima

layanan, dan saluran pelayanan (yaitu, teknologi). Misalnya, sebagai yang

bersangkutan untuk layanan elektronik publik, badan publik adalah penyedia

layanan dan warga negara serta bisnis penerima layanan. Saluran pelayanan


adalah persyaratan ketiga dari layanan elektronik. Internet adalah saluran utama

dari layanan elektronik pengiriman sementara saluran klasik lainnya juga

dipertimbangkan. (misalnya telepon, call center, kios publik, telepon genggam,

televisi). Definisi dan sejarah layanan elektronik Sejak awal pada akhir 1980-an

di Eropa dikenal secara formal pada tahun 1993 oleh Pemerintah AS, istilah “E-

Government” kini telah menjadi salah satu riset domain yang diakui terutama

dalam konteks kebijakan publik dan sekarang telah memperoleh kepentingan

strategis dalam modernisasi sektor publik.

Layanan eletronik merupakan salah satu cabang dari domain dan perhatiannya

juga telah merayap di antara para praktisi dan peneliti. Layanan elektronik (atau e-Service) adalah istilah yang sangat generik, biasanya mengacu pada

‘Penyediaan layanan melalui Internet (awalan berdiri ‘e elektronik’, seperti

dalam penggunaan lain), sehingga layanan elektronik bisa juga termasuk

perdagangan internet, mungkin juga termasuk layanan non-komersial (online),

yang biasanya disediakan oleh pemerintah. ‘Layanan elektronik merupakan

layanan online yang tersedia di Internet, di mana transaksi yang valid untuk

membeli dan menjual (pengadaan) adalah mungkin, sebagai lawan dari website

tradisional, di mana hanya informasi deskriptif yang tersedia, dan tidak ada

transaksi online adalah dimungkinkan.

Ada sejumlah manfaat untuk layanan elektronik dan beberapa di antaranya

adalah:

1. Mengakses basis pelanggan yang lebih besar

2. Memperluas jangkauan pasar

3. Menurunkan penghalang masuk ke pasar baru dan biaya mendapatkan

pelanggan baru

4. Alternatif saluran komunikasi ke pelanggan

5. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan

6. Meningkatkan citra perusahaan

7. Mendapatkan keunggulan kompetitif

8. Potensi peningkatan pengetahuan pelanggan

E-Services merupakan satu aplikasi terkemuka yang memanfaatkan Teknologi

Informasi dan Komunikasi (TIK) di daerah yang berbeda. Namun, definisi yang

tepat dari layanan elektronik sulit didapat sebagian peneliti telah menggunakan

definisi yang berbeda untuk menggambarkan layanan elektronik. Meskipun

definisi ini berbeda, dapat dikatakan bahwa mereka semua sepakat tentang peran


teknologi dalam memfasilitasi pelayanan yang membuat mereka lebih dari layanan elektronik. Menurut Rowley (2006) layanan elektronik di definisikan

sebagai: “perbuatan, usaha atau pertunjukan yang pengiriman di mediasi oleh

teknologi informasi. Layanan elektronik tersebut meliputi unsur layanan e-

tailing, dukungan pelanggan, dan pelayanan”.

Definisi ini mencerminkan tiga komponen utama penyedia layanan, penerima

layanan dan saluran pelayanan (yaitu, teknologi). Misalnya, sebagai yang

bersangkutan untuk layanan elektronik publik, badan publik adalah penyedia

layanan dan warga negara serta bisnis penerima layanan. Saluran pelayanan

adalah persyaratan ketiga dari layanan elektronik. Internet adalah saluran utama

dari layanan elektronik pengiriman sementara saluran klasik lainnya juga

dipertimbangkan. (misalnya telepon, call center, kios publik, telepon genggam,

televisi).

Bab 8

Presentation Skills For

Managers

8.1 Pendahuluan Manusia yang dewasa yang lahir secara normal pada umumnya mampu

berbicara, tapi untuk mampu berbicara secara percaya diri tidak semua dapat melakukannnya, terutama di depan banyak orang, apalagi di depan publik

khusus, yang juga disebut “ presentasi

Pada saat ini keahlian dalam presentasi sudah memasuki semua bidang

kehidupan depert bisnis, duania pendidikan, organisasi dan tentunya

pemerintahan. Setiap orang yang terlibat diberi tanggung jawab untuk suatu

kegiatan yang sudah disepakati, hal ini terutama jika seseorang harus bertemu

dengan banyak orang untuk memberi penjelasan, atau mempromosikan sesuatu

dengan cara presentasi. Maka dapat dikatakan bahwa presentasi adalah

merupakan salah satu keahlian seseorang untuk mempromosikan dirinya atau

organisasinya. Dan untuk dapat dikatakan berhasil atau tidaknya suatu pekerjaan

sangat dipengaruhi oleh cara orang yang presentasi.

Seseorang dikatakan memiliki keahlian dalam berpresentasi akan berperan pada

pekerjaan, misalnya peningkatan karir/pangkat, sales production atau mencapai tujuan organisasi, membangun opini orang lain sehingga pesan dapat

disampaikan sesuai target tujuan yang mau dicapai. Maka keterampilan

komunikasi di depan publik akan menjadi tolok ukurnya, sebagai pelaku

kegiatan yang berhadapan dengan publik, presenter dituntut untuk dapat

menyakinkan lawan bicara (audien atau rekan kerja), terhadap apa yang akan

disampaikan. Dengan keahlian presentasi yang baik, maka kepercayaan kepada


presenter akan bertambah, sehingga dia dianggap dapat diandalkan dan

mempunyai pengetahuan yang kuat.

Steve Jobs, adalah seorang pengusaha yang sangat berhasil balam bisnis

computer Apple dan Ipone, sehingga dia dianggap termasuk yang paling sukses

dalam berpresentasi, hal itu karena dapat menyampaikan pesan-pesan melalui

keahliannya belakukan presentasi dalam dunia bisnis.

8.2 Pengertian, Tujuan dan Manfaat

Presentasi

8.2.1 Pengertian Presentasi

Banyak pendapat dalam memahami pengertian kata presentasi, salah satunya

adalah bahwa presentasi itu adalah suatu proses penyampaian informasi kepada

orang dengan harapan orang itu dan mengetahui memahami pesan dari

informasi itu. Presenter yang tidak baik dapat dilihat saat menyampaikan

presensetasinya, misalnya caranya berbicara kepada publik dengan struktur kata

yang tidak jelas, sulit dimengerti atau dipahami oleh audiensnya. Jika

menggunakan slide dia hanya membacakan isi slide tersebut, membaca dengan

monoton sehingga membosankan.

Laswell (dalam Tommy Suprapto, 2009), menjelaskan bahwa presentasi itu

adalah sebuah bentuk komunikasi yang akan menjelaskan seseorang melakukan

sesuatu dengan cara dan dampak siapa menyatakan dengan cara apa, kepada

siapa dengan efek apa. Berikut pada Gambar 8.1 adalah komponen komunikasi.

Bab 8 Presentation Skills For Managers 105

Gambar 8.1: Diagram Komponen Proses Komunikasi

Komponen proses komunikasi terdiri dari:

1. Komunikasi (siapa)

2. Pesan (mengatakan apa)

3. Media (cara menyampaikan pesan)

4. Penerima pesan (kepada siapa)

5. Efek pesan (dengan efek apa)

Pada Gambar 8.1 dapat dijelaskan sebagai berikut:

Bahwa berhasil tidaknya suatu komunikasi apabila komunikator bisa memberi

informasi yang tepat, sehingga pesan yang disampaikan dapat dipahami dan

menindaklanjuti pesan yang disampaikan, inilah disebut komunikasi ideal.

Untuk mencapai komunikasi yang ideal tidaklah mudah dilakukan, karena

banya hambatan dalam proses komunikasi, antara lain;

• Bahasa yang digunakan

• Kurangnya minat audiens

• Beda sudut pandang dan persepsi

• Kurangnya motivasi audiens

• Perbedaan budaya komunikator dengan audiens.

Untuk mengatasi kendala ini maka perlu keahlian komunikator.


8.2.2 Tujuan Presentasi

Tujuan presentasi antara lain adalah;

1. Menyampaikan Informasi

2. Menyakinkan audiens

3. Menghibur audiens

4. Memotivasi dan menginspirasi audiens

5. Promosi

6. Membuat ide atau gagasan

7. Menyentuh emosi

8. Memperkenal diri

Menyampaikan informasi

Menyampaikan informasi bisa bersifat biasa atau rahasia. Audiens yang

diundang dilakukan sesuai dengan informasi dan topik yang disepakati terlebih

dahlu. Dalam hal ini presenter memiliki keahlian sesuai dengan bidang dan

pengalaman yang dimilikinya.

Meyakinkan audiens

Presentasi dilakukan dengan materi yang terdiri dari informasi, kumpulan data

dan fakta untuk menyakinkan audiens yang disajikan secara sistematis dan logis

sehingga seseorang atau kelompok orang bisa yakin. Artiya semula yang tidak

jelas dan tidak pasti setelah diadakan presentasi oleh presenter menjadi jelas dan

dipahami.

Menghibur audiens

Menghibur audien bisa juga dilakukan pada presentasi yang tidak bersifat

hiburan, presenter yang punya skill dapat menyelipkan lelucon saat presentasi

dilakukan, sehingga audiens tidak bosan dan bisa tertawa. Untuk acara hiburan

seperti penayangan televisi, resepsi perkawinan maka peranan keahlian

presenter dalam membawa acara lebih difokuskan pada menghibur audien atau

penonton. Presenter dituntut melakukan interakaksi yang bersifat membuat

suasana menjadi nyaman sehingga publik atau penonton dapat merasa senang

pada acara presentasi tersebut.


Memotivasi dan menginspirasi audiens

Seorang manajer dituntut skillnya untuk membimbing staf dan karyawannya

agar dapat bekerja dengan baik dan nyaman dan berkwalitas. Selain memberi

arahan dan bimbingan manajer juga harus dapat memotivasi agar staf dan

pekerja lainnya dapat bekerja dengan sepirit yang tinggi. Aktivitas ini dapat

dilaksanakan dalam bentuk baberapa orang, bisa dilakukan di ruang tertutup

seperti di kantor atau di ruang terbuka segaligus rekreasi. Forum tersebut bisa

bersifat komunikasi satu arah, di mana yang menyampaikannya manajer dan

staf dan karyawan hanya mendengar. Motivasi dilakuan dapat dalam bentuk

janji promosi, penghargaan atau kenaikan gaji,

Promosi

Presentasi tipe ini sangat cocok untuk perusahan yang ingin menjual produknya,

Melalui presentasi perusahan tersebut dapat mempromosikan produk yang akan

dijual. Perusahan dapat menugaskan staf atau karyawannya untuk memperkenalkan produknya melalui karyawan menguasai seluk beluk

produknya dan metode atau cara untuk memudakan penyampaikan informasi.

Membuat ide atau gagasan.

Tujuan presentasi membuat ide atau gagasan, dimaksudkan adalah untuk

menginspirasi suatu keinginan atau ide dari peserta audiens. Hal ini dapat

dilakukan pada suatu badan usaha atau komunitas yang sedang mengalami

kendala atau keadaan yang sulit dipecahkan sehingga butuh pendapat yang lebih

ahli. Pertemuan ini biasa mempresentasikan masalah dalam suatu forum dengan

jumlah terbatas. Dengan dilakukan forum ini diharapkan hasil yang diperoleh

dari forum ini akan dapat menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi.

Menyentuh emosi

Presentasi ini umum bersifat menghimbau audiens dengan keahlian presenter

audience terpancing emosinya. Forum ini bersifat pengumpulan dana sosial

masyarakat dengan harapan audiens mau menyumbang. Seperti mengumpul dana korban bencana alam, pembanguan masjid, pesantren dan lainnya.

Presenter yang punya keahlian psikologi dapat diminta untuk mempresentasi

gagasannya sehingga audiens terselut emosinya untuk menyumbangkan

hartanya atau penghasilannya.


Memperkenalkan diri

Presentasi ini biasanya dilakukan oleh orang yang melamar pekerjaan dengan

menyampaikan rewayat hidup dan pengalamannya pada pihak yang

mengundangnya atau perorangan yang ingin mempromosikan produk yang

dibuatnya, misal makanan atau catering.

Gambar 8.2: Tujuan Presentasi

8.2.3 Manfaat Presentasi

Di Amerika mempelajari presentasi seacara umum adalah sesuatu yang penting,

alasannya;

• Komunikasi lisan dalam mendengar adalah kompetensi kesuksesan

akademik, professional, dan juga mahasiswa dalam kehidupannya.

• Untuk mempertahankan pekerjaannya, keahlian komunikasi sangat

diperlukan

• Pesan disampaikan kepada publik harus informatif melampaui

ekpektasi audiens.


Gambar 8.3: Komunikasi

Penelitian yang dipublikasikan oleh National Association of Colleges and

Employers USA 2002 kemampuan komunikasi adalah bagian pertama bagi

seseorang untuk sukses. Berikut ini 20 kemampuan komunikasi berdasarkan

peringkat hasil survey tersebut;

1. Kemampuan komunikasi

2. Integritas/ kejujuran

3. Kemampuan bekerjasama

4. Kapabalitas interpersonal

5. Etika

6. Punya motivasi

7. Adaptasi

8. Kemampuan menganalisa

9. Skill dalam menggunakan computer

10. Rinci dalam berorganisasi

11. Berorientasi rinci/detail

12. Leadership

13. Konfiden

14. Ramah

15. Sopan

16. Bijaksana

17. IP (Indeks Presetasi ) ≥ 3

18. Kreatif


19. Humoris

20. Skill dalam wirausaha.

Dapat diambil kesimpulan bahwa berkomukasi yang baik dengan kemampuan presentasi yang mumpuni adalah menjadi penting, karena akan mendapat

oportunitas untuk meningkatkan taraf hidup, karir, bakat leadership dan

kepercaan diri dan inilah manfaat utama dari presenter yang punya skill yang

tinggi.

8.3 Definisi Presentasi Menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia), presentasi dapat didefinisikan

sebagai berikut: “presentasi adalah 1) pemberian, (hadiah) 2) pengucapan pidato pada peresmiaan suatu jabatan, 3) perkenalan (seseorang pada orang yang lebih

tinggi jabatannya) 4) peyajian atau pertunjukan (sandiwara, film) kepada orang

yang diundang.

Jadi presentasi dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan berbicara/

menyampaikan/ memperagakan pada seseorang atau banyak orang dalam

bentuk komunikasi sehingga informasi dapat diterima atau dimengerti.

Gambar 8.4: Makna Presentasi


8.4 Jenis-jenis Presentasi Jenis presentasi yang dijelaskan adalah presentasi;

1. Imprompu (Dadakan)

2. Manuscrip (Naskah)

3. Memoriter (Hapalan)

4. Esstempore (Kekinian)

Imprompu (Dadakan)

Presentasi jenis ini disebut juga presentasi dadakan, di mana presenter ditunjuk

langsung untuk menyampaikan informasi kepada audiens, dalam hal ini

presenter tidak melakukan persiapan mengenai apa yang akan dibicarakan atau

tema yang akan disampaikan, juga alat bantu yang dipakai, sehingga biasanya

perasaan presenter akan terkejut dan merasa tidak nyaman. Penunjukan

presenter dadakan dapat terjadi karena presenter utama berhalangan hadir,

sehingga pengganti bisa dipilih karena pengalamannya atau karena dianggap

mampu sebagai presenter pengganti

Berikut ini adalah kelebihan dan kekurangan apabila jenis presentasi dadakan

ini terjadi;

Kelebihan:

1. Informasi yang tersampaikan adalah hal-hal yang ada pada perasaan

presenter dadakan.

2. Kalimat dan suara yang diucapkan merupakan hasil spontanitas dari

presenter. Selama menyampaikan presentasi biasanya presenter selalu

berpikir terhadap informasi yang disampaikannya.

3. Kekurangan: Diperlukan waktu untuk berpikir dalam mengolah kata

kata sehingga informasi yang disampaikan presenter menjadi

tersendat-sendat

4. Penyampaian informasi yang mendadak akan tidak sistemais dan

teratur kata atau kalimat yang disampaikan.

5. Tanpa persiapan mengakibatkan presenter akan gugup karean biasanya

belum menguasai materi yang akan disampaikan.


Manuscrip (Naskah)

Presentasi manuskrip atau naskah ini adalah presenter dalam menyampaikan

informasi dengan membaca naskah, biasanya menggunakan teks. Informasi

yang disampaikan merupakan hasil suatu naskah, presenter melupakan tugasnya

melakukan kontak mata dengan pendengar atau audiens. Jenis presentasi ini

disebut juga pembacaan naskah pidato, bukan berpidato. Hal ini sering

dilakukan pada kata sambutan di mana presenter utama berhalangan hadir,

sementara isi naskah pidato tidak boleh dirubah isinya, misalnya penyampaian

surat keputusan.

Kelebihan:

1. Kalimat atau kata diinformasikan keluar secara baik dan teratur karena

sesuai teks naskah. Penyampaian naskah sestematis dan teratur

2. Sedikit kesalahan kata atau kalimat dalam penyampaiannya.

Kekurangan:

1. Membosankan pendengar atau audiens, karena monoton. Tidak terjadi

motivasi bagi pendengarnya.

2. Penyampaian informasi tidak menarik

3. Tidak terjadi kontak mata dengan pendengar sehingga pendengar akan

acuh

Memoriter (Hapalan)

Pada jenis presentasi ini presenter hanya melakukan atau membaca hapalan naskah yang sudah disiapkan. Bedanya denga jenis manusript, presenter tidak

membacakan naskah dalan menyampaikan informasi, presenter hanya

melakukan persiapan dengan menghapal teks yang berisi naskah yang mau

diinformasikan. Plus dan minusnya hampir sama dengan jenis manuskrip. Jenis

tidak baik dilakukan, karena ucapan atau kalimat dari materi presentasi jika lupa

akan membuat presentasi itu mengalami kegagalan Esstempore (Kekinian)

(Carmin, 2009).

Presentasi jenis Ekstempore adalah yang terbaik untuk dilaksanakan dibanding

dengan jenis presentasi lainnya. Presenter lebih siap dalam persiapan materi

paparan yang dibuat tidak rinci, akan tetapi presenter dapat melakukan paparan

yang detail sehingga menarik untuk didengar audiens. Biasanya skill atau

pengalaman dan keahlian berperan besar bagi presenternya.


Kelebihan:

1. Presenter dapat menyampaikan paparannya dengan jelas dan terinci

karena materi sudah disiapkan terlebih dahlu.

2. Penyampaian materi paparan lebih sistematis dan tertib aturan.

3. Besar kemungkinan presenter akan menarik perhatian pendengar atau

audiens sebab dalam penyampaian naskah tidak berpedoman pada

hapalan naskah, tetapi dalam penyampaiaannya tidak menyimpang

dari materi, presenter akan lebih leluasa dalam penyampaikan naskah

atau informasi lebih leluasa dalam penyampaian informasinya,

Ketika presenter bertatap muka dan melakukan kontak mata dengan audiens,

maka informasi atau pesan yang disampaikan menjadi menarik.

Kekurangan:

1. Perlu presenter yang mempunyai wawasan yang luas terhadap materi

yang atau tema yang disampaikan.

2. Perlu waktu yang cukup untuk mempersiapkan materi peresentasi.

3. Diperlukan keahlian dan pengalaman yang cukup, untuk pemula sulit

dilakukan.

Keahlian Presentasi

Seorang presenter yang punya kapisitas mumpuni akan dapat menginpirasi

audiensnya dan mampu mengalirkan gagasan secara jelas dan persuasip. Salah

satu keahlian untuk meningkatkan kemampuan berbicara di depan audiens atau

publik adalah keahlian presentasi atau presentation skill (Reynold, 2011). Keahlian ini merupakan suatu yang harus dipunyai oleh seorang peresenter,

sehingga dia dapat mengembangkan karirnya, memasarkan barang dan jasa,

hingga dia sanggup menjadi seorang yang dapat membangun opini dan

pendekatan yang baik kepada kliennya. Bisa dikatakan bahwa presenter yang

ahli dan mempunyai kemampuan berbicara di depan publik adalah salah satu

dari banyak keterampilan untuk membangun kepercayaan sebagai presenter

professional.

Create impressiveness get the impact. Presenter yang mempunyai skill yang

baik pada dasarnya harus mampu mengisfirasi audiens atau publik di depannya

dan mampu menyampaikan informasi dan gagasannya dengan jelas sehingga


mereka paham dan mengerti. Namun tidak semua orang dapat melakukan

bagaimana membuat audiens tertarik, dan untuk menjadi presenter yang sukses,

seorang calon presenter harus banyak berlatih dalam setiap kesempatan

sehingga nantinya dia bisa menyampaikan materi presentasi yang tidak bertele

tele dan membosankan.

Ada 3 (tiga) prinsip dasar presentasi yaitu fundamental, guidelines, dan rapport

yaitu:

1. Fundamental, merupakan pondasi pokok yang harus dilakukan

presenter dan memiliki pada materi presentasi, karena ini merupakan

hal yang sangat penting bagi dalam menentukan keberhasilan dan

kesuksesan presentasi dalam mencapai tujuannya. Hal ini sangat

penting untuk memastikan presentasi sukses, memikat, dan mencapai

tujuan. Untuk mencapai itu maka seorang presenter harus memahami

dan menguasai materi presentasi, memiliki perasaan positip dalam

memproyeksikan arti dan nilai presentasi.

2. Guidelines atau panduan harus dipersiapkan dengan benar sebelum

melakukan presentasi. Ini hal biasa karena sebagai manusia biasa pasti

bisa salah dalam menyampaikan materi presentasi.

3. Rapport (kesan). Sebagai seorang presenter untuk membangun kesan

yang dapat membuat audiens atau publik terkesan, dapat mengikuti

cara yang dianjurkan oleh para pakar public speaking yaitu dengan

cara mendapatkan kehormatan untuk menyampaikan presentasi,

memberi perhargaan kepada seluruh audience, sopan, rendah hati dan

santun, serta jangan terlalu sering meminta maaf untuk hal hal yang

tidak penting.

Melalui cara pendekatan high impressive presentation skill presenter dapat

memiliki kesempatan dan peluang untuk menampil presentasi yang menarik dan

menghasilkan dampak yang mengesankan audiens. Pada umumnya semua

orang mampu berbicara, karena kebiasaan yang kita lakukan dalam keseharian,

namun untuk bicara dalam suatu yang menjadi fokus atau perhatian orang

banyak tidaklah gampang. Berbicara dengan lantang dan percaya diri didapat publik yang bersifat umum dan apalagi khusus, ini yang disebut “presentasi.”

Akan menjadi berbeda nuansa batin seseorang.


Juga bagi seseorang yang ditunjuk atau melakukan pekerjaan yang mengharuskan dia berhadapan dengan banyak orang, maka dia akan dituntut

untuk mempromosikan produk atau idenya dengan cara presentasi atau paparan.

Umumnya presentasi ditujukan untuk merayu/bujuk memberi informasi,

memotivasi atau menginspirasi orang lain. Maka sangat penting bagi seseorang

orang dalam dunia bisnis atau pendidikan untuk mengembangkan keterampilan

presentasinya, Dapat diambil kesimpulan bahwa seseorang yang berkecimpung

terutama yang dalam bisnis sangat membutuhkan keahlian dalam

menyampaikan materi presentasi. Berhasil tidaknya suatu bisnis kita akan

banyak dipengaruhi oleh cara presenternya menyampaikan informasi.

Dalam suatu ungkapan dunia bisnis dikatakan bahwa “Improving your

communication skills can make life more fulfilling in many levels.” Oleh sebab

itu dapat dikatakan bahwa orang yang memiliki keahlian dalam presentasi akan

berperan penting dalam peningkatan karirnya, promosi barang dan jasa,

sehingga yang ditargetkan dapat dicapai dengan sukses.

Kemampuan presesenter dalam berkomunikasi dan berbicara di depan publik

menjadi tolak ukur keberhasilan menyampaikan informasi. Komunikasi ini bisa

dicapai dengan menggunakan alat bantu visual seperti perangkat lunak yang

disebut power point, Flipchart atau lainnya untuk menyampakan informasi

dalam melakukan presentasi.

Keahlian dianggap penting dalam menyampaikan presentasi, pertanyaan yang

muncul mengapa hal tersebut menjadi penting, seberapa penting kah? Sebagai

presenter dituntut menyakinkan lawan bicara seperti atasan langsung, teman

kerja, klien atau audiens/public tentang program atau informasi yang akan

disampaikan. Maka keahlian presenter sangat diperlukan untuk meyakinkan

mereka. Dengan keahlian yang baik, akan menunjukkan kepada mereka bahwa

presenter dapat dihandalkan, dipercaya dan berpandangan luas.

Beberapa pebisnis yang sangat berhasil dan sukses dimulai dari presenter yang handal, misalnya saja Steve jobs, dia adalah seorong presenter produktif yang

membawa produk computer apple dan Iphone mencapai puncaknya. Steve Job

secara efektif menyampaikan pesan dan informasi sehingga berhasil.

Untuk mendapatkan hasil yang sukses, maka presenter dapat mengikuti

petunjuk, berikut ini dapat dilakukan di antara antara lain.

1. Penelitian/Riset

2. Kenali Audiens


3. Gunakan Teknologi

4. Miliki Struktur Presentasi yang Teroganisir

5. Berlatih

6. Seminar

Penelitian/Riset

Gunakan internet dan studi di perpustakan serta banyak konsultasi dengan pakar

atau ahli untuk mendapat masukan seperti ide atau saran yang lebih baik

terutama tentang yang akan dipresentasikan sesuai dengan kategori audiensnya,

sehingga akan menambah kenyakinan presenter dalam penyampaiannya,

sehingga yakin akan dapat menjawab pertanyaan yang akan muncul pada saat

paparan materi presentasi.

Semakin banyak riset dan studi literature yang dilakukan seorang presenter

maka akan semakin membuat percaya diri dan bertambah yakin bahwa

paparannya akan dan berhasil.

Kenali audiens

Seorang presenter akan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilannya,

jika sebelumnya mengetahui siapa yang akan hadir, sehingga dia dapat

mengelompokkan berdasarkan usia, pendidikan, komunitas, sehingga informasi

yang disampaikan lebih efektif adan tepat sasaran. Hal ini akan mengasah

ketrampilan presenter.

Gunakan Teknologi

Untuk improvisasi presenter dapat menambahkan musik atau suara pada

proyektor slide sehingga audiens merasa lebih nyaman dan dapat memahami

apa yang disampaikan.

Miliki Struktur Presentasi yang Teroganisir

Materi presentasi harus runut dan terstruktur, logis dan terpola dengan baik, ini

akan meningkat dan membantu seorang presenter untuk meningkatkan

keterampilannya.

Berlatih

Berlatih dan berlatih adalah salah satu yang paling efektif mendukung presenter

untuk meningkatkan keahliannya. Latihan dapat dilakukan sendiri di depan

cermin, di kamar mandi, didepan keluarga, di depan teman dekat. Berlatihlah


sehingga tidak hanya menghapal materi, tapi dapat berimprovisasi sesuai materi yang akan disampaikan, sehingga nantinya tidak kaku saat presentasi di depan

audiens.

Seminar

Dengan mengikuti Kursus atau Seminar maka seorang presenter akan dapat

meningkatkan keterampilan bicara di depan publik, karena akan menambah

wawasan tentang apa artinya berpidato dari seseorang orator yang hebat,

paparan para ahli. Jika mengikuti kursus maka presenter akan berlatih dengan

audiens yang terbatas sehingga dapat melatih keterampilannya dengan tidak

canggung dan merasa percaya diri. Presenter pemula dapat melatih diri menjadi

dengan menjadi pembawa makalah pada suatu seminar yang dilakukan untuk

komunitas yang bersifat umum, sehingga data meningkat keahliannya secara

bertahap.

Sebagai contoh beberapa perusahaan konsultan di Indonesia yang melakukan pelatihanpun peduli akan pentingnya kemampuan presentasi untuk bisnis.

Melalui melalui pelatihan dengan konsep mind power atau model pelatihan

lainnya terus berupaya untuk memberikan pemahaman agar mampu presentasi

dengan baik. Perusahaan seperti ini sekarang menjadi trendy bagi orang yang

ingin jadi presenter, sehingga kursus seperti ini jadi ladang bisnis yang

menjanjikan dan diminati.

8.6 Mengapa Presentation Skill Penting Sebahagian orang menganggap bahwa Presentation Skill bukanlah topik yang

harus dibahas, menurut mereka, jik ide dan gagasan yang dipaparkan baik dan

disukai orang cara penyampaiannya, presentasi yang seperti apapun akan

disukai audiens. Benarkah? Jawabannya Salah Besar, karena sebagai manusia

(sifat manusiawi) biasa ketika dihadapkan dengan keadaan di mana dia harus

mampu baik menyampaikan informasi penting di depan publik, baik berupa

gagasan atau program yang baik, di mana dia harus mampu juga

mengklarifikasinya dia akan mengalami kendala, bahkan bisa berantakan.

Untuk itu Presentation skill atau keahlian presentasi adalah keahlian yang harus

dipunyai presenter dari sekian keahliannya yang lain, salah satunya adalah


keahlian berpidato, memaparkan di depan publik sehingga yang diinformasikan

sesuai targer yang diinginkan.

Jika dikaitkan dengan pekerjaan seseorang, maka kemampuan berbicara atau

berpidato atau presentasi di depan publik adalah salah satu cara untuk

meningkatkan profesionalitas seseoarng. Dapat dikatakan bahwa audien akan

tahu apakah presenter tersebut mampu atau tidak. Kemampuan seseorang itu

dapat dilihat dari dari cara dia presentasi dan apa yang dilakukannya saat itu.

Dalam bisnis maka promosi dan perjualan presentasi dapat bersifat atau

berbentuk penjualan berbasis masa, dalam hal ini dapat menggunakan karakter

khusus, guna dan manfaat suatu jasa dan produk sehingga yang disampaikan mampu memenuhi kebutuhan masyarakat atau publik. Petender/pengusaha

yang mempunyai Presentation Skill selalu memenangi pengadaan barang dan

jasa secara fair, mendapat promosi jabatan di kantor, berpengaruh kuat dan

dihargai karena mampu menjual produk, gagasan, ide, anjuran yang yang

membawa perubahan yang signifikan bagi kemajuan perusahaan, atau

organisasi.

Gambar 8.5: Pentingnya Presentasi Bagi Presenter

Ada asumsi yang terbangun di masyarakat bahwa presentation skill adalah milik

orang tertentu berdasarkan keturunan untuk eksis, atau dapat dikatakan

merupakan bawaan lahir seseorang, Anggapan ini sebenarnya salah besar

karena Presentation skill adalah satu bagian dari public speaking, merupakan

suatu pengetahuan / knowledge dan keahlian/skill. Sehingga setiap orang bisa

mempelajarinya sebagaimana seorang ahli memperoleh keahliannya dan

memproses pengembangannya. Bakat salah satu pendukung keahlian, tetapi


kalau bakat tidak dilatih dan ditingkatkan proses menjadi presenter maka bakat

tersebut akan sia-sia.

Untuk mencapai High Impressive Presentation Skill seorang presenter harus

mengetahui cara mendapatkan presentasi yang sukses, berhasil, memberi kesan

yang yang mendalam pada publik atau audiens, berikut hal-hal yang dapat

membantu presenter dalam memulai persiapan:

• Jenis tema, presentasi, seminar atau workshop, materi yang akan

dibahas.

• Waktu yang diberikan pada presenter

• Urutan presentasi Jadwal.

• Siapa moderator dan apakah perlu penyampaian biografi

• Kelompok audiens

• Tempat prensentasi dan alat pendukungnya

• Kondisi tempat presentasi, gedung, ruangan atau aula

• Tersedianya Perlengkapan Audio visual misalnya, LCD, Overhead

projector, mikropon, dan

• Sistem seminar, interaksi, monolog

8.7 Cara Presentasi yang Efektif Efektifnya paparan atau presentasi ditentukan oleh kapabilitas presenter untuk

menyampaikan kepada publik atau audiens. Setiap presenter mempunyai cara

dan gaya saat melakukan presentasi. Selain itu presenter harus memperhatikan

tema yang bisa tidak memengaruhi efektif tidaknya presentasi.


Gambar 8.6: Efektifkah Presentasi?

Ada 10 (sepuluh) metode penyampaian presentasi sehingga efektif, walaupun

cara yang dilakukan kurang menarik. Berikut cara presentasi akan menjadi lebih

efektif:

1. Tampilkan Spirit

Presenter harus menunjukk gairah/semangat ketika menyampaikan presentasi,

harus menunjukkan bahwa dirinya antusias membawakan tema materi

presentasi tersebut. Dengan materi yang baik, tidak asal-asalan sehingga audiens

juga ikut tidak bersemangat atau situasi jadi membosankan.

Spirit yang bisa membuat bosan bisa ditunjukkan dengan konfiden, presenter

akan percaya diri dalam menyampaikan informasi pada presentasi akan

membuat audiens bersemangat mendengarnya.

2. Presentasi yang Impresip(mengesankan)

Idiom menyatatakan” kesan pertama akan menentukan “, Beberapa menit

pertama ketika membuka acara, dapat dilihat apakah audiens antusias atau tidak

mendegar sampai acara berakhir. Jika mereka semangat mendengar, menanya

sehingga suasana menjadi interaktif artinya bahwa presentasi berjalan efektif.

Banyak presentasi menjadi tidak tepat sasaran karena presenter tidak

menyampaikan kata pembukaan dengan menarik.


3. Presentasi sederhana dan tegas

Orang akan bosan mendengar seseorang yang bicara bertele-tele, dekian juga

para audiens. Kalau penyampaian presenter ber tele-tele, maka audiens akan

malas mendengar dan merasa bosan. Maka cukup disampaikan poin-poin yang

dari materi bahan presentasi. Presenter harus focus pada pembukaan sampai saat

penutupan, karena bagian inilah yang akan diingat oleh pendengar atau audiens.

Waktu yang dipakai untuk presentasi tidak bergantung pada waktu yang

dipergunakan presenter, tetapi juga pada pendukungnya. Jangan membuat slide

yang isinya tidak menarik karena dapat membuat audiens menjadi adalah focus,

slide harus dibuat sederhana mungkin, menarik dan mudah dipahami.

4. Santai Terarah

Penyampaian presenter akan menarik jika dia tidak diam di atas mimbar,

sebaiknya berjalan-jalan kesana kemari dan jika perlu mendekati audiens,

dengan demikian maka tidak ada batas presenter dengan audiens, mereka akan

merasa menyatu dengan presenter, sehingga mereka akan mempercayai materi

yang disampaikan.

5. Perlu Teknologi

Presentasi akan lebih menarik dan memukau jika dibantu oleh teknologi, handel

remote bisa digunakan sehingga presenter bisa mengendalikan slide dari jauh

dengan bebas. Atau materi presentasi dimasukkan potongan animasi atau video

yang berhungan dengan tema, dengan cara ini audiens akan merasa tidak bosan

dan membuat suasana presentasi jadi menarik.

6. Kuasai Peralatan

Seorang presenter wajib menguasai alat pendukung presentasi seperti LCD

proyector, Note book/laptop atau pengendali jarak jauh (handle remote),

Walaupun ada kemungkinan operator lain yang membantu. Ini perlu agar jika

ada masalah pada alat alat bantu tersebut presenter tidak gugup atau panik. Jadi

jika ada masalah teknis presenter bisa tenang dan yakin dapat membawakan

presentasinya sesuai yang diharapkan.


7. Tatap Mata

Yang dimaksud tatap mata adalah presenter menatap mata audiens ketika bicara,

ini penting untuk menjalin intensitas yang lebih. Pada jumlah audiens yang

sedikit dan ruangan kecil maka kontak mata ini lebih mudah dilakukan. Untuk audiens yang banyak presenter dapat melakukan kontak mata dengan

mengarahkan pandangan pada semua sisi duduk audiens. Dengan demikian

mereka merasa diperhatikan dan mereka pun memperhatikan presenter.

Tesenyum jika terjadi tatap/kontak mata dengan audiens.

8. Siapa Audiens

Presenter yang ahli akan membuat materi presentasi yang baik jika lebih

mengenal siapa calon audiensnya. Mengenal latar belakang mereka seperti usia,

gender, pendidikan atau pekerjaan mereka adalah sangat membantu pembuatan

materi. Presenter akan tau cara menghadapi mahasiswa, manajer atau publik.

9. Tampilan

Penampilan sebagai presenter suatu penghargaan bagi audiens, jika penampilan

rapi dan necis maka audiens akan merasa dihargai dan berarti menghargai diri

sendiri. Selain itu akan berpakaian rapi akan membuat presenter menjadi lebih

percaya diri.

10. Bersikap Profesional

Salah sikap professional adalah datang tepat waktu, sebaiknya lebih cepat dari

waktu yang ditentukan, sehingga punya waktu mempersiapkan peralatan

presentasi dan dapat memulai tepat waktu. Juga sikap profesional dapat dilihat

saat audiens mengajukan pertanyaan, presenter harus menjawab pertanyaan

tersebut dengan baik, sopan, jelas dan benar. Jika butuh waktu menjawab

sebaiknya minta alamat email atau media lain dan nyatakan akan dikirim

jawabannya (Robin, 2009).

8.8 Cara Membuat Presentasi Yang paling banyak digunakan untuk presentasi adalah MS PowerPoint,

sehingga menjadi menjadi salah satu komponen penting dalam presentasi.


Berikut ini beberapa cara membantu membuat presentasi MS Power Point

dengan efektif.

1. Identifikasi peserta

Presenter pemula atau ahli sebaiknya dalam persiapan membuat desain slide

presentasi, yang paling utama yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah

mengenali peserta yang akan dating ke acara. Audiens merupakan adalah

komponen yang paling penting dalam presentasi. Jika presenter gagal

memahami tipe peserta yang akan dihadapi, maka akan sulit untuk

berkomunikasi dengan audiens dan sebaliknya, juga akan mengalami kesulitan

dalam memahami materi yang disampaikan.

2. Kuasai Materi

Setelah mengenal calon audiens maka selanjutnya seorang presenter harus

menguasai materi yang akan disampaikan. Buatlah mind mapping atau Story

board sebelum melakuan presentasi, sehingga presenter tidak hanya berfokus

hanya pada slide melainkan pada apa materi yang akan diinformasikan pada

audiens. Presenter cukup hanya membuat pointer dan keterangan atau

penjelasan diletak pada catatan khusus di luar slide.

3. Slide minimalis dan simpel

Selanjutnya setelah menetapkan isi yang dimuat pada slide peresentasi, pastikan

materi akan disampaikan dengan jelas, singkat, padat dan jelas. Pilihan gambar

atau sketsa yang menarik termasuk pilihan warna adalah sangat penting agar

slide tampak simple dan elegan, karena sebuah slide yang ditampilkan terlalu

banyak akan mengganggu dan menyebabkan audiens kebingungan untuk

memahami materi yang disampaikan.


Gambar 8.7: Contoh Slide yang Simple

Dapat disimpulakan bahwa slide sederhana namun menarik dan enak dipandang

akan membuat audiens merasa harus memperhatian presenter sepanjang acara

berlangsung. Selain itu pilihan Font (hurup) baik tulisan atau besar juga harus

diperhatikan. Font harus menarik dipandang karena akan memiliki efek bawah

sadar dan dapat menciptakan gambaran atas presentasi yang dibawakan,

Gambaran itu bisa positif atau negatif tergantung bagaimana presenter

membawakannya.

Jadi pilihan Font yang professional dan modern juga memerlukan latihan dan

harus dicoba dengan praktek, luas ruangan dan jarak audiens dengan board slide, disinilah peran kordinasi presenter dengan pengelola ruangan. Jika tulisan

paparan tidak jelas akan membuat audiens merasa tidak nyaman dan cenderung

bosan.

4. Gunakan visual pendukung

Penampilan Slide pada presentasi akan bertambah lebih menarik jika apabila

data-data yang disampaikan dapat dipresentasikan secara visual, gabungan teks

dengan gambar atau video visual akan lebih baik.

Gunakan grafik yang memilika resolusi tinggi sehingga mudah dibaca dari tempat yang paling jauh dari peserta. Sangat disarankan menggunakan Clif Art

atau program khusus yang sudah didesain untuk presentasi.


5. Template MS PowerPoint

Salah satu software yang banyak dipergukan presenter adalah MS Power Point,

hal ini mempermudah jika yang tersedia sangat singkat, dengan template yang

tersedia presenter dapat dengan cepat merancang desain materi yang akan

ditampilkan. Jika cukup waktu maka dapat di desain sendiri dan dengan

kombinasi dengan berbagai template.

8.9 Alat Presentasi Presenter Modern saat sudah tidak menggunakan OHP (Over Head Proyektor),

yang menggunakan kertas transparan dan pena khusus. Peralatan modern

menjadi wajib dipunyai, untuk bersaing dengan competitor. Hal ini karena

sebagai professional untuk mendukung keterampilan presenter harus

mempunyai alat bantu presentasi yang mendukung penampilannya.

1. Notebook/Laptop atau komputer

Alat ini digunakan untuk menyimpan file yang akan dipresntasikan dan materi

lainnya seperti file pendukung tulisan. Seorang presenter harus dapat

mengoptimalkan sendiri fungsi hardware dan software, harus bisa melakukan

setting atau pengaturan alat bantu ini sehingga presentasi berjalan lancar dari

mulai awal sampai akhir presentasi. Presenter harus dapat penyetelan

Notification, Suara, Screen Saver atau Power Always on dan presenter view.


Gambar 8.8: Komputer Sebagai Alat Bantu Presentasi

2. LCD proyektor

LCD proyektor adalah pendukung utama berlangsungnya presentasi, ada

beberapa jenis tipenya antara lain proyektor yang portable, biasanya bisa dibawa

atau dipindah, dan ada LCD Ceiling yang posisi tetap dan dipasang di plafon.

Alat ini berfungsi untuk menayangkan slide dari Note book atau Komputer ke

layar atau dinding untuk ditonton oleh audiens


Gambar 8.9: Jenis LCD Proyektor


Sebagai pemakai alat, presenter harus menncoba terlebih dahulu kualitas alat

terutama gambar yang keluar dari proyektor, seperti gambar yang burem, kabur,

miring dan lainnya, tindakan harus segera dilakukan sebelum presentasi

dilakukan, karena tampilan yang kurang baik dan kabur akan membuat audiens

tidak nyaman dan juga bagi presenter pribadi, akhinya menyebabkan kegagalan

dari tujuan presentasi.

3. Laser Pointer dan Remote Presenter

Penggunaan pena panjang sebagai alat penunjuk sudah tidak zamannya,

sekarang presenter minimal menggunakan laser pointer yang bisa menunjukkan

apa yang tayangkan di layar/dinding presentasi, kelemahannya adalah harus ada

seseorang yang membantu jika presenter mau bergerak bebas. Yang terbaik

adalah menggunakan remote presenter karena presenter dapat bergerak bebas

sambal mengubah lembar slide dengan alat tersebut tanpa bantuan orang lain.

4. Mikrofon

Penggunaan mikrofon biasanya digunakan oleh presenter jika audiens cukup

banyak dan ruang yang digunakan cukup luar. Penggunaan mikrofon sebagai

alat bantu berfungsi agar suara presenter dapat didengar oleh semua audiens.

Mikrofon ini ada yang di pegang dan digenggam dan ada yang lebih praktis

yaitu mikropfon yang dijepit di baju di bawah leher yang disebut lavalier

microphone.


Gambar 8.10: Mikrofon

Kedua alat tersebut mempunyai perbedaan, untuk yang menggunakan mikrofon

genggam satu tangan memegang lebih banyak diam, sedangkan tangan yang

satu dapat digerakkan sesuai gerakan si presenter, untuk pengguna alat lavalier

microphone presenter lebih bebas dari menggunkan mikrofon genggam. Harus diingat kedua alat harus tetap dimatikan panelnya selesai bicara atau menunggu

audiens bertanya. Juga harus diperhatikan jika mikrophon menggunakan

baterai, jangan sampai lupa memakai batere yang full charging.

5. Software Desain Presentasi

Alat bantu yang terakhir adalah software design presentasi yang

menggunakannya harus dikuasai dengan baik, saat ini yang paling banyak

digunakan adalah MS Powerpoint. Menguasia alat MS Powerpoint

dimaksudkan adalah dapat menggunakan dengan baik dan mengoptimalkan

fitur yang menghasikan desain yang diciptakan menjadi menarik. Jika tidak menguasai akan berdampak pada visual gambar yang tidak menarik dan

cenderung jelek ketika ditayangkan.

Gambar 8.11: Software MS Power Point


Software ini dapat dipelajari sendiri karena ada terdapat tutorial cara

menggunakannya, semakain sering berlatih atau mencoba desain tampilan

gambar atau text, dan bisa dikombinasi dengan foto dan video maka hasilnya

kan lebih baik dan sangat menarik jika dipresentasi pada audiens, semakin baik

desainnya semakin besar peluang sukses yang akan diperoleh.

Bab 9

Six Sigma For Managers

9.1 Pendahuluan Transformasi digital telah menjadi kata kunci terhangat dalam dekade ini.

Teknologi dan alat baru mendukung perjalanan transformasi perusahaan besar

dan kecil ketika mereka bersaing untuk mendapatkan bisnis yang lebih besar dalam lingkungan kompetitif yang serba cepat. Namun, apakah itu cukup untuk

memperlancar proses transformasi perusahaan? Dapatkah implementasi

teknologi mandiri menghilangkan hambatan dalam proses produksi atau

mendukung pemecahan masalah layanan cacat desain? Meskipun transformasi

digital mempercepat pertumbuhan perusahaan, itu harus didukung oleh metode

manajemen kontrol kualitas dan transformasi bisnis (Sitanggang, Simarmata

dan Luthan, 2019).

Selaras dengan pasar dan proses yang muncul, perusahaan Amerika Motorola

mengembangkan konsep baru proses manajemen kualitas pada tahun 1986.

Selama bertahun-tahun, telah disempurnakan dan dipoles menjadi teori prinsip

dan metode yang sehat, yang ditujukan untuk transformasi bisnis melalui proses

yang jelas proses yang ditentukan. Produk jadi ini adalah Six Sigma (Kumar,

2020).

Metodologi perbaikan proses Six Sigma diperkenalkan oleh Bill Smith di

Motorola pada 1980-an (Chadwick, 2007) dan menjadi terkenal ketika

diimplementasikan oleh John F. 'Jack' Welch di General Electric (GE) pada

1990-an (Eckes, 2002). Sejak itu, Six Sigma telah menyebar jauh dan luas dan

sekarang digunakan oleh banyak perusahaan di seluruh dunia. Semakin banyak

perusahaan mulai menyadari implikasi yang besar dari Six Sigma. Sementara

pendekatan ini telah membuat dampak besar pada industri, komunitas akademik

tertinggal dalam pemahamannya tentang Six Sigma. Karena teori tentang Six


Sigma yang kurang, tidak ada dasar untuk penelitian selain studi “praktik

terbaik“ (Linderman, Schroeder dan Choo, 2006).

9.2 Metodologi Six Sigma Six Sigma adalah pendekatan yang dilakukan oleh Motorola pada tahun 1986,

dengan fokus pada perbaikan yang berkaitan dengan proses dan kualitas dengan

mengidentifikasi penyebab kesalahan dan mengurangi variabilitas. Metodologi ini dikenal sebagai alat yang ampuh untuk perbaikan proses dengan aplikasi

yang luas di banyak industri. Tujuan Six Sigma adalah untuk meningkatkan

margin keuntungan, memperbaiki kondisi keuangan dengan meminimalkan tingkat produk yang cacat. Dalam praktiknya, Six Sigma mengikuti salah satu

dari dua sub-metodologi: DMAIC dan DMADV (White, 2018) .

9.2.1 Six Sigma DMAIC

Metodologi proyek Six Sigma DMAIC meliputi lima tahapan yang disingkat

dengan DMAIC. Ini termasuk:

1. (Define) Mendefinisikan masalah, pelanggan, persyaratan proyek dan

tujuan dan harapan dari pelanggan utama.

2. (Measure) Mengukur kinerja dari proses saat ini dengan membentuk

rencana pengumpulan data untuk menentukan cacat dan

mengumpulkan metrik.

3. (Analyze) Menganalisis proses untuk menetapkan akar penyebab

variasi dan cacat untuk mengidentifikasi masalah dengan strategi saat

ini yang menghalangi tujuan akhir.

4. (Improve) Meningkatkan proses dengan menghilangkan akar

penyebab cacat melalui solusi inovatif.

5. (Control) Mengontrol proses baru untuk menghindari kebiasaan lama

dan memastikannya tetap pada jalurnya.

Bab 9 Six Sigma For Managers 133

Gambar 9.1: Six Sigma DMAIC (Ohio, 2020)

Seperti yang diteliti, metodologi Six Sigma dan DMAIC lebih berfungsi secara

siklus, dinamis di mana perusahaan dapat mempersonalisasikan dan mengubah

strategi ini agar sesuai dengan tujuan mereka. Dengan demikian, keduanya

harus dianggap sebagai platform untuk analisis konstan. Ini sangat penting untuk diingat karena bisa berbahaya jika manajer menganggap peran mereka

berkurang hanya karena mereka menerapkan metodologi yang terakreditasi

secara universal seperti Six Sigma.

9.2.2 Six Sigma DMADV

Six Sigma DMADV, juga dikenal sebagai Design For Six Sigma (DFSS),

meliputi 5 tahapan:

1. (Define) Tetapkan tujuan realistis yang sesuai dengan persyaratan

pelanggan atau strategi bisnis.

2. (Measure) Mengukur dan mengidentifikasi kebutuhan customer’s

critical to quality (CTQ) pelanggan dan menerjemahkannya menjadi

tujuan proyek yang jelas.


3. (Analyze) Menganalisis beberapa pilihan dan alternatif bagi pelanggan

bersama dengan keseluruhan siklus hidup estimasi proyek.

4. (Design) Rancang proses pada tingkat tinggi sebelum beralih ke versi

yang lebih terperinci yang akan menjadi prototipe untuk

mengidentifikasi kesalahan dan membuat modifikasi.

5. (Verify) Verifikasi bahwa pengulangan akhir produk atau proses

disetujui oleh semua pelanggan dan klien - baik internal maupun

eksternal.

Gambar 9.2: Six Sigma DMADV (Staff, 2012)

9.2.3 DMAIC vs. DMADV

Metodologi DMAIC dan DMADV tampak serupa, tetapi mereka memiliki

kasus penggunaan yang berbeda. Metodologi DMAIC dirancang untuk proses


atau produk yang ada yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan atau berkinerja sesuai standar. Ketika sebuah bisnis perlu mengembangkan produk

atau proses yang belum ada atau ketika suatu produk telah dioptimalkan tetapi

masih gagal, saat itulah Anda ingin menggunakan DMADV.

Gambar 9.3: Memberikan ide ketika memilih antara DMAIC dan DMADV

(Staff, 2012)

DMAIC dan DMADV memang memiliki sejumlah kesamaan yang patut

dicatat. Baik DMAIC maupun DMADV menggunakan tools statistik dan fakta

untuk menemukan solusi pada masalah yang berhubungan dengan kualitas

umum dan fokus untuk mencapai tujuan bisnis dan keuangan organisasi.

DMAIC dan DMADV diimplementasikan oleh Green Belts, Black Belts dan

Master Black Belts dan digunakan untuk mengurangi cacat hingga kurang dari

3,4 per juta peluang yang tersedia, atau Six Sigma. (Staff, 2012).


9.3 Perangkat (Tools) Six Sigma Tools Perangkat Six Sigma, di sisi lain adalah teknik dan metodologi yang membantu

dalam menganalisis untuk peningkatan proses.

Jika digunakan dengan cara yang benar, perangkat Six Sigma dapat membantu

menghilangkan pemborosan, meningkatkan produktivitas karyawan, dan

mendorong keuntungan. Berikut adalah 8 perangkat Six Sigma yang paling

penting yang dapat digabungkan ke dalam organisasi Anda.

1. Analisis Sebab dan Akibat

Diagram analisis sebab-dan-akibat juga disebut diagram tulang ikan (fishbone

diagram) karena menyerupai kerangka ikan. Ini adalah salah satu tools six sigma

yang paling terkenal, karena memungkinkan untuk melakukan brainstorming

berbagai penyebab masalah. Langkah pertama dalam melakukan analisis adalah

mengidentifikasi masalah yang ingin diselesaikan. Semua harus ditulis dan

dicatat siapa saja yang bekerja pada proses tersebut dan kapan dan di mana

proses itu terjadi.

Langkah selanjutnya adalah menulis masalah dalam kotak di sisi kiri kertas.

Kemudian membuat garis horizontal yang memanjang ke ujung kertas yang

lain. Dari sana, Anda menggambar garis vertikal memanjang dari “tulang

belakang“. Pada baris ini, tulislah alasan utama di balik masalah dan memikirkan penyebab yang mungkin terjadi. Selanjutnya dapat memecah

penyebab ini menjadi sub-penyebab.

Setelah melengkapi diagram dengan semua kemungkinan penyebab masalah,

maka selanjutnya Anda dapat menganalisis hasilnya. Hasilnya mungkin perlu

pengujian dan analisis lebih lanjut.


Gambar 9.4: Analisis Sebab dan Akibat(Kothari, 2020)

2. Flow Chart

Pemetaan proses adalah tampilan grafis dari langkah-langkah, peristiwa dan

operasi yang merupakan suatu proses. Ini adalah ilustrasi bergambar yang

mengidentifikasi langkah-langkah, input dan output, dan detail terkait lainnya

dari suatu proses dengan memberikan gambar langkah-demi-langkah dari

proses “apa adanya“. Ini adalah teknik grafis untuk membedah suatu proses

dengan menangkap dan mengintegrasikan pengetahuan gabungan dari semua

orang yang terkait dengan proses tersebut. Ini adalah usaha tim dan

didokumentasikan oleh semua orang yang memberikan kontribusi untuk proses

dan / atau merupakan bagian dari proses.

Gambar 9.5: Diagram Alir Proses Six Sigma (SixSigma, 2020)


3. Pareto Chart

Pareto Chart adalah representasi grafis dari Prinsip Pareto: 20 persen input

menghasilkan 80 persen output dalam situasi apa pun. Bagan menggabungkan

grafik batang vertikal dan grafik garis. Grafik batang mewakili metrik berbagai komponen proses bisnis, dipesan dari yang terbesar hingga yang terkecil. Grafik

garis mewakili total kumulatif dari metrik ini.

Pareto Chart adalah alat yang memvisualisasikan bagian mana dari proses yang

paling mempengaruhi hasil. Untuk membuat bagan tersebut, pertama-tama

Anda mencari tahu komponen dari proses dan bagaimana mengukurnya.

Setelah selesai melakukannya, Anda dapat memasukkan data ini ke dalam

Pareto Chart. Ini akan membantu Anda melihat seberapa besar pengaruh pada

hasil masing-masing komponen. Selain itu, itu akan memberi Anda ide yang

jelas tentang apa yang membutuhkan perhatian segera Anda.

Gambar 9.6: Pareto Chart (Kothari, 2020)


4. Histogram

Metodologi Six Sigma berisi tools yang kuat untuk digunakan dalam inisiatif

peningkatan kualitas. Histogram adalah salah satu alat yang paling sering

digunakan.

Gambar 9.7: Histogram

5. Check Sheet

Check sheet adalah sebuah dokumen sederhana yang digunakan untuk

mengumpulkan data pada saat real-time dan pada lokasi dimana data tersebut

muncul. Biasanya dokumen ini terdiri dari formulir kosong yang didesain untuk

“merekam” atau menyimpan informasi yang diinginkan dengan cepat, mudah,

dan efisien. Infromasi-informasi yang dikumpulkan ini dapat berupa data

kualitatif maupun kuantitatif. Check sheet yang memiliki data kuantitatif kadang

disebut juga dengan tally sheet. Jika pekerjaan Anda berkaitan dengan quality

control, tentu Anda sudah mengetahui bahwa check sheet adalah satu dari tujuh

tools dasar dari quality control (Suwandi, 2019).


Gambar 9.8: Check sheet (Qimacros, 2020)

6. Scatter Plot

Scatter Plot, juga disebut diagram sebar, adalah alat grafis dasar yang

menggambarkan hubungan antara dua variabel. Titik-titik pada sebar plot

mewakili titik data (iSixSigma, 2020). Scatter Plot adalah alat sederhana namun

sangat kuat yang dapat Anda gunakan untuk mengeksplorasi dan mengukur

hubungan antara dua atau lebih karakteristik. Scatter Plot mulai mempelajari

bagaimana variabel tertentu berdampak pada variabel lain - bagaimana input

tertentu menghambat atau meningkatkan kemampuan Anda untuk menciptakan

hasil yang Anda inginkan (Gygi, DeCarlo dan Williams, 2010).

Gambar 9.9: Scatter Plot (Discover, 2013)


7. Control Chart

Control Chart adalah alat statistik yang digunakan untuk memantau apakah

suatu proses terkendali atau tidak. Ini adalah grafik deret waktu dengan rata-rata

proses di tengah dan batas kontrol di kedua sisi. (Batas Kontrol Atas & Batas

Kontrol Bawah). Nilai-nilai yang berada di luar batas kontrol menunjukkan

bahwa prosesnya di luar kendali. Ada beberapa kriteria lain yang mendeteksi

sifat proses yang tidak terkendali (Whatissixsigma, 2020).

Gambar 9.10: Control Chart (Chitranshi, 2018)

9.4 Implementasi Six Sigma Pada perusahaan besar dengan operasi pasokan dan manufaktur global,

menerapkan Six Sigma bukanlah hal yang kecil. Pada umumnya ada dua cara

untuk melakukannya. Salah satu caranya adalah melalui organisasi terpisah

yang menyediakan layanan Six Sigma untuk bisnis utama. Dalam model ini,

semua proyek Six Sigma dijalankan melalui organisasi independen, sehingga

mudah untuk mengukur dampak perubahannya. Namun, pengaturan ini dapat

membuat mentalitas “kita versus mereka“ menjadi merusak efektivitas inisiatif

Six Sigma. Untuk menghindari ketegangan ini, perusahaan lain mengambil


pendekatan yang lebih terintegrasi. Dalam model ini, Six Sigma dimasukkan ke

dalam pekerjaan setiap karyawan, dengan beberapa ahli yang sangat terlatih

bertindak sebagai fasilitator. Ini membuatnya lebih menantang untuk mengukur

dampak Six Sigma, tetapi membantu menciptakan budaya di mana komitmen

terhadap kualitas dan keunggulan meresap (Harris, 2020).

Langkah-langkah yang diperlukan untuk berhasil menerapkan sistem kualitas

Six Sigma didokumentasikan dengan baik (Pyzdek dan Keller, 2014).

1. Leadership - Peran utama kepemimpinan adalah menciptakan visi

yang jelas untuk keberhasilan Six Sigma dan untuk

mengkomunikasikan visi mereka dengan jelas, konsisten, dan berulang

kali di seluruh organisasi.

2. Infrastructure - Menggunakan pengetahuan mereka yang baru

diperoleh, para pemimpin senior mengarahkan pengembangan dan

pelatihan infrastruktur untuk mengelola dan mendukung Six Sigma.

3. Communication and awareness - Secara bersamaan, langkah-langkah

diambil untuk 'kawat lunak' organisasi dan untuk menumbuhkan

lingkungan yang mampu berubah di mana inovasi dan kreativitas dapat

berkembang.

4. Stakeholder feedback systems - Sistem dikembangkan untuk menjalin

komunikasi yang erat dengan pelanggan, karyawan, dan pemasok. Ini

termasuk mengembangkan metode yang ketat untuk mendapatkan dan

mengevaluasi pelanggan, pemilik, karyawan, dan input pemasok.

5. Process feedback systems - Sebuah kerangka kerja untuk perbaikan

proses yang berkesinambungan dikembangkan, bersama dengan

sistem indikator untuk memantau kemajuan dan keberhasilan.

6. Project selection - Proyek Six Sigma yang diusulkan untuk

meningkatkan proses bisnis oleh orang-orang dengan pengetahuan

proses di berbagai tingkatan organisasi.

7. Project deployment - Proyek Six Sigma dilakukan oleh tim proyek

yang dipimpin oleh (atau oleh Green Belts dengan bantuan teknis

Black Belt).

Bab 10

Strategies For Succesful

Enterpreneur

10.1 Pengertian Enterpreneur Kata entrepreneur diterjemahkan dengan kata wirausahawan. Secara etimologi

dapat diphami pengertian “Wira“ ditafsirkan dengan utama, gagah berani atau sendiri dan “Usaha“ ditafsirkan dengan kegiatan atau kemampuan untuk

menghasilkan sesuatu. Dengan demikian, pengertian Wirausaha adalah

melakukan usaha-usaha dengan berbagai kemampuan yang ada sehingga

menghasilkan sesuatu dengan kreatif, inovasi serta memiliki keunggulan-

keunggulan. Seorang Entrepreneur memiliki keinginan atau impian (dream),

gairah (passion), tindakan (action) dan kreativitas (creativity), berani untuk

memulai, mengelola atau mendirikan usaha, siap dan berani mengambil resiko

serta membuat perubahan untuk menghasilkan keuntungan dan manfaat atas

usaha yang didirikannya.

Beberapa pengertian Entrepreneur menurut para ahli sebagai berikut :

1. Bird, Post dan Mahon (1990) menyatakan Wirausaha/wan adalah

seorang yang mengusahakan suatu venture, mengorganisasinya,

mengusahakan modal untuk membiayai usaha tersebut dan

menanggung resiko sebagian besar atau seluruhnya.

2. Griffin dan Ebert (1989) menyatakan Wirausaha/wan adalah orang

yang mengorganisir sumber- sumber alam, tenaga kerja untuk

memproduksi barang dan jasa untuk memperoleh profit dimana orang

tersebut siap menanggung risiko kegagalan.


3. Hisrich and Peter (1998) menyatakan Entrepreneur is the process of

creting something different with value by devoting the necersary time

effort, assuming the accompanying financial, psychic and social risk,

and receiving the resulting rewards of moterary and personal

satisfaction and idependence.

4. Yusuf (1999) menyatakan Wirausaha merupakan pengambilan resiko

untuk menjalankan bisnis sendiri dengan memanfaatkan peluang-

peluang untuk menciptakan bisnis baru atau dengan pendekatan

inovatif sehingga bisnis yang dikelola berkembang menjadi besar dan

mandiri dalam menghadapi tantangan-tantangan

5. Menurut Zimmerer dan Scanborough (1996) pengertian entrepreneur

adalah suatu proses penerapan kreativitas dan inovasi dalam

memecahkan persoalan dan menemukan peluang untuk memperbaiki

kehidupan.

6. Peter F Drucker (1996) mendefinisikan pengertian entrepreneur adalah

kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda,

bahasa kerennya ability to create the new and different.

7. Kasmir (2007) menyatakan entrepreneur adalah orang yang berjiwa

berani mengambil risiko untuk membuka usaha dalam berbagai

kesempatan Berjiwa berani mengambil risiko artinya bermental

mandiri dan berani memulai usaha, tanpa diliputi rasa takut atau cemas

sekalipun dalam kondisi tidak pasti.

8. Suparman Sumahamidjaja (1980) pengertian entrepreneur adalah

suatu kemampuan (ability) dalam berfikir kreatif dan berperilaku

inovatif yang dijadikan dasar, sumber daya, tenaga penggerak tujuan,

siasat kiat dan proses dalam menghadapi tantangan hidup.

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, maka dapat dinyatakan pengertian

Entrepreneur (Wirausahawan) adalah seseorang yang mengorganisasikan,

mengoperasikan, menciptakan, membuka dan memperhitungkan untuk sebuah

usaha atau bisnis yang mendapatkan keuntungan. Seorang Entrepreneur dalam

melakukan usaha, baik usaha kecil, menengah dan besar dalam menjalankan

kegiatannya akan menggunakan sumber daya, peralatan fisik, informasi dan

waktu, sehingga seorang Entrepreneur harus mampu mengorganisir dan

Bab 10 Strategies For Succesful Enterpreneur 145

mengoperasikannya dengan baik agar usaha tersebut dapat berhasil memperoleh

keuntungan.

10.2 Manfaat dan Ciri-Ciri Seorang

Wirausaha Keberadaan Wirausaha memiliki peran penting, baik bagi masyarakat maupun

Negara. Menurut Zimmerer dan Scarborough (2005) manfaat dari Wirausaha

adalah :

a Memberi peluang dan kebebasan untuk mengendalikan nasib sendiri.

b Memberi peluang melakukan perubahan.

c Memberi peluang untuk mencapai potensi diri sepenuhnya.

d Memiliki peluang untuk meraih keuntungan seoptimal mungkin.

e Memilki peluang untuk berperan aktif dalam masyarakat dan

mendapatkan pengakuan atas usahanya.

f Memiliki peluang untuk melakukan sesuatu yang disukai dan

menunjukkan rasa senang dalam mengerjakannya.

Sedangkan Aviati (2015) menyatakan Wirausaha memberikan tiga manfaat,

yaitu :

1. Membuka jenis usaha baru dalam perekonomian suatu Negara.

2. Menyadiakan lapangan kerja dan menyerap tenaga kerja.

3. Meningkatkan pendapatan per kapita nasional.

Untuk melihat potensi seseorang itu apakah memiliki jiwa wirausaha, maka

diperlukan batasan atau indikator untuk penilaian tersebut. Penilaian yang

berkaitan dengan kualitas Sumber Daya Manusia, seorang wirausaha atau

wirausahawan harus memiliki ciri-ciri, antara lain :

a Memiliki Jiwa Kepemimpinan. Seorang wirausahawan diharapkan

dapat memimpin dan sebagai penghubung dalam menciptakan

hubungan dan komunikasi yang baik di dalam lembaga, di lingkungan

tempat tinggalnya, mampu untuk memutuskan suatu masalah,


bijaksana, mau mendengarkan keluhan orang lain, siap dikritik orang

lain dan sebagai motivator bagi orang lain atau bawahannya untuk

sama- sama maju untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

b Rasa Percaya diri. Seorang wirausaha haruslah yakin akan kemampuan

dirinya mampu untuk berbuat tanpa ketergantungan orang lain, dan

menghadapi masalah dengan sikap positif dan optimis.

c Siap dan Berani menghadapi risiko. Seorang wirausaha siap dan tidak

takut menghadapi tantangan, karena tantangan akan membuatnya

semakin bersemangat dan selalu berfikir dengan positip sebelum

mengambil keputusan atau bertindak dan meyakini mampu dalam

mengatasinya.

d Berorientasi pada kerja dan hasil. Seorang wirausaha selalu berusaha

untuk mencapai tujuan dan prestasi dalam bekerja dengan berorientasi

pada hasil, yaitu pencapaian keuntungan yang sebesar- besarnya, tetap

bekerja dengan tekun dan berupaya mengatasi masalah dengan tabah,

memiliki tekad untuk maju, memiliki semangat dalam bekerja dan

penuh pikiran-pikiran yang mengarah kepada keberhasilan.

e Berfikir Orisinil. Seorang wirausaha selalu mengandalkan pemikiran

atau ide yang dimiliki dengan kreatif, dan mengembangkan dengan

inovatif guna mendapatkan hasil yang lebih baik.

f Memiliki visi yang jelas. Seorang wirausaha memiliki pandangan

selalu berorientasi ke masa depan dan perubahan yang terjadi.

Marbun (1993) mengemukakan hasil berbagai penelitian di Amerika bahwa

untuk menjadi Wirausaha/wan harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut:


Tabel 10.1: Ciri-Ciri seorang Wirausaha/wan (Marbun, 1993)

Ciri-Ciri Watak

1. Percaya Diri Kepercayaan (keteguhan),

Ketidaktergantungan, Kepribadian mantap, Optimisme

2. Berorientasi Tugas dan Hasil

Kebutuhan atau hasu akan prestasi, Berorientasi laba atau hasil, tekun dan tabah,

tekad, kerja keras, motivasi, energik dan penuh

inisiatif

3. Pengambil Resiko Mampu mengambil risiko dan suka pada

tantangan

4. Kepemimpinan Mampu memimpin, dapat bergaul dengan

orang lain, menanggapi saran dan kritik.

5. Keorisinilan Inovatif (pembaharu), kreatif, fleksibel, banyak

sumber, serba bisa dan mengetahui banyak

6. Berorientasi ke masa

depan

Pandangan ke depan, dan perseptif

Kasmir (2007) menyatakan Seorang wirausahawan dikatakan berhasil apabila

memenuhi kriteria sebagai berikut :

a Memiliki visi dan tujuan yang jelas. Hal ini berfungsi untuk menebak

ke mana langkah dan arah yang dituju sehingga dapat diketahui

langkah yang harus dilakukan oleh pengusaha tersebut

b Inisiatif dan selalu proaktif. Ini merupakan ciri mendasar di mana

pengusaha tidak hanya menunggu sesuatu terjadi, tetapi terlebih

dahulu memulai dan mencari peluang sebagai pelopor dalam berbagai

kegiatan.

c Berorientasi pada prestasi. Pengusaha yang sukses selalu mengejar

prestasi yang lebih baik daripada prestasi sebelumnya. Mutu produk,

pelayanan yang diberikan, serta kepuasan pelanggan menjadi perhatian

utama. Setiap waktu segala aktifitas usaha yang dijalankan selalu

dievaluasi dan harus lebih baik disbanding sebelumnya.


d Berani mengambil risiko. Hal ini merupakan sifat yang harus dimiliki

seorang pengusaha kapanpun dan dimanapun, baik dalam bentuk uang

maupun waktu.

e Kerja keras. Jam kerja pengusaha tidak terbatas pada waktu, di mana

ada peluang di situ dia datang. Kadang-kadang seorang pengusaha sulit

untuk mengatur waktu kerjanya. Benaknya selalu memikirkan

kemajuan usahanya. Ide-ide baru selalu mendorongnya untuk bekerja

kerjas merealisasikannya. Tidak ada kata sulit dan tidak ada masalah

yang tidak dapat diselesaikan.

f Bertanggungjawab terhadap segala aktifitas yang dijalankannya, baik

sekarang maupun yang akan datang. Tanggungjawab seorang

pengusaha tidak hanya pada segi material, tetapi juga moral kepada

berbagai pihak. g. Komitmen pada berbagai pihak merupakan ciri yang

harus dipegang, teguh dan harus ditepati. Komitmen untuk melakukan

sesuatu memang merupakan kewajiban untuk segera ditepati dana

direalisasikan.

g Mengembangkan dan memelihara hubungan baik dengan berbagai

pihak, baik yang berhubungan langsung dengan usaha yang dijalankan

maupun tidak. Hubungan baik yang perlu dlijalankan, antara lain

kepada : para pelanggan, pemerintah, pemasok, serta masyarakat luas.

10.3 Sifat-Sifat Yang Harus Dimiliki

Wirausaha Seorang wirausaha haruslah mampu melihat ke depan, berfikir dengan penuh

perhitungan, mencari dan memilih alternatif dalam mengatasi permasalahan.

Sifat utama yang harus dimiliki seorang Wirausaha dimulai dari pribadi yang

mantap, tidak mudah terombang-ambing oleh pendapat dan saran orang lain.

Banyak klasifikasi yang diberikan oleh para ahli ekonomi maupun psikologi

tentang sifat-sifat yang harus dimiliki oleh Wirausaha. Bygrave (1994)

mengembangkan 10 sifat yang harus dimiliki oleh wirausaha. Sifat atau

karakteristik wirausaha dikenal dengan istilah 10 D.


Kesepuluh sifat D tersebut adalah:

1. Dream : Mimpi terhadap keinginan masa depan pribadi dan bisnis serta

mampu mewujudkan mimpinya .

2. Decisiveness : Bekerja cepat, membuat keputusan secara cepat dan

penuh perhitungan.

3. Doers : Keputusan segera ditindaklanjuti, tidak menunda-nunda

kesempatan

4. Determination: Melaksanakan kegiatan dengan penuh perhatian, rasa

tanggung jawab tinggi dan tidak menyerah meski dihadapkan pada

halangan dan rintangan yang berat.

5. Dedication: Rasa pengorbanan yang tinggi, bekerja tidak mengenal

lelah, 12 jam sehari, 7 hari seminggu.

6. Devotion: Kegemaran atau kegila-gilaan dalam mencintai bisnisnya,

atau produknya.

7. Details: Memperhatikan faktor-faktor kritis secara rinci

8. Destiny: Bertanggung jawab terhadap nasib dan tujuan yang hendak

dicapai. Bebas dan tidak tergantung kepada orang lain.

9. Dollars: Motivasinya tidak semata-mata mencari uang, tetapi uang

merupakan tolok ukur keberhasilan bisnisnya. Mereka berasumsi jika

sukses berbisnis, maka pantas mendapatkan laba / bonus / hadiah

10. Distribute: Bersedia mendistribusikan kepemilikan bisnisnya terhadap

orang-orang kepercayaannya.

10.4 Kompetensi dan Ketrampilan Yang

Harus Dimiliki Seorang Wirausaha Seorang Wirausaha dalam menekuni bidang usaha atau bisnis diharapkan

memiliki kompetensi kewirausahaan. Kompetensi Kewirausahaan adalah

kompetensi yang melibatkan penciptaan, manajemen, dukungan dan

pengembangan ide-ide dari pengusaha secara konsekuen serta berorientasi pasar

(Chandler dan Hanks, 1994). Ahamd (2007) menyatakan kompetensi


kewirausahaan menekankan kemampuan pengusaha yang sebenarnya untuk

melaksanakan tugas kewirausahaan. Denga demikian, kompetensi kewirausaan

merupakan kemampuan yang harus dimiliki seorang wirausaha yang terkait

dengan pengetahuan, sikap dan ketrampilan untuk menghasilkan keuntungan

dalam mengelola usahanya. Rosyada (2004) menyatakan kompetensi

kewirausahaan yang dimiliki seorang wirausaha dalam tiga kecerdasan, yaitu

kecerdasan professional, kecerdasan personal dan kecerdasan manajerial.

Sedangkan Spencer dan Spencer (1993) mengemukakan model kompetensi

kewirausahaan sebagai kompetensi kerja yang meliputi, yaitu model

kompetensi teknis dan professional (technicians and professionals), model penjual (sales people) model kerja pelayanan (helping and human services

workers), model kompetensi manajerial (managers) dan model kompetensi

usaha (entrepreneur).

Untuk menjadi seorang wirausaha yang handal, diperlukan beberapa

ketrampilan untuk dapat mengelola usahanya. Tedjasutisna (1994) menyatakan

ada dua ketrampilan yang perlu dimiliki seorang wirausaha, yaitu ketrampilan

dasar dan ketrampilan khusus. Lebih lanjut, dijelaskan bahwa ketrampilan dasar

yang harus dimiliki seorang wirausaha/ wan mencakup, yaitu (a) pendidikan

formal, (b) semangat yang tinggi, (c) mampu mengorganisasi diri sendiri,

bawahan dan teman sekerja, (d) ulet dalam bekerja dan (e) mampu bergaul dan

berkomunikasi.

Sedangkan, ketrampilan khusus yang harus dimiliki seorang wirausahawan,

yaitu (a) Conceptual Skill, yaitu terampil melakukan kegiatan usaha berdasarkan konsep yang dibuatnya di dalam berwirausaha; (b) Technical Skill, yaitu

terampil mempraktekkan teknik- teknik tertentu di dalam mengelola usahanya,

dan (c) Human Skill, yaitu terampil untuk bekerja sama dengan orang lain.

Secara terperinci berbagai ketrampilan di atas perlu dimiliki oleh seorang

wirausaha, yaitu :

1. Ketrampilan memecahkan masalah (Problem solving skills).

Ketrampilan ini meliputi kemampuan untuk menetapkan

permasalahan, kemampuan untuk menganalisis unsur-unsur

permasalahan, kemampuan untuk memperoleh sumber daya yang

relevan, kemampuan mengevaluasi berbagai alternatif pemecahan

masalah dan menentukan satu rencana tindakan yang akan diambil.


2. Kemampuan hubungan antar manusia (Human Relations Abilities).

Kemampuan ini sangat diperlukan karena setiap kegiatan usaha

(bisnis) membutuhkan konsumen. Mereka membayar tagihan dan

menentukan apakah bisnisnya maju atau tidak.

3. Ketrampilan akutansi (Accounting Skills). Ketrampilan ini dibutuhkan

dalam melaksanakan usaha atau bisnis. Perencanaan keuangan

merupakan suatu yang vital, karena kemampuan untuk memperoleh

modal usaha sangat ditentukan oleh perencanaan bisnis dan keuangan.

kebanyakan bisnis kehilangan uang pada awal dibukanya bisnis

tersebut.

4. Ketrampilan mengambil keputusan (Decision-Making Skills).

Ketrampilan ini penting karena jika seorang wirausaha tidak mampu

mengambil keputusan maka kesempatan (peluang) akan hilang.

5. Ketrampilan berkomunikasi (Communication Skills). Seorang

wirausaha harus memilki ketrampilan dalam berkomunikasi yang baik

untuk dapat berkomunikasi dengan konsumen, pekerja maupun kepada

masyarakat. Tanpa komunikasi yang baik, masyarakat tidak akan

mengetahui bahwa Wirausahawan tersebut memiliki produk atau jasa

yang tersedia untuk dibeli.

6. Ketrampilan menjual (Sales Skills). Ketrampilan untuk menjual sangat

dperlukan karena tanpa ada penjualan, bisnis atau usaha akan gagal.

Sedangkan produk atau jasa yang tersedia siap untuk dipasarkan.

7. Ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan

(Perfomance Skills). Untuk keberhasilan usaha maka seorang

wirausaha harus meningkatkan kemampuan untuk memajukan usaha

yang ditekuni.

8. Pengetahuan teknis (Technical Knowledge). Kemampuan untuk

mencari bantuan teknologi yang diperlukan pada saat diperlukan untuk

meningkatkan keberhasilan bisnis atau usaha.

9. Kemampuan bertahan pada saat kritis (The Ability To Persevere In

The Face Of Adversity).


10. Kemampuan manajemen (Manajement Ability). Seorang wirausaha

memiliki kemampuan merencana, mengorganisir sumber- sumber

alam maupun tenaga kerja dan mengevaluasi pelaksanaan usahanya.

Seorang wirausaha haruslah memiliki ciri-ciri yang menunjang terhadap

keberhasilan karirnya. Untuk itu, seorang wirausaha harus senantiasa

meningkatkan kemampuannya agar memiliki kompetensi dalam

menggorganisasi dan mengoperasikan usahanya. Upaya-upaya yang dapat

dilakukan untuk meningkatkan kemampuan dalam meningkatkan kompetensi

bidang usahanya, antara lain adalah :

1. Kerja keras. Kerja keras merupakan kunci untuk mencapai hasil yang

maksimal. Untuk itu, diperlukan keberanian untuk tampil ke depan

dalam bersaing, bekerja dengan tekun, tidak mudah menyerah dan

selalu mencoba untuk kreatif dalam menemukan pemecahan masalah

yang dihadapi, melakukan diskusi untuk memecahkan masalah dan

tidak takut bersaing guna menciptakan kreasi baru.

2. Disiplin. Seorang wirausaha harus tetap membiasakan diri mematuhi

komitmen yang telah dibuat, seperti selalu tepat waktu, bertanggung

jawab dalam setiap masalah yang dihadapi, jujur dalam bertindak dan

siap menanggung risiko atas setiap tindakan yang diambil.

3. Belajar. Perkembangan ilmu yang terus meningkat, maka seorang

wirausaha harus mampu mengimbanginya dan dituntut untuk terus

belajar guna meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan.

4. Memanfaatkan Waktu. Seorang wirausaha menggunaan waktu

seefisien mungkin, tidak membuang-buang waktu untuk pekerjaan

yang tidak bermanfaat.

5. Pebaikan Sikap Mental. Tumbuhkan sikap mental yang positif untuk

tetap maju dan membuang sikap mental yang menghambat.


10.5 Mengembangkan Sikap Positif, Jiwa

Kewirausahaan dan Mind Set Seseorang yang telah memutuskan untuk membuka suatu usaha atau menjadi

pelaku usaha atau wirausahawan maka dia harus memiliki sikap, jiwa dan mind

set yang baik terhadap kewirausahaan. Hal ini perlu menjadi perhatian karena

untuk menjadi wirausawaan yang sukses memerlukan proses yang panjang

yang akan di alami dalam meelaksanakan usahanya. Sering kita lihat usaha yang

dikembangkan justru tidak dapat berhasil atau mengalami kegagalan Bila

melihat suatu usaha mengalami keberhasilan ini berarti pelaku usaha memiliki

bakat. Untuk itu, bila ingin melakukan suatu usaha, maka sebaiknya kita

memiliki pengetahuan tentang segala sesuatu yang akan ditekuni. Ketika

diketahui apa yang akan dilakukan maka diperlukan sikap positip agar dapat

fokus untuk melakukannya. Meredith (1995) menyatakan faktor-faktor yang

dibutuhkan dalam mengembang-kan sikap positif, yaitu :

1. Menggunakan pikiran secara produktif

2. Memilih sasaran yang positif

3. Bergaul dengan orang-orang yang berfikir dan bertindak secara

wirausaha

4. Menghindari pikiran dan ide negatif

5. Mampu melihat peluang untuk meningkatkan kehidupan pribadi,

kehidupan kerja maupun kehidupan masyarakat.

6. Dapat mengendalikan pikirannya

7. Mampu menentukan sikap bila tidak menghasilkan hasil yang baik.

Lebih baik mengubah arah daripada mengejar suatu ide yang tidak

akan berhasil dengan memuaskan.

8. Memperhatikan lingkungan, bila lingkungan tidak memenuhi

kebutuhan, ubahlah lingkungan atau pindah ke lingkungan lain yang

lebih mendukung tercapainya sasaran yang diinginkan.

9. Percaya atas kemampuan dan bakat yang dimiliki.

10. Menyelesaikan konflik secepat mungkin untuk menghilangkan beban

mental.


Sedangkan, Yusuf (1998) mengemukakan ada tiga langkah dalam upaya

menumbuhkan sikap positif, yaitu : (1) Menumbuhkan kesadaran bahwa

memiliki sikap positif merupakan dasar pengembangan diri, usaha dan berkait

erat dengan kesehatan jasmani; (2) Melalui latihan dengan membuat catatan hal-

hal yang positif yang akan dilakukan setiap hari, dan (3) Mengaplikasikan dalam

kehidupan sehari-hari. Orang yang selalu memiliki sikap positif dalam

kehidupannya akan tercermin bahwa ia akan : (1) Menganggap semua orang

memiliki sikap yang positif; (2) Dalam berbisnis, menganggap pesaing sebagai

patner; (3) Memiliki banyak relasi, dan (4) Banyak komunikasi.

Untuk dapat menjadi wirausahawan dituntut memiliki sikap positif terhadap bisnis yang akan ditekuni. Adanya dorongan yang kuat dari dalam diri

merupakan motivasi untuk berbuat yang terbaik. Adanya motivasi yang tinggi

untuk menjadi wirausaha akan mendukung terhadap kemampuan dan rasa

percaya sebagai dasar motivasi. Untuk membangun rasa percaya akan

kemampuan diri sebagai dasar untuk memotivasi diri, yaitu:

1. Menghindari mencari-cari alasan

2. Gunakan daya imajinasi

3. Jangan takut gagal

4. Penampilan membentuk kepercayaan diri

5. Menyusun catatan sukses yang pernah dialami.

Pada kenyaataan, seringkali kita melihat seorang wirausawan yang sukses

berasal dari orang yang tidak memiliki pendidikan yang memadai. Dalam

mengoperasikan usahanya dia tidak bisa melihat secara utuh betapa besarnya

resiko dalam mengorganisasikan kegiatan usahanya, tapi ternyata bisa sukses.

Sedangkan, seseorang yang berpendidikan memadai selalu mempertimbangkan

besarnya resiko sehingga memengaruhi dalam pengambilan keputusan yang

dapat mengakibatkan peluang hilang dan akhirnya mengalami kegagalan.

Tercatat bahwa pada umumnya Wirausahawan yang sukses memiliki sejumlah bakat yang dapat mendukung kemandiriannya untuk bisa berhasil. Menurut

Nitisusastro (2017) bakat yang lazim dimiliki seorang Wirausaha meliputi

kemauan dan rasa percaya diri, berani mengambil resiko, pekerja keras, focus

pada sasaran, berani mengambil tanggungjawab, dan innovasi.

Yuniarta, Sulindawati dan Purnamawati (2015) menyatakan seorang wirausaha

harus memiliki jiwa yang mampu melihat ke depan, berfikir dengan penuh

perhitungan, mencari pilihan dari berbagai alternatif masalah dan


pemecahannya. Lebih lanjut dijelaskan seorang Wirausaha harus memiliki jiwa kewirausaan, yaitu (1) Mengarahkan diri, yaitu bersikap menyenangkan dan

memiliki disiplin diri; (2) Percaya diri, yaitu harus percaya akan ide yang

didapatkan walaupun tidak ada orang yang memikirkannya; (3) Berorientasi

pada tindakan, yaitu harus semangat dalam mewujudkan, mengaktualisasikan

dan mewujudkan impian jadi kenyataan; (4) Energik, yaitu baik mental dan fisik

mampu bekerja lama; dan (5) Toleran terhadap ketidakpastian, yaitu siap

menghadapi keadaan dan tidak takut menerima kegagalan.

Untuk menumbuhkan dan mengembangkan jiwa kewirausahaan dapat

dilakukan melalui proses diseminasi dan sosialisasi yang membutuhkan peran

serta banyak pihak antara lain melalui jalur pendidikan, instansi pemerintah,

dunia usaha, komponen sosial masyarakat seperti Koperasi dan kelompok sosial

masyarakat lainnya. Untuk perguruan tinggi, konsep kewirausahaan ini sedapat

mungkin disosialisasikan agar sikap mental kewirausahaan di kalangan mahasiswa melalui pemberian mata pelajaran khusus tentang kewirausahaan.

Pemberian mata pelajaran Pendidikan Kewirausahaan diharapkan mampu

membentuk, membina, meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan sikap

mental berwirausah. Priyanto (2010) menyatakan tujuan pendidikan

Kewirausahaan diberikan di Perguruan Tinggi, yaitu (1) pendidikan

motivasional, (2) pendidikan pengetahuan, (3) pendidikan keahlian dan (4)

pengembangan kemampuan. Kewirausahaan selalu dilandasi oleh pengetahuan,

ketrampilan dan keberanian mengambil keputusan. Pengetahuan, ketrampilan

dan keberanian dalam mengambil keputusan ini tidak dapat terlepas dari

bagaimana sikap, mind set, minat dan nilai-nilai yang dianut dan kepribadian

seseorang.

Dengan pemberian secara khusus pendidikan kewirausahaan kepada mahasiswa

perguruan tinggi diharapkan kelak lulusannya akan memiliki :

1. Daya pikir yang kreatif dan inovatif, mampu bersaing dan mengatasi

permasalahan yang dihadapi.

2. Kemampuan untuk menjalin kerjasama yang saling menguntungkan

dengan pihak lain dan memiliki kemampuan menjaga dan merawat

hubungan kerja sama dan kepercayaan.

3. Daya penggerak diri, semangat, gairah kerja dan keyakinan untuk

berhasil melalui motivasi diri (self motivation).

4. Kemampuan menjual, baik barang, jasa ide atau gagasan.


5. Kepercayaan kepada diri sendiri melalui proses pengenalan diri dan

pengembangan diri.

6. Keuletan, ketekunan dan ketelitian.

7. Pengetahuan tentang tingkah laku manusia.

8. Kemampuan penyesuaian diri.

Tahap selanjutnya adalah mindset yang perlu dibangun oleh seorang

entrepreneur agar kedepannya tetap konsisten. Perlu diperhatikan, materi

tentang entrepreneur tidak melulu soal teori tetapi yang sangat penting adalah

sebuah praktek, praktek, dan praktek. Menurut Pasaribu (2017) terdapat dua

konsep entrepreneur mindset, yaitu (1) berfikir secara struktur, yaitu seorang

entrepreneur dapat mengidentifikasi peluang yang ada dengan membuat

koneksi antara teknologi dan pasar yang kemungkinan tidak terlihat jelas, dan

(2) berfikir secara efektif, yaitu berfikir dimulai dari apa yang kita punya (from

what we have) dan apa yang mungkin dihasilkan atau dicapai dari apa yang

mereka miliki atau dapat dinyatakan berfikir efektif sama dengan berfikir secara

bottom up.

Tahap mindset seorang entrepreneur yang benar perlu ditanamkan sejak awal,

ini sangat penting, karena untuk meraih sukses bermula bagaimana mindset

awal mereka berpikir. Mindset awal seorang entrepreneur yang benar untuk

meraih sukses, yaitu:

1. Jangan Selalu Berpikir yang Instan. Jika ingin berhasil atau Sukses

dalam berwirausaha atau bisnis membutuh proses yang panjang harus

dialami dan perlu waktu untuk menuju kesuksesan. Jangan selalu

mengangankan sesuatu yang instant, dapat berhasil dengan cepat. Jika

tergiur berbisnis karena hasil yang cepat, maka bersiap-siap pula untuk

hancur cepat. Ini sudah sering terjadi dan menjadi kenyataan. Untuk

itu, kita harus menikmati prosesnya dan jangan menyerah. Jangan

pernah berhenti untuk mencoba dengan memperbaiki kekurangan dan

kelemahannya.

2. Jangan Berpikir Gratisan. Dalam melakukan setiap usaha sangat

diperlukan informasi dan pengalaman. Segala sesuatu yang diinginkan

pastilah melalui uang bukan gratis. Dalam berbisnis jangan pernah

berfikir yang gratisan. Artinya, semua harus diperhitungkan dengan

biaya pengeluaran untuk investasi ilmu, seperti mengikuti seminar,


training, e-course, kursus, dan sebagainya yang bertujuan sangat

diperlukan untuk menambah skill berbisnis. Jika belum mempunyai

dana untuk itu, maka harus siap mengorbankan waktu untuk mau tetap

belajar, melakukan trial & eror sampai menemukan formula yang

tepat pada bisnis atau usaha yang ditekuni, dengan segala konsekuensi

dan harus siap untuk itu.

3. Siap dan Berani untuk Gagal. Bila ingin berbisnis atau menekuni dunia

entreprenuer jangan takut untuk gagal, lakukan dan kerjakan sesuai

dengan pengetahuan yang dimiliki, yang terbaik dan yakini hasil akan

baik. Sudah menjadi rumus bagi orang yang sukses akan memiliki

jatah gagal, tapi tidak mau menyerah. Salah satu cara untuk

meminimalisir kegagalan tersebut dengan tetap mau belajar pada orang

yang sudah sukses dan jangan turuti kegagalannya.

Untuk menjadi Seorang Entrepreneur harus punya mindset atau pola pikir

cerdas, yaitu : (1) Action Oriented; (2) Berpikir Simpel: (3) Selalu Mencari

Peluang Baru; (4) Mengejar Peluang dengan Disiplin Tinggi; (5) Hanya

mengambil Peluang Terbaik; (6) Fokus pada Eksekusi, dan (7) Memfokuskan

Energi setiap orang dalam bisnis

10.6 Strategi Menjadi Entrepreneur yang

Sukses Seorang Entrepreneur berusaha untuk mencapai kesuksesan dalam usahanya.

Untuk meraih kesuksesan maka seorang Entrepreneur haruslah memiliki

strategi yang tepat. Winardi (2008) menyatakan pengertian strategi merupakan

pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok organisasi,

kebijakan-kebijakan, dan tahapan-tahapan kegiatan ke dalam suatu keseluruhan

yang bersifat kohesif. Slamet (2001) menyatakan strategi merupakan cara yang

tepat dalam mencapai tujuan.

Sedangkan Mardikanto (2007) menyatakan strategi sebagai langkah-langkah

atau tindakan yang dilaksanakan demi tercapainya suatu tujuan atau sasaran

yang dikehendaki. Selain itu, dijelaskan pendekatan dalam mengartikan strategi,


yaitu (1) Strategi sebagai sebuah rencana, yang digunakan sebagai pedoman

atau acuan dalam peleksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan;

(2) Strategi sebagai kegiatan, yaitu upaya yang dilakukan setiap individu atau

organisasi untuk memenangkan persaingan untuk tercapainya tujuan; (3)

Strategi sebagai sebuah instrument, yaitu alat yang digunakan yang digunakan

pimpinan perusahaan sebagai pedoman dan mengendalikan pelaksanaan

kegiatan; (4) Strategi sebagai sebuah system, yaitu kesatuan rencana dan

tindakan-tindakan yang komprehensif dan terpadu diarahkan untuk menghadapi

tantangan guna tercapainya tujuan, (5) Strategi sebagai pola pikir, yaitu

tindakan yang dilandasi wawasan keadaan internal dan eksternal, kemampuan mengambil keputusan dalam memilih alternatif terbaik dengan memaksimalkan

kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dengan

menutupi kelemahan-kelemahan guna meminimumkan ancaman-ancaman

yang ada.

Untuk menjadi Wirausaha yang handal dan sukses memerlukan persyaratan dan

langkah-langkah strategis yang harus dipahami dan dijalani. Harus diakui untuk

menjadi wirausahawan yang sukses harus mengalami proses yang diawali dari

tekad, spirit, motivasi, kemauan, pengetahuan praktis dan komitmennya. Alma

(1996) menjelaskan untuk dapat menuju puncak karir atau kesuksesan

berwirausaha harus dapat melewati delapan anak tangga, terdiri atas :

1. Mau kerja keras (capacity for hard work)

2. Bekerjasama dengan orang lain (getting things done with and through

people)

3. Penampilan yang baik (good appearance)

4. Yakin (self confidence)

5. Pandai membuat keputusan (making sound decision)

6. Mau menambah ilmu pengetahuan (college education)

7. Ambisi untuk maju (ambition drive)

Kodrat dan Christina (2015) menyatakan ada tiga cirri khas yang membuat

seorang Entrepreneur meraih kesuksesan, yaitu (1) Melihat tantangan sebagai

hal yang positif dan mampu belajar dari kesalahan, (2) Memiliki inisiatif pribadi

yang kuat, dan (3) Memiliki ketekunan dan determinasi. Seorang Wirausaha

(Entrepreneur) akan menggeluti usaha tidak sekedar ala kadarnya, akan tetapi

dengan keberanian, kegigihan dan strategi yang ada akan berusahan agar

usahanya akan tumbuh dan berkembang. Seorang Entrepreneur harus memiliki


startegi dalam menghadapi pemasaran produk dan lingkungan eksternalnya.

Pengertian pemasaran dalam hal ini jauh lebih luas dari penjualan.

Suryana (2008) menyatakan kunci penting dalam berwirausaha adalah

pemasaran, yaitu merupakan suatu kegiatan meneliti kebutuhan dan keinginan

konsumen (probe), menghasilkan barang dan jasa sesuai dengan keinginan dan

kebutuhan konsumen (product), menentukan tingkat harga (price),

mempromosikan produk (promotion) dan mendistrisbusikan produk (place).

Selanjutnya, Suryanta menyatakan strategi yang dilakukan untuk memenuhi

permintaan konsumen, yaitu (1) Berorientasi pada pelanggan (customer

orientation), yaitu memusatkan perhatian pada pengembangan sikap yang

berorientasi pada kepuasan pelanggan; (2) Mengutamakan kualitas (quality),

yaitu melakukan perbaikan kualitas yang mencerminkan kebutuhan dan

keinginan pelanggan baik dalam ketepatan, daya tahan, mudah dalam

penggunaan, dan harga yang relatif murah; (3) Kenyamanan (convenience), yaitu memfokuskan perhatian pada kesenangan hidup, rasa aman dan

kenikmatan; (4) Inovasi (innovation), yaitu perubahan pasar yang sangat cepat

dan persaingan yang kompleks menuntut harus dilakukan inovasi dalam produk,

jasa maupun proses; (5) Kecepatan (speed), yaitu waktu dalam menenpatkan

produk baru maupun menanggapi keinginan konsumen.; dan (6) Pelayanan dan

kepuasan pelanggan, yaitu menyajikan pelayanan yang lebih baik oleh

karyawan, menggunakan teknologi, mendengar dan memperhatikan pelanggan.

Lingkungan eksternal dapat memberikan dampak terhadap performa dan kinerja

sehingga Entrepreneur harus mampu beradaptasi pada lingkungan yang

berubah-ubah. Strategi yang dilakukan seorang Wirausaha dalam menghadapi

lingkungan eksternal, yaitu (1) Berada pertama di pasar dengan produk dan jasa

baru, (2) Memposisikan produk dan jasa tersebut dalam relung yang tidak

terlayani, (3) Memfokuskan produk dan jasa pada relung yang kecil tetapi bisa

bertahan, dan (4) Mengubah karakteristik produk, pasar dam industri.

Zulkarnain (2014) menyatakan faktor yang mempengaruhi keberhasilan

seorang Entrepreneur bersumber dari Pertama, sumber Internal, artinya

kreativitas seorang Entrepreneur berasal dari dalam dirinya sendiri yang

berekpresi dan bereksprimentasi apa yang dipikirkan yang dituangkan dalam

bentuk, rasa, ukuran, warna, fitur, dan lainnya sehingga diupayakan memiliki

keunikan, beda dengan yang lain dan menarik bagi konsumen. Kedua, sumber

Eksternal, yaitu seorang Entrepreneur membuat suatu ekspresi yang didapatkan

dari pihak lain dari luar seperti pendidikan dan pelatihan, benchmarking, visit

study, magang, pengalaman, pembinaan, petunjuk dari instrutur dan sebagainya.


Sedangkan Suryana (2008) menyatakan keberhasilan atau kesuksesan seorang

Entrepreneur ditentukan oleh 3 faktor, yaitu (1) Kemampuan dan kemauan, (2)

Tekad yang kuat dan Kerja keras, dan (3) Mengenal peluang yang ada dan

berusaha meraihnya ketika ada kesempatan.

Seorang Wirausaha (Entrepreneur) untuk menyakinkan dirinya mencapai

kesuksesan maka harus punya prinsip bahwa: (a) Modal utama berwirausaha

bukanlah uang, melainkan keyakinan, rasa percaya diri untuk dapat bertumbuh

dan berkembang, (b) Berhadapan dan bersahabat dengan sesuatu yang belum

pasti, (c) Membuka pikiran, mau belajar untuk hal-hal yang baru (d) Siap untuk

berbuat dengan persiapan yang baik, (e) membangun network dengan baik dan

tetap menjaga kepercayaan pada konsumen maupun stakeholders.

Daftar Pustaka

Achmad Sani Supriyanto and Eka Afnan Troena (2012) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual terhadap Kepemimpinan

Transformasional, Kepuasan Kerja dan Kinerja Manajer (Studi di Bank

Syari’ah Kota Malang)‘’, Jurnal Aplikasi Manajemen, 10(4), pp. 617–

693.

Ackoff, R. L. and Vegara, E. (1988). Creativity in problem solving and planning.

In R. L. Kuhn (ed.), Handbook for Creative and InnovativeManagers,

New York: McGraw-Hill.

Agustian, Ary Ginanjar. 2009. Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi

dan Spiritual, ESQ: Emotional Spiritual Quottient Berdasarkan 6 Rukun

Imam dan 5 Rukun Islam. Jakarta: Arga Wijaya Persada.

Ahmad, N.H. (2007). A croos Cultural Study of Entrepreneurial Competencies

and Entrepreneurial Success in SMEs in Australia and Malaysia. Adelide

Busibess School. Adelide: University of Adelide.

Alma, Buchari, (2007), Kewirausahaan, Edisi Revisi, Bandung: Alfabeta.

Amabile, T. M. (1983). The Social Psychology of Creativity, New York:

Springer.

Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context, Boulder, CO: Westview.

Anam, H. and Ardillah, L. (2016) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional,

Kecerdasan Intelektual, Kecerdasan Spiritual dan Kecerdasan Sosial

Terhadap Pemahaman Akuntansi’, JST (Jurnal Sains Terapan), 2(1), pp.

40–47. doi: 10.32487/jst.v2i1.118.

Arora, S. et al. (2010) ‘Emotional intelligence in medicine: A systematic review

through the context of the ACGME competencies’, Medical Education,

44(8), pp. 749–764. doi: 10.1111/j.1365-2923.2010.03709.x.


Arry, R. (2013) Prinsip dan Teknik Melakukan Coaching. Available at:

https://arryrahmawan.net/prinsip-dan-teknik-melakukan-coaching/

(Accessed: 12 February 2020).

Astuti, A. D., Sugiyo and Suwarjo (2013) ‘Model Layanan Bk Kelompok

Teknik Permainan (Games) Untuk Meningkatkan Keterampilan

Komunikasi Interpersonal Siswa’, Jurnal Bimbingan Konseling

(Semarang), 2(1), pp. 50–56. doi: 10.15294/jubk.v2i1.1236.

Atkins, C. R., Dykes, P., Hagerty, J. and Hoye, J. (2002). How customer

performance partnerships can sharpen your competitive edge, The

Journal for Quality and Participation, 25(3): 22.

Aviati, Yuniar. (2015). Kompetensi Kewirausahaa: Teori, Pengukuran dan

Aplikasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Baird, L.S., Post, J.E., dan Mahon, J.E. (1990). Management; Functions and

Responsibilities. New York: Harper & Row Publisher.

Bakker, A. B. and Leiter, M. P. (2010) Work engagement : a handbook of

essential theory and research. New York: Psychology Press .

Banks, B. and Winston, B. E. (2008). The importance of creativity and

innovation in organizations, weLEAD Online Magazine, available at:

www.leadingtoday.org/Onmag/2008%20Archives/

November%2008/bb-november08.pdf (accessed 11 Pebruari 2020).

Barab, S. A., & Plucker, J. A. (2002). Smart people or smart contexts?

Cognition, ability, and talent development in an age of situated

approaches to knowing and learning. Educational Psychologist, 37(3),

165-182.

Barron, F. (1988). Putting creativity to work. In R. J. Sternberg (ed.), The Nature

of Creativity, New York: Cambridge University Press.

Basford, Tessa & Schaninger, Bill (2016) ‘Winning hearts and minds in the 21st

century Avalaible at https://www.mckinsey.com/businessfunctions-/organization/our-insights/winning-hearts-and-minds-in-the-21st-

century (Accessed: 10 February 2020)

Basford, Tessa, Schaninger, Bill (2014) 'The four building blocks of change'

Avalaible at https://www.mckinsey.com/business-

functions/organization/-our-insights/the-four-building-blocks--of-

change (Accessed: 10 February 2020)

Daftar Pustaka 163

Batey, M. (2012). The measurement of creativity: from definitional consensus to the introduction of a new heuristic framework, Creativity Research

Journal, 24(1): 55–65.

Bennis, W. and Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for TakingCharge,

New York: Harper & Row.

Bennis, Warren dan Nanus, Bart. (1990). Kepemimpinan. Jakarta : Penerbit

Erlangga.

Bisniscoach.com (2013) Memahami Peran Sebagai Seorang Coach. Available

at: http://bisniscoach.com/tag/peran-seorang-coach/ (Accessed: 10

February 2020).

Bitsch, V. 2008. Sprituality and Religion Development in the management

literature Relevant to agribusiness and Entrepreneurship? Annual World

and symposium of the International Food and Agribusiness Management

Association. [email protected].

Broughton, N. (2017) ‘The Evolution of Emotional Intelligence’, International

Journal of Business and Social Science, 8(6), pp. 6–15. Available at:

www.ijbssnet.com.

Bygrave, William D. (1994). The Portable MBA in Enterpreneurship. New

York: John Wiley & Son, Inc.

Cangara, Hafied. (2004). Pengantar Ilmu Komunikasi Bisnis. Jakarta: PT

RadjaGrafindo Persada.

Carmin, G. (2009) Secret of Steve Job. New York: Mc Graw Hill.

Chadwick, G. C. (2007) “Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma,”

iSixSigma Magazine, January/February, hal. 74–76.

Chandler, G.N., dan S.H. Hanks. (1994). Founder Competence, The

Envoronment, and Venture Performnce. Entrepreneurhip Theory and

Practice. 18: 223-236.

Chang, Richard Y dan Mark J Curtin. (1998). Membangun Tim Mandiri. Jakarta

: PT Pustaka Binaman Pressindo.

Chitranshi, U. (2018) An Ultimate Guide To Control Charts In Six Sigma

|Quality Management. Tersedia pada:

https://www.greycampus.com/blog/quality-management/an-ultimate-

guide-to-control-charts-in-six-sigma (Diakses: 24 Februari 2020).


Colquitt, Jason A., Jeffry A. Lepine, and Michael J. Wesson. (2015).

Organizational Behavior. New York : McGraw-Hill Education.

Covey, Stephen R. (1997). Kepemimpinan Yang Berprinsip. Jakarta : Bina

Rupa Aksara.

Daud, F. (2012) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional (EQ) Dan Motivasi Belajar

Terhadap Hasil Belajar Biologi Siswa SMA 3 Negeri Kota Palopo’,

Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Universitas Negeri Malang, 19(2),

pp. 243–255.

David, P. (2016) Perbedaan Coaching, Mentoring, Consulting, Training dan

Speaking. Available at: https://david-pranata.com/beda-coaching-

mentoring-consulting-training-speaking/ (Accessed: 15 January 2020).

Davis, Keith (2010) Organizational Behavior : Human Behavior at Work. 13th

Edition. New Delhi : McGraw Hill Company.

De Brabandere, L. (2005). The Forgotten Half of Change: Achieiving Greater

Creativity through Changes in Perception, Chicago, IL: Dearborn.

Dewi, N. H. F., Assjari, M. and Tjasmini, M. (2019) ‘Penggunaan sistem

komunikasi alternatif I-Talk Untuk Meningkatkan Keterampilan

Komunikasi Siswa Cerebral Palsy’, Jurnal JASSI_anakku, 20(2), pp. 31–

43.

Dewi, Sutrisna. (2007). Komunikasi Bisnis. Edisi I. Yogyakarta: Andi.

Dharmayanti, P. A. (2013) ‘Teknik Role Playing Dalam Meningkatkan

Keterampilan Komunikasi Interpersonal Siswa Smk’, Jurnal Pendidikan

dan Pengajaran, 46(3), pp. 256–265. Available at:

https://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/JPP/article/view/4228/3299.

Dipalaya, T., Susilo, H. and Duran Corebima, A. (2016) ‘Pengaruh Strategi

Pembelajaran PDEODE (Predict-Discuss-Explain-Observe-Discuss-

Explain) Pada Kemampuan Akademik Berbeda Terhadap Keterampilan

Komunikasi Siswa’, Jurnal Pendidikan, 1(9), pp. 1713–1720.

Discover (2013) Scatter Plot - Discover 6 Sigma - Online Six Sigma Resources.

Tersedia pada: http://discover6sigma.org/post/2013/12/scatter-plot/

(Diakses: 24 Februari 2020).

Drucker Peter F. (1996). Inovasi dan Kewiraswastaan. Jakarta: Elangga.

Daftar Pustaka 165

Dyson R. G., Bryant J., Morecroft, J. and O‚ Brien F. (2007). The strategy development process. In F. O’Brien and R. G. Dyson (eds),

SupportingStrategy: Frameworks, Methods and Models, West Sussex:

John Wiley & Sons.

Eckes, G. (2002) The Six Sigma revolution: How General Electric and others

turned process into profits. John Wiley & Sons.

Ekvall, G. (1988). Change centred leaders: empirical evidence of a third

dimension of leadership, Creativity and Innovation Year-book, 1: 36–46.

Emily, Lawson dan Price, Colin (2003) ‘The psychology of change

management’ Avalaible at : https://www.mckinsey.com/business-

functions/-organization/our-insights/the-psychology-of-change-

management

Fitriastuti, T. (2013) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional, Komitmen Organisasi,

Dan Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Pegawai Feb’, E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 4(2), pp. 103–114. doi:

10.15294/jdm.v4i2.2753.

Gardner, John W. (1990). On Leadership. New York : The Free Press.

Gilliam, T. K. (1993). Managing the power of creativity‚ Bank Marketing,

25(12): 14‚ 19.

Gogatz, A. and Mondejar, R. (2005). Business Creativity: Breaking theInvisible

Barriers, Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Goleman, Daniel. 2018. Emotional Intelligence: Mengapa EI Lebih Penting

Daripada IQ. Cetakan Keduapuluh Empat. Jakarta: Gramedia Pustaka

Utama.

Greenberg, Jerald and Robert A Baron. (2003). Behavior in Organizations. New

Jersey : Prentice Hall.

Griffin, R.E., dan R.J. Ebert. (1989). Business. New Jersey: Prentice-Hall.

Gygi, C., DeCarlo, N. dan Williams, B. (2010) Six Sigma For Dummies®. John

Wiley & Sons.

Haefele, J. W. (1962). Creativity and Innovation, New York: Reinhold.


Hariko, R. (2017) ‘Landasan Filosofis Keterampilan Komunikasi Konseling’,

Jurnal Kajian Bimbingan dan Konseling, 2(2), pp. 41–49. doi:

10.17977/um001v2i22017p041.

Harivarman, D. (2017) ‘Hambatan Komunikasi Internal di Organisasi

Pemerintahan’, Jurnal ASPIKOM, 3(3), pp. 508–519. doi:

10.24329/aspikom.v3i3.171.

Harris, W. (2020) Six Sigma Implementation | HowStuffWorks. Tersedia pada:

https://money.howstuffworks.com/six-sigma5.htm (Diakses: 24

Februari 2020).

Heidjrahman, Ranupandojo dan Suad Husnan. (2007). Manajemen Personalia.

Edisi Ketiga. Yogyakarta : BPFE

Henle, M. (1962). The birth and death of ideas. In H. E. Gruber, G. Terrell and

M. Wertheimer (eds), Contemporary Approaches to Creative Thinking,

a symposium at the University of Colorado.

Hennessey, B. A. (2003). The social psychology of creativity, Scandinavian

Journal of Educational Psychology, 47: 253–271.

Hennessey, B. A. and Amabile, T. M. (1988). The conditions of creativity. In R.

J. Sternberg (ed.), The Nature of Creativity, New York: Cambridge

University Press, pp. 11–38.

Hermawan, Agus. (2012). Komunikasi Pemasaran. Jakarta: Erlangga.

Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H, and Johnson, Dewey E. (1998).

Management of Organization Behavior: Utilizing Human Resources.

Upper Saddle Rivers. NY : Prentice Hall.

Hicks, Herbert G dan Gullet G Roy. (1987). Organisasi, Teori dan Tingkat Laku.

Jakarta : PT Bina Aksara.

Hisrick, R.D., and M.P.Peter. (1998). Entrepreneurship. Chicago: Irwin.

Hogan, Kevin. (2005). The Art of Communication. Jakarta: Buana Ilmu

Komputer.

Hughes, Richard L, Robert C. Ginnett, and Gordon J. Curphy. (2009).

Leadership. Boston : McGraw-Hill Compnies, Inc.

Humphrey, G. (1948). Directed Thinking, New York: Dodd Mead.

Daftar Pustaka 167

Isenberg, D. J. (1984). Field Research on Managerial Thinking: Seven Findings, Seven Puzzles‚ Working Paper 9, Division of Research, Harvard

Business School, August.

iSixSigma (2020) Scatter Plot – iSixSigma. Tersedia pada:

https://www.isixsigma.com/dictionary/scatter-plot/ (Diakses: 24

Februari 2020).

Ivancevich, John M., Robert Konopaske, and Micahel T. Matteson. (2008).

Human Resources Management. 8th Edition. Boston : Mc Graw-Hill

Company, Inc.

Jacob, T.O., and Jaques. E. (1990). Military Executive Leadership. Clark (DdS).

Measure of Leadership. New York : America.

Jaques, E. and Clement, S. D. (1994) Executive Leadership. Second Printing,

Cambridge, Massachusetts, USA: Scason Hall Publisher Ltd.

Jimoh, A. M. (2008) “Emotional Labour, Conscientiousness and Job Tenure as Predictors of Job Performance Among University Administrative

Worker’s in Southwestern Nigerian”.

Kahn, W. A. (1990) ‘Psychological Conditions of Personal Engagement and

Disengagement at Work’, Academy of Management Journal, 33(4), pp.

692–724.

Kamus Besar Bahasa Indonesia. (2010). Jakarta : Penerbit Balai Pustaka.

Kartono, Kartini. (2011). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Penerbit Raja

Grafindo Persada.

Kasmir. (2007). Kewirausahaan. Jakarta: Raja Grafindo Perkasa.

Katz, Robert L. (1993). Skills of an Administrator. New York : Harvard

Business School Press.

Keller, Scott & Schaninger, Bill (2019) 'Getting personal about change'

McKinsey & Company. This article is adapted from the authors’ new

book, Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-

Scale Change (John Wiley & Sons, July 2019).

Kelly, G. A. (1955). The Psychology of Personal Constructs, New York:

Norton.


Kodrat, David S., dan Wina Christina. (2015). Entrepreneurship: Sebuah Ilmu.

Jakarta: Erlangga.

Koestler, A. (1964). The Act of Creation, London: Hutchinson.

Kothari, A. (2020) 8 Most Important Six Sigma Tools To Help Drive Change.

Tersedia pada: https://tallyfy.com/six-sigma-tools/ (Diakses: 24 Februari

2020).

Kumar, P. (2020) What is Six Sigma: A Complete Overview. Tersedia pada:

https://www.simplilearn.com/what-is-six-sigma-a-complete-overview-

article (Diakses: 24 Februari 2020).

Langer, S. K. (1942). Philosophy in a New Key, Cambridge, MA: Harvard

University Press.

Large, M. (1992). Eco-mapping: how to avoid boiled frogs‚

ManagementEducation and Development, 23(4): 317–325.

Linderman, K., Schroeder, R. G. dan Choo, A. S. (2006) “Six Sigma: The role

of goals in improvement teams,” Journal of operations Management.

Elsevier, 24(6), hal. 779–790.

Locke, J. (1964). An essay concerning human understanding‚ in J. V. Canfield

and F. H. Donnell (eds) Readings in the Theory ofKnowledge, New

York: Appleton Century-Crofts.

Lockwood, N. R. (2007) ‘Leveraging employee engagement for competitive

advantage’, Journal of Human Resources Management. Available at:

http://gmj.gallup.com (Accessed: 11 February 2020).

Lubart, T. I. (1994). Creativity. In R. J. Sternberg (ed.) Thinking andProblem

Solving, San Diego, CA: Academic, pp. 290–332.

Lussier, Robert N, and Acua, Christopher F. (2007). Leadership. Theory,

Application, and Skill Dvelopment. 4 Edition. Mason-Ohio : South

Western Cengange Learning.

Majaro, S. (1991). The Creative Marketeer, London: Butterworth Heinemann.

Marbun, BN. (1993). Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Kecil. Jakarta:

Pustaka Binaman Pressindo.

March, J. G. (1988). Decisions and Organisations, Oxford: Blackwell.

Daftar Pustaka 169

Mardikanto, T. (2007). Dasar-dasar Penyuluhan Pertanian. Pusat Pengembangan Agrobisnis dan Perhutanan Sosial. Surakarta: Sebelas

maret University Press.

Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality, New York: Harper & Row.

Mathis, R. dan J. (2002) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba

Empat.

Maulana, H., & Gumelar, G. (2013). Psikologi Komunikasi dan Persuasi.

Jakarta: Akademia Pratama.

McKinlay, Lynne. 2020. Get Smart About Emotional Intelligence. Available

at: https://www.cognitiveinstitute.org/get-smart-about-emotional-

intelligence/ (Accessed: 08 Februari 2020).

Mckinsey Company (2020)' The truth about transformation' Available at:

https://www.mckinsey.com/featured-insights/the-truth-about-

transforma-tion (Accessed: 10 January 2020)

Meisinger, S. (2007). Creativity and innovation: key drivers for success, HR

Magazine: on human resource management, 52(5): 10.

Melita Prati, L. et al. (2003) ‘Emotional Intelligence, Leadership Effectiveness,

and Team Outcomes’, The International Journal of Organizational

Analysis, 11(1), pp. 21–40. doi: 10.1108/eb028961.

Meredith, Geoffery G, dkk. (1995). Kewirausaan: Teori dan Praktek.

Penerjemah Andre Asparsayogi. Jakarta: PT. Pustaka Binaman

Pressindo.

Miner, John B. (1988). Organizational Behavior. Performace and Productivity.

First edition. New York : Random House Business. Inc.

Mintzberg, H. (1976). Planning on the left side and managing on the right,

Harvard Business Review, July‚ August.

Mintzberg, H. (1987). Five p’s for strategy‚ California ManagementReview, 30:

11–24.

Moorhead, Gregory & Ricky W. Griffin. 2010. Perilaku Organisasi:

Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi. Edisi Kesembilan.

Jakarta: Salemba Empat.


Moorman, C. and Miner, A. S. (1998). The convergence of planning and

execution: improvisation in new product development, Journal

ofMarketing, 62(3): 1–20.

Morecroft J. D. (1992). Strategy support models‚ Strategic ManagementJournal,

5(3): 215–229.

Morin, Amy (2014) ' Looking To Motivate Someone To Change? Try Motiva-

tional Interviewing' Available at:

https://www.forbes.com/sites/amymorin/-2014/03/31/looking-to-

motivate-someone-to-change-try-motivational-inter-viewing/

(Accessed: 10 Januari 2020)

Mulyasari, I. (2019) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional Dan Kompetensi

Terhadap Kinerja Pegawai’, Journal of Management Review, 2(2), p.

190. doi: 10.25157/jmr.v2i2.1786.

Mumford, M. D. (2003). Taking stock in taking stock, CreativityResearch

Journal, 15: 147–151.

Mustaffa, S. et al. (2013) ‘Emotional Intelligence, Skills Competency and

Personal Development among Counseling Teachers’, Procedia - Social

and Behavioral Sciences. Elsevier B.V., 93(1995), pp. 2219–2223. doi:

10.1016/j.sbspro.2013.10.191.

Newell, A., Shaw, J. C. and Simon, H. A. (1962). The processes of creative

thinking. In H. E. Gruber, Terrell, G. and Wertheimer, M. (eds),

Contemporary Approaches to Creative Thinking, New York: Atherton

Press.

Newstroom, John W. (2011). Organizational Behavior : Human Behavior at

Work. New York : McGraw Hill Education.

Nitisusastro, Mulyadi. H. (2017). Kewirausahaan dan Manajemen Usaha Kecil.

Bandung: Alfabeta.

Nizatama, A. F., Rudibyani, R. B. and Sofya, E. (2019) ‘Efektivitas Media E-

Book untuk Meningkatkan Keterampilan Komunikasi dan Penguasaan

Konsep Siswa’, Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Kimia, 8(3), pp.

469–481.

Nugroho A. Eko, Hasanuddin Basri and Brasit Nurdin (2011) ‘Pengaruh

Coaching Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Individual (Studi Kasus

pada Karyawan Bagian Support Services Departemen Production

Daftar Pustaka 171

Services PT. International Nikel Indonesia, Tbk) The Influence of Coaching on Work Motivation and Individual Performa’,

http://pasca.unhas.ac.id/jurnal/. Available at:

http://pasca.unhas.ac.id/jurnal/files/1554236aaaa372f424b662cf83f097e

4.pdf (Accessed: 12 February 2020).

Nurrohim, H. and Anatan, L. (2009) ‘Efektivitas Komunikasi Dalam

Organisasi’, Jurnal Manajemen Maranatha, 8(2), pp. 11–20.

Ohio (2020) Six Sigma for Engineer Managers | Ohio University. Tersedia pada:

https://onlinemasters.ohio.edu/blog/six-sigma-for-engineer-managers/

(Diakses: 24 Februari 2020).

Oldman, G. R. and Cummings, A. (1996) Employee creativity: personal and

contextual factors at work‚ Academy of Management Journal, 39 (June).

Parkhurst, H. B. (1999). Confusion, lack of consensus, and the definition of

creativity as a construct, The Journal of Creative Behavior, 33: 1–21.

Pasaribu, Manerep. (2017). Big Data and Strategic Entrepreneurship. Jakarta:

Sonvaldy Media Nusantara/NT Corp.

Pittman, T.A., Rosenbach, W.E., and Potter E.H.,III. (1998). Followers as

Partner : Taking the initiative for action. In W.E. Rosenbach and R.L.

Taylor (Eds). Contemporary issues in Leadership. Boulder. CO :

Westview.

Plucker, J. A., & Esping, A. (Eds.). (2014). Human intelligence: Historical

influences, current controversies, teaching resources. Available at:,

https://www.intelltheory.com/emerging.shtml (Accessed: 08 Februari

2020).

Poonamallee, L. et al. (2018) ‘Improving emotional intelligence through

personality development: The effect of the smart phone application based

Dharma Life Program on emotional intelligence’, Frontiers in

Psychology, 9(FEB), pp. 1–12. doi: 10.3389/fpsyg.2018.00169.

Porter, M. and Ketels, C. H. M. (2003). UK Competitiveness: Moving to the

Next Stage, Department of Trade and Industry Economics, Paper 3, May,

London: DTI and ESRC.


Prawirosentono, S. (1999) Kebijakan Kinerja Karyawan Kiat Membangun

Organisasi Kompetitif Menjelang Perdagangan Bebas Dunia. Edisi

Pertama. Yogyakarta: BPFE.

Priyanto, S.H. (2010). “Pengaruh Faktor Lingkungan, Kewirausahaan, dan

Kapasitas Manajemen terhadap Kinerja Usahatani: Studi Empiris pada

Petani Tembakau di Jawa Tengah”. Disertasi. Program Studi Ilmu

Ekonomi. Universitas Brawijaya: Program Pascasarjana.

Pryce, V. (2005) Creativity, Design and Business Performance, DTI

Economics, Paper No. 15, November, p. iv. London: DTI.

Purwanto, Djoko. (2006). Komunikasi Bisnis. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.

Pyzdek, T. dan Keller, P. A. (2014) Six Sigma Handbook, (ENHANCED

EBOOK). McGraw Hill Professional.

Qimacros (2020) Data Collection and Measurement | Lean Six Sigma. Tersedia

pada: https://www.qimacros.com/lean-six-sigma-articles/data-

collection/ (Diakses: 24 Februari 2020).

Rahmanto, A. F. (2004) ‘Peranan Komunikasi Dalam Suatu Organisasi’, Jurnal

Komunikologi, 1(2). Available at:

http://digilib.esaunggul.ac.id/public/UEU-Journal-4603-Aris_F.pdf.

Ramadhani, S. A. (2015) PENGARUH COACHING DAN TRAINING

(PELATIHAN) TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA BANK

SYARIAH MANDIRI CABANG RANTAU PRAPAT. Medan.

Rashid, N. S., Sarkam, S. F., Junaini, N., Yaacob, A., Mustapha, M., Hussain,

N. J., & Azis, R. A. (2018). Factors Influencing Student’s Social

Entrepreneurship Intention : A Case of Duta Jauhar Program Factors

Influencing Student’s Social Entrepreneurship Intention : A Case of Duta

Jauhar Program. International Journal of Academic Research in Business

and Social Science, 8(8), 1307–1321. doi:10.6007/IJARBSS/v8-

i4/4538.

Reynold, G. (2011) Presentation Zen. Jakarta: Penunggang Kuda.

Richards, M. D. (1986). Setting Strategic Goals and Objectives, 2nd edn, St.

Paul, MN: West.

Rickards, T. (1990). Creativity and Problem Solving at Work, Farnborough:

Gower.

Daftar Pustaka 173

Rivai, Veithzal. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan

(Dari Teori ke Praktek). Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.

Robbins, Stephen P dan A. Judge Timothy. (2008). Perilaku Organisasi. Edisi

12. Jakarta : Penerbit Salemba Empat.

Robbins, Stephen P. & Timothy A. Judge. 2009. Perilaku Organisasi. Edisi

Keduabelas. Jakarta: Salemba Empat.

Robin, W. (2009) The Non Designer,s Design Typographic Prinsiples For

Visual Novice. New York: Peach Press.

Rogers, B. (1996) Creating Product Strategies, London: International

Thompson.

Rogers, C. (1954). Towards a theory of creativity, A Review of

GeneralSemantics, 11: 249–260; reprinted in P. E. Vernon (ed.) (1995)

Creativity, Harmondsworth: Penguin.

Rosyada. (2004). Paradigma Pendidikan Demokratis. Jakarta: Kencana.

Roziqin, M. Z. (2010) Kepuasan Kerja. Malang: Averroes Press.

Rundh, B. (2007). International marketing behaviour amongst exporting firms,

European Journal of Marketing, 4(1/2): 181–198.

Salim, G. (2014) Effective Coaching. Jakarta: PT. Buana Ilmu Populer.

Sardiman. (2012). Intraksi & Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta: PT Rajawali

Press

Schaufeli Wilmar B. and Bakker, A. B. (2003) Utrecht work engagement scale.

Preliminary Manual. Occupational Health Psychology Unit.

Schaufeli Wilmar B. et al. (2002) ‘THE MEASUREMENT OF

ENGAGEMENT AND BURNOUT: A TWO SAMPLE

CONFIRMATORY FACTOR ANALYTIC APPROACH’, Journal of

Happiness Studies, 3, pp. 71–92.

Setiawan, C. and Azeharie, S. (2017) ‘Studi Komunikasi Antarpribadi Anak

Dengan Orang Tua Tiri’, Jurnal Komunikasi, 9(1), pp. 74–80. doi:

10.24912/jk.v9i1.79.

Setyaningrum, R., Utami, H. and Ruhana, I. (2016) ‘Pengaruh kecedasan

emosional terhadap kinerja (studi pada karyawan PT. jasa raharja cabang


jawa timur)’, Jurnal Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya, 36(1),

pp. 211–220.

Sholiha, Milatus., H. Hadi Sunaryo., A. A. P. (2017) ‘Pengaruh Kecerdasan

Emosional Dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kinerja Guru SMP An-

Nur Bululawang-Malang’, Warta Ekonomi, 7(17), pp. 78–92.

Siagian, Sondang P. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :

Penerbit Bumi Aksara.

Sitanggang, N., Simarmata, J. dan Luthan, P. L. A. (2019) Pengantar Konsep

Manajemen Proyek untuk Teknik. Yayasan Kita Menulis.

SixSigma (2020) Six Sigma DMAIC Process - Define Phase - Process Mapping / Flow Charting - International Six Sigma Institute. Tersedia pada:

https://www.sixsigma-

institute.org/Six_Sigma_DMAIC_Process_Define_Phase_Process_Ma

pping_Flow_Charting.php (Diakses: 24 Februari 2020).

Slamet, M. (2001)“Paradigma Baru Penyuluh Pertanian di Era Otonomi

Daerah”. Makalah. Disampaikan pada Seminar Perhiptani di

Tasikmalaya. Jawa Barat, 21 Oktober 2001.

Spencer, L.M., san S.M. Spencer. (1993). Competence at Work: Models for

Superior Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Staff (2012) What is DMADV? Tersedia pada:

https://www.sixsigmadaily.com/what-is-dmadv/ (Diakses: 24 Februari

2020).

Steers, Richard M. (2011). Efektivitas Organisasi. Jakarta : Penerbit Erlangga.

Sternberg, R. J. and Lubart, T. I. (1995). Defying the Crowd, New York: Free

Press.

Stone, F. M. (1999) Coaching, counseling & mentoring : how to choose & use

the right technique to boost employee performance. New York:

AMACOM.

Stone, M. F. (2007) Coaching,Counseling & Mentoring. New York: Amacom.

Stoner, AF. (1998). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.

Daftar Pustaka 175

Sulistyani, A. T. andRosidah (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep. teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik,

Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sumahamidjaya, Suparman. 1980. Membina Sikap Mental Wiraswasta. Jakarta:

Gunung Jati.

Sunarto (2005) Mengelola Karyawan. Yogyakarta: Amus.

Suryana. (2008). Kewirausahaan: Pedoman Praktis, Kiat dan Proses Menuju

Sukses. Jakarta: Salemba Empat.

Susanto, Herri. (2014). Communication Skills “Sukses Komunikasi, Presentasi

dan Berkarier. Yogyakarta: Deepublish.

Suwandi (2019) Check Sheet | Six Sigma. Tersedia pada:

http://sixsigmaindonesia.com/check-sheet/ (Diakses: 24 Februari 2020).

Swindall, Clint. (2007). Engage Leadership. New Jersey : John Willey & Son,

Inc.

Takada, H. Chattalas & C. Kramer, T., (2009). International Marketing and

Communication. Ed. 10. New York: The McGraw-Hill Companies.

Tan, K. and Platts, K. (2003). Linking objects to action plans: a decision support

approach based on the connectance concept, Decision Sciences, 34(3):

569–593.

Tanner, Robert (2019) ' Four Truths Leaders Should Know About

Organizational Change' Available at:

https://managementisajourney.com/-organizational-change-

management-four-truths-leaders-should-know-about-organizational-

change/(Accessed: 10 Januari 2020)

Tanner, Robert (2019) 'Leading Change (Step 3) – Develop a Change Vision

and Strategy' Available at: https://managementisajourney.com/leading-

change-step-3-develop-a-change-vision-and-strategy/ (Accessed: 10

January 2020)

Tanner, Robert (2019)' What You Need to Know About Getting Organizatio-

nal Buy In For Change' Available at:

https://managementisajourney.com/-what-you-need-to-know-about-

getting-organizational-buy-in-for-change/ (Accessed: 10 February

2020).


Tanner, Robert (2020) ' Why Change Efforts Fail' avalaible at https://mana-

gementisajourney.com/why-change-efforts-fail/ (Accessed: 10 February

2020)

Tanner, Robert (2020) 'Unfreeze, Change, Refreeze: Is This a Child’s Game?

Tanner (2020) avalaible at https://managementisajourney.com/-

unfreeze-change-refreeze-is-this-a-childs-game/ (Accessed: 10 February

2020)

Tedjasutisna, Ating. (1994). Pengelolaan Bisnis. Bandung: Armico.

Tellis, G. J., Prabhu, J. C. and Chandy, R. K. (2009). Radical innovation across

nations: the preeminence of corporate culture, Journal ofMarketing,

73(1): 3–23.

Tempe, A Dale. (1993). Kinerja. Jakarta : PT Gramedia.

Thoha, Miftah. (2013). Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta : PT Raja

Grafindo Persada.

Tirtamihardja, Samuel. (2011). Mendengarkan Adalah Emas; Listening is

Golden. Edisi Kedua. Jakarta: YASKI

Torrance, E. P. (1965). Rewarding Creative Behavior: Experiments in

Classroom Creativity, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Ugoani, J. N. N., Amu, C. U. and Kalu, E. O. (2015) ‘Dimensions of Emotional

Intelligence and Transformational Leadership: A Correlation Analysis’,

Independent Journal of Management & Production, 6(2). doi:

10.14807/ijmp.v6i2.278.

Van Gundy, A. B. (1987). Organizational creativity and innovation. In S. G. Isaksen (ed.), Frontiers of Creative Research: Beyond the Basics,

Buffalo, NY: Bearly.

Wahjosumidjo. (1992). Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta : Penerbit Ghalia

Indonesia.

Wallas, G. (1926). The Art of Thought, London: Jonathan Cape.

Weinman, C. (1991). It’s not art but marketing research can be creative,

Marketing News, 25(8) (15 April): 9–24.

Wertheimer, M. (1959). Productive Thinking, New York: Harper & Row.

Daftar Pustaka 177

Whatissixsigma (2020) Control Chart Selection. Tersedia pada: https://www.whatissixsigma.net/control-chart-selection/ (Diakses: 24

Februari 2020).

White, S. K. (2018) What is Six Sigma? Streamlining quality management.

Tersedia pada: https://www.cio.com/article/3237692/six-sigma-quality-

management-methodology.html (Diakses: 24 Februari 2020).

Whitmore, J. (2008) Performance Coaching. England: John Wiley & Sons Ltd.

Wibowo. (2016). Kepemimpinan. Pemahaman Dasar, Pandangan

Konvensional, Gagasan Kontemporer. Cetakan Pertama. Jakarta : PT

RajaGrafindo Persada.

Winardi. J. (2008). Entrepreneur dan Entrepreneurship. Jakarta: Kencana

Prenada Media Group.

Wirawan. (2017). Kepemimpinan. Teori, psikolohi, Perilaku Organisasi,

Aplikasi dan Penelitian. Cetakan Ketiga. Jakarta : Penerbit PT

RajaGrafindo Persada.

Wiyono, A., Anggo, M. and Kadir (2018) ‘Pengaruh Kecerdasan Emosional

Terhadap Hasil Belajar Matematika Siswa Kelas VIII MTs Negeri 1

Kendari’, Jurnal Penelitian Pendidikan Matematika, 6(2), pp. 113–126.

Wulandari, N. E., Mutmainah, S. and Mutmainah, S. (2011) Pengaruh

Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah

Daerah: Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel

Moderating (Studi Empiris Pada Pemerintah Daerah Kabupaten Demak).

Universitas Diponegoro.

Wulandari, T. A. (2014) ‘Hubungan Antara Konsep Diri Dengan Keefektivan

Komunikasi Antarpribadi’, Jurnal Kajian Komunikasi, 2(2), pp. 200–

206.

www.educba.com, Available at: https://www.educba.com/importance-of-

emotional-intelligence/ (Accessed: 09 Februari 2020).

Xanthopoulou, D. et al. (2007) ‘The role of personal resources in the job

demands-resources model.’, International Journal of Stress Management.

Educational Publishing Foundation, 14(2), pp. 121–141. doi:

10.1037/1072-5245.14.2.121.


Yulk, Gary. (2010). Leadership in Organizations. Third Edition. Boston :

Pearson Education, Inc.

Yuniarta, Gede Adi., Ni Luh Gede Erni Sulindawati., dan I Gusti Ayu

Purnamawati. (2015). Kewirausahaan dan Aspek-Aspek Studi

Kelayakan Usaha. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Yusuf, Syahrial . (1998). Kiat-kiat Sukses Menjadi Pengusaha. Jakarta : Bina

Aksara.

Yusuf, N. (1995). 'Mewujudkan Iklim Usaha yang berimbang Melalui

Penciptaan Wirausawan dan Bisnis Kecil yang tangguh'. Makalah.

Universitas Lampung.

Yusuf, Syamsu. 2008. Psikologi Perkembangan Anak. Bandung: Remaja

Rosdakarya. Available at: https://www.educba.com/importance-of-

emotional-intelligence/ (Accessed: 08 Februari 2020).

Zimmerer, Thomas W., dan Norman Scarborough. (1996). Enterpreunership

The New Venture Formation. New York: Prentice-Hall International,

Inc.

Zimmerer, Thomas W., dan Norman Scarborough. (2005). Essential of

Entrepreneurship and`Small Business Management. Singapore: Parson

Prentice Hall.

Zulkarnain. (2014). Entrepreneurial Marketing: Teori dan Implementasi.

Yogyakarta: Graha Ilmu.

Biodata Penulis

Dr. Syafrida Hafni Sahir

Lahir di Medan, memiliki 3 orang putra. Tahun

1989, menyelesaikan studi sarjana Ekonomi

jurusan Manajemen di Universitas Sumatera

Utara (USU) dan bekerja di konsultan Teknik PT. Cipta Strada dan PT. Dian Farica. Tahun 1990

bekerja di Bank Niaga Medan sebagai Credit

Analyst. Tahun 1994, menjadi dosen PNS di

lingkungan LLDIKTI-I dan menyelesaikan studi

S2 di Pasca Sarjana Jurusan Ilmu Manajeman di

Universitas Sumatera Utara (USU) pada tahun

2004. Pendidikan terakhir S3 diperoleh dari

University Malaya, Kuala Lumpur pada tahun 2010 jurusan Sosiologi Bandar.

Saat ini aktif mengajar di FEB – Universitas Medan Area dan merupakan Editor

in Chief dari JKBM (Jurnal Konsep Bisnis dan Manajemen) yang telah

terakreditasi SINTA 3.

Penulis juga menjadi dosen tamu di Pasca Universitas Sumatera Utara dan

beberapa Pasca Universitas Swasta. Saat ini Penulis tergabung dalam Forum

Kerjasama Pendidikan Tinggi (FKPT), dan anggota Assosiasi Dosen Indonesia

(ADI).


Mulkan Fadhli. M.T.

Lahir di Banda Aceh. Menyelesaikan pedidikan

magister pada tahun 2014 di Institut Teknologi

Bandung pada Bidang Computer Engineering.

Pada 2010 mengambil short course di Hsinchu,

Taiwan, dengan topik cloud computing and its

application dan 2011 di Jeju Islands dan Seoul

City, Korea Selatan, pada kegiatan Short Course

dan The 22nd International Youth Forum. Di

tahun yang sama masuk sebagai nominasi 10 besar pada Business Plan Contest at School on

Internet of Keio University (Tokyo) dengan tema e-commerce. Terlibat pada

beberapa pekerjaan pengembangan e-learning sejak 2009 di Universitas Syiah

Kuala, Fakultas Kedokteran USK, SMA N 4 Banda Aceh dan beberapa sekolah

di Aceh.

Beberapa karya ilmiah telah terindex scopus dengan tema paralel computing dan

e-commerce. Adapun topik e-commerce dapat diakses dengan judul E-Meukat:

Ideas of Online Store for Aceh Craft based API Facebook. Yang bersangkutan

dapat dihubungi melalui email [email protected].

Acai Sudirman, SE, MM.

Lahir di Lubuk Pakam, 15 Maret 1989, lulus dari

Jurusan Sarjana Manajemen dari Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan Agung pada tahun 2016.

Gelar Magister Manajemen diperoleh dari

program Magister Manajemen Fakultas

Pascasarjana Universitas HKBP Nommensen

Medan dengan konsentrasi Manajemen

Pemasaran dan lulus pada tahun 2018. Saat ini

aktif mengajar pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi

Sultan Agung pada Program Studi Manajemen.

Buku yang telah terbit hasil kolaborasi dengan para

penulis selama kurun waktu tahun 2019 antara lain adalah FINTECH: Inovasi

Sistem Keuangan di Era Digital, E-Learning: Implementasi, Strategi & Inovasi,

Manajemen Sumber Daya Manusia.

Biodata Penulis 181

Ir. Abdurrozzaq Hasibuan, M.T.

Lahir di Medan 26 Juni 1968. Lulus dari

Politeknik Universitas Syiah Kuala

Lhokseumawe, Diploma III (D-III), Jurusan

Teknik Mesin, Program Studi Produksi, pada

tahun 1992; Gelar Sarjana Teknik (Insinyur)

Industri diperoleh dari Institut Teknologi Medan

(ITM) – Medan pada tahun 1997; dan Gelar

Magister.

Teknik Program Studi Teknik Industri dari Institut

Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) – Surabaya

pada tahun 2001. Pada tanggal 11 September

sampai dengan tanggal 30 September 1989, Mengikuti Pendidikan Dasar

Keprajuritan (MENWA) di Banda Aceh; Pada tahun 2002 menjadi staf pengajar tetap Yayasan Universitas Islam Sumatera Utara (UISU) Medan mata kuliah

Manajemen Perusahaan Indudtri, Pengantar Teknik Industri, Kewirausahaan

dan Metodologi Penelitian, tahun 2001 sampai dengan tahun 2010 sebagai

dosen tidak tetap di Universitas Medan Area (UMA) – Medan Program Studi

Teknik Industri mata kuliah Proses Produksi I dan II, Manajemen Perusahaan

Industri. Tahun 2010 dosen tidak tetap di Institut Sains dan Teknologi T.D

Pardede (ISTP) Medan, Jurusan Teknik Manajemen Industri dengan mata

kuliah Alat Bantu dan Alat Ukur, Sistem Perawatan.

Jabatan yang pernah dipegang Centre for Health Services (Pusat Kajian

Layanan Kesehatan) dan K3 sebagai Bendahara tahun 2006 sampai dengan

2010, Dewan Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-SU) sebagai Sekretaris

Eksekutif tahun 2008 – 2009, Peneliti di Badan Penelitian dan Pengembangan

Provinsi Sumatera Utara Bidang Sumber Daya Alam dan Maritim, Tenaga Ahli

2009 – 2011, BAPPEDA Kota Medan (Menyusun Master Plan Sosbud Kota Medan), Tenaga Ahli tahun 2009 – 2010, Tim Seleksi Anggota Dewan Riset

Daerah Sumatera Utara (DRD-SU) Periode Tahun 2009 – 2014, pada tahun

2009, Dewan Riset Daerah Sumatera Utara (DRD-SU) sebagai Sekretaris

Eksekutif tahun 2009 – 2014. Ketua Jurusan Teknik Industri Universitas Islam

Sumatera Utara (UISU), tahun 2008 – 2010, Kepala Biro Akademik dan

Kemahasiswaan (BAA-K) UISU tahun 2010 – 2016, Dewan Riset Daerah

Sumatera Utara (DRD-SU) sebagai Anggota Bidang Industri, Energi dan

Rekayasa Teknologi Tepat Guna (TTG) tahun 2016 sampai sekarang.


Berbagai topik Penelitian yang pernah dibiayai oleh Dikti, Diknas Provinsi

Sumatera Utara, dan pihak swasta lainnya; seperti Aplikasi Robust Design untuk

Penentuan Kombinasi Level Faktor Optimal dalam Upaya Perbaikan dan

Keseragaman Kualitas Produk Keramik, tahun 2006; Aplikasi Metode Analysis

Hierarcy Process (AHP) dan Taguchi untuk Perancangan Furan pada Industri

Pengecoran Logam, 2005; Penerapan Metode Quality Function Deployment

untuk Meningkatkan Mutu Pelayanan di PDAM Medan, tahun 2007; Penentuan

Kombinasi Level Faktor Optimal yang Berpengaruh pada Kualitas Produk

Keramik dengan Metode Taguchi Berdasarkan Respon Teknis pada Analisis

Quality Function Deployment (QFD), tahun 2007; Kajian Konversi Minyak Tanah Ke Gas Elpiji di Provinsi Sumatera Utara, tahun 2009; Perancangan

Sistem Teknologi Informasi Berdasarkan Model Green Productivity dan

Environment Management Accounting untuk Pengembangan Usaha Kecil

Menengah di Sumatera Utara, tahun 2010.

Dina Chamidah, S.Pd., SH., M.Si., M.Kn.

Dosen di Program Studi Pendidikan Biologi,

Fakultas Bahasa dan Sains, Universitas Wijaya

Kusuma Surabaya. Memperoleh gelar Sarjana

Pendidikan Biologi dari FPMIPA Universitas

Negeri Surabaya, juga Sarjana Hukum dari

Fakultas Hukum Universitas Kartini, Surabaya.

Magister Sains dari Fakultas Kedokteran Hewan Universitas Airlangga, juga Magister

Kenotariatan dari Universitas Surabaya,

Pendidikan Khusus Advokat PERADI dari

Universitas Surabaya, dan sekarang masih belajar

di Magister Hukum di Fakultas Hukum

Universitas Wijaya Kusuma Surabaya dan Doktor Pendidikan Biologi di

Universitas Negeri Malang. Anggota Organisasi: PBI, PDRI, Divisi Pelatihan

TAPLAI 2 Lembaga Ketahanan Nasional Republik Indonesia (LEMHANNAS

RI), Jakarta, Indonesia, pernah menjadi calon legislatif DPR RI dari Partai

PERINDO, pernah menjabat sebagai Notaris Pengganti di Kota Mojokerto dan

juga pernah menjabat sebagai Ketua Program Studi Pendidikan Biologi di

Universitas Wijaya Kusuma Surabaya, juga sebagai anggota EURASIA (TERA,

STRA, SSHRA, HBSRA), dan dari tahun 2019 menjadi International Referee

Board dari TAFFD’s. Minat utama saya adalah Biologi, Pendidikan Biologi, Ilmu

Biodata Penulis 183

Biologi Reproduksi, Zoologi, Pendidikan, Manajemen Pendidikan, Manajemen,

Teknologi Pendidikan, Hukum dan Kenotariatan.

Dr. Ir. SALMIAH, MS.

Lahir di Medan, 17 Februari 1957, Meraih gelar

sarjana S1 bidang Sosial Ekonomi Pertanian di

Universitas Sumatera Utara pada tahun 1984.

Kemudian menyelesaikan Program Pasca Sarjana

di Universitas Pajajaran, Bandung pada tahun

1994, Pada tahun 2004 berhasil menyelesaikan

program Doktor di bidang Ekonomi Pertanian di

Universitas Pajajaran, Bandung. Saat ini penulis

adalah merupakan Lektor Kepala dan Dosen di

Program studi Agribisnis, Fakultas Pertanian

Universitas Sumatera Utara.

SHERLY

Lahir di Pematangsiantar, 5 Mei 1984, lulus dari

Jurusan Sarjana Manajemen dari Sekolah Tinggi

Ilmu Ekonomi Sultan Agung pada tahun 2007.

Gelar Magister Manajemen diperoleh dari

program Magister Manajemen Fakultas

Pascasarjana Universitas HKBP Nommensen

Medan dan lulus pada tahun 2015. Saat ini aktif

mengajar di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan

Agung.


Prof. Dr. Erika Revida, MS.

Lahir di Simalungun 21 Agustus 1962. Guru

Besar Ilmu Administrasi Publik FISIP Universitas

Sumatera Utara sejak 1 April 2007. Menempuh

Pendidikan Doktor (S3) Ilmu Administrasi Publik

(2015) dan Magister (S2) Ilmu Administrasi

Publik dari Universitas yang sama yaitu

Universitas Padjadjaran Bandung. Sarjana (S1)

Ilmu Administrasi Publik dari FISIP USU (1986).

Dosen tetap pada program studi Ilmu Administrasi Publik FISIP USU sejak 1 Januari

1987-sekarang. Aktif menulis artikel di jurnal

Nasional dan Internasional bidang pemberdayaan birokrasi, pemberdayaan

masyarakat, pelayanan publik khususnya pelayanan pariwisata dan desa wisata.

HP. 08126505664. Email: [email protected].

Dr. Janner Simarmata, S.T., M.Kom.

Sarjana Teknik Informatika dari STMIK

Bandung, Magister Ilmu Komputer dari

Universitas Gadjah Mada (UGM) dan Doktor

Pendidikan Teknologi Kejuruan (PTK) diperoleh

dari Universitas Pendidikan Indonesia (UPI)

bidang kajian Blended Learning.

Menulis buku sejak tahun 2006. Dosen di

Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Medan.

Informasi lengkap dapat dilihat di web pribadi

www.jannersimarmata.com | surel:

jannersimarmata[at]unimed.ac.id.

Biodata Penulis 185

Dr. Sukarman Purba, ST., M.Pd.

Lahir di Pematang Siantar, 23 Mei 1962. Lulus

dari S1 Jurusan pendidikan Teknik Elektro IKIP

Medan Tahun 1986, S1 Teknik Elektro UISU

Medan Tahun 2000, S2 IKIP Jakarta Jurusan

Pendidikan Teknologi Kejuruan Tahun 1992,

dan S3 Universitas Negeri Jakarta Jurusan

Manajemen Pendidikan Tahun 2008. Saat ini

Sebagai Tenaga Pengajar di S1 Pendidikan

Teknik Elektro, S2 Administrasi Pendidikan dan

S3 Manajemen Pendidikan Universitas Negeri

Medan. Aktif sebagai pengurus Asosiasi

ISMAPI Pusat dan Daerah Sumut & organisasi HMSI. HP. 081260664485.

Email : [email protected].

keterampilan - kepegawaian.uma.ac.id

Documents