kel 2 - an strategi pemasaran an (amin, aniv, ardiaz, ayu, daniel)

Tugas Mata Kuliah

STRATEGI PEMASARAN

Dosen Pengampu: Bpk. Rifki Hanif

PERENCANAAN STRATEGI

PEMASARAN PERUSAHAAN

Oleh:

Kelompok 2

Amin Susilo 09101003

Aniv Lestari 09101150

Ardiaz Wirya Dinata 09101140

Ayu Oktavia Rahayu 09101010

Daniel Luther Wokas 09101081

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ASIA

MALANG

Strategi Pemasaran | Perencanaan Strategi Pemasaran Perusahaan «

.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.

i

Daftar Isi

Daftar Isi...................................................................................................................i

A. Perencanaan Strategis.......................................................................................1

1. Misi Perusahaan..............................................................................................2

2. Sasaran dan Tujuan Perusahaan.....................................................................3

3. Rencana Portofolio Bisnis..............................................................................4

4. Strategi Pertumbuhan Perusahaan..................................................................5

a. Pertumbuhan Intensif.................................................................................5

b. Pertumbuhan Integratif..............................................................................6

c. Pertumbuhan Diversifikasi........................................................................6

B. Perencanaan Pemasaran...................................................................................7

1. Bagian-bagian Perencanaan Pemasaran.........................................................7

2. Menentukan Anggaran Pemasaran...............................................................11

C. Pengendalian Pemasaran................................................................................13

D. Kesimpulan......................................................................................................15

PUSTAKA



Penyusunan rencana strategis

Penyusunan rencana pemasaran

Mengukur hasil

Mendiagnosa hasil

Mengambil tindakan koreksi

Pelaksanaan rencana

Perencanaan Organisasi Pengendalian

Hubungan antara Perencanaan, Organisasi, dan Pengendalian

1

A. Perencanaan Strategis

Banyak perusahaan bergerak tanpa perencanaan resmi. Di dalam

perusahaan baru, manajer terlalu sibuk sehingga ia tidak memikirkan

perencanaan. Di dalam perusahaan yang telah matang, banyak manajer

yang menganggap bahwa telah berhasil tanpa perencanaan resmi, oleh

karena itu perencanaan dianggap tidak begitu penting. Mereka menolak

meluangkan waktu untuk menyiarkan rencana tertulis. Mereka

menyatakan bahwa perubahan pasaran sangat cepat sehingga suatu

rencana tak bisa digunakan, akan sia-sia saja. Karena alasan inilah,

banyak perusahaan belum memberlakukan sistem perencanaan resmi.

Tetapi sebenarnya perencanaan resmi dapat menghasilkan beberapa

manfaat. Melville Branch menyebutkan manfaat-manfaat itu sebagai

berikut:

1) Perencanaan mendorong pemikiran sistematis yang diajukan oleh

manajemen.

2) Menyebabkan koordinasi usaha perusahaan yang lebih baik.



Misi PerusahaanSasaran dan Tujuan PerusahaanRencana Portofolio BisnisStrategi Pertumbuhan Perusahaan

Langkah-langkah dalam Perencanaan Strategis

1

3) Menyebabkan kenaikan prestasi standar bagi pengendalian.

4) Menyebabkan perusahaan mempertajam tujuan dan kebijakannya.

5) Membuat perusahaan lebih siap menghadapi perubahan mendadak.

6) Menimbulkan rasa tanggung jawab yang lebih jelas bagi para

pimpinan yang terlibat.

Perencanaan strategis ialah proses manajerial untuk menyusun dan

menangani keserasian strategis antara tujuan dan kemampuan perusahaan

dengan kesempatan pemasaran yang berubah-ubah. Perencanaan strategis

mengandalkan misi perusahaan yang jelas, tujuan dan sasaran penunjang,

portofolio bisnis, dan strategi pertumbuhan.

1. Misi Perusahaan

Sebuah organisasi berdiri untuk memenuhi sesuatu di

lingkungan yang lebih luas. Tujuan atau misinya biasanya jelas pada

saat permulaannya. Setelah beberapa waktu, misi menjadi kabur

karena organisasi berkembang dan menambah produk serta pasar

baru. Misi itu tetap terlihat jelas tetapi beberapa manajernya tidak lagi

tertarik pada misi. Atau misi itu tetap jelas namun tidak lagi sesuai

dengan kondisi lingkungan yang baru.

Pernyataan misi perusahaan yang dirancang hati-hati

memberikan perasaan aman kepada karyawan perusahaan dalam hal

kesempatan, arah, arti, dan prestasi. Pernyataan misi perusahaan harus

merumuskan kawasan bisnis (business domein), dimana perusahaan

akan beroperasi. Kawasan usaha bisa dirumuskan menurut produk,

teknologi, kelompok konsumen, kebutuhan konsumen, atau beberapa

kombinasinya. Beberapa tahun yang lalu, Theodore Levitt



1

mengusulkan agar rumusan bisnis yang berorientasi kepada pasar

lebih mementingkan produk atau teknologi yang lebih baik. Ia

berpendapat bahwa bisnis harus dipandang sebagai sebuah proses

pemuasan konsumen, bukan sebuah proses memproduksi barang. Pada

akhirnya, produk dan teknologi akan menjadi usang, meski demikian

kebutuhan dasar pasar mungkin akan bertahan selama-lamanya.

Pernyataan misi perusahaan yang berorientasi ke pasar merumuskan

usaha untuk memenuhi kelompok konsumen khusus dan/atau

kebutuhannya.

Dalam membuat pernyataan misi perusahaan yang berorientasi

ke pasar, manajemennya harus menghindari perumusan misi yang

terlalu sempit atau terlalu luas. Sebuah pendekatan yang berguna

adalah mengalihkan dari produk yang ada ke tingkat kesempatan

usaha lebih tinggi dan kemudian memutuskan kesempatan yang paling

bisa dikerjakan yang dihadapi perusahaan. Setiap langkah ekspansi

memberikan kesempatan-kesempatan baru tetapi mungkin

mengarahkan perusahaannya ke kegiatan usaha yang tak realistik dan

di luar kemampuan.

2. Sasaran dan Tujuan Perusahaan

Misi perusahaan perlu diubah menjadi serangkaian tujuan yang

menunjang setiap tingkat manajemen. Setiap manajer harus

mempunyai tujuan dan bertanggung jawab untuk mencapainya. Sistem

ini dikenal sebagai manajemen berdasarkan sasaran (management by

objectives).

Sebagai ilustrasi, International Mineral Corporation mempunyai

perusahaan dalam berbagai bisnis, termasuk bisnis pupuk. Divisi

pupuk tidak mengatakan bahwa misinya adalah memproduksi pupuk,

melainkan memerangi kelaparan di dunia. Misi ini menimbulkan

hirarki tujuan yang pasti sebagaimana dilihat dalam bagan berikut:



Misi Perusahaan

Memerangi kelaparan di dunia

Tujuan Perusahaan

Meningkatkan produktivitas pertanian

Penelitian pupuk baru

Meningkatkan laba untuk menunjang penelitian

Tujuan Pemasaran

Meningkatkan penjualan

Meningkatkan bagian pasar dalam negeri

Strategi Pemasaran

Meningkatkan ketersediaan produk dan promosi

Mengurangi biaya

Memasuki pasar baru di luar negeri

Memotong harga dan membuka ladang pertanian luas

Hirarki Tujuan The International Minerals and Chemical Company, Divisi Pupuk

1

3. Rencana Portofolio Bisnis

Alat utama dalam perencanaan strategis adalah analisis

portofolio bisnis. Hal ini mencakup manajemen yang mengevaluasi

portofolio, atau bisnis yang dilaksanakan oleh perusahaan. Sebuah

bisnis bisa berupa sebuah divisi perusahaan, lini produk, atau produk

serta merek tunggal.

Analisisnya sendiri memerlukan penetapan yang lebih

menguntungkan dan menurunkan atau menutup usaha yang kurang

menguntungkan. Perusahaan bisa memanfaatkan portofolio bisnis

yang terbaru dengan memperkuat atau menambah usaha yang sedang

berkembang dan menutup usaha yang sedang merosot.



1

4. Strategi Pertumbuhan Perusahaan

Di samping evaluasi bisnis yang ada, perencanaan strategis

harus memutuskan bisnis masa depan dan arah bisnis yang

dipertimbangkan oleh perusahaan. Sebuah perusahaan dapat

mengembangkan strategi pertumbuhan melalui tiga tingkat analisis.

Tingkat pertama mengidentifikasi kesempatan-kesempatan yang

terbuka bagi perusahaan dalam daerah operasi yang ada (kesempatan

pertumbuhan intensif). Tingkat kedua mengidentifikasi kesempatan

untuk berintegrasi dengan bagian-bagian lain dalam sistem pemasaran

dalam industri (kesempatan pertumbuhan integratif). Tingkat ketiga

mengidentifikasi kesempatan yang terdapat di luar industri

(kesempatan pertumbuhan diversifikasi).

a. Pertumbuhan Intensif

Pertumbuhan instensif masuk akal apabila perusahaan tidak

benar-benar memanfaatkan kesempatan dalam produk dan pasar

yang ada. Ansoff telah mengusulkan sebuah alat yang berguna dan

disebut kisi-kisi pengembangan produk/pasar untuk

mengidentifikasi kesempatan-kesempatan pertumbuhan intensif,

yaitu:

1) Penetrasi Pasar, yaitu kenaikan penjualan yang dicari

perusahaan untuk produknya yang ada sekarang dalam pasar

yang ada lewat pemasaran yang lebih agresif.

2) Pengembangan Pasar, yaitu usaha perusahaan mendapatkan

peningkatan penjualan dengan cara menjual produk ke pasaran

baru.

3) Pengembangan Produk, yaitu usaha perusahaan untuk

meningkatkan penjualan dengan memproduksi produk yang

baru atau produk yang ditingkatkan untuk pasar yang telah ada.



1

b. Pertumbuhan Integratif

Pertumbuhan integratif memberi penjelasan apakah industri

itu kuat dan/atau apa yang dapat dicapai perusahaan dengan

bergerak ke belakang, ke depan, atau bergerak secara horizontal di

dalam kegiatan industri.

1) Integrasi ke Belakang, yaitu usaha perusahaan mendapatkan hak

milik atau meningkatkan pengawasan terhadap sistem stoknya.

2) Integrasi ke Depan, yaitu usaha perusahaan mendapatkan hak

milik atau meningkatkan pengawasan terhadap sistem distribusi.

3) Integrasi Horizontal, yaitu usaha perusahaan mendapatkan hak

milik atau meningkatkan pengawasan terhadap pesaing-

pesaingnya.

c. Pertumbuhan Diversifikasi

Pertumbuhan diversifikasi memberi penjelasan apakah

industri tidak memberi banyak kesempatan bagi pertumbuhan

perusahaan, atau apakah kesempatan di luar industri itu jauh lebih

baik. Diversifikasi tidak berarti bahwa perusahaan harus

mengambil begitu saja setiap kesempatan. Perusahaan akan

menentukan bidang yang cocok dengan kemampuan tenaga ahlinya

atau membantu perusahaan menanggulangi kelemahan-kelemahan

tertentu.

1) Diversifikasi Konsentris, yaitu menambah produk baru yang

mempunyai kemiripan teknologis dan/atau kemiripan pemasaran

dengan lini produk yang ada. Produk-produk ini biasanya

menarik kelas konsumen baru.

2) Diversifikasi Horizontal, yaitu menambahkan produk baru yang

mampu menarik konsumen yang telah ada walaupun tidak ada

hubungannya dengan jenis produk yang ada saat itu.

3) Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk baru yang

tak ada hubungannya dengan teknologi, produk, dan pasar



Ikhtisar Eksekutif Situasi Pemasaran TerakhirAncaman dan KesempatanTujuan dan Halangan

Komponen Perencanaan Pemasaran

Strategi Pemasaran Program Kegiatan Anggaran Pengendalian

1

perusahaan saat itu. Produk-produk itu biasanya menarik kelas

konsumen baru.

B. Perencanaan Pemasaran

Rencana strategis perusahaan mengukuhkan jenis usaha yang

hendak dijalankan oleh perusahaan serta tujuan perusahaan bagi setiap

bisnis. Perencanaan yang lebih rinci harus dicanangkan di masing-masing

bisnis. Bila bisnis terdiri dari beberapa lini produk, produk-produk,

merek, dan pasar, perencanaan harus ditulis sendiri untuk masing-masing

bisnis itu. Jadi akan kita dengar rencana bisnis, rencana produk, rencana

merek, dan rencana pasar. Kita akan menggunakan istilah perencanaan

pemasaran untuk semua hal itu.

1. Bagian-bagian Perencanaan Pemasaran

Bentuk perencanaan pemasaran dalam makalah ini akan terpusat

pada perencanaan produk atau merek. Perencanaan produk atau merek

harus terdiri dari beberapa seksi berikut:

1) Ikhtisar yang dibuat eksekutif.

Rencana harus dibuat dengan ringkasan singkat dari tujuan

utama dan rekomendasi yang hendak dicanangkan. Ikhtisar yang



1

dibuat eksekutif membantu manajemen yang lebih tinggi dengan

cepat meraba tujuan utama rencana itu.

2) Situasi pemasaran terakhir.

Bagian pertama dari rencana utama menjelaskan siri/sifat

pasar sasaran dan posisi perusahaan dalam pasar itu. Perencana

pemasaran menjelaskan situasi pasar, dalam hal: besarnya pasar,

segmen utama pasar, kebutuhan konsumen, dan faktor-faktor

lingkungan khusus; ia juga mengamati produk utama,

mengidentifikasi persaingan, dan menentukan saluran distribusi.

3) Ancaman dan kesempatan.

Di bagian ini manajer perlu melihat ke depan dan

membayangkan ancaman-ancaman dan kesempatan penting yang

dihadapi produk. Tujuannya ialah membuat manajer mengetahui

lebih dahulu perkembangan penting yang bisa mempengaruhi

perusahaan. Manajer harus membuat daftar ancaman dan

kesempatan sebanyak mungkin.

Yang dimaksud dengan ancaman adalah suatu tantangan

dari kecenderungan atau kejadian khusus yang tak menyenangkan

yang bisa berakibat hilangnya kegiatan pemasaran, stagnasi

produk, atau kehancuran. Sedangkan yang dimaksud dengan

kesempatan pemasaran perusahaan adalah arena menarik bagi

kegiatan pemasaran perusahaan dimana perusahaan tertentu bisa

menikmati keuntungan persaingan.

Manajer harus memperkirakan setiap tantangan dan

kesempatan menurut potensi kejadian dan akibatnya bagi

perusahaan.

4) Tujuan dan halangan.

Setelah mempelajari ancaman dan kesempatan produk,

manajer sekarang harus menentukan tujuan dan

mempertimbangkan halangan yang akan mempengaruhinya.



1

Tujuan bisa dikatakan sebagai cita-cita yang ingin dicapai

perusahaan selama masa perencanaan.

5) Strategi pemasaran.

Di seksi ini, manajer membuat kerangka strategi pemasaran

yang luas atau rencana permainan untuk mencapai tujuan. Adapun

strategi pemasaran adalah logika pemasaran yang dipakai unit

bisnis untuk mencapai tujuan pemasaran. Strategi pemasaran

terdiri dari strategi khusus yang berhubungan dengan:

(a) Pasar sasaran.

Strategi pemasaran harus menguraikan segmen-segmen

pasar, dimana perusahaan akan memusatkan perhatiannya.

Segmen-segmen ini berbeda pilihannya, tanggapannya

terhadap usaha-usaha pemasaran, dan profitabilitasnya.

Perusahaan bisa berhasil memusatkan usaha dan energinya

pada segmen-segmen pasar yang paling bisa dipenuhinya

dilihat dari segi persaingan. Perusahaan harus

mengembangkan strategi pemasaran untuk setiap segmen

yang sudah ditargetkan.

(b) Bauran pemasaran.

Manajer harus membuat kerangka strategi khusus

dalam hubungannya dengan elemen-elemen bauran

pemasaran seperti: produk baru, penjualan lapangan, iklan,

promosi penjualan, harga, dan distribusi. Beberapa alasan

harus dipersiapkan untuk masing-masing strategi yang

mampu menanggapi tantangan, kesempatan, dan halangan-

halangan penting yang telah diuraikan di seksi-seksi sebelum

ini.

(c) Tingkat pengeluaran pemasaran.

Manajer juga harus menguraikan anggaran biaya

marketing yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai

strategi marketing. Manajer mengetahui bahwa anggaran



1

yang lebih tinggi akan menambah penjualan, tetapi menjadi

anggaran biaya marketing akan menghasilkan gambaran

keseluruhan keuntungan yang paling baik.

6) Program kegiatan.

Strategi pemasaran harus diubah menjadi program-program

kegiatan khusus yang menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

(a) Apa yang akan dikerjakan?

(b) Kapan akan dikerjakan?

(c) Siapa yang akan melaksanakan?

(d) Berapa biayanya?

7) Anggaran.

Rencana kegiatan memungkinkan manajer membuat

anggaran penunjang yang biasanya merupakan ramalan

keuntungan dan kerugian. Di bagian pendapatan, sejumlah barang

yang diramalkan akan dijual dan harga netto rata-rata. Di bagian

pengeluaran, terlihat biaya produksi, distribusi fisik, dan

pemasaran. Selisih dari keduanya merupakan laba. Manajemen

yang lebih tinggi akan memeriksa anggaran, menyetujui dan

memperbaikinya. Kalau telah disetujui, anggaran merupakan

dasar untuk membeli material, membuat jadwal produksi,

perencanaan tenaga kerja, dan operasi pemasaran.

8) Pengendalian.

Bagian terakhir dari perencanaan menggambarkan

pengendalian yang akan dilaksanakan untuk memantau kemajuan

rencana. Biasanya tujuan dan anggaran dinaikkan setiap bulan

atau setiap kuartal. Ini berarti manajemen yang lebih tinggi bisa

memeriksa hasil setiap periode dan menghilangkan usaha-usaha

yang tidak bisa mencapai tujuan. Manajer bisnis ini harus

memberi penjelasan dan menunjukkan tindakan koreksi apa yang

akan dilakukan.



1

2. Menentukan Anggaran Pemasaran

Anggaran pemasaran dapat dibuat untuk mencapai tingkat

penjualan dan laba yang ditentukan.

1) Perencanaan laba sasaran.

Langkah-langkah dalam perencanaan laba sasaran adalah

sebagai berikut:

(a) Meramalkan pasar secara keseluruhan.

(b) Meramalkan pangsa pasar.

(c) Meramalkan volume penjualan.

(d) Menetapkan harga bagi penyalur.

(e) Memperkirakan pendapatan dari penjualan.

(f) Memperkirakan biaya variabel.

(g) Memperkirakan pendapatan untuk menutup biaya tetap, laba,

dan pemasaran.

(h) Memperkirakan biaya tetap.

(i) Memperkirakan pendapatan untuk menutup laba dan

pemasaran.

(j) Memperkirakan laba sasaran.

(k) Menentukan jumlah anggaran yang tersedia untuk pemasaran

dengan mengurangkan laba sasaran dengan perkiraan

pendapatan untuk menutup biaya tetap, laba, dan pemasaran.

(l) Membagi anggaran yang tersedia untuk pemasaran ke dalam

elemen-elemen bauran, seperti iklan, promosi penjualan, dan

riset pemasaran.

2) Perencanaan untuk memperoleh laba optimal.

Perencanaan laba sasaran menghasilkan laba yang

memuaskan, tetapi tidak selalu laba tertinggi. Untuk memperoleh

laba optimal, manajer perlu mengidentifikasi hubungan antara

volume penjualan dan berbagai elemen bauran pemasaran. Istilah

yang digunakan untuk menjelaskan hubungan antara volume

penjualan dengan satu elemen bauran pemasaran atau lebih adalah



Kemungkinan Fungsi Tanggapan Penjualan

Biaya pemasaran per periode (Rp)

Penjualan per periode (unit)

1

fungsi tanggapan penjualan. Fungsi tanggapan penjualan

meramalkan kemungkinan volume penjualan selama periode

tertentu bersamaan dengan tingkat pengeluaran satu elemen

bauran pemasaran atau lebih.

Karena beberapa alasan, penjualan akan berkurang pada

tingkat pengeluaran yang sangat tinggi. Alasannya yaitu:

(a) Terdapat batas tertinggi dari kebutuhan potensial keseluruhan

bagi semua produk khusus. Semakin mudah prospek

penjualan, dengan segera menghapus prospek penjualan yang

sulit. Bila batas tertinggi hampir tercapai, makin mahal biaya

untuk menarik pembeli lainnya.

(b) Pada saat perusahaan melaksanakan usaha pemasaran,

pesaingnya mungkin juga melakukan hal yang sama,

akibatnya setiap perusahaan mengalami peningkatan

perlawanan penjualan.

(c) Bila penjualan akan ditingkatkan secara menyeluruh,

akibatnya adalah monopoli alamiah. Perusahaan tunggal akan

mengambil alih setiap industri, tetapi bukan ini yang terjadi.

Manajer pemasaran bisa memperkirakan fungsi tanggapan

penjualan dengan menggunakan metode:



1

(a) Metode statistik, dimana manajer mengumpulkan data

penjualan dan tingkat-tingkat variabel bauran pemasaran di

masa lampau dan menaksir fungsi tanggapan penjualan

melalui teknik statistik.

(b) Metode eksperimental, yang dipakai untuk membuat variasi

pengeluaran pemasaran dan pembagian anggaran dalam

geografi yang serupa atau unit-unit lain serta mencatat

volume penjualan yang dihasilkan.

(c) Metode penghakiman, dimana para ahli diminta membuat

tebakan yang tepat mengenai tingkat yang dibutuhkan.

C. Pengendalian Pemasaran

Banyak kejadian mengejutkan akan terjadi selama pelaksanaan

rencana pemasaran, karenanya bagian pemasaran harus mempunyai

pengendalian yang konstan. Sistem pengendalian pemasaran perlu untuk

mengetahui apakah operasi perusahaan berjalan efisien dan efektif.

Walaupun demikian, pengawasan pemasaran tidak merupakan proses

tunggal. Tiga tipe pengendalian-pengendalian pemasaran bisa diamati.

JENIS PENGENDALIAN

TANGGUNG JAWAB POKOK

TUJUAN PENGENDALIAN

PENDEKATAN

Pengendalian Rencana Tahunan

* Manajemen Puncak* Manajemen

Menengah

Mengamati apakah hasil yang direncanakan bisa dicapai

* Analisis Penjualan* Analisis Pangsa

Pasar* Analisis Biaya

Pemasaran dan Penjualan

* Melacak Sikap Konsumen

Pengendalian Profitabilitas

* Pengendali Marketing

Mengamati di mana perusahaan bisa memperoleh keuntungan dan menderita kerugian

Profitabilitas lewat:- Produk- Teritorial- Segmen Pasar- Saluran Niaga- Jumlah Pesanan

Pengendalian Strategi * Manajemen Puncak* Auditor Pemasaran

Mengamati apakah perusahaan mengejar kesempatan pasar terbaik dan mengelolanya secara efisien

Audit Pemasaran



Proses Pengendalian

Apa yang ingin kita capai?Apa yang sedang terjadi? Mengapa itu terjadi?Apa yang harus kita lakukan mengenai hal itu?

Penetapan Tujuan

Pengukuran Kegiatan

Diagnosa Kegiatan

Tindakan Koreksi

1

1) Pengendalian Rencana Tahunan, yaitu tindakan personil pemasaran

yang mencek rencana tahunan dan bila perlu melakukan tindakan

koreksi. Empat alat pengendali khusus utama yang digunakan

manajemen guna mencek hasil rencananya adalah:

(a) Analisis Penjualan, yang terdiri dari pengukuran dan evaluasi

penjualan yang sebenarnya, dalam kaitannya dengan sasaran

penjualan. Perusahaan bisa memulai dengan melihat data

penjualan.

(b) Analisis Pangsa Pasar, dimana jika pangsa pasar perusahaan

naik, perusahaan tersebut memenangkan persaingan, dan

sebaliknya, jika pangsa pasar perusahaan turun, perusahaan

tersebut kalah dalam persaingan.

(c) Analisis Biaya Pemasaran dan Penjualan, yang digunakan untuk

memastikan bahwa perusahaan tidak mengeluarkan biaya yang

berlebihan guna mencapai sasaran penjualannya.

(d) Melacak Sikap Konsumen, yaitu dengan menggunakan sistem

saran dan pengaduan, panel pelanggan, dan survei pelanggan.

(e) Tindakan Koreksi, yang akan dilakukan apabila hasilnya mulai

menyimpang dari sasaran rencana tahunan.

2) Pengendalian Profitabilitas, yaitu menentukan profitabilitas

sesungguhnya dari bermacam-macam produk, teritori, segmen pasar,

dan saluran pemasaran. Langkah-langkah yang dilakukan adalah:



1

(a) Mengidentifikasi semua biaya yang dikeluarkan untuk penjualan

produk, iklan, pengepakan, pengiriman, dan penagihan rekening.

(b) Mengukur berapa banyak biaya yang dikaitkan dengan

penjualan melalui masing-masing tipe saluran distribusi.

(c) Mempersiapkan perhitungan rugi-laba untuk masing-masing tipe

saluran distribusi.

3) Pengendalian Strategi, yaitu pengendalian periodik apakah strategi

dasar perusahaan cocok dengan kesempatan-kesempatan yang ada.

Secara berkala, masing-masing perusahaan harus menilai kembali

seluruh pendekatannya terhadap pasaran dengan menggunakan alat

yang dikenal sebagai audit pemasaran.

Audit pemasaran adalah suatu pemeriksaan yang

komprehensif, sistematis, bebas dan berkala terhadap lingkungan,

tujuan, strategi dan kegiatan pemasaran perusahaan atau unit usaha,

dengan tujuan untuk mengetahui berbagai masalah dan kesempatan

baik, serta untuk merekomendasi rencana pelaksanaan guna

meningkatkan prestasi marketing perusahaan.

D. Kesimpulan

Tidak semua perusahaan menggunakan perencanaan formal atau

menggunakannya dengan baik. Walaupun demikian, perencanaan formal

bisa menghasilkan beberapa keuntungan, termasuk pemikiran yang lebih

sistematik, koordinasi usaha perusahaan yang lebih baik, tujuan yang

lebih tepat, ukuran prestasi yang lebih baik, dan sebagainya. Semuanya

harus mengakibatkan peningkatan penjualan dan laba.

Perencanaan strategis mengatur sisa perencanaan perusahaan.

Proses perencanaan strategis terdiri dari perumusan misi perusahaan,

tujuan dan sasaran, portofolio bisnis, serta strategi pertumbuhan.

Pembuatan pernyataan misi perusahaan yang tepat merupakan sebuah

tantangan. Pernyataan misi perusahaan harus berorientasi pasar, layak,



1

memotivasi, dan khusus, apabila ingin mengarahkan perusahaan untuk

memperoleh kesempatan terbaik. Oleh karena itu, perencanaan strategis

perlu mengevaluasi setiap bisnis perusahaan yang berkaitan dengan

apakah perusahaan harus didirikan, dikelola, dipanen, atau ditutup.

Untuk meraih pertumbuhan perusahaan, perencanaan strategis

memerlukan identifikasi kesempatan pasar di mana perusahaan akan

menikmati keuntungan yang melebihi para pesaing. Perusahaan bisa

mengidentifikasi kesempatan yang relevan dengan mempertimbangkan

kesempatan pertumbuhan intensif dalam wawasan pasar berproduk

(penetrasi pasar, perkembangan pasar, dan perkembangan produk),

kesempatan pertumbuhan integratif dalam industrinya (integrasi ke

belakang, ke depan, dan horizontal), dan kesempatan pertumbuhan

diversifikasi di luar industri (diversifikasi konsentris, horizontal, dan

konglomerat).

Setelah rencana strategis ditetapkan, setiap bisnis harus

mempersiapkan rencana pemasaran bagi produk, merek, dan pasarnya.

Komponen-komponen penting rencana pemasaran adalah: ikhtisar yang

dibuat eksekutif, situasi pemasaran saat ini, ancaman dan kesempatan,

tujuan dan halangan, strategi pemasaran, program kegiatan, anggaran dan

pengendalian. Seksi rencana untuk anggaran pemasaran dapat

dikembangkan baik dengan menetapkan tujuan laba sasaran atau dengan

memanfaatkan fungsi tanggapan penjualan untuk mengidentifikasi

rencana pemasaran yang menghasilkan laba optimal.

Organisasi pemasaran melaksanakan tiga pengendalian pemasaran,

yaitu pengendalian rencana tahunan, pengendalian profitabilitas, dan

pengendalian strategis. Pengendalian rencana tahunan terdiri dari

pantauan usaha pemasaran saat ini dan hasil-hasilnya untuk menjamin

agar sasaran penjualan dan laba tahunan bisa diraih. Sasaran pentingnya

adalah analisis penjualan, analisis pangsa pasar, analisis biaya pemasaran

dan penjualan, dan melacak sikap konsumen.



1

Pengendalian profitabilitas memerlukan identifikasi pengeluaran

dan penetapan profitabilitas perusahaan yang ada dalam hal produk,

wilayah, segmen pasar, saluran distribusi, dan besarnya pesanan.

Pengendalian strategis adalah tugas untuk meyakinkan tujuan

pemasaran, strategi, dan program perusahaan agar dilaksanakan dengan

optimal dalam lingkungan pemasaran sekarang dan di masa mendatang.

Perusahaan menggunakan audit pemasaran yang merupakan penyelidikan

yang komprehensif, sistematis, bebas dan berkala terhadap lingkungan,

tujuan, strategi dan kegiatan pemasaran perusahaan. Maksud audit

pemasaran adalah menentukan kesempatan pemasaran dan berbagai

masalah serta rekomendasi tindakan jangka pendek maupun jangka

panjang untuk meningkatkan prestasi perusahaan secara keseluruhan.



Pustaka

Kotler, Philip. 1997. Marketing Jilid 2. Jakarta: Penerbit Erlangga.

kel 2 - an strategi pemasaran an (amin, aniv, ardiaz, ayu, daniel)

Documents