47

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT Sinar Mas Agro Resources and Technology Tbk (PT.SMART,Tbk)

didirikan pada tahun 1962, saat ini adalah salah satu perusahaan publik

produk konsumen berbasis kelapa sawit yang terintegrasi terbesar di

Indonesia. Aktivitas utama PTSMART,Tbk dimulai dari penanaman dan

pemanenan pohon sawit, pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) menjadi

minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak kelapa sawit

menjadi produk industri dan konsumen seperti minyak goreng dan margarin.

PT SMART,Tbk saat ini mengelola kebun kelapa sawit seluas 134.000

hektar, termasuk Plasma, di Indonesia, dengan rata-rata hasil buah per hektar

sebesar 20,9 ton. TBS diolah di pabrik pengolahan PT SMART,Tbk dengan

kapasitas sebesar 3.700.000 ton per tahun menjadi minyak kelapa sawit dan

inti sawit. Sebagian minyak kelapa sawit diproses lebih lanjut menjadi produk

bernilai tambah, baik curah maupun bermerek, melalui pabrik penyulingan

PT SMART,Tbk dengan kapasitas 1.140.000 ton per tahun. Sebagian inti

sawit juga diproses lebih lanjut di pabrik pengolahan inti sawit dengan

kapasitas 354.000 ton per tahun, menghasilkan minyak inti sawit dan palm

kernel meal yang memiliki nilai lebih tinggi.

PT SMART Tbk juga mendistribusikan, memasarkan dan mengekspor

produk konsumen berbasis kelapa sawit. Selain minyak curah dan minyak

industri, produk turunan PT SMART Tbk juga dipasarkan dengan

menggunakan beberapa merek, seperti Filma® dan Kunci Mas®. Saat ini,

merek-merek tersebut diakui kualitasnya dan memiliki pangsa pasar yang

cukup signifikan di Indonesia.

4.1.1 Sejarah Perusahaan

1962 :Didirikan dengan nama PT Maskapai Perkebunan Sumcama

Padang Halaban.

1992 : Mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya.

1998 : Sistem SAP selesai diterapkan.

1999 : Mengubah nama perusahaan menjadi PT SMART Tbk.

48

2002 : Menerima sertifikasi ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas

pabrik pengolahan kelapa sawit.

2003 : Menerima sertifikasi ISO 14001:2000 atas lingkungan.

2005 : FILMA menerima status Superbrands dan Indonesian Customer

Loyalty Award.

2006 : Menerima sertifikasi HACCP2 untuk pabrik penyulingan atas

pemenuhan standar keamanan pangan SMARTRI, menerima

sertifikasi ISO 17025 atas kompetensi laboratorium kalibrasi

dan pengujian.

2008 : Pabrik penyulingan terakreditasi dengan sertifikasi ISO

22000:2005 atas manajemen keamanan pangan.

2009 : Produksi CPO mencapai rekor sebesar 640.000 ton dan

menerima penghargaan Human Resources Excellence Award.

4.1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan

Visi : PT SMART Tbk bertujuan untuk menjadi yang terbaik dan

untuk menjadi terpadu terbesar serta paling menguntungkan

konsumen berbasis perusahaan sawit.

Misi : 1. Melebihi standar kualitas tertinggi.

2. Mempertahankan tingkat tertinggi keberlanjutan dan integritas.

3. Memberdayakan masyarakat dan komunitas.

4. Perkembangan teknologi informasi dan pengaturan.

5. Mencapai nilai maksimum untuk pemegang saham.

Tata Nilai :

PT SMART, Tbk hadir untuk memberikan, dengan cara yang

terbaik, kebutuhan stakeholder atas produk-produk berkualitas, layanan

dan kembali. Oleh karena itu, seluruh karyawan PT SMART,Tbk

berkomitmen pada nilai-nilai bersama, yaitu:

1. Integritas (Integrity)

Untuk menempatkan pernyataan atau janji-janji menjadi tindakan

sehingga seseorang dapat memperoleh kepercayaan orang lain.

49

2. Sikap Positif (Positive Attitude)

Untuk menampilkan perilaku yang mendorong menuju terciptanya

lingkungan kerja yang saling menghargai dan kondusif.

3. Komitmen (Commitment)

Untuk melakukan seluruh pekerjaan dengan hati untuk mencapai

hasil terbaik.

4. Perbaikan Terus Menerus (Continous Improvement)

Untuk terus meningkatkan kemampuan diri, unit kerja dan organisasi

untuk mendapatkan hasil terbaik.

5. Inovasi (Innovation)

Untuk ide-ide atau untuk menciptakan produk baru atau tools atau

sistem yang dapat meningkatkan produktivitas dan pertumbuhan

perusahaan.

6. Loyalitas (Loyalty)

Untuk memupuk semangat untuk mengetahui, memahami dan

menerapkan nilai-nilai inti perseroan sebagai bagian dari keluarga

PT SMART, Tbk.

4.1.3 Jenis Produk Perusahaan

1. Minyak Goreng (Cooking Oil)

a. Filma®

b. Kunci Mas®

c. BissOil

2. Margarin (Margarine)

a. Filma®

b. Menara®

c. Mitra®

d. Palmboom®

e. Palmvita®

f. Pusaka®

3. Shortening

a. Delicio® White Fat

b. Palmvita® White Fat

c. Palmvita® Baker’s Fat

d. Palmvita® Gold Creaming Fat

e. Menara® Baker’s Fat

f. Mitra® Baker’s Fat

g. Pusaka® White Baker’s

Fat

50

4. Frying Fat

a. Good Fry®

5. Butter Oil Substitute

a. Palmboom® B.O.S

b. Palmvita® Gold B.O.S V38

6. Specialty Fats

a. Delicio® Coating Fat

b. Delicio® Toffee Fat

c. Delicio® White

d. Delicoa 38® CBS

4.1.4 Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan dasar aktifitas perusahaan atau

organiasi dalam menjalankan segala operasional perusahaan. Dengan

tujuan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan tanggungjawab

masing-masing tenaga kerja atau karyawan di setiap unit kerja menjadi

lebih jelas dan terarah. Dalam hal ini, PT SMART, Tbk menggunakan

struktur organisasi dengan garis komando dan garis

pertanggungjawaban. Garis komando menunjukan perintah mengalir

dari atasan ke bawahan, sedangkan garis pertanggungjawaban mengatur

alur tanggungjawab dari bawahan ke atasan.

Berikut beberapa uraian kerja dan tangungjawab dari masing-

masing komponen struktur yang ada dalam struktur organisasi PT

SMART, Tbk berdasarkan Surat Keputusan (SK) No.

003/01/Presdir/HRD-SK/05/03. Dimana perlunya organisasi di dalam

PT SMART,Tbk untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan sinergi

dalam pengembangan organisasi tesebut.

1. President Director :

a. Memimpin dan menjalankan PT SMART, Tbk untuk mencapai

tujuannya, dan memelihara serta mengelola kekayaan Perusahaan.

b. Menerima laporan dari Managing Director yang berkaitan dengan

kinerja perusahaan.

c. Bertanggungjawab pada pemerintah dalam permasalahan tenaga

kerja maupun ekspansi perusahaan dalam memperhatikan

kelestarian lingkungan dan Corporate Sosial Responsibility.

51

2. Managing Director Strategic :

Bertanggung jawab terhadap permasalahan tenaga kerjaan staf dan

non staf (Human Resource Development)

3. Managing Director Service dan Project :

Membantu pihak operasional dari segi penyiapan areal (saat

ekspansi) sampai operasional kebun berjalan (transportasi panen).

4. Managing Director Revinery :

Bertanggungjawab dalam pengelolaan Crude Palm Oil (CPO)

mentah menjadi minyak goreng sampai tingkat pemasarannya.

5. Managing Director Finance :

Membantu pihak operasional di dalam segi keuangan, budgeting,

maupun accounting.

6. Managing Director Operational :

a. Bertanggungjawab dan mereview kebijakan yang diambil oleh

Chief Executive Officer (CEO) pada semua Perkebunan Sinar Mas

(PSM).

b. Turut langsung memonitor keputusan yang diambil semua CEO

berkaitan dengan laporan Audit Internal.

c. Memberikan kontribusi secara langsung dan mempunyai hak utuk

memberikan kritik dan saran para Managing Director lainnya.

Struktur organisasi PT SMART, Tbk secara lengkap dapat dilihat

pada Lampiran 5.

4.2 Uraian Fakta Kinerja Perusahaan Berdasarkan Malcolm Baldrige

Kriteria Tahun 2009-2010

Berdasarkan hasil penelitian, indikator sistem penilaian kinerja PT

SMART, Tbk saat ini masih berdasarkan dengan Surat Keputusan (SK)

Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/1992, No. Kebijakan SDM C-001-00,

ISO 9001:2000, ISO 17025 ,ISO 14001:2000, dan ISO 22000:2005. Berikut

uraian fakta mengenai PT SMART, Tbk berdasarkan kriteria Malcolm

Baldrige Criteria For Performance Excellence 2009-2010 adalah sebagai

berikut :

52

4.2.1 Organizational Profile Criteria

a. Diskripsi Organisasi

Berdasarkan keputusan Direktur Jendral Pembinaan Industrial dan

Jaminan Sosial Tenaga Kerja No. KEP. 116/PHIJSK-PKKAD/III/2009

mengenai pengesahan peraturan perusahaan PT SMART, Tbk. Bahwa

peraturan perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan segi upaya

adanya kepastian hukum bagi pekerja dan pengusaha dalam

pelaksanaan hubungan kerja di perusahaan PT SMART, Tbk.

PT SMART, Tbk, anak perusahaan dari Sinar Mas Group adalah

perusahaan minyak kelapa sawit terbesar di Indonesia. Sebagai

perusahaan dengan perluasan kebun yang agresif, PT SMART, Tbk

telah menanami lebih dari sepertiga kawasan perkebunannya sepanjang

dua tahun terakhir ini, serta berencana melakukan perluasan di

Kalimantan dan di hutan-hutan alam Papua.

PT SMART, Tbk mengelola hampir 50 perkebunan, yang

merupakan kombinasi dari perkebunan sendiri (inti) dan perkebunan

yang dimiliki oleh petani (plasma). Perkebunan ini didukung oleh pusat

penelitian dan pengembangan Perseroan serta sumber bibit berkualitas

tinggi. Seluruh tandan buah segar dipanen dan diolah di fasilitas

pengolahan PT SMART, Tbk yang berlokasi strategis yaitu dekat

dengan lokasi perkebunan, dimana menghasilkan produk kelapa sawit

utama yaitu Crude Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel (PK).

Sebagian dari CPO dan PK yang diproduksi, selanjutnya diolah di

pabrik penyulingan kelapa sawit. Proses ini menghasilkan produk

bernilai tambah seperti minyak olah kelapa sawit, margarin, shortening

dan lemak nabati, minyak inti sawit serta palm kernel meal. Produk-

produk tersebut dipasarkan dalam bentuk curah maupun bermerek, dan

dipasarkan ke pasar domestik maupun ekspor. Gambar 8 merupakan

daerah operasi PT SMART, Tbk.

53

Gambar 8. Daerah operasi PT. SMART, Tbk

PT SMART, Tbk mengekspor produk berbahan minyak kelapa

sawit ke India dan Cina, Italia, Belanda, Jerman, Spanyol dan Inggris.

PT SMART, Tbk juga memasok Nestlé dan Wilmar (2007), pembelinya

termasuk Unilever, Proctor & Gamble, Henkel, Pizza Hut, McDonalds,

Burger King, Danone, AAK dan Cargill.

b. Situasi Organisasi

Keunggulan-keunggulan kompetitif utama PT SMART, Tbk adalah

sebagai berikut:

1. Operasi yang terintegrasi secara vertikal.

Integrasi secara vertikal ini memungkinkan PT SMART, Tbk

untuk dapat :

a. Memaksimalkan marjin laba dengan memonitor harga pasar dan

menyesuaikan tingkat produksi CPO dan produk turunannya.

b. Kontrol yang baik atas kualitas produk sepanjang supply chain.

c. Meningkatkan efisiensi dalam proses logistik dan distribusi.

d. Memproduksi berbagai macam produk kelapa sawit dengan

kegunaan yang bervariasi. Sehingga dapat menjangkau pasar

minyak kelapa sawit dan minyak nabati yang lebih luas.

54

2. Kegiatan operasi yang sangat efisien.

Dengan jumlah lahan yang dikelola seluas 360.000 hektar, PT

SMART, Tbk memperoleh manfaat dari adanya skala ekonomis,

baik dalam hal riset dan pengembangan, pengadaan bahan baku serta

akses ke pasar domestik dan internasional.

3. Teknologi informasi sebagai dukungan kepada manajemen.

Penggunaan teknologi informasi melalui sistem informasi

manajemen WAR ROOM, merupakan pusat pengawasan multi

fungsi dan pengendalian manajemen yang terpadu. Sistem ini

merupakan integrasi yang unik antara aplikasi Systems, Applications

and Products atau SAP (yang telah diimplementasikan sejak tahun

1998), Google Earth, Sistem Informasi Geografis (GIS), Reuters,

CCTV, dan koneksi internet dalam rangka menyediakan informasi

internal, industri, dan pasar global secara umum.

4. Tim manajemen yang berpengalaman dan cakap.

Kekuatan tim manajemen dengan keahlian operasional dan

finansial yang unggul, sangat penting untuk mendukung

pertumbuhan bisnis sekaligus mempertahankan keunggulan

operasional. PT SMART, Tbk juga menerapkan program SMART

Coin (Corporate Intensification) di setiap departemen yang ada di

kantor pusat maupun divisi operasi.

5. Merek yang dikenal luas.

PT SMART, Tbk memiliki dua merek minyak goreng terkemuka

di Indonesia, yakni Filma® dan Kunci Mas®.

6. Riset dan pengembangan yang berkelanjutan.

PT SMART, Tbk menilai riset dan pengembangan sebagai kunci

utama dalam meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan daya saing

secara keseluruhan. PT SMART, Tbk memiliki lembaga riset sendiri

yang disebut sebagai SMARTRI (SMART Research Institute) yang

berlokasi di Riau.

55

7. Kecukupan pasokan benih.

Benih yang berkualitas tinggi merupakan hal yang penting dalam

menentukan produktivitas jangka panjang perkebunan. Dalam hal

ini, PT SMART, Tbk, berkerja sama dengan Dami Australia Pty Ltd,

untuk memproduksi benih hasil tandan buah segar yang tinggi.

Adapun faktor-faktor risiko baik kelemahan sekaligus ancaman

yang mempengaruhi situasi organisasi PT SMART, Tbk, adalah sebagai

berikut :

a. Fluktuasi harga produk.

Harga dunia produk PT SMART, Tbk yang cenderung memiliki

siklus tertentu, yaitu dipengaruhi oleh ketersediaan komoditas

perkebunan, di mana pasokannya bergantung pada faktor-faktor

yang tidak dapat dikendalikan. Seperti kondisi cuaca dunia, bencana

alam, perubahan dalam pertumbuhan jumlah penduduk, standar

hidup serta produksi dunia dari produk pengganti maupun produk

pesaing. Aspek-aspek lainnya seperti peraturan lingkungan, pajak

dan konservasi.

b. Pencabutan atau pembatasan hak atas tanah yang diberikan oleh

pemerintah Indonesia.

Perkebunan PT SMART, Tbk telah memperoleh Hak Guna Usaha

(HGU) dari pemerintah Indonesia. HGU dapat diperpanjang sampai

dengan 95 tahun tergantung pada perkebunannya, sebagian besar

HGU akan kadaluarsa setelah tahun 2020.

c. Kondisi cuaca yang buruk

Hasil tandan buah segar sangat tergantung pada kondisi cuaca di

Indonesia. Curah hujan yang terlalu tinggi akan menyebabkan

buruknya penyerbukan tanaman dan penurunan efektivitas

pemupukan. Dan musim kering yang terlalu lama akan menyebabkan

turunnya hasil tandan buah segar dan turunnya tingkat ekstraksi

minyak dari perkebunan PT SMART, Tbk.

56

d. Ketergantungan dalam mempertahankan personil utama.

PT SMART, Tbk yakin bahwa keberlanjutan sukses PT SMART,

Tbk sangat tergantung pada kemampuan dan pengalaman dari para

direktur dan manajemen senior. Secara khusus, direktur memegang

peranan penting dalam hal mempertahankan hubungan dengan

karyawan inti serta dalam hal menentukan dan melaksanakan strategi

usaha secara menyeluruh.

Walaupun demikian, peluang PT SMART, Tbk dalam pengelolaan

minyak sawit, masih memiliki potensi yang cukup bagus kedepannya.

Karena minyak sawit dapat diolah lebih lanjut menjadi biodiesel,

sebagai bahan bakar Compression Ignition Engine (CIE). Sampai saat

ini, pemanfaatan CPO adalah yang terbesar dibandingkan minyak dari

tanaman budidaya lainnya sehingga produksinya terus meningkat

setiap tahun. Berikut data produksi minyak nabati tahun 2005 - 2008.

4.2.2 Leadership Criteria

a. Kepemimpinan Senior

Pemimpin senior memiliki pendekatan (approach) yang sistematis

dan efektif dalam mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan

perusahaan memiliki Good Corporate Governance (GCG) dan

beberapa bentuk arahan dalam memandu jalannya perusahaan, seperti

Jenis Minyak 2005 2006 2007 2008 Juta Ton Juta Ton Juta Ton Juta Ton

Kelapa 3,48 3,32 3,50 3,62 Biji Kapas 4,62 4,88 4,95 4,96 Buah Zaitun 2,65 2,91 2,84 2,97 Minyak Sawit 35,97 37,34 41,12 42,90 Inti Sawit 4,38 4,45 4,78 5,05 Kacang Tanah 4,93 4,46 4,78 5,00 Biji Lobak 17,27 17,19 18,24 18,95 Kedelai 34,62 36,43 38,05 38,63 Biji Bunga Matahari 10,53 10,58 9,89 11,40 Total 111,44 121,55 128,15 133,48

Tabel 2.United States Department of Agriculture (USDA)

57

penerapan visi dan misi, nilai-nilai organisasi dan rencana kerja maupun

anggaran perusahaan dalam mengelola perusahaan. Sistem tersebut

memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan direksi

dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya

adanya akuntabilitasi pemegang saham, independensi dalam audit

internal dan eksternal serta menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang

lain, dengan begitu menunjukan adanya proses yang sudah di terapkan

maupun disebarluaskan (deploy).

Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau

unit kerja lainnya, misalnya melalui GCG mendorong peningkatan

kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis. Perusahaan juga

telah melakukan deployment atau penerapan secara konsisten, hal ini

digunakan oleh unit kerja yang sesuai dalam menjaga peran

kepemimpinan. Kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin senior

PT SMART, Tbk adalah gaya kepemimpinan delegation, yaitu ditandai

dengan adanya tingkat kepercayaan yang tinggi dari pemimpin kepada

bawahannya untuk melakukan tugas sendiri dengan sedikit pengarahan

dan sedikit sekali kualitas hubungan antar personalnya.

Mekanisme komunikasi yang telah dilakukan oleh PT SMART,

Tbk sudah baik dan dapat berjalan dua arah. Hal ini terbukti dari adanya

agenda-agenda rapat yang ada di PT SMART, Tbk. Jenis-jenis rapat

yang ada di PT SMART, Tbk adalah :

a. Rapat MCAR (Management Committee Agronomy & Research) dan

MCMD (Management Committee Manufacturing Development) per

4 bulan.

b. Rapat Variant Cost per bulan.

c. Rapat Budget per tahun.

d. Rapat Internal Audit per 6 bulan.

Proses pembelajaran (learning) atau evaluasi terhadap visi dan misi

serta SK perusahaan dilakukan oleh para direksi, dewan komisaris, dan

dewan pemegang saham. Hal ini terindikasi, adanya evaluasi yang telah

dilakukan seperti memenuhi kecukupan pasokan benih, telah

58

memberikan peranan yang cukup berarti bagi pencapaian target

perusahaan.

Integrasi (integration) terhadap kepemimpinan senior terindikasi

dari adanya proses penyampaian hasil penyusunan rencana kerja yang

dimulai dari tingkat direksi hingga ke staf karyawan. Proses integrasi

kepemimpinan masih rata-rata, dan pendekatan yang digunakan dalam

menjalankan proses kepemimpinan sudah diselaraskan terhadap

kebutuhan dan kemampuan perusahaan guna merespon profil

perusahaan.

b. Pengelolaan dan Tanggung Jawab

Governance dan tanggung jawab sosial menguji bagaimana

organisasi mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial tehadap

masyarakat atau lingkungan sekitar. Seperti halnya PT SMART, Tbk

berperan aktif dalam berpartisipasi dan mengarahkan Program

Kemasyarakatan Komprehensif (PKK), mulai dari pendidikan dan

swasembada energi sampai dengan kesehatan dan pemberian bantuan

bencana alam, kegiatan tersebut antara lain sebagai berikut :

1. Memberikan pendidikan bagi para generasi muda.

PT SMART, Tbk terus mendukung upaya pemerintah Indonesia,

khususnya bagi para pelajar yang berprestasi namun kurang mampu.

PT SMART, Tbk mendanai SMART Diploma, dan Beasiswa hasil

kerja sama dengan Program Keahlian Perkebunan Kelapa Sawit dari

Institut Pertanian Bogor (IPB). Program ini memperlengkapi para

pelajar sebelum bekerja di industri kelapa sawit yang terus

berkembang dan menyediakan keahlian dasar untuk berkarir di

bidang perkebunan.

2. Memberdayakan masyarakat

Selain mendidik generasi muda, PT SMART, Tbk juga berusaha

memenuhi kebutuhan para karyawannya dan masyarakat yang

tinggal di sekitar daerah operasi PT SMART, Tbk, dengan :

59

a. Membangun dan memelihara infrastruktur dan fasilitas umum.

b. Menyediakan fasilitas dan pengetahuan tentang bagaimana

menjalankan koperasi.

c. Membangun tempat tinggal yang layak dan fasilitas olah raga

serta menyediakan bantuan keuangan bagi masyarakat.

3. Membantu masyarakat kurang mampu dan melakukan upaya

kemanusiaan.

Kerja sama PT SMART, Tbk dengan Yayasan Buddha Tzu Chi

merupakan landasan dari upaya kemanusiaan. PT SMART, Tbk

melaksanakan beberapa program bersama untuk membantu

masyarakat kurang mampu. Inisiatif-inisiatif seperti:

a. Mobilisasi lebih dari 50 dokter dan perawat di klinik yang

terdapat di kebun untuk memberikan pelayanan kesehatan gratis.

b. Pembangunan fasilitas toilet umum dan 2 sumber air bersih yang

melayani lebih dari 700 orang di Bogor, Jawa Barat.

c. Membantu pemerintah Indonesia dalam menjalankan program

minyak goreng dengan memproduksi dan mendistribusikan lebih

dari 500.000 liter minyak goreng merek “Minyakita”.

Upaya kemanusiaan PT SMART, Tbk yang lain meliputi bantuan

terhadap korban bencana. PT SMART, Tbk memberikan perlengkapan

darurat untuk memenuhi kebutuhan pokok berupa bahan makanan, air,

paket kebersihan, tenda dan pakaian serta jasa kesehatan. Indikasi

tersebut menunjukan bahwa perusahaan telah memiliki approach yang

sistematis dan efektif.

Pelaksanaan Program Kemasyarakatan Komprehensif (PKK)

tersebut sudah diterapkan maupun disebarluaskan (deploy) ke

masyarakat yang sekaligus sebagai konsumen. Dalam hal ini juga

perusahaan sering melibatkan unit kerja hingga tingkatan terendah

sampai atas untuk berperan aktif secara langsung dalam pelakasanaan

Coorporate Social Responsibility. Pengolaan program tersebut sebagai

bentuk tanggungjawab sosial yang selalu dievaluasi untuk menuju

orientasi perbaikan secara umum.

60

4.2.3 Strategic Planning Criteria

a. Pengembangan Strategi

Dalam hal pegembangan strategi perusahaan, PT SMART, Tbk

menggunakan Industry Attractiveness Business Strength Matrix untuk

menentukan tantangan dan mengembangkan strategi perusahan.

Pendekatan (approach) yang diterapkan sudah menunjukan adanya

keselarasan, karena proses perencanaan strategi tersebut disusun atas

kebijakan direksi dan diperiksa oleh dewan komisaris. Hasil

penyusunan strategi hingga rencana kerja dilakukan setiap tahun

dimana hasilnya dilaporkan bersamaan dengan Annual Report.

Dalam pengembangan strategi PT SMART, Tbk bertujuan untuk

menjadi yang terdepan dalam produksi kelapa sawit yang lestari dengan

menerapkan praktek dan standar industri yang terbaik, mengelola

lingkungan hidup secara bertanggung jawab dan memberdayakan

masyarakat di daerah operasi. Strategi kelestarian PT SMART, Tbk

adalah menerapkan praktek-praktek terbaik secara menyeluruh dalam

semua segi kelestarian (lingkungan hidup, masyarakat, pasar dan

lingkungan kerja), membandingkan praktek-praktek tersebut dengan

Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) dan United Nations

Global Compact (UNGC), serta secara proaktif melibatkan seluruh

pemangku kepentingan Perseroan.

Evaluasi mengenai cara pengembangan strategi telah dilakukan

oleh perusahaan. Integration yang dimiliki perusahaan dalam

mengembangkan strateginya masih dalam tahap awal penyelarasan

dengan melihat kebutuhan perusahaan tesebut. Hal ini disebabkan

bahwa strategi yang ada belum cukup tangguh dalam menyelesaikan

persoalan pokok perusahaan.

b. Penjabaran Strategi

Strategi perusahaan dijabarkan setiap tahun bersamaan dengan

Laporan Tahunan (Annual Report). Strategi perusahaan secara umum

dengan lingkup yang besar ditentukan oleh para pimpinan perusahaan

dalam Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), sedangkan

61

strategi dengan lingkup yang kecil disusun oleh tim atas kebijakan

direksi selama tiga bulan sekali. Seluruh strategi dan rencana kerja yang

telah tersusun kemudian disetujui oleh presiden direktur setelah

dilakukan pemeriksaan oleh direksi dan dewan komisaris.

Adapun beberapa penjabaran strategi yang telah dilakukan oleh PT

SMART, Tbk. Antara lain sebagai berikut :

1. Mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan disetujui oleh

Pemerintah Indonesia.

PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam menjaga

hutan hujan primer dan melakukan pemeriksaan menyeluruh atas

aspek lingkungan hidup dari lahan yang kami kelola. Selain itu, PT

SMART, Tbk hanya mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan

memiliki ijin dari pemerintah Indonesia untuk perkebunan kelapa

sawit. Lahan yang diperuntukkan sebagai perkebunan kelapa sawit

biasanya merupakan hutan sekunder atau lahan kritis karena

pembalakan liar, penanaman yang berpindah-pindah dan kegiatan

lainnya yang telah membuat lahan tererosi.

2. Melindungi area bernilai konservasi tinggi.

PT SMART, Tbk mendukung upaya-upaya untuk melestarikan

Nilai Konservasi Tinggi (NKT) dan PT SMART, Tbk berkomitmen

untuk melakukan pengukuran resiko secara menyeluruh dan

seksama serta identifikasi lebih lanjut atas potensi NKT sebelum

memulai perkebunan baru. Namun, jika ditemukan adanya area

NKT di dalam perkebunan PT SMART, Tbk, maka akan

mengambil langkah-langkah berikut untuk meningkatkan nilai alam

dan keanekaragaman hayati di area tersebut:

a. Menjaga flora dan fauna terutama spesies langka, dengan

melindungi dari ancaman aktivitas illegal.

b. Menghindari keburukan (deteriorasi) lingkungan.

c. Mengawasi NKT secara teratur dan memperkaya atau

merehabilitasi.

62

3. Praktek ramah lingkungan (tanpa limbah dan manajemen hama

yang terintegrasi).

Strategi tanpa limbah PT SMART, Tbk menggunakan kembali

seluruh limbah produksi sebagai pupuk organik dan sumber energi.

Sebagai contoh, mengaplikasikan kembali tandan buah sawit

kosong dan limbah cair pabrik pengolahan yang kaya akan nutrisi,

ke perkebunan. Praktek ini terintegrasi secara menyeluruh dengan

rencana pemupukan Perseroan.

4. Mendukung Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO).

PT SMART, Tbk selalu mendukung dan bekerja sama dengan

RSPO dan para anggotanya, untuk mengembangkan kelapa sawit

yang lestari sepanjang mata rantai pasokannya.

5. Merancang NKT bagi industri kelapa sawit Indonesia.

PT SMART, Tbk terus mendukung dan memimpin program-

program bersama dengan Kelompok Kerja Interpretasi Nasional

Indonesia (INA-NIWG) melalui pembentukan suatu kelompok

kerja bersama dengan konsorsium NKT Indonesia untuk

menyesuaikan alat ukur NKT internasional bagi kepentingan

Indonesia.

6. Meningkatkan produktivitas kelapa sawit.

Bersama dengan Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia

(GAPKI), petani dan badan pemerintahan. PT SMART, Tbk

mempromosikan penggunaan benih sawit yang berasal dari kelapa

sawit terpilih dengan produktivitas tinggi, penggunaan pestisida

secara seksama dan pengendalian hama secara biologis, dalam

rangka meningkatkan produktivitas industri secara keseluruhan.

7. Memobilisasi strategi Indonesia dalam mengatasi kekurangan

pasokan pangan secara global.

PT SMART, Tbk berperan aktif dalam memimpin dan

membentuk agenda menuju tercapainya visi Feed the World.

Dengan memanfaatkan kekuatan dan keahlian serta bekerja sama

dengan berbagai pemangku kepentingan, PT SMART, Tbk

63

bertujuan mencari solusi bagi kekurangan pasokan pangan dunia,

mengamankan sumber pendapatan yang stabil bagi perekonomian

agraria yang utama di Indonesia dan meningkatkan taraf hidup para

petani dan masyarakat.

Seluruh bagian perusahaan memiliki dokumen Rencana Kerja yang

digunakan sebagai penuntun dalam melakukan aktivitas perusahaan. PT

SMART, Tbk membuat rencana kerja ini lebih terperinci, karena pada

tiap akhir tahun akan digunakan kembali untuk Annual Report. Dengan

demikian, maka perusahaan sudah menerapkan pendekatan (approach)

secara konsisten dalam menjabarkan strateginya untuk digunakan oleh

unit kerja yang sesuai.

Perusahaan sering melakukan evaluasi terhadap pendekatan yang

digunakan untuk menjabarkan strateginya. Berdasarkan hal ini

pembelajaran (learning) yang dimiliki perusahaan sangatlah bagus.

Approach yang digunakan oleh perusahaan juga telah selaras dengan

kebutuhan perusahaan, namun proses untuk saling melengkapi antara

proses kerja dan unit kerja untuk selalu ditingkatkan.

4.2.4 Customer Focus Criteria

a. Pengetahuan Pelanggan dan Pasar

Pendekatan (approach) yang digunakan dalam mengetahui tentang

pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan

bahwa dalam menetapkan maupun mengidentifikasi konsumen dan

segmen pasar dengan cara melakukan uji coba produk serta survai

pelanggan. Sebagian besar konsumen PT SMART, Tbk adalah

masyarakat baik tingkat ekonomi rendah maupun masyarakat tingkat

ekonomi tinggi.

Survai pelanggan dan uji coba produk dilakukan secara konsisten

dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti yang sudah dilakukan

Bagian Operasi yang melakukan pendekatan (approach) dengan cara

sistematis dan sudah menunjukan inovasi, antara lain :

a. Bak until pupuk untuk meningkatkan akurasi.

b. Pemanfaatan fiber untuk memperbaiki tanah di areal berpasir.

64

c. Sayap modifikasi pada Empty Bunch Spreader (EBS).

d. Mempertahankan areal dari ancaman, gangguan, dan hambatan.

e. Pemanfaatan besi plate bekas untuk perbaikan kuku crane grapple.

f. Tandu pelangsir untuk mengurangi kerusakan bibit kacangan

mucuna bracteata.

g. Pemakaian kain pelapis ban untuk mengoptimalkan penggunaan

angkong pada musim hujan.

h. Cangkul kerucut sebagai alternatif alat tanam kacangan.

PT SMART, Tbk jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan

(approach) yang digunakan untuk menampung keluhan pelanggan

sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan masih memiliki

pembelajaran yang kurang sistematis. Hal ini juga adanya sedikit

konsumen yang komplain mengenai produk PT SMART, Tbk. Maka

dapat dikatakan bahwa belum optimalnya proses penyaluran informasi

mengenai keluhan pelanggan dan feedback diantara unit kerja, yang

menunjukan kurangnya integrasi (integration) yang matang dalam

memberikan langkah perbaikan terhadap poses utama perusahaan.

b. Hubungan dan Kepuasan Pelanggan

Sebagai salah satu pemain utama dalam industri, PT SMART, Tbk

menyadari bahwa PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam

memperbaiki kehidupan para karyawan dan masyarakat di mana PT

SMART, Tbk beroperasi. PT SMART, Tbk yakin bahwa pengelolaan

kelapa sawit merupakan salah satu cara yang efektif untuk

mengentaskan kemiskinan. Oleh karena itu, PT SMART, Tbk

memberdayakan masyarakat demi menjamin kehidupan yang lebih baik

bagi generasi yang akan datang.

PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para

pemangku kepentingan seperti masyarakat setempat, instansi

pemerintah dan sumber keuangan yang tersedia. Walaupun jarang

ditemukan keluhan konsumen, namun PT SMART, Tbk tetap menjaga

hubungan pelanggan dengan menerapkan adanya suara konsumen yang

langsung ditangani oleh service and project. Hal tersebut diterapkan

65

untuk memudahkan konsumen apabila terjadi komplain mengenai

produk PT SMART, Tbk. Komplain tersebut langsung diproses agar

mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen. Proses tersebut

menunjukan bahwa adanya evalusi dan perbaikan melalui inovasi.

Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai feedback yang relevan

bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai kemasan yang rusak,

maka PT SMART, Tbk segera mengambil tindakan untuk segera

memperbaiki. Feedback tersebut menunjukan adanya proses integrasi

(integration), yang mengacu pada permasalahan yang terjadi dalam

mencapai penyelasaian yang diinginkan, meskipun masih dalam tahap

pemecahan masalah bersama.

Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan

masih kurang. Disamping itu, integrasi yang dimiliki perusahaan dari

penggunaan hasil pengukuran pelanggan masih belum optimal. Hal ini

disebabkan belum sempurnanya proses feedback yang dilakukan oleh

berbagai unit hasil pengukuran kepuasan pelanggan.

4.2.5 Measurement, Analysis, and Knowledge Management Criteria

a. Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan kinerja Organisasi

Perusahaan dalam mengukur, menganalisis, dan memperbaiki

kinerjannya melalui penggunaan data dan informasi yang sudah

sistematis dan efektif. Kinerja perusahaan diukur melalui penggunaan

Key Performance Indicators (KPI), indikator penilaian kinerja

perusahaan berdasarkan SK Menkeu No.826/KMK.013/1992.

Sedangkan dalam mengukur kinerja kinerja karyawan, PT SMART,

Tbk menyelenggrakan Penilaian Prestasi Kerja (PPK) berdasarkan

dengan No. Kebijakan SDM C-001-00. Hasil pengukuran kinerja

tersebut dilakukan malalui rapat tahunan. Sedangkan langkah perbaikan

kinerja dilaksanakan oleh berbagai unit kerja sesuai dengan hasil

penyusunan strategi dan rencana kerja pada setiap tahun.

PT SMART, Tbk memiliki sistem pengendalian internal yang

efektif untuk melindungi investasi para pemegang saham dan harta

Perseroan. Walaupun sistem yang ada mencakup identifikasi, analisa

66

dan manajemen risiko. PT SMART, Tbk menyadari bahwa kerangka

tersebut dirancang untuk menanggulangi resiko dan bukan meniadakan

resiko. Maka dari itu, sistem ini tidak dapat memberikan jaminan yang

mutlak terhadap kemungkinan tidak terjadinya kesalahan atau

kehilangan yang material. Keseluruhan sistem pengendalian internal

yang baik dan komprehensif dapat meningkatkan efektivitas dan

efisiensi dalam pelaporan keuangan serta meningkatkan kepatuhan

terhadap peraturan eksternal dan kebijakan internal.

PT SMART, Tbk memiliki divisi Audit Internal yang terdiri dari

tiga departemen: Audit Internal Korporasi, Audit Internal Perkebunan

dan Audit Internal Bisnis Hilir. Berbagai hasil dari kinerja perusahaan

selanjutnya dilaporkan dan digunakan sebagai review melalui rapat

tahunan, yang melibatkan dewan komisaris, dewan direksi, kepala

divisi, dan pemegang saham. Tindak lanjut dari hasil kinerja tersebut,

digunakan untuk rencana kerja dalam beraktivitas dan memperbaiki

kinerja perusahaan di tahun berikutnya.

Evaluasi terhadap pendekatan (approach) pengukuran kinerja

perusahaan dilakukan oleh bagian divisi Audit Internal di setiap tahun

yang terlihat dari adanya rencana perluasan ruang lingkup KPI yang

terkait dengan menggunakan Nerve System yaitu sistem yang

terintegrasi dan menghubungkan KPI dari seluruh divisi dalam

Perseroan secara logis. Integrasi perbaikan kinerja perusahaan

terindikasi dari adanya proses saling melengkapi di unit kerja dalam

melakukan pengukuran kinerja. Walaupun integrasi tersebut masih

terbilang lemah, namun dalam kenyataannya peran hasil pengukuran

kinerja tersebut cukup optimal untuk dijadikan tinjauan dalam

menyusun langkah perbaikan kinerja perusahaan.

b. Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan

Dalam pemanfaatan informasi, ada beberapa manajemen informasi

dan teknologi informasi yang digunakan oleh PT SMART, Tbk. Antara

lain adalah sebagai berikut :

67

1. Financial Accounting (FI)

Aplikasi Financial Accounting dirancang untuk membantu

pembuatan laporan manajemen dari general ledger, account

receivable, account payable, dan bagian general ledger yang lain

sesuai dengan chart of accounts yang sudah ditentukan. Elemen-

elemen yang penting dari aplikasi Financial Accounting antara lain :

a. General Ledger (Buku Besar)

b. Account Payable (Hutang) dan Receivable (Piutang)

c. Legal Consolidation (Konsolidasi)

d. Accounting Information System (Sistem Informasi Akunting)

2. Controlling (CO)

Aplikasi Controlling dirancang untuk mengatur arus pendapatan

dan biaya. Elemen-elemen penting dari modul aplikasi Controlling

termasuk Cost Center Accounting, Job Order Accounting, Project

Accounting, Product Costing Accounting, Profitability Analysis,

Profit Center Accounting, dan Enterprise Controlling.

3. Project System (PS)

Aplikasi Project System dirancang untuk menunjang

perencanaan, pengontrolan dan pemonitoran dari proyek-proyek

jangka panjang yang kompleks serta memiliki tujuan tertentu.

Elemen-elemen penting dalam aplikasi Project System antara lain :

a. Funds and resource management (manajemen pendanaan atau

keuangan dan sumber daya)

b. Quality Control and Time management (manajemen waktu)

c. Project management information system (sistem informasi

manajemen proyek)

4. Plant Maintenance (PM)

Aplikasi Plant Maintenance menunjang perencanaan,

pemprosesan dan penyelesaian tugas-tugas Plant Maintenance.

a. Membantu pelacakan biaya dan sumber daya maintenance

(pemeliharaan)

68

b. Memberikan informasi untuk menunjang pengambilan keputusan

mengenai hal yang berhubungan dengan plant maintenance

(pemeliharaan pabrik atau mesin)

Elemen-elemen penting aplikasi Plant Maintenance antara lain :

a. Processing of unplanned tasks (pemprosesan tugas-tugas yang

belum direncanakan)

b. Service management (manajemen jasa)

c. Maintenance notification by date or counters (pemberitahuan

keperluan maintenance atau pemeliharaan sesuai tanggal atau

penomoran)

5. Materials Management (MM)

Aplikasi Materials Management menunjang proses dan fungsi-

fungsi dalam operasi bisnis sehari-hari. Elemen penting dalam

aplikasi Materials Management antara lain :

a. Purchasing (pembelian)

b. Inventory management (manajemen persediaan barang)

c. Recorder point processing (proses pemesanan barang)

6. Sales and Distribution (SD)

Aplikasi Sales and Distribution menunjang tugas dan aktivitas

yang diperlukan di sales, delivery dan billing (penjualan, pengiriman

dan penagihan). Elemen penting dalam aplikasi Sales and

Distribution antara lain :

a. Sales order processing (proses penjualan)

b. Delivery processing (proses pengiriman barang)

c. Billing (penagihan)

7. Quality Management (QM)

Merupakan aplikasi yang diperlukan untuk menunjang

manajemen kualitas termasuk manajemen kualitas barang masuk, in

process dan barang keluar. Elemen-elemen pentingnya antara lain :

a. Master data

b. Process and Reporting

69

8. Production Planning (PP)

Aplikasi Production Planning merupakan area yang tentunya

sangat penting di Refinery. Elemen-elemen penting dari aplikasi

Production Planning antara lain :

a. Administrasi Master Data Process Product

b. Administrasi Production Planning

c. Administrasi Production Execution For Unplanned Requirements

9. Systems, Applications and Products (SAP)

Systems, Applications and Products dalam data proses

mempunyai kelebihan :

a. Integrasi (proses dan data serta Aplikasi dan Technical).

b. Fleksibilitas (Dapat digunakan untuk berbagai macam bisnis).

c. Digunakan banyak Negara, karena menggunakan berbagai macam

bahasa dan laporan dapat disesuaikan dengan kebutuhan.

Beberapa contoh kegiatan di sistem SAP antara lain :

a. Membuat lampiran (attachment) ke dalam mail.

b. Pembuatan permintaan pembelian barang (stock).

c. Melakukan release permintaan pembelian dan good receipt.

Evaluasi terhadap pengelolaan teknologi perusahaan dilakukan

secara rutin oleh divisi IT Security, dengan tujuan melindungi informasi

dari kerusakan, kehilangan, perubahan, dan kebocoran ke pihak yang

tidak berhak serta menjaga informasi kemajuan perusahaan. Proses

evaluasi yang dilakukan menunjukan pembelajaran (learning) pada

tahap pendekatannya sudah sistematis. Selain itu, keterpaduan

(integration) yang ada juga masih dalam tahap awal penyelarasan

dengan kebutuhan perusahaan, karena belum meratanya penggunaan

teknologi di beberapa daerah operasi unit kerja, guna mendukung

kinerja proses kerja utama.

70

4.2.6 Workforce Focus Criteria

a. Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja

Keterlibatan aktif tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan

menjadikan karyawannya terlibat secara aktif untuk mencapai

keberhasilan perusahaan dan pribadi. Bagian sumber daya manusia

(SDM) PT SMART, Tbk mengadakan dan mengembangkan suatu

program Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) terhadap karyawan untuk

meningkatkan peran aktif di perusahaan. Program diklat ini

dilaksanakan sesuai dengan No. Kebijakan SDM D-001-00. Sistem

remunirasi dan penghargaan dilakukan oleh perusahaan sesuai No.

Kebijakan SDM F-001-00 sebagai upaya menjaga loyalitas karyawan.

Adapun program yang sering diadakan PT SMART, Tbk, antara

lain sebagai berikut :

1. Pengembangan Budaya

PT SMART, Tbk terus mengembangkan nilai-nilai budaya

Perseroan, anatara lain sebagai berikut :

a. Integritas, dengan menanamkan perilaku karyawan seperti :

i. Jujur (Honesty).

ii. Satunya perbuatan dengan kata (Walk the talk).

iii. Tindakan yang sesuai dengan falsafah perusahaan

(Conscience).

b. Sikap Positif, dengan menanamkan perilaku karyawan seperti :

i. Menghargai orang lain (Respect to others).

ii. Kerjasama antar anggota organisasi dalam mewujudkan

tujuan bersama (Team work).

iii. Menciptakan lingkungan kerja yang bersahabat dan saling

mendukung untuk pengembangan diri dan rekan kerja

(Positive working environment).

c. Komitmen, dengan mempertahankan perilaku karyawan seperti :

i. Bekerja sepenuh hati (Passion).

ii. Bertekad dan berupaya untuk selalu mencapai hasil terbaik

(Strive to be the best).

71

iii. Menyelesaikan pekerjaan yang telah dimulai hingga tuntas

sesuai waktu yang telah ditetapkan (Follow up till done).

d. Perbaikan Berkelanjutan, dengan memperbaiki kinerja seperti :

i. Data yang sesuai dengan fakta sebenarnya (Data accuracy).

ii. Mencari metode kerja yang efisien dan efektif serta

memperhitungkan dampak biaya dan manfaatnya (Cost

concern).

iii. Upaya mencari dan melaksanakan metode kerja untuk

mencapai hasil terbaik (Process excellence).

e. Inovasi, dengan meningkatkan kinerja karyawan seperti :

i. Mencari tahu cara kerja terbaik, dan mengadopsinya untuk

meningkatkan kinerja perusahaan (Benchmarking).

ii. Mencari dan menghasilkan terobosan baru dalam metode

kerja serta produk akhir yang dapat meningkatkan nilai

perusahaan (Breakthrough).

f. Loyalitas, dengan menjaga perilaku karyawan seperti :

i. Memelihara semangat kerja (Fraternity).

ii. Menunjukkan kebanggaan sebagai anggota keluarga besar

Sinar Mas (Pride).

iii. Menghayati pekerjaan sebagai sarana untuk memuliakan

Tuhan, serta sumbangsih kepada keluarga , perusahaan, dan

Negara (Dedication).

2. Pembelajaran

PT SMART, Tbk telah merancang program pengembangan

pelatihan yang wajib bagi setiap karyawan. Kurikulum dari program

tersebut dimodifikasi secara teratur agar lebih dapat diaplikasikan

dan melibatkan praktek-praktek lapangan.

3. Pengembangan Kepemimpinan

PT. SMART, Tbk menempatkan manajemen talenta (karyawan

berbakat) dan pengembangan kepemimpinan sebagai salah satu

faktor strategis untuk memperkuat kompetensi Perseroan.

Identifikasi talenta dilakukan melalui Program Ayakan Emas (PAE).

72

Manajemen melakukan rapat secara teratur untuk menelaah talenta

yang ada serta perkembangannya, untuk menjamin berlanjutnya

ketersediaan talenta dan pemimpin yang berkualitas tinggi.

4. Pencarian Talenta

Demi mendukung pertumbuhan Perseroan, PT SMART, Tbk

secara proaktif mencari kandidat yang berkompeten dari berbagai

sekolah tinggi dan universitas yang berkualitas. PT SMART, Tbk

bekerja sama dengan banyak institusi pendidikan untuk

memperkenalkan kemajuan agribisnis, mengadakan seminar dan

mempresentasikan kesempatan berkarir di bidang agribisnis

khususnya kelapa sawit. PT SMART, Tbk juga secara aktif

berpartisipasi dalam berbagai pameran pekerjaan.

5. Sistem Imbalan

PT SMART, Tbk mengaplikasikan kompensasi berbasis kinerja

sebagai bentuk penghargaan terhadap para karyawannya. Karyawan

yang memberikan kontribusi yang tinggi serta berkinerja baik akan

menerima kompensasi yang lebih tinggi, dimana bukan hanya

meliputi remunerasi dasar dan bonus tahunan, namun juga termasuk

kompensasi jangka panjang.

Disamping program tersebut, ada juga dua program pelatihan

karyawan PT SMART, Tbk yang harus diikuti, antara lain adalah :

1. Program Pelatihan Wajib (Compulsory)

Dimana pelatihan yang diperuntunkan bagi karyawan agar dapat

memiliki kompetensi tertentu sesuai jabatan yang akan didudukinya.

2. Program Pelatihan Pilihan (Optional)

Bertujuan untuk menambah wawasan, keterampilan dan

mengembangkan sikap yang dapat menunjang efektivitas kerja.

Dalam hal ini, maka PT SMART, Tbk telah menjalankan proses

evaluasi terhadap program peningkatan keterlibatan aktif tenaga kerja,

walaupun proses ini masih bervariasi di beberapa unit kerja operasi.

Praktek terbaik Perseroan dalam manajemen SDM pun telah diakui

melalui penerimaan penghargaan Human Resource Excellence pada

73

tahun 2009 dari Institut Manajemen Universitas Indonesia, dengan

memperoleh peringkat pertama pada kategori Overall Employee

Engagement dan peringkat kedua pada kategori Overall Talent

Management. Penghargaan ini mencerminkan pengakuan publik atas

komitmen PT SMART, Tbk dalam mengimplementasikan keterlibatan

aktif tenaga kerjanya. Tetapi, integration masih terbilang lemah karena

adanya ketidakselarasan antar unit kerja terhadap pelaksanaan yang ada.

Hal tersebut terindikasi dari adanya realisasi rencana kerja dan

anggaran yang belum sesuai dengan target perusahaan.

b. Lingkungan Tenaga Kerja

Lingkungan tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan

membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung.

Seperti halnya manajemen SDM perusahaan berfungsi untuk

melakukan identifikasi terhadap posisi dalam struktur organisasi

perusahaan guna mengetahui kebutuhan kapasitas dan kapabilitas

tenaga kerja. Sedangkan untuk menciptakan iklim kerja yang baik,

maka perusahaan menggunakan SK No.05/PP/P/III/2009 yang dimuat

dalam Pengesahan Peraturan Perusahaan pada Departemen Tenaga

Kerja dan Transmigrasi serta Pembinaan Hubungan Industrial dan

Jaminan Sosial Tanaga Kerja guna menciptakan perlindungan bagi

keselamatan karyawan.

Bagian sumber daya manusia bersama unit kerja lainnya

melakukan proses koordinasi untuk menentukan solusi dalam

memenuhi kapasitas dan kapabilitas karyawan. Kemudian atas

persetujuan direksi, bagian sumber daya manusia menyelenggarakan

program seperti rekruitmen, diklat, dan mutasi di berbagai unit kerja.

Sesuai dengan No. Kebijakan SDM A-001-00 mengenai penerimaan

karyawan pada kebutuhan tenaga kerja di dalam organisasi serta

disesuaikan dengan perkembangan organisasi. Dan No. Kebijakan SDM

D-001-00 mengenai Pelatihan, Assessment, Pengembangan Karir guna

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan.

74

Tunjangan kesejahteraan baik pengobatan, perjalanan dinas,

fasilitas perumahan, dan kendaraan inventaris sangat diperhatikan oleh

PT SMART, Tbk. Sesuai dengan No. Kebijakan HRD F-007-00

(Pengobatan), HRD F-012-01 (Perjalanan Dinas), HRD F-017-00

(Fasilitas Perumahan), dan No. Kebijakan NML F-019/01-04 (jenis

inventaris kendaraan). Proses klaim bisa dilihat pada lampiran 7.

Proses evaluasi maupun pembelajaran (learning) terhadap

pelaksanaan pendekatan yang berkaitan dengan lingkungan tenaga kerja

belum menunjukan adanya evaluasi secara berkala di beberapa area.

Sementara integration masih dalam tahap awal penyelarasan terhadap

pendekatan lingkungan kerja. Integrasi yang cukup baik terlihat dari

komunikasi yang cukup matang diantara unit kerja dalam melaksanakan

program kerja sehingga realisasi dapat optimal.

4.2.7 Process Management Criteria

a. Desain Sistem Kerja

Desain sistem kerja pada PT SMART, Tbk terdiri dari empat blok,

yaitu: Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence

(BRAIN). Penelaahan Bisnis (Business Review) memungkinkan para

eksekutif untuk memonitor kinerja perkebunan dan pabrik penyulingan

secara berkelanjutan. Hal ini juga membantu dalam pengambilan

keputusan yang tepat waktu dan sesuai dengan fakta yang ada.

Penilaian dari setiap unit bisnis dimonitor secara teratur melalui kokpit

manajemen dalam WAR ROOM. Melalui WAR ROOM, manajemen

juga dapat melakukan Analisa Bisnis (Business Analysis) untuk

menelusuri indikator kinerja utama Key Performance Indicator (KPI)

yang terkait dengan menggunakan Nerve System.

Nerve System dalam Perseroan dikembangkan secara internal

berdasarkan konsep Balance Scorecard dan sistem ini mirip dengan

mekanisme otak manusia dan sistem syaraf di tubuh manusia. Sistem

ini merupakan sistem yang terintegrasi yang menghubungkan KPI dari

seluruh divisi dalam Perseroan secara logis. Manajemen proses di PT

SMART, Tbk dapat diihat pada Gambar 9 sebagai berikut.

75

Gambar 9. Manajemen proses PT. SMART, Tbk

Pada gambar manajemen proses PT SMART, Tbk menunjukan

bahwa manajemen proses dimulai dari Business Review yaitu untuk

memonitor kinerja perkebunan dan pabrik penyulingan secara

berkelanjutan, serta untuk membantu para eksekutif dalam pengambilan

keputusan. Kemudian manajemen melakukan adanya Analisa Bisnis

(Business Analysis) untuk menelusuri kinerja utama KPI dengan

menggunakan Nerve System. Setelah diidentifikasi masalah dan analisa,

proses dilanjutkan dengan Perbaikan Bisnis (Business Improvement).

Inisiatif Business Improvement meliputi seluruh aktivitas Perseroan

mulai dari perkebunan sampai ke operasi hilir (pabrik penyulingan dan

pemasaran) dan juga ke kantor pusat, yang diproses melalui program

SMART COIN (COrporate INtensification). Proses manajemen

terakhir adalah program Intelijensia Bisnis (Business Intelligence),

dimana Business Intelligence pada Perseroan bertujuan untuk membagi,

menerapkan, dan menstandarisasikan praktek-praktek terbaik dalam

industri kelapa sawit, melalui ICON (Integrated CONferences). Dalam

program ini, diadakan konferensi dan kompetisi mulai dari level

regional sampai level perkebunan. Sehingga muncul ide-ide terbaik dan

kemudian diinformasikan, distandarisasi, dan diimplementasikan

sebagai kebijakan dalam Perseroan.

76

Fokus dari manajemen PT SMART, Tbk adalah

mentransformasikan Perseroan menjadi suatu Learning Organitation.

Penting bagi setiap organisasi untuk mencapai tahap pembelajaran yang

memungkinkan organisasi tersebut untuk terus memimpin di era yang

sangat kompetitif ini dan untuk meningkatkan keunggulan daya saing di

bisnisnya. Karena organisasi yang terus belajar akan menghasilkan

aktiva tak berwujud yang tak ternilai seperti informasi, pengetahuan,

dan wawasan yang sangat berpengaruh dalam menghasilkan

keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

Maka dari itu, PT SMART, Tbk selalu mengevaluasi desain sistem

kerjanya setiap tahun, dimana hasil evaluasi tersebut disajikan dalam

Annual Report. Jadi proses evaluasi dan perbaikan sudah tersistematis,

dengan berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (learning)

organisasi yang selalu diperbaiki. Selain itu, integrasi (integration) juga

selalu membutuhkan peningkatan diantara unit kerja dalam proses

saling melengkapi untuk memecahkan masalah yang dihadapi

perusahaan.

b. Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja

Dalam hal ini perusahaan menguji bagaimana manajemen

mengelola dan memperbaiki proses kerja utamanya. Pendekatan

(approach) yang efektif dan sistematis telah dimiliki perusahaan dalam

memperbaiki proses kerja PT SMART, Tbk dimana dapat terlihat

dengan adanya penerapan ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas

pabrik pengolahan kelapa sawit, sertifikasi ISO 14001:2000 atas

lingkungan, ISO 17025 atas kompetensi laboratorium kalibrasi dan

pengujian dan ISO 22000:2005 atas manajemen keamanan pangan.

Berbagai pendekatan tersebut diberlakukan sebagai monitor untuk

mendeteksi kelemahan perusahaan yang harus diperbaiki kinerjanya.

Sistem tata kelola PT SMART, Tbk selalu diaudit oleh Audit

Internal Korporasi. Penilaian kinerja karyawan juga selalu dilakukan

dengan berdasarkan No. Kebijakan SDM C-001-00 yang disebut

dengan Penilaian Prestasi Kerja (PKK), dalam pengukuran sistematik

77

tentang pelaksanaan pekerjaan dengan 14 dasar penilaian, yang

dievaluasi setiap satu tahun sekali. Perbaikan proses kerja dilihat dari

masing-masing karyawan yang dinilai dari dua unsur yaitu :

1. Unsur Umum, seperti : pengetahuan akan pekerjaan, inisiatif kerja,

produktifitas dan efisiensi kerja, mutu kerja, komunikasi, kerjasama,

tanggung jawab dan dedikasi, disiplin dan absensi, sikap kerja, dan

penyesuaian lingkungan.

2. Unsur Manajerial, seperti : perencanaan dan organisasi, pemecahan

masalah, pengambilan keputusan, dan efisiensi biaya.

Integrasi (integration) manajemen dan perbaikan proses kerja

sudah terlihat melalui adanya proses saling melengkapi antara bagian

operations, finance, strategic, services and projects, refinery. Dengan

demikian integrasi yang ada masih dalam tahap penyelarasan yaitu

kebutuhan dasar organisasi diidentifikasi untuk merespon profil

organisasi dan proses lainnya.

4.2.8 Result Criteria

a. Hasil-hasil Produk dan Jasa

Hasil produk bahan baku utama dari PT SMART, Tbk adalah

kelapa sawit. Ada dua jenis kelapa sawit yang dihasilkan PT SMART,

Tbk berdasarkan warna buahnya, yaitu :

1. Nigrescens, dimana buah waktu muda berwarna violet sampai hitam

dan berubah menjadi merah-kuning-kemerahan pada waktu matang.

2. Virescens, dimana buah waktu muda berwarna hijau dan sesudah

matang berwarna merah-kuning (orange).

Berikut pada Gambar 10, dapat dilihat varietas buah kelapa sawit

berdasarkan warna buahnya.

Gambar 10. Varietas buah berdasarkan warna buah

Nigrescens Virescens

78

Setelah penanaman dan pemanenan pohon kelapa sawit.

Selanjutnya aktivitas utamanya adalah pengolahan tandan buah segar

menjadi minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak

kelapa sawit menjadi produk dengan nilai tambah seperti minyak

goreng, margarin, dan shortening. Adapun proses aktivitas perkebunan

sawit maupun pabrik sawit PT SMART, Tbk, yang dapat dilihat pada

Lampiran 8 dan Lampiran 9. Disamping itu dapat diketahui mengenai

tingkat produksi dan area tertanamnya kelapa sawit PT SMART, Tbk

dari tahun 2004-2009, yaitu sebagai berikut :

Gambar 11. Produksi crude palm oil dan palm kernel serta area tertanam kelapa sawit PT. SMART, Tbk

Data tersebut dapat diketahui bahwa produksi dan area penanaman

kelapa sawit PT SMART, Tbk dari tahun ke tahun selalu mengalami

peningkatan. Hal ini menunjukkan bahwa produk kelapa sawit

perusahaan mengalami peningkatan. Data selengkapnya dapat dilihat

pada laporan operasional PT SMART, Tbk pada Lampiran 10.

Berdasarkan pada data atau level produk dan jasa yang ditunjukan,

kinerja perusahaan yang dilaporkan sudah sesuai terhadap persyaratan

yang diinginkan pada kriteria hasil. Perbaikan trend kinerja baik dan

dianggap penting sesuai dengan misi utama oraganisasi atau persyaratan

bisnis. Namun perolehan informasi pembanding masih berada pada

79

tahap awal, walaupun demikian hasil integration bisnis pada kriteria

proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sudah

dilaporkan.

b. Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan

Kinerja fokus pada pelanggan menguji bagaimana hasil kinerja

fokus pada pelanggan perusahaan. Kinerja level yang menunjukan hasil

fokus pada pelanggan hanya dilaporkan secara umum pada sedikit area.

Perusahaan juga tidak menunjukan atau melaporkan data tingkat

loyalitas pelanggan atau nilai yang dipersepsikan pelanggan.

Diasumsikan PT SMART, Tbk tidak melakukan pengukuran terhadap

data tersebut. Hasil trend kinerja perusahaan yang ditunjukan tidak ada

kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diminta pada kriteria hasil.

Kepuasan pelanggan dievaluasi melalui suara pelanggan yang

masuk ke perusahaan. Pengukuran kepuasan pelanggan tidak diukur

berdasarkan kelompok produk, pelanggan, dan segmen pasar

perusahaan, perusahaan juga jarang melakukan benchmarking yaitu

mencari tahu cara kerja terbaik, dan mengadopsinya untuk

meningkatkan kinerja perusahaan terhadap data tingkat kepuasan

pelanggannya di perusahaan lain, yang menyediakan produk dan

layanan sejenis.

Tingkat kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan dievaluasi menurut

tingkat customer complain yang telah diukur. Perkembangan tingkat

customer complain perusahaan mengalami penurunan pada tahun 2009.

Tabel 3 dapat dilihat realisasi tingkat customer complain, yaitu sebagai

berikut :

Tabel 3. Realisasi tingkat customer complain (2006-2010)

Tingkat

Customer Complain

(%)

Realisasi Prognosis

2006 2007 2008 2009 2010

5,32 6,73 3,75 1,00 0,52

80

Terlihat pada Tabel 3, bahwa comparison mengenai informasi

pemabanding dari perusahaan yang relevan tidak dilaporkan. Hasil-hasil

kinerja fokus pada pelanggan yang dianggap penting bagi persyaratan

bisnis utama juga tidak ada data yang dapat menunjukan integration.

c. Hasil-hasil Keuangan dan Pasar

Kriteria hasil keuangan dan pasar menguji bagaimana hasil

keuangan dan pasar perusahaan. Perbaikan level kinerja perusahaan PT

SMART, Tbk sudah baik dengan dilaporkan pada banyak area yang

diminta dalam persyaratan kriteria hasil tersebut. Berikut pada Gambar

12, dapat dilihat tingkat keuangan PT SMART, Tbk :

Gambar 12. Tingkat keuangan PT SMART, Tbk

Perusahaan telah menunjukan adannya data hasil tingkat keuangan.

Data menunjukan bahwa trend kondisi keuangan perusahaan dari tahun

2006-2008 semakin baik. Hanya saja kondisi keuangan perusahaan

tahun 2009 menurun dibandingkan tahun 2008, dikarenakan banyak

faktor salah satunnya karena kondisi cuaca yang mempengaruhi panen

produksi maupun adanya daya saing antar perusahaan lain. Pada

lampiran 11, dapat dilihat secara lengkap laporan keuangan PT

SMART, Tbk dari tahun 2005-2009.

81

Hal tersebut menunjukan trend kondisi keuangan perusahaan masih

berada pada tahap awal. Begitupun juga dengan perbandingan

(comparison) masih berada pada tahap awal. Dan hasil integartion dari

beberapa area yang dianggap penting sudah dilaporkan,

diindentifikasikan bahwa perusahaan mengembangkan investasi dengan

memberdayakan potensi lahan untuk meningkatkan produksi. Hasil

kinerja mengenai kinerja pasar termasuk pangsa pasar atau

pertumbuhan pasar belum dilaporkan. Tidak ada trend yang dilaporkan,

dan hasil dari sedikit kinerja yang dianggap penting tidak dilaporkan,

misalnya dengan inovasi produk dapat memasuki pasar baru. Selama ini

PT SMART, Tbk masih berfokus untuk mengembangkan dan

memasrkan produknya ke Pakistan, Bangladesh, dan China.

d. Hasil-hasil Tenaga Kerja

PT SMART, Tbk yakin bahwa sumber daya manusia adalah aset

yang terpenting. Sepanjang tahun ini, PT SMART, Tbk telah

memfokuskan pada perbaikan lebih lanjut atas sistem manajemen

sumber daya manusia yang terintegrasi, yang menggabungkan budaya,

sistem, dan sumber daya manusia itu sendiri. Penekanan dilakukan pada

proses merekrut dan menyeleksi, mengembangkan, dan

mempertahankan karyawan terbaik serta membentuk budaya Perseroan

atas nilai-nilai integritas, sikap positif, komitmen, perbaikan

berkelanjutan, inovasi, dan kesetiaan.

Level keterlibatan aktif tenaga kerja PT SMART, Tbk sedikit

dilaporkan dibeberpa unit kerja melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja

(PPK). Penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan seluruh karyawan

dan hasilnya diperlihatkan per masing-masing karyawan tersebut. Skala

yang digunakan dalam PPK adalah istimewa, memuaskan, baik, kurang,

dan sangat kurang. Hasil rata-rata penilaian prestasi kerja karyawan

pada tahun 2006-2009 berada pada skala yang baik.

Adapun jumlah tingkat karyawan PT SMART, Tbk per divisi yang

dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini :

82

Tabel 4. Jumlah karyawan PT SMART, Tbk

Tingkat karyawan PT SMART, Tbk dari tahun 2006-2009 terus

mengalami peningkatan, karena hal ini diiringi juga semakin

meningkatnya usaha PT SMART, Tbk dalam pengelolaan kelapa sawit.

PT SMART, Tbk dalam mencari dan mempertahankan tenaga kerja

melakukan program Learning Organisation, yaitu melalui program

beasiswa, PT SMART, Tbk menarik orang-orang dengan talenta

terbaik. Hasil program ini memicu daya tarik yang kuat kepada orang-

orang yang berbakat, dan membuat PT SMART, Tbk menjadi tempat

kerja pilihan bagi para karyawan. Upaya untuk mencapai tujuan

tersebut dilakukan melalui pelatihan yang berkelanjutan baik eksternal

maupun internal, kegiatan pembelajaran dan berinovasi, serta pelatihan

langsung dengan pengawasan dan bimbingan dari manajemen.

Disamping itu, PT SMART, Tbk juga sangat memperhatikan

kesehatan para karyawannya, sesuai SK. No.025/01/MD/HR-SK/08/05

tentang pembebanan biaya pengobatan sinar mas peduli. Dapat dilihat

pada Tabel 5, bahwa level menunjukan pada tabel realisasi biaya

pengobatan semakin menurun, ini menunjukan tingkat kesehatan

karyawan semakin baik. Prosedur klaim karyawan PT SMART, Tbk

dapat dilihat pada Lampiran 7.

Tabel 5. Realisasi biaya pengobatan karyawan PT SMART, Tbk

Pengobatan Realisasi Pengobatan

2006 2007 2008 2009 Kacamata 2,75 4,25 4,32 2,25 Perawatan 79,32 56,52 62,75 43,25 Persalinan 10,45 25,74 28,32 30,15

Divisi 2006 2007 2008 2009 Operations 467 491 525 558 Finance 321 342 330 360 Strategic 248 232 221 237 Refinery 216 237 237 246 Service & Project 238 256 249 264

Total 1.490 1.558 1.562 1.665

83

Secara keseluruhan, hasil keterlibatan aktif tenaga kerja yang

dilaporkan perusahaan tidak menunjukan analisis dan pelaporan

terhadap perkembangan trend. Perusahaan juga memiliki perbandingan

(comparison) yang kurang baik karena tidak adanya data pembanding

eksternal dari perusahaan pesaing yang relevan yang dapat digunakan

sebagai benchmark. Begitu juga dengan kriteria integration ditunjukan

dengan keterlibatan aktif tenaga kerja tidak dilaporkan secara jelas.

e. Hasil-hasil Efektivitas Proses

Hasil efektivitas proses PT SMART, Tbk ditunjukan melalui level

yang dilaporkan pada beberapa area yang diantaranya hasil kinerja

produk, kinerja aspek operasional, dan kinerja aspek keuangan. Pada

tahun 2004 telah dilakukan revisi manajemen dan organisasi secara

mendasar, sesuai dengan No Kebijakan G-001-00 seperti karyawan staf

yang telah mencapai usia 55 tahun, dimana karyawan staf dapat diminta

untuk meletakan jabatan dan diberhentikan dengan hormat. Dengan

diberikan hak pensiun dan uang pisah sesuai dengan ketentuan. Hal ini

dilakukan untuk mengefektivitaskan tenaga kerja untuk berkarir dan

berprestasi semaksimal mungkin sebelum karyawan dipensiunkan

perusahaan.

Hasil efektivitas proses yang dipaparkan tersebut, masih sedikit

kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan oleh kriteria hasil.

Perkembangan trend yang dilaporkan tidak ada serta tidak ada

bencmarking terhadap data hasil efektivitas proses perusahaan lain.

Integration dari hasil bisnis yang dianggap penting bagi persyaratan

bisnis utama juga tidak dilaporkan.

f. Hasil-hasil Kepemimpinan

Hasil kinerja kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti PT

SMART, Tbk sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal

maupun eksternal yang berdasarkan hasil laporan auditor internal dalam

melakukan pengujian atas kepatuhan perusahaan terhadap perundang-

undangan yang ada. Hasil pemeriksaan oleh auditor independen

berdasarkan No. Izin Akuntan Publik No. 02.1.0825, menunjukan hasil

84

laporan kinerja keuangan perusahaan memenuhi kriteria “wajar tanpa

pengecualian” dalam artian sesuai dengan prinsip akuntansi umum.

Bila ditinjau secara umum dapat diperoleh kesimpulan bahwa

perusahaan PT SMART, Tbk tidak melakukan analisis trend dalam

mengukur hasil kinerja kepemimpinan. Selain itu, perusahaan juga tidak

menggunakan data pembanding dari perusahaan yang relevan sebagai

benchmark dari hasil kinerja kepemimpinan. Integration yang terdapat

pada hasil kepemimpinan masih terbilang lemah, terbukti adanya

analisis yang mengaitkan diantara hasil kepemimpinan tidak ada.

4.3 Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria

4.3.1. Kekuatan (Strength) Setiap Kriteria

Untuk kriteria proses, perusahaan memiliki strength pada aspek

approach (pendekatan) dan deployment (penerapan) yang digunakan

dalam menangani proses. Berikut pada Tabel 6 dapat dilihat strength

pada setiap kriteria.

Tabel 6. Strength pada setiap kriteria

Item Kriteria Strength

1. Kepemimpinan

a. Terdapat penggunaan GCG, CSR dan ISO 9001:2000, 14001:2000, 22000:2005 sebagai pendukung proses kepemimpinan.

b. Sudah dipahaminya visi dan misi perusahaan serta tata nilai perusahaan, dan diterapkannya penggunaan SK serta kebijakan di berbagai unit kerja perusahaan.

2. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategi dengan Industry Attractiveness Business Strength Matrix (BSM) dan dikonversi kedalam RKAP sudah baik, tersistem, dan dilaksanakan.

3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar

a. Penampungan komplain pelanggan dan survei kepuasan pelanggan dilakukan oleh perusahaan guna merespon persepsi pelanggan.

b. Sudah menerapkan dengan prosedur.

85

Lanjutan Tabel 6.

Item Kriteria Strength

4. Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan

a. Perusahaan menggunakan Key Performance Indicator (KPI) dan pengukuran berdasarkan Surat Keputusan (SK) Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/1992, No. Kebijakan SDM C-001-00, ISO 9001:2000, ISO 14001:2000, dan ISO 22000:2005 untuk mengukur kinerjanya.

b. Sistem informasi manajemen sudah komputerisasi, dan penggunaan software yang tepat seperti FI, CO, PS, dan SAP.

5. Fokus pada Tenaga Kerja

Program diklat dan penilaian prestasi kerja (PPK) karyawan merupakan pendekatan sistematis untuk meningkatkan peran aktif dan kualitas karyawan.

6. Manajemen Proses

a. Memiliki desain proses utama yaitu terdiri dari Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence.

b. Approach sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis

7. Hasil

a. Terdapat level kinerja yang baik pada hasil produk dan jasa serta hasil keuangan dan pasar.

b. Analisis trend sudah dilakukan pada hasil produk dan jasa serta hasil keuangan.

4.3.2. Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria

Adapun Opportunity for Improvement (OFI) untuk kriteria hasil,

Berikut pada Tabel 7 dapat dilihat Opportunity for Improvement (OFI)

pada setiap kriteria.

Tabel 7. Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria

Item Kriteria Opportunity for Improvement (OFI)

1. Kepemimpinan

a. Walaupun perusahaan telah menerapkan berbagai pendekatan sistematis, tapi proses integrasi kepemimpinan masih melalui pemecahan masalah bersama.

86

Lanjutan Tabel 7.

Item Kriteria Opportunity for Improvement (OFI)

b. Belum adanya evaluasi terhadap deployment gaya kepemimpinan pemimpin senior dalam memandu jalannya perusahaan.

2. Perencanaan Strategis

Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal.

3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar

a. Pendekatan terhadap fokus pada pelanggan jarang diterapkan, tetapi pendekatannya masih jarang dievaluasi.

b. Proses integrasi dari pelaksanaan approach belum dilaksanakan secara optimal.

4. Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan

a. Evaluasi terhadap pendekatan penilaian kinerja perusahaan belum terlihat jelas.

b. Integrasi masih terbilang lemah, yaitu adanya proses saling melengkapi pada unit kerja.

c. Belum meratanya penggunaan teknologi di beberapa daerah operasi unit kerja.

5. Fokus pada Tenaga Kerja

Belum terlihat jelas adanya pendekatan serta evaluasi yang diterapkan perusahaan dalam pengukuran atau penentuan tingkat kepuasan dan keterlibatan aktif karyawannya.

6. Manajemen Proses

Walaupun perusahaan telah menerapkan dan mengevaluasi berbagai approach yang digunakan. Namun kesiapan sistem kerja masih ada yang kurang, terutama dalam menghadapi keadaan darurat.

7. Hasil

a. Tidak adanya benchmarking data pembanding dari perusahaan yang relevan terhadap setiap hasil kinerja, hanya beberapa kinerja yang dilaporkan. Sehingga comparison perusahaan masih lemah.

b. Analisis trend tidak dilakukan pada hasil fokus pelanggan, fokus tenaga kerja dan fokus kepemimpinan.

87

4.4 Penilaian Setiap Kriteria Kinerja Perusahaan

Penilaian untuk setiap kriteria dilakukan setelah mengkonversi fakta-

fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring). Secara

keseluruhan kriteria proses evalusi terhadap ADLI (Approach, Deployment,

Learning, dan Integration) pada range skor 30 persen sampai 45 persen dan

sebagian berada pada range pada 50 persen sampai 65 persen. Hasil penilaian

masing-masing kriteria sebagai berikut :

1. Kriteria Kepemimpinan

Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 40 persen dan 45 persen

yang menggambarkan ADLI sebagai berikut :

a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.

b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy).

c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan

memperbaiki proses utama.

d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.

PT SMART, Tbk memiliki kepemimpinan yang sistematis dan efektif

dengan menerapkan GCG dan bentuk arahan dalam memandu perusahaan.

PT SMART, Tbk berperan aktif dalam Program Kemasyarakatan

Komprehensif (PKK), program ini sudah diterapkan maupun

disebarluaskan. Pembelajaran terhadap visi, misi dan SK dilakukan oleh

para direksi, dewan komisaris, dan dewan pemegang saham. Hal ini

menunjukkan bahwa pendekatan pembelajaran masih tahap awal guna

mengevaluasi dan memperbaiki rencana kerja perusahaan, karena belum

tersosialisasikan hingga terintetnalisasikan kepada semua karyawan.

2. Kriteria Perencanaan Strategis

Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 40 persen

untuk variabel pengembangan strategi, dan 45 persen untuk variabel

penjabaran strategi. Kondisi demikian menggambarkan :

a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.

b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy).

c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan

memperbaiki proses utama.

88

d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.

Perencanaan strategi PT SMART, Tbk menggunakan Bussiness Stregth

Matrix, dimana pendekatan yang diterapkan sudah menunjukan adanya

keselarasan, karena disusun atas kebijakan direksi dan diperiksa oleh

dewan komisaris.

3. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar.

Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing

variabel 30 persen, yang mengindikasikan bahwa evaluasi terhadap ADLI

sebagai berikut:

a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.

b. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area.

c. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti.

d. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja sebagian besar

melalui pemecahan masalah bersama.

PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para

pemangku kepentingan, yang sudah diterapkan disebagian area unit kerja.

Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan masih

kurang, dan integrasi dalam penggunaan pengukuran pelanggan masih

belum optimal. Karena belum sempurnanya proses feedback yang

dilakukan oleh berbagai unit hasil pengukuran kepuasan kinerja

pelanggan.

4. Kriteria Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan.

Skor yang diperoleh pada tiap kriteria pengukuran, analisis, dan

manajemen pengetahuan yaitu 45 persen untuk variabel pengukuran,

analisis, dan perbaikan kinerja organisasi. Sedangkan 55 persen untuk

variabel manajemen informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan.

Kondisi demikian mengambarkan ADLI sebagai berikut :

a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements.

b. Approach sudah well deployed.

c. Tahap awal approach yang sistematis.

d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.

89

PT SMART, Tbk memiliki sistem pengendalian internal yang efektif

untuk melindungi investasi para pemegang saham dan harta perusahaan.

Evaluasi terhadap pendekatan pengukuran kinerja dilakukan oleh bagian

divisi Audit Internal di setiap tahun yang terlihat dari perluasan ruang

lingkup Key Performance Indicator (KPI) yang terkait dengan

menggunakan Nerve System. Hal ini menunjukan pengukuran kinerja PT

SMART, Tbk sudah baik diterapkan walaupun pendekatan masih dalam

tahap awal penyelarasan yang sistematis.

5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja

Pada kriteria fokus pada tenaga kerja skor yang diperoleh sebesar 45

persen, evalusi terhadap ADLI sebagai berikut :

a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.

b. Approach sudah di diterapkan dan disebarluaskan (deploy).

c. Tahap awal approach yang sistematis.

d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.

Dalam pendekatan tenaga kerja, PT SMART, Tbk sering mengadakan

program pendidikan dan pelatihan. Hal ini sudah diterapkan dan

dimonitoring. Integrasi perusahaan cukup baik dan masih dalam awal

penyelarasan, terlihat dari komuniksi yang cukup matang dintara unit kerja

dalam melaksanakan program kerja sehingga realisasi dapat optimal.

6. Kriteria Manajemen Proses

Skor yang diperoleh adalah 60 persen untuk desain sistem kerja dan 45

persen untuk manajemen dan perbaikan proses kerja. Kondisi tersebut

menggambarkan :

a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements.

b. Approach sudah well deployed.

c. Approach yang selaras dengan kebutuhan organisasi.

d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.

Pendekatan keseluruhan manajemen proses PT SMART, Tbk sudah

sistematis dan efektif, karena perusahaan memiliki desain kerja mulai dari

Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence. Hal tersebut

90

sudah disosialisasikan dan diterapkan secara menyeluruh di area unit kerja

yang selaras sesuai dengan kebutuhan organisasi.

7. Kriteria Hasil

Secara umum LTCI (Level, Trend, Comparison, dan Integration) pada

kriteria hasil berada pada bobot skor 10 persen sampai 25 persen, yaitu

pada kriteria hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja,

efektivitas proses dan kepemimpinan. Dengan kondisi yang

menggambarkan sebagai berikut :

a. Sedikit hasil kinerja (level) yang dilaporkan.

b. Tidak ada kecenderungan (trend) yang dilaporkan, walaupun ada hanya

sedikit trend yang dilaporkan dengan hasil yang terbalik.

c. Perbandingan (comparison) kinerja tidak ada yang dilaporkan.

d. Integration hanya sedikit yang dilaporkan.

Pada hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja, efektivitas

proses dan kepemimpinan, bahwa hasil kinerjanya masih sedikit yang

dilaporkan. Bahkan ada trend yang dilaporkan dengan hasil terbalik,

seperti pada kriteria fokus tenaga kerja. Bahwa kriteria hasil yang

dilaporkan dari data yang ada di perusahaan, tidak menunjukan hal yang

sama pada kriteria proses yang didapat. Data perbandingan kinerja dengan

perusahaan lain yang relevan juga tidak dilaporkan dan hanya sedikit

keterpaduan yang dilaporkan.

Sedangkan untuk kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus

pada keuangan dan pasar, berada pada bobot skor 50 persen sampai 65

persen. Jadi evalusi terhadap LTCI sebagai berikut :

a. Level kinerja dilaporkan.

b. Data trend dilaporkan dan tidak ada trend terbalik.

c. Perbandingan (comparison) kinerja masih berada pada tahap awal.

d. Integration dilaporkan di banyak area.

Pada kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus pada

keuangan dan pasar, informasi hasil kinerjanya telah dilaporkan dan tidak

ada trend terbalik dimana sesuai dengan kriteria proses yang didapat.

Penilaian selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 14 dan 15.

91

4.5 Skor dan Posisi Kinerja Perusahaan

Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot

masing-masing kriteria, maka akan diperoleh skor total untuk menentukan

posisi PT SMART, Tbk. Skor tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.

Gambar 13 menunjukan bahwa terdapat kesenjangan (gaps) antara poin

maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria.

Analisis mengenai gaps untuk kriteria dapat dilihat pada Tabel 8.

Fokus Pada Pelanggan dan

Pasar

85

25,5 85

Perencanaan Strategi

85

Manajemen Proses

85

450

Kepemimpinan 120

Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

Fokus Pada Tenaga Kerja

Hasil

85 90

Gambar 13. Radar perolehan skor

45

36,25

135,5

46

38,25

50,5

92

Tabel 8. Analisis kesenjangan kriteria MBCfPE 2009-2010

Kriteria Max Existing Δ % Kepemimpinan 120 50,50 69,50 42,08 Perencanaan Strategis 85 36,25 48,75 42,65 Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 25,50 59,5 30,00 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 90 45,00 45,00 50,00

Fokus Pada Tenaga Kerja 85 38,25 46,75 45,00 Manajemen Proses 85 46,00 39,00 54,12 Hasil 450 135,50 314,50 30,11

Skor Total 1000 377 623 293,96

Hasil analisis gaps untuk masing-masing kriteria menunjukan bahwa

kriteria kepemimpinan pada ketegori proses memiliki nilai gaps tertinggi

yaitu 69,50 poin atau mencapai 42,08 persen. Berdasarkan fakta yang

diperoleh perusahaan telah memiliki pendekatan (approach) yang sistematis

dan efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan visi, misi dan tata

nilai perusahaan. Pendekatan tersebut disosialisasikan keseluruhan karyawan

dan dijalankan sesuai dengan unit keja.

Pada kategori hasil memiliki gaps yang tinggi yaitu 314,50 poin atau

30,11 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil secara

keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan evaluasi

dengan trend sedikit dilaporkan. Hal ini menunjukan bahwa PT SMART, Tbk

belum maksimal dalam orientasi hasil. Berikut Tabel 9 merupakan skor total

untuk masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010.

Tabel 9. Skor total masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010

Kriteria Skor Kepemimpinan 50,50 Perencanaan Strategis 36,25 Fokus pada Pelanggan dan Pasar 25,50 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 45,00

Fokus Pada Tenaga Kerja 38,25 Manajemen Proses 46,00 Hasil 135,50

Skor Total 377

93

Berdasarkan hasil tabel skor PT SMART, Tbk memperoleh skor total 377

poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 241,50 poin dan

kategori hasil memiliki skor 135,50 poin. Hal itu menunjukan PT SMART,

Tbk berada pada posisi atau klasifikasi kelas Global Averange pada range

376-475 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early

Improvement. Tabel skor total selengkapnya untuk posisi perusahan PT

SMART, Tbk dapat dilihat pada Lampiran 16. Dan berikut ini, Tabel 10

merupakan posisi kelas kinerja PT SMART, Tbk.

Tabel 10. Klasifikasi kelas kinerja PT. SMART, Tbk

Klasifikasi Kelas

Perusahaan Skor Kinerja Global

Perusahaan Posisi Perusahaan

Poor 0 – 275 Early Development 276 - 375 Early Result

Global Average

376 - 475 Early Improvement PT. SMART, Tbk 476 - 575 Good Performance

576 - 675 Emerging Industry Leader

Global Image Excellent

676 - 775 Industry Leader 776 - 875 Benchmark Leader

876 - 1000 World Class Leader

4.6 Implikasi Manajerial Perusahaan

Berdasarkan hasil Strengh dan Opportunity For Improvement dari masing-

masing kriteria, dapat dibuat implikasi manajerial untuk PT SMART, Tbk

yang dapat dijadikan rekomendasi sebagai bahan pertimbangan dan masukan

untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Implikasi manajerial tersebut

diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Kepemimpinan

Untuk lebih ditingkatkannya integrasi pada area kepemimpinan

perusahaan melalui aktivitas saling melengkapi diantara proses dan unit

kerja. Seperti :

a. Membangun top level management yang kuat dan team work yang

solid dengan cara membangun situasi kerja yang kondusif, seperti

meningkatkan harmonisasi kultur antar karyawan dan saling

menghargai satu sama lain (baik ide maupun kinerja para karyawan).

94

b. Selalu melaksanakan sistem tata kelola yang lengkap untuk memastikan

bahwa peraturan dan tata nilai organisasi dipatuhi secara konsisten.

2. Perencanaan Strategis

Rutinitas evaluasi terhadap pendekatan dan penerapan dalam

merencanakan strategi perusahaan harus selalu dikembangkan dan

ditingkatkan, guna memperoleh kepastian mengenai keselarasan antara

pendekatan yang ada beserta penerapannya dengan kebutuhan perusahaan.

Dalam hal ini perusahaan perlu untuk :

a. Melakukan analisis situasi yang menyeluruh untuk mencari SWOT

(Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats). Misalnya dengan

dimilikinya tim manajemen yang berpengalaman, seharusnya PT

SMART, Tbk dapat memanfaatkan tenaga kerja (middle management

and junior management) untuk selalu melakukan inovasi maupun

terobosan baru. Seperti setiap satu tahun sekali seluruh karyawan di

perkebunan Sinar Mas mengadakan rapat (PSM meeting), dimana

membahas inovasi kinerja yang kemudian dikompetisikan untuk

menyampaikan ide masing-masing karyawan. Hal ini dilakukan agar

karyawan bawahan merasa dihargai dan dapat lebih termotivasi. PT

SMART, Tbk perlu melakukan tindakan seperti itu, agar perusahaan

mengetahui karyawan yang berkualitas.

b. Mengembangkan tujuan atau sasaran yang jelas dan menyeluruh

berkaitan dengan visi dan melaksanakan analisis situasi serta

tantangan-tantangan yang akan dihadapi PT SMART, Tbk.

c. Menetapkan target yang terukur untuk setiap ukuran kinerja berbasis

data yang relevan (seperti data kompetitor, sumber daya, kebutuhan,

dan pelanggan).

3. Fokus pada Pelanggan

Adapun tindakan yang harus dilakukan PT SMART, Tbk dalam

menangani pasar maupun konsumen, diantaranya adalah :

a. Mengidentifikasi pelanggan secara jelas dan segmentasikan

berdasarkan pasar, geografis, atau kategori segmen lainnya.

95

b. Melakukan riset untuk mengidentifikasikan pasar atau konsumen

potensial di masa yang akan datang dengan kebutuhan-kebutuhannya.

c. Memilih tenaga kerja untuk kontak atau melayani keluhan pelanggan.

Dengan kriteria seperti pandai berkomunikasi dan berpenampilan

menarik. Kemudian memberikan pelatihan dan memberikan

kewenangan untuk dapat menyelesaikan komplain dari pelanggan

tanpa harus menunggu petunjuk manajemen.

4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

Melakukan evaluasi tehadap sistem kinerja, karena belum meratanya

penggunaan teknologi untuk menganalisis sistem kinerja di beberapa

daerah operasi unit kerja, guna mendukung kinerja proses kerja utama

yaitu pengelolahan kelapa sawit sampai ke produk akhir konsumen.

Disamping itu perusahaan juga dapat menggunakan benchmark terhadap

sistem evaluasi kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan

(comparison).

5. Fokus pada Tenaga Kerja

Dalam hal ini perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang ada

secara berkesinambungan dan meningkatkan proses komunikasi dengan

unit kerja lainnya sehingga diperoleh informasi yang selaras, hal tersebut

dapat dilakukan antara lain adalah sebagai berikut :

a. Adanya pengakuan dan program kompensasi yang efektif dan inovatif

untuk mendorong loyalitas dan kinerja tinggi dari tenaga kerja.

b. Menetapkan tujuan untuk keselamatan dan kepuasan tenaga kerja

berbasis perusahaan kelas dunia, dimana kesejahteraan sudah penuh

disebarluaskan di berbagai area atau unit kerja PT SMART, Tbk.

c. Melakukan evaluasi pelatihan berbasis pada reaksi peserta pelatihan,

perubahan perilaku, dan perbaikan hasil pekerjaan. Karyawan juga

selalu dimonitor kinerjanya dan jika terdapat penyimpangan maka

segera diperbaiki secara berkesinambungan.

6. Manajemen Proses

Dalam rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan antar

proses pada unit kerja, perlu untuk diharmoniskan guna memperoleh

96

integrasi yang kuat dalam mendukung tujuan visi dan misi perusahaan.

Seperti contoh :

a. Mempertimbangkan berbagai sumber ide untuk memperbaiki sistem

kerja dan proses kerja, baik ide dari junior management atau middle

management.

b. Mengaitkan aktivitas perbaikan proses dengan rencana strategis.

Seperti tidak hanya melakukan analisa bisnis untuk menelusuri

indikator kinerja utama yang terkait dengan menggunakan Nerve

System yang dikembangkan berdasarkan konsep Balance Scorecard,

tetapi juga dapat dikembangkan dengan menggunakan model yang

sistematis seperti Malcolm Baldrige agar perusahaan dapat lebih

mencapai menuju kinerja yang excellence.

c. Melakukan evaluasi dan perbaiki proses kerja kunci dan pendukung

serta terapkan benchmarks yang diperoleh dari perusahaan lain yang

relevan.

7. Hasil

Level kinerja atau pelaporan hasil kinerja dalam hubungannya dengan

fokus pada pelanggan dapat diperluas lagi seperti adanya pelaporan

mengenai hasil keluhan pelanggan. Selain itu, hasil kinerja fokus pada

pelanggan dapat dikembangkan seperti menambahkan hasil pengukuran

kepuasan pelanggan berdasarkan segmen pasar pelanggan yang lebih

spesifik atau menambahkan pelaporan hasil kepuasan mitra usaha. Hal

tersebut dapat dilakukan dalam rangka memperoleh langkah perbaikan

kinerja yang lebih luas lagi.

Perusahaan perlu melakukan analisis dan perhitungan trend pada hasil

fokus pelanggan, hasil fokus pada tenaga kerja, dan hasil kepemimpinan

guna mengetahui secara lebih sistematis sejauh mana perkembangan

kinerja pada area tersebut sekaligus untuk mempermudah arah rencana

pengembangan kinerja selanjutnya. Perusahaan juga dapat menggunakan

data hasil kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan guna

mengetahui secara lebih jelas mengenai posisi kinerja perusahaan dan arah

pengembangan posisi perusahaan dalam lingkungan bisnisnya.