it project mana pert 2

7053T - IT Project Management

LECTURE NOTES

KONSEPTUALISASI DAN INISIALISASI

PROYEK TI

Bachtiar H. Simamora, M.Sc., Ph.D

[email protected]


TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Memahami kebutuhan akan manajemen proyek yang lebih baik, terutama pada proyek

dalam bidang teknologi informasi.

2. Dapat menjelaskan apa yang dimaksud dengan proyek, contoh-contoh proyek IT, daftar

atribut dari pada proyek, dan memaparkan 3 batasan dari manajemen proyek.

3. Memahami hubungan antara proyek, program dan portofolio dari manajemen dan

kontribusi dari masing-masing atribut untuk menjamin suksesnya suatu perusahaan.

4. Memahami peran dari seorang manajer proyek , apa yang manajer proyek lakukan, skill

yang diperlukan , dan karir seperti apa yang dimiliki pada bidang manajer proyek IT.

5. Memperdalam pengenalan terhadap manajemen proyek, termasuk sejarah, peran serta

organisasi professional seperti Project Management Institute (PMI), pentingnya

sertifikasi dan etika, dan keunggulan dari piranti lunak untuk manajemen proyek.

OUTLINE MATERI :

- Metodologi proyek TI

- Nilai organisasi yang dapat diukur pada proyek TI (ITprojects measurable

organizational value (MOV))

- Kasus bisnis proyek TI

- Proses pemilihan proyek


ISI

GAMBARAN SISTEM PADA PROYEK MANAJEMEN

Meskipun proyek itu bersifat sementara dan bertujuan untuk meningkatkan produk atau

servis yang khusus, anda tidak dapat menjalankan proyek secara terpisah. Jika hal ini terjadi,

maka proyek tersebut tidak benar-benar melayani kebutuhan organisasi. Proyek harus dilakukan

di lingkungan organisasi perusahaan dan proyek manajer harus mempertimbangkan keadaan dari

organisasi tersebut. Untuk menangani situasi yang rumit dengan efektif, maka proyek manajer

membutuhkan pandangan holistik dari proyek dan mengerti bagaimana hubungan proyek dengan

organisasi yang lebih besar. System thinking menjelaskan pandangan holistik dari melakukan

proyek dengan keadaan dari organisasi.

Apakah Pendekatan Sistem?

Istilah system approach, muncul sejak tahun 1950an untuk menjelaskan pendekatan holistik

dan analitikal untuk menyelesaikan masalah yang rumit itu dimana termasuk dalam pengunaan

filosofi sistem (system philosophy), analisis sistem (system analysis) dan manajemen sistem

(system management).

System philosophy, adalah keseluruhan model dari pemikiran tentang sesuatu sebagai sistem.

Sistem adalah kumpulan komponen yang saling berinteraksi, bekerja dalam suatu

lingkungan untuk tujuan tertentu, sebagai contoh tubuh manusia adalah sistem yang

tersusun dari banyak subsistem, seperti sistem nervous, sistem skeletal, sistem

circulatory, sistem digestive dan sebagainya.

System analysis, pendekatan pemecahan masalah yang membutuhkan pendefinisian ruang lingkup sistem, dibagi menjadi komponen, kemudian diidenfitikasi dan

mengevaluasi permasalahan, kesempatan, kendala dan kebutuhan, jika sistem analisis

sudah selesai kemudian kita memeriksa alternatif solusi untuk meningkatkan situasi saat

ini, mengidentifikasikan yang terbaik, atau setidaknya memuaskan, solusi atau

perencanaan, dan meneliti perencanaan terhadap keseluruhan sistem.


System management, membahas bisnis, teknologi dan masalah organisasi yang terkait dengan membuat, memelihara, dan melakukan perubahan pada sistem.

Menggunakan system approach sangat penting untuk mensukseskan manajemen proyek. Top

management dan proyek manajer harus mengikuti systems philosophy untuk mengerti

bagaimana proyek berhubugan dengan organisasi secara keseluruhan. Mereka harus

menggunakan system management untuk mengidentifikasi kunci bisnis, teknologi dan masalah

organisasi yang berhubungan dengan setiap proyek untuk mengidentifikasi dan memuaskan

pemegang saham dan melakukan yang terbaik untuk organisasi secara keseluruhan.

Tiga Lingkup Model untuk Manajemen Sistem

MENGENAL ORGANISASI System approach mengharuskan proyek manajer selalu melihat proyeknya dalam konteks

perusahaan yang lebih besar. Masalah organisasi selalu menjadi bagian tersulit dalam


mengerjakan dan mengatur proyek. Sebagai contoh, banyak orang percaya bahwa banyak proyek

gagal karena faktor politik dari perusahaan. Proyek manager sering tidak mempergunakan waktu

yang cukup untuk memeriksa semua pemegang saham yang ikut dalam proyek tersebut, terutama

orang-orang yang menentang proyek tersebut.

Proyek manajer sering tidak menyisihkan waktu untuk mempertimbangkan konteks

politik proyek atau kebudayaan organisasi. Untuk meningkatkan tingkat sukses suatu proyek

tekonologi informasi, sangat penting bagi proyek manager untuk mengembangkan pemahaman

yang lebih baik tentang manusia seperti organisasi.

Empat Kerangka Organisasi Organisasi dapat dilihat memiliki empat kerangka yang berbeda :

Kerangka Struktural, berhubungan dengan bagaimana organisasi terbentuk (biasanya digambarkan dalam bagan organisasi) dan berfokus pada peran kelompok yang berbeda

dan tanggung jawab dalam rangka mencapai tujuan dan kebijakan yang ditetapkan oleh

top management.

Frame ini sangat rasional dan berfokus pada koordinasi dan pengaturan. Sebagai contoh,

dalam structural frame, kunci dari permasalahan teknologi informasi adalah apakah

perusahaan harus memusatkan tenaga teknologi informasi dalam satu departemen atau

membaginya menjadi beberapa department.

Kerangka Sumber Daya Manusia, berfokus pada menghasilkan keselarasan antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan manusia. Human resource frame ini sadar bahwa

sering kali terjadi ketidakcocokan antara kebutuhan organisasi dengan kebutuhan

individu dan kelompok, serta pekerjaan untuk menyelesaikan semua masalah yang

mungkin terjadi. Sebagai contoh, banyak proyek mungkin akan lebih efektif bagi

organisasi jika pegawai bekerja 80 jam atau lebih setiap minggu selama beberapa bulan.

Jadwal bekerja ini mungkin akan menjadi konflik bagi kehidupan pribadi mereka.

Permasalahan penting dalam teknologi informasi yang berkaitan dengan human

resources frame adalah kurangnya kemampuan teknologi informasi pekerja dalam

organisasi dan jadwal yang tidak realistis yang dikenakan pada banyak proyek.

Kerangka Politis, membahas politik organisasi dan pribadi. Politik dalam organisasi mengambil bentuk dari kompetisi antara kelompok atau individu untuk kekuasaan dan

kepemimpinan. Political frame berasumsi bahwa organisasi adalah gabungan yang terdiri


dari berbagai jenis individu dan kepentingan kelompok. Sering kali, keputusan yang

penting harus dibuat berdasarkan alokasi dari sumber daya yang langkah. Persaingan

untuk sumber daya yang langka membuat konflik menjadi pusat permasalahan pada

organisasi dan kekuasan meningkatkan kemampuan untuk mendapatkan sumber daya

yang langka. Manajer proyek harus memperhatikan politik dan kekuasaan jika mau

efektif. Ini penting untuk mengetahui siapa yang menentang proyek anda sebagaimana

mengetahui siapa yang mendukung anda. Permasalahan penting dalam teknologi

informasi berhubungan dengan political frame adalah kekuasaan bergeser dari fungsi

central menjadi unit operasi atau dari manajer fungsional menjadi manajer proyek.

Kerangka Simbolik, berfokus pada simbol dan arti. Yang terpenting dalam suatu organisasi bukanlah apa yang sebenarnya terjadi, tetapi apa artinya. Apakah ini pertanda

baik bahwa CEO datang pada rapat kickoff suatu proyek atau apakah itu ancaman?

Symbolic frame juga berhubungan dengan kebudayaan suatu perusahaan. Tentang

bagaimana orang berpakaian? Berapa lama mereka bekerja? Bagaimana mereka

menjalankan rapat? Banyak proyek teknologi informasi bersifat internasional, dimana

pemegang saham memiliki berbagai ragam kebudayaan. Mengerti kebudayaan mereka

merupakan bagian penting dari symbolic frame.

Struktur Organisasi Tiga klasifikasi umum dari struktur organisasi adalah fungsional (functional), proyek

(project), dan matriks (matrix). Pada jaman sekarang perusahaan melibatkan ketiga struktur

tersebut dalam organisasi, tetapi functional adalah struktur paling umum yang digunakan oleh

perusahaan. Struktur organisasi functional adalah susunan struktur yang banyak dipikirkan orang

saat menggambarkan struktur organisasi. Functional manager atau vice presidents dalam

spesialisasi seperti engineering, manufacturing, information technology dan human resources

melapor pada chief executive officer (CEO). Staffnya memiliki kemampuan spesialisasinya

masing-masing. Sebagai contoh: kebanyakan universitas dan perguruan tinggi memiliki

functional organisasi yang kuat. Hanya dalam fakultas bisnis yang mengajarkan pelajaran bisnis,

fakultas dalam jurusan sejarah mengajari sejarah, fakultas seni mengajari seni dan sebagainya.


Functional, Project, and Matrix Organizational Structures

Project organizational structure, juga memiliki struktur hirarki, tetapi daripada

functional manager atau vice president melapor pada CEO, program manager yang akan

melapor pada CEO. Staff mereka memiliki berbagai kemampuan yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan proyek dalam program mereka. Organisasi yang menggunakan struktur ini

mendapatkan pendapatan utama dari melakukan proyek untuk kelompok lain di bawah kontrak.

Sebagai contoh, banyak perusahaan pertahanan, arsitektur, engineering, dan konsultan

menggunakan struktur proyek organisasi. Perusahaan ini sering mempekerjakan orang yang

secara khusus untuk mengerjakan proyek-proyek tertentu.

Matrix organizational structure, merupakan jalan tengah antara struktur functional dan

project. Pegawai sering melapor pada manajer fungsional dan satu manajer proyek atau lebih.

Sebagai contoh, karyawan teknologi informasi pada kebanyakan perusahaan sering membagi

waktu mereka antara dua proyek atau lebih, tetapi mereka melapor pada manajer mereka dalam

departemen teknologi informasi. Manajer proyek dalam organisasi matriks memiliki staff dari


berbagai macam area fungsional yang bekerja pada proyek mereka. Kuat, lemah atau

seimbangnya struktur organisasi matriks tergantung pada jumlah kontrol yang diberikan oleh

manajer proyek.

Table di atas merangkum bagaimana struktur organisasi mempengaruhi proyek dan

manajer proyek. Manajer proyek memiliki otoritas paling tinggi dalam struktur organisasi proyek

yang murni dan paling sedikit otoritas dalam struktur organisasi functional yang murni. Manajer

proyek harus memahami struktur organisasi sekarang ini, dimana mereka bekerja. Sebagai

contoh : jika seseorang dalam struktur organisasi functional diminta untuk memimpin proyek

yang membutuhkan dukungan penuh dari beberapa area functional yang berbeda, dia harus

meminta dukungan dari top management. Pendukung harus mengumpulkan dukungan dari

semua manajer fungsional yang berhubungan untuk memastikan bahwa mereka bekerja sama

dalam proyek dan orang yang berkualitas tersedia untuk bekerja sesuai yang dibutuhkan.

Manager proyek juga mungkin akan meminta dana yang terpisah untuk membayar biaya

Project Characteristics

Organizational Structure Type

Functional Matrix Project Weak Matrix Balanced

Matrix Strong Matrix

Project managers authority

Little or none Limited Low to Moderate

Moderate to high

High to almost total

Percent of performing organizations personnel assigned full-time to project work

Virtually none 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Who controls the project budget

Functional manager

Functional manager

Mixed Project manager

Project manager

Project managers role

Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

Common title for project managers role

Project Coordinator/

Project Leader

Project Coordinator/

Project Leader

Project Manager/ Project Officer

Project Manager/ Program Manager

Project Manager/ Program Manager

Project management administrative staff

Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time

PMBOK Guide, 2000, 19, and PMBOK Guide 2004, 28.


berlangsungnya proyek, rapat dan training atau untuk memberikan uang insentif kepada orang

yang mendukung proyek.

Meskipun manajer proyek memiliki otoritas penuh dalam struktur organisasi project, tipe

organisasi ini sering kali tidak efisien untuk perusahaan secara keseluruhan. Menugaskan

karyawan secara full time dalam sebuah proyek sering kali membuat masalah underutilization

(penggunaan tidak maksimal) atau misalokasi sumber daya karyawan. Sebagai contoh, jika

seorang technical writer ditugaskan full time dalam suatu proyek, tetapi tidak ada pekerjaan

untuk dia pada hari-hari tertentu, berarti organisasi membuang uang dengan membayarnya secara

full time. Organisasi proyek mungkin kehilangan skala ekonomi yang tersedia melalui penyatuan

permintaan untuk bahan dengan proyek lainnya.

Kerugian seperti ini menggambarkan manfaat menggunakan pendekatan sistem untuk

mengatur proyek. Sebagai contoh, manajer proyek mungkin akan menyarankan untuk menyewa

kontraktor lepas untuk mengerjakan technical writing daripada menggunakan karyawan full

time. Pendekatan ini akan menghemat uang perusahaan sementara masih memenuhi kebutuhan

proyek. Ketika manajer proyek menggunakan pendekatan sistem, mereka lebih mampu untuk

membuat keputusan yang dapat menjelaskan kebutuhan seluruh organisasi.

Budaya Organisasi

Organisasi struktur mempengaruhi kemampuannya untuk mengatur proyek, begitu juga

kebudayaan suatu organisasi. Organizational Culture adalah perangkat bersama suatu organisasi

mengenai asumsi, nilai, dan perilaku yang menjadi ciri organisasi. Budaya organisasi sangatlah

kuat, dan banyak orang percaya penyebab masalah banyak perusahaan yang tidak dalam struktur

organisasi atau karyawan. Ini juga penting untuk di ketahui bahwa organisasi yang sama bisa

memiliki perbedaan subculture. Contoh, department teknologi informasi mungkin memiliki

perbedaan budaha organisasi dari divisi finance. Beberapa kebudayaan organisasi bisa membuat

pengaturan proyek menjadi lebih gampang.

Sepuluh karakteristik budaya organisasi :

1. Member identity: sejauh mana karyawan mengidentifikasi dengan organisasi secara

keseluruhan bukan dengan jenis pekerjaan atau profesi mereka.


Contoh: manajer proyek atau anggota tim merasa lebih berdedikasi kepada

perusahaannya atau tim proyek daripada ke pekerjaannya atau profesinya, atau mereka

mungkin tidak memiliki loyalitas ke perusahaan tertentu atau tim lain.

2. Group emphasis: sejauh mana aktifitas kerja diorganisasikan di sekitar kelompok atau

tim, dari pada individu. Budaya organisasi yang menekankan kerja kelompok adalah

yang terbaik untuk mengelola proyek.

3. People focus: sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek dari hasil pada

orang-orang dalam organisasi. Manajer proyek mungkin menugaskan tugas pada orang

tertentu tanpa mempertimbangkan kebutuhan individunya, atau manajer proyek mungkin

sangat mengenal setiap orang dan berfokus pada kebutuhan individu ketika menetapkan

pekerjaan atau membuat keputusan lain. Manajer proyek yang baik sering

menyeimbangkan kebutuhan dari individu dan organisasi.

4. Unit integration: sejauh mana unit atau departemen dalam organisasi didorong untuk

berkoordinasi satu sama lain. Kebanyakan manajer proyek berusaha untuk integrasi unit

yang kuat untuk menghasilkan produk, servis atau hasil yang sukses. Budaya organisasi

dengan integrasi unit yang kuat membuat pekerjaan manajer proyek menjadi lebih

mudah.

5. Control: sejauh mana aturan, kebijakan dan pengawasan langsung digunakan untuk

mengawasi dan mengatur kelakuan karyawan. Manajer proyek yang berpengalaman

biasanya mengetahui apa yang terbaik untuk menyeimbangkan kadar pengaturan untuk

hasil proyek yang baik.

6. Risk tolerance: sejauh mana karyawan dipacu untuk lebih agresif, inovatif dan pencarian

resiko. Budaya organisasi yang memiliki toleransi tingkat resiko lebih tinggi sering kali

paling cocok untuk manajemen proyek dimana proyek tersebut sering melibatkan

teknologi baru, ide dan proses.

7. Reward criteria: sejauh mana penghargaan seperti kenaikan jabatan dan gaji,

dialokasikan sesuai dengan performa karyawan dibandingkan dengan senioritas, favoritas

atau semua faktor yang tidak berhubungan dengan performa. Manajer proyek dan timnya

sering kali memberikan yang terbaik ketika penghargaan dinilai berdasarkan performa.


8. Conflict tolerance: sejauh mana karyawan dipacu untuk terjun langsung ke dalam

permasalahan dan memberikan kritik secara terbuka. Hal ini sangat penting bagi seluruh

pemegang saham untuk memiliki komunikasi yang baik, sehingga bekerja di organisasi

dimana orang-orang dapat memberikan kritikan secara terbuka adalah yang terbaik.

9. Means ends orientation: sejauh mana manajemen berfokus pada hasil dari pada teknik

dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil. Organisasi dengan pendekatan

yang seimbang pada means ends orientation sering kali adalah yang terbaik dalam

pekerjaan proyek.

10. Open system focus: sejauh mana organisasi memonitori dan merespon perubahan dalam

lingkungan luar. Proyek adalah bagian dari bagian organisasi yang lebih besar, sehingga

yang terbaik adalah untuk memiliki fokus yang kuat pada sistem terbuka.

Seperti yang anda lihat, ada hubungan yang jelas antara kebudayaan organisasi dan

kesuksesan proyek manajemen. Pekerjaan proyek yang paling berhasil adalah dalam kebudayaan

organisasi yang dimana karyawannya lebih mengenal organisasinya, dimana aktivitas kerja

ditekankan pada kelompok dan dimana dalam organisasi tersebut memiliki integrasi unit yang

kuat, toleransi resiko yang tinggi, penghargaan berdasarkan performa, toleransi konflik yang

tinggi, open-system focus, dan fokus yang seimbang pada orang, control dan means orientation.

MANAJEMEN PEMANGKU KEPENTINGAN PROYEK

Project stakeholders adalah orang-orang yang terlibat dalam atau dipengaruhi oleh

kegiatan proyek. Stakeholders dapat berasal dari internal perusahaan, eksternal perusahaan,

secara langsung terlibat dalam proyek atau hanya dipengaruhi oleh proyek. Internal project

stakeholder umumnya termasuk sponsor proyek, tim proyek, staf support dan pelanggan internal

untuk proyek. Internal stakeholder lainnya termasuk manajemen puncak (top management),

manajer fungsional lainnya dan manajer proyek lainnya. Karena organisasi memiliki sumber

daya yang terbatas, proyek mempengaruhi manajemen puncak, manajer fungsional lainnya dan

manajer proyek lainnya dengan menggunakan beberapa sumber daya organisasi yang terbatas.

Meskipun internal stakeholder tambahan mungkin tidak terlibat langsung dalam proyek, mereka

tetap stakeholder karena proyek mempengaruhi mereka dalam beberapa hal. External project

stakeholder termasuk pelanggan proyek, kompetitor, supplier, dan grup eksternal lain yang


berpotesial terlibat dalam atau dipengaruhi oleh proyek, seperti pegawai pemerintahan atau

penduduk yang bersangkutan. Sebab tujuan dari manajemen proyek adalah memenuhi kebutuhan

dan memuaskan pemegang saham sangat penting bahwa manajer proyek mengambil waktu yang

cukup untuk mengidentifikasi, memahami, dan mengatur hubungan dengan semua project

stakeholder. Dengan menggunakan empat kerangka organisasi untuk berpikir tentang project

stakeholder dapat membantu kamu untuk memenuhi ekspetasi mereka.

Banyak manager proyek baru, belajar dari pengalaman pahit bahwa keterampilan teknis

dan analitis tidak cukup untuk menjamin kesuksesan dalam manajemen proyek. Untuk lebih

efektif, mereka harus mengidentifikasi dan menentukan kebutuhan pemegang saham yang

berbeda dan memahami bagaimana proyeknya terkait dengan seluruh organisasi.

Pentingnya Komitmen Manajemen Puncak

Faktor terpenting dalam membantu manajer proyek sukses memimpin proyek adalah

tingkat komitmen dan dukungan yang mereka terima dari manajemen puncak. Tanpa komitmen

manajemen puncak, banyak proyek akan gagal. Beberapa proyek memiliki seorang manajer

senior yang disebut champion yang berperan sebagai kunci pendukung untuk sebuah proyek.

Sponsor dapat berfungsi sebagai champion, tapi sering manajer lain dapat lebih berhasil

melakukan peran ini.

Komitmen manajemen puncak sangat penting untuk manajer proyek karena alasan

berikut:

Manajer proyek membutuhkan sumber yang memadai Manajer proyek sering membutuhkan persetujuan untuk kebutuhan proyek yang unik

pada waktu yang tepat

Manajer proyek harus memiliki kerja sama dengan orang di bagian lain dari organisasi Manajer proyek sering membutuhkan seseorang untuk menasehati dan melatih mereka

dalam masalah kepemimpinan

Manajer proyek teknologi informasi akan bekerja terbaik dalam lingkungan dimana

manajemen puncak menghargai teknologi informasi. Bekerja dalam organisasi yang menilai baik

manajemen proyek dan menetapkan standar untuk penggunaannya juga membantu keberhasilan

manajer proyek.


Kebutuhan Komitmen Organisasi Kepada Teknologi Informasi

Faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan proyek teknologi informasi adalah

komitmen organisasi terhadap teknologi informasi secara umum. Sangat sulit untuk sebuah

proyek besar teknologi informasi (atau proyek yang kecil) menjadi sukses jika organisasi itu

sendiri tidak menghargai teknologi informasi. Banyak perusahaan sadar bahwa teknologi

informasi diintegrasi pada bisnis mereka dan telah menciptakan seorang vice president atau

posisi yang selevel untuk kepala teknologi informasi, yang sering disebut sebagai Chief

Information Officer (CIO). Beberapa perusahaan menugaskan orang dari area non teknologi

informasi untuk bekerja full-time pada proyek besar untuk meningkatkan keterlibatan end user

yang menggunakan sistem. Beberapa CEO bahkan mengambil peran kepemimpinan yang kuat

dalam mempromosikan kegunaan teknologi informasi dalam organisasi mereka.

Kebutuhan Standar Organisasi

Masalah lain pada kebanyakan organisasi adalah tidak memiliki standar atau pedoman

untuk diikuti yang dapat membantu dalam melakukan manajemen proyek. Standar atau pedoman

ini mungkin sesederhana menyediakan bentuk standar atau contoh dokumen proyek, contoh dari

perencanaan manajemen proyek yang baik, atau pedoman akan bagaimana manajer proyek harus

memberikan informasi status pada manajemen puncak. Isi dari sebuah perencanaan manajemen

proyek dan bagaimana menyediakan informasi status mungkin biasa untuk manajer senior, tapi

banyak manajer proyek teknologi informasi baru yang belum pernah membuat perencanaan atau

memberikan laporan status non-teknikal. Manajemen puncak seharusnya mendukung

pengembangan standar dan pedoman serta mendorong atau bahkan menegakkan penggunaannya.

Beberapa organisasi berinvestasi berat dalam manajemen proyek dengan mendirikan

sebuah kantor manajemen proyek atau pusat keunggulan, entitas organisasi dibuat untuk

membantu manajer proyek dalam pencapaian tujuan proyek dan mempertahankan project

governance. Implementasi dari semua standar ini menunjukkan komitmen organisasi pada

manajemen proyek.

FASE DAN SIKLUS HIDUP PROYEK

Sebab proyek beroperasi sebagai bagian dari sebuah system dan mengalami

ketidakpastian, akan lebih baik bila proyek tersebut dipisah menjadi beberapa fase. Siklus Hidup


Proyek (Project Life Cycle) adalah kumpulan dari fase proyek. Beberapa organisasi menetapkan

kumpulan siklus hidup yang akan digunakan pada semua proyek mereka, sedangkan lainnya

mengikuti praktek industri umumnya berdasarkan jenis proyek yang terlibat. Umumnya, siklus

hidup proyek menjelaskan pekerjaan apa yang akan dilaksanakan pada setiap fase, deliverable

apa yang akan diproduksi dan kapan, siapa yang terlibat pada setiap fase, dan bagaimana

manajemen akan control dan menyetujui hasil kerja yang dibuat di setiap fase. Deliverable

adalah sebuah produk atau servis, seperti laporan teknikal, sesi pelatihan, bagian dari perangkat

keras, segmen koding pada software, diproduksi atau disediakan sebagai bagian dari proyek.

Pada fase awal siklus hidup proyek, kebutuhan sumber daya biasanya terendah

dan tingkat ketidakpastian paling tinggi. Project stakeholder memiliki kesempatan terbesar untuk

mempengaruhi karakteristik akhir dari produk, servis atau hasil dari proyek selama fase awal

siklus hidup proyek. Akan jauh lebih mahal untuk membuat perubahan besar untuk

proyek selama fase terakhir. Selama fase tengah siklus hidup proyek, kepastian penyelesaian

proyek semakin meningkat seiring dengan berjalannya proyek, lebih banyak informasi yang

diketahui tentang kebutuhan proyek dan objektif, dan biasanya akan lebih banyak sumber daya

yang dibutuhkan selama awal atau akhir fase. Fase akhir dari sebuah proyek berfokus dalam

memastikan bahwa kebutuhan proyek telah dipenuhi dan sponsor proyek menyetujui

penyelesaian proyek.

Fase pada proyek berbeda di setiap proyek atau industri, tapi beberapa fase umum pada

manajemen proyek tradisional sering disebut fase concept, development, implementation, dan

close-out. Fase-fase ini seharusnya tidak membingungkan kita dengan kelompok proses

manajemen proyek seperti inisialisasi, perencanaan, eksekusi, pengawasan dan pengontrolan,

dan penyelesaian, seperti yang akan dibahas pada chapter 3. Dua fase awal proyek tradisional

(concept dan development) berfokus pada perencanaan dan sering disebut sebagai project

feasibility. Dua fase terakhir proyek tradisional (implementation dan close-out) berfokus pada

melakukan pekerjaan yang sebenarnya dan sering disebut sebagai project acquisition. Sebuah

proyek harus sudah menyelesaikan setiap fase sebelum berlanjut ke fase berikutnya. Pendekatan

siklus hidup proyek menyediakan kontrol manajemen yang lebih baik dan link yang sesuai

pada operasi yang sedang berlangsung dalam organisasi.


Phases of the Traditional Project Life Cycle

Gambar diatas menyediakan ringkasan susunan untuk fase umum siklus hidup proyek

tradisional. Pada fase concept sebuah proyek, biasanya manajer mengembangkan beberapa tipe

kasus bisnis, yang menjelaskan kebutuhan akan proyek tersebut dan dasar yang mendasari suatu

konsep. Pendahuluan atau perkiraan biaya kasar dibuat pada fase pertama, dan membuat

gambaran akan pekerjaan yang terlibat. Work breakdown structure (WBS) menguraikan

pekerjaan proyek dengan menyusun pekerjaan dalam level tugas yang berbeda. WBS adalah

dokumen penyampaian berorientasi yang menjelaskan total ruang lingkup proyek. Laporan dan

presentasi merupakan contoh dari penyampaian.

Setelah fase concept selesai, fase proyek berikutnya, development, akan dimulai. Dalam

fase development, tim proyek membuat perencanaan manajemen proyek yang lebih rinci,

estimasi biaya yang lebih akurat, dan WBS yang lebih menyeluruh. Ide dari sebuah proyek harus

melewati pase concept sebelum dikembangkan pada fase development.

Fase ketiga pada siklus hidup proyek tradisional adalah implementasi (implementation).

Pada tahap ini tim proyek membuat estimasi biaya yang sangat akurat atau pasti, menyampaikan

hasil kerja yang dibutuhkan, dan menyediakan laporan kinerja pada stakeholder. Biasanya tim

proyek mengeluarkan usaha dan uang yang besar selama fase implementation proyek.

Fase terakhir pada siklus hidup proyek tradisional adalah close-out. Pada fase close-out,

semua pekerjaan sudah selesai, dan seharusnya ada semacam penerimaan pelanggan (customer


acceptance) dari keseluruhan proyek. Tim proyek harus mendokumentasikan pengalaman

mereka dalam proyek pada laporan lessons-learned.

Namun banyak proyek yang tidak mengikuti siklus hidup proyek tradisional. Mereka

tetap memiliki beberapa fase umum dengan karakteristik yang mirip dengan siklus hidup proyek

tradisional, tapi mereka jauh lebih fleksibel. Contohnya mungkin hanya ada tiga fase yaitu

initial, intermediate and fase akhir. Atau mungkin ada beberapa fase intermediate. Mungkin ada

proyek terpisah hanya untuk menyelesaikan studi kelayakan. Tanpa memperhatikan fase tertentu

pada siklus hidup proyek, akan menjadi penerapan baik bila memikirkan proyek dengan

memiliki fase yang menghubungkan awal dan akhir suatu proyek, sehingga kita dapat mengukur

kemajuan pencapaian tujuan proyek selama setiap tahap.

Sebagaimana suatu proyek memiliki siklus hidup, demikian juga suatu produk. Proyek

teknologi informasi membantu menghasilkan produk dan servis, seperti software baru,

hardware, jaringan, laporan penelitian dan pelatihan pada sistem baru. Memahami siklus

hidup produk sama pentingnya untuk manajemen proyek yang baik memahami fase siklus hidup

proyek tradisional.

Siklus Hidup Produk

Pada chapter 1, proyek diartikan sebagai usaha sementara yang dilakukan untuk

menciptakan produk, servis atau hasil yang unik, dan program diartikan sebagai sekelompok

proyek yang diatur secara terkoordinasi. Program sering diartikan sebagai penciptaan suatu

produk, seperti mobil atau sistem operasi baru. Oleh sebab itu, mengembangkan produk sering

melibatkan banyak proyek. Semua produk mengikuti beberapa jenis siklus hidup, contohnya

mobil, bangunan, bahkan taman hiburan.

System development life cycle (SDLC) adalah kerangka untuk menggambarkan fase yang

terlibat dalam pengembangan sistem informasi. Beberapa model SDLC yang terkenal sebagai

berikut:

Model siklus hidup waterfall memiliki tahap linear sistem analisis, desain, konstruksi, pengujian dan dukungan yang didefinisikan dengan baik. Model siklus hidup ini

mengasumsikan bahwa kebutuhan akan tetap stabil setelah didefinisikan.


Model siklus hidup spiral dikembangkan berdasarkan pengalaman dengan berbagai perbaikan pada model waterfall seperti yang diterapkan pada proyek software besar

pemerintah. Hal ini berdasarkan fakta bahwa kebanyakan software dikembangkan

menggunakan pendekatan iterative atau spiral daripada pendekatan linier.

Model siklus hidup incremental disediakan untuk pengembangan progresif operasional software, dengan setiap rilis memberikan kemampuan tambahan.

Model siklus hidup prototyping digunakan untuk pengembangan prototipe software untuk mengklarifikasi kebutuhan user akan software operasional. Model ini membutuhkan

keterlibatan user penting dan pengembang (developer) menggunakan sebuah model untuk

menghasilkan kebutuhan fungsional dan spesifikasi desain fisik secara bersamaan.

Model siklus hidup RAD menggunakan pendekatan dimana pengembang bekerja dengan prototype berkembang. Model ini juga membutuhkan keterlibatan user penting dan

membantu menciptakan sistem dengan cepat tanpa mengorbankan kualitas.

Model siklus hidup adaptive software development (ASD) mengasumsikan bahwa

pengembangan software mengikuti pendekatan adaptif karena tuntutan tidak dapat disampaikan

dengan jelas pada awal siklus hidup. Pendekatan adaptif digunakan untuk memberikan lebih

banyak kebebasan dibandingan pendekatan prescriptive. Pendekatan ini membolehkan

pengembangan dilanjutkan dengan menciptakan komponen yang menyediakan fungsi yang

ditetapkan oleh kelompok bisnis dimana kebutuhan ini ditemukan dalam pendekatan free-form.

Jenis software dan kompleksitas sistem informasi dalam pengembangan menentukan

model siklus hidup mana yang akan digunakan. Penting untuk memahami siklus hidup produk

untuk memenuhi kebutuhan lingkungan proyek.

Fase sistem analisis termasuk proyek menciptakan model proses untuk fungsi bisnis

tertentu dalam organisasi. Fase ini juga dapat mencakup proyek untuk menciptakan data model

basis data sekarang dari perusahaan terkait dengan fungsi dan aplikasi bisnis. Fase implementasi

termasuk proyek untuk mengupahi programmer kontrak untuk mengkoding suatu bagian dari

sistem. Fase close-out termasuk proyek untuk mengembangkan dan menjalankan beberapa sesi

pelatihan untuk pengguna aplikasi baru.


Karena beberapa aspek dari manajemen proyek diperlukan untuk berlangsung selama

setiap fase siklus hidup produk, sangat penting bagi professional teknologi informasi untuk

mengerti dan menjalankan manajemen proyek yang baik selama siklus hidup produk.

Pentingnya Fase Proyek dan Ulasan Manajemen

Karena kompleksitas dan kepentingan banyak proyek teknologi informasi dan produk

yang dihasilkan, maka penting untuk mengambil waktu untuk meninjau status proyek pada setiap

fase. Sebuah proyek harus sukses melewati setiap fase penting proyek dan produk sebelum lanjut

ke fase berikutnya. Karena biasanya organisasi mempercayakan uang yang lebih seiring dengan

berjalannya proyek, management review seharusnya berlangsung setelah setiap fase untuk

mengevaluasi kemajuan, potensi keberhasilan, dan kompasibilitas lanjutan dengan tujuan

organisasi. Management review ini disebut sebagai phase exits atau kill points, management

review sangat penting untuk menjaga proyek tetap pada jalurnya dan menentukan apakah proyek

ini harus dilanjutkan, dialihkan atau diakhiri. Perlu diingat kembali bahwa proyek hanyalah suatu

bagian dari keseluruhan sistem suatu organisasi. Perubahan pada bagian lain organisasi tersebut

dapat mempengaruhi status proyek, demikian juga status proyek dapat mempengaruhi apa yang

sedang terjadi pada bagian lain organisasi. Dengan memecahkan proyek menjadi fase-fase,

manajemen puncak dapat memastikan bahwa proyek masih sesuai dengan kebutuhan seluruh

organisasi.

Sebagai tambahan pada management review resmi, sangat penting untuk melibatkan

manajemen puncak dalam keseluruhan siklus hidup proyek. Menunggu masukan manajemen

puncak pada akhir fase proyek atau produk adalah tindakan yang tidak bijaksana. Kebanyakan

proyek ditinjau oleh manajemen secara teratur, seperti mingguan atau harian, untuk memastikan

bahwa mereka berkembang dengan benar. Semua orang tentu ingin berhasil mencapai sasaran

dalam kerjaan, dengan melibatkan manajemen memastikan bahwa mereka berada di jalur dalam

menyelesaikan proyek dan sasaran organisasi.

KONTEKS PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI

Pengembangan perangkat lunak dapat mengikuti berbagai perbedaan siklus produk

berdasarkan konteks proyek. Ada berbagai masalah yang berhubungan dengan pengaturan

proyek teknologi informasi. Bagian ini akan menyoroti bebapa masalah unik dari perusahaan


teknologi informasi yang mempengaruhi manajemen proyek termasuk sifat dari sebuah proyek,

karakteristik anggota proyek, dan beragam sifat teknologi yang terlibat.

Sifat Proyek Teknologi Informasi.

Tidak seperti proyek di kebanyakan perusahaan, proyek ditandai sebagai proyek

teknologi informasi bisa sangat beragam. Beberapa proyek melibatkan sejumlah kecil orang

menginstal perangkat keras dan perangkat lunak. Proyek lainnya melibatkan ratusan orang untuk

menganalisis proses bisnis beberapa organisasi dan mengembangkan software baru dalam suatu

upaya kolaborasi dengan user untuk mencapai kebutuhan bisnis.

Proyek teknologi informasi juga menunjang setiap fungsi industri dan bisnis yang

mungkin dibutuhkan. Mengelola proyek teknologi informasi untuk departemen animasi

perusahaan film akan membutuhkan pengetahuan dan keahlian yang berbeda dari proyek

manajer dan anggota tim dibandingkan proyek yang meningkatkan sistem pengumpulan pajak

atau menginstal infrastruktur komunikasi pada dunia ketiga (kelompok negara-negara yang tidak

terlibat dalam perang dingin).

Karakteristik Dari Anggota Proyek Teknologi Informasi.

Dikarenakan dari sifat proyek teknologi informasi, orang-orang yang terlibat berasal dari

latar belakang yang sangat beragam dan proses keterampilan yang sangat berbeda. Sebagian

besar sekolah, kampus, dan universitas tidak mulai menawarkan gelar dalam teknologi informasi,

ilmu komputer, manajemen sistem informasi, atau area teknologi informasi lainnya sampai tahun

1970an.

Beberapa proyek teknologi informasi membutuhkan keterampilan orang dalam beberapa

fungsi pekerjaan, tetapi banyak yang membutuhkan masukan dari banyak atau keseluruhan

keterampilan.

Keragaman Teknologi.

Banyak dari jabatan pekerjaan untuk professional IT menggambarkan teknologi berbeda

yang dibutuhkan untuk mempertahankan posisi tersebut. Sayangnya spesialis perangkat keras

mungkin tidak mengerti bahasa dari analis database, dan juga sebaliknya. Spesialis keamanan

mungkin mengalami kesulitan untuk komunikasi dengan analis bisnis. Dan sangat disayangkan


juga bahwa orang-orang yang sama-sama bekerja dalam bidang teknologi informasi sering tidak

mengerti satu sama lain karena masing-masing menggunakan teknologi yang berbeda.

Masalah lain dengan keragaman teknologi adalah banyak yang berubah dengan cepat.

Ketika tim proyek sudah dekat dengan penyelesaian sebuah proyek, mereka menemukan sebuah

teknologi baru yang dapat meningkatkan proyek dan lebih memenuhi kebutuhan bisnis jangka

panjang.

TREN TERAKHIR YANG MEMPENGARUHI MANAJEMEN PROYEK

TEKNOLOGI INFORMASI

Globalisasi

Dalam bukunya Thomas L Friedman berjudul The World is Flat menjelaskan

pengaruh dari globalisasi akan menhasilkan kedataran dunia dimana setiap orang terhubungkan.

Teknologi informasi dalah kunci untuk menuju globalisasi dan globalisasi telah mempengaruhi

IT. Meskipun perusahaan IT sekelas IBM, Microsoft , perusahaan dan individu diseluruh dunia

memberi kontribusi untuk berkembangnya teknologi informasi, pekerjaan, dan kolaborasi dalam

beberapa proyek IT.

Hal yang penting sebagai manajemen proyek untuk mengatasi berbagai masalah ketika

bekerja pada proyek yang global. Beberapa kunci masalah yang ada:

A. Komunikasi: sejak orang orang akan bekerja dengan perbedaan waktu, bahasa, dan

kebudayaan, hal ini penting bagaimana orang orang berkomunikasi dengan efisiensi dan

pengaturan waktu.

B. Kepercayaan: kepercayaan menjadi masalah penting dalam seluruh team, terutama ketika

mereka adalah team global.

C. Praktek kerja umum: hal ini penting untuk menyelaraskan proses kerja dengan harapan

semua orang merasa nyaman.

D. Peralatan: teknologi informasi berperan sebagai aturan vital dalam globalisasi. Terutama

dalam mempererat komunikasi dan praktek kerja.

Setelah melakukan penelitian lebih dari 600 organisasi secara global, KPMG

internasional menyimpulkan beberapa saran untuk mengatur tim proyek global :


A. Mempekerjakan disiplin proyek yang lebih besar untuk proyek global, jika kelemahan

dalam disiplin proyek tradisional dapat diperkuat oleh perbedaan geografis.

B. Berpikir global, tetapi bertindak lokal untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan

pemangku kepentingan di semua tingkat proyek.

C. Mempertimbangkan kerjasama lebih standarisasi untuk membantu menyeimbangkan

tujuan dan pendekatan proyek.

D. Menjaga momentum proyek terjadi untuk proyek, yang biasanya akan memiliki durasi

yang panjang.

E. Mempertimbangkan penggunaan lebih baru, mungkin lebih inovatif, peralatan dan

teknologi.

Outsourcing

Outsourcing dalam manajemen proyek adalah ketika organisasi mendapat barang

dan/atau sumber dari sumber lain. Sedangkan offshoring sering digunakan untuk

menggambarkan outsourcing dari negara lain.

Karena peningkatan penggunaan outsourcing dalam proyek teknologi informasi, manajer

proyek seharusnya menjadi lebih terbiasa dalam negosiasi kontrak dan masalah lainnya, seperti

bekerja pada atau mengatur tim virtual (virtual team)

Tim Virtual

Tim virtual adalah grup individu yang bekerja tak melihat persamaan waktu dan ruang,

biasanya menggunakan teknologi komunikasi. Anggota tim mungkin bekerja semua pada

perusahaan yang sama dan negara yang sama atau mereka termasuk karyawan sebagai konsulltan

terpisah, pemasok.

Keuntungan dari tim virtual:

A. Meningkatkan kompetitif dan tanggung jawan dengan tim kerja selama 24/7.

B. Biaya rendah karena banyak pekerja maya tidak membutuhkan ruang kerja atau

dukungan diluar kantor mereka.

C. Meyediakan keahlian lebih dan fleksibel dengan memiliki anggota tim dari berbagai

Negara bekerja pada pagi dan malam hari.


D. Meningkatkan keseimbangan kerja untuk anggota tim dengan menghilangkan jam kerja

yang tetap dan membutuhkan perjalanan untuk bekerja.

Kerugian dari tim virtual:

A. Mengisolasi anggota tim yang tidak dapat menyesuaikan dengan baik untuk bekerja

dalam lingkungan maya.

B. Meningkatkan potensi untuk masalah komunikasi karena anggota tim tidak dapat

menggunakan bahasa tubuh atau komunikasi lain untuk mengerti satu sama lain dan

membangun hubungan dan kepercayaan.

C. Mengurangi kemampuan dari anggota tim untuk menjalin jaringan dan mentransfer

informasi secara tidak formal.

D. Meningkatkan ketergantungan dari teknologi untuk menyelesaikan pekerjaan.

Penelitian tentang tim virtual mengungkapkan daftar tumbuh faktor yang mempengaruhi

keberhasilan mereka termasuk :

A. Proses tim: hal ini penting untuk menjelaskan bagaimana tim maya akan beroperasi.

B. Gaya kepemimpinan: gaya kepemimpinan manajemen proyek berpengaruh kepada semua

anggota tim, kecuali satu maya.

C. Kepercayaan dan hubungan: banyak tim maya gagal karena hilangnya kepercayaan. Hal

ini sulit untuk membangun hubungan dan kepercayaan dari jauh.

D. Seleksi anggota tim dan peran prefensi: Tim peran sebagai kecenderungan untuk

berperilaku, berkontribusi dan saling berhubungan dengan orang lain dengan cara

tertentu.

E. Tugas teknologi yang sesuai: IT lebih mungkin memiliki dampak positif pada kinerja

individu dari kemampuan teknologi sesuai dengan tugas yang pengguna harus

melakukan.

F. Perbedaan budaya: Hal ini penting untuk menunjukan perbedaan budaya, termasuk

dimensi dari kelangsungan, hirarki, konsensus, dan individualisme.

G. Mediasi komunikasi komputer: Hal ini sangat penting untuk memberikan hal yang handal

dan tepat dari mediasi komunikasi komputer ke anggota tim maya termasuk email, pesan

instan, pesan teks, ruang obrolan, dan banyak lagi.

H. Siklus tim: Hanya proyek dan prosuk memiliki silkus.


I. Insentif: Tim maya mungkin embutuhkan perbedaan tipe dari insentif dalam

menyelesaikan tugas kerja.

J. Manajemen perselisihan: Meskipun mereka tidak pernah bertemu secara fisik, tim maya

akan tetap memiliki perselisihan.

sangat penting karena itu dapat membantu mengembangkan teori serta aplikasi teori dari manajemen proyek. PMI juga menawarkan sertifikasi lain seperti manajemen penjadwalan, resiko dan program.

3.2 Strategi Pemilihan / Evaluasi Proyeks

Pengaturan Program

Program adalah kumpulan proyek proyek yang ada didalam suatu organisasi untuk diselesaikan menjadi tujuan akhir dari organisasi tersebut. Pengaturan proyek yang efektif membutuhkan suatu pendefinisian tujuan dari program yang tepat. Sebuah proyek harus dievaluasi menurut tujuan dari program tersebut, kegunaannya, waktunya, dannnnn sumber sumber yang dapat mempengaruhi program tersebut.

Didalam suatu proyek supaya perkiraan strategi dapat sukses maka harus mendefinisikan perencanaann strategi secara objektif dan jelas seperti umumnya padaaaaa organisasi yang besar dimana struktur organisasi untuk pengaturan program dilakukan oleh direktur program dan eksekutif program.

Proyek manajer adalah orang yang bertanggung jawab untuk memperkirakan straregi strategi dari proyek yang diajukan.meskipun program tidak didefinisikan secara eksplisit tetapi beberapa usulan poryek harus dievaluasi didalam konteks keseluruhan bisnis organisasi.

Beberapa system software yang potensial akan membentuk bagian user organisasi secara keseluruhan system informasinya, dan harus dievaluasi didalam konteks keberadaaan sistemnya.

Ketika akan mendefinisikan system strategi, tetapi tidak bisa, maka pengembang system akan melakukan perkiraan - perkiraan dari usulan proyek yang menjadi dasar dalam pendekatan Meal (Meal approach) dari masing masing proyek individu dalam life cycle. Atau pengembang akan melakukan perkiraan Cost Benefit Analisis. Cost Benefit Analisis itu sendiri maksudnya adalah kegiatan membandingkan biaya pengembangan harus lebih kecil dari pada biaya operasi sehingga didapatkan benefit (memperkirakan bahwa pengeluaran < pendapatan).

Yang termasuk dalam Cost kategori adalah:

1. biaya pengembangan, seperti: gaji untuk pengembang/ maintenance sistem 2. biaya pengaturan (setup) seperti: biaya instalasi, pemasaran, distribusi. 3. biaya operasi, seperti: biaya training, biya operasi.


Yang termasuk dalam Benefit kategori adalah:

1. direct benefit, contoh: pengurangan pajak 2. assesble indirect benefit (second benefit),

contoh: tigkat keakuratan sehingga mengurangi error

3. intangible benefit: keuntungan yang tidak terlihat, contoh: karyawan yang permanent.

Pengaturan Portfolio

Suatu organisasi seperti software house, umumnya mengembangkan sebuah system software yang mereka berikann untuk menyelesaikan strategi dan perkiraan operasional seperti yang diminta oleh pelanggan. Mereka membutuhkan kepastian untuk mengembangkan system yang konsisten didalam perencanaan strateginya, seperti: suatu software house yang spesialisasi dalam financial dan system accounting.

3.3 Teknik Penilaian

Teknik penilaian dari suatu usulan sistem terdiridari evaluasi fungsionalhardware dann software yang ada. Suatu organisasi memiliki suatu strategi perencanaan system informasi, teknik perkiraan ini seperti menempatkan batasan pada sumber sumber solusi yang mungkin dipertimbangkan. Batasan batasan ini mempengaruhi biaya solusi dan harus ditempatkan pada Cost Benefit Analisis.

3.4 Cost Benefit Analisis

Cara utama melaksanakan penilaian adalah dengan membandingkan biaya-biaya yang akan dikeluarkan dari masa pengembangan dan operasi sistem dengan benefit yang didapatkan. Penilaian didasarkan pada pertanyaann apakah ongkos ongkos perkiraann dilebihkannn oleh income yang diperkirakan & benefit lainnya. Yang penting untukdipertanyakan adalah apakah proyek yangdiambil adalah yang terbaik dari sejumlah pilihan.

Langkah langkah menentukan Cost Benefit Analisis:

1. mengidentifikasikan dan mengestimasi biaya dan penerimaan proyek. 2. menghitung dalam satuan mata uang (Rupiah atau dollar)

ad1. Ini termasuk identifikasi biaya pengembangan system, operasi system dan juga keuntungan keuntungan yang diharapkan bertambah dari pengoperasian system yang baru. Perubahan ke sistem yang baru harus menunjukan perubahan keuntungan.


ad2. Kita perlu mengevaluasi net benefit yaitu uji perbandingan antara total keuntungan yang bertambah dari system dengan total biaya dari operasi tersebut. Untuk itu kita perlu mengekspresikan seriapp biaya dan keuntungan dalam beberapa unit umum, maksudnya didasarkan pada pengukuran uang.


Figure 3.1

0

Memilihproyek

1

Identifikasibatasanproyekdantujuan

2

Identifikasiinfrastrukturproyek

3

Analisakarakteristikproyek

4

Identifikasiproduk&aktifitas

5

Estimasiusaha

6

Identifikasiresikokeg

7

Alokasiresource

8

Reviewrencana

10

Lowerlevelplanning

9

Eksekusirencana


3.5 Cash Flow Forecasting

Sama pentingnya memperkirakan biaya keseluruhan dan keuntungan proyek adalah memperkirakan aliran dana yang akan terjadi dan waktunya. Perkiraan aliran data akan menunjukkan kapan biaya dan laba akan terjadi (gambar 3.2).

Kita harus mengeluarkan uang, seperti gaji pegawai, saat tahap pengembangan proyek. Biaya biaya ini tak dapat ditunda sampai keuntungan diperoleh (baik dari penggunaan software tersebut untuk keperluan dalam atau untuk menjualnya). Penting untuk mengetahui bahwa kita dapat mendanai pengeluaran tersebut dengan memakai dana perusahaan atau meminjamnya dari bank. Dalam beberapa kasus, sangat penting bagi kita untuk memiliki perkiraan kapan biaya - biaya seperti pembayaran ,gaji, atau bunga bank akan ditagih dan kapan keuntungan diharapkan, seperti pembayaran saat penyelesaian atau pembayaran saat tahap pengembangan.

Perkiraan aliran dana yang akurat tidaklah mudah, dimana harus dibuat saat tahap awal siklus hidup proyek (setidaknya sebelum biaya besar dikeluarkan) dan banyak hal hal yang harus diperkirakan (terutama keuntungan menggunakan software atau memotong biaya) bisa saja terjadi beberapa tahun lagi.

Saat memperkirakan aliran dana di masa depan, biasanya efek inflasi diabaikan. Mencoba memperkirakan efek inflasi akan meningkatkan unsur ketidakpastian dalam perkiraan. Tapi, jika biaya meningkat karena inflasi maka laba juga akan meningkat secara proporsional. Tapi, pertimbangan untuk berurusan dengan peningkatan biaya dimana pekerjaan dilakukan oleh customer harus tepat pada tempatnya.

Tabel 3.2 mengilustrasikan perkiraan aliran dana untuk 4 proyek. Pada tiap kasus diasumsikan bahwa aliran dana terjadi tiap akhir tahun. Untuk proyek singkat atau proyek kandidat menunjukkan pola aliran dana musiman yang signifikan dapat dijadikan acuan untuk membuat perkiraan aliran dana per-3 bulan atau bahkan perkiraan aliran dana bulanan.

3.6 Tehnik Evaluasi Cost-benefit Kita akan mempertimbangkan cara kerja proyek dimana keuntungan lebih

banyak. Namun, untuk memilih proyek-proyek, kita perlu untuk mempertimbangkan waktu dari biaya dan keuntungan juga keuntungan relative terhadap besar kecilnya investasi.

Exercise 3.2

Mempertimbangkan estimasi arus kas proyek untuk 4 proyek pada IOE yang ditunjukkan pada table 3.2. Nilai negative menandakan pengeluaran dan positif menandakan pemasukkan.

Tingkatan dari 4 proyek dalam urutan keuangan yang diinginkan dan membuat catatan dari alasan untuk tingkatannya sebelum membaca yang berikutnya.


Bagian berikutnya kita akan melihat sekilas tentang beberapa metode umum untuk membandingkan proyek berdasarkan arus kasnya.

Net Profit

Net profit dari proyek membedakan antara total cost dan total income akhir dari proyek. Proyek 2 dalam table 3.2 dapat dilihat net profit yang paling baik tetapi ini merupakan biaya investasi yang besar. Sebenarnya, jika kita menginvestasi 1m, kita mungkin menangani semua dari ketiga proyek yang lain dan bahkan mendapatkan net profit yang lebih baik. Catatan lagi, bahwa semua proyek yang terdiri dari unsur resiko dan kita mungkin tidak siap untuk kehilangan 1m. Kita harus melihat pengaruh dari resiko dan investasi selanjutnya pada chapter ini.

Lagi pula, net profit yang sederhana tidak memperhatikan waktu dari arus kas. Proyek 1 dan 3 masing-masing mempunyai net profit 50,000 dan oleh karena itu, berdasarkan criteria pemilihan ini, akan menjadi lebih baik. Sebagian besar pemasukkannya terlambat dalam proyek 1, mengingat proyek 3 memberikan pemasukkan yang stabil dalam proyeknya. Keharusan untuk menunggu pengembalian menimbulkan kerugian dimana investasi harus dibiayai lebih lama. Tambahan untuk fakta itu, sesuatu yang lain menjadi sama, perkiraan yang lebih jauh kedepan sedikit yang dapat dipercaya bahwa perkiraan dalam jangka pendek dan kita dapat melihat bahwa dua proyek adalah tidak menjadi lebih baik.

Payback Period

Payback period adalah waktu keseluruhan bahkan yang sesungguhnya atau pembayaran kembali investasi yang diinisialisasikan. Biasanya, proyek dengan payback period yang paling singkat akan dipilih sebagai dasar dimana organisasi berharap untuk dapat meminimalkan waktu dimana proyek berada dalam status debet.

Exercise 3.3

Mempertimbangkan 4 proyek arus kas yang diberikan pada table 3.2 dan perhitungan payback period untuk setiap proyek.

Keuntungan dari payback period adalah perhitungan sederhana dan terutama tidak sensitive untuk kesalahan kecil dalam ramalan. Kerugian pemilihan tehnik ini adalah bahwa payback period mengabaikan keseluruhan kemampuan menghasilkan keuntungan dari sebuah proyek. Pada kenyataannya payback period secara keseluruhan mengabaikan berbagai pemasukkan (atau pengeluaran) ketika proyek telah impas (balik modal). Jadi faktanya adalah bahwa proyek 2 dan 4 secara keseluruhan lebih menguntungkan dari pada proyek 3 yang diabaikan.


Return on investment

Pengembalian investasi (ROI), juga diketahui sama seperti tingkat pengembalian akuntasi (ARR), memberikan perbandingan mengenai keuntungan bersih dari invertasi yang diharuskan. Beberapa variasi formula digunakan untuk menghitung pengembalian investasi, tetapi versi yang secara umumnya adalah

ROI=Keuntunganrataratapertahunx100

Totalinvestasi

Exercise 3.4

Perhitungan ROI untuk proyek 1, keuntungan bersih (net Profit) adalah 50,000 dan total investasi adalah 100,000. Oleh karena itu pengembalian investasi dihitung sebagai berikut :

ROI=keuntunganrataratapertahunx100

Totalinvestasi

=10,000x100=10%

100,000

Perhitungan ROI untuk setiap proyek yang ditunjukkan pada table 3.2 dan diputuskan yang mana, dari criteria dasar ini, yang paling berguna.

Memberikan pengembalian investasi yang sederhana, mudah untuk menghitung ukuran dari pengembalian modal dan oleh karena itu sangat terkenal. Sayangnya itu dihasilkan dari 2 kerugian besar. Seperti keuntungan bersih, itu tidak memperhatikan waktu dari arus kas. Yang lebih penting, itu bunga untuk membandingkan angka pengembalian dengan arus bunga. Namun, angka yang menunjang pengembalian tidak berhubungan dengan bunga yang ditawarkan atau biaya oleh bank (atau bunga normal lainnya) karena itu tidak memperhatikan waktu dari arus kas atau penggabungan bunga. Oleh karena itu, kemungkinan besar, sangat menyesatkan.


Net Present Value

Perhitungan keuntungan yang sekarang (Net Present Value (NPV)) adalah tehnik evaluasi proyek mengingatkan akan keuntungan dari proyek dan waktu arus kas yang dihasilkan. Yang dikerjakan dengan mendiskontokan arus kas yang akan datang dengan presentase yang diketahui tingkat diskontonya. Ini berdasar pada pandangan penerimaan 100 hari ini adalah lebih baik dari menunggu hingga tahun berikutnya untuk menerimanya, karena 100 tahun berikutnya tidak berharga dari 100 sekarang. Kita dapat, sebagai contoh, investasi 100 di bank hari ini dan mempunyai tambahan 100 sebagai bunga dalam waktu setahun. Jika kita mengatakan bahwa nilai yang sekarang dari 100 pada tahun ini adalah 91, berarti bahwa 100 dalam waktu setahun sebanding dengan 91 sekarang.

Persamaan dari 91 sekarang dan 100 dalam setahun berarti kita mendapat diskonto dari pemasukkan yang akan datang dengan perkiraan 10%- itu berarti, kita akan menunggu setahun untuk mendapatkan tambahan 10%. Pilihan lain yang mengingatkan 2 pertimbangan tadi, jika kita menerima 91 sekarang dan menginvestasi untuk setahun dan setiap tahun menghasilkan bunga 10%, itu akan bernilai 100 dalam setahun. Angka pertahun dengan pendapatan diskonto yang akan datang adalah diketahui tingkat diskonto sebagai berikut: 10% pada contoh diatas.

Demikian halnya juga, 100 diterima dalam jangka waktu 2 tahun akan mempunyai perkiraan nilai sekarang 83, dengan kata lain, 83 diinvestasikan dengan bunga 10% akan menghasilkan perkiraan sebesar 100 dalam jangka waktu 2 tahun.

Nilai yang sekarang dari arus kas yang akan datang mungkin didapatkan dengan memerapkan formula berikut :

Present value = nilai pada tahun t

(1+r)t

Dimana r adalah tingkat diskonto, diekspresikan sebagai nilai decimal dan t adalah jumlah tahun dalam arus kas yang terjadi masa yang akan datang.

Secara alternative, dan agak lebih mudah, nilai sekarang dari arus kas mungkin diperhitungkan dengan mengalikan arus kas dengan discount factor yang tepat. Tabel kecil dari discount factor diberikan pada table 3.3.

NPV dari proyek didapat dengan mendiskontokan setiap arus kas (baik negative dan positif) dan menjumlahkan nilai diskonto. Secara normal diasumsikan bahwa setiap investasi awal apapun terjadi dengan segera (ditunjukkan sebagai tahun ke 0) dan tidak


didiscontokan. Kemudian arus kas secara normal diasumsikan terjadi pada setiap akhir tahun dan didiscontokan oleh jumlah yang tepat. Kemudian arus kas secara umum diasumsikan terjadi pada setiap tahun dan diskonto dengan jumlah yang tepat.

Exercise 3.5

Asumsikan tingkat diskonto 10%, NPV untuk proyek 1 (table 3.2) akan dihitung seperti pada table 3.4. NPV untuk proyek 1, menggunakan tingkat diskonto sebesar 10% adalah 618. Menggunakan tingkat diskonto 10%, hitung NPV untuk proyek 2, 3, dan 4 dan putuskan yang mana, dari dasar ini, yang paling menguntungkan.

Ini menarik dicatat bahwa NPV untuk proyek 1 dan 3 adalah sungguh-sungguh berbeda. Meskipun kedua proyek itu mempunyai net profit yang sama dan menpunyai pengembalian investasi yang sama. Perbedaan NPV digambarkan dengan fakta bahwa, dengan proyek 1, kita harus menunggu lebih lama untuk pengembalian dalam jumlah besar.

_________________________________________________________________

Lebih luas atau table secara detail mungkin menggunakan konsep dengan formula

Discount factor = 1_______

(1 + r)t

Untuk variasi nilai dari r (discount rate) dan t (jumlah tahun dari sekarang)

Tabel 3.3 Tabel dari NPV discount factors

Discount rate ( % )

Year 5 6 8 10 12 15

1 0.9524 0.9434 0.9259 0.9091 0.8929 0.8696

2 0.9070 0.8900 0.8573 0.8264 0.7972 0.7561

3 0.8638 0.8396 0.7938 0.7513 0.7118 0.6575

4 0.8227 0.7921 0.7350 0.6830 0.6355 0.5718


5 0.7835 0.7473 0.6806 0.6209 0.5674 0.4972

6 0.7462 0.7050 0.6302 0.5645 0.5066 0.4323

7 0.7107 0.6651 0.5835 0.5132 0.4523 0.3759

8 0.6768 0.6274 0.5403 0.4665 0.4039 0.3269

9 0.6446 0.5919 0.5002 0.4241 0.3606 0.2843

10 0.6139 0.5584 0.4632 0.3855 0.3220 0.2472

15 0.4810 0.4173 0.3152 0.2394 0.1827 0.1229

20 0.3769 0.3118 0.2145 0.1486 0.1037 0.0611

25 0.2953 0.2330 0.1460 0.0923 0.0588 0.0304

Tabel 3.4 Menggunakan discount factor untuk proyek 1

Year Project 1 cash flow

( )

Discount factor @

10 %

Discounted cash flow

( )

0 -100,000 1.0000 -100,000

1 10,000 0.9091 9,091

2 10,000 0.8264 8,264

3 10,000 0.7513 7,513

4 20,000 0.6830 13,660

5 100,000 0.6209 62,090

Net Profit 50,000 NPV : 618


Tabel 3.5 Estimasi arus kas 3 proyek

Year Project A ( ) Project B ( ) Project C ( )

0 -8,000 -8,000 -10,000

1 4,000 1,000 2,000

2 4,000 2,000 2,000

3 2,000 4,000 6,000

4 1,000 3,000 2,000

5 500 9,000 2,000

6 500 -6,000 2,000

Net Profit 4,000 5,000 6,000

Kesulitan utama dengan menggunakan NPV untuk menentukan diantara proyek dalam memilih nilai disconto yang tepat. Beberapa organisasi mempunyai nilai standar, tetapi ini bukan masalahnya, kemudian nilai disconto seharusnya seharusnya dipilih untuk meggambarkan nilai bunga yang didapat (Nilai pinjam pinjam proyek dari dana pinjaman) ditambah beberapa bayaran untuk menggambarkan fakta bahwa software proyek mempunyai sifat yang lebih beresiko dari meminjam uang dibank. Nilai disconto secara tepat pada umumnya sedikit penting dari menjamin bahwa beberapa nilai diskonto digunakan untuk semua proyek yang akan dibandingkan. Namun, ini penting untuk mengecek bahwa tingkata dari proyek tidak sensitive untuk perubahan yang sedikit pada nilai discontonya, dapat dilihat pada latihan berikut.

Exercise 3.6

Hitung NPV dari setiap proyek A, B, dan C lihat table 3.5 menggunakan masing-masing nilai discontonya 8%, 10%, dan 12%.

Untuk setiap nilai diskonto, putuskan yang mana proyek yang paling baik. Apa yang dapat kamu simpulkan dari hasil ini?

Kemungkinan lain, nilai disconto dapat dipikirkan seperti target pengembalian nilai. Jika, untuk contoh, kita menentukan target pengembalian nilai 15% kita akan menolak proyek lain


tidak di perlihatkan NPV dengan 15% nilai disconto. Proyek apa saja diperlihatkan NPV positif akan dipertimbangkan untuk pemilihan, Mungkin dengan menggunakan penentu tambahan criteria dimana calon proyek yang bertanding untuk sumber penghasilan.

Internal Rate of Return (Pengembalian nilai internal (IRR))

Satu keuntungan dari NPV adalah mengukur keuntungan, walaupun mungkin digunakan untuk membandingkan proyek. Itu mungkin tidak secara langsung dapat dibandingkan dengan memperolehnya dari investasi yang lain atau dengan meminjam modal. Seperti harga biasanya dikutip dari persentase nilai bunga. IRR diusahakan untuk menyediakan ukuran keuntungan seperti persentase pengembalian yang secara langsung dibandingkan dengan tingkat bunga. Jadi, proyek dilihat dari estimasi IRR 10% akan berguna jika modal akan dipinjamkan untuk lebih rendah dari 10% atau jika modal tidak dapat diinvestasikan ditempat lain untuk pengembalian yang lebih besar dari 10%.

IRR dihitung sebagai persentase tingkaty disconto yang akan membuat NPV dari nol. Itu akan lebih mudah dihitung menggunakan spreadsheet atau program computer lainnya yang menyediakan fungsi untuk menghitung IRR. Untuk contoh, Microsoft Excel dan Lotus, keduanya menyediakan fungsi IRR yang mana, disediakan dengan nilai perkiraan (mungkin 0), akan dicari untuk pengembalian IRR.

Secara manual, itu mungkin dihitung dengan mencoba dan kesalahan atau estimasi menggunakan tehnik ilustrasi dalam figure 3.3. Tehnik ini terdiri dari tebakan 2 nilai (satu disebelah nilai yang lainnya nilai yang benar) untuk nilai estimasi yang benar. Catatan bahwa tehnik ini akan hanya menyediakanperkiraan nilai tetapi, dalam banyak kasus cukup untuk menolak proyek yang mempunyai IRR yang rendah atau menunjukkan harga yang menjadi evaluasi lebih tepat.

Ukuran IRR cocok dan berguna dari nilai proyek adalah harga persentase itu sendiri mungkin secara langsung dibandingkan dengan tingkat pengembalian dari proyek lain atau perkiraan tingkat bunga ditempat lain.

Tabel 3.6 mengilustrasikan yang mana proyek dengan IRR 10% yang mungkin secara langsung dibandingkan dengan tingkat bunga yang lain. Arus kas untuk proyek dilihat pada kolom ( a ). Kolom ( b ) dan ( c ) memperlihatkan jika kita menginvestasi 100,000 sekarang dalam setahun tingkat bunga 10% pada bank, kita akan menarik jumlah yang sama seperti kita memperoleh dari akhir proyek setiap tahun, kolom ( e ), dan kita akan kekiri dengan saldo bersih 0 pada akhir. Dengan kata lain, menginvestasi pada proyek dengan mempunyai IRR 10% dapat diperoleh secara tepat arus kas yang sama seperti meminjam uang di bank dengan tingkat bunga 10 %. Oleh karena itu kita dapat alasan proyek dengan IRR yang lebih besar dari arus bunga akan menyediakan suku bunga uang lebih baik dari meminjam investasi di bank. Kita dapat juga


mengatakan bahwa harga peminjaman keuangan proyek jika itu mempunyai IRR yang lebih besar dari tuntutan suku bunga dari pinjaman.

Satu kekurangan dari IRR adalah tidak menyatakan nilai yang mutlak dari pengembalian. Proyek dengan NPV 100,000 dan IRR 15% dapat lebih baik dari proyek dengan NPV 10,000 dan IRR 18% -- modal kembali lebih sedikit tetapi keuntungan bersih lebih besar.

Nilai pengembalian internal sering dibeikan dengan sulit, dibawah kondisi yang pasti, adalah mungkin menemukan lebih dari satu tingkat suku bunga yang akan menghasilkan NPV = 0. Ini tidak cocok, jika ada solusi yang lain, itu selalu tepat untuk mengambil nilai yang paling rendah dan mengabaikan yang lain. Spreedsheet akan secara umum selalu merupakan nilai yang paling rendah jika disediakan dengan nilai perkiraan 0.

NPV dan IRR tidaklah sama, namun, jawaban ekonomi evaluasi proyek secara komplit

Jumlah evaluasi harus mengambil dalam masalah uang dari dana arus kasuntuk contoh, dapatkah membayar kembali bunga dari uang yang dipinjam dan membayar pengembangan gaji staff tepat waktu?

Saat proyek IRR mungkin menyatakan keuntungan proyek, bayaran yang akan datang dari proyek mungkin tidak dapat dipercaya dari jumlah bayaran yang diucapkan, diinvestasikan di bank. Untuk mengambil uang dari resiko yang melekat pada investasi diproyek, kita mungkin membutuhkan bayaran proyek dengan biaya resiko ( seperti, bayaran yang seharusnya, katakan, paling sedikit 15 % dari tingkat bunga yang sekarang) atau kita mungkin berusaha menganalisis lebih detail resikonya seperti dijelaskan pada sesi berikutnya di chapter ini.

Kita juga akan mempertimbangkan proyek yang lain dalam keragka keuangan dan ekonomi dari organisasi secara keseluruhan. Jika salah satu modal kita, akankan kita juga menanamkan modal untuk proyek yang lainnya?

Tabel 3.6 Arus kas proyek yang dibicarakan dengan investasi 10%

Equivalent investment at 10 %

Year

( a )

Project cash flow forecast

( )

( b )

Capital at start of year

( )

( c )

Interest during year

( )

( d )

Capital at end of year

( )

( e )

End of year withdrawal

( )

0 -100,000 - - - -

1 10,000 100,000 10,000 110,000 10,000


2 10,000 100,000 10,000 110,000 10,000

3 10,000 100,000 10,000 110,000 10,000

4 20,000 100,000 10,000 110,000 20,000

5 99,000 90,000 9,000 99,000 99,000

6 0 0 0 0

8000

6000

4000

2000

0

Net

Present

Value

()

2000

4000

6000

8 9 10 11 12

DiscountRate(%)

Figure3.3EstimasiIRRuntukproyek1


SIMPULAN

Untuk menangani situasi yang rumit dengan efektif, maka proyek manajer membutuhkan pandangan holistik dari proyek dan mengerti bagaimana hubungan proyek dengan organisasi yang lebih besar.

Istilah system approach, muncul sejak tahun 1950an untuk menjelaskan pendekatan holistik dan analitikal untuk menyelesaikan masalah yang rumit itu dimana termasuk dalam pengunaan filosofi sistem (system philosophy), analisis sistem (system analysis) dan manajemen sistem (system management).

Siklus Hidup Proyek (Project Life Cycle) adalah kumpulan dari fase proyek. Beberapa organisasi menetapkan kumpulan siklus hidup yang akan digunakan pada semua proyek mereka, sedangkan lainnya mengikuti praktek industri umumnya berdasarkan jenis proyek yang terlibat. Umumnya, siklus hidup proyek menjelaskan pekerjaan apa yang akan dilaksanakan pada setiap fase, deliverable apa yang akan diproduksi dan kapan, siapa yang terlibat pada setiap fase, dan bagaimana manajemen akan control dan menyetujui hasil kerja yang dibuat di setiap fase. Deliverable adalah sebuah produk atau servis, seperti laporan teknikal, sesi pelatihan, bagian dari perangkat keras, segmen koding pada software, diproduksi atau disediakan sebagai bagian dari proyek.

Proses manajemen proyek dapat dikelompokan menjadi lima kelompok proses yaitu inisialisasi (usulan proyek), perencanaan proyek, pelaksanaan proyek, pengawasan proyek dan evaluasi proyek.

Kelima kelompok proses tersebut dapat dipetakan ke dalam Sembilan bidang pengetahuan proyek (nine areas of project Management body of knowledge)


DAFTAR PUSTAKA

1. Schwalbe, Kathy. (2009). Information Technology Project Management. Sixth edition. Course Technology. Augsburg. ISBN: 978-0324786927.

2. Marchewka, Jack T. (2006). Information Technology Project Management: Providing

Measurable Organizational Value. Second edition. Wiley. Illinois. ISBN: 978-0471715399.

it project mana pert 2

Documents