hubungan penerapan sistem ian manajemen dengan efisiensi biaya produksi

5/7/2018 Hubungan Penerapan Sistem ian Manajemen Dengan Efisiensi Biaya Produksi - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/hubungan-penerapan-sistem-ian-manajemen-dengan-efisiensi-biaya-produksi 1/11

MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

Penerapan Engineered Expense Centered P

ada

Divisi Manufaktur di PT Sari Husada

Big Paper

Disusun Oleh:



Yohan Suryanto Pramono

(10 / 310533 / PEK / 15410)

MAGISTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS

GADJAH MADA UNIVERSITY

2011

A. Latar Belakang

Serangkaian kebijakan dibidang ekonomi dan moneter yang dilakukan oleh pemerintah

telah mendorong para pelaku ekonomi dalam membangun perekonomian masing – masing daerah.

Setiap perusahaaan dipacu agar dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar hasil produknya

mempunyai daya saing yang tinggi dipasar dan memenagkan persaingan. Penetapan tujuan

perusahaan baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek harus direncanakan secara matang

dan harus selalu dilakukan pengendalian agar tujuan dapat terpantau dengan baik. Berbicara

mengenai efisiensi tidaklah terlepas dari permasalahan pengendalian biaya. Seiring dengan

persaingan yang semakin kompetitif, harga jual semakin sulit dikendalikan oleh perusahaan karena

banyak dipengaruhi faktor eksternal seperti persaingan harga produk yang murah. Oleh karena itu,

diperlukan pengendalian biaya baik itu biaya manufaktur, biaya pemasaran maupun biaya lainnya.

Biaya manufaktur dapat dikendalikan karena menyangkut kegiatan internal perusahaan.

Keberhasilan suatu perusahaan dalam mengendalikan pengeluaran biaya manufaktur akan

berpengaruh positif terhadap peningkatan laba perusahaan dan kemajuan perusahaan. Biaya

manufaktur merupakan salah satu pengeluaran perusahaan yang memerlukan pengendalian secara

cermat dan memadai. Perusahaan harus menyadari bahwa dengan menerapkan sistem

pengendalian manajemen yang memadai akan dapat mengefisienkan biaya manufaktur dan dapat

meningkatkan laba perusahaan.

Biaya manufaktur merupakan salah satu pengeluaran perusahaan yang memerlukan

pengendalian secara cermat melalui penyusunan anggaran biaya, khususnya untuk biaya

manufaktur, pengeluaran suatu perusahaan dapat dikendalikan dengan melakukan perhitungan



biaya aktual yang dibandingkan dengan perhitungan biaya yang dianggarkan. Seandainya terdapat

perbedaan nilai antara biaya yang telah dianggarkan dengan biaya aktual, maka besarnya

perbedaan tersebut akan dianalisis untuk mengetahui penyebabnya.

Keberhasilan prestasi kerja para manajer dinilai atas dasar seberapa besar mereka dapat

menjalankan atau menjaga agar biaya aktual dari kegiatan yang dilaksanakan pada periode

anggaran tersebut bisa lebih kecil atau berada pada tingkat biaya yang dianggarkan. Perusahaan

juga dituntut melakukan kegiatan operasionalnya secara efektif dan efisien, salah satu penunjang

agar pelaksanaan suatu aktivitas menjadi efektif dan efisien adalah adanya sistem pengendalian

yang akan menjamin dipenuhinya kebijakan manajemen.

Sejalan dengan meningkatnya pelaksanaan pembangunan dan persaingan antara perusahaan satu

dengan yang lain, pihak manajemen harus memikirkan solusi untuk mengoptimalkan usahanya

melalui perencanaan terhadap semua biaya operasional perusahaan serta menciptakan sistem

pengendalian manajemen yang baik pada perusahaan khususnya pada divisi yang merupakan

pusat pertanggung jawaban dari perusahaan.

Divisi pusat pertanggung jawaban adalah unit dari organisasi perusahaan yang dipimpin oleh

seorang manajer yang bertanggung jawab untuk suatu kegiatan. Pusat pertanggung jawaban

menerima input dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan pelayanan, penggunaan modal kerja,

peralatan dan aset lainnya. Pusat tanggung jawab melakukan fungsi tertentu dengan tujuan yaitu

adanya perubahan dari input melalui proses kerja dan menghasilkan output yang bersifat nyata

atau intangibel. Contoh output pada divisi manufaktur adalah barang.Pusat pertanggung jawaban merupakan struktur sistem pengendalian dan pendelegasian tanggung

jawab dan wewenang kepada subunit organisasi agar dapat mencerminkan strategi organisasi.

Pihak manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan

output. Pengendalian pada pusat pertanggung jawaban ini memfokuskan pada penggunaan input

minimum yang diperlukan agar dapat menghasilkan output yang dibutuhkan sesuai dengan

spesifikasi, standar kualitas, sesuai pada waktu yang diminta dan mampu memenuhi jumlah yang

diinginkan. Dalam sistem pengendalian manajemen, jumlah kuantitatif diterjemahkan ke dalam

istilah moneter yaitu uang. Uang adalah denominator umum yang memungkinkan sumber daya

yang berbeda dapat digabungkan atau dibandingkan. Sedangkan biaya adalah ukuran moneter dari

jumlah sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggung jawab2an.

Konsep input, output dan biaya dapat menjelaskan makna efisiensi dan efektivitas yang dalam ini

dapat digunakan untuk menilai kinerja pusat pertanggung jawaban.

Pada pusat pertanggung jawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dengan

beberapa standar biaya yang diukur pada hasil output. Berbeda dengan konsep efisiensi,

efektivitas pada pusat pertanggung jawaban ditentukan oleh hubungan antara input, output pusat



pertanggung jawaban dan pencapaian tujuan. Biaya merupakan tanggung jawab pusat yang

outputnya diukur secara moneter melalui pusat pertanggung jawaban.

Salah satu biaya pada pusat pertanggung jawaban adalah pusat biaya direkayasa (Engineered

Expense Centered) dimana biaya ini merupakan jenis dari pusat beban. Karakteristik pusat biaya ini

adalah input dapat diukur dalam moneter dan output dapat diukur dalam fisik. Dalam pusat biayadirekayasa, penghitungan biaya adalah output dikalikan dengan biaya standar setiap unit yang

dihasilkan. Sedangkan penilaian efisiensi dari pusat beban yang diukur adalah perbedaan antara

biaya yang dianggarkan dan biaya yang sebenarnya.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis ingin membahas penerapan sistem pengendalian

manajemen yang memadai dengan mengacu pada efisiensi pusat biaya direkayasa (Engineered

Expense Centered) khususnya mengenai biaya manufaktur. Dalam pengamatan ini, penulis

merumuskan masalah sebagai berikut:

1. Apakah sistem pengendalian manajemen yang diterapkan perusahaan telah memadai.

2. Bagaimana hubungan penerapan pengendalian manajemen dengan efisiensi biaya

manufaktur pada perusahaan.

3. Apakah (Engineered Expense Centered) dapat diterapkan secara optimal pada divisi

manufaktur.

Penulis menekankan bahwa pusat beban direkayasa memiliki tugas penting lain yang tidak hanya

diukur oleh besarnya biaya. Misalnya seorang supervisor bertanggung jawab menjaga kualitas

produk, volume manufaktur serta efisiensi proses manufaktur. Oleh karena itu kejelasan tingkat

manufaktur dan penetapan standar kualitas tertentu harus dilakukan sehingga biaya manufaktur

tidak diminimalkan dengan mengorbankan kualitas. Selain itu manajer pusat biaya direkayasa

bertanggung jawab untuk kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang tidak terkait

dengan manufaktur serta peninjauan kinerja karyawan harus mencakup penilaian yang sesuai

dalam pelaksanaan tanggung jawab ini.

C. Dasar Teori

Definisi manajemen adalah proses perencanan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian

penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan atau sasaran kinerja. Pengertian manajemen ini



diterapkan dalam sistem pengendalian bagi manajer yang dikenal dengan nama sistem

pengendalian manajemen. Sistem ini berfungsi untuk mendeteksi potensi adanya deviasi atau

kelemahan yang terjadi sebagai umpan balik bagi manajemen dari suatu kegiatan yang dimulai

dari tahap perencanaan hingga tahap pelaksanaannya. Hal-hal yang dicakup dalam fungsi

pengendalian ini meliputi pembuatan standar atau kriteria, pembandingan hasil monitoring denganstandar, pelaksanaan perbaikan atas deviasi atau penyimpangan, perbaikan dan penyesuaian

metode pengendalian dari kaca mata hasil pengendalian dan perubahan kondisi, serta

pengkomunikasian revisi dan penyesuaiannya ke seluruh proses manajemen dengan harapan

deviasi atau kelemahan yang pernah terjadi tidak terulang kembali.

Konsep dasar yang memberikan kerangka bagi perancangan dan penerapan sistem pengendalian

manajemen meliputi:

1. Komponen operasional atau kegiatan yang berjalan secara terus menerus.

Pengendalian manajemen adalah bagian terintegrasi dari setiap sistem yang dipakai manajemen

untuk mengatur dan mengarahkan kegiatannya. Pengendalian manajemen yang berjalan dalam

organisasi adalah bagian dari sarana dan prasarana organisasi untuk membantu jajaran

manajemen menjalankan organisasi dan mencapai tujuannya. Dengan demikian perkembangan

pengetahuan dan teknologi yang menghasilkan timbulnya gagasan baru yang berupa penerapan

mekanisme atau metode kerja baru yang menuntut adanya perbaikan sistem pengendalian

kegiatan yang berjalan secara terus menerus.

2. Pengendalian Manajemen dipengaruhi oleh manusia

Suatu organisasi yang memiliki pedoman sistem pengendalian manajemen baik, tidak dilaksanakan

sebagaimana mestinya sehingga tidak memberikan kontribusi positif bagi organisasi. Sistem

pengendalian dapat berjalan efektif jika dilaksanakan dengan sungguh-sungguh oleh manusia dan

tanggung jawab berjalannya sistem pengendalian manajemen tergantung pada jajaran manajemen

yang bertugas pada penetapan tujuan, merancang dan melaksanakan mekanisme pengendalian,

memantau serta mengevaluasi pengendalian. Dengan demikian, seluruh karyawan dalam

organisasi memegang peranan penting untuk mencapai pelaksanaan sistem pengendalian

manajemen secara efektif. Karakter dan motivasi manusia memegang peranan penting dalam

membangun sistem pengendalian manajemen yang efektif.

3. Memberikan keyakinan yang memadai, bukan keyakinan yang mutlak

Perancangan sistem pengendalian manajemen didasarkan pada pertimbangan biaya dan manfaat.Faktor luar yang mempengaruhi manajemen dapat mempengaruhi kemampuan organisasi dalam

mencapai tujuannya. Sedangkan faktor dalam seperti: kesalahan manusia, pertimbangan yang

keliru dan kolusi. Dengan demikian, pengendalian manajemen dapat memberikan keyakinan yang

memadai apabila faktor tersebut diminimalkan dan pengendalian tidak mutlak harus benar.

D. Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen Pada Divisi Manufaktur



Pada divisi manufaktur yang merupakan pusat beban direkayasa mempunyai anggaran dasar

jangka menengah 1 tahun yang mendukung dalam kenaikan pendapatan, laba dan lainnya.

Anggaran ini dibuat oleh Bagian Pusat Pendanaan dan staff riset perusahaan dengan menggunakan

pedoman biaya baku sesuai plafon masing – masing divisi. Sebelum anggaran manufaktur ini

diajukan ke tingkat yang lebih tinggi, pengontrol perusahaan melakukan inspeksi terhadapanggaran tersebut dengan tujuan agar anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan. Sekali

anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk melakukan revisi sehingga apabila terdapat

masalah dalam pelaksanaan kegiatan, manajemen puncak mengasumsikan masalah tersebut

dapat diatasi oleh pihak - pihak yang berkaitan.

Tiap awal tahun, kepala divisi Bagian Pusat Pendanaan menyusun laporan awal yang ditujukan

untuk manajemen perusahaan mengenai perkiraan penjualan, pendapatan dan kebutuhan kapital.

Laporan ini ditangani oleh staff riset perusahaan yang bertugas menyusun laporan prediksi yang

menjadi bentuk anggaran dengan kelengkapan data - data ekonomi dan analisis pasar. Prediksi ini

diteliti kesesuaiannya dengan tujuan perusahaan, kemudian dikembalikan ke kepala divisi Bagian

Pendanaan untuk dipelajari dan dikompilasikan dengan prediksi buatannya sendiri dan akhirnya

dikirimkan ke manajemen puncak untuk disetujui. Sesudah anggaran disetujui oleh pihak

manajemen puncak, kemudian akan diteruskan ke divisi Manufaktur. Bagian Manufaktur menyusun

perincian penggunaan anggaran produksi berdasarkan anggaran yang telah dibuat oleh Bagian

Pendanaan.

Untuk menerapkan pelaksanaan anggaran tersebut, divisi manufaktur menerapkan empat hal

yaitu:

1. Pengendalian pencegahan

Pengendalian pencegahan bertujuan untuk mencegah terjadinya kesalahan dan mencegah hasil

yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian ini berjalan efektif apabila fungsi

atau personel melaksanakan perannya. Pengendalian ini meliputi pendelegasian tugas

perencanaan manufaktur kepada personel yang kompeten dengan pemisahan fungsi, review

pengawas dan pengendalian ganda. Pencegahan ini dapat memperkirakan kesalahan yang

mungkin terjadi sehingga perbaikan pencegahan dapat dilakukan lebih dulu dan dapat mengurangi

biaya perbaikan akhir.

2. Pengendalian deteksi (detective controls)

Pengendalian deteksi bertujuan untuk mengukur efektivitas pengendalian pencegahan.

Pengendalian ini menangani kesalahan yang tidak dapat secara efektif dikendalikan melalui sistem

pengendalian pencegahan sehingga kesalahan ini memungkinkan menguras anggaran biaya yang

besar. Pengendalian deteksi meliputi peninjauan ulang dan pembandingan seperti: catatan kinerja

dengan pengecekan independen atas kinerja, kas opname, penghitungan fisik persediaan,

konfirmasi piutang/utang dan sebagainya.

3. Pengendalian koreksi (corrective controls)



Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi

agar kesalahan tidak terulang kembali. Kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau

auditor. Bila kesalahan terdeteksi oleh auditor maka pengendalian koreksinya adalah pelaksanaan

tindak lanjut dari rekomendasi auditor, jika dari internal, pengendaliannya dilakukan masing –

masing divisi sehingga kedua tindak lanjut tersebut dapat menguras anggaran biaya yang besar.4. Pengendalian pengarahan (directive controls)

Pengendalian pengarahan dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar

kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang direncanakan manajer divisi.

Adanya penetapan anggaran jangka menengah 1 tahun dari manajemen puncak, bertujuan untuk

meminimalkan biaya pabrik ( plant ) agar keuntungan penjualan produk dapat dicapai sebesar –

besarnya. Sehingga jika ada pengajuan anggaran khusus ( partisipative budget ) dari divisi

manufaktur maka akan ditinjau ulang dan serendah mungkin biaya tersebut dialokasikan.

Mengingat hal ini akan mengurangi pencapaian keuntungan. Sehingga apabila divisi manufaktur

menganggarkan biaya partisipasi tambahan maka mereka akan ikut mempengaruhi dan

bertanggung jawab terhadap keuntungan perusahaan. Hal inilah yang menjadi parameter penilaian

kinerja divisi.

E. Pembahasan Tenerapan Sistem Pengendalian Manajemen

Laba perusahaan adalah sebuah ukuran kinerja bersama perusahaan. Seluruh bagian dalam

perusahaan memiliki tanggun jawab dalam penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab manager

manufaktur menurut penulis adalah dalam hal manufaktur barang yang dalam hal ini proses

pembuatan susu dan proses pengemasan harus berkualitas baik dan berjalan seefisien mungkin

demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih tinggi. Ketika performance perusahaan

tidak sama dengan rencana yang diharapkan, evaluasi harus dilakukan oleh Perusahaan untuk

mencari dimana letak kegiatan yang tidak efektif dan tidak efisien. Dengan laporan – laporan

pendukung, pihak manajemen puncak dapat melakukan analisis terhadap penyebab meurunnya

kinerja perusahaan. Keterkaitan proses dan sistem penentuan perencanaan anggaran yang tidak

mencapai proyeksi keuntungan perusahaan ditunjukkan dengan penggunaan Rupiah yang sebagai

satu - satunya pengukur keberhasilan perusahaan dimana hal ini memaksa Bagian Manufaktur

untuk harus membuat anggaran berdasarkan rencana yang dibuat oleh Bagian Pendanaan.

Menurut pendapat penulis, manajer manufaktur tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap

laba perusahaan.

Pada perusahaan Sari Husada, setiap manajer pusat biaya manufaktur berkewenangan untuk

menentukan program yang bersangkutan dengan kegiatan manufaktur dan merupakan

implementasi dari strategi yang dijabarkan dalam perencanaan. Program yang disusun

dikonsultasikan kepada manajer pabrik ( plant manager ) yang berkewenangan untuk pengelolaan



seluruh aktivitas manufaktur dan pengelolaan sumber daya yang ada dengan menggunakan prinsip

efisiensi dan efektif. Perusahaan telah melibatkan setiap bagian atau divisi dalam penyusunan

anggaran, sehingga setiap bagian atau divisi yang berperan dalam penyusunan anggaran divisinya,

diberi tanggung jawab untuk pencapaian atas anggaran yang ditetapkan. Anggaran biaya

manufaktur yang disepakati antar manajer pusat biaya dengan atasannya berfungsi sebagai alatpengendalian biaya manufaktur.

Pihak manajemen puncak telah melakukan perbandingan antara biaya manufaktur dengan realisasi

anggaran serta melakukan analisis selisih dan mencari penyebab terjadinya selisih atau

penyimpangan dan melakukan tindak lanjut terhadap setiap penyimpangan.

Penyusunan anggaran yang telah ditetapkan, akan dijadikan alat untuk menilai kinerja manajer dan

memotivasi manajer dalam mengendalikan unit – unit pusat pertanggung jawaban, yang pada

akhirnya dapat meningkatkan efisiensi biaya manufaktur. Dalam efisiensi dan keefektifan ini

perusahaan memberikan punishment kepada manajer apabila terjadi penyimpangan dari anggaran

dari anggaran yang telah ditetapkan dan memberikan insentif bonus bagi manajer pusat

pertanggung jawaban yang berprestasi.

Sistem informasi akutansi yang dimiliki perusahaan mendukung laporan biaya manufaktur dan

laporan biayanya dilaporkan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab manajer manufaktur.

Laporan biaya produksi dilaporkan tepat waktu dan dibandingkan antara anggaran dengan realisasi

pada setiap periodenya. Setiap penyimpangan riil biaya manufaktur terhadap anggaran yang

ditetapkan, merupakan tanggung jawab manajer manufaktur. Kuantitas manufaktur yang sesuai

dengan anggaran dapat dilakukan apabila manufaktur dilakukan tepat waktu dan dihasilkannya

produk yang berkualitas. Namun sebaik apapun manajemen merancang suatu anggaran yang

merupakan wujud dari sistem pengendalian manajemen dalam organisasi, kelemahan atau

keterbatasan tetap ada. Beberapa keterbatasan yang dapat diidentifikasi oleh penulis, antara lain:

1. Kurang matangnya suatu pertimbangan

Efektivitas pengendalian seringkali dibatasi oleh adanya keterbatasan manusia dalam pengambilan

keputusan. Keputusan yang diambil oleh manajemen umumnya didasarkan pada pertimbangan-

pertimbangan yang ada pada saat itu, antara lain informasi yang tersedia, keterbatasan waktu, dan

beberapa variabel lain baik internal maupun eksternal (environment ). Dalam kenyataannya, sering

dijumpai bahwa beberapa keputusan yang diambil secara demikian memberikan hasil yang kurang

efektif dibandingkan dengan apa yang diharapkan. Keterbatasan ini merupakan keterbatasan

alamiah yang dihadapi oleh manajemen.

2. Kegagalan menterjemahkan perintah

Pengendalian telah dirancang dengan sebaik - baiknya, namun kegagalan dapat terjadi yang

disebabkan adanya pegawai (staff ) yang salah menterjemahkan perintah dari pimpinan. Kesalahan

dalam menterjemahkan suatu perintah dapat disebabkan dari ketidaktahuan atau kecerobohan



pegawai yang bersangkutan. Terjadinya kegagalan dapat lebih diperparah lagi apabila kegagalan

menterjemahkan perintah dilakukan oleh seorang pimpinan.

3. Pengabaian manajemen

Suatu pengendalian manajemen dapat berjalan efektif apabila semua pihak atau unsur dalam

organisasi mulai dari tingkat tertinggi hingga terendah melaksanakan tugas dan fungsinya sesuaidengan kewenangan dan tanggung jawabnya. Meskipun suatu organisasi memiliki pengendalian

manajemen yang memadai sekalipun, pengendalian tersebut tidak akan dapat mencapai tujuannya

jika staf atau bahkan seorang pimpinan mengabaikan pengendalian.

Istilah “pengabaian manajemen” ditujukan pada tindakan manajemen yang mengaibaikan

pengendalian dengan tujuan untuk kepentingan pribadi atau untuk meningkatkan penyajian kondisi

laporan kegiatan dan kinerja organisasi yang bersangkutan.

4. Adanya Kolusi

Kolusi merupakan ancaman dari pengendalian yang efektif. Pemisahan fungsi yang telah dilakukan

namun jika manusianya melakukan suatu persekongkolan untuk kepentingan pribadi atau

kepentingan tertentu selain organisasi, maka pengendalian yang sebaik apapun tidak akan dapat

mendeteksi atau mencegah terjadinya suatu tindakan yang merugikan organisasi.

C. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengamatan mengenai hubungan penerapan sistem pengendalian manajemen

dengan efisiensi biaya manufaktur, dapat diambil kesimpulan bahwa penerapan sistem

pengendalian di PT Sari Husada telah dilakukan dengan baik dari sisi struktur pengendaliannya,

yaitu struktur sistem pengendalian manajemen perusahaan dibuktikan dengan adanya struktur

organisasi yang dapat mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab yang jelas baik dalam

strukturnya maupun dalam pusat – pusat pertanggung jawabannya, sehingga dapat menciptakan

jaringan pusat pertanggung jawaban yang sesuai dengan struktur formal perusahaan.

Inspeksi dari pihak manajemen puncak perusahaan ke pabrik secara langsung mencerminkan

perhatian atasan kepada bawahannya. Penyusunan anggaran berdasarkan standar baku adalah

sebuah kelebihan karena kinerja perusahaan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan, tetapi

karena anggaran ini sulit untuk dirubah, sebaiknya anggaran disusun serelevan mungkin dengan

kondisi perusahaan dan lingkungan selama tahun berjalan.

Dari penentuan anggaran tersebut, ada pertentangan yang dirasakan oleh manajer divisi

manufaktur tentang penerapan Engineered Expense Centered yaitu:

1. Sistem penyusunan anggaran ini berbelit - belit dan terlalu lama.

2. Walaupun biaya ini dapat mengukur secara langsung efektifitas dan effisiensi input dan

output dari pembuatan barang namun anggaran biaya Bagian Manufaktur yang dibuat dan



diajukan oleh Bagian Pendanaan, hal tersebut menjadi tidak relevan dengan kondisi divisi

karena sering kali muncul adanya biaya susulan, contohnya diperlukan biaya pemrosesan

ulang yang disebabkan kualitas bahan baku produksi yang tidak sesuai standar mesin

produksi dan itu bukan merupakan tanggung jawab divisi manufaktur.

3. Divisi manufaktur tidak setuju apabila ada biaya tambahan yang merupakan beban divisilain dianggap sebagai kegagalan divisi manufaktur karena tidak menjalanan divisinya secara

efektif dan efisien.

4. Biaya ini mengukur sistem insentif yang hanya berdasarkan keberhasilan divisi dalam

memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran dan hanya diberikan

kepada beberapa orang saja sehingga tidak memotivasi karyawan bawah untuk bekerja

lebih baik.

5. Penilaian kinerja divisi seharusnya tidak hanya berdasarkan seberapa optimal penggunaan

anggaran tapi juga harus memperhatikan kualitas produk, volume manufaktur serta OE

(Overall Efficiency ) pada proses manufaktur. Adanya pengembangan melalui pelatihan dan

peninjauan kinerja karyawan maka cakupan penilaian harus sesuai dalam penilaian ini.

D. Rekomendasi

Berdasarkan hasil pengamatan maka penulis mencoba memberikan rekomendasi kepada pihak

manajemen sebagai dasar pertimbangan dan masukan bagi perusahaan yaitu:

1. Pihak manajemen menetapkan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang jelas

karena adanya pendelegasian wewenang dan tanggung jawab ini menuntut manajer yang

lebih rendah untuk mempertanggung jawabkan pelaksanaan wewenang kepada manajer

atasanya.

2. Pihak manajemen melakukan penilaian kinerja mengenai penyimpangan dan selisih dari

anggaran biaya manufaktur secara periodik. Hal tersebut berguna bagi manajer untuk

merencanakan anggaran biaya berikutnya dan mempertanggung jawabkan dana yang telah

dikeluarkan sehingga efisiensi biaya manufaktur dapat tercapai.

3. Perusahaan sebaiknya lebih meningkatkan komunikasi di seluruh manajer untukmensosialisaikan prosedur pendistribusian keputusan organisasi khususnya mengenai

anggaran biaya yang harus dikeluarkan.

4. Saya mengusulkan untuk melakukan sedikit perubahan terhadap struktur pengendalian

manajemen dengan membuat staff riset menjadi bagian di masing-masing divisi yang

memiliki wewenang dan sanggup membuat anggarannya sendiri. Staff riset bisa



menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan bagiannya, tanpa perlu bekerja dua kali

untuk menyusun anggaran. Sehingga Bagian Manufaktur tidak perlu lagi menunggu Bagian

Pendanaan selesai membuat anggaran untuk dapat memulai membuat anggaran

manufaktur dengan lebih relevan. Dengan perubahan ini, diharapkan proses penyusunan

anggaran menjadi lebih singkat dan tidak membuang-buang waktu serta lebih relevandengan kondisi divisi yang sebenarnya.

Daftar Pustaka

Anthony. N Robert and Govindarajan V, “Management Control System”, Edition 12th, 2007.

http://www.docstoc.com/docs/38313713/Good-Manufacturing-Process.

Jay Heizer dan Barry Render, “Sistem Manajemen Manufaktur”, Penerbit Salemba Empat, Jakarta,

2001.

Kotler, Philip, and Kevin Kellar. Marketing Management: Analysis, Planning, and Control. Englewood

Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2005.

Majalah Investor, Maret 2010.

http://www.docstoc.com/docs/38313713/Good-Manufacturing-Process

http://www.docstoc.com/docs/38313713/Good-Manufacturing-Process

hubungan penerapan sistem ian manajemen dengan efisiensi biaya produksi

Documents