faktor-faktor penghambat penerapan total · pdf filefaktor-faktor penghambat penerapan total...

FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT PADA INSTANSI

PEMERINTAH YANG TELAH MENERAPKAN ISO 9001:2008 STUDI KASUS:

BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN RI

TESIS

Ali Yudhi Hartanto

NPM 1206185053

FAKULTAS EKONOMI MAGISTER MANAJEMEN KONSENTRASI OPERASI

UNIVERSITAS INDONESIA JULI 2014

i Universitas Indonesia

FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT PADA INSTANSI

PEMERINTAH YANG TELAH MENERAPKAN ISO 9001:2008 STUDI KASUS:

BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN RI

TESIS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Manajemen

Ali Yudhi Hartanto NPM 1206185053

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

KEKHUSUSAN OPERASI UNIVERSITAS INDONESIA

JULI 2014

ii Universitas Indonesia

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Ali Yudhi Hartanto

NPM : 1206185053

Tanda Tangan :

Tanggal : 11 Juli 2014

iii Universitas Indonesia

HALAMAN PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh : Nama : Ali Yudhi Hartanto NPM : 1206185053 Program Studi : Magister Manajemen Judul Tesis : Faktor-Faktor Penghambat Penerapan Total Quality

Management Pada Instansi Pemerintah Yang Telah Menerapkan ISO 9001:2008 Studi Kasus: Badan Pengawas Obat dan Makanan RI

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bahan persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Ir. Muslim Efendi Harahap, MSIE, MBA ( )

Ketua Penguji : Dr. Setyo Hari Wijanto ( )

Anggota Penguji : Rizqiah Insanita, MM ( )

Ditetapkan di : Jakarta

Tanggal : 11 Juli 2014

iv Universitas Indonesia

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat Iman, Islam

serta segala doa dimohonkan kepadaNya dan shalawat serta salam semoga selalu

tercurah kepada Rasulullah Muhammad SAW, cahaya di atas cahaya, manusia

teladan sepanjang zaman sehingga penulis dapat menyelesaikan karya akhir

berjudul “Faktor-Faktor Penghambat Penerapan Total Quality Management Pada

Instansi Pemerintah Yang Telah Menerapkan ISO 9001:2008 Studi Kasus: Badan

Pengawas Obat Dan Makanan RI”.

Penulis menyadari bahwa tesis ini dapat diselesaikan dengan baik berkat adanya

bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak sejak masa perkuliahan sampai pada

penyusunan tesis. Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati, penulis

menyampaikan ucapan terima kasih yang setulusnya kepada yang terhormat :

1. Bapak Ir. Muslim Efendi Harahap, MSIE, MBA selaku dosen pembimbing

penulisan karya akhir yang memberikan bimbingan dan arahan kepada

penulis dalam rangka menyelesaikan karya khir ini.

2. Bapak Dr. Setyo Hari Wijanto dan Ibu Rizqiah Insanita, MM selaku dosen

penguji yang telah memberikan masukan berharga bagi penulis terhadap

penulisan tesis ini.

3. Ibu Dr. Tengku Ezni Balqiah selaku selaku ketua program Magister

Manajemen Universitas Indonesia.

4. Seluruh dosen dan pegawai Program Magister Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Indonesia yang telah memberikan seluruh

dedikasinya untuk kemajuan pendidikan di Indonesia.

5. Bapak Drs. Djoko Triyono, Apt, MM dan Ibu M. Linda Sitanggang, Apt,

Ph.D serta Ibu Dra. Dewi Prawitasari, Apt, M.Si atas perkenannya

memberikan dukungan untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang magister.

6. Seluruh rekan-rekan di MM UI terutama kelas F-121 dan MO-121 dan

khususnya teman diskusi penyusunan tesis Azhar, Reiny, Ira, Iria, Utha

dan Crispina atas kebersamaan dan perjuangan selama perkuliahan.

v Universitas Indonesia

7. Keluarga terkasih, Farida Kurniawati, Alvina Lintang Dharmastuti dan

Aditya Iqbal Dharmapradana atas cinta dan kebahagiaan yang dimiliki

serta kesabaran menantikan penulis menyelesaikan pendidikan.

8. Rekan-rekan Inspektorat Badan POM, Inspektur, Auditor dan teman di

Sub Bagian Tata Usaha, Sdr. Nunik, Nina, Devi, Ibu Ana, Pak Agus, Pak

Joko, Dodi, Willy dan Abi atas bantuan dan pengertiannya untuk selalu

menyelesaikan dengan hasil sangat baik setiap penugasan kantor.

Penulis berharap semoga Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan semua

pihak yang telah membantu. Mohon maaf atas segala kesalahan yang telah penulis

perbuat baik disengaja maupun tidak disengaja selama menyelesaikan studi di

Magister Manajemen Universitas Indonesia.

Penulis menyadari bahwa manusia adalah tempat khilaf dan salah sehingga tidak

ada suatu ciptaan makhluk yang sempurna, oleh karenanya kritik dan saran yang

membangun bagi kesempurnaan karya akhir tetap diharapkan.

Wassalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Jakarta, 11 Juli 2014


NPM : 1206185053

vi Universitas Indonesia

HALAMAN PERNYATAAN HAK CIPTA KARYA ILMIAH SIVITAS AKADEMIKA UNIVERSITA INDONESIA

Karya ilmiah ini merupakan Hak Cipta yang dilindungi Undang-Undang

Karya ilmiah yang berjudul :

Faktor-Faktor Penghambat Penerapan Total Quality Management Pada Instansi

Pemerintah Yang Telah Menerapkan ISO 9001:2008 Studi Kasus: Badan

Pengawas Obat Dan Makanan RI.

Dengan penulis Ali Yudhi Hartanto (Fakultas Ekonomi)

Yang diumumkan pertama kali kepada publik melalui sidang Tesis pada tanggal

23 Juni 2014 di Jakarta, merupakan karya ilmiah milik Ali Yudhi Hartanto

sebagai sivitas akademika Universitas Indonesia yang Hak Ciptanya dilindungi

Undang-Undang.

Berdasarkan Undang-Undang No. 19 Tahun 2002 tentang Hak Cipta,

Pasal 35 ayat (4) dan Penjelasannya bahwa

“Ketentuan tentang pendaftaran sebagaimana dimaksud pada ayat (1) tidak

merupakan kewajiban untuk mendapatkan Hak Cipta”

Pendaftaran Ciptaan bukan merupakan suatu keharusan bagi Pencipta atau

Pemegang Hak Cipta, dan timbulnya perlindungan suatu ciptaan dimulai sejak

ciptaan itu ada atau terwujud dan bukan karena pendaftaran. Hal itu berarti suatu

Ciptaan baik yang terdaftar maupun tidak terdaftar tetap dilindungi.

vii Universitas Indonesia

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini:


NPM : 1206185053

Program Studi : Magister Manajemen

Fakultas : Ekonomi

Jenis Karya : Tesis

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-

Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:

FAKTO-FAKTOR PENGHAMBAT PENERAPAN TOTAL QUALITY

MANAGEMENT PADA INSTANSI PEMERINTAH YANG TELAH

MENERAPKAN ISO 9001:2008 STUDI KASUS: BADAN PENGAWAS OBAT

DAN MAKANAN RI

Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti

Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/

format-kan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database) merawat, dan

mempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai

penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Jakarta

Pada Tanggal : 11 Juli 2014

Yang menyatakan

(Ali Yudhi Hartanto)

viii Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Ali Yudhi Hartanto Program Studi : Magister Manajemen Judul : Faktor-Faktor Penghambat Penerapan Total Quality

Management Pada Instansi Pemerintah Yang Telah Menerapkan ISO 9001:2008 Studi Kasus: Badan Pengawas Obat dan Makanan RI

Pembimbing : Ir. Muslim Efendi Harahap, MSIE, MBA Badan Pengawas Obat dan Makanan sebagai organisasi pelayanan publik telah mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2008. Kemudian dirasakan bahwa ISO 9001:2008 lebih menitikberatkan pembuktian kepatuhan terhadap standar dan belum mengakomodasi kebutuhan Badan POM akan pemenuhan ekspektasi pelanggan serta peningkatan kinerja organisasi secara berkelanjutan. Oleh karenanya penerapan TQM, konsep manajemen kualitas yang lebih luas penting untuk dikembangkan. Meskipun disadari penerapannya di sektor publik memerlukan adaptasi dan modifikasi. Penelitian bertujuan mengetahui faktor-faktor yang menjadi hambatan dalam implementasi TQM sebagai pengembangan dari penerapan ISO 9001:2008 serta mempertimbangkan strategy improvement yang dapat dilakukan. Penelitian mereplikasi model yang dikembangkan Ngai dan Cheng (1995), menggunakan kuesioner dengan bentuk pertanyaan tertutup dengan jawaban skala likert lima poin. Responden ditentukan dengan menggunakan teknik purposive sampling. Data dari 266 responden kemudian dilakukan uji reliabilitas, uji validitas, uji korelasi, dan uji regresi berganda dengan menggunakan bantuan software SPSS versi 14. Penelitian mendapatkan hasil faktor hambatan dengan koefisien regresi infrastruktur -0,401, manajerial -0,338, dan organisasional -0,229 bersama-sama mempengaruhi penerapan TQM dengan koefisien korelasi majemuk sebesar 0,708 dengan R square senilai 0,501. Kenaikan nilai faktor hambatan akan diikuti penurunan nilai penerapan TQM. Sehingga model penelitian ini berhasil mengidentifikasi faktor penghambat penerapan TQM di Badan POM. Kata Kunci : Badan POM, Faktor Hambatan, TQM, ISO 9001:2008, SPSS v 14.

ix Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Ali Yudhi Hartanto Study Program : Magister of Manajement Title : Factors Barrier That Influences Implementation of Total

Quality Management In Government Agencies That Have Implemented ISO 9001:2008 Case Study: National Agency of Drug and Food Control In Indonesia.

Consellor : Ir. Muslim Efendi Harahap, MSIE, MBA The National Agency for Drug and Food Control (NADFC) as a public service organizations have obtained ISO 9001:2008 certification. And then felt that ISO 9001:2008 emphasizes adherence to proof of compliance with standards and not yet accommodate the needs to fulfillment of customer expectations and sustainable organizational performance improvement. Therefore the implementation of TQM, the concept of a broader quality management essential to develop. Although it was realized that the implementation in the public sector require adaptation and modification. The study aims to understand what factors that become barriers on implementing the concept of TQM and consider the improvement strategy to do. Research replicate the model developed by Ngai and Cheng (1995), using a questionnaire with closed-form questions with answers five-point Likert scale. Respondents determined using purposive sampling technique. Data from 266 respondents were then conducted a reliability test, validity test, correlation test, linearity test, and regression test using SPSS statistical software version 14. Obtain research results the infrastructure, managerial, and organizational barrier factors jointly affect the implementation of TQM with correlation coefficient of 0.708 with a compound R square of 0.501. Infrastruktur coefficiean regression -0,401, managerial -0,338, and organisational -0,229. The increase in the value of barriers factor would be followed by decrease in the value of the implementation of TQM. So that the model is able to identify barriers factor the implementation of TQM in the NADFC. Key Words : Badan POM, Barriers Factor, TQM, ISO 9001:2008, SPSS v 14.

x Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL……………………………………………………….. i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS…...……………………... ii HALAMAN PENGESAHAN……………………………………………… iii KATA PENGANTAR……………………………………………………… iv HALAMAN PERNYATAAN HAK CIPTA KARYA ILMIAH……...…... vi HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH…………... vii ABSTRAK………………………………………………………………….. viii DAFTAR ISI…………………………………...…………………………… x DAFTAR GAMBAR……………………………………………………….. xiii DAFTAR TABEL…………………………………………………………... xiv DAFTAR LAMPIRAN……………………………………………………... xv I. PENDAHULUAN……………………………………………………. 1 1.1 Latar Belakang…………………………………………………. 1 1.2 Identifikasi Masalah……………………………………………. 3 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian …………………………...…… 3 1.4 Pembatasan Masalah ………………………………...............… 4 1.5 Metodologi Penelitian………………………………………….. 4 1.5.1 Tempat Penelitian………………………………………. 4 1.5.2 Tahap-Tahap Penelitian ................................................... 5 1.5.3 Desain Penelitian……………………………………….. 5 1.5.4 Teknik sampling………………………………………... 5 1.5.5 Jenis Data …….………….....................………………... 6 1.5.6 Metode Pengumpulan Data……………………………... 6 1.5.7 Analisis Data……………………………………………. 6 1.6 Sistematika Penulisan 6

2 TINJAUAN PUSTAKA...…………………………………………… 8 2.1 Konsep Kualitas………………………………………………... 8 2.1.1 Pengertian Kualitas……………………………………... 8 2.1.2 Kualitas di Sektor Pelayanan Publik……………………. 9 2.2 Internasional Standard Organization seri (ISO) 9000………….. 11 2.2.1 Pengertian ISO 9001:2008……………………………… 11 2.2.2 Prinsip-prinsip Manajemen Kualitas Berdasarkan ISO

9001:2008……………………………………………….

13 2.2.3 Persyaratan Standar dari Sistem Manajemen Kualitas

ISO 9001:2008………………………………………….

15 2.2.4 Manfaat Penerapan Sistem Manajemen Kualitas ISO

9001:2008……………………………………………….

16 2.3 ISO 9000 dan TQM………………….........……………………. 18 2.4 Manajemen Kualitas Total (TQM)……………………………... 23 2.4.1 Definisi TQM…………………………………………… 23 2.4.2 TQM di Sektor Pelayanan Publik…………...………….. 26 2.4.3 Hambatan dalam Implementasi TQM………………….. 29

xi Universitas Indonesia

3 PROFIL BADAN POM……………………………………………... 34 3.1 Latar Belakang…………………………………………………. 34 3.2 Visi dan Misi…………………………………………………… 37 3.3 Gambaran Umum Tugas Pokok dan Fungsi…………………… 38 3.4 Struktur Organisasi ……………………………………………. 41 3.5 Budaya Organisasi..........……………………………………….. 41 3.6 Pernyataan Kebijakan Mutu……………………………………. 42 3.7 Ruang Lingkup ISO 9001:2008………………………………... 42 3.7.1 Lokasi ………………………………………………….. 42 3.7.2 Pelayanan……………………………………………….. 42 3.7.3 Proses…………………………………………………… 43 3.7.4 Standar………………………………………………….. 43

4 METODE PENELITIAN…………………………………………… 45 4.1 Tempat Penelitian………………………………………………. 45 4.2 Desain Penelitian……………………………………………….. 45 4.3 Definisi Operasional dan Hipotesis……………………………. 46 4.3.1 Faktor Penerapan TQM………………………………… 46 4.3.2 Faktor Budaya dan Pegawai……………………………. 47 4.3.3 Faktor Infrastruktur…………………………………….. 48 4.3.4 Faktor Managerial ……………………………………… 49 4.3.5 Faktor Organisasional…………………………………... 50 4.4 Pengumpulan Data……………………………………………... 51 4.4.1 Kuesioner……………………………………………….. 51 4.4.2 Teknik Sampling………………………………………... 52 4.4.3 Jumlah Data…………………………………………….. 53 4.4.4 Jenis data………………………………………………... 53 4.5 Metode Analisis Data…………………………………………... 54 4.5.1 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas………………………. 54 4.5.2 Korelasi…………………………………………………. 55 4.5.3 Regresi Berganda……………………………………….. 56

5 ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN…………………………. 59 5.1 Pengolahan Data……………………………………………….. 59 5.2 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas………………………………. 60 5.2.1 Faktor Penerapan TQM………………………………… 60 5.2.2 Faktor Hambatan Budaya dan Pegawai………………… 61 5.2.3 Faktor Hambatan Infrastruktur…………………………. 62 5.2.4 Faktor Hambatan Manajerial …………………………... 63 5.2.5 Faktor Hambatan Organisasional………………………. 63 5.3 Analisis Korelasi ………………………………………………. 64 5.3.1 Korelasi antara Faktor Hambatan Budaya dan Pegawai

dengan Penerapan TQM………………………. 65

5.3.2 Korelasi antara Faktor Hambatan Infrastruktur dengan Penerapan TQM…………………………………………

65

5.3.3 Korelasi antara Faktor Hambatan Manajerial dengan Penerapan TQM…………………………………………

66

xii Universitas Indonesia

5.3.4 Korelasi antara Faktor Hambatan Organisasional dengan Penerapan TQM……………………………..........…...

66

5.4 Analisis Regresi………………………………………………… 66 5.4.1 Uji Multikolinearitas……………………………………. 66 5.4.2 Analisis Regresi Linier Pengaruh Faktor Hambatan

terhadap Penerapan TQM……………………………….

67 5.5 Pembahasan…………………………………………………….. 70

6 KESIMPULAN DAN SARAN……………………………………… 75 6.1 Kesimpulan…………………………………………………….. 75

6.2 Saran …………………………………………………………… 76 DAFTAR PUSTAKA....…………………………………………………… 79

xiii Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Bagan Alir Penelitian…………………………………….. 5

Gambar 2.1 Big Quality yang Dipengaruhi Konsep QCDSM………… 8

Gambar 2.2 Model Penerapan ISO 9001:2008………………………... 15

Gambar 3.1 Logo Badan POM............................................................... 34

Gambar 3.2 Pengawasan Post-Market Badan POM............................... 35

Gambar 3.3 Pengujian Sampel Obat dan Makanan................................ 39

Gambar 3.4 Sosialisasi Pengawasan Badan POM.................................. 40

Gambar 3.5 Struktur Organisasi Badan POM…………………………. 41

Gambar 3.6 Business Process Badan POM RI………………………... 43

Gambar 4.1 Penerapan TQM Pelayanan Publik………………………. 46

Gambar 4.2 Faktor Budaya dan Pegawai……………………………… 47

Gambar 4.3 Faktor Infrastruktur ……………………………………… 48

Gambar 4.4 Faktor Manajerial ………………………………………... 50

Gambar 4.5 Faktor Organisasional …………………………………… 51

xiv Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Kesesuaian Faktor Hambatan dalam Penerapan TQM… 32

Tabel 5.1 Responden Rate………………………………………………... 59

Tabel 5.2 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Faktor Penerapan TQM di Pelayanan Publik………………………………..........

61

Tabel 5.3 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Faktor Budaya dan

Pegawai…………………………………………………...

61

Tabel 5.4 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Faktor Hambatan Infrastruktur……………………………………………….

62

Tabel 5.5 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Faktor Hambatan

Manajerial…………………………………………………

63

Tabel 5.6 Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Faktor Hambatan Organisasional…………………………………………….

64

Tabel 5.7 Korelasi antara Faktor Hambatan dengan Penerapan

TQM………………………………………………………

64

Tabel 5.8 Uji Multikolinearitas Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM………………………………………….................

67

Tabel 5.9 Hasil Anova Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM

…………………………………………………………….

68

Tabel 5.10 Model Summary Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM………………………………………………………

68

Tabel 5.11 Koefisien Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM…… 69

xv Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Pengujian SPSS Faktor Penerapan TQM................................. 81

Lampiran 2 Pengujian SPSS Faktor Hambatan Budaya dan Pegawai........

83

Lampiran 3 Pengujian SPSS Faktor Hambatan Infrastruktur.....................

84

Lampiran 4 Pengujian SPSS Faktor Hambatan Manajerial........................

86

Lampiran 5 Pengujian SPSS Faktor Hambatan Organisasional..................

87

Lampiran 6 Pengujian SPSS Korelasi.........................................................

88

Lampiran 7 Pengujian SPSS Regresi Linier................................................

89

Lampiran 8 Kuesioner……………………………………………………. 90

Lampiran 9 Rekapitulasi Hasil Kuesioner................................................... 92

1 Universitas Indonesia

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Badan Pengawas Obat dan Makanan Republik Indonesia (Badan POM) terbentuk

pada tanggal 31 Desember 2001 berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 103

Tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan

Organisasi dan Tata Lembaga Pemerintah Non Departemen sebagaimana telah

beberapa kali diubah terakhir dengan Peraturan Presiden nomor 64 tahun 2005.

Badan POM mempunyai visi menjadi institusi pengawas obat dan makanan yang

inovatif, kredibel dan diakui secara internasional untuk melindungi masyarakat.

Sejalan dengan visi tersebut, dan dalam upaya meningkatkan perlindungan

kesehatan masyarakat dari risiko produk Obat dan Makanan yang tidak memenuhi

syarat, palsu, substandar dan ilegal, Badan POM berupaya memperkuat sistem

pengawasan obat dan makanan yang komprehensif dan menyeluruh.

Pengawasan obat dan makanan tidak dapat dilakukan secara parsial hanya pada

produk akhir yang beredar di masyarakat, tetapi harus dilakukan secara

komprehensif dan sistematik, mulai dari kualitas bahan yang digunakan, cara-cara

produksi, distribusi, penyimpanan, sampai produk tersebut siap dikonsumsi oleh

masyarakat. Pada seluruh mata rantai tersebut, harus ada sistem yang memiliki

mekanisme yang dapat mendeteksi kualitas produk sehingga secara dini dapat

dilakukan pengamanan jika terjadi degradasi mutu, produk substandar,

kontaminasi dan hal-hal lain yang dapat membahayakan kesehatan masyarakat.

Selain melaksanakan fungsi perlindungan kesehatan masyarakat, Badan POM

juga mendukung perkuatan ekonomi nasional melalui peningkatan pemenuhan

standar dan ketentuan yang berlaku secara internasional bagi produk obat dan

makanan yang dihasilkan oleh industri obat dan makanan dalam negeri.

Bimbingan teknis bagi pelaku usaha bidang Obat dan Makanan merupakan

kontribusi yang diberikan Badan POM.

2

Universitas Indonesia

Disamping program pengawasan obat dan makanan, Badan POM juga

menyelenggarakan tugas kepemerintahan di bidang pengawasan Obat dan

Makanan. Program ini merupakan kegiatan internal berupa kegiatan tata

hubungan kerja (tahubja), komunikasi, informasi, edukasi, penataan sumber daya

manusia aparatur, pelaksanaan reformasi birokrasi pemerintahan, dan lain-lain.

Untuk mendukung konsistensi pelaksanaan kegiatan pengawasan obat dan

makanan, maka sejak tahun 2010 Badan POM telah mengajukan untuk

mendapatkan sertifikasi ISO 9001:2008. Akhirnya, pada tahun 2011 Badan POM

memperoleh sertifikasi ISO 9001:2008 yang diterbitkan oleh United Registrar of

System (URS) UK. Seluruh unit Badan POM baik di pusat maupun daerah telah

mendapatkan sertifikat ISO 9001:2008 ini.

Setelah penerapan ISO 9001:2008 selama 4 (empat) tahun ini, dirasakan bahwa

sertifikasi ISO 9001:2008 lebih menitikberatkan pada pembuktian kepatuhan

terhadap standar operasi baku (SOP) yang telah disusun. Penurunan nilai Indeks

Kepuasan Masyarakat (IKM) yang dihasilkan dari survei internal selama 3 tahun

terakhir dan pemenuhan CAPA yang masih sebatas formalitas untuk memperbaiki

temuan hasil audit survailance dan audit internal merupakan inidikasi bahwa ISO

9001:2008 Badan POM belum sepenuhnya mengakomodasi pemenuhan

ekspektasi pelanggan dan peningkatan kinerja organisasi.

Lebih lanjut, studi Magd dan Curry (2003) menyimpulkan, apabila organisasi

hendak mempertahankan keunggulan kompetitifnya dan meningkatkan kualitas

dari sistem yang dibangun, maka direkomendasikan untuk menerapkan ISO 9000

sebagai dasar untuk mengembangkan TQM. Kedua sistem tersebut apabila

diimplementasikan akan membimbing organisasi mencapai keberhasilan dan

mendapatkan keunggulan kompetitif-nya. Kedua pendekatan sistem kualitas

tersebut saling melengkapi satu dengan lainnya.

Dalam penerapannya, ISO 9000 dapat diterapkan terlebih dahulu. Hal ini

dilakukan untuk menciptakan stabilitas dan konsistensi dalam operasi perusahaan,

baru kemudian organisasi dapat menerapkan TQM yang dapat memacu motivasi

3


pegawai, operasi yang efektif dan mencapai keberhasilan kinerja organisasi

(Magd dan Curry, 2003 dan To, Lee dan Yu, 2011).

Pengembangan manajemen kualitas dari ISO 9001:2008 menuju TQM

membutuhkan usaha yang tidak sedikit. Proses adaptasi dan modifikasi diperlukan

agar TQM dapat diterapkan disektor pelayanan publik. Penelitian ini melakukan

adaptasi atas variabel yang mewakili penerapan TQM pada sektor pelayanan

publik. Penelitian ini menggunakan konsep penelitian Anderson et al (1995) dan

Rungtusanathan et al (1998) dalam Douglas (2004) dengan 7 (tujuh) variabel

berupa visionary leadership, internal and external cooperation, learning, process

management, continous improvement, employee fulfilment, dan customer

satisfaction.

Selanjutnya, faktor yang diduga berpotensi menghambat penerapan TQM terdiri

dari 4 (empat) model konstruksi yang disari dari 17 (tujuh belas) dan terdiri dari

faktor budaya dan pekerja, infratruktur, manajerial dan organisasional. Empat

model konstruksi dimaksud berupa hambatan budaya dan pegawai, hambatan

infrastruktur, hambatan manajerial dan hambatan organisasional sebagaimana

dikemukakan Ngai dan Cheng (1995) dalam Wijaya (2009).

1.2. Identifikasi Masalah

Permasalahan dirumuskan sebagai berikut: Sertifikasi ISO 9001:2008 lebih

menitikberatkan pada pembuktian kepatuhan terhadap standar dan belum

mengakomodasi kebutuhan Badan POM akan pemenuhan ekspektasi pelanggan

serta peningkatan kinerja organisasi secara berkelanjutan. Oleh karena itu

kebutuhan akan penerapan TQM sektor publik di Badan POM menjadi penting.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah :

§ Mengetahui faktor-faktor yang menjadi hambatan dalam implementasi TQM

sebagai pengembangan dari penerapan ISO 9001:2008.

§ Mempertimbangkan Strategy Improvement yang dapat dilakukan.

4


Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini diantaranya :

a. Dengan mengetahui faktor yang berpotensi menjadi penghambat penerapan

TQM, diharapkan Badan POM dapat menyusun langkah-langkah untuk

mengantisipasi, mengelola dan menyusun program untuk mengeliminasi

kegagalan penerapan TQM dan meningkatkan peluang keberhasilan

penerapan TQM.

b. Bagi organisasi pelayanan publik, dapat menjadi acuan informasi penerapan

TQM.

c. Bagi pengembangan ilmu pengetahuan, sebagai salah satu sumber informasi

yang dapat memperkaya dunia pustaka terutama yang berkaitan dengan

pelaksanaan TQM pada organisasi pelayanan publik.

1.4. Pembatasan Masalah

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka penelitian yang berjudul ”Prediksi

Faktor Penghambat Penerapan Total Quality Management pada Instansi

Pemerintah yang Telah Menerapkan ISO 9001:2008, Studi Kasus: Badan

Pengawas Obat dan Makanan RI” dibatasi pada potensi faktor hambatan

penerapan TQM model konstrusi Ngai dan Cheng (1995) di Badan POM.

Penelitian dilaksanakan pada periode waktu bulan Maret sampai dengan Mei

tahun 2014.

1.5. Metodologi Penelitian

1.5.1. Tempat Penelitian

Penelitian dilaksanakan di Badan Pengawas Obat dan Makanan (Kantor Pusat)

dengan satuan kerja yang terdiri dari satuan kerja Sekretariat Utama; Kedeputian

Pengawasan Produk Terapetik dan Napza; Kedeputian Pengawasan Obat

Tradisional, Kosmetik dan Produk Komplemen; Kedeputian Pengawasan

Keamanan Pangan dan Bahan Berbahaya; Pusat Penyidikan Obat dan Makanan;

Pusat Pengujian Obat dan Makanan Nasional; Pusat Informasi Obat dan Makanan;

Pusat Riset Obat dan Makanan dan Inspektorat Badan POM.

5


1.5.2. Tahap-Tahap Penelitian

Berikut adalah bagan yang menunjukkan alur penelitian yang akan dilakukan:

Gambar 1.1 Bagan Alir Penelitian

1.5.3. Desain Penelitian

Dalam penelitian ini, desain penelitian yang digunakan adalah studi kasus di

Kantor Badan POM. Diharapkan dengan melakukan penelitian ini dapat dilakukan

prediksi faktor-faktor yang berpotensi menghambat penerapan TQM.

1.5.4. Teknik Sampling

Responden dipilih dalam pengumpulan data ditentukan dengan menggunakan

teknik purposive sampling. Pemilihan dan penentuan sampel berdasarkan kriteria

dan tujuan tertentu.

6


1.5.5. Jenis Data

Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif melalui studi kasus.

Sedangkan pembahasan dilakukan dengan memanfaatkan data primer dan data

sekunder yang berupa data kuantitatif.

1.5.6. Metode Pengumpulan Data

Data Primer diperoleh dengan menyebarkan kuesioner. Pengumpulan data

menggunakan daftar isian atau daftar pertanyaan yang telah disiapkan dan disusun

sedemikian rupa sehingga responden hanya mengisi atau menandainya dengan

mudah dan cepat. Kuesioner didesain sedemikian rupa dengan menggunakan

bahasa yang mudah dimengerti dan dipahami, singkat dan jelas. Penggunaan

bahasa menghindari kalimat dan kata bermakna ganda, serta menghindari dari bias

kepentingan pribadi (Sudjana, 2002 dalam Wijaya, 2009).

Kuesioner didesain terdiri dari tiga bagian yaitu: pertama terkait dengan identitas

responden, kedua terkait dengan pertanyaan dan pernyataan yang berhubungan

dengan penerapan TQM di Badan POM dan ketiga berupa pertanyaan dan

pernyataan responden tentang faktor penghambat penerapan TQM.

Bentuk pertanyaan dalam kuesioner adalah bentuk tertutup. Jawaban pertanyaan

telah disediakan dalam bentuk skala likert lima poin (1=sangat tidak setuju,

2=tidak setuju, 3=netral, 4=setuju, 5=sangat setuju).

1.5.7. Analisis Data

Data yang yang diperoleh kemudian diuji secara statistik dengan uji reliabilitas,

uji validitas, uji korelasi, dan uji regresi berganda. Pengolahan data dilaksanakan

dengan menggunakan bantuan software SPSS versi 14.

1.6. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan di dalam karya akhir ini terdiri dari 5 bab, yaitu :

BAB 1 Pendahuluan

Bab ini memberikan ulasan yang berisi permasalahan yang akan di

7


bahas. Terdiri dari latar belakang, identifikasi masalah,

pembatasan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, metodologi

penelitian, dan sistematika penulisan.

BAB 2 Tinjauan Penelitian

Bab ini memberikan ulasan mengenai konsep kualitas, konsep

international standard organization (ISO) 9000, keterkaitan ISO

9001:2008 dengan manajemen kualitas total, konsep manajemen

kualitas total (TQM). Selanjutnya diuraikan juga penelitian-

penelitian terdahulu tentang permasalahan ini.

BAB 3 Profil Badan POM

Bab ini memberikan ulasan mengenai Badan POM. Memaparkan

dasar hukum terbentuknya Badan POM, tugas pokok dan fungsi

(TUPOKSI) organisasi, visi, misi, tujuan dan sasaran strategis,

budaya kerja dan sertifikasi ISO 9001:2008 di Badan POM.

BAB 4 Metode Penelitian

Bab ini memberikan ulasan tentang sumber data, populasi dan

sampel penelitian yang akan diambil. Membahas pula model

penelitian yang diterapkan, pengukuran variabel, dan metode

analisis data yang digunakan.

BAB 5 Analisis dan Pembahasan

Bab ini membahas analisis data yang diperoleh dari rekapitulasi

penilaian responden. Kemudian dibandingkan dengan teori faktor

yang menghambat penerapan TQM, sehingga diperoleh faktor-

faktor yang berpengaruh dan menghambat.

BAB 6 Kesimpulan dan Saran

Bab ini akan menyampaikan kesimpulan hasil penelitian dan saran

yang diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak yang

berkepentingan, dalam hal ini Badan POM dan instansi pemerintah

pemberi layanan publik yang akan menerapkan TQM.

8


BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Kualitas

2.1.1. Pengertian Kualitas

Banyak definisi yang telah diungkapkan untuk menjabarkan arti dari

mutu/kualitas. Salah satunya adalah pengertian mutu dari pengaruh Jepang yaitu

mutu merupakan Big Quality yang dipengaruhi oleh konsep QCDSM dan

disajikan pada Gambar 2.1 (Ulya, 2004, p.9).

Keterangan: Q Quality/Kualitas : Yang meliputi kualitas produk/jasa/aktivitas/

pekerjaan sehari-hari. C Cost/Biaya : Yang meliputi kualitas harga dan biaya. D Delivery/Pengiriman : Yang meliputi kualitas tepat waktu, tempat dan

jumlah. S Safety/Keamanan : Yang meliputi kualitas keselamatan/kenyamanan. M Morale/Moral : Yang meliputi kualitas mental/moral karyawan.

Gambar 2.1. Big Quality yang Dipengaruhi Konsep QCDSM

Kualitas Kelas Dunia

Kualitas

Desain Produk

Pemenuhan

Servis/Jasa

BiayaBiaya Efektif

Harga Efektif

Pengiriman

Desain Produk

Pemenuhan

Servis/Jasa

KeamananBiaya Efektif

Harga Efektif

Moral Harga yang efektif

9


Sumber: Diolah kembali dari Ulya (2004, p.9)

Goetsh dan Davis (2000) menyatakan bahwa mutu merupakan konsep yang

mudah untuk divisualisasikan akan tetapi sulit untuk didefinisikan. Walaupun

tidak ada definisi tentang mutu yang bisa diterima secara universal, namun

berdasarkan kesamaan elemen antara definisi-definisi yang ada, maka mutu dapat

didefinisikan sebagai berikut:

“Quality is a dynamic associated with products, services, people, processes,

and environment that meets or exceeds expectations” (Ulya, 2004, p.10).

2.1.2. Kualitas di Sektor Pelayanan Publik

Parasuraman di dalam Kotler (2000) menyampaikan dimensi kualitas jasa terdiri

dari:

a. Reliability (Keandalan), merupakan kemampuan untuk melakukan pelayanan

sesuai dengan yang dijanjikan dengan segera, akurat dan memuaskan.

b. Responsiveness (Ketanggapan), merupakan kemauan untuk menolong

pelanggan dan kesediaan untuk melayani pelanggan dengan baik.

c. Assurance (Jaminan), merupakan pengetahuan, kesopanan dan kepercayaan

diri petugas serta sifat yang dapat dipercaya.

d. Emphaty (Empati), merupakan rasa peduli untuk memberikan perhatian

secara individual kepada pelanggan.

e. Tangible (Bukti langung), merupakan meliputi fasilitas fisik, perlengkapan

karyawan dan sarana komunikasi.

Namun, Caster (1995) dalam bukunya Quality in Public Services –

Managers’Choices mengemukakan pendapat bahwa kualitas dalam pelayanan

publik bukanlah hal yang mudah. Layanan jasa/servis tidak seperti barang

manufaktur, dimana definisi kualitas proses relatif mudah, yang melibatkan

transaksi individu dan mempunyai standar baku, sementara layanan jasa/servis

yang paling rutin sekalipun akan sangat berbeda. Sementara, kualitas dalam

pelayanan publik melekat pada layanan itu sendiri. Kritik terhadap pelayanan

publik di masa lalu yang terlalu menitikberatkan pada penanganan individu yang

menganggap seolah-olah pelayanan jasa/servis merupakan bagian mesin pada

sabuk ban berjalan.

10


Lebih lanjut, Caster (1995) menyampaikan layanan jasa/servis berbeda dengan

barang, dan pelayanan publik berbeda dari layanan jasa/servis yang disediakan

oleh swasta yang mengutamakan keuntungan dan pangsa pasar (dan akuntabilitas

kepada pemegang saham). Pelayanan publik tidak hanya berhubungan dengan

konsumen secara langsung, akan tetapi dengan seluruh masyarakat pengguna.

Definisi kualitas pelayanan publik harus memperhatikan perbedaan ini. Caster

(1995) mengemukakan 4 (empat) poin untuk membahas definisi kualitas pada

pelayanan publik berupa :

a. Dimensi kualitas dapat didefinisikan dalam tiga cara, dimensi technical (apa),

dimensi the-non technical (bagaimana) dan dimensi environmental (di mana).

Sebagian besar karakteristik kualitas dapat dianalisis dengan dimensi ini yang

berlaku untuk proses kualitas seluruh produksi layanan, dari input sampai ke

outcome.

b. Gagasan bahwa kualitas berkaitan erat dengan kepuasan menjadi sangat

penting, akan tetapi tetap memiliki keterbatasan. Pengakuan bahwa terdapat

kesenjangan antara harapan, persepsi atau pengalaman dengan kenyataan

telah membangun tiga dimensi kualitas, ditafsirkan dan, akhirnya,

dilaksanakan.

c. Untuk menjembatani kesenjangan (gap) dan sebagian sifat pelayanan publik,

terdapat kebutuhan untuk melaksanakan dialog dan negosiasi antara pihak-

pihak penyedia pelayanan publik dengan pelanggan dan masyarakat secara

luas. Hal ini memperlihatkan adanya ‘perdagangan’ antara karakteristik

kualitas, serta perbedaan antara standar kualitas yang ideal dan realistis.

Pengambilan keputusan pada organisasi pelayanan publik yang demokratis

dan partisipatif atas bagaimana kualitas layanan didefinisikan menjadi

memiliki legitimasi yang lebih besar serta memiliki kepemilikan dan

komitmen.

d. Meskipun tidak ada batasan tertentu antara kualitas layanan jasa/servis dan

karakteristik lain seperti keadilan, efisiensi atau biaya, sangat disarankan

bahwa faktor-faktor ini dipisahkan dari gagasan kualitas.

Hal ini untuk menghindari definisi kualitas menjadi sangat luas. Sebagian lagi

karena karakteristik tersebut dapat saling melengkapi dan saling tergantung,

11


atau berdiri sendiri tanpa tergantung satu dengan lainnya. Karakteristik yang

berbasis pada nilai yang berbeda akan menghasilkan kebijakan dan

membutuhkan tindakan program yang berbeda pula.

Eicher (2001) lebih lanjut mengatakan bahwa kualitas dalam organisasi pelayanan

publik harus mempertimbangkan sejumlah fitur khas. Setiap organisasi pelayanan

publik memiliki misi yang unik dan harus mendefinisikan kebutuhan yang

berbeda dari berbagai pemangku kepentingan termasuk pelanggan, pemerintah

pusat dan daerah, partai politik, dan organisasi lembaga swadaya masyarakat

(LSM). Namun, perbedaan ini tidak berarti bahwa esensi dari praktek manajemen

yang baik, seperti ISO 9001:2000, tidak bisa diterapkan pada sektor pelayanan

publik (To, Lee dan Yu, 2011).

Swiss dan James (1992) mengemukakan beberapa hal yang harus diperhatikan;

pertama dan yang terpenting adalah pelanggan adalah penentu akhir dari kualitas;

kedua, kualitas harus dibangun ke dalam produk awal dalam proses produksi

(hulu) bukannya ditambahkan pada di akhir (hilir); ketiga, mencegah variabilitas

adalah kunci untuk menghasilkan kualitas tinggi; keempat, kualitas dihasilkan dari

pegawai yang bekerja dalam sistem; kelima, kualitas membutuhkan perbaikan

terus-menerus dari input dan proses; keenam, peningkatan kualitas membutuhkan

partisipasi pegawai yang kuat; dan ketujuh, kualitas membutuhkan komitmen total

organisasi.

2.2. Internasional Standard Organization seri (ISO) 9000

2.2.1. Pengertian ISO 9001:2008

Standar ISO 9000 pertama kali diperkenalkan pada tahun 1987 oleh organisasi

internasional untuk standardisasi, yang berbasis di Genewa, Swiss. ISO 9000

adalah bagian dari seri standar yang mendefinisikan prinsip-prinsip manajemen

mutu, mencantumkan persyaratan sertifikasi, dan memberikan pedoman tentang

bagaimana membangun sistem untuk mengelola prosedur, proses kualitas dan

produk atau jasa. ISO 9000 menyajikan dasar yang kuat untuk memastikan

kualitas produk dan jasa bagi pelanggan serta proses yang menciptakan mereka

12


(Najmi dan Kehoe, 2001; Heras et al., 2002 dan Abraham, 2000 dalam Magd dan

Curry, 2003; To, Lee dan Yu, 2011).

Standar ISO 9000 didasarkan pada konsep bahwa karakteristik minimum tertentu

dari sistem manajemen mutu yang digunakan sebagai standar, memberikan

keuntungan bagi pemasok dan pelanggan, dan fokus pada proses dari kualitas

produk. Tujuan dari standar ini adalah untuk memberikan sistem mutu yang

efektif mencerminkan praktek-praktek perusahaan untuk memproduksi barang dan

jasa yang sesuai dengan kebutuhan. Memfasilitasi perdagangan global dan

meningkatkan efektivitas dari organisasi serta meningkatkan kualitas pelayanan

umum, dari perspektif pelanggan eksternal dan internal (Van der Wiele et al.,

2000 dan Halis dan Oztas, 2001 dalam Magd dan Curry, 2003; To, Lee dan Yu,

2011).

Untuk dapat bertahan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, adopsi sistem

manajemen mutu berdasarkan pada model ISO 9001/2/3: 1994 yang bertujuan

untuk mencapai kepuasan pelanggan dengan mencegah ketidaksesuaian, tidak

cukup. Sebaliknya, sistem yang lebih proaktif, yang didorong oleh kepuasan

pelanggan, harus diperkenalkan. Oleh karena itu, Organisasi Internasional untuk

Standardisasi (ISO) menerbitkan seri baru standar ISO 9000 pada tanggal 15

Desember 2000 (ISO 2000) sebagai ISO 9000:2000 (Oztas dan Ulusay, 2000; Ho,

2001).

Dalam perjalanannya, seri standar ISO 9000 telah mengalami revisi sebanyak 3

(tiga) kali dalam dua dekade terakhir. Pertama pada tahun 1994, kemudian revisi

dengan perubahan besar pada tahun 2000 dan terakhir sekali dengan revisi minor

pada tahun 2008. Revisi kedua standar ISO 9000 diluncurkan pada akhir tahun

2000 dalam upaya untuk menyelaraskan semua standar dan menghapus bias

manufaktur dari ISO 9000:1994. ISO 9000:2000 didasarkan pada prinsip

manajemen delapan kualitas yang mencerminkan praktek manajemen terbaik (To,

Lee dan Yu, 2011; Cargill, 2001; Russell, 2000 dan Beckford, 2002 dalam Magd

dan Curry, 2003).

13


Standar yang direvisi telah dikembangkan menggunakan struktur-proses dengan

basis yang lebih sederhana dan terdiri dari 20 elemen ISO 9001:1994. Standar

revisi difokuskan pada tanggung jawab manajemen, manajemen sumber daya,

realisasi produk dan pengukuran, analisis dan perbaikan (Zuckerman, 2001;

McAdam dan Fulton, 2002 dalam Magd dan Curry, 2003).

ISO 9001: 2000 (dan 2008), dimaksudkan untuk lebih terlihat struktural dan

mudah digunakan dan memiliki karakteristik sebagai berikut. Pertama,

menekankan orientasi proses dan mengadopsi serta membangun dengan baik

pendekatan manajemen, yaitu berupa – plan – do – check – act – model, untuk

terus menerus meningkatkan kinerja sistem. Kedua, menitikberatkan pentingnya

delapan prinsip-prinsip manajemen mutu. Menggunakan empat blok dari

tanggung jawab manajemen, manajemen sumber daya, manajemen proses,

pengukuran, analisis dan perbaikan (To, Lee dan Yu, 2011; Ho, 2001 dalam Magd

dan Curry, 2003).

Mengenai efektivitas ISO 9001:2000, hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat

adopsi berhubungan secara positif dengan kinerja dalam organisasi yang diteliti.

Oleh karena itu, sebagian peneliti berpendapat bahwa hanya dengan mengadopsi

dan mempertahankan sertifikasi ISO 9001:2000/2008 saja tidak cukup. Organisasi

pelayanan publik harus mempertimbangkan ISO 9001:2000/2008 sebagai praktek

manajemen strategis yang dapat mencapai kinerja organisasi yang unggul.

Semakin banyak sumber daya dan komitmen organisasi publik yang ditujukan

untuk menerapkan prinsip-prinsip ISO 9001:2000/2008 maka kinerja yang lebih

baik dapat dicapai (To, Lee dan Yu, 2011).

2.2.2. Prinsip-prinsip Manajemen Kualitas Berdasarkan ISO 9001:2008

Gaspersz (2001) menjelaskan delapan prinsip manajemen kualitas dalam ISO

9001:2000 yang digunakan oleh manajemen sebagai suatu kerangka kerja

(framework) yang akan membawa organisasi menuju peningkatan kinerja.

Prinsip-prinsip ini diturunkan dari pengalaman kolektif dan pengetahuan dari para

ahli internasional yang berpartisipasi dalam komite teknik ISO/TC 176, yang

14


bertanggungjawab untuk mengembangkan dan mempertahankan standar-standar

ISO 9000.

Gaspersz (2001) menerangkan delapan prinsip manajemen kualitas yang

tercantum dalam ISO 9000:2000 dan dalam ISO 9004:2000 berupa:

• Prinsip pertama fokus pada pelanggan, organisasi tergantung pada pelanggan

mereka. Oleh karena itu manajemen harus memahami, memenuhi dan

melebihi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan sekarang dan akan datang.

• Prinsip kedua kepemimpinan, pemimpin menetapkan kesatuan tujuan dan

arah dari organisasi. Mereka harus menciptakan dan memelihara lingkungan

internal agar pegawai terlibat secara penuh dalam mencapai tujuan organisasi.

• Prinsip ketiga keterlibatan pegawai, pegawai pada semua tingkatan

merupakan faktor yang sangat penting dari suatu organisasi dan keterlibatan

pegawai secara penuh akan memungkinkan kemampuannya digunakan untuk

manfaat organisasi.

• Prinsip keempat pendekatan proses, suatu hasil yang diinginkan akan tercapai

secara lebih efisien apabila aktivitas dan sumber-sumber daya yang berkaitan

dikelola sebagai suatu proses. Proses didefinisikan sebagai integrasi

sekuensial dari pegawai, material, metode, mesin dan peralatan dalam suatu

lingkungan guna menghasilkan nilai tambah bagi pelanggan. Suatu proses

mengkonversi input terukur ke dalam output terukur melalui sejumlah

langkah sekuensial yang terorganisasi.

• Prinsip kelima pendekatan sistem terhadap manajemen, pengidentifikasian,

pemahaman dan pengelolaan dari proses-proses yang saling berkaitan sebagai

suatu sistem akan memberikan kontribusi pada efektifitas dan efisiensi

organisasi dalam mencapai tujuannya.

• Prinsip ke enam peningkatan terus-menerus, peningkatan terus-menerus

didefinisikan sebagai suatu proses yang berfokus pada upaya terus-menerus

meningkatkan efektifitas dan/atau efisiensi organisasi untuk memenuhi

kebijakan dan tujuan dari organisasi. Peningkatan terus-menerus

membutuhkan langkah-langkah konsolidasi yang progresif, menanggapi

15


perkembangan kebutuhan dan ekpektasi pelanggan dan akan menjamin suatu

evolusi dinamik dari sistem manajemen kulitas.

• Prinsip ketujuh pendekatan faktual dalam pembuatan keputusan, keputusan

yang efektif adalah yang berdasarkan pada analisis data dan informasi untuk

menghilangkan akar penyebab masalah. Sehingga masalah-masalah kualitas

dapat terselesaikan secara efektif dan efisien. Keputusan manajemen

organisasi, seharusnya ditujukan untuk meningkatkan kinerja organisasi dan

efektivitas implementasi sistem manajemen kualitas.

• Prinsip kedelapan hubungan pemasok yang saling menguntungkan, suatu

organisasi dan pemasoknya adalah saling tergantung saling menguntungkan

yang akan meningkatkan kemampuan bersama dalam menciptakan nilai

tambah.

2.2.3. Persyaratan Standar dari Sistem Manajemen Kualitas ISO 9001:2008

Gambar 2.2. Model Penerapan ISO 9001:2008

Sumber: www.isosh.com

Gambar 2.2 diatas melukiskan konseptual persyaratan ISO 9001:2008 yang

bersifat umum dan kemudian dirinci dalam internasional standar sebagai “model

16


process”. Model ini merefleksikan integrasi dari 4 elemen utama yaitu klausul 5,

6, 7 dan 8.

2.2.4. Manfaat Penerapan Sistem Manajemen Kualitas ISO 9001:2008

Jones et al (1997) dalam Magd dan Curry (2003) mengidentifikasi tiga alasan

untuk sertifikasi ISO:

a. Developmental (keinginan untuk memperbaiki proses internal perusahaan,

keinginan untuk meningkatkan kinerja kompetitif secara keseluruhan di

organisasi).

b. Non-developmental (kebutuhan pelanggan utama, keinginan untuk tidak

menjadi tertinggal dari proses tender atau pasar di masa yang akan datang,

realisasi bahwa hal tersebut semakin menjadi kebutuhan bisnis, pemasaran

dan alat publik relasi), dan

c. Alasan campuran (merupakan kombinasi dari alasan developmental dan non-

developmental).

Gaspersz (2001) juga mengemukakan beberapa manfaat yang telah diperoleh

perusahaan dengan menerapkan ISO 9001:2000 sebagai berikut:

• Meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan melalui jaminan kualitas

yang terorganisasi dan sistemik.

• Perusahaan yang telah tersertifikasi ISO 9001:2000 diizinkan untuk

mengiklankan pada media massa bahwa sistem manajemen kualitas dari

perusahaan itu telah diakui secara internasional. Hal ini berarti meningkatkan

citra perusahaan serta daya saing dalam memasuki pasar global.

• Audit sistem manajemen kualitas dari perusahaan yang telah sertifikasi ISO

9001:2000 dilakukan secara periodik sehingga pelanggan tidak perlu

melakukan audit sistem kualitas. Hal ini menghemat biaya dan mengurangi

duplikasi audit sistem kualitas oleh pelanggan.

• Perusahaan yang telah memperoleh ISO 9001:2000 secara otomoatis terdaftar

di lembaga registrasi, sehingga apabila pelanggan potensial ingin mencari

pemasok yang memiliki sertifikat ISO 9001:2000 akan menghubungi

lembaga registrasi, maka hal itu berarti terbuka kesempatan pasar baru.

17


• Meningkatkan kualitas dan produktifitas dari manajemen melalui kerjasama

dan komunikasi yang lebih baik, sistem pengendalian yang konsisten, serta

pengurangan dan pencegahan pemborosan karena operasi internal menjadi

lebih baik.

• Meningkatkan kesadaran kualitas dalam perusahaan.

• Memberikan pelatihan secara sistematik kepada seluruh pegawai dan manajer

organisasi yang terdefinisi secara baik.

• Terjadi perubahan positif dalam hal kultur kualitas dari anggota organisasi,

karena manajemen dan pegawai terdorong untuk mempertahankan sertifikasi

ISO 9001: 2000.

To, Lee dan Yu (2011) menginformasikan bahwa Dr Lawrence Eicher - Sekretaris

Jenderal ISO - mengindikasikan empat faktor yang mendorong minat organisasi

dalam menerapkan ISO 9001:2000 di sektor publik:

a. Pengenalan terhadap tender yang kompetitif bagi kontrak pengadaan telah

dihasilkan dari layanan ini.

b. Bagi pelayanan publik, menjadi semakin dituntut dan semakin cerdas tentang

arti kualitas layanan.

c. Penekanan dalam manajemen sektor publik telah bergeser dari lembaga

tradisional yang menentukan prioritsnya sendiri dibandingkan dengan

pendekatan yang berfokus pada pelanggan, dan.

d. Pengembangan umum dari manajemen mutu di sektor manufaktur dan jasa

swasta berarti bahwa pelayanan yang disediakan sektor publik tidak bisa

menjauhkan diri dari gerakan kualitas.

Umumnya organisasi yang menerapkan standar ISO 9000, mencapai peningkatan

kualitas dan efisiensi, meningkatkan komunikasi, keunggulan kompetitif,

peningkatan pangsa pasar, mengurangi biaya dan prosedur saham yang lebih

tinggi (Najmi dan Kehoe, 2001 dalam Magd dan Curry, 2003). Namun, alasan

yang paling penting untuk mendapatkan sertifikasi ISO 9000 adalah dari pihak

eksternal, yaitu, perusahaan mencoba untuk melakukannya baik karena tuntutan

dari mitra dan pemasok atau sebagai alat marketing (Rayner dan Porter, 1991;

Askey dan Dale, 1994; Vloeberghs dan Bellens, 1996; Ebrahimpour et al., 1997;

18


Brown et al., 1998; Anderson et al., 1999; Casadesus et al., 1999; Hughes et al.,

2000; Martinez Fuentes et al., 2000; Withers dan Ebrahimpour, 2000 dalam

Martinez -Lorente dan Martinez-Costa, 2004).

2.3. ISO 9000 dan TQM

Lee dan Palmer (1999) mengemukakan, TQM dan ISO 9000 merupakan

pendekatan kualitas yang paling lazim. Seri standar ISO 9000 merupakan sistem

formal untuk mengevaluasi kemampuan organisasi untuk secara konsisten

merancang, memproduksi dan memberikan produk dan layanan yang berkualitas.

Manajemen kualitas total (TQM) dipandang sebagai konsep yang relatif baru dan

cara bagi organisasi untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan mereka,

akan tetapi mungkin juga menjadi kunci untuk kelangsungan hidup dan mencapai

keunggulan kompetitif dalam lingkungan ketidakpastian yang dihadapi dunia

bisnis saat ini. Namun, terdapat beberapa pandangan dalam literatur mengenai

keduanya, ISO 9000 dan TQM dapat melengkapi atau bertentangan satu sama lain

(Magd dan Curry, 2003).

Beberapa peneliti menguji konsep ISO 9000 dan konsep TQM pada khususnya,

sementara yang lain melihat ISO 9000 sebagai ritual dari TQM yang tidak harus

dipisahkan. Dalam memeriksa ISO 9000 dan TQM, Laszlo (1996) menekankan

bahwa ISO 9000 dan TQM adalah pendekatan yang sama sekali berbeda.

Penerapan ISO 9000 diasosiasikan terkait dengan lini pegawai, sedangkan TQM

lebih berhubungan dengan manajemen puncak (Magd dan Curry, 2003).

Selain itu, fokus dari ISO 9000 adalah pada membuktikan kepatuhan terhadap

standar dan memperoleh sertifikasi, sedangkan TQM berfokus pada perbaikan

terus-menerus dan mencapai dan mempertahankan kepuasan pelanggan.

Selanjutnya, Yung (1997) mengklaim bahwa konsep TQM lebih luas dan lebih

dalam dari ISO 9000. TQM diidentifikasi digunakan internal organisasi dan

cenderung digunakan untuk melampaui kepuasan pelanggan, sedangkan ISO 9000

hanya untuk kebutuhan penilaian eksternal dalam rangka mencapai kepuasan

pelanggan. Untuk melanjutkan pemeriksaan yang efektif dari ISO 9000 dan TQM,

penting untuk membandingkan pendekatan proses/sistem penilaian ISO 9000;

19


panduan jaminan kualitas, pelatihan, dokumentasi, dan audit pendaftaran (Magd

dan Curry, 2003).

Dilain pihak, sejumlah peneliti mempercayai bahwa ISO 9001:2000 lebih dekat

dengan konsep TQM seperti Malcolm Baldrige atau penghargaan kualitas

nasional lainnya. Hal ini didukung dengan studi yang telah dilakukan Tamini dan

Sebastianelli (1998) yang meyakini bahwa ISO 9001:2008 mendekati konsep

TQM (Amar dan Zain, 2002).

Studi McNary (1997) menunjukkan bahwa beberapa komponen dari sistem seri

ISO 9000 bekerja bersama dan saling mendukung untuk mencapai tujuan

konsistensi sebagaimana yang hendak dicapai dengan sertifikasi ISO-nya. Dan

studi Magd dan Curry (2003) menyimpulkan, bahwa apabila organisasi hendak

mempertahankan keunggulan kompetitifnya dan meningkatkan kualitas dari

sistem yang dibangun, maka direkomendasikan untuk menerapkan ISO 9000

sebagai dasar untuk mengembangkan TQM. Kedua sistem tersebut apabila

diimplemetasikan akan membimbing organisasi mencapai keberhasilan dan

mendapatkan keunggulan kompetitif-nya. Kedua pendekatan sistem kualitas

tersebut saling melengkapi satu dengan lainnya.

Terkait TQM, sistem Deming (1993) memberikan pengetahuan mendalam atas

peta baru teori yang oleh Wich digunakan untuk memahami dan mengoptimalkan

organisasi dimana kita bekerja, dan dengan demikian memberikan kontribusi ke

seluruh negeri. Sistem ini memiliki empat bidang yang memberikan pemahaman

yang saling terkait. Hal itu adalah pengetahuan tentang sistem, pengetahuan

tentang variasi, teori pengetahuan, dan pengetahuan tentang psikologi. Menurut

McNary (1997), berdasarkan uraian proses ISO 9000 dan sistem Deming, jelas

bahwa komponen proses ISO 9000 bekerja sama untuk saling mendukung untuk

mencapai keteguhan tujuan sertifikasi. Hal ini pada gilirannya memungkinkan

organisasi untuk mendapatkan pengetahuan tentang sistem, yang membentuk

dasar bagi sistem pengetahuan yang mendalam (Magd dan Curry, 2003).

Standar revisi ISO 9000 adalah satu langkah maju menuju TQM, kepuasan

pelanggan tidak hanya mencapai jaminan kualitas produk. Namun, McAdam dan

20


Jackson (2002), Lau et al (1999), McAdam dan McKeown (1999), Corigan (1994)

dan Henkoff (1993) menyimpulkan bahwa ISO 9000 dan TQM harus melengkapi

satu sama lain untuk mencapai tujuan dari organisasi (Magd dan Curry, 2003).

Arora (1996) menggambarkan ISO 9000 sebagai pilar dalam pendekatan

perusahaan untuk TQM karena elemen penting seperti pelatihan, pengendalian

proses statistik (SPQ) dan komitmen manajemen. Dia menambahkan bahwa ISO

9000 adalah bagian penting dari TQM.

Untuk mendukung klaim mereka, Lai (1996) menyebutkan bahwa TQM adalah

sebuah pendekatan untuk kualitas yang melampaui ISO 9000. Lai menambahkan

bahwa ISO 9000 dan TQM adalah juga alternatif yang berbeda satu sama lain, dan

tidak saling bertentangan. ISO 9000 membangun fondasi yang kuat untuk

lingkungan TQM, menekankan kebutuhan pelanggan, keterlibatan karyawan, dan

melakukan perbaikan terus menerus (Magd dan Curry, 2003).

McAdam dan McKeown (1999) menemukan mayoritas organisasi dalam

penelitian mereka berkembang dari ISO untuk TQM dan ISO dianggap menjadi

langkah penting menuju perjalanan TQM. Bahkan, perusahaan yang ingin tetap

kompetitif dan meningkatkan sistem mutu, merekomendasikan penggunaan ISO

9000 sebagai dasar untuk sistem yang jauh lebih luas dari TQM. Hal ini

didasarkan pada kenyataan bahwa ISO 9000 merupakan bagian penting dari

TQM, dan penerapan kedua pendekatan bersama-sama akan menyebabkan

keberhasilan organisasi dan keunggulan kompetitif. Jelas bahwa kedua

pendekatan cenderung saling melengkapi. Menurut Bohlen (2003), ISO 9000

dapat diimplementasikan pertama untuk menciptakan konsistensi stabilitas dalam

pekerjaan organisasi, kemudian dapat menerapkan TQM untuk meningkatkan

motivasi karyawan dan efisiensi operasional, dan mencapai keberhasilan

organisasi secara keseluruhan dan kinerja (Magd dan Curry, 2003).

Martinez-Lorente dan Martinez-Costa (2004) mengemukakan dalam penelitiannya

terdapat sekelompok kecil peneliti telah menyelesaikan efek gabungan dari TQM

dan ISO 9000 dan mereka setuju dalam menunjukkan bahwa implementasi TQM

mengarah ke hasil yang lebih baik dalam aspek-aspek dari sertifikasi ISO 9000

21


(Terziovski et al., 1997). Namun, salah satu manfaat yang timbul dari standar

adalah bahwa hal itu merupakan langkah pertama yang baik menuju sistem TQM,

menciptakan kesadaran tentang kualitas antara pekerja dan iklim yang baik untuk

menerapkannya (Taylor, 1995; Tummala dan Tang, 1996; Baena Lopez, 1998;

Skrabec, 1999; Sun, 2000; Escanciano et al., 2001).

Bahkan ada kelompok lain dari peneliti yang menegaskan bahwa sertifikasi ISO

9000 memiliki dampak yang lebih dari pada menerapkan sistem TQM (Brecka,

1994; Meegan dan Taylor, 1997; Huang et al., 1999; Hughes et al., 2000; Sun,

2000; Gotzamanis dan Tsiotras, 2002 dalam Martinez - Lorente dan Martinez –

Costa, 2004). Akhirnya Martinez - Lorente dan Martinez - Costa (2004)

berpendapat bahwa sertifikasi ISO 9000:1994 termasuk dalam elemen deskripsi

yang bisa setara dengan prinsip-prinsip TQM.

Kedua sistem memiliki elemen umum yang sama. Ini adalah alasan mengapa

banyak peneliti menganggap ISO 9000 sebagai langkah pertama menuju TQM

(Taylor, 1995; Tummala dan Tang, 1996; Baena Lopez, 1998; Skrabec , 1999;

Sun, 2000; Escanciano et al., 2001 dalam Martinez - Lorente dan Martinez –

Costa, 2004). Beberapa elemen umum yang dikemukakan oleh Martinez - Lorente

dan Martinez – Costa (2004) adalah:

a. Manajemen arus proses ISO 9000 pada dasarnya adalah daftar norma-norma

tentang bagaimana mengelola proses (Lee et al., 1999). Sebuah aplikasi yang

baik dari ISO 9000 dapat menyebabkan proses lebih terkontrol, meskipun

pengendalian proses statistik bukan merupakan prasyarat dari ISO.

b. Informasi dan pengumpulan data. Kedua model menyiratkan memperoleh

data tentang kualitas. Perbedaannya terletak pada kenyataan bahwa ISO 9000

tidak memerlukan analisis data dan TQM hanya membutuhkan pengumpulan

data jika tujuannya menganalisis dan menggunakan hasilnya untuk

meningkatkan kualitas (Tummala dan Tang, 1996; Lee at al., 1999;

Gotzamanis dan Tsiotras, 2001).

c. Penggunaan alat statistik ISO 9000 mencakup persyaratan ini (klausul 4.20)

tetapi perusahaan mungkin mendapatkan sertifikasi tanpa menerapkan dan

alat statistik (Lee et al., 1999).

22


d. Dapat diterima bahwa sebuah perusahaan sertifikat ISO 9000 mungkin telah

menjadi bagian dari cara untuk mencapai TQM. Namun, itu hanya bagian

pertama dari perjalanan dan bukan akhir. Karena itu terdapat persyaratan

TQM yang ISO 9000 tidak dapat memenuhinya (Martinez - Lorente dan

Martinez - Costa, 2004).

e. Perbaikan berkelanjutan. Ini adalah salah satu pilar TQM (Deming, 1982).

ISO 9000 memperkenalkan perbaikan hanya melalui pencegahan dan koreksi

ketidaksesuaian. Ini adalah fokus pasif, bertentangan dengan TQM pro - aktif

(Lee et al., 1999; Scheuerman, 1999).

f. Fokus pelanggan. ISO 9000 hanya membutuhkan penerapan satu set prosedur

yang difokuskan pada pemenuhan desain spesifikasi. Pelanggan adalah raja

dalam lingkungan TQM. Semuanya dilakukan untuk mencoba mendapatkan

kepuasan pelanggan (Lee et al., 1999).

g. Pengembangan pegawai dan partisipasi. ISO 9000 tidak memberikan

kepentingan khusus untuk hal ini (Tummala dan Tang, 1996; Gotzamani dan

Tsiotras, 2001).

Dalam penelitiannya, Martinez - Lorente dan Martinez – Costa (2004) juga

mengemukakan unsur-unsur ISO 9000 yang berlawanan dengan TQM seperti:

a. Exsessive birokrasi, birokrasi ini dapat mengakibatkan demotivasi dan

kegelisahan di kalangan karyawan.

b. Kurangnya fleksibilitas (Gotzamani dan Tsiotras, 2001); pelaksanaan yang

benar dari norma dapat menghambat perubahan penting dari proses bertujuan

untuk perbaikan terus-menerus.

c. ISO 9000 dapat memaksa perusahaan untuk membuat kontrol pada produk

yang diterima dari pemasok ketika TQM melakukan kontrol dan set up dari

hubungan dengan pemasok berdasarkan saling percaya.

d. ISO 9000 dapat memaksa perusahaan untuk membuat kontrol yang

berlebihan untuk produk antara dan akhir. Penekanan TQM pada pencegahan

dan tidak inspeksi, bagaimanapun, ISO 9000 memberikan pentingnya

pemeriksaan (Tummala dan Tang, 1996).

23


Sebagian besar dari mereka setuju dalam menyatakan bahwa dimensi yang paling

berpengaruh adalah seperti yang diungkapkan oleh Powell (1995) yang

menyatakan sebagai intangible, faktor perilaku seperti kepemimpinan,

keterampilan dan budaya organisasional, komitmen eksekutif, organisasi terbuka

dan pemberdayaan. Dow et al (1999) mencapai kesimpulan yang sama. Mereka

menemukan bahwa hanya tiga dimensi TQM - komitmen pegawai, visi bersama

dan fokus pelanggan - memiliki hubungan positif dengan kualitas produk.

Anderson dan sohal (1999) menemukan bahwa dimensi TQM yang paling penting

adalah kepemimpinan dan fokus pelanggan. Samson dan Terziovski (1999)

mengidentifikasi sebagai yang paling penting adalah variabel kepemimpinan,

manajemen tenaga kerja dan fokus pelanggan (Martinez-Lorente dan Martinez-

Costa, 2004).

2.4. Manajemen Kualitas Total (TQM)

2.4.1. Definisi TQM

Meskipun istilah TQM telah digunakan secara luas, istilah lain juga digunakan

untuk menyatakan sesuatu – perhatian fokus pelanggan untuk terus meningkatkan

kualitas dan melibatkan seluruh organisasi dalam upaya ini (Leitch dan John,

1993). Jeffries et al. (1996) mendefinisikan TQM sebagai cara yang komprehensif

dan terpadu dalam pengelolaan organisasi dalam rangka memenuhi kebutuhan

pelanggan secara konsisten dan mencapai perbaikan terus-menerus dalam setiap

aspek kegiatan organisasi. Ho (1999) mendefinisikan, TQM mensyaratkan bahwa

setiap orang dalam organisasi, termasuk pelanggan dan pemasok, terlibat dalam

perbaikan terus-menerus untuk tujuan memenuhi ekspektasi pelanggan dan

sebuah persyaratan yang tersirat dengan komitmen penuh dari manajemen puncak.

Hal ini menjadi jelas bahwa TQM adalah filosofi manajemen yang fokus pada

pelanggan yang bertujuan perbaikan terus-menerus dari proses dan manajemen

organisasi melalui kendali statistik, desain prosedur, penyebaran kebijakan dan

teknik manajemen sumber daya manusia (Au dan Choi, 1999 dalam Magd dan

Curry, 2003).

24


Oakland (1993) dalam Magd dan Curry (2003) memperluas definisi tentang TQM

sebagai:

"... pada dasarnya merupakan cara perencanaan, pengorganisasian dan

memahami setiap kegiatan organisasi dan tergantung pada masing-masing

individu pada setiap tingkat. Bagi sebuah organisasi untuk menjadi benar-benar

efektif, setiap bagian harus bekerja sama menuju tujuan yang sama, mengakui

bahwa setiap orang dan setiap kegiatan mempengaruhi dan pada gilirannya

dipengaruhi oleh orang lain"

W.E. Deming, menegaskan bahwa kualitas dimulai dari manajemen puncak dan

merupakan kegiatan yang strategis, filosofi dasar Deming adalah bahwa kualitas

dan meningkatnya produktivitas sebagai 'proses variabilitas' (ketidakpastian

proses) yang menurun. Dalam 14 kuncinya untuk kualitas perbaikan, Deming

menekankan perlunya metode kendali statistik, partisipasi, pendidikan,

keterbukaan dan perbaikan tujuan. Deming, menawarkan 14 kunci untuk

memandu transformasi organisasi untuk menuju kualitas total. 14 kunci tersebut

adalah sebagai berikut:

1. Menciptakan keteguhan tujuan untuk perbaikan produk dan jasa (Create

constancy of purpose for the improvement of product and services).

2. Mengadopsi filosofi baru (Adopt the new philosophy).

3. Menghentikan ketergantungan pada inspeksi massa (Cease dependence on

mass inspection).

4. Mengakhiri praktek menghargai bisnis hanya pada harga saja (End the

practice of awarding business on prace tag alone).

5. Terus-menerus meningkatkan sistem produksi dan jasa (Improve constantly

and forever the the system of production and service).

6. Melembagakan program pelatihan (Institute training and retraining).

7. Melembagakan kepemimpinan (Institute leadership).

8. Mengusir rasa takut (Drive out fear).

9. Meruntuhkan penghalang diantara staf (Break down barriers between staff

area).

10. Menghilangkan slogan, desakan dan target untuk angkatan kerja (Eliminate

slogans, exhortations, and targets for the workforce).

25


11. Menghilangkan numerik kuota (Eliminate numerical quotas).

12. Menghilangkan hambatan untuk kebanggaan pengerjaan (Remove barriers to

pride of workmanship).

13. Lembaga program yang kuat pendidikan dan pelatihan kembali (Institute a

vigorous program of education and retraining).

14. Keterlibatan semua orang bekerja untuk mencapai tujuan (Take action to

accomplish the transformation) (Slack et al., 2007; Reeg, 1992; Walton,

1986).

Salah satu aspek yang paling kuat muncul dari TQM adalah konsep internal

pelanggan dan pemasok dalam negeri. Ini adalah pengakuan bahwa setiap orang

adalah pelanggan dalam organisasi dan mengkonsumsi barang atau jasa yang

disediakan oleh pemasok internal lainnya, dan semua orang juga merupakan

pemasok internal barang dan jasa bagi pelanggan internal lainnya. Implikasi dari

hal ini adalah bahwa kesalahan dalam pelayanan yang diberikan dalam suatu

organisasi akan mempengaruhi produk atau jasa yang mencapai pelanggan

eksternal. Jadi, salah satu cara terbaik untuk memastikan bahwa pelanggan

eksternal puas adalah untuk membangun gagasan bahwa setiap bagian dari

organisasi memberikan kontribusi untuk kepuasan pelanggan eksternal dengan

memenuhi sendiri pelanggan internal. TQM menggunakan konsep ini dengan

menekankan bahwa setiap proses dalam operasi memiliki tanggung jawab untuk

mengelola hubungan pelanggan - pemasok intern ini. Mereka melakukan ini

terutama dengan mendefinisikan sejelas mungkin apa yang mereka sendiri dan

kebutuhan pelanggan mereka berada. Dalam efek ini berarti mendefinisikan apa

yang dimaksud dengan 'bebas dari kesalahan' layanan - kualitas, kecepatan,

kehandalan dan fleksibilitas yang dibutuhkan oleh pelanggan internal. Latihan

ulangan apa harus terjadi untuk seluruh operasi dan pelanggan eksternal (Slack et

al., 2007).

TQM memberikan konsep keseluruhan yang mendorong perbaikan terus-menerus

dalam suatu organisasi. Filosofi TQM menekankan perspektif yang luas yang

sistematis, terpadu, konsisten, organisasi yang melibatkan semua orang dan segala

sesuatu. Berfokus terutama pada kepuasan total bagi pelanggan internal dan

26


eksternal dalam lingkungan manajemen yang berusaha melakukan perbaikan

terus-menerus dari semua sistem dan proses (Ho, 2001 dalam Magd dan Curry,

2003).

Beberapa penulis telah berusaha untuk mendefinisikan dimensi kunci yang

merupakan TQM termasuk: Ahire (1996), Dale et al. (1994) dan Flynn et al.

(1994). Baru-baru ini, Martines Lorente et al (2000) merasionalisasikan menjadi

delapan dimensi:

1. Top management support.

2. Workforce management.

3. Employees attitudes.

4. Employee behaviour.

5. Customer relationship.

6. Supplier relationship.

7. Product design process, and

8. Process flow management (Martinez-Lorente dan Martinez-Costa,

2004).

Lebih jauh Leitch dan John (1993) menyampaikan manfaat TQM dalam dua cara

(1) efek pada pelanggan eksternal yang tercermin dari kinerja organisasi secara

keseluruhan, dan (2) efek pada pelanggan internal tercermin dari kondisi operasi

internal. "Kinerja organisasi secara keseluruhan" didefinisikan sebagai kualitas,

produktivitas, ketepatan waktu, kepuasan pelanggan, layanan pelanggan, dan

biaya.

2.4.2. TQM di Sektor Pelayanan Publik

Penerapan TQM secara meluas akhirnya sampai ke organisasi pemerintah yang

merupakan sektor publik (Leitch, 1992). Pengembangan TQM di Amerika Serikat

bahkan telah disahkan oleh Presiden Bush, dengan pernyataan:

"Menegaskan kembali kepemimpinan kami akan memerlukan komitmen yang

kuat untuk manajemen kualitas total dan prinsip perbaikan terus-menerus ....

27


prinsip-prinsip peningkatan kualitas berlaku ... ke sektor publik maupun

perusahaan swasta" (Carr dan Littman, 1992 dalam Swiss dan James, 1992).

Organisasi pemerintah menyadari bahwa penerapan TQM melalui peningkatan

kualitas merupakan cara terbaik untuk meningkatkan produktivitas dan pelayanan

publik. Pelayanan publik yang memadai dalam anggaran terbatas selalu menjadi

perhatian pemerintah, perhatian untuk menemukan cara yang lebih baik untuk

meningkatkan produktivitas dan pelayanan publik juga telah tumbuh (Leitch,

1992; Leitch dan John, 1993).

Sebagai cara untuk meningkatkan kualitas dalam perencanaan dan evaluasi proses

kerja, gerakan menuju TQM masih relatif baru di sektor publik. Meskipun

beberapa telah mencobanya, hanya segelintir dari sekitar 80.000 organisasi

federal, negara, dan lembaga pemerintah lokal di Amerika Serikat telah berhasil

dalam menerapkan prinsip-prinsip TQM untuk menghilangkan pemborosan

sumber daya yang terbatas, memberdayakan karyawan, dan secara efektif

menangani pengaduan masyarakat tentang ketepatan waktu dan kualitas layanan

(Loomba dan Spencer, 1997).

TQM tetap jauh lebih sulit untuk diterapkan pada pelayanan publik, karena

pelayanan publik lebih padat karya, dan hasil layanan mereka sering diproduksi

dan dikonsumsi secara bersamaan. Hal ini membuat keseragaman output menjadi

lebih sulit, dan itu juga berarti bahwa pelanggan akan mengevaluasi layanan tidak

hanya pada hasil tetapi juga pada perilaku dan bahkan penampilan dari orang yang

menyampaikannya. Beberapa keterbatasan kegunaan TQM untuk lembaga sektor

publik adalah penekanan pada produk daripada layanan, pada kelompok

konsumen didefinisikan dengan baik, pada input dan proses daripada hasil (Swiss

dan James, 1992).

Lebih jauh, Swiss dan James (1992) mengemukakan alasan bahwa dalam bentuk

yang belum diubah atau bentuk klasik, TQM terlihat tidak cocok dengan

lingkungan pemerintah. Penggunaan TQM dalam pemerintahan memiliki

beberapa masalah besar, modifikasi cukup untuk pelayanan, ketidakpekaan dalam

mengidentifikasikan pelanggan pemerintah, penekanan yang berlebihan pada

28


input dan proses, dan intensitas tuntutan manajemen tingkat atas yang jarang

dapat dipenuhi oleh budaya pemerintah. Swiss (1992) juga menyatakan bahwa

TQM tidak cocok dengan lingkungan pemerintah dan bahwa ia memerlukan

modifikasi jika ingin digunakan dalam pemerintahan. Swiss mengidentifikasi 4

(empat) masalah besar ketika berusaha untuk menerapkan TQM versi standar:

a. Mendefinisikan pelanggan pemerintah, isu-isu mengenai identifikasi

pelanggan, konflik jika tidak kontradiksi antara harapan pelanggan.

b. Jasa versus produk, Swiss percaya bahwa aplikasi TQM untuk layanan

bermasalah karena layanan lebih tenaga kerja itensive dan dapat tidak

memiliki keseragaman output, yang berarti bahwa pelanggan akan

mengevaluasi layanan tidak hanya pada hasil tetapi juga pada perilaku dan

bahkan penampilan orang yang menyampaikannya.

c. Berfokus pada input dan proses, dan TQM fokus pada proses akan

menyebabkan perpindahan tujuan dalam organisasi pelayanan pemerintah.

Dengan perpindahan tujuan ia berarti bahwa tujuan pelayanan organisasi akan

dapat digantikan oleh penekanan birokrasi dan menerapkan aturan-aturan

prosedural.

d. Budaya pemerintah, TQM harus dimulai dari bagian atas organisasi dan harus

mendapatkan dukungan penuh manajemen puncak serta partisipasi, Swiss

(1992) berpendapat bahwa atribut utama dari pemerintah adalah perpindahan

yang relatif tinggi di manajemen puncak membuat budaya "lemah" pada

sebagian besar bisnis dan, oleh karena itu, kurang memungkinkan untuk

mempertahankan keteguhan dari tujuan yang dipersyaratkan oleh TQM.

Untuk dapat berhasil diterapkan, penerapan TQM ke sektor publik memerlukan

adaptasi terlebih dahulu sebelum benar-benar dapat diterapkan.

a. Proses adaptasi diperlukan karena TQM secara umum diterapkan di dunia

industri manufacturing dan hampir seluruhnya diaplikasikan pada produksi

assembly line dan berbagai prosesnya. Jika penerapan TQM memperhatikan

lingkup operasi sektor publik yang spesifik dan dimodifikasikan sedemikian

rupa sehingga sesuai dengan kharakteristik sektor publik, maka TQM dapat

memberikan kontribusi yang berguna kepada manajemen (Swiss 1992).

29


b. TQM merupakan produk dari kontrol kualitas statistik dan teknik industri,

dan hampir semua aplikasi awal adalah untuk pekerjaan perakitan dan proses

lainnya. Jika diperkenalkan dengan penyesuaian dengan kepekaan terhadap

lingkungan pemerintahan, TQM dapat memberikan kontribusi yang baik

untuk manajemen publik kontemporer (Swiss dan James, 1992).

2.4.3. Hambatan dalam Implementasi TQM

Penelitian yang dilakukan oleh Tamini dan Sebastianelli (1998), menemukan

beberapa faktor yang bekerja melawan implementasi TQM. Hambatan utama

yang dikutip oleh sampel termasuk tidak terhubungnya kompensasi manajemen

untuk mencapai tujuan kualitas dan kurangnya pelatihan di berbagai bidang

seperti diskusi kelompok, teknik komunikasi, keterampilan peningkatan kualitas,

identifikasi masalah dan teknik pemecahan masalah.

Adebanjo dan Kehoe (1998), yang mempelajari penerapan TQM dalam organisasi

manufaktur Inggris, masalah kualitas diidentifikasi sebagai tercantum di bawah

ini: (1) Manajemen puncak tidak menuntut pengukuran sistematis tingkat

kepuasan pelanggan dan program pelatihan; (2) Kurangnya program pelatihan

untuk keterampilan pekerja dan keterlibatan dalam aktifitas peningkatan kualitas;

(3) Organisasi tidak menempatkan pentingnya kasus barang dikembalikan atau

berhubungan kasus tersebut kepada pelanggan; (4) Banyak organisasi tidak

melibatkan pemasok ketika membuat perbaikan untuk produk dan pada umumnya

pemasok mengalami kesulitan dalam memenuhi persyaratan organisasi; (5)

Fasilitator kerja sama tim dan teknik team building tidak cukup; (6) Evaluasi

pekerja tidak memiliki pendekatan yang sistematis dan karenanya perkiraan

kenaikan gaji yang tidak sepadan dengan fungsi pekerjaan; (7) Apresiasi atas

kontribusi para pekerja tidak jelas.

Penelitian lain menemukan beberapa faktor penghambat penerapan TQM seperti

yang dikemukakan oleh Master (1996) menemukan faktor-faktor berikut

memberikan kontribusi yang mengarah ke implementasi TQM tidak efektif: (1)

Kurangnya komitmen manajemen; (2) Pemahaman lemah terkait manajemen

mutu; (3) Ketidakmampuan untuk mengubah budaya organisasi; (4) Kurangnya

30


akurasi dalam perencanaan kualitas; (5) Tidak adanya pelatihan yang

berkesinambungan dan pendidikan; (6) Sumber daya tidak mencukupi.

Beberapa perusahaan memiliki pengalaman menghadapi masalah yang cukup

besar pada fase pengenalan, pengembangan dan pengukuran peningkatan TQM.

Hambatan umum untuk pelaksanaan dan pengembangan program TQM adalah (1)

Perencanaan yang buruk, tidak adanya startegi sering memberikan kontribusi

terhadap peningkatan kualitas efektif; (2) Kurangnya komitmen manajemen,

program implementasi yang berkualitas akan berhasil hanya jika manajemen

puncak sepenuhnya berkomitmen melampaui pengumuman publik; (3) Resistensi

dari angkatan kerja, pegawai sering tidak bersedia untuk merangkul TQM untuk

berbagai alasan; (4) Kurangnya pelatihan yang tepat, ada bukti bahwa kurangnya

pemahaman dan pelatihan yang tepat ada di semua tingkat organisasi; (5) Kerja

sama tim, sebagian besar program TQM menempatkan penekanan besar pada

kerja tim dan kelompok pemecahan masalah; (6) penggunaan off program, banyak

eksekutif belajar melalui kesalahan mereka bahwa proses mutu harus disesuaikan

dengan, tidak diadaptasi oleh organisasi. Perusahaan yang memperkenalkan off

packages shelft sering menemukan bahwa mereka tidak memenuhi kebutuhan

mereka. Pada akhirnya, program-program berkualitas yang dikemas baik benar-

benar ditolak; (7) Kegagalan untuk mengubah filosofi organisasi, banyak

perusahaan menemukan bahwa transisi kinerja melalui kontrol manajemen

terhadap kinerja melalui orang-orang yang sulit untuk dicapai; (7) Kurangnya

sumber daya yang disediakan, banyak kualitas departemen yang overworkerd dan

understafed, mereka gagal untuk menyediakan sumber daya yang diperlukan

untuk mencapai hasil yang signifikan; dan (8) Kurangnya pengukuran yang efektif

dari peningkatan kualitas, TQM berpusat memonitor karyawan dan proses, dan

menetapkan sasaran yang mengantisipasi kebutuhan pelanggan sehingga dia

terkejut dan senang (Whalen dan Rahim, 1994).

Hambatan serupa juga dirasakan dalam menerapkan TQM di Indonesia. Studi

penerapan TQM di Indonesia pada perusahaan manufactur yang telah menerapkan

ISO 9001:2008 yang dilakukan Ammar dan Zain (2002) telah menemukan 11

faktor yang dipandang sebagai hambatan terhadap keberhasilan pelaksanaan TQM

31


dalam organisasi manufaktur di Indonesia. 11 (sebelas) faktor tersebut adalah: (1)

Sumber daya manusia (tingkat cukup pendidikan, kurangnya keterampilan); (2)

Manajemen (kurangnya pemahaman tentang manajemen mutu); (3) Sikap

terhadap kualitas (sulit untuk mengubah pola pikir karyawan yang berkaitan

dengan kualitas); (4) Budaya organisasi (asimilasi miskin budaya kerja yang

berkualitas); (5) Hubungan antar divisi (ada perbedaan yang sangat luas pendapat

antara kualitas dan départemen produksi pada banyak hal organisasi terkait); (6)

Bahan (bahan baku tidak sesuai dengan spesifikasi); (7) Mesin (buruknya kondisi

mesin yang digunakan dalam proses produksi); (8) Peralatan; (9) Informasi

(kurangnya informasi mengenai kualitas); (10) Metode (tidak semua kegiatan

untuk mengontrol kualitas produk memiliki metode standar atau dilakukan dengan

cara yang konsisten); dan (11) pelatihan.

Studi pada industri jasa juga mengemukakan 6 (enam) permasalahan dalam

penerapan TQM berupa kepemimpinan, kontrol dan pengelolaan perubahan,

hambatan untuk perubahan, komunikasi, budaya pegawai, dan monitoring

perubahan (Huq, 2005).

Arvinder dan Spencer (1997) mengajukan survei sejenis pada organisasi

pemerintah dan menemukan beberapa faktor yang menjadi penghambat dalam

penerapan TQM berupa budaya organisasi, struktur organisasi dan kebijakan

manajemen. Beberapa temuan penting dari penelitian lapangan ini adalah bahwa

hambatan terbesar untuk pelaksanaan TQM terletak dalam budaya lembaga,

struktur organisasi, dan kebijakan manajemen. Untuk TQM harus dilembagakan

dalam setiap instansi pemerintah, pegawai di semua tingkatan perlu dilatih,

diberdayakan, dan dihargai untuk kerja tim. Di atas semua, manajemen lembaga

perlu menciptakan lingkungan yang mendorong untuk belajar, komunikasi

terbuka, kerja tim, untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik melalui

TQM.

Whale dan Rahim, 1994 menyampaikan, secara umum penerapan dan

pengembangan TQM di sektor publik menunjukkan beberapa hambatan yang

terjadi seperti perencanaan yang buruk; kurangnya komitmen dari manajemen;

perlawanan dari karyawan; kurangnya pelatihan yang sesuai; kepuasan bekerja

32


dalam tim, kegagalan untuk mengubah filosofi organisasi, kurangnya sumberdaya

yang tersedia, kurangnya pengukuran yang efektif atas peningkatan kualitas. Rago

(1994) menyampaikan bahwa lingkungan pemerintahan dengan budaya politik

dan kebutuhan yang tak terpenuhi dari persediaan yang tidak terbatas kepada

pelanggan yang menciptakan masalah nyata untuk penerapan TQM.

Keterlibatan kepemimpinan merupakan aspek penting dari keberhasilan, tidak

hanya para pemimpin perlu memastikan bahwa mereka menjelaskan tujuan dari

inisiatif organisasi TQM mereka, tetapi mereka juga perlu untuk mengadopsi

filosofi pribadi baru dan menunjukkan perubahan pikiran set mereka saat mereka

terlibat langsung dalam transformasi budaya (Kluse, 2009).

Secara lebih mendetail, Ngai dan Cheng (1995) mengidentifikasi dimensi-dimensi

yang dapat berpotensi sebagai faktor penghambat penerapan TQM. Faktor-faktor

tersebut yaitu faktor budaya dan pekerja, faktor infrastruktur organisasi, faktor

manajerial dan faktor organisasional. Model faktor hambatan penerapan TQM

Ngai dan Cheng (1995) dalam Wijaya (2009) merupakan faktor yang lebih

komprehensif apabila dibandingkan dengan faktor hambatan penerapan TQM

yang diajukan oleh peneliti lainnya. Sebagaimana diinformasikan pada Tabel 2.1,

faktor hambatan Ngai dan Cheng (1995) lebih terstruktur untuk menjelaskan

faktor-faktor yang dapat menghambatan penerapan TQM.

Tabel 2.1. Kesesuaian Faktor Hambatan dalam Penerapan TQM

Faktor Unsur Kesesuaian Unsur Hambatan dengan Peneliti Lainnya

Hambatan budaya dan pekerja

Kesulitan mengubah budaya Master (1996), Whalen dan Rahim (1994), Ammar dan Zain (2002), Huq (2005); Arvinder dan Spencer (1997)

Penolakan terhadap perubahan Whalen dan Rahim (1994), Ammar dan Zain (2002), Huq (2005)

Kurang komitmen dan keterlibatan pekerja

Whalen dan Rahim (1994)

Ketidak percayaan pekerja terhadap kualitas

-

33


Tabel 2.1. (Lanjutan)

Faktor Unsur Kesesuaian Unsur Hambatan dengan Peneliti Lainnya

Hambatan infrastruktur

Kurang pengetahuan tentang sistem kualitas

Master (1996), Ammar dan Zain (2002)

Tidak ada sistem umpan balik pelanggan

-

Kurangnya pelatihan bertema kualitas

Whale dan Rahim (1994), Adebanjo dan Kehoe (1998), Tamini dan Sebastianelli (1998), Master (1996), Ammar dan Zain (2002)

Tidak adanya penghargaan - Tidak mengembangkan pengukuran kualitas

Whale dan Rahim (1994), Adebanjo dan Kehoe (1998), Ammar dan Zain (2002), Huq (2005)

Tidak ada keahlian manajemen kualitas

Tamini dan Sebastianelli (1998)

Hambatan manajerial

Kurangnya komitmen manajemen puncak

Whale dan Rahim (1994), Master (1996)

Tidak adanya visi dan misi - Tingginya turn over eksekutif kunci

-

Kurangnya sifat kepemimpinan Huq (2005) Hambatan organisasional

Ketidakefektifan komunikasi organisasi

Tamini dan Sebastianelli (1998), Ammar dan Zain (2002), Huq (2005)

Adanya territorialism - Adanya politik organisasi Rago (1994)

Sumber: Diolah kembali dari Model Ngai dan Cheng (1995) dengan peneliti lainnya

Disamping model faktor hambatan Ngai dan Cheng (1995), masih terdapat ruang

untuk melanjutkan penelitian sejenis dengan menambahkan variabel lain berupa:

perencanaan kualitas (Master 1996, Whalen dan Rahim 1994), sumber daya

(Master 1996; Whalen dan Rahim 1994), informasi (Ammar dan Zain, 2002),

struktur organisasi (Arvinder dan Spencer, 1997), identifikasi masalah dan teknik

pemecahan masalah, (Tamini dan Sebastianelli, 1998) dan tidak melibatkan

suplier (Adebanjo dan Kehoe, 1998).

34


BAB 3

PROFIL BADAN POM

5.1. Latar Belakang

Badan Pengawas Obat dan Makanan Republik Indonesia (Badan POM) terbentuk

pada tanggal 31 Desember 2001 berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 103

Tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan

Organisasi dan Tata Lembaga Pemerintah Non Departemen sebagaimana telah

beberapa kali diubah terakhir dengan Peraturan Presiden nomor 64 tahun 2005.

Pengawasan obat dan makanan di Indonesia yang merupakan bagian integral dari

pembangunan kesehatan, harus dapat mengantisipasi perubahan lingkungan

strategis yang senantiasa berubah secara dinamik. Perubahan-perubahan tersebut,

baik yang berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung pada sistem

pengawasan obat dan makanan, harus dapat diantisipasi secara cepat dan tepat.

Dalam upaya meningkatkan perlindungan kesehatan masyarakat dari risiko

produk obat dan makanan yang tidak memenuhi syarat, palsu, substandar dan

ilegal, Badan POM berupaya memperkuat sistem pengawasan obat dan makanan

yang komprehensif dan menyeluruh.

Gambar 3.1. Logo Badan POM Sumber: www.pom.go.id

Salah satu fungsi strategis Badan POM adalah untuk melindungi kesehatan

masyarakat dari obat dan makanan yang tidak memenuhi persyaratan keamanan,

khasiat/manfaat, dan mutu. Hal ini sejalan dengan agenda meningkatkan

kesejahteraan masyarakat melalui program reformasi kesehatan masyarakat dalam

upaya pencapaian derajat kesehatan masyarakat yang optimal dalam mencapai

target MDGs (Millennium Development Goals).

35


Tugas kepemerintahan di bidang pengawasan obat dan makanan mempunyai

lingkup yang luas dan kompleks, menyangkut kepentingan dan hajat hidup rakyat

banyak dengan sensitivitas publik yang tinggi serta berimplikasi luas pada

keselamatan dan kesehatan konsumen. Untuk itu pengawasan tidak dapat

dilakukan secara parsial hanya pada produk akhir yang beredar di masyarakat,

tetapi harus dilakukan secara komprehensif dan sistematik, mulai dari kualitas

bahan yang digunakan, cara-cara produksi, distribusi, penyimpanan, sampai

produk tersebut siap dikonsumsi oleh masyarakat. Sejalan dengan kebijakan pasar

global, pengawasan harus dilakukan mulai dari produk masuk di-entry point

sampai beredar di pasar. Pada seluruh mata rantai tersebut harus ada sistem yang

memiliki mekanisme yang dapat mendeteksi kualitas produk sehingga secara dini

dapat dilakukan pengamanan jika terjadi degradasi mutu, produk substandar,

kontaminasi dan hal-hal lain yang dapat membahayakan kesehatan masyarakat.

Gambar 3.2. Pengawasan Post-Market Badan POM Sumber: www.pom.go.id

Untuk menyelenggarakan tugas kepemerintahan di bidang pengawasan obat dan

makanan tersebut diperlukan institusi dengan infrastruktur pengawasan yang kuat,

memiliki integritas dan kredibilitas profesional yang tinggi serta memiliki

36


kewenangan untuk melaksanakan penegakan hukum, maka pemerintah memberi

mandat kepada Badan POM untuk melaksanakan tugas tersebut.

Selain melaksanakan fungsi perlindungan kesehatan masyarakat, Badan POM

juga mendukung perkuatan ekonomi nasional melalui peningkatan pemenuhan

standar dan ketentuan yang berlaku secara internasional bagi produk obat dan

makanan yang dihasilkan oleh industri obat dan makanan dalam negeri.

Bimbingan teknis bagi pelaku usaha bidang obat dan makanan merupakan

kontribusi Badan POM bagi peningkatan daya saing produk dalam negeri untuk

dapat mengambil peran dalam perdagangan regional dan global.

Dewasa ini dan di masa depan pengawasan obat dan makanan akan menghadapi

lingkungan strategis yang sangat dinamis. Globalisasi ekonomi, kemajuan ilmu

pengetahuan dan teknologi serta kesepakatan-kesepakatan regional seperti

harmonisasi Association of South East Asia Nations (ASEAN), ASEAN Free

Trade Area (AFTA), ASEAN-China Free Trade Area (ACFTA) mempunyai

konsekuensi dan implikasi yang signifikan pada sistem pengawasan obat dan

makanan (SISPOM). Produk obat dan sediaan farmasi lainnya serta makanan akan

lebih mudah masuk dan keluar dari satu negara ke negara lainnya tanpa hambatan

(barrier) yang minimal. Realitas ini mengharuskan Indonesia memiliki SISPOM

yang efektif dan efisien, untuk melindungi kesehatan dan keselamatan seluruh

rakyat Indonesia terhadap produk-produk yang berisiko terhadap kesehatan. Pada

saat yang sama, SISPOM harus memiliki basis yang kuat agar mampu menjadi

penapis terhadap mutu obat dan makanan produksi indonesia yang diekspor ke

berbagai negara.

Dengan jumlah penduduk yang terbesar di ASEAN dan wilayah kepulauan yang

terluas, Indonesia sudah sepatutnya memiliki SISPOM yang terbaik di ASEAN,

baik mencakup human capital, sistem operasional maupun infrastrukturnya.

Dalam konteks ini perlu dilakukan penguatan kompetensi dan kapabilitas Badan

POM sehingga memiliki kinerja yang berkelas dunia (world class). Badan POM

ke depan akan dibangun menjadi institusi yang memiliki basis ilmu pengetahuan

(knowledge-base) yang kuat dengan jaringan nasional maupun internasional yang

dinamis dan kohesif. Bersamaan dengan itu, Badan POM melakukan

37


pemberdayaan publik (public empowerment) agar masyarakat memiliki kesadaran

dan kemampuan untuk mencegah dan melindungi diri sendiri terhadap risiko dari

obat dan makanan yang tidak memenuhi standar yang berlaku (Dokumen Renstra,

2010).

5.2. Visi dan Misi

Pernyataan Visi

Dalam menghadapi dinamika lingkungan dengan segala bentuk perubahannya,

maka segenap jajaran Badan POM bercita-cita untuk mewujudkan suatu keadaan

ideal bagi masyarakat Indonesia, yaitu:

MENJADI INSTITUSI PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN YANG

INOVATIF, KREDIBEL DAN DIAKUI SECARA INTERNASIONAL

UNTUK MELINDUNGI MASYARAKAT

Misi Badan POM adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan

dilaksanakan untuk mewujudkan visi Badan POM. Pernyataan misi merupakan

gambaran tentang kegiatan utama.

Pernyataan Misi

Misi Badan POM didefinisikan sebagai tujuan mulia organisasi untuk:

1. Melakukan pengawasan pre-market dan post-market berstandar internasional.

2. Menerapkan sistem manajemen mutu secara konsisten.

3. Mengoptimalkan kemitraan dengan pemangku kepentingan di berbagai lini.

4. Memberdayakan masyarakat agar mampu melindungi diri dari obat dan

makanan yang berisiko terhadap kesehatan.

5. Membangun organisasi pembelajar (Learning Organization).

Pernyataan Tujuan

Sesuai dengan visi dan misi Badan POM, tujuan utama pembangunan pengawasan

Obat dan Makanan tahun 2010-2014 adalah meningkatnya efektivitas

perlindungan masyarakat dari produk obat dan makanan yang berisiko terhadap

kesehatan serta meningkatnya daya saing produk obat dan makanan.

38


Berdasarkan tujuan tersebut disusun indikator tujuan sebagai berikut:

a. Meningkatnya kesadaran masyarakat untuk melindungi dirinya sendiri dari

Obat dan Makanan yang berisiko terhadap kesehatan;

b. Meningkatnya kepatuhan sarana produksi dan sarana disribusi obat dan

makanan terhadap standar dan ketentuan yang berlaku (Dokumen Renstra,

2010)

5.3. Gambaran Umum Tugas Pokok dan Fungsi

Berdasarkan Keputusan PresidenNomor 103 Tahun 2001 tentang Kedudukan,

Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Lembaga

Pemerintah Non Departemen sebagaimana telah beberapa kali diubah terakhir

dengan Peraturan Presiden Nomor 64 tahun 2005, maka kedudukan, tugas, fungsi,

susunan organisasi dan tata kerja Badan POM sebagai berikut :

Kedudukan

1. Badan Pengawas Obat dan Makanan (Badan POM) adalah lembaga

pemerintah non departemen yang dibentuk untuk melaksanakan tugas

Pemerintah tertentu dari Presiden.

2. Badan POM berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Presiden.

3. Dalam melaksanakan tugasnya, Badan POM dikoordinasikan oleh Menteri

Kesehatan.

4. Badan POM dipimpin oleh Kepala.

Tugas

BPOM mempunyai tugas pemerintahan di bidang pengawasan obat dan makanan

sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Fungsi

Dalam melaksanakan tugas tersebut, Badan POM menyelenggarakan fungsi:

a. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional di bidang pengawasan obat

dan makanan.

b. Pelaksanaan kebijakan tertentu di bidang pengawasan obat dan makanan.

c. Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas Badan POM.

39


d. Pemantauan, pemberian bimbingan dan pembinaan terhadap kegiatan instansi

pemerintah di bidang pengawasan obat dan makanan.

e. penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang

perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian,

keuangan, kearsipan, persandian, perlengkapan dan rumah tangga.

Kegiatan yang dilaksanakan Badan POM antara lain sebagai berikut:

a. Standardisasi berupa kegiatan: merancang standar produk terapetik dan

perbekalan kesehatan rumah tangga (PKRT); standar obat tradisional,

suplemen makanan dan kosmetik; dan standar makanan.

b. Pengawasan pre-market berupa kegiatan: persetujuan pemasaran produk

terapetik; persetujuan pemasaran obat tradisional, suplemen makanan dan

kosmetik; persetujuan pendaftaran pangan olahan.

c. Pengawasan Post-market berupa kegiatan:

Gambar 3.3. Pengujian Sampel Obat dan Makanan

• Sampling dan pengujian laboratorium produk terapetik, narkotika dan

psikotropika, obat tradisional, suplemen makanan, kosmetik, pangan,

garam beryodium, pangan jajanan anak sekolah (PJAS), tepung terigu,

kemasan pangan.

40


• Pemeriksaan terhadap industri farmasi; sarana produksi obat tradisional,

industri kosmetik; dan sarana produksi pangan.

• Pemeriksaan di tingkat sarana distribusi, dilakukan pengawasan

terhadap: obat palsu dan obat tanpa izin edar; pemasukan bahan baku

obat dan obat impor; surveilan keamanan produk terapetik; pengawasan

promosi/iklan dan penandaan obat; sarana pengelola narkotika,

psikotropika dan prekursor; iklan rokok; label rokok, distribusi bahan

berbahaya, iklan obat tradisional, kosmetika dan suplemen makanan,

sarana distribusi obat tradisional, kosmetika dan suplemen makanan,

dan sarana distribusi pangan.

• Penyidikan tindak pidana obat dan makanan.

d. Komunikasi, informasi dan edukasi (KIE) dan unit layanan pengaduan

konsumen (ULPK).

Gambar 3.4. Sosialisasi Pengawasan Badan POM

Sumber: www.pom.go.id

e. Penelitian dan pengembangan penunjang pengawasan obat dan makanan.

f. Riset keamanan, khasiat dan mutu obat dan makanan dan pengembangan obat

asli indonesia (Dokumen Renstra, 2010).

41


5.4. Struktur Organisasi

Gambar 3.5. Struktur Organisasi Badan POM

Sumber: Dokumen Renstra Badan POM (2010)

5.5. Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan nilai-nilai luhur yang diyakini dan harus dihayati

dan diamalkan oleh seluruh anggota organisasi dalam melaksanakan tugas. Nilai-

nilai luhur yang hidup dan tumbuh kembang dalam organisasi menjadi semangat

SekretariatUtama

Kepala Badan Pengawas Obat dan Makanan

Inspektorat 1. Biro Perencanaan dan

Keuangan 2. Biro Kerjasama Luar Negeri 3. Biro Hukum dan Hubungan

Masyarakat 4. Biro Umum

Pusat Penyidikan

Obat dan Makanan

Pusat Pengujian Obat dan Makanan

Pusat Riset Obat dan Makanan

Pusat Informasi Obat

dan Makanan

Deputi I Bidang Pengawasan Produk

Terapetik dan Napza

1. Direktorat Penilaian Obat dan Produk Biologi

2. Direktorat Standardisasi Produk Terapetik dan PKRT

3. Direktorat Pengawasan Produksi Produk Terapetik dan PKRT

4. Direktorat Pengawasan Distribusi Produk Terapetik dan PKRT

5. Direktorat Pengawasan Narkotika, Psikotropika dan zat Adiktif

Deputi II Bidang Pengawasan Obat

Tradisional, Kosmetik dan Produk Komplemen

1. Direktorat Penilaian Obat

Tradisional, Suplemen Makanan dan Kosmetik

2. Direktorat Standardisasi Obat Tradisional, Kosmetik dan Produk Komplemen

3. Direktorat Inspeksi dan Sertifikasi Obat Tradisional, Kosmetika dan Produk Komplemen

4. Direktorat Obat Asli Indonesia

Deputi III Bidang Pengawasan Keamanan Pangan Dan Bahan Berbahaya

1. Direktorat Penilaian Keamanan Pangan

2. Direktorat Standardisasi Produk Pangan

3. Direktorat Inspeksi dan Sertifikasi Produk Pangan

4. Direktorat Surveilan dan Penyuluhan Keamanan Pangan

5. Direktorat Pengawasan Produk dan Bahan Berbahaya

Balai Besar/Balai POM

42


bagi seluruh anggota organisasi dalam berkarsa dan berkarya.

• PROFESIONAL, Menegakkan profesionalisme dengan integritas,

objektivitas, ketekunan dan komitmen yang tinggi.

• KREDIBILITAS, Dapat dipercaya dan diakui oleh masyarakat luas, nasional

dan internasional.

• CEPAT TANGGAP, Antisipatif dan responsif dalam mengatasi masalah.

• KERJASAMA TIM, Mengutamakan keterbukaan, saling percaya dan

komunikasi yang baik.

• INOVATIF, Mampu melakukan pembaruan sesuai ilmu pengetahuan dan

teknologi terkini (Dokumen Renstra, 2010).

5.6. Pernyataan Kebijakan Mutu

Badan POM RI berkomitmen untuk melindungi masyarakat dari obat dan

makanan yang beresiko terhadap kesehatan dan secara terus menerus

meningkatkan pengawasan serta memberikan pelayanan kepada seluruh

pemangku kepentingan (Manual Mutu, 2011).

5.7. Ruang Lingkup ISO 9001:2008

Merujuk pada dokumen Manual Mutu Badan POM (2011), Badan POM

menerapkan sistem manajemen mutu mencakup:

5.7.1. Lokasi

Kantor Pusat, alamat Jln. Percetakan Negara No. 23 Jakarta 10560 Indonesia.

5.7.2. Pelayanan

Kegiatan pengawasan obat dan makanan di seluruh wilayah Republik Indonesia

baik yang dilakukan oleh kantor pusat BPOM RI maupun Balai Besar/Balai POM.

43


5.7.3. Proses

Semua proses manajemen yang ada di BPOM RI baik yang dilakukan oleh Kantor

Pusat BPOM RI maupun Balai Besar / Balai POM RI dan yang tertuang dalam

peta proses bisnis.

Keseluruhan proses kegiatan di Badan POM terangkum dalam 15 kelompok

proses, sebagaimana digambarkan pada Gambar 3.6 diatas.

Business Process Map BPOM

Planning & Financial

Support

Gambar 3.6. Business Proses Badan POM RI

Sumber: Manual Mutu Badan POM

5.7.4. Standar

Standar yang digunakan untuk penerapan sistem manajemen adalah ISO

9001:2008 dengan pengecualian:

a. Sistem laboratorium baik kantor pusat maupun Balai Besar/Balai POM

merujuk pada ketentuan standar ISO/IEC 17025:2005.

44


b. Sistem NRA Assessment BPOM merujuk pada standar WHO Quality System

Requirement for National GMP Inspectorates (TRS 902 Annex 8, 2002).

c. Sistem PIC/S BPOM merujuk pada ketentuan standar PIC/s Quality System

Requirement for Pharmaceutical Inspectorate (PI 0023).

d. Sistem riset dan pengembangan merujuk pada persyaratan akreditasi pranata

penelitian dan pengembangan (KNAPPP 02:2007).

45


BAB 4

METODE PENELITIAN

9.1. Tempat Penelitian

Penelitian dilaksanakan di Badan POM (Kantor Pusat) dengan satuan kerja yang

terdiri dari Sekretaris Utama; Kedeputian Pengawasan Produk Terapetik dan

Napza; Kedeputian Pengawasan Obat Tradisional, Kosmetik dan Produk

Komplemen; Kedeputian Pengawasan Keamanan Pangan dan Bahan Berbahaya;

Pusat Penyidikan Obat dan Makanan; Pusat Pengujian Obat dan Makanan

Nasional; Pusat Informasi Obat dan Makanan; Pusat Riset Obat dan Makanan dan

Inspektorat Badan POM.

9.2. Desain penelitian

Dalam penelitian ini desain penelitian yang digunakan adalah studi kasus di

Kantor Badan POM. Diharapkan dengan melakukan penelitian ini dapat diketahui

faktor-faktor yang menghambat penerapan TQM di Badan POM.

Penelitan ini mengadopsi konsep atau menggunakan istilah penerapan TQM, yaitu

penerapan konsep-konsep TQM dengan 7 (tujuh) variabel yang dikemukakan

dalam penelitian Anderson et al (1995) dan Rungtusanathan et al (1998) dalam

Douglas (2004). Kemudian diadopsi sebagai faktor penerapan TQM pada

organisasi pelayanan sektor publik.

Skema penelitian ini mengadopsi pula penelitian sejenis di Indonesia mengenai

potensi hambatan penerapan TQM pada perusahaan yang memiliki sertifikat ISO

9000 yang telah dilakukan oleh Wijaya pada tahun 2009. Selanjutnya skema

digunakan untuk mengidentifikasi faktor yang berpotensi dapat menghambat

penerapan TQM pada sektor pelayanan publik.

Penelitian dilaksanakan untuk menguji 4 (empat) model konstruksi yang disari

dari 17 (tujuh belas) faktor yang diduga berpotensi menghambat penerapan TQM.

Empat model konstruksi dimaksud berupa hambatan budaya dan pegawai,

46


hambatan infrastruktur, hambatan manajerial dan hambatan organisasional

sebagaimana dikemukakan Ngai dan Cheng (1995) dalam Wijaya (2009).

9.3. Definisi Operasional

Definisi operasional diperlukan untuk memahami maksud penelitian dengan cara

menyebarkan kuesioner, definisi operasional ini akan memudahkan penulis untuk

menganalisis model konstruksi dan faktor yang berpotensi menghambat

penerapan TQM (Wijaya, 2009).

9.3.1. Faktor Penerapan TQM

Gambar 4.1. Penerapan TQM Pelayanan Publik

Sumber: Anderson et al (1995) dan Rungtusanathan et al (1998) dalam Douglas (2004)

Evaluasi TQM pada sektor jasa mempunyai 7 (tujuh) variabel yaitu: dimensi

sistem organisasi berupa variabel manajemen puncak memiliki kemampuan untuk

membangun, melaksanakan dan memimpin pencapaian visi dan misi yang

didorong oleh perubahan kebutuhan (visionary leadership), manajemen berusaha

untuk membangun komunikasi dan kerjasama dengan pegawai dan kerjasama

dengan pihak-pihak ketiga dan pelanggan (internal and external cooperation),

manajemen memiliki kemampuan untuk mengenali dan memelihara

pengembangan keterampilan, kemampuan dan pengetahuannya (learning),

organisasi memiliki prosedur operasi standar (SOP) dan aturan perilaku yang

Penerapan TQM

Visionary leadership

Internal and external

cooperation

Learning

Process management Continous

improvement

Employee fulfilment

Customer satisfaction

47


menekankan pengelolaan proses atau cara tindakan, bukan kepada hasil (process

management), serta dimensi proses dan outcame dengan variabel organisasi

memiliki kecenderungan untuk melakukan perbaikan yang terus menerus dan

melakukan inovasi proses, produk, dan jasa (continous improvement), manajemen

berusaha memenuhi kebutuhan pegawai (employee fulfilment) dan organisasi

berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan (customer satisfaction), Anderson et al.

(1995) dan Rungtusanathan et al. (1998) dalam Douglas (2004).

Hambatan yang diduga terjadi sebagai berikut:

9.3.2. Faktor Budaya dan Pegawai

Hambatan faktor budaya dan pegawai terdiri dari variabel kesulitan mengubah

budaya, penolakan terhadap perubahan, kurang komitmen dan keterlibatan

pegawai dan ketidakpercayaan pegawai terhadap kualitas (Ngai dan Cheng, 1995

dalam Wijaya, 2009).

Gambar 4.2. Faktor Budaya dan Pegawai Sumber: Ngai dan Cheng (1995) dalam Wijaya (2009)

H1 : Faktor budaya dan pegawai berpotensi menghambat penerapan Manajemen Kualitas Total (TQM) di Badan POM.

• Kesulitan dalam mengubah budaya (Difficulty in change of culture), adalah

kesulitan dalam mengubah nilai-nilai, aturan, norma, dan tradisi dalam

melaksanakan pekerjaan untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan

(Luthans, 1995 dalam Wijaya, 2009, p.43).

• Penolakan perubahan dari cara yang biasa dilakukan (Fear or resistance to

change the way do things), adalah ketidaksanggupan pegawai untuk mengubah

48


cara kerja yang sudah biasa mereka lakukan (Lewis, 1996 dalam Wijaya, 2009,

p.43).

• Kurangnya komitmen dan keterlibatan seluruh pegawai (Lack of commitment

and involving all employee), adalah tidak adanya konsistensi dari pegawai

dalam menerapkan prinsip-prinsip TQM karena kurangnya keterlibatan

pegawai dalam sistem kualitas (Wijaya, 2009, p.44).

• Ketidakpercayaan pegawai terhadap kualitas (Lack of confidend of employee),

adalah tidak meyakini dan menyadari bahwa sistem kualitas ditujukan untuk

memenuhi kebutuhan, keinginan dan kepuasan konsumen (Wijaya, 2009,

p.44).

9.3.3. Faktor Infrastruktur

Hambatan faktor infrastruktur terdiri dari: kurangnya pengetahuan tentang sistem

kualitas, tidak ada sistem umpan balik pelanggan, kurangnya pelatihan bertema

kualitas, tidak adanya penghargaan, tidak mengembangkan pengukuran kualitas,

dan tidak ada keahlian manajemen kualitas (Ngai dan Cheng, 1995 dalam Wijaya,

2009).

H2 : Faktor infrastruktur berpotensi meghambat penerapan Manajemen Kualitas Total (TQM) di Badan POM.

Gambar 4.3. Faktor Infrastruktur

Sumber: Ngai dan Cheng (1995) dalam Wijaya (2009)

49


• Kurangnya pengetahuan dan pemahaman sistem manajemen kualitas

(Inadequate knowledge and understanding of quality management system),

adalah tidak melakukan pencarian, pengembangan dan bekerjasama, dengan

suplier dalam mengembangkan kualitas secara terus-menerus untuk mencapai

kepuasan konsumen (Wijaya, 2009, p.32).

• Tidak mengembangkan pengukuran kualitas (Underdeveloped measure of

quality), adalah tidak melakukan monitoring kinerja dan hasil produk

perusahaan yang berkaitan dengan keinginan, kebutuhan dan kepuasan

konsumen (Wijaya, 2009, p.33).

• Kurangnya pendidikan dan pelatihan kualitas (Insufficient in quality training

and education),adalah tidak memberikan pengetahuan mengapa, bagaimana

melaksanakan dan mengembangkan keahlian atau ketrampilan di bidang

kualitas (Wijaya, 2009, p.33).

• Tidak adanya sistem penghargaan dan hadiah (Lack of recognition and reward

system), adalah tidak memberikan insentif kepada pekerja yang berpartisipasi

dan berprestasi dalam pengembangan kualitas (Wijaya, 2009, p.33).

• Tidak ada sistem umpan balik dari konsumen (Lack of customer feedback

system), adalah tidak memiliki sistem yang disediakan untuk mendapatkan

penilaian dan informasi yang berkaitan dengan produk, pelayanan, keinginan

dan kebutuhan konsumen (Wijaya, 2009, p.32).

• Tidak memiliki keahlian manajemen kualitas (Lack of expertise in quality

management) adalah tidak adanya pegawai yang memiliki pengetahuan,

pemahaman dan pengalaman dalam menerapkan prinsip-prinsip TQM (Wijaya,

2009, p.33).

9.3.4. Faktor Managerial

Hambatan faktor manajerial terdiri dari variabel: kurangnya komitmen

manajemen puncak, tidak adanya visi dan misi, tingginya turn over eksekutif

kunci, dan kurangnya sifat kepemimpinan (Ngai dan Cheng, 1995 dalam Wijaya,

2009).

H3 : Faktor Manajerial berpotensi menghambat penerapan Manajemen Kualitas Total (TQM) di Badan POM.

50


Gambar 4.4. Faktor Manajerial


• Komitmen manajemen puncak (Top manager’s commitment), adalah

konsistensi manajemen puncak dalam melaksanakan prinsip-prinsip TQM

(Wijaya, 2009, p.34).

• Tidak adanya visi dan misi (No proper of vision and mission), adalah

manajemen tidak memahami mengenai bisnis yang sedang dilakukan

organisasi dan ingin menjadi organisasi yang bagaimana dalam melakukan

kegiatan bisnis tersebut (Luthans, 1995 dalam Wijaya, 2009, p.34).

• Tingginya tingkat perputaran eksekutif kunci (High turnover/change in key

executive). Perputaran/turnover adalah proses penggantian atau pemutasian

pejabat/pekerja untuk menduduki/melakukan jabatan/pekerjaan dalam

perusahaan secara periodik (Zeffan, 1994 dalam Wijaya, 2009, p.34).

• Tidak adanya sifat kepemimpinan (Lack of leadership), adalah bahwa manajer

tidak memiliki kecakapan dan pembawaan yang dapat memeberikan isnpirasi

kepada orang lain untuk mengikutinya (Mani, 1995 dalam Wijaya, 2009, p.34).

9.3.5. Faktor Organisasional

Hambatan faktor organisasional terdiri dari variabel: ketidakefektifan komunikasi

organisasi, adanya territorialism, dan adanya politik organisasi (Ngai dan Cheng,

1995 dalam Wijaya, 2009).

H4 : Faktor organisasional berpotensi menghambat penerapan TQM di Badan POM.

Faktor manajerial

Kurangnya komitmen manajemen puncak Pernyataan No. 11

Tidak adanya visi dan misi Pernyataan No. 12

Tingginya turn overeksekutif kunci Pernyataan No. 13

Kurangnya sifat kepemimpinan Pernyataan No. 14

51


Gambar 4.5. Faktor Organisasional


• Jaringan komunikasi internal maupun eksternal yang tidak efektif (Ineffective

internal and external communication network). Komunikasi adalah aliran

informasi dan pengetahuan antar fungsi-fungsi organisasi secara vertikal

maupun horisontal (Wijaya, 2009, p.34).

• Territorialism adalah keengganan pegawai menyumbangkan pemikirannya

kepada orang lain, jika mereka merasa kedudukannya terancam (McCrimmon,

1995 dalam Wijaya, 2009, p.34).

• Politik keorganisasian (Organization politics). Politik keorganizasian

merupakan kegiatan seseorang untuk mendapatkan, meningkatkan dan

menggunakan kekuasaan dan sumber-sumber lain untuk memperoleh hasil

yang mereka inginkan dalam situasi ketidakpastian atau ketidaksetujuan

(Comer, 1992 dalam Wijaya, 2009, p.35).

9.4. Pengumpulan Data

9.4.1. Kuesioner

Kuesioner didesain terdiri dari tiga bagian yaitu: Pertama, pertanyaan terkait

identitas responden yang meliputi pertanyaan jenis kelamin, umur, pendidikan,

jabatan dan keterlibatan dalam QMS Badan POM.

Kedua, pertanyaan dan pernyataan responden sehubungan dengan penerapan

TQM di Badan POM. Pertanyaan pernyataan dikembangkan dari 7 (tujuh) simpul

penerapan TQM yang dikutip dari studi Anderson et al (1995), Rungtusanathan et

al (1998) dalam Douglas (2004).

Faktor organisasional

Ketidakefektifan komunikasi organisasi Pernyataan No. 15

Adanya territorialism Pernyataan No. 16

Adanya politik organisasi Pernyataan No. 17

52


Ketiga, berupa pertanyaan dan pernyataan responden tentang faktor penghambat

penerapan TQM. Pertanyaan dikembangkan dari 17 dimensi yang berpotensi

menghambat penerapan TQM yang telah dikemukakan oleh Ngai dan Cheng

(1995) dalam survei sejenis yang dilakukan di Indonesia oleh Wijaya (2009)

mengenai faktor yang berpotensi menghambat penerapan TQM di industri yang

telah menerapkan sertifikasi ISO 9001:2000.

Kuesioner disusun dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah disiapkan

dan disusun sedemikian rupa sehingga responden hanya menandai jawaban yang

diinginkan dengan cepat dan mudah. Kuesioner didesain menggunakan bahasa

yang mudah dimengerti dan dipahami, singkat, padat dan jelas, menghindari

penggunaan kata-kata bermakna ganda, serta menghindari dari bias kepentingan

pribadi.

Bentuk pertanyaan dalam kuesioner adalah bentuk tertutup dimana jawabannya

sudah disediakan dalam bentuk skala likert lima poin (1=sangat tidak setuju,

2=tidak setuju, 3=netral, 4=setuju, 5=sangat setuju).

Atas penilaian yang dilakukan oleh responden, kemudian dilakukan ‘reverse code’

atas jawaban yang diberikan pada bagian tiga kuesioner.

9.4.2. Teknik sampling

Responden yang dipilih dalam pengumpulan data ditentukan dengan

menggunakan teknik purposive sampling. Responden dipilih dan ditentukan

berdasarkan kriteria dan tujuan tertentu.

Purposive sampling adalah teknik sampling yang akan digunakan untuk

memperoleh sampel yang tepat sesuai dengan penilaian dari peneliti (Malhotra,

2004 dalam Wijaya, 2009), juga didasari pada argumentasi bahwa itu bukan

bertujuan untuk membuat generalisasi, tetapi ditujukan untuk melakukan

eksplorasi fakta dalam suatu konteks tertentu (Sutopo, 1996, p.37).

53


9.4.3. Jumlah Data

Generalisasi dan ukuran sampel, selain perannya dalam menentukan kekuatan

statistik, ukuran sampel juga mempengaruhi generalisasi hasil dengan rasio

pengamatan variabel independen. Aturan umum adalah bahwa rasio tidak boleh di

bawah 5:1. Artinya lima pengamatan yang dibuat untuk masing-masing variabel

independen. Meskipun rasio minimum adalah 5:1, tingkat yang diinginkan antara

15 sampai 20 observasi untuk setiap variabel independen. Ketika tingkat ini

tercapai hasilnya harus digeneralisasikan jika sampel representatif (Hair et al.,

2010).

Dalam penelitian ini, data kuesioner minimal yang dikumpulkan adalah sejumlah

24 (dua puluh empat) dikalikan 5 (lima) responden. Sehingga jumlah responden

minimal sejumlah 120 (seratus dua puluh) responden.

9.4.4. Jenis data

Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif melalui studi kasus.

Sedangkan pembahasan dilakukan dengan memanfaatkan data primer dan data

sekunder yang berupa data kuantitatif.

Data primer diperoleh dari hasil penyebaran kuisioner. Pengumpulan data

dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang dikirimkan kepada responden.

Sedangkan cara untuk memperoleh data sekunder terdiri dari:

• Dokumentasi, dilakukan dengan memanfaatkan dokumen tertulis, gambar,

foto yang berkaitan dengan variabel penelitian yang dimiliki oleh Badan

POM.

• Studi pustaka, dilakukan dengan mempelajari, mendalami, dan mengutip teori

ataupun konsep dari sejumlah literatur baik berupa buku, jurnal, majalah,

koran atau karya tulis lainnya yang relevan dengan topik, dan variabel

penelitian.

54


9.5. Metode Analisis Data

9.5.1. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas (Internal Consistency)

Uji realibilitas merupakan salah satu prosedur uji yang digunakan untuk

mengetahui apakah penelitian yang telah dilakukan terhadap responden melalui

kuesioner dapat dimengerti dengan mudah, juga untuk mengetahui apakah alat

pengukur menunjukkan konsistensi internal dalam instrumen. Instrumen yang

handal dapat menunjukkan bahwa variabel-variabel yang bersifat sementara dan

situasional tidak akan mempengaruhi (Cooper dan Emory, 1996 dalam Wijaya

2009, p.35).

Uji reliabilitas akan menghasilkan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu

alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas ini dapat

dicerminkan melalui nilai korelasi yang tinggi. Semakin tinggi nilai korelasi,

maka akan semakin konsisten penelitian yang telah dibuat (Malhotra, 2007 dalam

Wijaya, 2009). Sehingga variabel atau sekumpulan variabel yang diukur konsisten

dalam apa yang dimaksudkan untuk diukur. Jika beberapa pengukuran yang

diambil, maka semua akan konsisten dalam nilai-nilai mereka (Hair et al., 2010,

p.175 dan Trihendradi, 2013).

Uji reliabilitas berbeda dari uji validitas, uji validitas menekankan pada

bagaimana jawaban atas pertanyaan diukur dan bukan dengan apa yang harus

diukur. Validitas ini berkaitan dengan seberapa baik konsep didefinisikan oleh

ukuran (s). Sedangkan reliabilitas berkaitan dengan konsistensi mengukur (s)

(Hair et al., 2010).

Uji validitas, merupakan konsep studi ukuran atau kumpulan set langkah-langkah

yang menggambarkan sejauh mana ia bebas dari kesalahan sistematik atau non

acak (Hair et al., 2010).

Untuk melihat validitas masing-masing pertanyaan, maka apabila nilai

signifikansi antara variabel total dengan variabel masing-masing pertanyaan

memiliki nilai dibawah nilai alfa (0,05). Apabila signifikasi <0,000 dapat

disimpulkan bahwa semua variabel pertanyaan valid (Trihendradi, 2013).

55


9.5.2. Korelasi

Alat uji ini digunakan untuk mengetahui adakah hubungan yang signifikan antara

manajemen perusahaan yang menerapkan TQM dengan faktor-faktor hambatan

budaya dan pekerja, hambatan infrastruktur, hambatan manajerial dan hambatan

organisasional.

Irianto (2004) mengemukakan bahwa korelasi yang sering digunakan oleh peneliti

adalah korelasi Pearson atau Product Moment Correlation. Hasil perhitungan

korelasi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok besar

yaitu :

a. Korelasi positif kuat, apabila hasil perhitungan korelasi mendekati + 1 atau

sama dengan 1. Ini berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel X

akan diikuti dengan kenaikan skor/nilai variabel Y, dan sebaliknya.

b. Korelasi negatif kuat, apabila hasil perhitungan korelasi mendekati - 1 atau

sama dengan - 1. Ini berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel

X akan diikuti dengan penurunan skor/nilai variabel Y, dan sebaliknya.

c. Tidak ada korelasi, apabila hasil perhitungan korelasi mendekati 0, hal ini

berarti bahwa naik turunnya skor/nilai satu variabel tidak mempunyai kaitan

dengan naik turunnya skor/nilai variabel yang lainnya.

Nilai koefisien korelasi (r) menunjukkan kekuatan hubungan sedangkan nilai

signifikansinya (sig.) menunjukkan signifikansi hubungan tersebut. Jika nilai

koefisien korelasinya (r) lebih dari 0,5 maka hubungan antar kedua variabel kuat.

Dan, jika nilai signifikansinya lebih kecil dari 0,05 maka hubungan faktor

hambatan signifikan dengan penerapan TQM (Sarwono, 2007 dalam Wijaya,

2009).

Uji ini dilakukan dengan mengkorelasikan antara skor-skor setiap butir

pernyataan dengan skor total pada setiap konstruksi (corrected item-total

correlation). Nilai korelasi dapat ditunjukkan melalui koefisien Cranbach’s

Alpha, dimana jika nilainya di atas 0,6 maka data yang telah dikumpulkan

semakin reliabel.

56


Santoso (2014) mengemukakan bahwa proses analisis faktor mencoba

menemukan hubungan (interrelationship) antara sejumlah variabel-variabel yang

saling independen satu dengan lain. Tahapan analisis faktor yang dilakukan

adalah :

• Menilai korelasi variabel-variabel yang diuji dengan alat uji KMO dan

Bartlett’s test of sphericity dan anti image. Apabila angka KMO dan

Bartlett’s test adalah diatas 0,5 dengan signifikansi dibawah 0,05, maka

variabel dan sampel yang ada bisa dianalisis dengan analisis faktor. Angka

MSA (Measure of sampling adequacy) berkisar 0 sampai dengan 1 dengan

kriteria:

§ MSA=1, variabel tersebut dapat diprediksi tanpa kesalahan oleh variabel

yang lain.

§ MSA>0,5, variabel masih bisa diprediksi dan bisa dianalisis lebih lanjut.

§ MSA<0,5, variabel tidak bisa diprediksi dan tidak bisa dianalisis lebih

lanjut, atau dikeluarkan dari variabel lainnya.

• Proses factoring extraction menggunakan principal component untuk faktor

penerapan TQM, dan principal axis factoring untuk faktor-faktor penghambat

penerapan TQM. Jumlah faktor yang digunakan adalah 1 faktor.

• Rotation none.

• Factor score yang dipilih adalah regression.

• Option yang digunakan adalah exclude cases listwise.

9.5.3. Regresi Berganda

Hair et al (2010) menerangkan bahwa kemampuan beradaptasi dan fleksibilitas

adalah dua alasan utama untuk regresi penggunaan luas di berbagai macam

aplikasi. Seperti yang akan Anda lihat pada bagian berikutnya, regresi berganda

dapat mewakili berbagai hubungan ketergantungan. Peneliti menggabungkan tiga

fitur :

a. Ukuran sampel, regresi berganda mempertahankan tingkat yang diperlukan

dari kekuatan statistik dan signifikansi praktek/statistik pada berbagai ukuran

sampel.

57


b. Elemen yang unik dari hubungan ketergantungan (dependence relationship).

Meskipun variabel bebas diasumsikan metrik dan memiliki hubungan linear

dengan variabel dependen, kedua asumsi dapat menciptakan variabel

tambahan untuk mewakili aspek-aspek khusus mewakili aspek khusus dari

hubungan.

c. Sifat variabel independen. Beberapa regresi mengakomodasi variabel bebas

metrik yang diasumsikan tetap di alam serta dengan komponen random.

Untuk mengetahui besarnya kontribusi variabel bebas terhadap variabel terikatnya

diperlukan perhitungan koefisien korelasi. Dalam regresi linier sederhana,

koefisien korelasi merupakan kuadrat korelasi antara Y dan X, tetapi dalam

regresi linier ganda, koefisien korelasi merupakan sumbangan atau kontribusi

bersama dari seluruh variabel bebas terhadap variabel terikatnya (Irianto, 2004).

Lebih jauh, Irianto (2004) menjelaskan bahwa untuk mengetahui besarnya

kontribusi masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat dengan

mempertimbangkan hubungan variabel bebas lainnya, baik terhadap variabel

terikat maupun variabel bebas yang dicari kontribusinya, diperlukan analisis

tersendiri. Korelasi parsial yang pertama menyatakan hubungan antara variabel

bebas pertama dengan variabel terikat dengan menghilangkan pengaruh

(hubungan) variabel bebas kedua dengan variabel bebas pertama dan pengaruh

variabel kedua dengan variabel terikatnya, dan seterusnya. Dengan

menghilangkan pengaruh tersebut maka kontribusi variabel pertama maupun

kedua terhadap variabel terikatnya merupakan kontribusi yang mendekati murni.

Beberapa syarat yang harus dipenuhi dalam regresi ganda adalah :

1. Sampel harus diambil secara acak (random) dari populasi yang berdistribusi

normal. Normalitas dapat diatasi dengan mengambil sampel banyak, disamping

itu normalitas dapat diketahui dengan uji normalitas.

2. Data variabel terikat harus berskala interval atau skala ratio, sedangkan skala

untuk variabel bebas tidak harus interval atau ratio tetapi bisa juga untuk data

yang berskala lebih rendah.

3. Antara variabel bebas dengan variabel terikatnya mempunyai hubungan secara

teoritis, dan melalui perhitungan korelasi sederhana dapat diuji signifikansi

58


hubungan tersebut. Jika ternyata antara variabel bebas dengan variabel terikat

tidak mempunyai hubungan sederhana yang signifikan maka korelasi ganda

pun tidak akan signifikan.

4. Persamaan regresi harus linier.

Dengan bantuan SPSS kita akan mendapatkan hasil perhitungan R square dalam

Model Summary. Angka tersebut menjelaskan besarnya pengaruh variabel

independen secara bersama-sama terhadap varibel dependen. Juga diperoleh

koefisien beta yang menjelaskan besarnya pengaruh parsial dari variabel

independen terhadap variabel dependen.

Untuk melihat kemampuan variabel independen dalam model regresi untuk

menjelaskan variabel dependen maka digunakan uji F. Sedangkan untuk melihat

adakah hubungan linier antara variabel independen secara individual dengan

variabel dependen dilakukan Uji t.

Uji hipotesis dengan uji t ini dilakukan dengan membandingkan t hasil penelitian

dengan t tabel. Baik uji F maupun uji t dapat diperkuat dengan melihat angka

signifikansinya (sig.) apakah angka sig tersebut lebih kecil dari taraf

signifikansinya 0.05 maka terdapat hubungan pengaruh antara variabel-variabel

independen dengan variabel dependen.

Gujarati (1978) dalam Wijaya (2009) mengemukakan, untuk menghindari

menghasilkan estimasi data regresi yang bias maka model regresi haruslah

memenuhi asumsi-asumsi klasik. Penelitian ini kemudian menguji asumsi yang

harus dipenuhi untuk menghasilkan data regresi linier yang baik berupa:

(1) Tidak terdapat multikolinearitas, diketahui pada hasil perhitungan koefisien

korelasi sederhana (simple correlation) antar sesama variabel bebas.

(2) Modelnya regresinya merupakan hubungan linear dalam parameter.

59


BAB 5

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

14.1. Pengolahan Data

Pada penelitian ini, pengumpulan data dilaksanakan dengan menyebarkan

kuesioner kepada responden yang merupakan pegawai di Badan POM. Unit

analisis yang menjadi target dari penyebaran kuesioner ini sejumlah 402

responden.

Kuesioner disebarkan dengan cara purposivesampling kepada unitkerja setingkat

eselon II di Badan POM sejumlah 324 kuesioner. Kuesioner yang dikembalikan

oleh responden sejumlah 266 kuesiner dengan rincian sebagaimana disajikan pada

Tabel 5.1.

Tabel 5.1.Responden Rate

No. Unit Kerja Jumlah Responden Disebar Kembali

1. Direktorat Penilaian Obat dan Produk Biologi 12 3 2. Direktorat Standardisasi Produk Terapetik dan PKRT 12 11 3. Direktorat Pengawasan Produksi PT dan PKRT 12 7 4. Direktorat Pengawasan Distribusi Produk Terapetik dan PKRT 12 9 5. Direktorat Pengawasan NAPZA 12 11 6. Direktorat Penilaian OT, Suplemen Makanan dan Kosmetik 12 10 7. Direktorat Standardisasi OT, Kosmetik dan PK 12 12 8. Direktorat Inspeksi dan Sertifikasi OT, Kosmetik dan PK 12 11 9. Direktorat Obat Asli Indonesia 12 12

10. Direktorat Penilaian Keamanan Pangan 13 13 11. Direktorat Standardisasi Produk Pangan 12 12 12. Direktorat Inspeksi dan Sertifikasi Pangan 20 20 13. Direktorat Pengawasan Produk dan Bahan Berbahaya 12 5 14. Direktorat Surveilan dan Penyuluhan Keamanan Pangan 12 8 15. Biro Umum 24 17 16. Biro Hukum dan Hubungan Masyarakat 12 8 17. Biro Perencanaan dan Keuangan 24 20 18. Biro Kerja Sama Luar Negeri 12 9 19. Pusat Penyidikan Obat dan Makanan 12 8 20. Pusat Pengujian Obat dan Makanan Nasional 24 21 21. Pusat Informasi Obat dan Makanan 12 12 22. Pusat Riset Obat dan Makanan 12 12 23. Inspektorat 15 15

JUMLAH 324 266 Sumber: Data Primer (diolah)

Tingkat responden rate kuesioner adalah sejumlah 82,10 %.Selanjutnya penilaian

masing-masing responden atas setiap pertanyaan dikompilasikan dan kemudian

60


diolah secara statistik dengan bantuan program SPSS versi 14. Uji statistik yang

dilakukan meliputi uji validitas, uji reliabilitas, uji linieritas, uji korelasi, dan uji

regresi linier.

14.2. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas

Hasil kuesioner yang telah dikompilasikan dalam penelitian ini selanjutnya

dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas. Uji ini dilakukan dengan

mengkorelasikan antara skor-skor setiap butir pernyataan (bagian dua dan tiga -

sebanyak 24 pertanyaan yang terbagi dalam 5 bagian) dengan skor total pada

setiap model konstruksi (corrected item-total correlation).

Uji validitas, pertanyaan setiap butir kuesionerdinyatakan valid apabila memiliki

nilai signifikansi dibawah nilai alfa (0,05). Uji reliabilitas hasil korelasi Pearson

dinyatakan memiliki korelasi positif kuat, jika hasil perhitungan mendekati + 1,

sebaliknya nilai korelasi negatif kuat jika hasil perhitungan mendekati – 1 dan jika

nilai koefisien korelasinya lebih dari 0,5 maka hubungan antar kedua faktor kuat.

Untuk uji KMO dan Bartlett’s test, apabila nilai KMO diatas 0,5 dan dengan

signifikansi dibawah 0,05, maka variabel dan sampel yang ada bisa dianalisis

dengan analisis faktor dan variabel masih bisa diprediksi dan bisa dianalisis lebih

lanjut.

14.2.1. Faktor Penerapan TQM

Nilai signifikansi faktor penerapan TQM adalah 0,000 lebih kecil daripada alfa

(0,05) yang dapat diartikan bahwa setiap butir pertanyaan dalam faktor penerapan

TQM adalah valid.Nilai korelasi setiap butir pertanyaan pada faktor penerapan

TQM disajikan pada Tabel 5.2.

Nilai korelasi seluruh butir pernyataan terhadap skor total memiliki nilai

mendekati + 1 dan lebih dari 0,5. Hal ini menggambarkan bahwa seluruh butir

pernyataan adalah mempunyai korelasi positif dan kuat.

61


Tabel 5.2. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Faktor Penerapan TQM

Faktor Butir Pernyataan Alpha R KMO Bartlett’s Test

Penerapan TQM di Pelayanan Publik

Visionary leadership. 0,772 0,635 0,828 0,000 Internal and external cooperation. 0,650 Learning. 0,703 Process management. 0,521 Continous improvement. 0,717 Employee fulfilment. 0,683 Customer satisfaction. 0,659

Sumber: Data Primer (diolah)

Sedangkan nilai reliabilitas (alpha) faktorpenerapan TQM di Pelayanan Publik

senilai 0,772 lebih besar dari 0,6 yang berarti bahwa faktorpenerapan TQM di

pelayanan publikadalah reliabel.

Uji KMO dan Bartlett’s test mendapatkan nilai 0,828 > 0,5 dengan signifikansi

dibawah 0,000 < 0,05, maka variabel dan sampel dapat dianalisis dengan analisis

faktor dan variabel masih bisa diprediksi dan bisa dianalisis lebih lanjut.

14.2.2. FaktorHambatan Budaya dan Pegawai

Nilai signifikansi faktorbudaya dan pegawai adalah 0,000 lebih kecil daripada alfa

(0,05) yang dapat diartikan bahwa setiap butir pertanyaan dalam faktorbudaya dan

pegawai adalah valid.Nilai korelasi setiap butir pertanyaan pada faktorbudaya dan

pegawai disajikan pada Tabel 5.3 berikut:

Tabel 5.3.Uji Reliabilitas dan Uji Validitas FaktorBudaya dan Pegawai


Hambatan Budaya dan Pegawai

Kesulitan mengubah budaya 0,761 0,710 0,753 0,000 Penolakan terhadap perubahan 0,778 Kurang komitmen dan keterlibatan pekerja

0,805

Ketidak percayaan pekerja terhadap kualitas

0,758




pernyataan adalah mempunyai korelasi positif dan kuat. Sedangkan nilai

62


reliabilitas (alpha) faktor hambatanbudaya dan pegawai senilai 0,761 yang berarti

bahwa faktor hambatan budaya dan pegawai adalah reliabel.




14.2.3. Faktor Hambatan Infrastruktur

Nilai signifikansi faktorhambatan infrastruktur adalah 0,000 lebih kecil daripada

alfa (0,05) yang dapat diartikan bahwa setiap butir pertanyaan dalam

faktorhambatan infrastruktur adalah valid.Nilai korelasi setiap butir pertanyaan

pada faktorhambatan infrastruktur disajikan pada Tabel 5.4dihalaman berikutnya.




reliabilitas (alpha) faktor hambatan infrastruktur senilai 0,719, lebih besar dari 0,6

yang berarti bahwa faktor hambatan infrastruktur adalah reliabel.

Tabel 5.4.Uji Reliabilitas dan Uji Validitas FaktorHambatan Infrastruktur


Hambatan Infrastruktur

Kurang pengetahuan tentang sistem kualitas

0,719 0,588 0,757 0,000

Tidak ada sistem umpan balik pelanggan 0,666 Kurangnya pelatihan bertema kualitas 0,626 Tidak adanya penghargaan 0,694 Tidak mengembangkan pengukuran kualitas

0,637

Tidak ada keahlian manajemen kualitas 0,673 Sumber: Data Primer (diolah)

Uji KMO dan Bartlett’s test mendapatkan nilai 0,757> 0,5 dengan signifikansi



63


14.2.4. Faktor Hambatan Manajerial

Nilai signifikansi faktorhambatan manajerial adalah 0,000 lebih kecil daripada


faktorhambatan manajerial adalah valid.Nilai korelasi setiap butir pertanyaan pada

faktorhambatan manajerial disajikan pada Tabel 5.5 berikut :

Tabel 5.5.Uji Reliabilitas dan Uji Validitas FaktorHambatan Manajerial


Hambatan Manajerial

Kurangnya komitmen manajemen puncak

0,709 0,691 0,686 0,000

Tidak adanya visi dan misi 0,719 Tingginya turn over eksekutif kunci 0,736 Kurangnya sifat kepemimpinan 0,794





reliabilitas (alpha) faktor hambatan manajerial senilai 0,709 yang berarti bahwa

faktor hambatan manajerial adalah reliabel.




14.2.5. Faktor Hambatan Organisasional

Nilai signifikansi faktorhambatan organisasional adalah 0,000 lebih kecil daripada


faktorhambatan organisasional adalah valid.Nilai korelasi setiap butir pertanyaan

pada faktorhambatan organisasional disajikan pada Tabel 5.6.




64


reliabilitas (alpha) faktor hambatan organisasional senilai 0,578 yang berarti

bahwa faktor hambatan organisasional adalah reliabel.

Tabel 5.6. Uji Reliabilitas dan Uji Validitas Faktor Hambatan Organisasional


Hambatan Organisasional

Ketidakefektifan komunikasi organisasi 0,578 0,807 0,601 0,000 Adanya territorialism 0,691 Adanya politik organisasi 0,712





14.3. Analisis Korelasi

Setelah hasil pengujian dinyatakan reliabel dan valid, maka langkah selanjutnya

adalah melakukan analisis hubungan antar konstruksi faktor hambatan(faktor

hambatan budaya dan pegawai, infrastruktur, manajerial dan organisasional)

dengan faktor penerapan TQM pada pelayanan publik. Hasil penilaian

setiapfaktor hambatan ini dikorelasikan dengan penilaian total pada penerapan

TQM pelayanan publik.Hasil pengujian korelasi antar faktor hambatan dengan

penerapan TQM dengan menggunakan nilai core factordisajikan pada Tabel5.7

berikut :

Tabel 5.7. Korelasi antara Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM Faktor Penerapan TQM KMO Bartlett’s

Test Budaya dan pegawai R -0,374 0,861 0,000 sig 0,000 Infrastruktur R -0,644 sig 0,000 Manajerial R -0,633 sig 0,000 Organisasional r -0,565 sig 0,000


65





14.3.1. Korelasi antara Faktor Hambatan Budaya dan Pegawai dengan Penerapan TQM

Hubungan korelasi faktor hambatan budaya dan pegawai dengan penerapan TQM

sektor pelayanan publik diketahui dari koefisien korelasinya sebesar-0,374. Nilai

koefisien korelasi (r < 0,5) menunjukkan bahwa hubungan antara kedua faktor

tersebut tidak kuat.

Tabel5.7 menginformasikan bahwa tingkat signifikansi antar faktor sebesar sig.

0,000 <0.005. Data menginformasikan adanya hubungan yang signifikan antara

faktorhambatan budaya dan pegawai dengan penerapan TQM.Namun, dengan

nilai koefisien korelasinya sebesar -0,374 dan signifikansi 0,000 tidak cukup

untuk menjelaskan adanya hubungan atau korelasi faktor hambatan budaya dan

pegawai berpotensi menghambat penerapan TQM.

14.3.2. Korelasi antara Faktor Hambatan Infrastrukturdengan Penerapan TQM

Hubungan korelasi faktor hambatan infrastruktur dengan penerapan TQM sektor

pelayanan publik diketahui dari koefisien korelasinya sebesar -0,644. Nilai

koefisien korelasi (r > 0,5) menunjukkan bahwa hubungan antara kedua faktor

tersebut kuat.


0,000 < 0.005. Data menginformasikan adanya hubungan yang signifikan antara

faktor hambatan infrastruktur dengan penerapan TQM.Dengan nilai koefisien

korelasi sebesar -0,644 dan signifikansi 0,000 dapat menjelaskan adanya

hubungan atau korelasi antara faktor hambatan infrastrukturyang berpotensi

menghambat penerapan TQM dengan signifikan.

66


14.3.3. Korelasi antara Faktor Hambatan Manajerialdengan Penerapan TQM

Hubungan korelasi faktor hambatan manajerial dengan penerapan TQM sektor



tersebut kuat.





hubungan atau korelasi antara faktor hambatan manajerial yang berpotensi


14.3.4. Korelasi antara Faktor Hambatan Organisasionaldengan Penerapan TQM

Hubungan korelasi faktor hambatan organisasional dengan penerapan TQM sektor



tersebut kuat.





hubungan atau korelasi antara faktor hambatan organisasional yang berpotensi


14.4. Analisis Regresi

Untuk menganalisis pengaruh faktor hamabtan budaya dan pegawai, hambatan

infrastruktur, hambatan manajerial, serta hambatan organiasional terhadap

penerapan TQM, digunakan analisis regresi linier. Analisis ini terbagi menjadi

dua yaitu analisis pengaruh hambatan tersebut secara bersama-sama dan analisis

67


pengaruh masing-masing hambatan tersebut secara parsial terhadap penerapan

TQM.

14.4.1. Uji Multikolinearitas

Dengan bantuan program pengolahan data statistik SPSS versi 14, data yang

diperoleh dari penelitian dapat diketahui nilai tolerance dan nilai VIFnya. Hasil

uji multikolinearitas disajikan pada Tabel 5.8.Model regresi diyakini bebas dari

kasus multikolinearitas jika nilai Tolerance > 0,1 dan nilai VIF < 10.

Tabel 5.8 Uji Multikolinearitas Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM Faktor Tolerance VIF Keterangan

Budaya dan Pegawai 0,688 1,454 Bebas multikolinearitas Infrastruktur 0,460 2,173 Bebas multikolinearitas Manajerial 0,446 2,242 Bebas multikolinearitas Organisasional 0,522 1,917 Bebas multikolinearitas


Dari hasil pengolahan data statistik, keseluruhan nilai tolerance faktor hambatan

diatas 0,1 dengan rincian sebagai berikut: faktor hambatan budaya dan pegawai

mempunyai nilai tolerance 0,688; faktor hambatan infrastruktur nilai tolerance

0,460; faktor manajerial nilai tolerance 0,446 dan faktor hambatan organisasional

mempunyai nilai tolerance 0,522.

Dari Tabel 5.8 diketahui pula nilai VIF untuk masing-masing faktor hambatan

penerapan TQM sebagai berikut: nilai VIF hambatan budaya dan pegawai sebesar

1,454; faktor hambatan infrastruktur sebesar 2,173; faktor manajerial sebesar

2,242 dan faktor hambatan organisasional mempunyai nilai VIF sebesar 1,917.

Dengan kedua kelompok data tersebut, maka diyakini bahwa model regresi bebas

dari kasus multikolinearitas.

14.4.2. Analisis Regresi Linier Pengaruh FaktorHambatan terhadap Penerapan TQM

Analisis regresi digunakan untuk mengetahui hubungan variabel dependen

berdasarkan variabel-variabel independennya. Analisis regresi linier

68


menggunakan metode enter yang memasukkan semua variabel independen

sekaligus untuk dianalisis.

Tabel 5.9. Hasil Anova Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM

Model Sum of Square Df Mean

Square F Sig

1 Regression 132,845 4 32,211 65,591 0,000 Residual 132,155 261 0,506

Total 265,000 265 Sumber: Data Primer (diolah)

Kemudian hasil pengolahan data SPSS versi 14 juga menghasilkan informasi yang

disajikan pada Tabel 5.10 dan Tabel 5.11. Dari Tabel 5.10 diinformasikan bahwa

nilai F hitung sebesar 65,591 dengan nilai signifikansi F adalah sebesar 0.000.

Bila dibandingkan dengan F tabel sebesar 1,71 maka F hitung lebih besar dan

dengan nilai signifikansi 0,000 < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa pada model

regresi linier, secara bersama-sama variabel independen berpengaruh terhadap

variabel dependen (TQM).

Tabel 5.10 menyajikan hubungan antara faktorhambatan budaya dan pegawai,

hambatan infrastruktur, hambatan manajerial, dan hambatan organisasional secara

bersama sama dengan faktor penerapan TQM dapat dilihat dari koefisien korelasi

majemuk (multiple R) yang menunjukkan tingkat hubungan antar faktor dengan

nilai sebesar 0,708 (lebih dari 0,5). Hal ini menggambarkan bahwa terdapat

hubungan korelasi yang kuat antara faktor hambatan secara bersama-sama dengan

penerapan TQM.

Tabel 5.10. Model Summary Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM

Model R R Square Adjusted R Square

Std Error of The Estimate

1 0,708 0,501 0,494 0,71157645 Sumber: Data Primer (diolah)

R square atau koefisien determinasi memiliki nilai 0,501 dan adjusted r

squarememiliki nilai sebesar 0,494. R square senilai 0,501(dibulatkan 50%)

memiliki arti bahwa pengaruh keempat faktor hambatan dapat menjelaskan variasi

penerapan TQM hanya sebesar50%, sedangkan sisanya sebesar 50% lainnya

69


dijelaskan oleh faktor lain yang tidak termasuk dalam lingkup konstruksi model

penelitian ini.

Tabel 5.11 memaparkan faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan

TQM.Variabel independen akan berpengaruh terhadap variabel dependen jika

nilai signifikansi dibawah < 0,05. Dari Tabel 5.11diketahui bahwa faktor

infrastruktur, manajerial, dan organisasional berpengaruh terhadap penerapan

TQM dengan nilai signifikansi < 0,05 sehingga ketiga faktor tersebut dimasukkan

kedalam model.

Tabel 5.11. Koefisien Faktor Hambatan dengan Penerapan TQM

Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients T Sig.

B Std. Error Beta (Constant) 1,61 x 1016 0,044 0,000 1,000 Budaya danPegawai 0.027 0,060 0,024 0,451 0,652 Infrastruktur -0,401 0,075 -0,343 -5,321 0,000 Manajerial -0,338 0,076 -0,290 -4,432 0,000 Organisasional -0,229 0,074 -0,187 -3,092 0,002


Dari Tabel 5.12 diketahui pula tidak terdapat pengaruh faktor hambatan budaya

dan pegawai terhadap penerapan TQM. Data nilai koefisien regresinya sebesar

0,027 namun memiliki tingkat signifikansi sebesar 0,652> 0,05. Hal ini

menunjukkan bahwa pengaruh faktor hambatan budaya dan pegawai tidak

menghambat penerapan TQM.

Faktor hambatan infrastruktur mendapatkan hasil pengolahan data statistik berupa

nilai koefisien regresinya sebesar -0,401dengan dengan tingkat signifikansi

sebesar 0,000 < 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa faktor hambatan infrastruktur

berpengaruh menghambat penerapan TQM secara signifikan.

Faktor hambatan manajerial mendapatkan hasil pengolahan data statistik berupa

nilai koefisien regresinya sebesar -0,338 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000

< 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa faktor hambatan manajerial berpengaruh

menghambat penerapan TQM secara signifikan.

70


Faktor hambatan organisasional mendapatkan hasil pengolahan data statistik

berupa nilai koefisien regresinya sebesar -0,229 dengan tingkat signifikansi

sebesar 0,002< 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa faktor hambatan organisasional

berpengaruh menghambat penerapan TQM secara signifikan.

Karena nilai constant memiliki nilai signifikansi 1,000 < 0,05 maka nilai constant

tidakberpengaruh terhadap penerapan TQM.

Usulan model regresi pada penelitian ini sebagai berikut :

Penerapan TQM = -0,401 Infrastruktur + -0,338 Manajerial + -0,229 Organisasional..................................................(5.1)

14.5. Pembahasan

Sebagai organisasi pelayanan publik, Badan POM telah mendapatkan sertifikasi

ISO 9001:2008 yang diterbitkan oleh United Registrar of Sistem (URS) UK untuk

seluruh unit Badan POM baik di pusat maupun daerah.Dengan penerapan ISO

9001:2008, maka prinsip pertama ISO 9001:2008 berupa memenuhi kebutuhan

ekspektasi pelanggan dan prinsip ke enam berupa peningkatan terus-menerus

kinerja organisasi dapat diterapkan secara konsisten.

Setelah penerapan ISO 9001:2008 selama 4 (empat) tahun ini, dirasakan bahwa

sertifikasi ISO 9001:2008lebih menitikberatkan pada pembuktian kepatuhan

terhadap standar operasi baku (SOP) yang telah disusun, dan belum sepenuhnya

mengakomodasi pemenuhan ekspektasi pelanggan dan peningkatan kinerja

organisasi.Untuk memenuhi kedua hal tersebut, maka penerapan manajemen

kualitas total (TQM) yang menitikberatkan pada perbaikan terus-menerus untuk

mencapai kepuasan pelanggan menjadi penting sebagai tujuan selanjutnya di

Badan POM.

Pengembangan manajemen kualitas dari ISO 9001:2008 menuju TQM

membutuhkan usaha yang tidak sedikit. Prosesadaptasi dan modifikasidiperlukan

agar TQM dapat diterapkan disektor pelayanan publik.

71


Penelitian ini melakukan adaptasi atas variabel yang mewakili penerapan TQM

pada sektor pelayanan publik.Penelitian ini menggunakan konsep penelitian

Anderson et al (1995) dan Rungtusanathan et al (1998) dalam Douglas

(2004)dengan 7 (tujuh) variabel berupa visionary leadership,internal and external

cooperation, learning,process management, continous improvement,employee

fulfilment,dan customer satisfactionsebagai variabel dependennya.

Nilai korelasi seluruh butir pernyataan bernilai positif dan kuat. Serta nilai

reliabilitas (alpha) senilai 0,772 yang berarti bahwa faktor penerapan TQM di

pelayanan publikadalah reliabel.Sehinggapertanyaan yang disusun dalam faktor

penerapan TQM dapat dimengerti dan dipahami oleh responden di Badan POM.

Meskipun adaptasi penerapan TQM telah dilakukan, namun diyakini tetap

terdapat hambatan dalam pengembangan TQM di sektor pelayanan publik. Ngai

dan Cheng (1995) mengidentifikasi dimensi-dimensi yang dapat berpotensi

sebagai faktor penghambat penerapan TQM tersebut berupa faktor budaya dan

pegawai, faktor infrastruktur, faktor manajerial dan faktor organisasional.

Penelitian selanjutnya dilakukan untuk menilai hubungan korelasi faktor-faktor

hambatan dengan faktorpenerapan TQM sektor pelayanan publik. Penelitian

mendapatkan hasilfaktor hambatan budaya dan pegawai dengan koefisien korelasi

sebesar -0,374; faktor hambatan infrastruktur dengan koefisien korelasi sebesar -

0,644; faktor hambatan manajerial dengan nilai koefisien korelasi sebesar -0,633

dan faktor hambatan organisasional dengan koefisien korelasi sebesar -0,565.

Keseluruhan koefisien korelasi faktor hambatan penerapan TQM bernilai negatif

mendekati - 1, yang dapat diartikan bahwa setiap kenaikan nilai pada faktor

hambatan (independen) akan diikuti dengan penurunan nilai faktor penerapan

TQM di sektor publik. Hal ini menggambarkan bahwa keempat faktor hambatan

tersebut berpotensi menghambat penerapan TQM di Badan POM.

Fakta ini sejalan dengan pengujian data yang dilakukan dengan cara regresi linier.

Analisis data mendapatkan hasil bahwa terdapat faktor yang secara bersama-sama

mempengaruhi penerapan TQM. Faktor tersebut adalah faktor independen

infrastruktur, manajerial, dan organisasional, berpengaruh terhadap penerapan

72


TQM dengan nilai signifikansi <0,05. Sedangkan faktor hambatan budaya dan

pegawai mempunyai nilai signifikansi sebesar

Nilai koefisien regresi untuk ketigafaktor tersebut bernilai negatif. Koefisien

regresi faktorhambatan infrastruktur sebesar -0,401; koefisien regresi faktor

manajerial sebesar -0,338 dan koefisien regresi faktor organisasional sebesar -

0,229.

Koefisien dengan nilai negatif tersebut berarti mempunyai hubungan yang

berlawanan arah dengan penerapan TQM.Kenaikan nilai dari ketiga

faktorhambatan tersebut akan menghambat penerapan TQM.Sehingga ketiga

faktor hambatan tersebut merupakan faktor yang dapat menghambat penerapan

TQM di Badan POM.

Dengan nilai koefisien korelasi negatif dan koefisien regresi negatif pada tiga

faktor penghambat tersebut, dapat diartikan bahwa di Badan POM terdapat

beberapa faktor yang menghambat penerapan TQM. Faktor hambatandan

variabelnya antara lain :

a. Faktor hambatan infrastruktur yang terdiri dari variabel:

• Kurangnya pengetahuan dan pemahaman sistem manajemen kualitas,

adalah pegawai Badan POM tidak melakukan pencarian, pengembangan

dan bekerjasama dengan stakeholder dalam mengembangkan kualitas

pelayanan publik.

• Tidak ada sistem umpan balik dari konsumen, adalah tidak memiliki

sistem untuk mendapatkan penilaian dan informasi yang berkaitan

dengan hasil layanan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

• Kurangnya pendidikan dan pelatihan kualitas, adalah tidak adanya

pengetahuan tentang mengapa, bagaimana dan mengembangkan

kompetensi di bidang kualitas pelayanan publik.

• Tidak adanya sistem penghargaan dan hadiah, adalah kurangnya insentif

kepada pegawai yang berpartisipasi dan berprestasi dalam pengembangan

kualitas pelayanan publik.

73


• Tidak mengembangkan pengukuran kualitas, adalah belum optimalnya

monitoring kinerja dan hasil pelayanan publik yang diberikan yang

berkaitan dengan keinginan dan kepuasan pelanggan.

• Tidak memiliki keahlian manajemen kualitas adalah sedikitnya pegawai

yang memiliki pengetahuan, pengalaman dan pemahaman dalam

menerapkan prinsip-prinsip TQM.

b. Faktor hambatan manajerial terdiri dari variabel:

• Komitmen manajemen puncak, adalah konsistensi pimpinan Badan POM

dalam melaksanakan prinsip-prinsip TQM.

• Tidak adanya visi dan misi, adalah manajemen belum sepenuhnya

memahami mengenai bisnis yang sedang dilakukan organisasi dan ingin

menjadi organisasi yang bagaimana dalam melakukan kegiatan bisnis

tersebut.

• Tingginya tingkat perputaran eksekutif kunci. Promosi dan mutasi adalah

proses penggantian atau pemutasian pegawai untuk menduduki jabatan.

• Tidak adanya sifat kepemimpinan, adalah bahwa sebagian pimpinan

tidak memiliki kecakapan dan pembawaan yang dapat memeberikan

isnpirasi kepada orang lain untuk mengikutinya.

c. Faktor hambatan organisasional terdiri dari variabel:

• Jaringan komunikasi internal maupun eksternal yang tidak efektif,

adalah aliran data, informasi dan pengetahuan antar fungsi-fungsi

organisasi baik vertikal maupun horisontal.

• Territorialism adalah keengganan pegawai menyumbangkan

pemikirannya kepada pegawai di bagian lain apabila merasa

kedudukannya terancam.

• Politik keorganisasian. Politik keorganisasian merupakan kegiatan

seseorang pegawai Badan POM untuk mendapatkan, meningkatkan dan

menggunakan kewenangannya untuk memperoleh hasil yang mereka

inginkan dalam situasi ketidakpastian atau ketidaksetujuan.

74


Data nilai koefisien regresi faktor budaya dan pegawai yang mempunyai nilai

sebesar 0,027, namun memiliki tingkat signifikansi sebesar 0,652> 0,05. Hal ini

menunjukkan pula bahwa faktorbudaya dan pegawai yang terdiri dari variabel

kesulitan mengubah budaya, penolakan terhadap perubahan, kurang komitmen

dan keterlibatan pegawai dan ketidakpercayaan pegawai terhadap kualitas juga

tidak terdeteksi sebagai faktor yang berpotensi menghambat penerapan TQM.

Selanjutnya, meskipun model konstruksi faktor hambatan penerapan TQM Ngai

dan Cheng (1995) dalam Wijaya (2009) merupakan faktor hambatan yang lebih

komprehensif dan terstruktur yang peneliti peroleh apabila dibandingkan dengan

faktor hambatan penerapan TQM yang diajukan oleh peneliti lainnya (lihat Tabel

2.1). Namun, hasil pengolahan datamodel regresi linier faktor hambatan

penerapan TQM pelayanan publik di Badan POM hanya memiliki nilai R square

senilai 0,501 (dibulatkan 50%).Sehingga pengaruh keempat faktor hambatan

dapat menjelaskan variasi penerapan TQM hanya sebesar 50%, sedangkan sisanya

sebesar 50% lainnya dijelaskan oleh faktor lain yang tidak termasuk dalam

lingkup model konstruksi penelitian ini.

Dengan kondisi tersebut, diduga masih terdapat ruang untuk melanjutkan

penelitian sejenis dengan menambahkan faktor lain berupa, antara lain:

perencanaan kualitas (Master 1996, Whalen dan Rahim 1994), sumber daya

(Master 1996, Whalen dan Rahim 1994), informasi (Ammar dan Zain, 2002),

struktur organisasi (Arvinder dan Spencer, 1997), identifikasi masalah dan teknik

pemecahan masalah (Tamini dan Sebastianelli, 1998) dan tidak melibatkan suplier

(Adebanjo dan Kehoe, 1998). Faktor-faktor tersebut dapat diduga turut

berpengaruh pada penerapan TQM di instansi pelayanan publik.

75


BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

20.1. Kesimpulan

Nilai korelasi seluruh butir pernyataan penerapan TQM bernilai positif dan kuat.

Serta nilai reliabilitas (alpha) reliabel. Sehingga responden di Badan POM

memahami variabel dalam faktor penerapan TQM di sektor publik seperti yang

dirumuskan oleh Anderson et al (1995) dan Rungtusanathan et al (1998) dalam

Douglas (2004), berupa :

• Visionary leadership, manajemen puncak memiliki kemampuan untuk

membangun, melaksanakan dan memimpin pencapaian visi dan misi yang

didorong oleh perubahan kebutuhan.

• Internal and external cooperation, manajemen membangun komunikasi dan

kerjasama dengan pegawai dan kerjasama dengan pelanggan.

• Learning, manajemen memiliki kemampuan untuk mengenali dan

memelihara pengembangan keterampilan, kemampuan dan pengetahuannya.

• Process management, organisasi memiliki prosedur operasi standar (SOP)

dan aturan perilaku yang menekankan pengelolaan proses atau cara tindakan,

bukan kepada hasil.

• Continous improvement, serta dimensi proses dan outcame dengan variabel

organisasi memiliki kecenderungan untuk melakukan perbaikan yang terus

menerus dan melakukan inovasi proses, produk, dan jasa.

• Employee fulfilment, manajemen berusaha memenuhi kebutuhan pegawai.

• Customer satisfaction, organisasi berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan.

Pengujian faktor hambatan Ngai dan Cheng (1995) di Badan POM dapat

menjelaskan adanya faktor hambatan dalam penerapan TQM. Faktor hambatan

infrastruktur, manajerial, dan organisasional memiliki koefisien korelasi faktor

hambatan penerapan TQM bernilai negatif dan koefisien regresi bernilai negatif.

Secara bersama-sama kenaikan nilai dari ketiga faktor hambatan tersebut akan


76


Sehingga di Badan POM, terdeteksi tiga faktor penghambat penerapan berupa :

d. Faktor hambatan infrastruktur yang terdiri dari variabel kurangnya

pengetahuan tentang sistem kualitas, tidak ada sistem umpan balik pelanggan,

kurangnya pelatihan bertema kualitas, tidak adanya penghargaan, tidak

mengembangkan pengukuran kualitas, dan tidak ada keahlian manajemen

kualitas menghambat penerapan TQM.

e. Faktor hambatan manajerial terdiri dari variabel kurangnya komitmen

manajemen puncak, tidak adanya visi dan misi, tingginya turn over eksekutif

kunci, dan kurangnya sifat kepemimpinan menghambat penerapan TQM.

f. Faktor hambatan organisasional terdiri dari variabel ketidakefektifan

komunikasi organisasi, adanya territorialism, dan adanya politik organisasi


Pengaruh keempat faktor hambatan dalam menjelaskan variasi penerapan TQM

hanya sebesar 50%, sedangkan sisanya sebesar 50% lainnya dijelaskan oleh faktor

lain yang tidak termasuk dalam lingkup model konstruksi penelitian ini. Masih

terdapat faktor hambatan lain yang tidak termasuk dalam lingkup konstruksi

model penelitian ini.

20.2. Saran

a. Untuk Badan POM, peneliti memberikan saran untuk strategy Improvement

dengan menyusun road map berupa :

Perbaikan atas faktor hambatan infrastruktur dengan menyusun rencana aksi

berupa

• Kurangnya pengetahuan dan pemahaman sistem manajemen kualitas,

adalah dengan merencanakan focus group dicision (FGD) dengan

stakeholder Badan POM untuk menyusun, mendefinisikan dan

mengembangkan kualitas.

77


• Tidak ada sistem umpan balik dari konsumen, adalah merencanakan

focus group dicision (FGD) dengan pelanggan Badan POM dan

sosialisasi atas peraturan pengawasan obat dan makanan secara berkala

serta menyediakan sistem umpan balik pelanggan secara manual dengan

kotak pengaduan dan saran serta melalui website www.pom.go.id.

• Kurangnya pendidikan dan pelatihan kualitas dan tidak memiliki

keahlian manajemen kualitas dengan melanjutkan pelatihan mengenai

ISO 9001:2008 yang dikaitkan dengan keahlian/kompetensi teknis secara

berkala dan mengembangkan pelatihan training of trainer (TOT) kepada

pegawai yang dipilih sehingga pegawai dapat menularkan keahlian ISO

9001:2008 secara mandiri di unit kerjanya. Secara bertahap

diperkenalkan pula pelatihan mengenai Total Quality Management.

• Tidak adanya sistem penghargaan dan hadiah, adalah dengan

memberikan insentif kepada pegawai yang berprestasi dalam

pengembangan kualitas.

• Tidak mengembangkan pengukuran kualitas, adalah mengembangkan

melakukan monitoring kinerja secara individual dan berbasis web yang

dapat diakses oleh semua pihak.

Perbaikan atas faktor hambatan manajerial dengan menyusun rencana aksi

berupa:

• Komitmen manajemen puncak dan tidak adanya visi dan misi, dengan

melibatkan jajaran pimpinan eselon I dan II dalam rapat tinjauan

manajemen (RTM) yang dilaksanakan secara berkala.

• Tingginya tingkat perputaran eksekutif kunci, dengan

mempertimbangkan promosi dan mutasi pegawai sesuai dengan

kebutuhan organisasi Badan POM dan menyiapkan penggantinya dengan

kualifikasi yang sesuai.

• Tidak adanya sifat kepemimpinan, dengan merencanakan pelatihan

kepemimpinan secara berjenjang dan melakukan assessment pegawai

untuk mendapatkan pegawai yang memiliki kecakapan yang sesuai.

78


Perbaikan atas faktor hambatan organisasional dengan menyusun rencana

aksi berupa:

• Jaringan komunikasi internal maupun eksternal yang tidak efektif,

adanya territorialism dan politik keorganisasian, dengan melaksanakan

learning organisation, outbond yang melibatkan pegawai antar unit dan

jenjang promosi pegawai yang lintas eselon I.

b. Melanjutkan penelitian sejenis dengan menambahkan faktor lain berupa:

perencanaan kualitas, sumber daya, informasi, struktur organisasi,

identifikasi masalah dan teknik pemecahan masalah, dan tidak melibatkan

suplier.

79


DAFTAR PUSTAKA

Amar, Kifayah., dan Zain, Zuraidah Mohd. (2002). Barriers to implementing TQM in Indonesia manufacturing organizations. The TQM Magazine 14.6, 367 – 372. Arvinder P.S. Loomba, Spencer, Michael S. (1997). A model for institutional TQM in a state government agency. The International Journal of Quality and Reliability Management 14.8, 753-767. Badan Pengawas Obat dan Makanan RI (2010). Dokumen Perencanaan Strategis 2009 – 2014. Badan Pengawas Obat dan Makanan RI (2011). Manual Mutu ISO 9001:2008. Caster, Lucy. (1995). Quality in Public Services – Managers’Choices. Ballmoor England. Open University Press. Douglas, Thomas J. & Frendendall, Lawrence D. (2004). Evaluating the deming management model of total quality in services, Decision Sciences. Ehrenberg, Rudolph H., & Stupak, Ronald J. (1994). Total quality management: its relationship to administrative theory and organizational behavior in the public sector. Public Administration Quarterly 18.1, 75. Gaspersz, Vincent. (2001). ISO 9001:2000 and Continual Quality Improvement. (Cetakan keempat). Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama. Hair, Joseph F. Jr., Hitam, William C., Babin, Barry J., Anderson, Rolph E. (2010). Multivariate Analisis Data, A Global Perspective. (Seven Ed). Pearson Prentice Hall. http://www.isosh.com/en/project/index1.php?id1=1&id2=1

Irianto, Agus. (2004). Statistik Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta. Kencana.

Jacobs, F. R., Chase, R. B., dan Aquilano, N. J. (2008). Operations and Supply management. New York. McGraw-Hill Companies, Inc. Kluse, Christopher. (2009). TQM and the government: the importance of leadership and personal transformation. The Journal For Quality and Participation 32.3, 27 -31. Kotler, Philip. (2000). Marketing Management. New Jersey. Prentice Hall International Inc.

80


Leitch, John A. (1992). Study indicates tqm is working in the federal government. Tapping The Network Journal 3.4, 6. Magd, Hesham & Curry, Adrienne. (2003). ISO 9001 and TQM - Are They Complementary or Contradictory to Each Other?. The TQM Magazine 15.4, 244. Martinez-Lorente, Angel R. & Martinez-Costa, Micaela. (2004). ISO 9000 and TQM - substitute or complementaries? an empirical study in industrial companies. The International Journal of Quality & Reliability Management 21.2/3, 260-276. Rago, William V. (1994). Adapting total quality management (TQM) to government - another point of view. Public Administration Review, 61. Rago, William V. (1996). Struggles in transformation: a study in TQM, leadership, and organizational culture in a government agency. Public Administration Review 56.3, 227. Santoso, Singgih. (2014). Statistik Multivariat Konsep dan Aplikasi Dengan SPSS (edisi Revisi). Jakarta. Elex Media Komputindo. Sebastianelli, Rose & Tamini, Nabil. (1998). Barriers to TQM: a class level student project. Journal of Education For Business 73.3, 158 – 162. Slack, Nigel., Chambers, Stuart., Johnston, Robert. (2007). Operations Management. (Fifth ed). Edinburgh Gate, England. Prentice Hall. Swiss, James E. (1992). Adapting total quality management (TQM) to government. Public Administration Review 52.4, 356. To, W. M., Lee, Peter K. C., Yu, Billy T. W. (2011). ISO 9001:2000 implementation in the public sector. TQM Journal 23.1, 59 – 72. Ulya, Munzillah. (2004). Analisa Implementasi ISO/TS 16949:2002 Guna Mencapai Total Quality Manajemen di PT Toyo Seal Indonesia. Jakarta. Tesis MM-FE UI. Walton, Marry. (1986). The Deming management Method. New York. Perigee Books. Whalen, M. J. & Rahim, M. A. (1994). Common barriers to implementation and development of a tqm program. Industrial Management 36.2, 19. Wijaya, Haris P. (2009). Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Penghambat Penerapan Total Quality Management Pada Perusahaan Yang Bersertifikat ISO 9000. Jakarta. Tesis MM – FE UI.

81

Lampiran 1. Pengujian SPSS Faktor Penerapan TQM

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,772 7 Correlations

T_TQM Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 T_TQM Pearson Correlation 1 ,635(**) ,650(**) ,703(**) ,521(**) ,717(**) ,683(**) ,659(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 Q1 Pearson Correlation ,635(**) 1 ,334(**) ,392(**) ,178(**) ,345(**) ,339(**) ,324(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 Q2 Pearson Correlation ,650(**) ,334(**) 1 ,442(**) ,250(**) ,324(**) ,271(**) ,428(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 Q3 Pearson Correlation ,703(**) ,392(**) ,442(**) 1 ,221(**) ,392(**) ,399(**) ,313(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 Q4 Pearson Correlation ,521(**) ,178(**) ,250(**) ,221(**) 1 ,362(**) ,179(**) ,272(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 Q5 Pearson Correlation ,717(**) ,345(**) ,324(**) ,392(**) ,362(**) 1 ,437(**) ,453(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 Q6 Pearson Correlation ,683(**) ,339(**) ,271(**) ,399(**) ,179(**) ,437(**) 1 ,314(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 Q7 Pearson Correlation ,659(**) ,324(**) ,428(**) ,313(**) ,272(**) ,453(**) ,314(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266 266 266 266

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,828

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 398,537 df 21 Sig. ,000

82

Lampiran 1. Pengujian SPSS Faktor Penerapan TQM Communalities Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix(a)

Component

1 Q1 ,635 Q2 ,671 Q3 ,701 Q4 ,498 Q5 ,735 Q6 ,645 Q7 ,685

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted.

83

Lampiran 2. Pengujian SPSS Faktor Hambatan Budaya dan Pegawai



,761 4 Correlations

T_M1 H11 H12 H13 H14 T_M1 Pearson Correlation 1 ,710(**) ,778(**) ,805(**) ,758(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H11 Pearson Correlation ,710(**) 1 ,447(**) ,385(**) ,352(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H12 Pearson Correlation ,778(**) ,447(**) 1 ,495(**) ,427(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H13 Pearson Correlation ,805(**) ,385(**) ,495(**) 1 ,551(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H14 Pearson Correlation ,758(**) ,352(**) ,427(**) ,551(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266




Approx. Chi-Square 255,627 Df 6 Sig. ,000

Factor Matrix(a)

Factor

1 H11 ,561 H12 ,685 H13 ,748 H14 ,672

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a 1 factors extracted. 7 iterations required.

84

Lampiran 3. Pengujian SPSS Faktor Hambatan Infrastruktur



,719 6 Correlations

T_M2 H25 H26 H27 H28 H29 H210 Pearson Correlation 1 ,588(**) ,666(**) ,626(**) ,694(**) ,637(**) ,673(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 266 266 266 266 266 266 266 Pearson Correlation ,588(**) 1 ,462(**) ,252(**) ,175(**) ,303(**) ,271(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,004 ,000 ,000

N 266 266 266 266 266 266 266 Pearson Correlation ,666(**) ,462(**) 1 ,281(**) ,322(**) ,242(**) ,389(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 266 266 266 266 266 266 266 Pearson Correlation ,626(**) ,252(**) ,281(**) 1 ,354(**) ,287(**) ,234(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 266 266 266 266 266 266 266 Pearson Correlation ,694(**) ,175(**) ,322(**) ,354(**) 1 ,311(**) ,339(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000

N 266 266 266 266 266 266 266 Pearson Correlation ,637(**) ,303(**) ,242(**) ,287(**) ,311(**) 1 ,367(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 266 266 266 266 266 266 266 Pearson Correlation ,673(**) ,271(**) ,389(**) ,234(**) ,339(**) ,367(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 266 266 266 266 266 266 266 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). KMO and Bartlett's Test




85

Lampiran 3. Pengujian SPSS Faktor Hambatan Infrastruktur

Factor Matrix(a)

Factor

1 H25 ,531 H26 ,631 H27 ,495 H28 ,537 H29 ,538 H210 ,588


86

Lampiran 4. Pengujian SPSS Faktor Hambatan Manajerial



,709 4 Correlations

T_M3 H311 H312 H313 H314 T_M3 Pearson Correlation 1 ,691(**) ,719(**) ,736(**) ,794(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H311 Pearson Correlation ,691(**) 1 ,530(**) ,237(**) ,370(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H312 Pearson Correlation ,719(**) ,530(**) 1 ,291(**) ,433(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H313 Pearson Correlation ,736(**) ,237(**) ,291(**) 1 ,492(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

H314 Pearson Correlation ,794(**) ,370(**) ,433(**) ,492(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266 266

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Keterangan : KMO and Bartlett's Test




Factor Matrix(a)

Factor

1 H311 ,606 H312 ,689 H313 ,517 H314 ,700


87

Lampiran 5. Pengujian SPSS Faktor Hambatan Organisasional



,578 3 Correlations

T_M4 H415 H416 H417 T_M4 Pearson Correlation 1 ,807(**) ,691(**) ,712(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266

H415 Pearson Correlation ,807(**) 1 ,419(**) ,312(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266

H416 Pearson Correlation ,691(**) ,419(**) 1 ,225(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266

H417 Pearson Correlation ,712(**) ,312(**) ,225(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 266 266 266 266





Factor Matrix(a)

Factor

1 H415 ,758 H416 ,552 H417 ,410


88

Lampiran 6. Pengujian SPSS Korelasi

Correlations

Penerapan

TQM Budaya dan

Pegawai Infrastruktur Manajerial Organisasio

nal Pearson Correlation Penerapan TQM 1,000 -,374 -,644 -,633 -,565 Budaya dan Pegawai -,374 1,000 ,490 ,475 ,492 Infrastruktur -,644 ,490 1,000 ,690 ,604 Manajerial -,633 ,475 ,690 1,000 ,629 Organisasional -,565 ,492 ,604 ,629 1,000 Sig. (1-tailed) Penerapan TQM . ,000 ,000 ,000 ,000 Budaya dan Pegawai ,000 . ,000 ,000 ,000 Infrastruktur ,000 ,000 . ,000 ,000 Manajerial ,000 ,000 ,000 . ,000 Organisasional ,000 ,000 ,000 ,000 . N Penerapan TQM 266 266 266 266 266 Budaya dan Pegawai 266 266 266 266 266 Infrastruktur 266 266 266 266 266 Manajerial 266 266 266 266 266 Organisasional 266 266 266 266 266

KMO and Bartlett's Test




Component Matrix(a)

Component

1 Penerapan TQM -,804 Budaya dan Pegawai ,680 Infrastruktur ,859 Manajerial ,860 Organisasional ,819

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted.

89

Lampiran 7. Pengujian SPSS Regresi Linier Model Summary(b)

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate

1 ,708(a) ,501 ,494 ,71157645 a Predictors: (Constant), Organisasional, Budaya dan Pegawai, Infrastruktur, Manajerial b Dependent Variable: Penerapan TQM Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t

Sig.

Correlations Collinearity Statistics

B Std.

Error Beta Zero-order Partial Part Tolerance VIF

1 (Constant) 1,61E-016 ,044 ,000 1,000 Budaya dan

Pegawai ,027 ,060 ,024 ,451 ,652 -,374 ,028 ,020 ,688 1,454

Infrastruktur -,401 ,075 -,343 -5,321 ,000 -,644 -,313 -,233 ,460 2,173 Manajerial -,338 ,076 -,290 -4,432 ,000 -,633 -,265 -,194 ,446 2,242 Organisasional -,229 ,074 -,187 -3,092 ,002 -,565 -,188 -,135 ,522 1,917

a Dependent Variable: Penerapan TQM

90

Lampiran 8. Kuesioner

BAGIAN SATUIDENTITAS RESPONDEN(Lingkari kode angka sesuai persepsi jawaban anda, jawaban hanya diperbolehkan satu tanda saja)

Jenis kelamin: 1. Pria2. Wanita

Umur : …………. Tahun

Pendidikan : 1. S -2/S - 32. S - 1/Profesi3. D1/D2/D34. SLTA

Jabatan : 1. Eselon II2. Eselon III3. Eselon IV4. Fungsional PFM/Auditor/dll5. Fungsional Umum

Keterlibatan dalam QMS Badan POM :(Lingkari kode angka sesuai persepsi jawaban anda, jawaban boleh lebih dari satu tanda)

1. Managemen Representatif2. Auditor Internal3. Tim PMP RB Badan POM4. Tidak terlibat dalam tim QMS dan RB

BAGIAN DUAKUESIONER PENERAPAN MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (TQM) di BIDANG PELAYANAN PUBLIK(Lingkari kode angka sesuai persepsi jawaban anda, jawaban hanya diperbolehkan satu tanda saja)

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju Netral Setuju

Sangat Setuju

1 2 3 4 51 Manajemen puncak Badan POM memiliki

kemampuan untuk membangun, melaksanakan dan memimpin pencapaian visi dan misi yang didorong oleh perubahan kebutuhan. (visionary leadership ).

1 2 3 4 5

2 Manajemen Badan POM berusaha untuk membangun komunikasi dan kerjasama dengan pegawai (internal) dan kerjasama dengan pihak pihak ke tiga dan pelanggan (eksternal). (Internal and external cooperation ).

1 2 3 4 5

3 Badan POM memiliki kemampuan untuk mengenali dan memelihara pengembangan keterampilan, kemampuan dan pengetahuannya. (learning ).

1 2 3 4 5

4 Badan POM memiliki prosedur operasi standar (SOP) dan aturan perilaku yang menekankan pengelolaan proses, atau cara tindakan, bukan hasil (process management ).

1 2 3 4 5

5 Badan POM memiliki kecenderungan untuk melakukan perbaikan yang terus menerus dan melakukan inovasi proses, produk, dan jasa. (continous improvement ).

1 2 3 4 5

6 Manajemen Badan POM berusaha memenuhi kebutuhan pegawai (employee fulfilment ).

1 2 3 4 5

7 Badan POM berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan (customer satisfaction ).

1 2 3 4 5

SURVEI PENERAPAN MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (Total Quality Management ) di BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN RI

NO. DAFTAR PERTANYAAN

SKALA JAWABAN

91

Lampiran 8. Kuesioner

92

Lampiran 9. Rekapitulasi Hasil Kuesioner

Res Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 H11 H12 H13 H14 H25 H26 H27 H28 H29 H210 H311 H312 H313 H314 H415 H416 H417 1 4 4 4 4 3 3 4 4 3 2 2 2 2 1 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 4 4 4 5 5 5 4 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 4 3 5 4 3 4 3 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 4 4 2 1 2 4 4 4 3 3 4 3 4 3 2 3 2 2 3 2 4 2 3 3 2 3 3 4 3 3 5 4 4 4 5 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 6 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 4 2 4 2 3 2 2 4 3 4 2 2 7 4 3 2 2 4 3 4 4 4 3 2 2 2 4 3 2 4 4 2 4 4 4 3 3 8 4 4 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 9 3 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 2 2 3 4 2 3 3 2 2 2 3 3 3

10 3 4 4 4 4 2 3 4 4 5 3 2 2 3 4 3 3 3 2 2 3 2 2 3 11 3 4 4 5 4 3 4 3 3 3 2 3 3 2 4 2 2 3 3 4 3 3 2 3 12 4 4 3 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 13 4 5 4 4 5 4 4 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 14 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 3 3 2 3 15 5 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 1 16 4 4 3 5 4 5 5 4 4 3 3 2 2 2 5 3 3 3 2 4 3 2 1 1 17 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 2 4 2 3 3 2 3 3 3 2 4 18 3 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 2 4 19 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 20 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 2 3 2 4 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 21 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3

93


Res Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 H11 H12 H13 H14 H25 H26 H27 H28 H29 H210 H311 H312 H313 H314 H415 H416 H417 22 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 24 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 25 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 26 4 4 4 4 5 5 4 3 4 3 2 2 2 3 4 3 2 3 1 2 3 2 2 2 27 4 4 4 5 5 3 5 4 4 4 4 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 28 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 2 2 2 3 3 3 2 3 29 3 4 2 4 4 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 3 3 4 3 2 3 4 3 3 30 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 31 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 32 3 2 3 4 2 2 3 3 2 4 2 3 3 4 4 2 4 3 4 5 4 3 2 4 33 2 4 2 3 3 2 3 4 3 3 4 3 2 3 4 3 2 4 4 4 4 5 2 3 34 3 2 3 2 2 4 3 4 4 3 2 3 3 2 5 3 4 4 2 3 3 4 3 3 35 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 2 3 3 4 2 3 36 3 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 38 2 3 2 4 4 2 4 2 2 3 3 2 2 2 4 2 3 3 3 4 4 4 2 3 39 4 4 5 4 5 5 5 3 2 1 1 1 1 2 3 1 3 3 3 1 1 2 2 2 40 3 3 4 3 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 41 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 42 5 4 5 4 4 3 4 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 43 4 4 4 4 5 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

94



95



96


Res Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 H11 H12 H13 H14 H25 H26 H27 H28 H29 H210 H311 H312 H313 H314 H415 H416 H417 88 3 4 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 89 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 90 4 3 2 4 3 2 4 4 4 3 3 2 3 4 4 2 3 2 3 5 3 4 2 2 91 4 4 4 5 4 4 4 2 4 3 3 1 2 2 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2 92 4 5 4 5 4 3 4 2 4 4 2 2 2 2 4 2 2 2 2 1 2 2 2 4 93 4 4 4 5 4 3 4 2 2 1 2 2 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2 2 94 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 4 3 2 2 3 4 3 3 3 3 95 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 2 2 96 3 3 3 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 3 4 4 3 3 3 4 3 3 2 3 97 2 4 2 4 4 2 4 3 4 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 4 2 3 98 4 4 4 4 3 3 4 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 4 2 2 99 4 4 4 3 4 4 4 2 2 3 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 3 2

100 5 4 4 4 5 4 5 2 3 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 101 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 102 4 4 4 5 4 4 5 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 103 4 4 3 5 4 3 4 4 3 1 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 104 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 105 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 106 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 3 4 2 2 2 2 3 2 3 2 5 107 3 4 3 5 4 3 4 3 3 2 2 2 1 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 2 108 4 5 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 4 4 2 2 3 3 4 3 2 3 109 4 3 4 4 4 2 4 3 2 4 4 1 2 3 4 3 3 2 3 2 3 2 3 4

97



98



99



100



101



102



103



104


Res Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 H11 H12 H13 H14 H25 H26 H27 H28 H29 H210 H311 H312 H313 H314 H415 H416 H417 264 3 3 2 4 4 2 3 2 4 3 2 3 3 2 4 4 4 2 3 3 4 4 4 2 265 3 4 3 4 4 3 4 4 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 2 3 2 2 2 4 266 4 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2

Keterangan : Res : Nomor responden H27 : Kurangnya pelatihan bertema kualitas Q1 : Visionary leadership H28 : Tidak adanya penghargaan Q2 : Internal and external cooperation H29 : Tidak mengembangkan pengukuran kualitas Q3 : Learning H210 : Tidak ada keahlian manajemen kualitas Q4 : Process management H311 : Kurangnya komitmen manajemen puncak Q5 : Continous improvement H312 : Tidak adanya visi dan misi Q6 : Employee fulfilment H313 : Tingginya turn over eksekutif kunci Q7 : Customer satisfaction H314 : Kurangnya sifat kepemimpinan H11 : Kesulitan mengubah budaya H415 : Ketidakefektifan komunikasi organisasi H12 : Penolakan terhadap perubahan H416 : Adanya territorialism H13 : Kurang komitmen dan keterlibatan pegawai H417 : Adanya politik organisasi H14 : Ketidakpercayaan pegawai terhadap kualitas H25 : Kurang pengetahuan tentang sistem kualitas H26 : Tidak ada sistem umpan balik pelanggan

faktor-faktor penghambat penerapan total · pdf filefaktor-faktor penghambat penerapan total...

Documents