edisi xxvii/2016 - kemenkeu.go.id · pelindung menteri keuangan pengarah ... arti penting sinergi...

1Buletin Kinerja Edisi XXVII/2016

Menuju APIP Berkelas Dunia

WAWANCARA

RUJUKAN

RAGAM KINERJA

Selintas mengenai“Public Risk Management”

Open Forum Program TK: Evaluasi & Reviu Capaian

Edisi XXVII/2016

Buletin Kinerja XXVII.indd 1 1/15/16 8:38 PM

Editorial

Redaksi menerima tulisan/artikel untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis dalam huruf Arial 11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim ke email redaksi. Setiap tulisan yang masuk menjadi milik redaksi. Redaksi berhak mengubah/mengedit setiap tulisan yang dimuat.

Redaksi

Diterbitkan Oleh:Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat JenderalKementerian Keuangan

PelindungMenteri Keuangan

PengarahSekretaris JenderalKementerian Keuangan

Penanggung JawabKepala Pusat Analisisdan Harmonisasi Kebijakan

RedakturHerry Hernawan, Muhammad Firdaus Rumbia, Dianita Suliastuti, Eka Saputra, Rachmad Arijanto, Moch. Asep Kurniawan, Arif Setiawan

Penyunting/EditorR. Aji Setiantoko, Misnilawaty Sidabutar, Agus Dwiatmoko, Susmianti, Hening Indreswari, Eman Adhi Patra, Azharuddin

Kontributor TetapManajer Kinerja Organisasi, Manajer Kinerja Pegawai

Desain Grafis & FotograferAlfan Abrorul Sofyan, Wardah Adina, Bagus Wijaya, Annisa Fitria

Pencetakan dan DistribusiBiro Komunikasi dan Layanan Informasi

Alamat Redaksi:Gedung Djuanda I Lt. 5Jl Dr. Wahidin Raya No. 1Jakarta 10710 Kotak Pos 21Telp. 021 3449230 pst 6139Fax. 021 3517020Website: www.kemenkeu.go.idEmail: [email protected]; [email protected]

TEKS: Herry Hernawan

S elamat Tahun Baru 2016. Tahun yang penuh tantangan mengingat dunia masih dihantui oleh economic slowdown. Sebuah jargon kondisi ekonomi yang meningkatkan “level kecemasan” para pelaku ekonomi dan

pengatur kebijakan publik dalam memproyeksikan pertumbuhan ekonomi ke depan. Sehingga banyak pihak harus merasionalisasikan kembali target sebagai konsekuensi atas kondisi ekonomi ke depan. Rasa pesimis tersebut cukup wajar, namun mindset yang ada di benak kita perlu diubah agar kita meyakini bahwa pada setiap tantangan pasti ada suatu peluang. Tidak ada hal yang mustahil untuk dicapai jika kita selalu memiliki inovasi baru untuk melewati setiap tantangan.

Hantu pelambatan ekonomi yang kita hadapi tahun lalu memang terbukti berpengaruh pada pencapaian target kinerja kita, misalnya saja target pemenuhan pendapatan negara. Akan tetapi, patut diapresiasi bahwa dalam kondisi sulit di tahun lalupun, dengan berkinerja secara sungguh-sungguh, pendapatan negara masih dapat tumbuh dibandingkan reaisasi tahun sebelumnya. Selain itu Kementerian Keuangan masih mampu berprestasi di beberapa bidang berskala nasional seperti mendapatkan predikat “A” (sangat baik) atas akuntabilitas kinerjanya untuk tahun ketiga berturut-turut dan peringkat pertama dalam penganugerahan Keterbukaan Informasi Badan Publik untuk kategori kementerian juga untuk tahun ketiga berturut-turut.

Kementerian Keuangan selalu berusaha untuk mewujudkan organisasi yang berkelas dunia baik dari sisi manajemen internal maupun pelayanan kepada masyarakat. Menjadi leading organization di level nasional tidak menjadikan kita berpuas diri, karena kita harus berupaya menyejajarkan diri dengan kementerian keuangan di negara-negara maju. Untuk mewujudkan hal tersebut, jangan lupa bahwa masih banyak kewajiban kita yang harus diselesaikan di tahun ini dalam program Transformasi Kelembagaan.

Dengan perbaikan organisasi dan sistem operasi, tentu peluang untuk peningkatan kinerja Kementerian Keuangan dengan sangat luar biasa akan menjadi lebih besar. Akselerasi perbaikan seluruh sistem dapat dilakukan jika seluruh elemen di kementerian ini secara sadar berkomitmen untuk bersinergi mencapai visi kementerian. Setiap pegawai dan unit harus berjalan secara koheren menuju fokus organisasi yang sama, yaitu Kementerian Keuangan. Sudah tidak zamannya lagi kita bekerja secara silo-silo dan mementingkan ego individu ataupun unit. Kita punya visi, values, dan peta strategi kementerian yang sama. Dibawah pembinaan dan pengawasan oleh Aparat Pengawas Intern Pemerintah (APIP), semestinya tercipta sinergi yang sangat baik, guna mencapai target kinerja, antara unit pendukung, unit pembuat kebijakan, dan unit pelaksana kebijakan.

Pencapaian kinerja, tentu saja dengan target yang menantang, akan lebih mudah diwujudkan apabila didukung dengan inisiatif untuk mendongkrak kinerja serta pengelolaan risiko yang baik untuk mengamankan capaian kinerja. Kreativitas pegawai perlu selalu didorong untuk menumbuhkan berbagai inovasi. Kendala regulasi yang sering membatasi semangat berinovasi harus diatasi dengan kesigapan untuk menyesuaikan regulasi yang menghambat tersebut. Jadi, bukan saatnya lagi selalu mencari excuse dari setiap kegagalan mencapai kinerja. Tetapi, mari berlari lebih cepat dan membuktikan bahwa Kementerian Keuangan adalah tempat terbaik bagi orang-orang cerdas, pekerja keras, kreatif, dan inovatif.

2 Buletin Kinerja Edisi XXVII/2016

Pelambatan Ekonomi: Tantangan dan Inovasi


Laporan Utama

TEKS: Eman Adhi Patra, Eka Saputra

R efinement merupakan agenda tahunan pengelolaan kinerja dan momen penting untuk mengevaluasi strategi dan kinerja Kementerian Keuangan. Evaluasi yang dilakukan bukan hanya

sekedar mengulas pengalaman masa lalu dan melakukan perbaikan, tetapi juga memproyeksikan masa depan dan menetapkan strategi baru untuk mencapai visi. Pada tahun 2016, refinement peta strategi dan IKU Kemenkeu-Wide-One mengusung tema “Sinergi”, yaitu membangun hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan. Sinergi sangat dibutuhkan agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi dapat berjalan dengan baik dan sempurna (well and excellent).

Tema tersebut sesuai dengan arahan Menteri Keuangan pada Rapimja Triwulan III Tahun 2015 yang menekankan perlunya sinergi untuk mencapai penerimaan negara termasuk dari utilisasi aset. Pada refinement tahun ini, sinergi diwujudkan melalui melalui proses alignment scorecard, baik vertical alignment (cascading) maupun horizontal alignment. Proses Cascading dilakukan dengan mengidentifikasi sasaran yang membutuhkan sinergi lintas unit eselon I. Misalnya dalam mencapai sasaran Pengawasan dan Penegakan Hukum yang Efektif pada internal process perspective, khususnya yang terkait dengan penerimaan negara, maka diperlukan

Refinement Peta Strategi dan IKU Kemenkeu Tahun 2016: Memperkokoh SinergiAntar Unit Eselon I

adanya joint audit antara Ditjen Pajak (DJP) dengan Ditjen Bea dan Cukai (DJBC). Joint audit dilakukan terhadap subjek yang sama sehingga dapat dilakukan pemeriksaan yang komprehensif terhadap satu subjek dari sisi kewajiban perpajakan dan bea dan cukai serta dengan nama IKU Efektivitas Pelaksanaan Joint Audit.

Sebenarnya IKU joint audit sudah diukur sejak tahun 2012, namun demikian pengukuran IKU yang dilakukan sampai dengan tahun 2015 dirasakan masih parsial karena hanya mengukur kepatuhan pengguna terhadap ketentuan perundang-undangan dan belum berkontribusi terhadap pencapaian target penerimaan negara. Oleh karena


Forses: Refinement Kemenkeu-Wide-One 2016, 11 Januari 2016 FOTO: Anas Nur Huda


Laporan Utama

Dengan memahami dan memperkuat arti penting sinergi organisasi bagi setiap unit eselon I, akan mendorong transformasi kultural yang jauh dari silo.

itu, dalam rapat pembahasan yang dilakukan oleh Pushaka, Itjen, DJP dan DJBC dirumuskan cara pengukuran yang baru dengan merevisi manual IKU yang telah disusun tahun 2015.

Dalam rapat tersebut disepakati beberapa hal. Pertama, keberhasilan joint audit yang menjadi IKU bersama antara DJP dan DJBC akan didukung oleh Itjen dengan merumuskan IKU pendukung sesuai dengan tusinya. Kedua, komponen pengukuran IKU Persentase keberhasilan pelaksanaan joint audit tahun 2016 terdiri dari target penerbitan ST joint audit (bobot 10%); nilai penyelesaian penugasan yaitu rasio laporan joint audit yang diselesaikan tepat waktu (bobot 30%); dan nilai hasil audit berupa nilai tambah bayar atau rekomendasi penegakan hukum (bobot 60%). Terakhir, tim joint audit harus dijadikan Tim yang fully dedicated sehingga dapat mendorong realisasi pencapaian sasaran pengawasan, penegakan hukum dan penerimaan negara.

Selain joint audit, dari sisi belanja negara juga dilakukan

horizontal alignment. Sasaran yang ingin dicapai adalah Pengelolaan Neraca Pemerintah Pusat yang Optimal. Sasaran tersebut salah satunya diukur dengan IKU Indeks deviasi realisasi terhadap perencanaan saldo TSA bulanan. Dalam implementasinya, untuk mencapai target IKU dimaksud, dibutuhkan sinergi lintas unit eselon I. Oleh sebab itu, dilakukan pembahasan dengan eselon I terkait (DJP, DJBC, DJA, DJKN, DJPPR, dan DJPK) yang diselenggarakan oleh Ditjen Perbendaharaan (DJPB). Rapat tersebut difokuskan untuk merumuskan dukungan yang dibutuhkan DJPB sekaligus IKU mandatory yang akan ditetapkan di unit eselon I terkait; IKU mandatory adalah IKU non-cascading yang disepakati wajib dimasukkan ke dalam kontrak kinerja di level tertentu di lingkungan unit eselon I.

Penyempurnaan yang dilakukan tidak hanya sebatas pada internal process perspective, tetapi juga menyentuh strategi yang sifatnya jangka panjang yaitu pada learning and growth perspective. Sasaran pada perspective ini tidak berubah, namun dilakukan penajaman IKU disetiap sasaran. Misalnya pada sasaran Pelaksanaan Anggaran yang Optimal dengan IKU Persentase penyerapan anggaran dan pencapaian output. Pada tahun 2014 IKU ini telah mengukur aspek penyerapan dan pencapaian output. Namun demikian, dua aspek tersebut dinilai belum ideal untuk mengukur pencapaian sasaran dimaksud. Penyempurnaan dilakukan dengan menambahkan aspek efesiensi sehingga selaras dengan arahan Presiden kepada

seluruh K/L dan sesuai dengan Kebijakan Menteri Keuangan. Dampak yang diharapkan dengan mengukur penyerapan anggaran, pencapaian output dan efesiensi secara sekaligus adalah Satker dapat merencanakan kegiatan dengan lebih baik, dan merealisasikan target output dengan mempertimbangkan efesiensi penggunaan anggaran.

Pola refinement tahun 2016 yang dilakukan pada level Kemenkeu-Wide ini, juga diikuti oleh unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Pemilik peta strategi dituntut untuk merumuskan IKU yang lebih mencerminkan sinergi dengan mempertimbangkan dokumen seperti Renstra, Kebijakan Strategis Kementerian Keuangan, dan Transformasi Kelembagaan. Dengan memperhatikan dokumen tersebut, maka diharapkan antara dokumen perencanaan, penganggaran, transformasi organisasi, kebijakan SDM, kebijakan IT selaras dengan dokumen pengelolaan kinerja. Selain itu, kebijakan yang telah diimplementasikan sebelumnya tetap menjadi panduan dan catatan dalam menyusun scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan, seperti menghilangkan IKU yang bersifat activity, mengedepankan IKU yang bersifat outcome, dan penetapan target yang realisistis namun menantang.

Dengan memahami dan memperkuat arti penting sinergi organisasi bagi setiap unit eselon I, akan mendorong transformasi kultural yang jauh dari silo dan pada akhirnya sinergi organisasi diharapkan memberikan dampak pada peningkatan kinerja organisasi.



Profil

TEKS: Azharuddin, Moch. Asep Kurniawan

T arget penerimaan pajak dalam APBN setiap tahun terus meningkat. Hal ini menuntut Direktorat Jenderal Pajak (DJP)

terus berbenah diri. Pembenahan dilakukan secara menyeluruh, termasuk secara organisasi. Pembenahan internal organisasi tentu tak lepas dari peran Bagian Organisasi dan Tata Laksana (Organta) Sekretariat DJP. Unit ini juga mengemban tugas lain yang tidak kalah penting yaitu mengkoordinasikan pengelolaan kinerja di lingkungan DJP. Untuk itu, tim Buletin Kinerja berinisiatif mengenal lebih dekat salah satu sosok penting di balik pengelolaan kinerja DJP, Oding

Manajer Kinerja Organisasi DJP:

“Petik Hikmah di Balik Setiap Kejadian”

Rifaldi, Kepala Bagian Organta, Sekretariat DJP. Di tengah kesibukannya, pria kelahiran Indramayu ini menyempatkan waktu untuk berbagi pengalaman dan kesannya sebagai Manajer Kinerja Organisasi (MKO) DJP sejak April 2015. Berikut disajikan hasil wawancaranya.

Pengalaman Berkesan sebagai MKOMenurut pria yang kerap disapa Oding ini,

banyak kesan menyenangkan yang didapat sejak ditunjuk sebagai MKO DJP, diantaranya terlibat dalam penyusunan strategi organisasi DJP dari yang sebelumnya menjadi “objek” dari strategi,


FOTO: Dok. DJP


Profil

saat di kantor vertikal. Kesan menyenangkan lainnya adalah dapat bertemu dengan para MKO unit eselon I lainnya sehingga dapat bertukar pikiran mengenai pengelolaan kinerja di unit masing-masing. Di antara yang pengalaman yang menyenangkan adalah terlibat dalam Rapat Pimpinan Kinerja (Rapimja) monitoring capaian kinerja Kemenkeu-Wide-One setiap triwulan yang dipimpin langsung oleh Menteri Keuangan dan dihadiri para Pimpinan Unit Eselon I. Banyak isu-isu strategis yang dibahas dan tentunya menambah wawasan baru.

Selain itu, menurut pria berdarah Sunda ini, amanah sebagai Kabag Organta yang secara otomatis menjadi MKO DJP merupakan pengalaman baru baginya. Sebelumnya, pekerjaan yang dihadapi lebih bersifat teknis dan operasional di lapangan. Sementara saat ini dirinya terlibat langsung dalam perumusan kebijakan-kebijakan di DJP. Hal ini tentunya sedikit merubah paradigma berpikir yang selama ini dan sebelumnya hanya menjadi objek pengukuran kinerja, tetapi sekarang bergulat dengan perumusan ukuran kinerja organisasi.

Upaya Peningkatan Pengelolaan KinerjaSejak dilantik sebagai Kabag Organta, pria

berkaca mata ini menyadari perlunya dukungan berbagai pihak khususnya yang selama ini merintis dan mengelola kinerja di DJP. Sejauh ini, beberapa kegiatan terkait pengelolaan kinerja yang dilakukannya melanjutkan program kerja yang telah ditetapkan pejabat sebelumnya. Kegiatan tersebut di antaranya internalisasi dan sosialisasi pengelolaan kinerja kepada para Sub Manajer Kinerja Organisasi (SMKO) dan Mitra Manajer Kinerja Organisasi (MMKO), baik di lingkungan kantor pusat maupun unit vertikal di DJP, refinement peta strategi dan Indikator Kinerja Utama (IKU) Kemenkeu-Two sampai dengan Kemenkeu-Five kantor pusat dan kantor vertikal DJP, monitoring dan evaluasi kinerja secara periodik, serta validasi terhadap laporan capaian IKU secara sampling sebagai bagian dari Quality Assurance.Terkait refinement IKU, menurut pria berlatar pendidikan sarjana teknik sipil ini, terdapat beberapa IKU yang perlu disempurnakan misalnya terkait fungsional pemeriksa. Selama ini, fungsional pemeriksa yang merupakan salah satu tulang punggung penerimaan pajak belum diukur kinerjanya dengan target penerimaan pajak.

Menurutnya, fungsional pemeriksa juga memiliki peran dan tanggung jawab dalam mencapai penerimaan pajak sehingga diusulkan penerapan IKU terkait pencapaian target penerimaan dalam kontrak kinerja di tahun mendatang.

Quality Assurance Pengelolaan Kinerja

Terkait quality assurance, pria yang memiliki hobi berjalan pagi ini, memaparkan beberapa langkah quality assurance, misalnya melakukan reviu atas konsep Kontrak Kinerja (KK) sebelum ditandatangani. Cakupan reviu meliputi Sasaran Strategis (SS), IKU, target tahunan, dan trajectory target. Di samping itu, reviu juga dilakukan terhadap laporan kinerja organisasi triwulanan


FOTO: Dok. DJP


Profil

dari seluruh unit kerja, yang mencakup perhitungan bobot IKU, capaian IKU, nilai SS, nilai Perspektif, dan Nilai Kinerja Organisasi (NKO).

Guna menjamin keakuratan data capaian kinerja, dilakukan validasi atas laporan NKO dari unit kerja. Dikarenakan keterbatasan sumber daya, validasi dilakukan secara sampling pada beberapa unit vertikal. Tujuan validasi adalah untuk mengetahui kesesuaian laporan NKO dengan ketentuan dan data sumber yang sebenarnya. Ke depan, validasi diharapkan dapat dilakukan masing-masing pengelola kinerja secara mandiri baik di tingkat Kanwil maupun Kantor Pelayanan sehingga cakupannya dapat lebih luas.

Berbagi Waktu antara Pekerjaan dan Keluarga

Sejak bekerja di Kantor Pusat, pria bergelar Master of Economics dari Yokohama National University Jepang ini menyadari sulitnya membagi waktu antara pekerjaan dan keluarga. Baginya, dukungan dan kerja sama yang solid dengan partner kerja mulai dari para eselon IV hingga pelaksana sangat penting dan harus senantiasa dipertahankan. Apalagi semakin banyak pekerjaan tambahan (ad-hoc) yang dibebankan kepada Bagian Organta dan tentunya hal ini membutuhkan waktu ekstra. Meskipun demikian, pria yang sebelumnya berdinas di Medan ini, merasa diuntungkan dengan situasi yang ada dan jauh lebih siap untuk menghadapi berbagai pekerjaan.

Selain itu, dukungan dari keluarga juga sangat

penting baginya. Pria yang sangat ramah ini merasa sangat diuntungkan dengan pengertian dan perhatian penuh keluarga. Keluarga dapat memahami kondisi pekerjaannya sehingga membuatnya lebih tenang dalam melakukan pekerjaan. Namun demikian, sesibuk apa pun pekerjaan, berkumpul dengan keluarga di akhir pekan menjadi momen yang paling berharga dan tidak dilupakannya. Cara unik yang biasa dilakukan di hari libur untuk sejenak melupakan pekerjaan adalah dengan sebisa mungkin menjauhkan diri dari aplikasi media sosial dan telepon genggam sehingga perhatian terhadap keluarga dapat lebih optimal.

Harapan terhadap Pengelolaan Kinerja

Menurutnya, pengelolaan kinerja idealnya sejalan dengan tujuan organisasi. Misalnya, untuk DJP, ukuran kinerja yang ditetapkan seharusnya difokuskan pada IKU-IKU yang terkait dengan penerimaan

pajak. Ukuran kinerja organisasi seringkali tidak hanya sebatas pada IKU-IKU yang mengukur outcome, IKU yang mengukur output/activity juga masih diperlukan. Hal ini untuk mengapresiasi kerja keras yang telah dilakukan oleh teman-teman. Oleh karena itu, menurutnya, perlu ada keseimbangan antara IKU-IKU yang mengukur outcome, output, dan activity.

Lebih lanjut, pria lulusan SMA Negeri 1 Indramayu ini menceritakan motivasinya dalam bekerja. “Selalu mengambil hikmah dari setiap kejadian”, tuturnya dengan yakin. Baginya, setiap kekecewaan yang muncul akibat keinginan dan harapan yang belum terwujud, selalu diambil hikmahnya dan hal itu diyakini keputusan yang terbaik dari Tuhan.

Di akhir pembicaraan, pria yang telah bekerja di DJP sejak tahun 1995 ini, juga berpesan untuk senantiasa mendukung organisasi dengan kinerja terbaik dan tidak sering mengeluh dengan kondisi dan situasi yang dihadapi. “Jangan kau ludahi sumur yang airnya masih kau minum”, demikian nasihatnya. Ungkapan tersebut memilik makna yang sangat mendalam baginya. Artinya, setiap kebijakan yang ditetapkan oleh organisasi, tentunya telah melalui pemikiran yang mendalam dan penyampaian kritik hendaknya melalui saluran yang baik. Harapannya, seluruh pegawai dapat menghormati, memahami, mendukung, dan melaksanakan setiap kebijakan yang ada sehingga tujuan organisasi dapat dengan mudah dicapai bersama.

Baginya, setiap kekecewaan yang muncul akibat keinginan dan harapan yang belum terwujud, selalu diambil hikmahnya dan hal itu diyakini keputusan yang terbaik dari Tuhan.



Wawancara

TEKS: Susmianti, Rachmad Arijanto


S alah satu area perubahan yang mendukung pencapaian visi reformasi

birokrasi “Menuju pemerintahan yang berkelas dunia” adalah penguatan pengawasan dalam rangka mewujudkan pemerintahan yang bersih dari KKN menuju clean goverment. Hal ini juga selaras dengan salah satu program Nawacita. Untuk mewujudkan hal tersebut, diperlukan Aparat Pengawas Intern Pemerintah (APIP) yang mumpuni. Oleh karena itu, pada edisi kali ini tim Buletin Kinerja akan mengulas sejauh mana upaya Inspektorat Jenderal (Itjen) Kementerian Keuangan (Kemenkeu) dalam meningkatkan kapasitasnya selaku APIP. Berikut hasil wawancara Tim Buletin Kinerja dengan Roberth Gonijaya, yang saat ini menjabat sebagai Inspektur VII, Itjen Kemenkeu.

Upaya apa yang telah dilakukan Itjen untuk meningkatkan perannya sebagai APIP?

Salah satu upaya yang dilakukan untuk meningkatkan peran Itjen sebagai APIP adalah dengan meningkatkan kapasitas APIP sesuai best practice. Berdasarkan hasil penilaian tingkat kapabilitas Aparat Pengawas Intern Pemerintah (APIP) yang dilakukan oleh Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP) pada tahun 2011, Kemenkeu telah mencapai level 3 (Integrated). Penilaian ini menggunakan metode Internal Audit Capacility Model (IA-CM) yang

Menuju APIP Berkelas Dunia

telah disahkan The Institute of Internal Auditor (IIAA).

Dalam metode tersebut terdapat enam elemen yang diukur, yaitu: (a) peran dan layanan; (b) pengelolaan SDM; (c) praktik profesional; (d) akuntabilitas dan manajemen kinerja; (e) budaya dan hubungan organisasi; dan (f) struktur tata kelola. Hasil penilaian diperingkat menjadi 5 level yaitu level 1 initial, level 2 infrastructure, level 3 integrated, level 4 managed, dan level 5 optimizing. Penetapan peringkat level IA-CM didasarkan pada salah satu elemen yang masih berada pada level yang paling rendah, meskipun elemen lainnya sudah berada pada level yang lebih tinggi.Metode ini kemudian dijadikan sebagai panduan oleh BPKP dalam melakukan assesment tata kelola APIP sesuai Perka BPKP Nomor PDM-1874/JF/2/2011 tanggal 17 Juni 2011.

Setelah dilakukan penilaian oleh BPKP, Itjen Kemenkeu terus melakukan evaluasi sebagai acuan untuk mengembangkan kapasitas Itjen, melalui self assesment dengan mengacu pada panduan BPKP. Pada tahun 2012 self assesment dilakukan oleh Sekretariat Itjen dan kemudian dilanjutkan sampai saat ini oleh Inspektorat VII. Untuk menggambarkan komitmen pimpinan terhadap pengembangan kapasitas APIP, hasil penilaian tersebut dijadikan salah satu indikator kinerja utama (IKU) pada seluruh jajaran pimpinan Itjen Kemenkeu.

Bagaimana perkembangan hasil assessment saat ini?

Berdasarkan hasil penilaian BPKP pada tahun 2011, terdapat 2 elemen yang sudah mencapai level 4 yaitu (1) akuntabilitas & manajemen kinerja dan (2) budaya & hubungan organisasi). Sedangkan 4 elemen lainnya berada pada level 3 yaitu (1) peran & layanan, (2) pengelolaan SDM, (3) praktik profesional, dan (4) struktur tata kelola). Sebagai referensi, berdasarkan statistik yang diambil dari The Global Internal Audit Survey tahun 2010, auditor internal sektor publik di dunia yang berada pada level 3 baru mencapai 3%.

Dari hasil penilaian tersebut, Itjen Kemenkeu melakukan beberapa langkah perbaikan, antara lain dengan terus meningkatkan peran strategis pegawai Itjen dalam beberapa organisasi profesional, misalnya Asosiasi Auditor Internal Pemerintah Indonesia (AAIPI). Prestasi ini juga dicantumkan dalam laporan kinerja Itjen yang disampaikan kepada KemenPAN-RB.

Hasil peniliaian tata kelola APIP tahun 2015 menunjukkan bahwa Itjen Kemenkeu masih berada pada level 3. Namun demikian, jika dilihat dari peringkat masing-masing elemen terlihat adanya peningkatan, yaitu elemen pengelolaan SDM yang awalnya berada pada level 3 meningkat berada pada level 4, sehingga elemen yang masih berada pada level 3 saat ini adalah



Wawancara

FOTO: R. Aji Setiantoko

“Perlu dibentuk manajemen risiko tingkat kementerian dan komite audit yang independen untuk mencapai IACM level 4.”—Roberth Gonijaya


Wawancara


FOTO: R. Aji Setiantoko

peran & layanan, pengelolaan SDM, dan praktik profesional.

Bagaimana strategi Itjen kedepan?

Itjen telah menyusun roadmap agar APIP Kemenkeu dapat mencapai level 4. Pertama, melakukan audit terhadap Enterprise Wide Risk Management atau manajemen risiko level Kementerian. Saat ini manajemen risiko yang dikembangkan di Kemenkeu baru pada level eselon II. Oleh karena itu, untuk mendukung pencapaian strategi Itjen tersebut, terlebih dahulu perlu segera dibentuk manajemen risiko pada level kementerian.

Upaya yang dilakukan Itjen Kemenkeu adalah melakukan penyempurnaan ketentuan mengenai manajemen resiko Kemenkeu. Saat ini telah disusun draft revisi KMK nomor 191/2008, sehingga nantinya dapat

digunakan sebagai pedoman dalam menyusun manajemen risiko level Kementerian.

Program yang perlu dilakukan berikutnya adalah melakukan audit berulang terhadap manajemen risiko level Kementerian. Hal ini dapat dilakukan jika kegiatan pertama sudah berjalan.

Adapun rencana berikutnya adalah membentuk pengawas independen yang berada diluar struktur organisasi (komite audit). Idealnya komite ini beranggotakan perwakilan Kemenkeu dan orang-orang yang berasal dari kalangan profesional maupun akademis. Saat ini Itjen Kemenkeu sedang melakukan kajian mengenai pembentukan komite dimaksud. Kegiatan ini juga menjadi salah satu inisiatif yang masuk dalam transformasi kelembagaan dan inisiatif strategis dalam kontrak kinerja

tahun 2016.Upaya lainnya adalah

melakukan reviu atas penerapan standar audit yang ditetapkan oleh Asosiasi Auditor Intern Pemerintah Indonesia (AAIPI). Selain standar audit, AAIPI juga menetapkan kode etik dan telaah sejawat. Saat ini, Itjen sudah melakukan peer reviu di lingkup internal, yang dilakukan oleh antar sesama Inspektorat. Hasil reviu dimaksud juga dijadikan salah satu IKU pada seluruh Inspektorat. Hal lain yang dilakukan adalah melakukan sharing kepada APIP Kementerian/Lembaga lain. Harapannya kedepan seluruh Kementerian/Lembaga dapat melakukan peer reviu antar sesama APIP, sehingga seluruh APIP dapat mencapai level 3 pada tahun 2019, sebagaimana yang sudah ditargetkan dalam RPJMN 2015-2019.


Klinik Kinerja

TEKS: Agus Dwiatmoko, Moch. Asep Kurniawan


P enghitungan IKU Penyerapan Anggaran dan Output Belanja di Lingkungan Kementerian Keuangan sejak 1 Oktober 2015 mengacu pada

SE-32/MK.1/2015 dimana sebelumnya mengacu pada SE-7/MK.1/2014. Namun demikian, penghitungan IKU tersebut untuk periode 1 Januari s.d. 30 September 2015 tetap mengacu pada SE-7/MK.1/2014.

Apakah perbedaan kedua Surat Edaran tersebut?1. Unsur pengukuran IKU Persentase Penyerapan

Anggaran dan Output Belanja di lingkungan Kementerian Keuangan sesuai SE-32/MK.1/2015 terdiri dari 3 (tiga) unsur, yaitu: penyerapan anggaran, efisiensi, dan pencapaian keluaran. Pada SE-7/MK.1/2014, unsur penghitungan hanya penyerapan anggaran dan pencapaian keluaran, tidak memasukkan unsur efisiensi.

2. Bobot unsur IKU dalam SE-32/MK.1/2015 adalah:a. Penyerapan anggaran: 11,86%;b. Efisiensi: 34,96%;c. Pencapaian keluaran: 53,18%.Dalam hal Satuan Kerja tidak memiliki pagu kontrak, bobot unsur IKU adalah:a. Penyerapan anggaran: 29,34%;b. Pencapaian keluaran: 70,66%.Sedangkan dalam SE-7/MK.1/2014 bobot unsur penyerapan anggaran dan pencapaian keluaran masing-masing adalah 50%.

3. Batasan persentase realisasi dari setiap unsur IKU adalah sebagai berikut:a. Persentase penyerapan anggaran setinggi-

tingginya 100%;b. Persentase efisiensi setinggi-tingginya 100%;c. Persentase pencapaian keluaran setinggi-

tingginya 120%.4. Batasan realisasi IKU Penyerapan Anggaran dan

Pencapaian Output Belanja setinggi-tingginya 110,64%.

Menghitung IKUPenyerapan Anggaran dan Output Belanja

Pada SE-7/MK.1/2014, ketentuan sebagaimana poin 3 dan 4 tidak diatur.

Apakah yang dimaksud efisiensi dalam SE-32/MK.1/2015?

Efisiensi adalah hasil lebih atau sisa dana yang diperoleh setelah pelaksanaan dan/atau penandatanganan kontrak dari suatu kegiatan yang target sasarannya telah dicapai (pencapaian Output-nya lebih besar atau sama dengan 100%). Apabila pencapaian Output tidak mencapai 100% maka unsur efisiensi tidak diukur.

Hasil lebih atau sisa dana dimaksud adalah selisih lebih pagu kontrak dengan realisasi kontrak dimana selisih lebih pagu dimaksud sudah tidak dialihkan kembali untuk kegiatan/belanja lainnya.Perhitungan persentase efisiensi adalah perbandingan antara hasil lebih atau sisa dana kontrak dengan pagu kontrak, sebagaimana rumus sebagai berikut:% efisiensi = ((0,8+(pagu kontrak-realisasi kontrak)/(pagu kontrak))×100%)

Bagaimana pengukuran/perhitungan NKO dan CKP pegawai tahun 2015?

Pengukuran Nilai Kinerja Organisasi (NKO) tahunan mengacu sepenuhnya pada SE-32/MK.1/2015 dengan memperhitungkan kinerja penyerapan anggaran, efisiensi, dan pencapaian keluaran/output sejak 1 Januari s.d. 31 Desember tahun berjalan.

Pengukuran Capaian Kinerja Pegawai (CKP) tahunan adalah sebagai berikut:a. Pegawai yang tidak mutasi/promosi dalam satu

tahun periode pengukuran maka pengukuran CKP tahunan mengacu sepenuhnya pada SE-32/MK.1/2015.

b. Dalam hal pegawai mutasi/promosi pada periode tahun 2015 maka pengukuran CKP tahunan adalah sebagai berikut: i. Indeks capaian IKU pada CKP periode 1 Januari

s.d. 30 September 2015 mengacu sepenuhnya pada ketentuan sebagaimana diatur dalam SE-7/MK.1/2014 Tentang Tata Cara Pengukuran Indikator Kinerja Utama Penyerapan Anggaran dan Pencapaian Output Belanja di Lingkungan Kementerian Keuangan; dan

ii. Indeks capaian IKU pada CKP periode 1 Oktober s.d. 31 Desember 2015 mengacu pada ketentuan sebagaimana diatur dalam SE-32/MK.1/2015.


TEKS: Annisa Fitria, Arif Setiawan

Potret

D i ruangan dengan desain modern dan cozy yang berbeda dengan

ruangan kantor pada umumnya nampak para agent berseragam biru dalam kubikel setengah melingkar sedang sibuk melayani telepon dengan headset dan komputer menyala di depan. Seorang leader di depannya tampak memandu agent untuk memberikan jawaban terbaik. Di dinding ruangan nampak empat layar monitor besar yang terus mengup-date status layanan setiap agent secara otomatis dan real time. Kesan profesional dan kekinian muncul demikian kuat dari kantor yang menjadi markas Contact center Bravo Bea Cukai

Contact Center Bravo Bea dan Cukai Menuju Single Point of Contact DJBC

1500225 ini. Tekad untuk terus

menerus melakukan perbaikan sesuai dengan nilai Kementerian Keuangan : Kesempurnaan, sepertinya sudah diresapi dengan baik oleh Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC). Salah satu bentuk nyata upaya perbaikan tersebut adalah pembentukan Contact center Bravo Bea Cukai 1500225. Pembentukan Contact center ini dilatarbelakangi kebutuhan pengguna jasa akan informasi dan penanganan keluhan seputar layanan kepabeanan dan cukai yang diberikan secara real time. Selama ini informasi tersebut dapat diperoleh

pengguna jasa dari kantor-kantor vertikal DJBC yang tersebar di seluruh Indonesia dengan nomor telepon dan standar layanan yang berbeda-beda. Dengan adanya contact center maka pengguna jasa dapat menghubungi satu nomor untuk seluruh informasi layanan bea dan cukai di seluruh Indonesia dengan layanan terstandarisasi sesuai best practice.

Contact center Bravo Bea Cukai 1500225 resmi beroperasi secara penuh mulai tanggal 1 Januari 2015. Keberadaan contact center ini merupakan upaya DJBC untuk memberikan pelayanan publik yang lebih baik melalui saluran komunikasi yang dikelola


FOTO: R. Aji Setiantoko FOTO: Dok. DJBC


Potret

secara professional dengan mewujudkan layanan informasi yang SMART (Satisfaction, Meaningful, Accurate, Responsive, Trust). Pembentukan Contact center Bravo Bea Cukai 1500225 juga didorong oleh adanya amanah dari Inisiatif Strategis ketiga dalam Transformasi Kelembagaan yang berlangsung pada DJBC.

Bukan Sekadar Call CenterBerbeda dengan call

center biasa yang berbasis sambungan telepon saja, Contact center Bravo Bea Cukai meliputi tiga media utama, yaitu Call Center dengan Nomor telepon 1500225 (tanpa menggunakan kode area), surat elektronik (e-mail) dengan alamat [email protected], serta media sosial yaitu Facebook dengan akun “Direktorat Jenderal Bea dan Cukai” dan Twitter dengan akun @beacukaiRI. Sebagai Single Point of Contact, Contact center Bravo Bea Cukai 1500225 memiliki link berupa aplikasi CRM yang menghubungkan unit-unit penyuluhan dan layanan informasi yang berada di kantor-kantor vertikal DJBC di seluruh Indonesia. Keberadaan aplikasi ini akan memudahkan contact center dalam melakukan eskalasi permintaan informasi ke unit terkait yang pada akhirnya akan mempercepat proses pemberian informasi kepada masyarakat dan pengguna jasa DJBC.

Permasalahan yang masuk melalui Contact center, yang beroperasi selama hari kerja (Senin-Jumat) jam 08.00-16.00 WIB, mencakup permintaan informasi terkait aturan maupun status dokumen, dan keluhan terkait kepabeanan dan cukai, serta

peraturan terkait lainnya. Waktu Penyelesaian dikategorikan dalam 3 (tiga) level penyelesaian, yaitu 2 jam, 1 (satu) hari, dan 3 (tiga) hari, dipengaruhi oleh komplikasi permasalahan yang masuk.

Dengan digawangi SDM sebanyak 30 orang, yang terdiri dari 1 supervisor, 3 team leader dan 12 agent untuk memberikan layanan melalui saluran telepon, 1 supervisor, 2 team leader dan 5 agent untuk menjawab e-mail dan sosmed, serta sisanya sebagai back office yang menindaklanjuti permasalahan yang masuk, hingga November 2015, Contact center Bravo Bea Cukai 1500225 telah memberikan 39.010 informasi terkait kepabeanan dan cukai yang akurat, mudah dimengerti, dan bersahabat. Hal tersebut diharapkan dapat memberikan dampak positif bagi citra DJBC, dan secara tidak langsung dapat berkontribusi pada peningkatan penerimaan negara.

Kontribusi dan PrestasiContact center Bravo

Bea Cukai 1500225 turut berkontribusi atas peningkatan potensi penerimaan negara. Selama tahun 2015, lebih dari 5.000 (lima ribu) perusahaan di tahun 2015 terbantu dalam proses registrasi kepabeanan atas layanan Bravo Bea Cukai ini. Hal ini memberikan dampak positif yang secara tidak langsung dapat mendorong peningkatan investasi di Indonesia.

Walau relatif baru, sudah banyak prestasi yang ditorehkan Contact center Bravo Bea Cukai 1500225 ini. Pada skala nasional Contact center Bravo Bea Cukai 1500225 memperoleh predikat “Gold” untuk kategori Best

Contact Center Operations dan kategori Best Smart Team, yang diselenggarakan oleh Indonesia Contact Center Association (ICCA). Pada skala internasional Contact center Bravo Bea Cukai 1500225 merupakan salah satu finalis untuk kategori Best (Small) Contact Center untuk regional Asia Pasifik.

Harapan dan TantanganBravo Bea Cukai 1500225

diharapkan menjadi Single Point of Contact yang menghubungkan DJBC dengan pengguna layanan. Untuk mewujudkan hal tersebut tantangan yang harus dihadapi pertama adalah integrasi penuh sistem layanan informasi yang ada pada contact center dengan sistem layanan pada seluruh unit. Integrasi tersebut akan membuat informasi yang diberikan lebih cepat dan detail sesuai harapan pengguna layanan. Selain itu tantangan berikutnya adalah peningkatan waktu pemberian layanan setiap saat setiap hari 24/7. Dukungan layanan setiap saat sangat dibutuhkan mengingat sifat layanan kepabeanan dan cukai yang tidak mengenal waktu libur.

Dukungan pada unit yang masih relatif sangat muda ini memang pantas diberikan mengingat peran strategisnya dalam menghadirkan citra DJBC di masyarakat. Dukungan SDM yang handal mungkin menjadi sangat kritikal bagi unit yang setiap 2 tahun harus selalu memperbaharui para agent-nya ini. Dengan dukungan tersebut kinerja contact center Bravo Bea Cukai 1500225 niscaya akan mampu mengatasi tantangan dan menjawab harapan yang diembannya untuk mendukung pencapaian misi DJBC.



TEKS: Leo J. Susilo, ERMCP, CERG, CRMA

“S elain peliknya persoalan dan kegagalan mitigasi

setiap kali terjadi bencana, petani masih harus menerima kenyataan pahit …” (Kompas 22 Desember 2015). Kutipan di atas, apabila direnungkan sebetulnya merupakan bagian dari kegiatan manajemen risiko pada sektor publik yang kurang berhasil.

Pengertian manajemen risiko pada sektor publik

Ada banyak definisi mengenai risiko dan yang paling sederhana adalah definisi dari SNI ISO 31000:2011, yaitu ketidakpastian yang berdampak pada sasaran. Ini berarti risiko adalah kemungkinan terjadinya sesuatu yang berdampak pada pencapaian sasaran organisasi. Risiko diukur dengan atribut “kemungkinan terjadinya” dan “dampak yang diakibatkannya”. Risiko juga meliputi peluang dan ancaman. Sedangkan “manajemen risiko” didefinisikan sebagai kegiatan yang terkoordinasi untuk mengendalikan dan mengarahkan aktivitas organisasi terkait dengan risiko. Pengertian “publik” adalah segala sesuatu yang terkait dengan masyarakat banyak.

Dengan demikian maka manajemen risiko publik, berarti manajemen risiko yang diterapkan pada kehidupan bermasyarakat. Sasaran

Rujukan

Selintas mengenai“Public Risk Management”

organisasi menjadi sasaran kehidupan bermasyarakat antara lain sejahtera, aman, adil, dan terlindunginya hak-hak dasar kehidupan. Sedangkan organisasi yang melakukan aktifitas manajemen risiko adalah organisasi yang bertanggung jawab agar sasaran masyarakat banyak tersebut dapat dicapai, yaitu pemerintah.

Dengan demikian pengertian manajemen risiko publik dalam arti yang luas adalah manajemen risiko yang menangani segala sesuatu yang mungkin terjadi dan dapat mengganggu tercapainya sasaran kehidupan bermasyakat, baik karena alam ataupun ulah manusia.

Pengertian manajemen risiko publik yang lebih sempit adalah manajemen risiko yang diterapkan pada organisasi-organisasi pemerintah yaitu kegiatan manajemen risiko untuk menangani segala sesuatu yang mungkin terjadi yang dapat mengganggu pencapaian sasaran organisasi atau institusi pemerintah. Perlu diingat bahwa sasaran dalam pengertian pertama di atas juga menjadi sasaran dari pemerintah yang dijabarkan ke dalam berbagai kementerian dan lembaga.

Dalam penerapannya manajemen risiko publik sering mengacu pada standar nasional manajemen risiko negara-negara yang bersangkutan, misalnya

untuk Australia dan New Zealand, mengacu pada AS/NZS ISO 31000, Inggris BS ISO 31000 dan lain-lain. Untuk Indonesia belum semua Kementerian dan Lembaga secara eksplisit mengacu pada SNI ISO 31000:2011.

Kerangka kerja untuk menangani risiko publik

Menarik cara negara bagian Quensland, Australia dalam menyusun kerangka kerja untuk menangani risiko publik. Mereka menggunakan empat elemen. Pertama kewenangan yang didasarkan pada berbagai peraturan perundangan dan standar yang terkait; kedua adalah risk governance dan akuntabilitas; ketiga adalah risk hierarchy dan ke empat adalah sistem manajemen risiko.

Elemen pertama kewenangan menjadi dasar penentuan penerapan manajemen risiko untuk seluruh organisasi, baik unit yang menjadi koordinatornya, kewajiban menerapkan untuk berbagai tingkat organisasi, standar yang menjadi acuan, maupun keselarasan untuk seluruh organisasi pemerintahan.

Elemen kedua risk governance dan akuntabilitas memberikan panduan bagaimana mekanisme dan struktur pengelolaan risiko harus dilakukan. Kejelasan struktur dan tanggung jawab



Rujukan

setiap pimpinan pada tiap level beserta kewenangannya dalam menangani risiko, harus diuraikan dengan tegas. Bagian ini harus cukup rinci dalam menjelaskan akuntabilitas, tanggung jawab dan kewenangan masing-masing pejabat, sehingga tidak terjadi kerancuan ataupun tumpang tindih.

Elemen ketiga hirarkhi risiko (risk hierarchy) ditentukan oleh sistem perencanaan kegiatan organisasi yang terintegrasi, dimana rencana tersebut akan dijabarkan secara berjenjang ke unit-unit kerja di bawahnya. Misalnya Rencana Jangka Panjang Kementerian dan Lembaga akan dijabarkan menjadi rencana kerja masing-masing Direktorat Jenderal, yang selanjutnya akan dijabarkan lagi menjadi rencana kerja masing-masing Direktorat. Dengan demikian maka akan terjadi hirarkhi risiko sesuai dengan peringkat sasaran dari

rencana-rencana tersebut. Ada rencana tingkat Kementerian, rencana tingkat Ditjen, rencana tingkat Direktorat/Wilayah, dst. Secara umum risiko strategis adalah risiko yang terkait dengan sasaran tingkat Kementerian dan Direktorat Jenderal, risiko operasional adalah risiko di tingkat Direktorat dan Wilayah hingga ke sasaran individual.

Selain kedua macam risiko tersebut juga dikenal risiko antar lembaga dan risiko internal organisasi. Risiko antar lembaga terjadi bila terdapat koordinasi atau keterkaitan kewenangan dalam menangani suatu proyek atau kegiatan. Risiko internal organisasi lebih merupakan risiko kapabilitas organisasi dalam mencapai sasarannya, misalnya penyusunan anggaran yg tidak tepat, kekurangan tenaga kerja yang kompeten untuk pelaksanaannya, rekruitmen yang tidak memenuhi sasaran, prasarana yang tidak sesuai/

mencukupi, dll.Elemen keempat adalah

sistem manajemen risiko yaitu komponen-komponen manajemen risiko sesuai standar AS/NZS ISO 31000, yaitu proses manajemen risiko, teknik dan metoda yang dipakai, dan cara pelaporan risiko

PenutupRuang yang diberikan

tidak sepadan dengan cakupan materi yang ingin disampaikan, akan tetapi penulis berharap bahwa tulisan singkat di atas dapat memicu keinginan lebih luas untuk mempelajari bagaimana harus menerapkan manajemen risiko publik di lingkungan Kementerian Keuangan Republik Indonesia. Semoga pada tulisan berikutnya terdapat ruang yang cukup untuk memahami lebih dalam bagaimana penerapan manajemen risiko pada sektor publik.

“One thing that makes it possible to be an optimist is if you have a contingency plan for when all hell breaks loose.” —Randy Pausch

Quote



TEKS: I Made Edi Juliana (Change Management Analyst I CTO)

Ragam Kinerja


S elasa, 08 Desember 2015, suasana Aula Cakti Buddhi Bhakti terlihat lebih ramai dari biasanya. Lima stand

booth program Transformasi Kelembagaan (TK) menghiasi sisi-sisi ruang aula. Pukul 08.00 WIB dua ratus lebih pejabat/pegawai Kemenkeu dari sebelas unit eselon I sudah menghadiri acara. Sayup-sayup terdengar medley yang dibawakan oleh vocal group pegawai Kantor Layanan Informasi dan Pengaduan sebagai pembuka acara.

Pagi itu Kementerian Keuangan sedang melaksanakan acara Open Forum program TK. Open Forum TK merupakan rangkaian manajemen perubahan program TK untuk untuk bersama-sama mengevaluasi program TK, menggalang masukan dan feedback dari stakeholder internal Kemenkeu atas implementasi dan capaian program TK Kemenkeu selama tahun 2014-2015.

Open Forum Program TK dibuka Oleh Staf Ahli Menkeu Bidang OBTI selaku Ketua Pelaksana

Open Forum Program TK: Evaluasi & Reviu Capaian

Harian CTO dan dibagi dalam beberapa sesi. Sesi pertama adalah paparan umum program TK oleh PMO Unit Eselon I mengenai progres dan capaian program TK dan dilanjutkan dengan sesi kedua adalah galery walk.

Pada sesi pertama tidak semua capaian yang telah dicapai selama tahun 2014-2015 dapat disampaikan oleh PMO karena keterbatasan waktu pemaparan. Beberapa capaian yang disampaikan diantaranya adalah:

Tema Sentral (Unit Setjen, Itjen, dan BPPK), seperti: Better Practice Guide, Panduan Penyusunan SOP Berbasis RASCI, Aplikasi SIMPeL, Konsolidasi Pengadaan & Standarisasi Perangkat Pengguna, Kebijakan dan Standar serta Pembangunan Disaster Recovery Center, Kelembagaan PKN–STAN, dan terbentuknya Unit Kepatuhan Internal.

Tema Anggaran, meliputi: Penyempurnaan Arsitektur Dan Informasi Kinerja (ADIK),

FOTO: Dok. Biro KLI


Ragam Kinerja


diluncurkannya pedoman Reviu Angka Dasar sebagai panduan penyusunan indikasi pagu, penyederhanaan proses penelaahan rumusan kinerja dengan metode dan dokumen baru, peluncuran petunjuk proses anggaran yang mudah, penguatan saluran tanya-jawab DJA, penataan organisasi dan desain jabatan fungsional budget analyst serta pengembangan program knowledge management.

Tema Perpajakan, diantaranya: pemecahan 10 KPP dan 2 Kanwil DJP, penerapan faktur pajak elektronik di KPP, uji coba Compliance Risk Management (CRM) di 16 KPP, 9 Kanwil, untuk fungsi pemeriksaan dan pengawasan, penerbitan KMK mengenai Jadwal Retensi Arsip Substantif, pembentukan Dit. Intelijen dan Dit. Perpajakan Internasional, serta bentuk kelembagaan baru DJP.

Tema Kepabeanan dan Cukai, diantaranya: pertama dwelling time mengalami penurunan dari 5,8 hari (Des 2014) menjadi 4,56 hari (Okt 2015). Kedua, Contact Center Bravo Bea Cukai telah beroperasi dengan nomor 1500225, dan memenangkan medali emas pada ajang ICCA serta mendapatkan predikat for Best Small Contact Center pada CCW Asia Pacific Finalist. Ketiga, telah dibangun ruang monitoring pada 6 kantor pelayanan termasuk SOP-nya. Inisiatif ini telah menghasilkan output berupa 17 penegahan dengan total nilai 2,5 M.

Tema Perbendaharaan (DJPB, DJKN, dan DJPPR). Capaian DJPB diantaranya: Implementasi

penuh SPAN dan MPN G2, aplikasi CPIN berbasis web, peluncuran Klinik Akuntansi, aplikasi SAIBA, dan Go Akural. Capaian DJKN diantaranya launching aplikasi Sistem Informasi Manajemen Aset Negara (SIMAN) dan pengembangan Aplikasi Sistem Manajemen Aktivitas Rutin (SMARt), serta beberapa regulasi, seperti Regulasi Optimalisasi Aset dan regulasi Standar Barang Standar Kebutuhan BMN selain tanah dan bangunan, dan beberapa kajian lainnya. Capaian program TK DJPPR diantaranya pelaksanaan full-dress simulation implementasi BSF dan pembentukan Unit Hubungan Investor.

Sesi kedua adalah sesi Gallery Walk. Pada sesi ini seluruh peserta dikelompokkan menjadi lima kelompok, sesuai jumlah booth program TK yang telah disediakan (booth tema Sentral, Anggaran, Perbendaharaan, Kepabeanan dan Cukai, serta Booth Perpajakan). Pada masing-masing booth perwakilan PMO menjelaskan kembali capaian TK yang telah diperoleh, kemudian peserta memberikan masukan/kritik atas capaian yang disampaikan dengan menuliskannya dalam selembar kertas, dan menempelkan masukkan pada tempat yang disediakan.

Suasana mendadak riuh, dan terkelompok-kelompok. Bak SPG yang sedang mempromosikan barang dagangannya. Para perwakilan PMO sibuk menjelaskan capaian program TK masing-masing dengan mengacu pada ilustrasi pada booth. Tingginya antusias peserta untuk menyampaikan masukan/kritik tercermin dari banyaknya masukan yang terkumpul.

Masukan yang disampaikan juga bermacam-macam, mulai dari kurangnya sosialisasi tentang program TK, sampai pada hal-hal yang lebih detail seperti kurangnya pemahaman pegawai vertikal mengenal RASCI. Selain itu masukan/kritik yang tidak kalah mendominasi adalah terkait reorganisasi. Banyak pro dan kontra terhadap rencana reorganisasi Kemenkeu khususnya terkait rencana pembentukan unit treasury tunggal, penggabungan DJPB, DJKN, dan DJPPR.

Dengan terkumpulnya masukan/kritik atas capaian maupun rencana program TK yang telah disampaikan oleh para perwakilan pejabat dari seluruh kantor pusat dan kantor vertikal unit eselon I Kemenkeu yang ada di Jakarta, diharapkan dapat menjadi bahan untuk evaluasi program TK dari perspektif internal Kemenkeu. Diharapkan dengan hadirnya program TK ini Kemenkeu akan menjadi lebih baik, untuk Indonesia yang lebih baik.

FOTO: Dok. Biro KLI

FOTO: Dok. Biro KLI


Quiz

Nama Pemenang Buletin KinerjaEdisi XXVITahun 2015

Selingan

Pemain catur Wendy, Sony, Andy, Rangga dan Nando bertanding dalam suatu turnamen catur. Setiap pemain saling bertemu satu kali. Dalam setiap pertandingan, pemain yang menang, seri, dan kalah, berturut-turut mendapatkan nilai 2, 1, dan 0. Data hasil pertandingan menunjukkan Wendy menang tiga kali, Sony seri dua kali, Andy kalah dua kali, hanya Rangga yang tidak pernah seri, dan hanya Nando yang tidak pernah menang. Urutkan pemain yang memperoleh nilai tertinggi sampai terendah beserta perolehan nilainya.

Dapatkan bingkisan menarik bagi 5 pemenang dengan mengirimkan jawaban yang benar beserta identitas (nama, jabatan, unit kerja, alamat) Anda ke [email protected] dengan subject/perihal email “Jawaban Quiz Buletin Kinerja XXVII” atau dikirim ke Bidang Program dan Kegiatan IV Pushaka d/a: Gedung Djuanda I Lantai 5, Jl. Dr. Wahidin Raya No. 1 Jakarta 10710. Jawaban dapat kami terima paling lambat pada tanggal 5 April 2016.

L B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

E C B C D K G G H I J K L M N E J K L L G E L L G E

A J K L F B C D E T R A J E C T O R Y L G E L L G F

R Z V H C C B C D K G G H I O A I L L L G E I N I G

M K G H I J K L F L H H C M A S J L G F M C D O J H

K M U N O N C A S C A D I N G T K A B C N D I D K C

O A R I J K G H I J K L M N G R L M J K O K L I L A

M H E J K L H B H C G B C D I A L O G K I N E R J A

P C N E F G A L H I J K L F L T N O P M G N E N C

L H I D E F G A C M Z H C M E O Q R N T H O C O A

E D K H I J K N T Y U R E W W G G H I O K I O T O S

M I K U C B I K W C A S C A D I N G P E T A A C B C

E C A C C C C S O E F G H C D E F G A J A K I A C A

N J R J J D J P G N F G H C D E F G A J A L J S D J

W H T J K G H O J K T S A G A J A L J I I M K C K R

T I L K L H V T C C V R E L V I I M K J J N L A G E

H G M M C J O J D V B B A M K J J N L K K M M D G N

I B K N D K B K J K Z V B K V A J A L J I I N I H I

D H M H H K H M N O H Y Y M K V I I M K J J O N I K

C C E C C A C A D M A N U A L I K U W N N Z O G J R

G H D H H T H J I I M K K K A S N Z A O O A S D K E

L N F F O A L K J J N L L G G H J E O O J K L L J

K O E S D D K L K K M M M G A N D R O I D B U M A

L G C I J W L M N O M N O P Q R S K L J U I O P N N

I N B Y K A T I N I S I A T I F S T R A A E G I S A

J K E A R R F I N I S I A T I F S T R A T E G I S M

Jawaban Kuis Buletin Kinerja Edisi XXVI Tahun 2015

1) tra jectory;

2) noncascading;

3) dialog;

4) kinerja;

5) cascading peta;

6) manual iku;

7) inisiatif strategis;

8) peta strategi;

9) komplemen;

10) blankspot;

11) direct cascading;

12) manajer kinerja;

13) raw data;

14) kontrak kinerja.

(1) Abrian Duta Firmansyah, pelaksana pada Sekretariat Badan, BKF;

(2) Danang Yulianto, pelaksana Bagian Umum dan Kehumasan Sekretariat DJPK;

(3) M. Suriadi, pelaksana Seksi Pengawasan dan Konsultasi III, KPP Madya Medan, DJP;

(4) Dewi Suriani Haslam, pelaksana Biro Umum Sekretariat Jenderal;

(5) Sabrina Hakim, pelaksana Seksi Pelayanan, KPP Madya Medan, DJP;

(6) Adlin Syafrizal, pelaksana KPP Pratama Lubuk Pakam, Medan, DJP;

(7) Willy Siahaan, bendaharawan KPP Pratama Lubuk Pakam, Medan, DJP.?

????18 Buletin Kinerja Edisi XXVII/2016



Lensa Peristiwa


Kata Mereka


DATYO AFRIYADIAuditor pada Inspektorat IV Itjen

I ACM adalah kerangka kerja yang dikembangkan oleh IIA untuk mengindentifikasi

aspek fundamental yang dibutuhkan oleh internal auditor sektor publik dalam mewujudkan pengawasan intern yang efektif. Salah satu program Itjen Kemenkeu sebagai implementasi IACM adalah audit kinerja. Itjen mendapat predikat tingkat kapabilitas level 3 (integrated) sehingga menjadi APIP terbaik jika dibandingkan APIP lain di Indonesia. Masih terdapat ruang peningkatan kapabilitas Itjen, namun perlu mempertimbangkan struktur Kemenkeu. Level yang diperlukan oleh setiap APIP dapat berbeda-beda sesuai kompleksitas organisasi. Semakin kompleks sebuah organisasi sektor publik, aspek fundamental yang diperlukan akan semakin tinggi.

P enilaian IACM (Internal Audit Capability Model) membantu organisasi

mengukur kemampuan audit internalnya saat ini sehingga dapat mengupayakan peningkatan kapabilitasnya. Untuk peningkatan kapabilitas auditor, Itjen Kemenkeu banyak mengirim auditor dan calon auditor mengikuti diklat. Dalam IACM, terdapat lima tingkatan kematangan (maturity) dan Itjen Kemenkeu mendapat predikat level 3 sekaligus satu-satunya APIP di Indonesia yang mendapat predikat ini. Tentunya Itjen Kemenkeu terus berusaha mempertahankan level ini sambil terus mencoba meraih level yang lebih tinggi. Ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian, misalnya: pelaksanaan audit atas enterprise wide risk, pemberian informasi kontribusi APIP pada organisasi profesi, dan pembentukan badan pengawas independen di luar jajaran manajemen organisasi K/L/Pemda yang memberikan pengawasan dan arahan fungsional kepada APIP.

I ACM adalah hasil karya IIA (Institute of Internal Audit) untuk pemeringkatan

institusi auditor internal atas aspek utama yang dimiliki baik secara institusi maupun individu dalam melaksanakan tugas secara benar dan efektif. Program implementasi IACM di Itjen Kemenkeu antara lain rekrutmen dan pengembangan pegawai berdasarkan kompetensi dan kebutuhan instansi, penguatan kegiatan asistensi dan konsultansi Itjen kepada auditi, pelaksanaan audit kinerja, perencanaan audit berbasis risiko, penilaian kinerja individu dan tim audit, serta pencatatan dan pelaporan pelaksanaan audit yang terstruktur dan dapat diakses secara berjenjang melalui team-mate. Pencapaian Itjen Kemenkeu dengan predikat level 3 adalah kebanggaan. Ada rasa tanggung jawab untuk mempertahankan bahkan meningkatkan peringkat serta melaksanakan tugas sesuai kapabilitas. Salah satu hal yang perlu diperhatikan adalah standarisasi kemampuan personil di Itjen.

SABAM LEONARDO SINURATAuditor pada Inspektorat VII Itjen

TRI JULI ASTUTI SIHOMBINGAuditor pada Inspektorat II Itjen

IACM dan Kapabilitas APIP Kemenkeu


edisi xxvii/2016 - kemenkeu.go.id · pelindung menteri keuangan pengarah ... arti penting sinergi...

Documents