USULAN

PENELITIAN STIMULUS

Judul Penelitian:

“STRATEGI PENINGKATAN KINERJA BISNIS UKM MELALUI PERANAN

PROGRAM PELATIHAN DAN PEMBERDAYAAN KREATIVITAS MASYARAKAT

(Study Empiris Pada UKM Makanan dan Minuman di Kabupaten Jember)

Tim Peneliti:

Ketua

Dr. Edi Sugiono, ST., SE., MM (NIDN: 0307027101)

Anggota

Dr. Suryono Efendi, SE., MBA., MM (NIDN: 0310066301)

Ayu Kusuma (NPM: 183112340250429)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS NASIONAL

PEBRUARI 2020

Kode/Nama Rumpun Ilmu:

571/ Manajemen

HALAMAN PENGESAHAN

PENELITIAN STIMULUS

Judul Penelitian : “STRATEGI PENINGKATAN KINERJA BISNIS UKM

MELALUI PERANAN PROGRAM PELATIHAN DAN

PEMBERDAYAAN KREATIVITAS MASYARAKAT” (Study

Empiris Pada UKM Makanan dan Minuman di Kabupaten

Jember)

Kode/ Nama Rumpun Ilmu : 571/ Manajemen

Ketua Peneliti:

Nama Lengkap : Dr. Edi Sugiono, ST., SE., MM.

NIDN : 0307027101

Jabatan Fungsional : Dosen

Program Studi : Manajemen

Nomor HP : 085280570772

Alamat Surel (e-mail) : edisugiono33@yahoo.com

Perguruan Tinggi : Universitas Nasional

Anggota Peneliti

Nama Lengkap : Dr. Suryono Efendi, SE., MBA., MM.

NIDN : 0310066301

Jabatan Fungsional : Dosen

Program Studi : Manajemen

Nomor HP : 08128714403

Alamat Surel (e-mail) : suryono.efendi@yahoo.com

Nama Lengkap : Ayu Kusuma

NPM : 183112340250429

Jabatan : Mahasiswa

Program Studi : Manajemen

Nomor HP : 085815271180

Jangka Waktu Penelitian : 6 (Enam) bulan

Total Biaya Penelitian : Rp. 8.250.000

Jakarta, 28 Pebruari 2020

Mengetahui,

Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Ketua Peneliti,

Dr. Suryono Efendi, SE., MBA., MM Dr. Edi Sugiono, ST., SE., MM.

NIDN: 0310066301 NIDN: 0307027101

,

iii

Abstraks

Penelitan ini bertujuan untuk menganalisis strategi peningkatan kinerja Bisnis UKM melalui

peranan program pelatihan dan pemberdayaan kreativitas masyarakat di kabupaten Jember Jawa

Timur.

Disain penelitian ini menggunakan pendekatan explanatory. Pengumpulan data dilakukan

dengan metode survei. Teknik sampel yang digunakan adalah Probability dengan pendekatan

proposive sampling dengan populasi seluruh pelaku usaha UKM makanan dan minuman yang berada

di kabupaten Jember. Responden yang menjadi sampel adalah usaha kecil menengah makanan dan

minuman di kabupaten Jember. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah

WarpPLS 5.0 dan program SPSS.

Kata kunci: Kinerja Bisnis UKM, Program Pelatihan, Pemberdayaan kreativitas masyarakat.

iii

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ……………………………………………………………... i

HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………………… ii

ABSTRAKS ………………………………………………………………………... iii

DAFTAR ISI ……………………………………………………………………….. iv

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………………. 1

1.1. Pendahuluan …………………………………………………………………..... 1

1.2. Identifikasi Masalah ……………………………………………………………. 3

1.3. Tujuan Penelitian ………………………………………………………………. 3

1.4. Manfaat Penelitian ……………………………………………………………... 3

BAB II STUDI PUSTAKA …………………………………………………..……. 5

2.1. Konsep Kinerja Bisnis UKM ……….…………………………………………. 5

2.2. Konsep Pelatihan ……………..…….……………………………………….…. 8

2.3. Konsep Pemberdayaan Kreativitas ……………………………………………. 16

2.4. Kerangka Pemikiran Penelitian …………………………………………………. 22

2.4. Rumusan Hipotesis …………………….……………………………………..… 22

BAB III METODE PENELITIAN …………………………………………….….. 23

3.1. Desain Penelitian ………………………………………………………….…… 23

3.2. Teknik Pengumpulan Data …………………………………………….………. 23

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian ……………………………………….………. 23

3.4. Teknik Pengukuran Variabel …………………………………………………… 24

3.5. Jenis dan Sumber Data Penelitian ……………………………………………… 24

3.6. Teknik Analisis Data …………………………………………………………… 24

iii

BAB IV JADWAL DAN PEMBIAYAAN PENELITIAN ………………………. 27

4.1. Jadwal Pelaksanaan Penelitian …………………………………………………. 27

4.2. Pembiayaan Penelitian …………………………………………………………. 27

DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………………… 29

LAMPIRAN ……………………………………………………………….……….. 31

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dalam perekonomian Indonesia memegang peranan yang

sangat penting. Sejak krisis ekonomi melanda Indonesia, peranan UKM meningkat dengan sangat

tajam, hal ini terlihat dari jumlah Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) yang meningkat

dengan pesat, dari sekitar 7.000 pada tahun 1980 menjadi sekitar 40 juta pada tahun 2001 dan

meningkat lagi menjadi 49,840 juta pada tahun 2007.

Data dari Biro Pusat Statistik (BPS) menunjukkan bahwa prosentase jumlah UMKM

dibandingkan dengan total perusahaan pada tahun 2007 adalah sebanyak 49,840 pada perusahaan

atau sebesar 99,9 persen, sedangkan perusahaan besar hanya sebanyak 4,52 ribu atau hanya sebesar

0,01 persen. Pada tahun yang sama jumlah tenaga kerja yang terserap pada sector ini mencapai

91.752.318 atau 99,5 persen dari total angkatan kerja yang bekerja. Sumbangan pada Produk

Domestik Bruto (PDB) pada perekonomian Indonesia mencapai Rp. 2.211,3 trilliun atau sebesar 53,6

persen dari total PDB.

Peran strategis Usaha Kecil Menengah (UKM) didalamnya termasuk pengrajin dalam

menggerakkan ekonomi nasional dan peningkatan kesejahteraan rakyat dikembangkan jika jumlah

wirausaha semakin meningkat baik dari sisi kuantitas maupun kualitas. Menurut seorang pakar

kewirausahaan dari Amerika Serikat (David Mc. Cleland), suatu negara akan mencapai tingkat

kemakmuran apabila jumlah wirausahanya paling sedikit 2% dari jumlah penduduknya. Data statistik

menunjukkan jumlah wirausaha di Indonesia masih dibawah 1%. Situasi yang ideal tersebut masih

jauh dari kenyataan. Selain jumlah wirausaha yang masih belum memenuhi syarat ideal, wirausaha

yang masuk kategori UKM yang sudah ada saat inipun juga masih banyak kendala/persoalan.

Tambunan (2008), mengidentifikasi ada tiga persoalan yang dihadapi wirausaha yang masuk

kategori industri kecil menengah di Indonesia, yaitu produktivitas, daya saing, dan kinerja yang

rendah. Sementara upaya pengembangan UKM masih terkendala oleh pengelolaan usaha yang masih

2

tradisional, kualitas sumber daya manusia yang belum memadai, skala dan teknik produksi,

kapabilitas inovasi yang masih rendah, terbatasnya akses pasar, serta masih terbatasnya akses kepada

lembaga keuangan, khususnya perbankan. Keterbatasan sumber daya manusia (SDM) dalam UKM

disebabkan sebagian besar UKM di Indonesia tumbuh secara tradisonal dan merupakan usaha yang

turun-temurun. Keterbatasan tersebut mencakup pendidikan formal maupun pengetahuan dan

keterampilan, sehingga manajemen pengelolaan UKM sangat praktis dan sederhana, yang akhirnya

akan sulit berkembang optimal.

Produktivitas yang masih rendah menjadikan produk-produk UKM dikawasan tersebut

mengalami kesulitan untuk berkompetisi dengan produk-produk yang hasilkan oleh industri besar

dan produk-produk impor terutama dari negara China dan negara-negara anggota ASEAN.

Dampak yang ditimbulkan sejak diberlakukannya pasar bebas ASEAN atau Masyarakat

Ekonomi ASEAN (MEA) tahun 2015 sedikit banyak turut dirasakan oleh para pelaku usaha UKM

di Jember. Khususnya UKM yang memproduksi dengan bahan baku kulit seperti tas, sepatu dan

produksi garmen. Untuk itu peningkatan kinerja bisnis UKM dengan berbagai bentuk dan pendekatan

menjadi kata kunci agar bisa tetap eksis dipasar.

Salah satu strategi yang dapat dilakukakan dalam meningkatkan kinerja bisnis usaha kecil

dan menengah adalah memperbanyak pelatihan khususnya bagi pelaku UKM secara langsung.

Dengan pelatihan inilah para pelaku UKM akan mendapatkan wawasan dan perkembangan terkini

terkait dengan pengelaolaan bisnis usahanya. Selain itu peran pelatihan juga dapat memberi ilmu

pengetahuan tentang bagaimana strategi bersaing dalam era global dan era digital.

Selain program pelatihan, yang diprediksi dapat mendorong kinerja bisnis UKM adalah

pemberdayan kreativitas masyarakat. Selama ini daya kreativitas masyarakat yang dapat mendokrak

daya saing produk belum dioptimalkan. Dengan program pemberdayaan kreativitas masyarakat yang

berkecimpung dalam kegiatan usaha kecil menengah akan dapat menumbuhkan kinerja bisnis UKM.

Mengacu pada kondisi persoalan yang dihadapi UKM di Indonesia dan peran strategis IKM

dalam menggerakkan perekonomian nasional, peran pelatihan pelaku usaha kecil dan pemberdayaan

3

kreativitas dapat sebagai alternatif strategi untuk meningkat kinerja UKM khususnya dikabupaten

Jember. Dengan landasan pemikiran ini peneliti tertarik untuk melakukan kajian penelitian dengan

judul “STARTEGI PENINGKATAN KINERJA BISNIS UKM MELALUI PERANAN PROGRAM

PELATIHAN DAN PEMBERDAYAAN KREAITIVITAS MASYARAKAT (Study Empiris Pada

UKM Makanan dan Minuman di Kabupaten Jember)

1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, ada beberapa masalah kritis untuk menjadi perhatian

dan dapat dijabarkan dalam rumusan masalah penelitian yang meliputi sebagai berikut:

1. Apakah kinerja bisnis UKM dapat ditingkatkan dengan peran program pelatihan dan

pemberdayaan kreativitas masyarakat?

2. Seberapa besar pengaruh program pelatihan dapat meningkatkan kinerja bisnis usaha kecil

menengah produk makanan dan minuman di kabupaten Jember ?

3. Seberapa besar pengaruh pemberdayaan kreativitas masyarakat dapat meningkatkan UKM

produk makanan dan minuman di kabupaten Jember?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Untuk menganalisis apakah kinerja bisnis UKM produk makanan dan minuman dapat

ditingkatkan dengan peran program pelatihan dan pemberdayaan kreativitas masyarakat.

2. Untuk menganalisis apakah program pelatihan dapat meningkatkan kinerja bisnis usaha kecil

menengah produk makanan dan minuman di kabupaten Jember

3. Untuk menganalisis apakah pemberdayaan kreativitas masyarakat dapat meningkatkan

kinerja bisnis usaha kecil menengah produk makanan dan minuman di kabupaten Jember.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat teoritis yang diharapkan dalam penelitian ini adalah:

4

1. Memperkaya literatur mengenai konsep atau teori bidang manajemen khususnya peran

pelatihan dan pemberdayaan kreativitas masyarakat dalam meningkatkan kinerja bisnis

UKM.

2. Pengembangan konsep, pengukuran, identifikasi, dan menjelaskan hubungan antar variabel

peran pelatihan dan pemberdayaan kreativitas masyarakat dalam meningkatkan kinerja bisnis

UKM diharapkan berguna bagi pengembangan ilmu manajemen dan sebagai rujukan

penelitian lebih lanjut.

Adapun manfaat praktis yang diharapkan dari penelitian adalah:

1. Memberikan informasi yang berharga bagi para wirausaha khususnya dalam industri skala

kecil dan menengah peran program pelatihan dan pemberdayaan kreativitas masyarakat

dalam meningkatkan kinerja bisnis UKM.

2. Memberikan kontribusi bagi para peneliti selanjutnya sebagai sumber referensi dan

informasi.

3. Memberikan masukan kepada pemerintah dan instansi terkait untuk meningkatakan kinerja

bisnis UKM.

5

BAB II

STUDY PUSTAKA

2.1. Konsep Kinerja Bisnis UKM

Kinerja pada dasarnya dapat dilihat dari dua segi, yaitu kinerja pegawai (individu) dan kinerja

perusahaan/organisasi. Kinerja pegawai adalah hasil kerja perseorangan dalam suatu organisasi.

Dalam kehidupan organisasi, kinerja individu merupakan faktor kunci yang sama sekali tidak

mungkin diabaikan. Oleh karena itu, baik para ilmuwan/ pakar maupun praktisi menaruh perhatian

esktra terhadap kinerja individu. Perhatian para pakar antara lain dicurahkan dalam bentuk pemberian

batasan, pengertian, atau definisi tarhadap kinerja. Masing-masing pakar, baik dari kalangan

mancanegara maupun domistik (dalam negeri), memberikan batasan, pengertian atau definisi yang

beragam.

Kinerja perusahaan/organisasi adalah totalitas hasil kerja yang dicapai suatu organisasi.

Gilbert (1997) mendefinisikan kinerja adalah apa yang dapat dikerjakan oleh seseorang sesuai

dengan tugas dan fungsinya. Murphy (1990) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat

perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat bekerja.

Keban (2003), menyebutkan bahwa kinerja (performance) dalam organisasi didefinisikan

sebagai tingkat pencapaian hasil “the degree of accomplishment “ atau kinerja merupakan tingkat

pencapaian tujuan organisasi secara berkesinambungan. Steers (2003) pengertian kinerja organisasi

adalah tingkat yang menunjukan seberapa jauh pelaksanaan tugas dapat dijalankan secara aktual dan

misi organisasi tercapai. Mahsun (2006) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi

organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi.

Rue & Byars (2006) mendefinisikan kinerja organisasi sebagai tingkat pencapaian hasil atau

“degree of accoumplishment” atau dengan kata lain, kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan

organisasi. Yuwono (2002), kinerja organisasi berhubungan dengan berbagai aktivitas dalam mata

6

rantai (value chain) yang ada pada organisasi. Berbagai faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi

sesungguhnya memberikan informasi mengenai prestasi pelaksanaan dari unit-unit organisasi,

dimana organisasi memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas seluruh aktivitas sesuai dengan tujuan

organisasi.

Hodge, et. al. (1996) kinerja organisasi mencakup how well the organization is doing,

bagaimana suatu organisasi mencapai profit/tujuannya dan tingkat kepuasan dari para

pelanggan/penguna jasa pelayanannya. Pengertian kinerja organisasi juga dikemukakan oleh Bastian

(2001 sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas suatu organisasi dalam

upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi tersebut).

Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa kinerja organisasi adalah seberapa jauh tingkat

kemampuan pelaksanaan tugas-tugas organisasi dalam rangka pencapaian tujuan sesuai dengan

kemampuan yang dimiliki dan program/ kebijakan/ visi dan misi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pengertian Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi

yang telah ditetapkan. Para instansi sering tidak memperhatikan kinerja instansi atau organisasi

kecuali kinerja sudah amat buruk.

Kinerja merupakan produk dari kegiatan administrasi, yaitu kegiatan kerjasama untuk

mencapai tujuan yang pengelolaannya biasa disebut sebagai manajemen. Sedangkan organisasi

adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Jadi Kinerja organisasi adalah hasil kerja yang

didapatkan didalam suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Kinerja organisasi atau kinerja perusahaan merupakan indikator tingkatan prestasi yang dapat

dicapai dan mencerminkan keberhasilan manajer/pengusaha. Kinerja merupakan hasil yang dicapai

dari perilaku anggota organisasi (Gibson, 1998). Jadi kinerja organisasi merupakan hasil yang

diinginkan organisasi dari perilaku orang-orang di dalamnya.

7

Kaplan dan Norton (1992) mengembangakan tolok ukur keberhasilan perusahaan yang lebih

komprehensif, dinamakan Balanced Scorecard (BS). Menurut konsep balanced scorecard kinerja

perusahaan untuk mencapai keberhasilan kompetitif dapat dilihat dari empat bidang yaitu

berdasarkan:

1. Perspektif finansial, dimana pada perspektif ini perusahaan dituntut untuk meningkatkan

pangsa pasar, peningkatan penerimaan melalui penjualan produk perusahaan. Selain itu

peningkatan efektivitas biaya dan utilitas asset dapat meningkatkan produktivitas perusahaan;

2. Perspektif pelanggan, dimana perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan

segmen pasar. Identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan sangat membantu perusahaan

bagaimana memberikan layanan kepada pelanggan. Penerapan pada terminal penumpang

umum antara lain: pengaturan jadwal keberangkatan penumpang tepat waktu dan tertib,

meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap keamanan dan ketertiban di terminal.

3. Perspektif proses bisnis internal, dimana perusahaan harus mengidentifikasi proses-proses

yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif

pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai financial.

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dimana tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam

perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi

harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan

ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif ini merupakan

pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif sebelumnya.

Agarwal et al. (2003), mengukur kinerja organisasi dengan dua dimensi yaitu kinerja obyektif

dan kinerja subyektif. Kinerja obyektif berkaitan dengan kinerja keuangan misalnya profitabilitas

atau kinerja pemasaran misalnya volume penjualan dan market share. Sedangkan kinerja subyektif

berkaitan dengan pengukuran terhadap kepuasan dan loyalitas stakeholder seperti kepuasan

pelanggan dan pegawai.

8

Gibson et al. (2003), mengemukakan bahwa kinerja organisasi dapat diukur dengan dua

konsep yaitu efisiensi dan efektivitas. Efisiensi merupakan hubungan Antara input dengan output,

yaitu kemampuan mencapai output optimal dengan input tertentu. Sedangkan efektivitas adalah

kemampuan mencapai tujuan yang tepat.

Prieto dan Revilla (2006), dalam penelitiannya menggunakan pengukuran kinerja keuangan

dan non keuangan. Kinerja keuangan diukur dengan return on sales, profitabilitas, pertumbuhan

penjualan, perbaikan produktivitas kerja, dan perbaikan biaya produksi. Sedangkan kinerja non

keuangan diukur dengan kepuasan pelanggan, pertumbuhan pelanggan, kepuasan karyawan, kualitas

produk dan jasa serta reputasi perusahaan.

Dalam penelitian ini kinerja bisnis UKM bidang industri makanan dan minuman diukur

dengan mengembangkan dimensi yang digunakan oleh Prieto dan Revilla (2006), yaitu kinerja

keuangan (kelancaran arus kas), dan kinerja non keuangan yang terdiri dari tingkat persaingan

pengguna, pertumbuhan penjualan, dan kemampuan mempertahankan pengguna.

2.2. Konsep Pelatihan

a. Pengertian Pelatihan

Pelatihan merupakan salah satu bagian yang terpenting didalam sebuah perusahaan maupun

instansi pemerintahan. Pelatihan yang dilakukan secara berkala dan merata kepada karyawan,

merupakan salah satu bentuk usaha perusahaan atau instansi untuk meningkatkan kualitas Sumber

Daya Manusia (SDM). Menurut Sedarmayanti, M.pd., APU (2017: 187), menjelaskan bahwa

pelatihan merupakan usaha mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antar

kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki oleh organisasi.

Pelatihan bertujuan untuk mempersiapkan karyawan yang akan segera diberi tugas mengerjakan

pekerjaan yang telah ada dalam lembaga (proses pendidikan jangka pendek), Hj Sedarmayanti (2017:

188).

9

Jhon H.Practor dan William M. Thornton dalam buku Sedarmayanti (2017:187), juga

mengatakan bahwa “Training is the intentional act of providing means for learning to take place”

(pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar pembelajaran dapat dilaksanakan)

Caple dalam Donni Juni Priansa (2017:175), menyatakan bahwa pelatihan merupakan upaya

yang sistematis dan terencana untuk mengubah atau mengembangkan pengetahauan /

keterampilan/sikap melalui pengalaman belajar dalam rangka meningkatkan efektivitas kinerja

kegiatan atau berbagai kegiatan.

Donni Juni Priansa (2017:176), menyimpulkan bahwa yang dimaksud dengan pelatihan adalah

sebuah upaya yang sistematis dan terencana untuk mengubah atau mengembangkan pengetahuan,

keterampilan, sikap baru yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Didalam bukunya Donni Juni

Priansa (2017:176), menjelaskan bahwa pelatihan memungkinkan pegawai memperoleh

kemampuan tambahan sehingga dia dapat mengemban tugas atau pekerjaan aktual yang dihadapi

secara lebih baik, lebih cepat, lebih mudah, dengan kulitas pekerjaan yang lebih tinggi dan

menghasilkan kinerja produktivitas kerja yang lebih baik.

Dari semua pernyataan menurut para ahli diatas disimpulkan bahwa pelatihan merupakan sebuah

investasi terpadu sebuah perusahaan kepada karyawannya untuk menambah keterampilan dan

meningkatkan mutu serta kualitas kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Dari beberapa teori pengertian pelatihan, bahwa pelatihan merupakan salah satu rangkaian dari

pengembangan keterampilan karyawan untuk miningkatkan kinerja secara indvidu maupun kinerja

perusahaan. Pelatihan merupakan salah satu investasi perusahan yang berbentuk pengembangan

SDM.

b. Tujuan Pelatihan

Sikula dalam Donni Juni Priansah (2017:176), menjelaskan beberapa tujuan pelatihan

diantaranya :

1. Produktivitas (Productivity)

10

Dengan pelatihan akan dapat meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan dan

perubahan tingkah laku. Hal ini di harapkan dapat meningkatkan produktivitas organisasi.

2. Kualitas (Qualitiy)

Penyelengaraan pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kulitas pegawai namu diharapkan

dapat memeperkecil terjadinya kesalahan dalam bekerja. Dengan demikian kualitas dari

ouput yang dihasilkan akan tetap terjaga bahkan meningkat.

3. Perencanaan Tenaga Kerja (Human Resaurce Planing)

Pelatihan akan memudahkan pegawai untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu

organisasi, sehingga perencanaan pegawai dapat dilakukan sebaik-baiknya. Dalam

perencanaan sumber daya manusia salah satu diantaranya mengenai kualitas dan kuantitas

dari pegawai yang direncanakan, untuk memperoleh pegawai dengan kualitas yang sesuai

dengan yang diarahkan.

4. Moral (Morale)

Di harapkan dengan adanya pelatihan akan dapat meningkatkan prestasi kerja dari pegawai

sehingga akan dapat menimbulkan penigkatan upah pegawai. Hal tersebut akan dapat

meningkatkan moril kerja pegawai untuk lebih bertanggung jawab terhadap tugasnya.

5. Kompensasi Tidak Langsung ( Indirect Comepensation)

Pemberian kesempatan pada pegawai untuk mengkuti pelatihan dapat diartikan sebagai

pemberian balas jasa atau prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu, dimana dengan

mengikuti program tersebut pegawai yang bersangkutan mempunyai kesempatan untuk lebih

dapat mengembangkan diri.

6. Keselamatan dan Kesehatan (Health and Sefty)

Merupakan langkah terbaik dalam rangka mencegah atau mengurangi terjadinya kecelakaan

kerja dalam suatu organisasi sehingga akan menciptakan suasana kerja yang tenang, aman

dan adanya stabilitas pada sikap mental mereka.

7. Pencegahan Kadaluarsa (Obsolescence Prevention)

11

Pelatihan akan mendorng inisiatif dan kreatifitas pegawai dari sifat kadaluarsa. Artinya

kemampuan yang dimiliki pegawai dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan

teknologi.

8. Perkembangan Pribadi (Personal Growth)

Memberikan kesempatan bagi pegawai untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan

yang dimiliki pegawai termasuk meningkatkan perkembangan pribadinya.

Menurut Mangkunegara (2015:44) bahwa tujuan pelatihan dan pengembangan meliputi

diantaranya :

a) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideology

b) Meningkatkan produktifitas kerja.

c) Mengingkatkan kualitas kerja.

d) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.

e) Meningkatkan sikap, moral dan semangat lagi

f) Meningkatkan rangsangan agar pegawai siapa yang mampu berprestasi secara

maksimal.

g) Menigkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.

h) Menghindari keusangan

i) Meningkatkan perkembangan pegawai.

Pelatihan mampu meningkatkan jejang karir pegawai dan membantu pengembangan

untuk penyelesain-penyelesaian tanggung jawabnya dimasa yang akan datang.

Hj. Sedarmayanti ( 2017: 193) menjelaskan bahwa terdapat beberapa nilai tujuan pelatihan

yang penting, diantaranya adalah :

1) Increased productivity in term of both quantity and quality (meningkatnya

produktivitas dalam jumlah maupun mutu).

2) Reduced accidents (mengurangi kecelakaan).

3) Reduce supervision (mengurangi pengawasan).

12

4) Increased organizational stability and flexibility (meningkatkan stabilitas dan

flesibilitas organisasi).

5) Heightened morale (mempertinggi moral)

Menurut Hj. Sedarmayanti ( 2017: 194), menjelaskan bahwa tujuan umum program

pelatihan dan pengembangan harus diarahkan untuk meningkatkan produktivitas organisasi.

Tujuan umum ini dapat tercapai apa bila tujuan khusus dapat diwujudkan terlebih dahulu.

Tujuan umum dan tujuan khusus pelatihan dan pengembangan dapat digambarkan sebagai

berikut:

Gambar 2.1

Tujuan Umum dan Khusus Pelatihan dan Pengembangan

Tujuan umum pelatihan dan pengembangan karyawan yaitu meningkatkan produktivitas

organisasi melalui berbagai kegiatan antara lain:

1) Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.

2) Mengembangkan keterampilan /keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan lebih

cepet dan fektif.

3) Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan kemuan kerja sama

dengan sesame karyawan dan manajemen (Pemimpin). Hj. Sedarmayanti ( 2017: 194).

Dengan demikian pada prinsipnya tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan adalah :

a) Menambah pengetahuan.

b) Menambah keterampilan.

c) Merubah sikap.

TUJUAN KHUSUS

- Kualitas

- Produktivitas Kerja

- Semangat/moral kerja

- Balas jasa tidak langsung

- Kesehatan dan keselamatan kerja

- Cegah kadaluarsa pengetahuan dan

keterampilan

- Pengembangan diri

TUJUAN UMUM

Meningkatkan

produktivitas organisasi

13

Selain itu Hj. Sedarmayanti (2017:200), berpendapat bahwa, penilaian kebutuhan akan

pelatihan dan pengembangan menghasilkan tujuan. Tujuan ini harus menyatakan prilaku yang

diinginkan dan kondisi prilaku itu terjadi, dan digunakan sebagai standar untuk mengukur

pelaksanaan pekarjaan individu dan program. Tujuan memberikan sasaran khusus kepada

pealtih dan peserta pelatihan yang dapat digunakan untuk menilai sukses mereka.

Perusahaan dengan berbagai bidang pada dasar ingin memilik SDM yang berkualitas dan

mampu memberikan kontibusi pada perusahaan, jika melihat dari beberapa teori tentang tujuan

pelatihan kerja maka dapat diamabil kesimpulan bahwa tujuan dari pelatihan adalah suatu

usaha untuk meningkatkan kemampuan.

c. Prinsip-prinsip Pelatihan

Didalam agenda perencanaan pelatihan dan pengembangan, prinsip-prinsip pelatihan

menjadi perhatian tersndiri. Pelatihan diberikan harus memenuhi unsur-unsur atau prinsip

yang menjadi kelengkapan dalam pelatihan. Didalam bukunya Hj. Sedarmayanti ( 2017: 196),

menjelaskan bahwa ada beberapa prinsip latihan yang diantarnya :

a) Individual difference (perbedaan Individu)

b) Relation to job analysis (hubungannya dengan analisis jabatan)

c) Motivation (motivasi)

d) Active participation (Partisipasi Aktif)

e) Selection of trainer (seleksi pelatihan)

f) Trainer training (pelatihan-pelatihan)

g) Training methods (metode pelatihan)

h) Principle of learning (prinsip belajar)

Sedangkan Mc Genhee (mangkunegara, 2006), menyatakan bahwa prinsip-prinsi pelatihan

adalah sebagi berikut :

1) Materi yang diberikan secara sistematis dan berdasarakan kepada tahapan-tahapan.

2) Tahapan-tahapan terebut harus sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai.

14

3) Pelatih/pengajar/pemateri harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang

berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.

4) Adanya penguat (reforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta.

5) Menggunkan konsep pembentukan (Shaping) Prilaku.

Tidak berbeda secara prinsip, Donni Juni Priansah ( 2017;180), mejelaskan bahwa ada sejumlah

prinsip pelatihan yang menjadi rujukan dalam program pelatihan yang dialakukan oleh organisasi

atau perusahaan :

a) Perbedaan Individu (Individual difference)

Pelatihan harus mampu memahami dengan baik perbedaan individual yang ada dan mundi

didalam diri pagawai. Pelatihan yang diberikan harus mampu mengadopsi latar belakan

pendidikan, pengalaman maupun keinginan pegawai sehingga hasil yang dicapai dari

program pealtihan dapat lebih optimal.

b) Keterkaitan dengan analisis jabatan (Relation to job Analysis)

Spesifikasi jabatan biasanya menguraikan pendidikan yang harus dimiliki oleh calon

pegawai untuk melaksanakan tugas secara optimal.

c) Motivation (motivasi)

Pegawai akan bekerja dengan sungguh-sungguh jika ia memiliki motivasi. Imbalan yang

memadai dan serta adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi setelah mengikuti

pelatihan biasanya menjadi motivator bagi pegawai yang mengikuti pelatihan dengan baik.

d) Partisipasi Aktif (Active participation)

Peserta harus mampu untuk terlibat aktif dan menjadi bagian penting dalam proses

pelatihan. Oleh kerena itu, pelatihan harus terampil di dalam mendorong peserta pelatihan

agar peserta pelatihan mampu terlibat secara aktif dalam proses pelatihan.

e) Seleksi Pelatihan (Selection of trainer)

Tidak semua orang menjadi pelatih yang baik. Pelatih memerlukan kulifikasi yang khusus

yang berbeda dengan jabatan yang lain.

15

f) Pelatihan bagi Pelatih (Trainer of training)

Pelatih yang memeberi materi pelatihan hendaknya merupakan pelatih yang memiliki

sertikat khusus dibidan pelatihan atau pelatih yang sudah mengikuti kurdus keperlatihan

sehingga ia akan mampu memberikan pelatihan secara optimal.

g) Metode Pelatihan (Training methods )

Metode pelatihan harus sesuai dengan pelatihan yang diberikan serta peserta pelatihan itu

sendiri. Pelatihan untuk pagawai opersional lebiha dominan dilakukan melalui pelatihan

teknis sedangkan pelatihan menajerial lebih kepada pelatihan konseptual.

h) Prinsi Belajar (Principle of learning)

Orang akan lebih mudah menangkap pelajarana apabila didukung oleh pedoman tentang

cara-cara belajar dengan cara efektif bagi para karyawan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa

program bersifat partisipatif, relevan serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan

para peserta pelatihan.

d. Indikator Pelatihan

Pendapat Wexley Yukl dalam Mangkunegara (2015: 43), lebih memperjelas mengenai

penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan

pengembangan merupakan istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang

diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau

anggota organisasi.

Andrew E. Sikula dalam Mangkunegara (2015: 44), mengatakan bahwa istilah pelatihan

ditunjukan pada pegawai pelaksana dalam rangka meningkatkan penggetahun dan keterampilan

teknis, sedangkan pengembangan diperuntukan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka

16

meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam mengambil keputusan dan memperluas

human realtion.

Jika merujuk pada teori diatas maka indikator dari pelatihan yang dikembangkan dalam

penelitian ini meliputi tentang pengusaan keterampilan (Skill), pengetahuan (knowlage) dan sikap

(Attitude).

1) Keterampilan (Skill)

Merupakan kemampuan seseorang dalam melakukan atau menyelesaikan sesuatu kegiatan

atau pekerjaan dengan baik.

2) Pengetahuan (Knowlage)

Pengetahuan adalah sebuah bentuk dari hasil proses manusia dalam penyerapan kondisi,

keadaan dan wacana keilmuan.

3) Sikap (Attitude)

Sikap merupakan bentuk karakter sesorang dalam kehidupan sehari-hari, sikap juga bisa

menjadi cerminan prilaku seseorang dalam akitavias sehari-hari.

2.3 Konsep Pemberdayaan Kreativitas

Pemberdayaan SDM didefinisikan sebagai konsep yang mengacu pada usaha menumbuhkan

keinginan pada seseorang untuk mengaktualisasikan diri, melakukan mobilitas ke atas serta

memberikan pengalaman psikolog yang membuat seseorang berdaya (Sandra 1988). Sehingga

pemberdayaan menuntut perluasan peran, wewenang dan kekuasaan dan bertambahnya keluwesan

tentang bagaimana peran-peran itu dilakukan (Stewart, 1998)

Pemberdayaan merupakan suatu cara yang memungkinkan karyawan dapat membuat

keputusan (Bowen dan Lawler, 1992) dan sebagai suatu fenomena pribadi dimana tiap orang

bertanggung-jawab terhadap tindakannya sendiri (Pastor; 1996). Definisi pertama berhubungan

dengan bagaimana manajemen memfasilitasi dan mengimplementasikan kultur pemberdayaan,

17

sementara definisi yang kedua menekankan pentingnya individu agar berhasil melakukan

pemberdayaan.

Wing (1996) menggunakan istilah pemberdayaan pribadi yang berhubungan dengan

konsultan bisnis dan melihatnya sebagai alat analitis sendiri yang kuat sehingga mereka bisa

memahami dan mengarahkan kecondongan pribadi mereka, perbedaan opini, dan pengalaman

dengan pada klien agar berhasil dalam mengubah upaya mereka. Apapun definisi yang dipakai untuk

kata pemberdayaan ini, tujuan akhirnya adalah mengembangkan kinerja dan potensi individu serta

organisasi (Long, 1996)

Lashley (1996) mendefinisikan pemberdayaan dalam hubungannya dengan tujuan organisasi

menggunakan strategi tersebut. Apakah kata pemberdayaan dipakai untuk mendapatkan komitmen

yang lebih besar dari karyawan, mendapatkan informasi dari karyawan dan meningkatkan kinerja

bawahan, atau bersikap responsif terhadap konsumen ? Saat pencapaian salah satu tujuan ini secara

otomatis tidak meniadakan tujuan lainnya, organisasi mungkin memfokuskan perhatiannya pada

tujuan pemberdayaan khusus dengan mengorbankan perolehan potensial dari tujuan pemberdayaan

yang lain.

Masalah pokok dibidang pemberdayaan sumber daya manusia ini adalah karena istilah

pemberdayaan yang dihubungkan dengan penyerahan kembali kekuasaan / wewenang, tapi dalam

prakteknya pemberdayaan biasanya dilihat sebagai bentuk keterlibatan karyawan yang direncakan

oleh manajemen dengan tujuan membangkitkan komitmen dan meningkatkan kontribusi karyawan

pada organisasi. Saat bentuk keterlibatan semacam ini memberikan channel baru bagi karyawan

karena pengaruh mereka semakin besar, keterlibatan karyawan ini tidak melibatkan saling berbagi

wewenang atau kekuasaan secara de jure. Dengan adanya keterlibatan karyawam ini, pimpinan

bertanggung-jawab untuk melibatkan karyawan atau memberi kesempatan pada mereka untuk ikut

terlibat. Pemberdayaan dalam konteks pemakaiannya saat ini seperti merefleksikan pendekatan ini.

Orientasinya mengarah pada individualist dan bukan collectivist, contohnya pemberdayaan

didasarkan pada tiap pekerja atau kelompok kerja dan bukan pada kelompok kerja yang secara

18

langsung. Partisipasi financial dan partisipasi representatif bukan bagian dari agenda, dengan

mengubah perbedaan bentuknya menjadi bentuk lain yang terkait dengan keterlibatan karyawan dan

demokrasi di sektor industri. Karena itu, harus ada perbedaan inisiatif pemberdayaan seperti nyang

didefinisikan di atas dan inisiatif yang mengarah pada upaya pemberdayaan.

Berdasarkan hal tersebut, pemberdayaan sumber daya manusia mempunyai peranan yang

sangat menentukan kinerja suatu organisasi dan individu, untuk itu diperlukan adanya upaya untuk

meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dan meciptakan kultur pemberdayaan. Untuk

meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dilakukan melalui pelatihan dan pengembangan

atau disebut pula pembinaan sumber daya manusia. Sedangkan menciptakan kultur pemberdayaan

adalah dengan menciptakan lingkungan yang kondusif bagi upaya pemberdayaan (Erstad, 1997).

Selanjutnya Erstad (1997) menjelaskan organisasi yang ingin membangkitkan kultur pemberdayaan

harus mencari cara pembentukan system dan proses yang tidak membatasi karyawan. Dengan

berkonsentrasi pada perilaku apa yang dianggap optimal bagi karyawan dan apa yang sudah mereka

kerjakan dengan baik, manajemen dapat beradaptasi, mengembangkan dan mengubah struktur

organisasi untuk menghasilkan perilaku yang lebih baik. Karyawan mulai mencurahkan perhatiannya

untuk belajar, tumbuh, dan berkembang; karyawan dapat mengurus dirinya sendiri; kepemimpinan

tidak hanya ada ditingkat atas;tingkat kepercayaan yang tinggi antara manajemen dan karyawan serta

antar karyawan. Partisipasi karyawan dalam pembuatan keputusan. Komunikasi yang terjalin dengan

baik secara vertikal maupun horizontal dan karyawan dapat mengatasi konflik dengan pihak

manajemen dan mendapatkan resolusi yang efektif dan efesien.

Pemberdayaan sumber daya manusia dalam organisasi ingin memastikan bahwa organisasi

tersebut mendapatkan dan mepertahankan karyawan yang diperlukan dan dipekerjakan secara

efesien, dan hal tersebut merupakan bagian dari utama proses MSDM. Sasaran dari kebijakan

pemberdayaan SDM menurut Keep (1989) adalah mempertahankan material dasar yang tepat dalam

bentuk tenaga kerja yang memiliki kualitas keterampilan, pengetahuan dan kemampuan yang sesuai

untuk pelatihan di masa yang akan datang.

19

Pendekatan MSDM dalam pemberdayaan karyawan menekankan pada penyesuaian sumber

daya dengan tujuan organisasi dan tidak hanya sekedar mempertahankan dan melestarikan budaya

organisasi saja. Kadangkala terjadi perubahan secara radikal mengenai pemikiran kompetensi yang

diperlukan pada masa yang akan datang untuk mencapai keberlanjutan dan perubahan organisasional.

Pemberdayaan karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan

karyawan dalam mencipatakan keberhasilan bisnis perusahaan. Komponen penting dari sukses

organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam organisasi yang berhubungan erat dengan

bagaimana top manajer melalui berbagai cara memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara

efektif (alwi, 2001). Pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam

organisasi. Dalam proses pemberdayaan, manajemen harus melihat sumber daya manusia sebagai

manusia seutuhnya yaitu manusia yang memiliiki harapan, kecemasan, dan aspirasi. Proses

pemberdayaan mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal. Pemberdayaan sumber daya

manusia tidak bisa hanya diartikan sebagai optimalisasi kemampuan, keahlihan dan pengetahuan

karyawan, tanpa penghargaan berupa financial dan non financial yang memberikan arti bagi

kehidupan karyawan didalam dan diluar tempat kerja (Sunarto, 2004). Perlakuan perusahaan secara

manusiawi akan menghasilkan komitmen yang tinggi dari para karyawan untuk melaksanakan upaya

startegis perusahaan dan pada akhirnya untuk mencapai tujuan perusahaan. Mengembangkan

kemampuan dan memberikan peluang bagi karyawan untuk berbuat dalam perusahaan.

Menurut Beach (1996), pemberdayaan tetap terkait dengan individu dan tidak bisa

dibebankan dari atas. Lalu, bagaimana cara menciptakan lingkungan yang kondusif bagi upaya

pemberdayaan ini? Organisasi yang ingin membangkitkan kultur pemberdayaan harus mencari cara

pembentukan system dan proses yang tidak membatasi karyawan (Erstad, 1997). Dengan

berkonsentrasi pada perilaku apa yang dianggap optimal bagi karyawan dan apa yang sudah mereka

kerjakan dengan baik, manajemen dapat beradaptasi, mengembangkan dan mengubah struktur

organisasi untuk menghasilkan perilaku yang lebih baik; karyawan mulai mencurahkan perhatiannya

untuk belajar, tumbuh, dan berkembang; karyawan dapat mengurus dirinya sendiri; kepemimpinan

20

tidak hanya ada ditingkat atas; tingkat kepercayaan yang tinggi antara manajemen dan karyawan serta

antar karyawan; partisipasi karyawan dalam pembuatan keputusan; komunikasi yang terjalin dengan

baik secara vertical maupun horizontal; dan karyawan dapat mengatasi konflik dengan pihak

manajemen dan mendapatkan resolusi yang efektif dan efesien.

Menurut Smith and Mouly (1998) mendefinisikan pemberdayaan karyawan sebagai

perpindahan kuasa dari majikan kepada karyawan untuk membuat keputusan yang cepat dan kulitas.

Sedangkan menurut Brymer (1991) mendefinisikan pemberdayaan karyawan sebagai proses

desentralisasi pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi, dimana manejer memberi lebih

banyak kebijaksanaan dan otonomi kepada karyawan garis depan. Bowen an Lawler (1992) juga

mendefinisikan pemberdayaan karyawan sebagai berbagi informasi dengan karyawan garis depan

tentang kinerja organisasi, informasi tentang imbalan berdasarkan kinerja organisasi, pengetahuan

yang memungkinkan karyawan untuk memahami dan memberikan konstribusi untuk kinerja

organisasi, dan memberikan karyawan kekuatan untuk membuat keputusan yang mempengaruhi arah

dan kinerja organisasi. Khan (2007, dalam Suwatno dan Priansa, 2011) menjelaskan pemberdayaan

merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membangun kepercayaan antar

karyawan dan manajemen. Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) menurut Mulyadi

(2007) merupakan tren pengelolaan modal manusia di dalam organisasi masa depan, sedangkan

menurut Pradiansyah (2002) pemberdayaan merupakan kepercayaan (trust). Jadi secara garis besar

pemberdayaan merupakan upaya yang dilakukan perusahaan dalam memberikan wewenang dan

kepercayaan lebih kepada karyawan agar karyawan lebih leluasa dalam mengeluarkan segala

kemampuan yang ada pada dirinya.

2.3.1 Unsur – unsur Pemberdayaan

Fracad (2006) melihat bahwa pemberdayaan karyawan mengandung tiga unsur. Masing –

masing harus dihadirkan untuk pemberdayaan karyawan agar menjadi sukses.

21

1. Gaya : Karyawan yang diberdayakan telah memiliki gaya kerja manajemen mandiri dan

memiliki semangat tim. Karyawan membuat, melaksanakan, dan yang bertanggung jawab

untuk pekerjaan yang berhubungan dengan keputusan.

2. Keterampilan : karyawan yang diberdayakan terlatih untuk memiliki keterampilan

memecahkan masalah dan komunikasi yang efektif. Mereka menantang kebijakan yang tidak

efesien dan mengidentifikasikan masalah.

3. Staf : Karyawan yang diberdayakan dibesarkan dalam memberdayakan organisasi. Dengan

memberdayakan pemimpin sebagai penggerak, tenggelam dalam budaya pemberdayaan dan

diperkuat dengan memberdayakan praktek manajemen, karyawan diharapkan untuk tumbuh.

2.3.2 Tipe – tipe Pemberdayaan

Souminen (2005) mengklasifikasikan pemberdayaan karyawan menjadi tiga tipe:

1. Pemberdayaan Verbal : Pemberdayaan Verbal mengacu pada kemampuan untuk menyatakan

pendapat dan pandangan perdebatan seseorang dalam berbagai jenis kelompok. Partisipasi

dalam pengambilan keputusan ini juga merupakan bagian integral dari pemberdayaan verbal.

Telah dilaporkan bahwa peningkatan wewenang pengambilan keputusan memperkuat

komitmen karyawan organisasi, wewenang (berarti kebebasan untuk menerapkan keahlian dan

pengetahuan mereka) dan kepuasan kerja.

2. Pemberdayaan Perilaku : Pemberdayaan Perilaku mengacu pada kemampuan untuk bekerja

dalam kelompok untuk memecahkan masalah; untuk mengidentifikasikan masalah yang perlu

diatasi; untuk mengumpulkan data tentang masalah kerja dan merekomendasikan solusi; dan

untuk mempelajari keterampilan baru dan menangani pekerjaan yang lebih menantang. Aspek

lain dari pemberdayaan perilaku meliputi pelaporan dan kelompok kerja.

3. Hasil Pemberdayaan : Hasil Pemberdayaan termasuk kemampuan untuk menetukan penyebab

masalah dan untuk memecahkan masalah, serta kemampuan untuk membuat perbaikan dan

perubahan pekerjaan yang dilakukan dengan tujuan meningkatkan efektivitas organisasi.

22

Pemberdayaan kreativitas masyarakat yang dikembangkan dalam penelitian ini

menggunakan dimensional yang diadobsi dari Lashley (1996) yaitu Inisiatif, Kreativitas,

Keterlibatan dalam pengambilan keputusan, dan pengembangan diri.

2.4 Kerangka Pemikiran Penelitian

Kerangka pemikiran penelitian ini menjelaskan bahwa variabel pelatihan dan

pemberdayaan kreativitas masyarakat akan mendorong peningkatan kinerja bisnis UKM.

Gambar 2.1

Kerangka Penelitian

Keterangan gambar:

Variabel bebas 1 (independen variable) X1 = Pelatihan

Variabel bebas 2 (independen variable) X2 = Pemberdayaan kreativitas

Variabel terikat (dependen variable) Y = Kinerja Bisnis UKM

2.7. Rumusan Hipotesis

H1 : Pelatihan akan mampu meningkatkan kinerja bisnis UKM

H2 : Pemberdayaan kreativitas masyarakat akan mampu meningkatkan kinerja bisnis UKM

Pemberdayaan

Kreativitas

Kinerja Bisnis

UKM

Program

Pelatihan

23

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Pendekatan Penelitian

Metode penelitian dalam penelitian ini menggunakan pendekatan explanatory research

dengan pengumpulan data dilakukan dalam satu tahap (one short study) atau secara crosssection.

Penelitian explanatory research dimaksudkan untuk memberikan penjelasan hubungan kausal antar

variabel melalui pengujian hipotesis atau bertujuan untuk memperoleh pengujian yang tepat dalam

menarik kesimpulan yang bersifat kausalitas (sebab akibat) antara variabel dan selanjutnya memilih

alternatif tindakan Kuncoro (2003). Alasan yang mendasari menggunakan penelitian explanatory

karena tujuan penelitian adalah membuktikan secara empiris dan menjelaskan pengaruh pelatihan

dan pemberdayaan kreativitas masyarakat terhadap peningkatan kinerja bisnis usaha kecil dan

menegah. Selanjutnya menarik kesimpulan menerima atau menolak teori atau hasil penelitian

terdahulu

3.2. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Teknik Komunikasi

Tidak Langsung dan Teknik Komunikasi Langsung. Teknik Komunikasi Tidak Langsung

menggunakan kuesioner sebagai instrumen. Sedangkan Teknik Komunikasi Langsung menggunakan

wawancara untuk menanyakan sesuatu yang dirasakan memerlukan penjelasan lebih lanjut dari

responden dengan menelepon dan mendatangi langsung responden.

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang mempunyai kualitas dan karakteristik dan ciri-ciri

tertentu yang diterapkan sebelumnya. Berdasarkan kualitas dan ciri-ciri tersebut, populasi dapat

dipahami sebagai kelompok individu atau obyek pengamatan yang minimal memiliki satu persamaan

karakteristik (Sugiyono 2004). Adapun populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pelaku usaha

kecil dan menengah industri minuman dan makanan di kabupaten Jember.

24

Sampel adalah subset dari populasi yang terdiri dari beberapa anggota populasi. Subset ini

diambil karena dalam banyak kasus tidak mungkin kita meneliti seluruh anggota populasi oleh karena

itu kita membentuk sebuah perwakilan populasi yang disebut sampel (Ferdinand, 2006). Adapun

sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagian dari pelaku usaha kecil dan menengah

industry makanan dan minuman yang ada dikabupaten Jember. Sedangkan teknik pengambilan

sampling dalam penelitian ini menggunakan teknik porpusive sampling yaitu pengambilan sampel

dengan pertimbangan-pertimbangan tertentu sesuai dengan tujuan penelitian.

3.4. Teknik Pengukuran Variabel

Teknik pengukuran variabel pada penelitian ini adalah menggunakan skala Likert. Skala

Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi responden terhadap obyek Nazir

(2009). Penggunaan skala Likert karena pertimbangan sebagai berikut: (1) mempunyai banyak

kemudahan;(2) mempunyai reliabilitas yang tinggi dalam mengurutkan subyek berdasarkan

persepsi; (3) fleksibel dibandingkan dengan teknik yang lain; dan (4) aplikatif pada berbagai situasi.

Pengolahan data, skala Likert termasuk dalam skala interval, penentuan skala Likert dalam

penelitian ini dari skala 1 sampai dengan 5. Pedoman untuk pengukuran semua variabel adalah

dengan menggunakan 5 poin Likert scale, di mana jika terdapat jawaban dengan bobot rendah maka

diberikan skor 1 (satu) dan seterusnya sehingga jawaban yang berbobot tinggi diberi skor 5 (lima).

Kategori dari masing-masing jawaban dengan suatu kriteria sebagai berikut: Sangat Baik/Sangat

setuju/Sangat Tinggi (skor 5); Baik/Setuju/Tinggi (skor 4); Cukup Baik / Netral /Setuju/ Tinggi (skor

3); Tidak Baik/Tidak Setuju/Tidak Tinggi (skor 2); Sangat Tidak Baik/Sangat Tidak Setuju/ Sangat

Tidak Tinggi (skor 1) (Cooper dan Sehindler, 2014).

Pengukuran skala likert dengan lima kriteria dapat dibuat selang skalanya adalah sebesar 0.80

yaitu dari hasil pengurangan skala terbesar (lima) dengan skala terkecil (satu) dibagi dengan

banyaknya skala (lima). Interval untuk masing-masing kriteria adalah sebagai

berikut (Sugiyono 2012):

Sangat Tidak Setuju (STS) : 1.00 – 1.80

Tidak Setuju (TS) : 1.81 – 2.60

25

Netral (N) : 2.61 – 3.40

Setuju (S) : 3.41 – 4.20

Sangat Setuju (SS) : 4.21 – 5.00

3.5. Jenis dan Sumber Data Penelitian

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang meliputi data yang

berhubungan dengan pernyataan responden terhadap industry usaha kecil dan menengah yang ada di

kabupaten Jember. Data primer ini bersumber dari para responden (pelaku usaha kecil menengah)

dengan menyebar angket secara langsung dan wawancara mendalam (debt interview). Selain itu

didukung dengan data sekunder berupa dokumen-dokumen yang bersumber dari instansi terkait

(dinas perdagangan dan perindustrian pemerintah daerah dan pelaku UKM) yang relevan dengan

kajian penelitian ini.

3.6. Teknik Analisis Data

1. Analisis Deskriptif

Penggunaan analisis Statistik deskriptif adalah bertujuan untuk menggambarkan sampel

data yang telah dikumpulkan dalam kondisi sebenarnya tidak ada rencana pembuatan rangkuman

hasil atau kesimpulan umum atau generalisasi. Statistik deskriptif di dalam penelitian ini menjelaskan

tentang uraian atau deskripsi data yang diidentifikasi dari nilai maksimum, minimum, sum, range,

kurtosis, nilai rata-rata (mean), deviasi standar, varian, dan skewnees/kemencengan distribusi

(Ghozali dan Fuad, 2005).

2. Analisis Inferensial

Metode statistika inferensial yang akan dipakai dalam pengolahan data penelitian ialah Partial

Least Square (PLS) dengan WarpPLS 5.0 dan SPSS. Partial Least Square (PLS) dikembangkan oleh

Lohmoller (1989, 1984). Partial Least Square (PLS) adalah sebuah software statistik yang dapat

digunakan untuk mengolah data dalam model struktural yang bersifat linear.

KB = β 0 + β 1 Pel. + β 2 Pk + ҁ 2

Dimana :

26

Pel = Pelatihan

Pk = Pemberdayaan Kreativitas

KB = Kinerja bisnis UKM

Ҁ = nilai residual atau nilai kesalahan

27

BAB IV

JADWAL DAN PEMBIAYAAN PENELITIAN

4.1. Jadwal Pelaksanaan Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan selama kurun waktu satu semester (6 bulan kalemder)

dimulai pada bulan Maret 2020 sampai dengan bulan Agustus tahun 2020 seperti terlihat dalam tabel

4.1 berikut.

4.2. Pembiayaan Penelitian

Penelitian ini membutuhkan total biaya sebesar Rp. 8.250.000,- (delapan juta dua ratus lima

puluh ribu Rupiah) dengan rincian seperti dalam tabel 4.2 berikut.

Uraian

Kegiatan

Bulan

I II III IV V VI

Perijinan

penelitian

Persiapan

penelitian

Observasi

Daftar

Kuisioner

Pelaksanaan

penelitian

Tabulasi dan

analisis data

Pembuatan

laporan dan

Publikasi

Tabel 4.1

Jadwal Penelitian

28

Jenis Jumlah

1. Souvenir untuk responden

2. Akomodasi

3. Transportasi Jakarta - Jember

4. Fotokopi Kuesioner dan map

5. Penyebaran Kuesioner ke responden

6. Analisis data

7. Pembuatan proposal dan laporan

TOTAL

yang dibiayai

Rp 1.500.000,00

Rp 2.000.000,00

Rp 2.500.000,00

Rp. 750.000,00

Rp 750.000,00

Rp 500.000,00

Rp 250.000,00 +

Rp 8.250.000,00

Rp 6.000.000,00

Tabel 4.2

Biaya Penelitian

29

DAFTAR PUSTAKA

Barney, J.B., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management,

Vol.17.No.9.

Data Industri Kecil dan Menengah, Biro Pusat Statistik (BPS), 2017

Edvinsson, L., and M. Malone. 1997. Intellectual Capital : Realizing Your Company’s True Value

by Finding Its Hidden Brainpower. NewYork : Harper Collins Publishers Inc

Ferdinand, A.T, (2013), Metode Penelitian Manajemen, BP. Universitas Diponegoro, Semarang.

Ghozali, Imam, 2006, Structural Equation Model, Alternatif dengan Partial Least Square (PLS),

Semarang, Universitas Diponegoro.

Global Competitiveness Report 2013-2014, Edisi 02 Kina Media Ekuitas Produk Indonesia, Pusat

Komunikasi Publik, Kemenprind, Jakarta.

Hair, J. F., W. C. Blacx, B. J. Babin, and R. E. Anderson. 2010. Multivariate Data Analysis : A Global

Perspective Boston: Pearson Education.

Kaplan, R.S. and David P. Norton, (1992), “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, Massachusetts

Kemenprind Gelar Pisah Sambut dan Serah Terima Jabatan tanggal 26 Oktober 2014: Agenda

Nawacita, Membangun Industri Yang Tangguh dan Berdaya saing, 04,2014 Media Industri,

Pusat Komunikasi Publik, Kemenprind, Jakarta.

Lashley, Conrad, 1999, Employee empowerment in services : a framwark fo analysis, Peronnel

Review Vol. 28 No. 3, 1999, pp 169 – 191

Makmur, Syarif, 2006, Pengaruh Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Pemerintahan Desa

terhadap Efektivitas Penyelenggaraan Pemerintah Desa di Sulawesi Tengah, Disertasi,

Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran, Bandung

Muhammad Khalique, (2013), Impact of Intellectual Capital on the Organizational Performance of

Islamic Banking Sector in Malaysia, Asian Journal of Finance & Accounting ISSN 1946-

052X 2013, Vol. 5, No. 2

Porter, Michael E, 1985, Keunggulan Bersaing, Penerbit Erlangga

Prieto, I.M. and E. Revilla, (2006), Learning Capability and Business Performance: Financial and Financial Assessment, The Learning Organization Vol. 13 No. 2.

Prusak. 2001. Where did Knowledge Management Came From ? Arnonk IBM System Journal.

40(1).

Sharabati, Abdel-Aziz Ahmad. Nour, Abdul-Naser Ibrahim and Shamari, Nasser Sajid. 2013. The

Impact of Intellectual Capital on Jordanian. Telecommunication Companies' Business

Performance. American Academic and Scholarly Research Journal Vol. 5, No. 3, April 2013

Sugiyono, (2004), Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung

30

Tambunan, T. 2014. Ukuran Daya Saing Koperasi dan UMK. Background Studi RPJM Nasional

Tahun 2010-2014 Bidang Pemberdayaan Koperasi dan UMK BAPENAS. Pusat Studi Industri

dan UMK, Universitas Trisakti-Kadin Indonesia.

31

Lampiran :

Apabila pendapat Bapak/Ibu terdapat pernyataan berikut benar dan sangat setuju maka pada kolom

yang tersedia bubuhi tanda seperti ini :

1

Bapak/Ibu sering menggunakan relasi

serta kerjasama untuk

mengembangkan usaha Sangat Tidak

Setuju

Sangat

Setuju 1 2 3 4 5

A. Pertanyaan-Pertanyaan I. Program Pelatihan Bagaimana pendapat Bapak/Ibu tentang membangun budaya inovasi ditempat usaha bapak/ibu.

Pp 1 Bapak/ibu mendapatkan metode pekerajaan yang baru

setalah mengikuti pelatihan.

1 2 3 4 5

Pp 2 Bapak/ibu menjadi lebih bisa memahami masalah yang

dihadapi usaha ini setalah mengikuti pelatihan.

1 2 3 4 5

Pp3 Bapak /ibu dengan mengikuti pelatihan menjadi lebih

trampil dalam menyelesaikan masalah usaha.

1 2 3 4 5

Pp4 Bapak/Ibu mendapatkan cara yang lebih mudah dalam

menyelesaikan pekerjaan/masalh setelah mengikuti

pelatihan

1 2 3 4 5

Pp5 Bapak/Ibu Setelah mengikuti pelatihan sikapnya jauh lebih

baik dalam menghadapi masalah usaha

1 2 3 4 5

II. Pemberdayaan Kreativitas

Bagaimana pendapat Bapak/Ibu tentang pemberdayaan kreativitas ditempat usaha bapak/ibu.

Pk1. Bapak/Ibu mempunyai kesempatan penuh untuk

berinisiatif dalam mengembangkan usaha ini

1 2 3 4 5

Pk2. Bapak/Ibu selalu merasa terdorong untuk berkreativitas

dalam mengembangkan usaha ini

1 2 3 4 5

Pk3. Bapak/Ibu berkesempatan penuh dalam proses

pengambilan keputusan untuk mengembangkan usaha ini

1 2 3 4 5

Pk4. Bapak/Ibu mempunyai kesempatan penuh untuk

mengembangkan potensi diri dalam rangka

mengembangkan usaha ini.

1 2 3 4 5

32

II. Kinerja Bisnis UKM

Bagaimana pendapat Bapak/Ibu tentang kinerja bisnis terhadap usaha yang dikelola saat ini

Kb1.

Omset Penjualan usaha bapak /ibu senantiasa sesuai dengan target penjualan

1 2 3 4 5

Kb2. Pertumbuhan jumlah pelanggan usaha bapak /ibu secara umum terus meningkat

1 2 3 4 5

Kb3. Pertumbuhan jumlah penjualan usaha bapak /ibu secara umum terus mengalami peningkatan

1 2 3 4 5

Kb4. Tingkat keuntungan usaha bapak /ibusecara umum terus mengalami peningkatan

1 2 3 4 5

Kb5. Kas untuk operasional usaha bapak /ibu selalu tersedia ketika diperlukan.

1 2 3 4 5

Terima Kasih