6 Program akreditasi rumah sakit yang dilaksanakan sejak tahun 1995diawali dengan 5 jenis pelayanan yaitu pelayanan medis, pelayanan keperawatan,rekam medis, administrasi dan manajemen dan pelayanan gawat darurat. Padatahun 1997, program diperluas menjadi 12 pelayanan yaitu kamar operasi,pelayanan perinata resiko tinggi, pelayanan radiologi, pelayanan farmasi,pelayanan laboratorium, pengendalian infeksi dan kecelakaan keselamatan sertakewaspadaan bencana. Pada tahun 2000 dikembangkan instrumen 16 bidangpelayanan di rumah sakit. Pelatihan akreditasi rumah sakit oleh Balai PelatihanKesehatan dilakukan untuk membantu proses persiapan akreditasi.Beberapa indikator pelayanan di rumah sakit antara lain adalah:1. Bed Occupancy Rate (BOR): angka penggunaan tempat tidurBed Occupancy Rate digunakan untuk mengetahui tingkat pemanfaatantempat tidur rumah sakit. Angka Bed Occupancy Rate yang rendah menunjukkankurangnya pemanfaatan fasilitas perawatan rumah sakit oleh masyarakat. AngkaBed Occupancy Rate yang tinggi (lebih dari 85 %) menunjukkan tingkatpemanfaatan tempat tidur yang tinggi sehingga perlu pengembangan rumah sakitatau penambahan tempat tidur.BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit) / (Jumlah tempat tidur X Jumlah haridalam satu periode) X 100%2. Length Of Stay (LOS): lamanya dirawatLength Of Stay digunakan untuk mengukur efisiensi pelayanan rumahsakit yang tidak dapat dilakukan sendiri tetapi harus bersama dengan interpretasiBed Turn Over dan Turn Over Interval. Secara umum nilai Length Of Stay yangideal antara 6-9 hari.LOS = Jumlah lama dirawat / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)3. Bed Turn Over (BTO): frekuensi penggunaan tempat tidurBersama-sama indikator TOI dan LOS dapat digunakan untuk mengetahuitingkat efisiensi penggunaan tempat tidur rumah sakit, berapa kali tempat tidurdipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempattidur rata-rata dipakai 40-50 kali.BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) / Jumlah tempat tidur4. Turn Over Interval (TOI): interval penggunaan tempat tidurBersama-sama dengan Length Of Stay merupakan indikator tentangefisiensi penggunaan tempat tidur. Semakin besar Turn Over Interval makaefisiensi penggunaan tempat tidur semakin jelek. Idealnya tempat tidur kosongtidak terisi pada kisaran 1-3 hari (Anonima, 2007).TOI = (Jumlah tempat tidur X Periode) Hari perawatan) / Jumlah pasien keluar(hidup + mati)5. NDR (Net Death Rate)Net Death Rate adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiaptiap1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan dirumah sakit.NDR = (Jumlah pasien mati > 48 jam / Jumlah pasien keluar (hidup + mati) ) X1000 6. GDR (Gross Death Rate)Gross Death Rate adalah angka kematian umum untuk setiap 1000penderita keluar.GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X1000

5 Bisa pakai analisis SWOTAnalisis eksterna dan internaEks. Lingkungan, masy, asuransi kesehatan yang diajak bekerja sama, persaingan antar rumah sakitDi sken lebih ke analisis internal:Analisis internal bertujuan menilai kekuatan dan kelemahan rumah sakit.Dalam menilai keadaan internal untuk menghasilkan analisis berupa kekuatan dan kelemahan, dapat dilakukan dengan mengamati kultur organisasi dan berbagai subsistem seperti subsistem klinik, subsistem keuangan, subsistem manajemen umum, subsistem administrasi, subsistem pemasaran, subsistem fasilitas fisik, subsistem informasi. Pada tiap pengamatan akan dilakukan perumusan kekuatan maupun kelemahan.

Subsistem klinik merupakan kegiatan inti rumah sakit. Dalam subsistem ini bekerja para tenaga kesehatan seperti dokter, dokter spesialis, perawat, farmasis, ahli gizi, dan berbagia jenis profesi lain. Subsistem klinik merupakan dunia yang rumit dengan cabang-cabang ilmu kedokteran dan perawatan yang cepat berkembang teknologinya. Di samping itu, faktor tersedianya peralatan dan teknologi kedokteran yang dipakai mempengaruhi proses subsistem klinik. Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat diamati dengan berbagai cara misalnya, menggunakan analisis input tenaga, peralatan, fasilitas, mutu proses pelayanan, hasil pencapaian, hingga pada nilai akreditasi berdasarkan pengukuran pihak luar. Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat dibandingkan dengan standar, nilai akreditasi yang diharapkan, sampai pada perbandingan dengan rumah sakit pesaing.

Subsistem keuangan dapat dinilai dari kekuatan atau kelemahan sistem keuangan yang dipergunakan, keadaan staf keuangan, model akuntansi yang digunakan, peralatan yang dipakai hingga pada kemampuan teknis mendeteksi kebocoran-kebocoran dalam sumber keuangan, juga kemampuan proses pembayaran pasien secara cepat dan tepat. Subsistem Manajemen Umum mencakup keadaan rumah sakit dalam melakukan perencanaan program dan penganggaran, pelaksanaan kegiatan, dan sistem pengendalian kegiatan. Subsistem fasilitas fisik mencakup letak rumah sakit, keadaan bangunan, pembuangan limbah, tersedianya fasilitas-fasilitas fisik seperti parkir, taman, ruang tunggu yang nyaman, kafetaria yang bersih, musholla atau tempat sembahyang, dan berbagai hal lain. Sub-sistem Pemasaran merupakan aspek internal yang relatif baru untuk rumah sakit. Rumah sakit dalam situasi yang kompetitif perlu mempunyai untui pendukung untuk meningkatkan citra dan peran rumah sakit di masyarakat. Subsistem Informasi merupakan fungsi penting agar berjalannya rumah sakit dapat efektif dan efisien.

Pernyataan misi, visi, pedoman nilai, dan tujuan perlu dikaji secara mendalam dengan analisis lingkungan eksternal dan internal rumah sakit. Pengkajian ini pada hakekatnya menilai apakah rumah sakit mempunyai kemampuan dan peluang untuk melaksanakan misinya. Sebagai konsekuensinya para pemimpin diharapkan memutuskan arah rumah sakit dan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan. Hasil analisis lingkungan ini mungkin mempengaruhi kembali pernyataan misi dan visi. Dengan demikian, bukan keharusan bahwa pernyataan misi dan visi dilakukan sebelum analisis internal dan eksternal. Kemungkinan pernyataan visi dan misi akan diubah setelah melakukan analisis eksternal dan internal.

Menentukan perumusan hasil merupakan hal yang sulit karena membutuhkan kejujuran terhadap diri sendiri dan kemungkinan hal ini mengundang konflik internal. Oleh karena itu, peranan konsultan sering dibutuhkan dalam hal mengurangi kesulitan dan meningkatkan obyektivitas dalam penilaian. Di samping itu, konsultan yang baik dapat membandingkan keadan internal dengan standar yang berlaku.

3 WAKIL DIREKTUR RUMAH SAKIT A. Tugas dan Tanggung Jawab Khusus

Bertanggung jawab langsung bersama Direktur pada pemilik Rumah Sakit (Direktur PT)Diangkat dan dipekerjakan langsung oleh Rumah Sakit ( Direktur PT)Bersama Direktur mengangkat kepala bagianWakil Direktur merupakan penanggung jawab penuh operasional manajemen RumahSakitMembantu Direktur Membuat RPK ( Rencana Pelaksanaan Kegiatan)Bertanggung Jawab bersama direktur atas Pelayanan, administrasi, keuangan,evaluasi, dan pelaporan meliputi pelaksanaan visi, misi, dan strategi kepada seluruh jajaran manajemen. Memiliki wewenang penuh untuk memerintah dan mengarahkan Bagian-bagian yangada di Rumah SakitBertanggung jawab bersama Direktur terhadap pembuatan rencana kegiatansemesteran dan tahunan dan pengawasan terhadap pelaksanaannya. Menetapkan bersama wakil direktur dalam usulan strategis untuk pengembanganRumah Sakit sesuai dengan ilmu pengetahuan, merancang sumber pendapatan danbelanja Rumah Sakit dibantu jajaran manajemen.Bertanggung jawab bersama Direktur terhadap kinerja, laporan-laporan pertanggung jawaban kerja terhadap bagian-bagian pelayanan di Rumah sakit. Bertanggung jawab bersama terhadap kemajuan, kelangsungan, keuangan, danoperasional Rumah Sakit secara menyeluruh.Bertanggung jawab bersama direktur sebagai pengambil keputusan-keputusanstrategis dalam Rumah Sakit (Decission Maker)Mampu menjalankan bersama direktur, menterjemahkan keinginan dan perintah daripemilik Rumah Sakit serta mampu memadukan ide-ide pribadi yang akan menjadioperasional Rumah Sakit ke depan. Membuat laporan-laporan bersama direktur rutin pada pemilik dan membuat laporanpertanggung jawaban setiap periode, yang periodenya ditentukan oleh Rumah Sakit.

1 PEDOMAN TEKNIS BANGUNAN RUMAH SAKIT RUANG RAWAT INAP dari Direktorat Bina Pelayanan Penunjang Medik dan Sarana Kesehatan Kementerian Kesehatan RIDenah. (a) Persyaratan umum. (1). Pengelompokan ruang berdasarkan kelompok aktivitas yang sejenis hingga tiap kegiatan tidak bercampur dan tidak membingungkan pemakai bangunan. (2) Perletakan ruangannya terutama secara keseluruhan perlu adanya hubungan antar ruang dengan skala prioritas yang diharuskan dekat dan sangat berhubungan/membutuhkan. (3) Akses pencapaian ke setiap blok/ruangan harus dapat dicapai dengan mudah. (4). Kecepatan bergerak merupakan salah satu kunci keberhasilan perancangan, sehingga blok unit sebaiknya sirkulasinya dibuat secara linier/lurus (memanjang) (5) Jumlah kebutuhan ruang harus disesuaikan dengan kebutuhan jumlah pasien yang akan ditampung. (6) Sinar matahari pagi sedapat mungkin masuk ke dalam ruangan. (7). Alur petugas dan pengunjung dipisah. (8) Besaran ruang dan kapasitas ruang harus dapat memenuhi persyaratan minimal

(b). Persyaratan khusus. (1) Tipe ruang rawat inap, terdiri dari : a) Ruang rawat inap 1 tempat tidur setiap kamar (VIP). b) Ruang rawat inap 2 tempat tidur setiap kamar (Kelas 1) c) Ruang rawat inap 4 tempat tidur setiap kamar (Kelas 2) d) Ruang rawat inap 6 tempat tidur atau lebih setiap kamar (kelas 3). (2). Khusus untuk pasien-pasien tertentu harus dipisahkan (Ruang Isolasi), seperti : a) Pasien yang menderita penyakit menular. b) Pasien dengan pengobatan yang menimbulkan bau (seperti penyakit tumor, ganggrein, diabetes, dan sebagainya). c) Pasien yang gaduh gelisah (mengeluarkan suara dalam ruangan). Keseluruhan ruang-ruang ini harus terlihat jelas dalam kebutuhan jumlah dan jenis pasien yang akan dirawat.

3

PERATURAN MENTERI KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA NOMOR 971/MENKES/PER/XI/2009 TENTANG STANDAR KOMPETENSI PEJABAT STRUKTURAL KESEHATAN

Kompetensi Wakil Direktur Pasal 11 (1) Wakil Direktur yang membidangi Pelayanan Medis Rumah Sakit yang menyelenggarakan pendidikan profesi kedokteran, pendidikan kedokteran berkelanjutan, dan pendidikan tenaga kesehatan lainnya berlatar belakang pendidikan Dokter Spesialis atau Dokter dengan pendidikan Sarjana Strata 2 (dua) bidang kesehatan. (2) Wakil Direktur yang membidangi Pelayanan Medis Rumah Sakit yang tidak menyelenggarakan pendidikan profesi kedokteran, pendidikan kedokteran berkelanjutan, dan pendidikan tenaga kesehatan lainnya berlatar belakang pendidikan tenaga medis dengan pendidikan Sarjana Strata 2 (dua) bidang kesehatan. (3) Wakil Direktur telah mengikuti pelatihan perumahsakitan meliputi Kepemimpinan, Kewirausahaan, Rencana Strategis Bisnis, Rencana Aksi Strategis, Rencana Implementasi dan Rencana Tahunan, Tatakelola Rumah Sakit, Standar Pelayanan Minimal, Sistem Akuntabilitas, Sistem Remunerasi Rumah Sakit, dan Pengelolaan Sumber Daya Manusia. (4) Pelatihan sebagaimana dimaksud pada ayat (3) harus dipenuhi sebelum atau paling lama 1 (satu) tahun pertama setelah menduduki jabatan struktural. (5) Wakil Direktur diutamakan memiliki pengalaman jabatan paling singkat 3 (tiga) tahun di bidang pelayanan medik/ kesehatan.

Pasal 13 (1) Wakil Direktur Keuangan berlatar belakang pendidikan paling sedikit Sarjana Ekonomi atau Akuntansi. (2) Wakil Direktur Keuangan telah mengikuti pelatihan Rencana Aksi Strategi, Rencana Implementation dan Rencana Tahunan, Laporan Pokok Keuangan, Akuntansi, Rencana Bisnis Anggaran, dan Sistem Informasi. (3) Pelatihan sebagaimana dimaksud pada ayat (2) harus dipenuhi sebelum atau paling lama 1 (satu) tahun pertama setelah menduduki jabatan struktural. (4) Wakil Direktur Keuangan diutamakan memiliki pengalaman jabatan paling singkat 3 (tiga) tahun dalam bidang keuangan.

2004: