Download - Tujuan,Stake Holder, Dan Misi Mgt Stra(2)_2
MANAJEMEN STRATEGIKKONTEMPORER
TUJUAN,PROSES,KARAKTERISTIK, DAN TANTANGAN DALAM
MANAJEMEN STRATEGI
Tugas Utama Manajemen Stratejik
1. Formulasi visi & misi perusahaan/organisasi2. Melakukan analisis internal 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan5. Identifikasi pilihan yang paling diperlukan6. Memilih tujuan jangka panjang dan strategi besar (grand
strategy)7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka
pendek8. Melaksanakan pilihan stratejik9. Evaluasi keberhasilan proses stratejik
Tiga Tingkatan Strategi
1. Tingkat Korporat
2. Tingkat Bisnis
3. Tingkat Fungsional
Hierarki Tujuan dan Strategi
Hasil akhir(Apa yang akan
dicapai)
Strategi(Bagaimana dapat dicapai)
Dewan Direksi
Manajer Perusahaan
Manajer Bisnis
Manajer Fungsional
Pembuat Keputusan Stratejik
Misi, termasik Tujuan dan filosofi
Tujuan jangka panjang
Tujuan tahunan
Grand Strategy
Strategi dan kebijakan jangka pendek
Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder
Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:
Above-Average Returns
Strategic CompetitivenessSustained Competitive Advantage
Proses Manajemen Strategik
Mencakup sejumlah:
AksiKomitmen Keputusan
Sustained Competitive Advantage
Above-Average Returns“Returns” melebihi apa yang diharapkan investor akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang sama
Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi di mana para pesaing tidak mengimplementasikannya secara bersamaan
Strategic CompetitivenessTercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai (value-creating strategy)
Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik
Keputusan padatingkat korporat
Risiko, biaya dan potensikeuntungan yang lebih besar
Kebutuhan akanfleksibilitas yang lebih besar
Jangka waktu yanglebih panjang
Keputusan padatingkat bisnis
Menjembatani keputusan di tingkatkorporat dan tingkat fungsional
Biaya, risiko, dan potensikeuntungan yang lebih kecil
dibandingkan keputusanpada tingkat korporat
Biaya, risiko, dan potensikeuntungan yang lebih besar
dibanding keputusanpada tingkat fungsional
Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik
Keputusanpada tingkatfungsional
Pelaksanaan keseluruhan strategi
Melibatkan isu operasionalberorientasi tindakan
Relatif berjangka pendekdan berisiko rendah
Dengan biaya sedang
Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik
“Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk mempertahankan posisi kompetitif“Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa saja tidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad.Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281.
Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awal abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini!Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih banyak perusahaan AS yang bermasalah
Tantangan Manajemen Stratejik
Tabel 1. Best Stocks of the 1990s% Change 1990-99
Cisco 124,825% AOL 81,400% Dell 72,400% EMC 68,314% CMGI 57,191% Solectron 21,233% JDS Uniphase 18,755% Tellabs 16,921% Clear Channel Communications 13,700% Best Buy 9,376% Maxim Integrated 8,735% Veritas Software 8,536% Charles Schwab 7,985% Microsoft 7,483% Sun Microsystems 7,163% Safeguard Scientifics 6,816% Qlogic 6,764% Yahoo 6,744% Qualcomm 6,388% Applied Materials 6,350%
Tantangan Manajemen Stratejik
Tujuan mencapai “strategic competitiveness” dan “earning above-average returns” selalu mendapat tantangan
Kinerja perusahaan lebih dari sekedar memenuhi tantangan manajemen stratejik
Daya saing suatu negara dicapai lewat akumulasi daya saing stratejik setiap perusahaan dalam perekonomian global
Perbaikan daya saing memungkinkan penduduk suatu negara meningkatkan taraf hidup penduduknya
World Competitiveness Report Peringkat Daya Saing Negara versi World Competitiveness Report(n=49 negara)Negara 2002 2001 1998USA 1 1 1
Singapura 5 2 2
Malaysia 26 29 12
Korea 27 28 36
Jepang 30 26 20
Cina 31 33 21
Thailand 34 38 41
Indonesia 47 49 40
Competitiveness Factors• Economic Performance
– 74 kriteria – Evaluasi makro ekonomi
domestik • Government Efficiency
– 84 kriteria– Seberapa jauh kebijakan
pemerintah kondusif • Business Efficiency
– 66 kriteria– Seberapa jauh kinerja
perusahaan • Infrastructure
– 90 kriteria– Seberapa jauh infrastruktur
dasar, teknologi, ilmiah, SDM memenuhi kebutuhan bisnis
• Basic Infrastructure •Technological Infrastructure • Scientific Infrastructure • Health and Environment • Value System
Infra-structure
• Productivity • Labor Market • Finance • Management Practices • Impact of Gobalization
Business Efficiency
• Public Finance • Fiscal Policy • Institutional Framework • Business Legislation • Education
Government Efficiency
• Domestic Economy • International Trade• International Investment• Employment• Prices
Economic Performance
KEUNGGULAN KOMPETITIF
Perekonomian global sedang berubah• Orang, barang, jasa dan idea
bergerak bebas melampaui batas-batas geografis
• Pasar & industri semakin go international
• Faktor pendorong: revolusi informasi, kemajuan teknologi, globalisasi (3F)
Sumber-sumber traditional keunggulan kompetitif tidak lagi menjamin sukses
Kunci sukses baru:• Fleksibilitas• Kreativitas &
Inovasi• Kecepatan• Menghadapi
perubahan
Competitive Landscape Abad Ke-21
Memenangkan medan persaingan dengan memutuskan bagaimana mempengaruhi sumberdaya internal, kapabilitas, dan core competencies.
Strategic Intent
Aplikasi strategic intent dalam bentuk produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
Strategic Mission
BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999Name Company Strategic AccomplishmentMinoru Arakawa Nintendo America Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S.
over objections of co-workers and negativemarket research
Bernard Arnault LVMH From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shareshave vaulted 280%, to about 87
Arthur Blank Home Depot Profits should jump 46%, to $2.3 billion forfiscal year 1999. Sales are expected to grow25%, to $38 billion
Peter Bijur Texaco After his company was labeled racist, attractedminorities to key jobs, including treasurer IraHall, a former IBM executive
Gordon Binder Amgen Boosted stock price by around 100% last year, toabout $54
Steve Case America Online Deals to broaden AOL’s availability and serviceswill help boost income 102% this fiscal year, to$800 million
John Chambers Cisco Systems Broadened Cisco into strategic businesses suchas software, consulting, and fiber-opticcommunications
Jim Curvey Fidelity Investments Reduced internal conflicts and spurred growththrough management changes
Thierry Desmarest Totalfina Acquired rival French oil company ELFAquitaine for $44 billion. Shares up about 35%in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1billion
Bernie Ebbers MCI Worldcom Turned toward more profitable data, Internet,and international operations
The most effective strategists provide a vision (strategic intent) to effectively elicit the help of others in creating a firm's competitive advantage.
Strategic Intent
PERUSAHAANBISNIS
INTERAKSI SOSIALPRIMER
(Produksi danPenjualan)
Stockholders
Karyawan
Penanam modal
Pemasok
Distributor besar/peritel
pelanggan
Pesaing
Pasar
INTERAKSI SOSIALSEKUNDER
(Dampak Sosial)
Komunitas Lokal
Pemerintah (regionalnasional)
Pemerintahan Asing
Kelompok AktivisSosial
Media
Masyarakat Umum
KelompokPendukung Usaha
DomestikAsingEksekutifLegislatifPeradilanPartai PolitikNegara KawanNegara Lawan
Kelompok WanitaKel. MinoritasKel. PerlindunganKonsumenKel. AgamaKel. Peduli LingkunganFilmTV dan RadioSurat KabarMajalah
Opini PositifOpini Negatif
Kamar DagangKonsultanAsosiasiPerdagangan
NonPasar
STAKEHOLDERA Stakeholder Company :Individual atau kelompok yang memiliki suatu interes atau klaim pada suatu perusahaan
Internal Stakeholder and External Stakeholder
STAKEHOLDER AND THE CORPORATE MISSION
External Stakeholder• Customer• Suppliers• Governments• External Unions• Local Communities• General Public
THEFIRM
Internal Stakeholder• Employees• Managers/Board Members• Share/Stock Holders• Owners• Internal Unions
Inducement
Contributions
Contributions Inducement
1.Identifikasi stakeholder2.Identifikasi interes / perhatian
stakeholder3.Identifikasi klaim dan keinginan4.Identifikasi pihak yang penting dari
perspektif organisasi
Stakeholder Impact Analysis
2.2 NEED FOR AND OUTCOMES FROM ETHICAL BEHAVIOR
GlobalCompetition
TechnologicalComplexity
IncreasingOrganizational
Interdependence
IncreasingNeed for
Trust
TrustworthyBehavior
Behaviorthat Violates
Trust andFairness
Good Reputation
Committed Effortby Stakeholder
StakeholderEager to Conduct
Business
Poor ReputationStakeholder AvoidTransaction when
PossibleStakeholder notCommitted toOrganizationLegal Suits,walkouts,
Boycotts, etc
Sch - 4
Step 1
evaluate decision from
ethicalstandpoint
identifyaffected
stakeholder
A right ofstakeholderviolated ?
Step 2
evaluate decision from
ethicalstandpoint
in thecontactof moralprinciple
Step 3
Establishmoralintent
Step 4
Engage inethical
behavior
Corporate Governance
Mengatur hubungan dinatara tiga kelompok (investor, manajemen dan
karyawan) dalam penentuan arah dan kinerja perusahaanRole of the Board of Director in Strategic Management- Monitor- Evaluate and influences- Initiate and determine
2.3 A MODEL OF ETHICAL DECISION MAKING
Members of a Board of Director- Inside Director (Management Director)- Outside Director (Evalutor kinerja manajemen)
Trends in Corporate Governance- Institutional Investors (Puision funds & insurance company) yang
menekan Top Management- Global Corporation International Director tekanan Outside (Non
Management Director)- Tekanan “Society” (menuntut keseimbangan ekonomi dan sosial.
Corporate Governance :Top Management Responsibility1. Executive leadership and strategic vision2. Manager the strategic planning process
Ethical Decision MakingPengambilan keputusan berbasis etika, menghindari perilaku “Unethical” dalam keputusdan Pedoman : Ethics, Morality, Law.
Economic Legal Ethical Discre-tionary
Business Responsibility
Social Responsibility
Social Responsibility of Strategic Decision Makers
TERIMA KASIH