Download - PUSAT LABA.doc
PUSAT LABA
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggung jawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggung jawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen
senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator.
Pertimbangan Umum
Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan
membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang
yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang
tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang
lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam
suatu bisnis.
Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan
penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain sistem pengendaian
maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Kelaziman Suatu Pusat Laba
Meskipun E. I. du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation
telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di
Amerika Serikat (AS) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah perang Dunia II.
Sejak saat itu, banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi
atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. Alfred P. Sloan (General Motors) dan
Ralph J. Cordiner (General Electric) telah mendokumentasikan filosofi divisionalisasi dan
desentralisasi.
Dalam suatu survei yang dilakukan atas perusahaan Fortune 1.000 di AS, dari 638
responden, 93 persen merupakan perusahaan yang memiliki dua atau lebih pusat laba. Survei
sejenis yang berasal dari luar negeri juga menunjukkan ketergantungan yang besar pada
konsep pusat laba.
Tampilan sebagai berikut:
Amerika Serikat Belanda India
Jumlah kuesioner yang dikirim 1.000 Tidak ada Tidak adaJumlah responden 666 Tidak ada Tidak adaTingkat respons 67% Tidak ada Tidak adaJumlah respons yang dapat digunakan 638 72 105Perusahaan dengan dua pusat laba atau lebih 93% 89% 68%
2
Contoh. Chemical Bank mengambil konsep pusat laba dan pengukuran profitabilitas
yang ada untuk pengendalian manajemennnya. Hal ini membuat bank tersebut
mengadakan beberapa program nirlaba, seperti rekening “Student-Plus” (suatu usaha
untuk menarik minat para pelajar dengan menawarkan bunga yang lebih rendah untuk
beberapa jenis produk dan jasa tertentu yang digunakan oleh para pelajar, hal tersebut
merupakan ide yang bagus, tetapi membutuhkan pengeluaran yang besar).
Pendekatan pusat laba juga membantu Chemical untuk mengukur profitabilitas
cabangnya dengan lebih akurat. Biasanya, jika seorang konsumen memiliki rekening
di salah satu cabang, maka cabang tersebut mendapatkan seluruh kredit atas seluruh
kegiatan konsumen tersebut, bahkan ketika konsumen menggunakan ATM atau jasa
di cabang lain. Sistem yang baru ini memungkinkan bank untuk mengetahui
konsumen mana menggunakan cabang-cabang dan/ atau ATM yang mana. Hal
tersebut juga membantu cabang-cabang untuk menentukan target pasar yang kecil,
menyebabkan Chemical menambah “segmen pasar etnis” ke dalam sistemnya guna
memberikan pelayanan yang lebih baik kepada komunitas Asia, Afrika-Amerika, dan
Hispanik yang ada di New York.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat
sebagai berikut:
Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
Kecepatan dari pengambilan keputusan opersional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakanimajinasi dan inisiatifnya.
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
3
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan
yang tingkatnya lebih tinggi.
Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top
management) mengenai profiabilitas dari komponen-komponen individual
perusahaan.
Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kesulitan Dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa
kesulitan:
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau
lebih unit bisnis.
Unit-unitorganisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain.
Divisonalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
4
Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang
tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan,
program-program pelatihan, ataupun perawatan.
Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan
beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas "laba bersih'".
Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam
desain dan operasi pusat laba.
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis
akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian,
dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Suatu perusahaan dibagi
menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan
manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang
diberikan oleh dewan direksi kepala CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka
berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur
unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan
unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam
hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:
1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual).
5
2. Keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa
yang akan dijual?).
3. Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa).
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut,
biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan
mengukur kinerja. Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu
perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk
ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan
produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit
bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini
produk secara keseluruhan.
Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan
menjadi tiga bagian:
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama
keputusan finansial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas
domestik. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari
pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling
bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena
itu, suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karena ada
manajer dari unit bisnis lain yang telah meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis
tersebut memiliki program yang lebih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan
batasan lainnya. Setiap unit bisnis memiliki suatu "perjanjian" yang menyatakan
aktivitas-aktivitas pemasaran dan/ atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan
unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi di luar perjanjian tersebut,
6
meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain
itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas
aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.
Contoh. Pada pertengahan tahun 1990-an, Kinko's Inc., perusahaan fotokopi 24 jam
terbesar di Amerika Serikat, melakukan sentralisasi atas operasinya. Perusahaan tersebut
tadinya dibangun atas dasar persekutuan (partnership), dengan persyaratan bahwa setiap
rekanan (partner) ikut memiliki dan mengoperasikan toko-toko Kinko's di wilayah-
wilayah yang berbeda, dan setiap unit dalam perusahaan tersebut bertanggung jawab atas
pembelian dan pendanaan masing-masing. Ketika pendanaan Kinko's disentralisasi pada
tahun 1996, perusahaan tersebut mengalami penurunan beban bunga dari $50 juta menjadi
$30 juta. Hal tersebut ternyata menghasilkan penghematan dari pelaksanaan sistem
pembelian yang lebih efisien.
Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena
kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus
menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi
perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit-unit yang baru
diakuisisi dari perusahaan lain dan telah dirancang dengan menggunakan sistem yang
berbeda.
Contoh. Pada tahun 1989 Schering-Plough Corporation akhirnya menyelesaikan
usahanya selama tujuh tahun untuk melakukan instalasi sistem pengendalian dan
akuntansi perusahaan secara menyeluruh. Salah satu penyebab utama dari lamanya
proses tersebut adalah adanya kesulitan yang dialami oleh unit-unit bisnis dalam
mengimplementasikan sistem perusahaan yang dirancang khusus. Sebaliknya
General Electric Corporation hanya membutuhkan sedikit informasi yang harus
diserahkan ke kantor pusat dengan format tertentu; dan Nestle Company
memperbolehkan unit-unit bisnis untuk menyerahkan laporannya ke kantor pusat dalam
bahasa Inggris, Prancis, Jerman, atau Spanyol karena para manajer seniornya dapat
berbicara dalam banyak bahasa (multilingual).
Kantor pusat korporat juga harus mengeluarkan biaya untuk penyeragaman untuk
kebijakan personalia lainnya, sama seperti penyeragaman etika, pemilihan pemasok,
komputer dan peralatan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari unit bisnis.
7
Pada umumnya, batasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal
dalam suatu struktur yang terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara eksplisit.
Manajemen unit bisnis harus memahami kebutuhan penyelarasan masalah dan harus
menghadapinya dengan lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam
aktivitas jasa yang dilakukan oleh korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai
(terkadang benar) bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar perusahaan dengan
biaya yang lebih rendah.
Pusat Laba lainnya
Unit-unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis
tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau
lebih unit fungsional sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa
jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak
manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan
pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih.
Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran
dalam membuat trade-off pendapatan/ pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap
trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar,
dan bukan biaya akrual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar
memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi
perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.
Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
8
manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur
diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-
aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buy
decision).
Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah
dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk
dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran. Cara seperti ini jauh dari sempurna, sebagian karena
banyak faktor yang mempengaruhi volume dan kombinasi penjualan berada di luar jangkauan
kendali manajer manufaktur. Meskipun demikian, hal ini masih lebih baik (dalam kasus tertentu)
daripada menganggap operasi manufaktur hanya bertanggung untuk biaya.
Beberapa pengarang tetap berpendapat bahwa unit manufaktur sebaiknya tidak dijadikan
pusat laba kecuali jika unit tersebut menjual sejumnlah besar hasil produksinya konsumen luar;
mereka menganggap bahwa unit yang prioritasnya adalah menjual ke unit bisnis lain sebagai pusat
laba semu atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit lain dalam perusahaan
merupakan fakta yang palsu.
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan
konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat
dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis
itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan
finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan
pengeluaran.
Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk
mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima
termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.
Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya seringkali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling
9
baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna.
Karena itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji
(fast-food chain), dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi
suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil
kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi
(coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah
ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai
suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. Sebagai
contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer
toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena
adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut biasanya tidak dapat diperoleh
dari satu kelompok data saja. Karena laporan manajemen digunakan dengan frekuensi yang
tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusan-
keputusan ekonomis harus dibuat, maka pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam
rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama yang ada di dalam
desain sistem–yaitu, sistem harus dirancang agar dapat mengukur kinerja manajemen secara
rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut, dan juga
dari sumber-sumber lain.
10
Contoh Laporan Laba Rugi suatu Pusat Laba
Ukuran Profitabilitas
Pendaptaan $1.000
Harga pokok penjualan 600
Biaya variabel 180
Margin kontribusi 220 (1)
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90
Laba langsung 130 (2)
Beban biaya korporat yang dapat dikendalikan 10
Laba yang dapat dikendalikan 120 (3)
Alokasi korporat lainnya 20
Pendapatan belum kena pajak 100 (4)
Pajak 40
Pendapatan bersih $60 (5)
Persentase Perusahaan yang Menggunakan Metode yang Berbeda dalam Mengukur
Laba
Jenis-jenis Biaya yang Digunakan kepada Pusat Laba Amerika Serikat Belanda India
Beban penyusutan 98% 96% 98%
Pengeluaran tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 99 tidak ada tidak ada
Biaya administrasi dan umum perusahaan yang
dilakukan ke pusat laba 64 44 tidak ada
Beban pajak pendapatan 40 22 10
Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan
yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi
berdasarkan lima ukuran profitabilitas:
1) Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban
variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali
11
manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan diatas adalah sangat tidak
tepat, mengapa? Karena pada kenyataanya hampir seluruh pengeluaran
pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer. Asumsinya, manajemen
senior ingin agar pusat laba tetap mempertahankan agar beban kebijakan ini
sesuai dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi anggaran. Sebagai
contoh, jika suatu beban seperti gaji administratif, tidak dapat diubah dalam
jangka pendek, manajer pusat laba masih tetap bertanggung jawab untuk
mengendalikan efisiensi dan produktivitas pegawai.
2) Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik
yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau
tidak. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak
memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3) Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua
kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam
kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling
tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis layanan teknologi informasi
misalnya. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah karena ukuran tersebut tidak
memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini
tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data
asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain diindustri
yang sama.
4) Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua
12
argument yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi,
dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat
laba, makan manajer tersebutsebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk
biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara
yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat
laba. Adapun tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead korporat
ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki
kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas
keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara
keseluruhan. Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realistis dan lebih dapat
diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama.
Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan
menunjukkan laba kecuali semua biaya termasuk bagian overhead perusahaan
yang dialokasikan tertutupi, maka mereka akan termotivasi untuk membuat
keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal, penetapan harga, bauran
produk, dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat (bahkan dalam memastikan
potensi) bagi perusahaan secara keseluruhan. Jika pusat laba dibebankan dengan
sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang
telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom “anggaran” dan
“aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama
untuk pos khusus ini.
5) Laba Bersih
Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih,
yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang
penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan presentase
yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus nama tidak terdapat manfaat
dengan memasukkan unsure pajak penghasilan, dan (2) karena banyak keputusan
yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat
jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-
keputusan tersebut. Meskipun demikian, ada situasi di mana tarif pajak bervariasi
antarpusat laba. Contohnya, anak perusahaan di luar negeri atau unit-unit bisnis
13
yang beroperasi di luar negeri akan memiliki tariff pajak penghasilan yang
berbeda. Pada kasus lain, pusat laba dapat mempengaruhi besarny apajak
penghasilan melalui kebijakan kredit cicilan, keputusan merka dala membeli atau
menjual peralatan, dan penggunaan standar akuntansi di lau GAAP (Generally
Accepted Accounting Procedures) untuk membedakan antara laba kotor dan laba
kena pajak.
Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah
pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika uang kas
diterima? Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya
yang memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat
berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus
diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian
masalah pendapatan ini. Perusahaan mengambil alih posisi bahwa identifikasi tanggung
jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit
dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya
bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh
perusahaan.
Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba
biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja
manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya
mempertimbangakan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak
nyata: Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan
jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Dalam perusahaan
pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat
laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka,
maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas
tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
Bagaimanapun juga, dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut, tidak berarti
bahwa semua maslah terpecahkan. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu
14
ada pos-pos yang dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis
varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem
analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah
satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua
pos untuk mana manajer tidak memiliki pengaruh (atau melaporkannya sedemikian rupa
sehingga varians-varians tersebut tidak berkembang).
15