1
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA
HELMIATIN
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2012
2
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku
Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka” adalah karya saya dengan arahan dari
komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan
tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang
diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam Daftar Pustaka dari bagian akhir tesis ini.
Bogor, Februari 2012
Helmiatin
NRP H251090011
3
ABSTRACT
HELMIATIN. The effect of Transformational Leadership and Quality Of Work Life on Organizational Citizenship Behavior at Universitas Terbuka Under direction of AJI HERMAWAN, and SUKISWO DIRDJOSUPARTO
In achieving the aim of organization, a leader needs to be able to create a pleasant working environment for the employees. Through transformational leadership, a leader is able to create positive transformation for its employees. The result could be seen from their satisfaction resulted from their Quality of Work Life (QWL) or the work life. If they have a good quality of work, they are expected to have citizenship behavior. This research focuses on the effect of transformational leadership and quality of work life towards citizenship behavior of the administration employees at Universitas Terbuka.There were 220 respondents who contributed for this research. The data were collected by using survey technique. The data were analyzed using SEM PLS. The results of this study show that transformational leadership has a positive effect on citizenship behavior; there is a significant and positive effect between transformational leadership and quality of work life. Whereas, between quality of work life and citizenship has a positive and significant effect. Key Words : Transformational Leadership, Quality of work life, and
Organizational citizenship behavior, SEM PLS
4
RINGKASAN
HELMIATIN.“Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka” Dibimbing oleh AJI HERMAWAN, dan SUKISWO DIRDJOSUPARTO
Saat ini baik perusahaan maupun organisasi pendidikan menyadari pentingnya SDM. SDM tidak menjadi alat semata, namun telah menjadi mitra strategis yang bersama manajemen akan mencapai tujuan organisasi. Agar karyawan dapat bekerja melebihi perannya dengan baik, dibutuhkan peran dari pemimpin. Salah satu model kepemimpinan adalah kepemimpinan transformasional. Dengan kepemimpinan transformasional, karyawan bersama dengan pimpinan akan berusaha mencapai visi dan misi organisasi.
Untuk dapat mencapai kerja yang baik diperlukan perhatian dari pimpinan. Namun perhatian kepada karyawan tidak saja ditunjukkan dengan bentuk kepemimpinan yang baik saja, namun juga dari sisi karyawan dapat menunjukkan produktifitas yang baik dan hasil akhirnya adalah peningkatan kinerja mereka. Bentuk dari peningkatan kinerja tersebut salah satunya ditandai dengan kepuasan atas faktor-faktor dari penerapan Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja.
Universitas Terbuka sebagai organisasi pendidikan menerapkan sistem pembelajaran terbuka dan jarak jauh (open distance learning system). Dengan keunikan tersebut menjadikan tugas dan tanggung jawab karyawan, khususnya dalam bidang administrasi sangat banyak dan beragam karena banyak unit-unit yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan kegiatan kemahasiswaan dan administrasi. Tanggung jawab pimpinan pun sangat beragam karena UT memiliki Unit Pelayanan Belajar Jarak Jauh (UPBJJ) yang tersebar di seluruh ibukota provinsi di Indonesia. Sehingga dibutuhkan peran pemimpin melalui proses kepemimpinan yang baik dan mampu mendorong SDM menuju pencapaian visi dan misi organisasi.
Konteks penelitian ini adalah pada organisasi publik khususnya bidang pendidikan jarak jauh (Universitas Terbuka). Universitas Terbuka masih sangat berkembang, sesuai dengan visi bahwa pada tahun 2021 UT menjadi Perguruan Tinggi Jarak Jauh (PTJJ ) berkualitas dunia dalam menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan, pengembangan dan penyebaran informasi PTJJ. Kepemimpinan transformasional diharapkan berkontribusi dalam pengembangan UT ke depannya. Kepemimpinan transformasional tidaklah terbatas pada subyek orang, melainkan kepemimpinan yang lebih holistic lagi karena terkait dengan tujuan yang ingin dicapai bersama (Sandra, 2010). Selain itu, kondisi kerja yang baik menyangkut pula masalah kualitas kehidupan kerja yang baik.
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : H1 : Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap
perilaku ekstra peran H2 : Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap
kualitas kehidupan kerja H3 : Kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap
perilaku ekstra peran
5
Pengambilan data dilakukan di Tangerang pada bulan Februari sampai November 2011. Populasi penelitian ini adalah karyawan administrasi di Universitas Terbuka kantor pusat. Penarikan sampel probabilitas dengan teknik pengambilan secara proportional random sampel yaitu penarikan sampel secara bertingkat. Teknik ini digunakan karena sampel diambil dengan pengelompokan berdasarkan golongan sehingga tiap-tiap golongan terwakili dalam sampel. Jumlah contoh untuk penelitian sebanyak 220 responden. Data primer dikumpulkan menggunakan metode survei dengan menggunakan kuesioner kepada staf administrasi.
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dan analisis structural equation modeling (SEM) PLS. Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik responden berdasarkan umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, dan golongan. Analisis ini dilakukan dengan cara menabulasi hasil kuesioner, selanjutnya diolah menggunakan software SPSS versi 17. Analisis SEM PLS digunakan untuk menganalisis hubungan dan pengaruh antar variabel. Software yang digunakan dalam penelitian ini adalah SEM PLS versi 2.
Survei yang dilakukan terhadap profil resonden yang meliputi jenis kelamin, usia, masa kerja, tingkat pendidikan dan golongan. Hasil suvei menunjukkan bahwa komposisi responden berdasar jenis kelamin lebih banyak pria (57%). Berdasar usia, responden didominasi oleh rentang usia 40-49 tahun (45%). Tingkat pendidikan responden sebagian besar Diploma dengan presentase 34%. Profil responden berdasar golongan yang terbanyak adalah golongan III yaitu sebesar (62%). Adapun berdasar pada masa kerja, kelompok yang berada pada >20 tahun adalah yang terbanyak dengan presentase (50%). Hasil analisis kelayakan model menunjukkan bahwa secara umum model yang diajukan dalam penelitian ini mampu merefleksikan variabel first order dan second order serta indikatornya. Hasil ouput SEM PLS memberikan bukti hipotesis yang telah diajukan.
Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran. Hal ini dapat dilihat dari nilai T Statistik (T hitung) sebesar 1.2022 lebih kecil dari ttabel ( 1.96) pada selang kepecayaan 95%. Hal ini mengindikasikan bahwa ada perilaku ekstra peran dipengaruhi oleh faktor lain yang lebih dominan selain kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja. Pengujian hipotesis kedua diterima karena pada hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 11.0152 lebih besar dibanding ttabel = 1.96. Temuan ini menunjukkan bahwa semakin tinggi nilai kepemimpinan transformasional, maka kualitas kehidupan kerja juga akan naik. Kualitas kehidupan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran dengan hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 2.2617 lebih besar dibanding ttabel = 1.96. Semakin tinggi persepsi karyawan atas kualitas kehidupan kerja, maka perilaku ekstra peran akan meningkat. Makna QWL dalam hal ini jika nilai QWL di organisasi tinggi, maka karyawan akan termotivasi sehingga akhirnya perilaku mereka di luar perannya turut meningkat (Riady, 2007). Kata kunci : kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja, perilaku ekstra peran dan SEM PLS.
6
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012 Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
7
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA
HELMIATIN
Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2012
8
Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis: Dr.Ir. Muhammad Syamsun M.Sc.
10
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran pada Karyawan Universitas Terbuka“ ini dengan baik. Tesis merupakan syarat untuk menyelesaikan jenjang pendidikan S2 dan memperoleh gelar Magister Sains dari Program Studi Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan banyak terima kasih disertai penghargaan kepada: 1. Komisi Pembimbing Dr. Ir. Aji Hermawan, MM dan Dr. Sukiswo
Dirdjosuparto selaku dosen pembimbing yang telah memberi bimbingan, arahan, saran, sekaligus perhatian yang berharga kepada penulis selama menyusun dan menyelesaikan studi ini.
2. Dr.Ir. Muhammad Syamsun M.Sc selaku penguji Tesis, atas saran dan kritik yang bermanfaat demi kesempurnaan tesis ini.
3. Staf dosen dan staf akademik Departemen Ekonomi dan Manajemen atas ilmu yang bermanfaat, arahan, dan pelayanan yang baik selama penulis melakukan studi di IPB.
4. Teman satu angkatan di Ilmu Manajemen IPB, Etty Susanty, Ami Pujiwati, Indah, Putri Andika, Ana, Putri Mulya, Nuning, Dewi, Puspa, Yuldhas, Ginting, Pak Ikhwan, Ridwan, Erfin, Nofie, Rahma, dan Pak Ismail atas kebersamaannya selama kuliah dan segala bantuan selama penulis studi hingga menyelesaikan tesis ini.
5. Suami Anto Hidayat atas perhatian, motivasi dan kesabarannya untuk menemani penulis dalam suka dan duka. Dalam penyusunan tesis ini, penulis sadar bahwa masih jauh dari
kesempurnaan. Untuk itu, masukan dan kritik yang membangun dari berbagai pihak sangat diharapkan bagi penulis dalam memperkaya khasanah keilmuan. Semoga karya ilmiah ini dapat bermanfaat. Amin, terima kasih.
Bogor, Februari 2012
Helmiatin
11
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Magetan pada tanggal 26 April 1978 sebagai putri dari
Bapak Supardi Haryanto dan Ibu Wiwing Winarsih.
Penulis menyelesaikan pendidikan TK dan SD, di Kabupaten Magetan dan
Jakarta, SLTP di Tangerang. Pada tahun 1997, penulis menyelesaikan pendidikan
menengah atas di SMUN 47 Jakarta. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai
mahasiswi Fakultas Manajemen, Universitas Pancasila, Jakarta. Penulis
menyelesaikan jenjang pendidikan Strata-1 pada tahun 2001. Pada tahun 2009,
penulis melanjutkan pendidikan Strata-2 di Sekolah Pascasarjana IPB pada Program
Studi Ilmu Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Bogor, Februari 2012
Helmiatin NRP: H251090011
12
DAFTAR ISI Halaman
DAFTAR ISI …………………………………………………………………… iii DAFTAR TABEL ………………………………………………………………. vii DAFTAR GAMBAR …………………………………………………………… ix DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………… xi BAB I PENDAHULUAN 1 1.1 Latar Belakang ……………………………………………………………. 1 1.2 Perumusan Masalah ………………………………………………………. 5 1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………………………….. 6 1.4 Kegunaan Penelitian ……………………………………………………….. 6 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 9 2.1 Tinjauan Teoritis …………………………………………………………. 9 2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ………………………………………... 9 2.1.2 Sejarah Konsep Kepemimpinan Transformasional ………………. 10 2.1.3 Hakikat Kepemimpinan transformasional ……………………….. 12 2.1.4 Perbandingan Model Teori Kepemimpinan …………………….... 17 2.1.5 Keuntungan Kepemimpinan Transformasional ……..………….... 20 2.1.6 Kualitas Kehidupan kerja (Quality of Work Life ) ………………. . 24 2.1.7 Definisi dan Sejarah Perilaku Ekstra Peran (Organizational
Citizenship Behavior) …………………………………………….. 30
2.1.8 Dimensi-dimensi OCB …………………………………………..... 32 2.1.9 Konsep dan Dimensi Perilaku sebagai Warga Organisasi (OCB) …. 34 BAB III METODE PENELITIAN 37 3.1 Kerangka Pemikiran ……………………………………………………… 37 3.2 Perumusan Hipotesis ……………………………………………………... 40 3.3 Waktu dan Lokasi Penelitian …………………………………………….. 41 3.4 Data dan Sumber Data ……………………………………………………. 41 3.5 Metode Pengumpulan Data ………………………………………………. 41 3.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data…………………...………………. 44 3.6.1 Analisis Deskriptif 44 3.6.2 Analisis SEM dengan PLS ………………………………………… 45 3.6.3 Model Spesifikasi dengan PLS …………………………………… 45 BAB IV ORGANISASI PENELITIAN DAN JADWAL PENELITIAN 55 4.1 Gambaran Umum Universitas Terbuka (UT) … 55 4.2 Struktur Organisasi UT …………………………………….................... 58 4.3 Profil SDM UT…………………………………………………………… 60 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 65 5.1 Hasil Analisis.…………………………………………………………… 65 5.1.1 Uji Validitas ………………………………………………………. 65 5.1.2 Uji Reliabilitas ……………………………………………………. 65 5.2 Analisis Indikasi Awal …………………………………………………. 66
13
5.2.1 Kepemimpinan Transformasional ……………………………….. 66 5.2.2 Kualitas Kehidupan Kerja (quality of work life)…………………. 68 5.2.3 Perilaku Ekstra Peran (organizational citizenship behavior) …….. 71 5.3 Karakteristik Responden ………………………………………………... 73 5.3.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ……………… 74 5.3.2 Karakteristik responden berdasarkan usia……………… ………… 75 5.3.3 Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ………… 76 5.3.4 Karakteristik responden berdasarkan golongan…..…… ………… 76 5.3.5 Karakteristik responden berdasarkan masa kerja.……… ………… 77 5.4 Hasil Analisis PLS ………………………………………………………. 77 5.4.1 Evaluasi Outer model-Reflektif …………………………………… 80 5.4.1.1 Convergent validity ………………………………………. 82 5.4.1.2 Discriminant validity ……………………………………… 83 5.4.1.3 Composite reliability…………………………………… … 83 5.4.2 Evaluasi Model Struktural ………………………………………… 83 5.4.2.1 Evaluasi Inner model first order dengan second order ……. 84 5.4.2.2 Evaluasi Inner model antar second order …………………. 85 5.5 Pembahasan Hasil Penelitian …………………………………………… 87 5.6 Implikasi Manajerial ……………………………………………………. 93 5.7 Implikasi Kebijakan ……………………………………………………. 95 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 97 6.1 Kesimpulan …………………………………………………………….. 97 6.2 Saran ……………. ……………………………………………………. 97 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………. 99 LAMPIRAN 105
14
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Berbagai Model Teori Kepemimpinan ………………………. 18 Tabel 2 Jenis dan Sumber Data ………………………..…………….. 41 Tabel 3 Skor Skala Likert ………………………………….…………. 43 Tabel 4 Variabel dan Indikator Kepemimpinan
Transformasional, Quality of Work Life (QWL), dan Perilaku Ekstra Peran…………………………………………………….
48
Tabel 5 Penerapan Kualitas Kehidupan kerja ………………………… 63 Tabel 6 Hasil uji reliabilitas........... ........................................................... 66 Tabel 7 Respon Kepemimpinan Transformasional................................... 67 Tabel 8 Respon Kualitas Kehidupan Kerja .............................................. 69 Tabel 9 Respon Perilaku Ekstra Peran ..................................................... 72 Tabel 10 Indikator yang didrop …………………………………………. 75 Tabel 11 Nilai Refleksi Interelasi Indikator
terhadap konstruk. First Order ………………………………… 82
Tabel 12 R-Square kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran ……………..
85
15
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Multifactor Leadership Questionnaire Actual Vs Ought Feedback Report …………………….……
17
Gambar 2 Quality of Work Life….…………………………………….. 27 Gambar 3 Kerangka Pemikiran……..………………………….……… 40 Gambar 4 Langkah-langkah Analisis PLS ……………………………. 49 Gambar 5 Model Struktural……………………………………………. 50 Gambar 6 Bagan Struktur Organisasi UT …………………………….. 59 Gambar 7 Jumlah Karyawan …………………………………………. 61 Gambar 8 Komposisi Tingkat Pendidikan staf Administrasi …………. 64 Gambar 9 Komposisi Responden berdasarkan
Karakteristik ………………………………………………… 74
Gambar 10 Model Hubungan Antar variabel …………………………… 79 Gambar 11 Model Hubungan Antar variabel
setelah di drop .……………………………………………… 81
16
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian …………………………………………. 105 Lampiran 2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan..….………………… 113 Lampiran 3 Hasil Validitas ……………………………………………… 115 Lampiran 4 Distribusi Frekuensi ………………………………………… 118 Lampiran 5 Rekapitulasi Karakteristik Responden ……………………… 138 Lampiran 6 Analisis Varian (Anova) Kepemimpinan
Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja Berdasarkan Karakteristik Responden ………………………
139
Lampiran 7 Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja Berdasarkan Karakteristik Responden ……………………………………………………
141
Lampiran 8 Overview PLS …………………..………………………… 142 Lampiran 9 Nilai Loading .……………………………………………… 143 Lampiran 10 Analisis Path Coefficient …………………………………… 145 Lampiran 11 Nilai Korelasi Indikator terhadap Konstruk
First Order …………………………………………………. 146
17
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap organisasi baik organisasi nirlaba atau yang berorientasi laba,
berkepentingan untuk memajukan organisasi terutama dalam era globalisasi saat ini
dimana persaingan semakin tajam. Bagaimana sebuah organisasi menjadi pemenang
tentunya ditentukan oleh kekuatan yang dimilikinya serta menciptakan keunggulan
bersaing. Sebagai salah satu unsur penting dalam menciptakan keunggulan bersaing,
peningkatan kualitas sumber daya manusia menjadi hal yang mutlak dilakukan oleh
organisasi. Sumber daya manusia menjadi unsur yang menggerakkan organisasi
dalam pencapaian visi dan misi tentunya diharapkan dapat memiliki kompetensi yang
berkualitas.
Sumber daya yang berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasi
adalah pemimpin. Jatuh bangunnya sebuah organisasi karena kepemimpinan seorang
pemimpin. Kepemimpinan merupakan satu konsep penting dalam mencapai,
mempertahankan, dan meningkatkan kinerja organisasi (Pareke, 2004).
Alasan lain mengapa perlu kepemimpinan ialah bahwa manusia makhluk yang
tidak bisa hidup menyendiri. Selalu membutuhkan orang lain untuk saling tukar
pikiran, tolong menolong, bahu membahu dalam menghadapi masalah, tantangan,
harapan dan upaya mengatasinya untuk kehidupan yang lebih baik. Maka manusia
disebut sebagai makhluk sosial (Meirawan, 2010).
Dalam konteks perilaku keorganisasian, penelitian yang ditulis oleh Kaihatu
(2007) mengacu pada peran guru dimana seorang guru dihadapkan oleh sejumlah
tuntutan akan peran profesinya, dan dilain pihak adanya keterbatasan yang dimiliki
oleh guru itu sendiri maupun keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh
18
dari profesinya, sangat berkaitan dengan salah satu dari tiga peran penting dari
seorang karyawan dalam sebuah organisasi, khususnya perilaku ekstra peran atau
perilaku baik warga organisasi yang populer dikenal sebagai organizational
citizenship behavior (OCB).
Konovsky dan Pugh (1994), mengidentifikasi 3 (tiga) kategori perilaku
pekerja, yaitu (i) individu terikat dan berada dalam suatu organisasi, dan (ii) harus
menyelesaikan peran khusus dalam suatu pekerjaan, serta (iii) harus terikat pada
aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya”. Kategori ketiga
tersebut sering disebut sebagai organizational citizenship behavior, atau the extra-
role behavior”.
Istilah organizational citizenship behavior diterjemahkan sebagai extra role
behavior, “prosocial behavior”, atau juga diartikan sebagai “kewarganegaraan yang
baik” (Robins, 2003). Apapun artinya, OCB ini secara umum diartikan sebagai
perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role), tetapi juga
bekerja tidak semata sesuai dengan kontrak kerja.
Avolio dan Bass (1995) mengistilahkan kepemimpinan transformasional
sebagai “Fours I’s”, yang meliputi “pengaruh individual (individualized influence),
motivasi inspiratif (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual
stimulation), dan pertimbangan individual (individualized consideration)”.
Selain kedua hal tersebut, masih ada aspek lain yang perlu diperhatikan, yaitu
berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri. Seseorang yang merasa puas akan
pekerjaannya tentunya dapat diandalkan oleh organisasi dapat bekerja dengan baik.
Penelitian empiris terdahulu di bidang perilaku karyawan banyak dihubungkan
dengan berbagai bentuk perilaku kerja, yaitu perilaku-perilaku pemimpin
transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasional,
organizational citizenship behavior (OCB).
Komitmen organisasional menyangkut di dalamnya bagaimana individu
mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi. Untuk itu pemimpin perlu
memperhatikan faktor-faktor kualitas kehidupan kerja quality of work life (QWL).
Kepuasan atas kualitas kehidupan kerja menurut Cascio (2003) terdiri dari partisipasi
19
karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja,
keselamatan kerja, keamanan kerja, kompensasi yang layak, dan kebanggaan.
Universitas Terbuka sebagai organisasi pendidikan menerapkan sistem
pembelajaran terbuka dan jarak jauh (open distance learning system). Dengan
keunikan tersebut menjadikan tugas dan tanggung jawab karyawan, khususnya dalam
bidang administrasi sangat banyak dan beragam karena banyak unit-unit yang
berhubungan langsung atau tidak langsung dengan kegiatan kemahasiswaan dan
administrasi. Tanggung jawab pimpinan pun sangat beragam karena UT memiliki
Unit Pelayanan Belajar Jarak Jauh (UPBJJ) yang tersebar di seluruh ibukota provinsi
di Indonesia. Sehingga dapat dipastikan bahwa pemimpin akan memiliki jadwal yang
sangat padat. Hal ini tentu akan menimbulkan pertanyaan apakah pemimpin masih
memiliki perhatian kepada karyawannya.
Perhatian kepada karyawan tidak saja ditunjukkan dengan bentuk
kepemimpinan yang baik saja, namun juga dari sisi karyawan dapat menunjukkan
produktifitas yang baik dan hasil akhirnya adalah peningkatan kinerja mereka. Bentuk
dari peningkatan kinerja tersebut salah satunya ditandai dengan kepuasan atas faktor-
faktor dari penerapan Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja. Di
dalam QWL tercantum faktor-faktor yang tidak saja membuat pekerja menjadi lebih
baik, melainkan juga bagaimana pekerja dapat menyebabkan pekerjaannya menjadi
lebih baik. Unsur QWL yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan
adalah melalui tingkat partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian
konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, lingkungan yang aman,
kompensasi yang layak, serta faktor kebanggaan terhadap organisasi (Cascio, 2003).
Pada staf administrasi yang memiliki pekerjaan padat dan bervariasi tentu
membutuhkan motivasi agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Bila
karyawan dapat termotivasi maka akan meningkatkan kinerja karyawan.
Meningkatnya kinerja karyawan dapat disebabkan oleh peningkatan motivasi
karyawan tersebut. Karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya oleh
kebutuhan akan materi (hygiene) akan tetapi juga kebutuhan terhadap pencapaian
pekerjaan yang berarti (motivator). Melalui faktor-faktor yang tercantum di dalam
20
QWL yang dapat diterapkan, diharapkan keinginan dan motivasi bekerja karyawan
akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul.
Pola kerja karyawan di UT sangat menarik untuk dikaji, karena karyawan
memiliki keunikan yang membedakannya dengan karyawan organisasi lain, yaitu
organisasi yg memiliki beragam latarbelakang pendidikan, keahlihan yg bervariasi,
dan karakteristik pekerjaan yg berbeda, ketelitian, melek teknologi, serta skill yg
bervariasi.
Dari beragamnya latar belakang tersebut masing-masing memainkan peran
yang berbeda pula. Bila karyawan berperan sesuai dengan tuntutan tugas dan
tanggung jawab mereka, maka disebut dengan in role behavior. Namun adakalanya
pekerjaan di UT tidak dapat diselesaikan pada satu unit saja, dan dibutuhkan kerja
sama lintas unit. Sebagai contoh unit di LPBAUSI (Lembaga Pengembangan Bahan
Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi) stafnya dapat saling membantu kelancaran
pekerjaan karena keterbatasan SDM dan tuntutan untuk taat jadwal, Bahkan mereka
bisa saja mengerjakan pekerjaan di luar tugas mereka. melebihi persepsi perannya.
Perilaku ini yang sering disebut sebagai organizational citizenship behavior,
atau the extra-role behavior”. Salah satu dimensi OCB adalah altruism. Di UT para
karyawan telah terbiasa saling membantu rekan kerja, namun penelitian ini ingin
mengetahui apakah unsur lain sudah dilaksanakan karyawan sepenuhnya.
Konteks penelitian ini adalah pada organisasi publik khususnya bidang
pendidikan jarak jauh (Universitas Terbuka). Universitas Terbuka masih sangat
berkembang, sesuai dengan visi bahwa pada tahun 2021 UT menjadi PTJJ berkualitas
dunia dalam menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan,
pengembangan dan penyebaran informasi PTJJ. Kepemimpinan transformasional
diharapkan berkontribusi dalam pengembangan UT ke depannya. Kepemimpinan
transformasional tidaklah terbatas pada subyek orang, melainkan kepemimpinan yang
lebih holistic lagi karena terkait dengan tujuan yang ingin dicapai bersama (Sandra,
2010).
Berdasarkan penjelasan di atas, maka penelitian ini akan melihat pengaruh
antara kepemimpinan transformasional (transformational leadership dan kualitas
21
kehidupan kerja (quality of working life) terhadap perilaku ekstra peran
(organizational citizenship behavior). Oleh karena itu penelitian ini berjudul
“PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS
KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN
KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA".
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, jelas bahwa Rektor
sebagai pimpinan tertinggi di universitas dituntut untuk dapat memberikan tuntunan
kepada para karyawan melalui pola kepemimpinannya dalam mengelola organisasi
dalam rangka mencapai tujuan bersama dengan efektif dan efisien. Kepemimpinan
transformasional menjadi salah satu alternatif untuk memberikan jawaban atas
tantangan tersebut. Mengapa bentuk kepemimpinan transformasional ini penting?
Jawabannya adalah karena dengan implementasi kepemimpinan transformasional
seorang pemimpin akan bersikap aspiratif dalam menghadapi perubahan dan
pembaharuan dalam mencapai visi dan misi organisasi. Selain itu, kepemimpinan
merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan QWL.
Kepemimpinan yang hebat menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, kerja
yang menantang, pengakuan dan penghargaan (respect) (Yukl, 2006).
Dalam operasional perusahaan atau organisasi, SDM tidak menjadi alat
semata, namun telah menjadi mitra strategis yang bersama manajemen akan mencapai
tujuan organisasi. Pencapaian tujuan dapat terlaksana bila karyawan memiliki
komitmen, dan komitmen akan tercipta bila karyawan merasa puas terhadap kondisi
dan lingkungan pekerjaannya. Organisasi dapat menciptakan lingkungan kerja yang
kondusif dan mendukung karyawan, salah satunya melalui pelaksanaan Quality of
Work Life atau kualitas kehidupan kerja. Faktor-faktor QWL diharapkan dapat
memotivasi karyawan untuk berperan melebihi perannya (extra role). Variabel-
variabel (QWL) diharapkan mampu memuaskan kebutuhan pribadi yang dirasakan
oleh seseorang ketika ia telah memiliki pengalaman dalam pekerjaannya. Pada
beberapa penelitian kualitas kehidupan kerja dihubungkan dengan kepemimpinan,
22
seperti kepemimpinan tranformasional, karena kepemimpinan yang efektif
diharapkan akan mendorong pada peningkatan kualitas kehidupan kerja (Kaihatu,
2007).
Sementara itu, hubungan antara pemimpin dan anggota tim lainnya akan
menimbulkan saling pengertian dan membawa pada peran karyawan dalam mencapai
tujuan organisasi Kepemimpinan Transformasional lebih berarti, yang menjadikan
keberadaan pemimpin harus terus menjadi inspirasi. Pemimpin memimpin dengan
teladan dan bertanggung jawab untuk memotivasi orang lain. Kepemimpinan
transformasional dikenal juga dengan teori hubungan yang memfokuskan pada
hubungan yang dibentuk antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional
memberi motivasi dan menginspirasi orang dengan menolong anggota
grup/kelompok untuk bersama melihat kepentingan bersama. Sikap menolong itu
ditunjukkan dengan perilaku karyawan yang saling membantu karyawan lain melalui
perilaku ekstra peran (extra role behavior).
Berdasarkan uraian di atas, perumusan masalah pada penelitian ini adalah
sebagai berikut :
1. Apakah terdapat pengaruh signifikan penerapan kepemimpinan transformasional
terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship behavior)?
2. Apakah terdapat pengaruh signifikan kepemimpinan transformasional terhadap
kualitas kehidupan kerja?
3. Apakah terdapat pengaruh ignifikan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku
ekstra peran?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah, maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai
berikut :
2. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepemimpinan transformasional
terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship behavior).
3. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepemimpinan transformasional
terhadap kualitas kehidupan kerja (quality of work life)
23
4. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kualitas kehidupan kerja (quality of
work life) terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship
behavior).
1.4. Kegunaan Penelitian
1. Bagi praktisi, hasil penelitian ini bermanfaat sebagai bahan pertimbangan
mengenai strategi kepemimpinan transformasional yang dapat diterapkan di
organisasi.
2. Bagi kepentingan organisasi, memberikan masukan atau pertimbangan dalam
penerapan pola kepemimpinan yang tepat, serta mengevaluasi penerapan kualitas
kehidupan kerja dalam lingkungan kerja sehingga perilaku ekstra peran karyawan
dapat lebih ditingkatkan.
3. Bagi kalangan akademisi, memberikan kontribusi dalam khasanah ilmu dan hasil
penelitian yang dapat digunakan sebagai referensi dan pengembangan penelitian-
penelitian selanjutnya, khususnya mengenai praktek kepemimpinan
transformasional dalam kaitannya dengan kualitas kehidupan kerja dan perilaku
ekstra peran.
24
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teoritis
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan
Sebelum mengupas tentang kepemimpinan transformasional, kita lihat secara
umum tentang teori kepemimpinan. Menurut Robbins (2001), kepemimpinan
merupakan kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan.
Setiap organisasi mempunyai tujuan yang telah ditetapkan dan berdasarkan tujuan
tersebut pemimpin melakukan berbagai macam cara untuk memengaruhi kelompok-
kelompok dalam organisasi guna pencapaian tujuannya. Tidak semua pemimpin
memiliki kemampuan yang sama, karena memiliki berbagai macam sifat dan ciri di
dalamnya.
Kepemimpinan merupakan inti dari tugas organisasi pembelajaran yang
didasarkan pada Lima Disiplin (The Fifth Discipline) dari Senge (2002). Di dalam
teori Lima Disiplin, terjadi perubahan paradigma kepemimpinan, bahwa pemimpin
harus melakukan perubahan peran (role), keterampilan (skills), sarana dan prasarana
kerja (tools). Prinsip pentingnya adalah pemimpian adalah perencana (planner),
pelayanan (steward) dan guru (teacher) dengan cara mengarahkan dan
mengembangkan bawahan secara terus menerus meningkatkan kapasitasnya untuk
bekerja.
Nawawi dan Hadari (1995) menyatakan bahwa kepemimpinan memiliki tiga
pola dasar, yaitu kepemimpinan yang berpola mementingkan tugas, mementingkan
pelaksanaan kerjasama dan mementingkan hasil yang dapat dicapai. Pola dasar
terhadap kepemimpinan yang lebih mementingkan pelaksanaan tugas oleh
bawahannya, menuntut penyelesaian tugas yang dibebankan padanya sesuai
keinginan pemimpin. Sejalan dengan perkembangan ilmu dan pandangan
25
kepemimpinan, dewasa ini banyak dikaji tipe kepemimpinan partisipasif, situasional,
trasformasional, dan visioner (Meirawan, 2010).
Berikut ini tipe-tipe kepemimpinan yang diterapkan oleh organisasi:
A. Kepemimpinan berdasarkan gelombang emosional yang dipancarkan kepada
bawahan, masyarakat dan audiensnya, dua tipe kepemimpinan yaitu;
kepemimpinan resonansi dan kepemimpinan disonansi.
B. Kepemimpinan berdasarkan pendekatan karaktet dan perilaku pemimpin, ada
enam tipe, yaitu; kepemimpinan visioner, kepemimpinan pelatihan dan
pembimbingan, kepemimpinan afiliatif, kepemimpinan demokratis,
kepemimpinan komamdo, dan kepemimpinan ”pacesiting”.
C. Kepemimpinan berdasarkan cara memecahkan persoalan organisasi, ada lima
tipe yaitu; kepemimpinan yang terfokus, kepemimpinan yang komunikatif,
kepemimpinan yang dipercayai, kepemimpinan yang dihormati, dan
kepemimpinan resiko.
D. Kepemimpinan berdasarkan aspek kebutuhan kekuasaan, ada tiga tipe yaitu;
kepemimpinan transaksional, kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan
transformasional (Mangkuprawira, 2003).
2.1.2 Sejarah Konsep Kepemimpinan Transformasional
Konsep kepemimpinan transformasional memiliki sejarah yang panjang,
sebagaimana ditulis oleh Avolio & Bass, (1995). Istilah kepemimpinan
transformasional pertama kali diciptakan oleh JV Downton di Rebel. Namun yang
pertama kali mengenalkan konsep ini adalah James MacGregor Burns yang
dituangkan dalam bukunya Kepemimpinan pada tahun 1978, selama penelitian
tentang kepemimpinan politik, tetapi istilah ini sekarang digunakan dalam psikologi
organisasi. Konsep ini diGambarkan bukan sebagai seperangkat perilaku tertentu,
melainkan proses yang berkelanjutan di mana para pemimpin dan pengikut
mengangkat tingkat moralitas dan motivasi satu sama lain lebih tinggi.
Pemimpin Transformasional menawarkan tujuan yang melampaui tujuan
jangka pendek dan berfokus pada kebutuhan tatanan yang intrinsik lebih tinggi. Burns
dipengaruhi oleh Teori Kebutuhan Manusia dari Abraham Maslow. Teori ini
26
mengakui bahwa orang memiliki berbagai kebutuhan, dan sejauh mana mereka akan
tampil efektif di tempat kerja akan dipengaruhi oleh sejauh mana kebutuhan-
kebutuhan ini dipenuhi. Kepemimpinan Transformasional cocok dikelompokkan pada
tingkat yang paling tinggi, karena membutuhkan tingkat harga diri tinggi dan
aktualisasi diri untuk berhasil menjadi pemimpin transformasional yang otentik.
Burns adalah salah satu sarjana pertama yang menyatakan bahwa
kepemimpinan sejati tidak hanya menciptakan perubahan dan mencapai tujuan dalam
lingkungan, tetapi mengubah orang yang terlibat dalam tindakan yang diperlukan
untuk menjadi lebih baik: bagi pengikut dan pemimpin. Burns
menjadi terkenal di kalangan sarjana kepemimpinan alternatif karena model
kepemimpinan transformasional mencakup dimensi/etika moral yang, sebelum 1978,
belum dimasukkan ke dalam setiap teori kepemimpinan.
Selanjutnya murid Burns yang bernama Bernard Bass, mendefinisikan
kepemimpinan transformasional dalam hal bagaimana pemimpin mempengaruhi
pengikut, yang dimaksudkan untuk mempercayai, mengagumi dan menghormati
pemimpin transformasional. Dia mengidentifikasi tiga cara di mana para pemimpin
dapat mengubah pengikut:
1) Meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya tugas dan nilai.
2) Mendapatkan mereka untuk fokus pertama pada tujuan tim atau organisasi,
bukan kepentingan mereka sendiri.
3) Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi.
Namun berbeda dengan Burns, yang melihat kepemimpinan transformasional
sebagai terkait erat dengan nilai-nilai orde tinggi, Bass melihatnya sebagai tidak
berhubungan dengan moral, dan oleh karena itu timbul pertanyaan moralitas dan etika
komponen kepemimpinan transformasional. Menurut Burns, perbedaan antara
kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah apa yang ditawarkan oleh
pemimpin dan pengikut satu sama lain.
Berikut ini perbedaan yang dimaksud: Kepemimpinan transaksional terjadi
ketika seseorang berhubungan dengan orang lain untuk tujuan tertentu dengan
pertukaran sesuatu yang berharga. Sedangkan Kepemimpinan transformasional
27
terjadi ketika satu orang atau lebih berhubungan dengan orang lain dengan cara
dimana pemimpin dan pengikut saling meningkatkan motivasi dan moralnya (Bass et
al, 2006).
2.1.3 Hakikat Kepemimpinan Transformasional
Seorang pemimpin yang efektif harus melihat dan mencocokkan gaya
kepemimpinannya dengan situasi yang meliputi gaya kerja karyawan, sifat-sifat
pribadi, serta hakikat dari tugas kelompoknya. Kepemimpinan sebagai perilaku
dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk
mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan
organisasi.
Harsiwi (2001) mengidentifikasi implikasi dari definisi di atas, yaitu;
1. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan
atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki
kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa
adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.menerima
arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau
bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.
2. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya
(his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja
yang memuaskan.
3. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity),
sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance),
keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan
pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk
meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi.
Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan
manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Pemimpin
berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan
perhatian pada mengerjakan secara tepat.
28
4. Di dalam hasil penelitian tentang hubungan kepemimpinan transformasional
dan karakteristik personal pemimpin oleh (Harsiwi, 2000), dikemukakan
bahwa teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir
yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini.
5. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan
sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja
menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan
yang tidak pernah diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di
dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang
mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan
untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan
anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih
manusiawi.
6. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan
transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif,
peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap
sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam
praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan
transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia
cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk
dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif,
dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya.
Yukl dan Gary (2010) mengungkapkan keberadaan dua teori kepemimpinan
tersebut yaitu kepemimpinan karismatik dan transformasional. Kepemimpinan
transformasional terinspirasi oleh James McGregor Burns, yang menulis buku
kepemimpinan dalam bidang politik. Namun penelitian secara empiris baru dilakukan
oleh Bass pada tahun 1985 dan 1996.
Pada tahun 1980-an, para peneliti manajemen tertarik untuk mengkaji tentang
kepemimpinan emosional dan aspek-aspek simbolis dari kepemimpinan. Teori
kepemimpinan karismatik dan transformasional dapat mengGambarkan pentingnya
29
aspek tersebut. Teori kepemimpinan transformasional seringkali dibandingkan
dengan kepemimpinan transaksional, walaupun keduanya berbeda, seperti
diungkapkan oleh Stephen P.Robbins.
”Transformational are leader who inspire followers to transcend their own self-interests and who are capable of having a profound and extraordinary effect on followers, while transactional leaders are leaders who guide or motivate their followers in the direction of established goals by clarifying role and task requirements” (Robbins, 2001).
Dari definisi tersebut, kedua pendekatan kepemimpinan tersebut tidak berbeda
dalam hal bagaimana penyelesaian pekerjaan. Keduanya saling melengkapi. Dengan
kepemimpinan transformasional pengikut, dalam hal ini karyawan akan merasa
memiliki trust atau kepercayaan, admiration, kesetiaan, dan hormat kepada pimpinan,
dan mereka termotivasi untuk melakukan atau memberikan lebih dari kewajiban
mereka. Menurut Yukl (2010), seorang pemimpin dapat mentransformasi dan
memotivasi karyawan atau pengikut dengan: (1). Membuat mereka lebih waspada
atau aware dengan hasil pekerjaan atau tugasnya, (2). Mengingatkan karyawan
bahawa mereka memiliki interest pribadi untuk digunakan di dalam kerja tim di
organisasi, (3). Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi karyawan.
Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan
sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju
sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah
diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan
(management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa
pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena
perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu
justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi.
Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan
transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif,
peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai
kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses
perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang
30
mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai
suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem
imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang
sebesar-besarnya (Harsiwi, 2001).
Sebuah penelitian yang berjudul Transformational Leadership Style and its
Relationship with Satisfaction yang dilakukan oleh Nawaz et al (2010) menjelaskan
tentang gaya kepemimpinan transformasional. Teori kepemimpinan transformasional-
transaksional merupakan suatu paradigma yang dapat membantu untuk dapat
memahami kepemimpinan dalam konteks yang lebih luas dan di tingkat dan fungsi
organisasi yang berbeda. Tema dasar dari penelitian ini adalah untuk menguraikan
gaya kepemimpinan transformasional dan hubungannya dengan kepuasan. Penelitian
ini menemukan hubungan yang signifikan dan positif antara gaya kepemimpinan dan
kepuasan.
Implikasi dari penelitian ini dapat dijadikan landasan kebijakan, dimana
pemimpin juga harus setuju pendapat para pengikut ketika mereka memiliki logika
dan penalaran yang sehat sehingga mereka dapat merasa percaya diri dan berubah
menjadi pemimpin masa depan.
Ada lima faktor yang mengGambarkan kepemimpinan (satu sampai tiga
diterapkan pada kepemimpinan transformasional, empat dan lima untuk
kepemimpinan transaksional), yaitu
1. Karisma, pemimpin mampu menginspirasi dengan nilai, rasa hormat,
kebanggaan dan memperjelas visi.
2. Perhatian individu, seorang pemimpin memberikan perhatian lebih pada
kebutuhan pengikutnya dan memberikan proyek yang berarti, sehingga
pengikutnya dapat berkembang secara personal
3. Memotivasi secara intelektual. Seorang pemimpin membantu pengikutnya
untuk berpikir secara rasional sehingga dapat berpikir kreatif.
4. Penghargaan ketergantungan. Pemimpin memberikan informasi kepada
pengikut sesuatu tugas, sehingga mereka dapat memperoleh reward bila
mengerjakannya.
31
5. Management by exception. Pemimpin memberi ijin kepada pengikut untuk
bekerja sesuai bidangnya dan tidak ikut campur tangan, kecuali tujuan tidak
tercapai (Ivancevich 1999).
Karisma merupakan hal terpenting dalam kepemimpinan trasformasional.
Untuk meningkatkan karisma, pemimpin membutuhkan keahlian penilaian,
kemampuan berkomunikasi yang baik, dan sensitif atau peka terhadap orang lain.
Mereka harus mampu untuk menjelaskan visi dan harus peka atas kekurangan
keahlian dari pengikutnya. Satu dimensi lagi yaitu menginspirasi bawahan dengan
pemberian motivasi (Robbins, 2001).
Karakteristik kepemimpinan transformasional juga seringkali dinyatakan
dengan The 4 I’s of Transformational Leadership, yaitu:
1) Idealized Influence (I.I.): (Developing the Vision). Pemimpin menekankan
pentingnya memiliki rasa kolektif misi dan meyakinkan orang lain bahwa
hambatan akan bisa diatasi. Mereka bersedia mengambil resiko, mereka
konsisten, dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar, dan
menunjukkan standar tinggi etika dan moral.
2) Inspirational Motivation (I.M.): (Selling the Vision). Pemimpin
mengartikulasikan visi masa depan, berbicara optimis tentang masa depan dan
antusias tentang apa yang harus dicapai.
3) Intellectual Stimulation (I.S.): (Finding the way forwards). Pemimpin
merangsang upaya orang lain untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan
asumsi mempertanyakan, mendapatkan orang lain untuk melihat masalah dari
berbagai sudut. Mendorong pemikiran non-tradisional. Ide-ide baru dan solusi
kreatif dikumpulkan.
4) Individualized Consideration (I.C.): (Leading the Charge). Pemimpin
mengajar menghabiskan waktu dan pembinaan dan membantu orang lain
untuk mengembangkan kekuatan mereka. Peluang baru belajar diciptakan
bersama dengan iklim yang mendukung mereka untuk tumbuh.
32
Gambar 1 berikut menunjukkan peta posisi kepemimpinan transformasional
dibandingkan dengan pola kepemimpinan transaksional.
Gambar 1. Multifactor Leadership Questionnaire Actual Vs Ought Feedback Report
Sumber: http://www.mlq.com.au
Seorang pemimpin transformasional lebih efektif karena tidak saja mereka
kreatif, namun juga mendukung mereka yang mengikutinya. Di dalam organisasi atau
perusahaan dengan pemimpin transformasional, terdapat desentralisasi
tanggungjawab yang lebih besar, manajer lebih memiliki kecenderungan untuk
mengambil risiko. Pemimpin transformasional juga meningkatkan kinerja dengan
membangun konsensus diantara anggota grup (Robbins 2001).
2.1.4 Perbandingan Model Teori Kepemimpinan
Konsep dan pemikiran teori kepemimpinan telah menarik banyak minat
peneliti sejak awal abad ke dua puluh. Teori awal kepemimpinan berfokus pada
kualitas apa yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, sementara teori-teori
33
berikutnya memandang variabel lain seperti faktor situasional dan tingkat
keterampilan.1
Eric Yaverbaum dan Erik Sherman (2008) membagi model kepemimpinan
menjadi Great man, Trait, Behavioral Contingency, Transactional, dan
Transformational. Namun ada yang menambahkan participative theory, management
theory, dan relationship theory. Kepemimpinan transaksional dan transfomasional
termasuk ke dalam teori ini. Teori relationship lebih fokus pada hubungan yang
terbentuk antara pimpinan dan karyawan. Teori ini juga disebut sebagai
kepemimpinan transformasional.2
Tabel 1 berikut memberikan ringkasan gambaran dari berbagai model teori
kepemimpinan yang populer saat ini.
Tabel 1. Berbagai Model Teori Kepemimpinan
No Model Kepemimpinan Penjelasan 1 Great Man theory Teori ini mengasumsikan bahwa seorang pemimpin
itu dilahirkan dan bukan dibentuk. Contohnya Raja, komandan militer dsbnya. Teori ini hanya relevan untuk kepemimpinan seorang pria dan saat ini tidak banyak lagi diterapkan.
2 Trait theory Teori ini mengasumsikan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin dengan penilaian personality atau kepribadiannya seperti; jujur, kompeten, cerdas, berpikiran terbuka, supportive, perhatian, berani, independen dll. Kritik atas teori ini adalah tidak semua pemimpin dapat memenuhi kualifikasi ini.
3 Contingency theory Teori kepemimpinan Contingency Fokus pada variabel tertentu yang berkaitan dengan lingkungan yang mungkin menentukan gaya kepemimpinan paling cocok untuk situasi tertentu. Menurut teori
1 http://psychology.about.com/od/leadership/p/leadtheories.htm 2 http://www.netplaces.com/leadership/leadership-styles/popular-leadership-models.htm
34
Lanjutan Tabel 1. No Model Kepemimpinan Penjelasan ini, tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik
dalam semua situasi. Sukses tergantung pada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas dari aspek pengikut dan situasi. Konsep ini lebih fleksibel dan realistis.
4 Situational theory Teori Situasional mengusulkan bahwa para pemimpin memilih tindakan yang terbaik berdasarkan variabel situasional. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih sesuai untuk jenis pengambilan keputusan tertentu.
5 Behavioral theory Teori ini mengasumsikan bahwa pemimpin itu tidak dilahirkan tapi dibentuk. Fokus teori ini pada tindakan pemimpin bukan pada kualitas mental semata. Seseorang dapat belajar menjadi pemimpin melalui observasi dan pengajaran.
6 Transactional theory atau Management theory
Model kepemimpinan transaksional memperlakukan proses memimpin sebagai lintas antara transaksi sosial dan bisnis. Fokus pada pengawasan peran, organisasi dan kinerja kelompok. Dasar teori kepemimpinan ini adalah sistem imbalan dan hukuman. Kesulitan dalam kepemimpinan transaksional adalah bahwa konsep tersebut tidak berlaku baik untuk segala kondisi atau budaya
7 Transformational teory atau Relationship theory
Teori kepemimpinan ini fokus pada hubungan yang terbentuk antara para pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok untuk melihat pentingnya sebuah tugas. Pemimpin ini fokus pada kinerja anggota kelompok, tapi juga ingin setiap orang untuk memenuhi potensi dirinya. Pemimpin dengan gaya ini sering memiliki standar etika dan moral yang tinggi. Dalam proses ini, semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih besar. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk mencapai perubahan yang diperlukan di tempat kerja
35
Lanjutan Tabel 1. 8 Spiritual Leadership theory Kepemimpinan spiritual menyediakan konsensus
pada nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk kesejahteraan rohani, dan, kesehatan positif manusia, kesejahteraan psikologis, kehidupan kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih sayang, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan.
kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih saying, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan,
Dari uraian di atas, beberapa model kepemimpinan memiliki kelebihan
masing-masing, namun implementasinya memerlukan analisa lebih lanjut yang
disesuaikan dengan lingkungan organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah
populer saat ini. Hal ini didasarkan pada visi. Seorang pemimpin adalah sosok
inspirasi yang bekerja dengan pengikut untuk mencapai tujuan. Dalam proses ini,
semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih
besar. Kepercayaan adalah ikatan penting, dan orang-orang yang mengikuti secara
sukarela untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat
fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk tertarik pada
pencapaian perubahan yang diperlukan di tempat kerja.
2.1.5 Keuntungan Kepemimpinan Transformasional
Pengukuran terbaik Kepemimpinan Transformasional adalah Kuesioner
Kepemimpinan multifaktor (MLQ) yang dikembangkan oleh Bass dan Avolio (1995).
Ada bukti yang signifikan bahwa Kepemimpinan Transformasional yang diukur
dengan MLQ berkorelasi dengan ukuran efektivitas kepemimpinan dan menilai ull
36
Range of Leadership (FRL). Berikut ini beberapa keuntungan dari praktek
kepemimpinan transformasional.
1) Komitmen/Loyalitas serta Kepuasan Pengikut. Pemimpin transformasional
mampu membangun komitmen dan loyalitas pengikut yang kuat dengan
membangun kepercayaan dan mempromosikan diri mereka dan efektifitas diri.
2) Efektivitas. Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
mengarah pada kinerja yang melebihi harapan dibandingkan dengan
kepemimpinan transaksional dan membantu mengembangkan pengikutnya untuk
menjadi kontributor yang lebih baik untuk kelompok usaha dengan menjadi lebih
kreatif, lebih tahan terhadap stres, lebih fleksibel, lebih terbuka terhadap merubah
dan lebih kemungkinan untuk menjadi pemimpin transformasional sendiri.
3) Stres. Kepemimpinan yang efektif berhubungan dengan stres adalah
kepemimpinan yang menghasilkan keputusan kualitas rasional; penggunaan
informasi yang tersedia dengan tepat, keterampilan dan sumber daya, dan kinerja
yang tinggi dari pengikut dalam mencapai tujuan meskipun ancaman dan
rintangan. Stimulasi Intelektual dapat menghentikan krisis dengan
mempertanyakan asumsi dan mengungkapkan peluang, pembinaan tidak terdidik,
dan menghilangkan fiksasi pada cara lama dalam melakukan sesuatu. Pemimpin
yang inspirasional menginspirasi keberanian dan merangsang minat.
4) Perencanaan Strategis. Kepemimpinan transformasional dapat berkontribusi
untuk perbaikan dalam perencanaan strategis, citra perusahaan, seleksi
perekrutan dan transfer karyawan. Hal ini juga memiliki implikasi untuk
pekerjaan dan desain organisasi serta untuk pengambilan keputusan dan
pengembangan organisasi
Pemimpin Transformasional tahu bahwa mereka harus terlebih dahulu
mengubah diri jika mereka berharap untuk sukses pada mentransformasi orang lain.
Sebuah unsur dasar dalam pengembangan kepemimpinan transformasional terdiri
dalam mengidentifikasi kualitas kepemimpinan melalui distribusi kuesioner
kepemimpinan multifaktor (MLQ) kepada pengikut dari pemimpin. Sangat penting
bahwa MLQ menghasilkan penilaian yang akurat dan tidak bias dari para pemimpin
37
di berbagai dimensi kepemimpinan. Seringkali terjadi dua bias dalam menilai
kepemimpinan transformasional, sebagaimana diungkapkan oleh Lievens (1997).
Pertama, ketika pengikut menilai kekuatan dan kelemahan dari para pemimpin
mereka, mereka mungkin memiliki kesulitan dalam membedakan antara berbagai
perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional. Hal ini ditemukan dan ini
hanya berlaku untuk atribut kepemimpinan transformasional karena keempat dimensi
kepemimpinan transformasional diukur dengan MLQ berkorelasi tinggi dan
dikelompokkan dalam satu faktor. Peringkat MLQ pada tiga dimensi kepemimpinan
transaksional yang ternyata tidak saling berhubungan dan menunjukkan bukti untuk
tiga faktor yang berbeda: contingency reward, manajemen-aktif by exception, dan
kepemimpinan pasif. Kedua, keinginan sosial nampaknya tidak menjadi faktor bias
yang kuat, walaupun skala kepemimpinan transformasional secara sosial lebih
diinginkan.
Beberapa penelitian mengenai kepemimpinan transformasional juga dikaitkan
dengan variabel lain, yaitu kualitas kehidupan kerja (quality of work life), seperti
penelitian Riady (2009), serta Kaihatu dan Rini (2007). Penelitian pertama menyoroti
pengaruh kepemimpinan transformasional dan QWL pada Bank BUMN. Di dalam
hasil tulisannya diungkapkan adanya kepemimpinan yang berorientasi pada QWL.
Kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk memengaruhi, memotivasi,
dan memungkinkan orang lain memberikan sumbangsih bagi keefektifan organisasi.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan
QWL. Penelitian kedua menyoroti pengaruh kepemimpinan transformasional pada
bidang pendidikan, yaitu studi pada guru-guru SMU di Surabaya. Secara signifikan,
ditemukan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah
akan meningkatkan kepuasan kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dari
para guru.
Senada dengan penelitian di atas, Tesis yang ditulis oleh Karim (2009)
mengkaji empat dimensi kepemimpinan transformasional di UIN Malang. penelitian
ini dilaksanakan dengan fokus untuk menemukan tipe kepemimpinan
transformasional yang diterapkan oleh pemimpin (rektor) di UIN MALIKI Malang
38
dengan didasarkan pada empat komponen pengukuran perilaku kepemimpinan
transformasional perspektif Bass yaitu Idealized Influence, Inspirational Motivation,
Intellectual Stimulation, Individual Consideration. Penelitian kualitatif ini
menghasilkan satu kesimpulan yaitu berdasarkan temuan-temuan pada masing-
masing empat komponen perilaku kepemimpinan transformasional, perilaku
kepemimpinan di UIN MALIKI merupakan tipe kepemimpinan transformasional.
Perilaku transformasional tersebut telah terbukti berkontribusi besar terhadap
pengembangan UIN MALIKI.
Dengan metode eksploratori, Davis (2007) dan Mills (2007), meneliti
kepemimpinan transformasional. Disertasi pertama meneliti tentang karakteristik
kepemimpinan transformasional dari enam pemimpin wanita di Amerika Serikat.
Karakteristik kepemimpinan yang paling penting dari pemimpin transformasional
yaitu kepercayaan diri, visioner, memiliki kemampuan untuk menginspirasi para
pengikut, fokus pada misi, menjadi pembangun tim, pengikut yang tumbuh dan
bernilai, memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan di
pengikut, serta memiliki kemampuan dan kemauan untuk mendengarkan, mendengar
dan menerima masukan dari pengikut. Hal lain yang dapat menjadi pengetahuan
mengenai karakteristik pemimpin adalah adanya hambatan yaitu sedikit peluang bagi
wanita untuk menduduki posisi tertinggi di suatu perusahaan.
Sedangkan penelitian Mills (2007) mencoba menggali dari keempat faktor
kepemimpinan transformasional yang paling berhubungan/bertanggung jawab
terhadap retensi karyawan dalam organisasi. Hasil dari penelitian ini
menyimpulkan bahwa tidak ada salah satu dari empat faktor kepemimpinan
transformasional secara statistik lebih signifikan dari yang lain, mereka secara
statistik sama dalam mempromosikan retensi. Persepsi kepemimpinan
transformasional kedua penelitian tersebut diukur dengan menggunakan Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ).
Dari hasil-hasil penelitian di atas terlihat bahwa kepemimpinan
transformasional dapat diterapkan pada berbagai bidang. Dalam dunia bisnis maupun
pada institusi pendidikan tinggi, terbukti bahwa kepemimpinan transformasional
39
menunjang dan berkontribusi pada kemajuan organisasi. Dimensi-dimensi yang
dijabarkan memiliki kesamaan karena mengacu pada Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) yang dikembangkan oleh Bernard Bass.
2.1.6 Kualitas Kehidupan kerja (Quality of Work Life)
Sejarahnya dimulai di Arden house pada tahun 1972 di AS. Pertemuan
tersebut untuk mendiskusikan dua gerakan, yang pertama adalah gerakan politik di
Eropa barat yang disebut “demokrasi industrial”. Gerakan ini bertujuan agar negara-
negara di Eropa Barat mensahkan aturan partisipasi karyawan dalam pengambilan
keputusan korporat. Gerakan kedua, dilandasi oleh teori sosial tentang “humanizing
the workplace”. Semakin tinggi qwl, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan dan
produktifitas kerja karyawan (Idris et al 2006).
Para manajer dan pimpinan organisasi menghadapi tantangan besar saat ini.
Hal ini disebabkan karena angkatan kerja dewasa ini lebih terdidik daripada masa
sebelumnya. Namun pengamat ekonomi meyakini bahwa mutu pekerjaan akan
menurun senantiasa, sementara posisi-posisi yang lebih baru memberikan kepada
karyawan lebih sedikit tantangan dan kepuasan ego, yang terdapat dalam pekerjaan-
pekerjaan yang dihapuskan secara bertahap. Ada asumsi bahwa tingkat pekerjaan
yang lebih tinggi secara khusus disertai oleh tingkat harapan yang meningkat. Bila
pimpinan tidak mampu memenuhi harapan-harapan karyawan akan menyebabkan
ketidakpuasan kerja dan melemahnya etika kerja (Kossen, 1993).
Pimpinan organisasi berusaha menemukan cara mengatasi kebosanan
karyawan yang disebabkan oleh ketidakpuasan kerja tersebut, terutama menyangkut
masalah kemerosotan mutu kehidupan kerja. Produktivitas organisasi dipengaruhi
oleh mutu perlengkapan, alat-alat, dan faktor-faktor teknis dan material lain.
Organisasi yang mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan produktivitas
dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terutama
diarahkan pada sumber daya dan manajemen, terhadap pengembangan lingkungan
dimana pekerja dapat memberikan kontribusi pada perbaikan kinerja pada kapasitas
maksumum. Usaha seperti ini dinamakan sebagai quality of work life atau strategi
40
pelibatan pekerja (Wibowo, 2009). Mutu kehidupan kerja (quality of work life) juga
mempengaruhi produktivitas (Kossen, 1993).
Hal ini dapat dilihat dari efektif atau tidaknya lingkungan pekerjaan
memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Menurut Stan
kossen suatu faktor yang meningkatkan QWL seorang karyawan belum tentu
berpengaruh atau memiliki sedikit pengaruhnya pada QWL pekerja lain.
Wibowo (2009), mengungkapkan bahwa lingkungan dengan quality of work
life tinggi ditandai oleh karakteristik berikut:
a. Pekerja berpeluang mempengaruhi keputusan.
b. Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.
c. Pekerja mendapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi
d. Pekerja mendapatkan umpan balik bersifat konstruktif
e. Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi
f. Pekerja merasa bahwa pekerjaannya bermakna dan menantang
g. Pekerja merasakan adanya keamanan kesempatan kerja
Sedangkan Kossen (1993) mengemukakan delapan kategori utama yang
bersama-sama merupakan QWL, yaitu:
1. Kompensasi yang memadai dan wajar. Karyawan dapat mengajukan pertanyaan
kepada diri sendiri berkaitan dengan hal ini, seperti adakah upah atau gaji
sebanding dengan jumlah yang diterima orang-orang lain dalam posisi yang sama?
Artinya imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepadan dengan imbalan yang
diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan yang sejenis.
2. Kondisi-kondisi lingkungan kerja yang aman dan sehat. Dapat dilihat lingkungan
kerja yang relatif bebas dari risiko berlebihan yang dapat mengakibatkan cedera
atau penyakit pada karyawan. Segi penting dari kondisi ini misalnya jam kerja
yang memperhitungkan daya tahan manusia yang terbatas dalam melakukan
pekerjaan.
3. Kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan kapasitas manusia.
Bagaimanakah hubungan pekerjaan tersebut dengan harga diri karyawan, serta
apakah mereka merasa terlibat dan tertantang dalam pekerjaan itu?
41
4. Kesempatan untuk tumbuh di masa depan. Adakah kesempatan untuk karyawan
maju atau hanya pekerjaan itu yang memberikan jaminan kesejahteraan dan
penghasilan? Artinya karyawan menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa
depan, maka ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan mereka tidak akan
hilang.
5. Perasaan termasuk dalam suatu kelompok atau integrasi sosial perusahaan. Apakah
karyawan merasa sebagai bagian dari suatu tim atau sebaliknya merasa terkucil
dari kelompok? Adakah lingkungan kerja relatif bebas dari prasangka destruktif?
Melalui penerapan QWL di dalam perusahaan tidak ada diskriminatif. Suasana
keterbukaan ditumbuhkan dan dipelihara dan adanya iklim saling mendukung
diantara karyawan.
6. Hak-hak karyawan. Jenis hak-hak apa yang dimiliki karyawan? Apakah ada
standar mengenai privasi terhadap perbedaan pendapat? Artinya dengan QWL
perusahaan menjamin tidak ada campur tangan dalam urusan pribadi seseorang.
Karyawan bebas untuk mengemukakan pendapat dan bicara.
7. Kerja dan ruang kerja keseluruhan. Bagaimanakan pekerjaan mempengaruhi
peranan hidup pribadi, seperti hubungannya dengan keluarga?
8. Relevansi sosial kehidupan kerja. Apakah karyawan merasa bahwa organisasi
bertanggung jawab sosial? Adakah organisasi menghasilkan suatu produk atau jasa
yang menyumbangkan kebanggaan kepada karyawan?
Seluruh peningkatan produktivitas tersebut mengarah pada pengembangan
kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Salah satu caranya adalah memanusiawikan
sumber daya manusia dalam hal ini karyawan, melalui pemerkayaan pekerjaan (job
enrichment) dan sistem kerja sosio teknik yang diperkaya (enriched sosiotechnical
work system) (Davis et al 1993).
Cascio (2003), menjelaskan mengenai cara pandang tentang kualitas kehidupan kerja.
42
“There are two ways of looking what quality of work life means. One way equates QWL with a set of objective organizational conditions and practices (e.g. promotion from whitin policies, democratic supervision, employee involvement, safe working conditions). The order way equates QWL with employes preceptions that they are safe, relatively well satisfied, and able to grow and develop as human beings. This way relates QWL to the degree to which the full range human need is met”.
Pada teori, QWL terlihat sederhana-hanya melibatkan karyawan tentang
bagaimana melaksanakan pekerjaan, desain tempat kerja, dan apa yang dibutuhkan
untuk menghasilkan produk lebih efisien. QWL ini banyak dipraktekkan di industri
makanan, elektronik, baja, dan industri berbasis kebutuhan konsumen (Cascio, 2003).
Menurut Cascio (2003), terdapat Sembilan indikator dalam penerapan Quality
of Work Life yaitu: partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik,
komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja,keamanan kerja, kompensasi yang
layak, dan kebanggaan. Gambar 2 menunjukkan kesembilan indikator Quality of
Work life.
43
Kerjasama karyawan dalam timPartisipasi karyawan dalam rapatPeningkatan kualitas tim
Perlindungan jabatanPelatihan/pendidikanPenilaian kegiatanPromosi dari dalam
KeterbukaanProses penyampaian keluhansecara formalPertukaran pendapat/prosesbanding
Pertemuan tatap mukaPertemuan kelompokPublikasi
Pusat kesehatanPusat kesehatan gigiProgram pusat senamKebugaranProgram rekreasiProgram konseling
Komite keselamatanTim penolong gawat daruratProgram keselamatan kerja
Tidak ada pemberhentiankaryawan tetapProgram pensiun
Gaji dan keuntungan yangkompetitif
Identitas perusahaanPartisipasi kemasyarakatanKepedulian Lingkungan
PartisipasiKaryawan
PengembanganKarir
PenyelesaianKonflik
Komunikasi
KesehatanKerja
KeselamatanKerja
KeamananKerja
Kompensasiyang Layak
Kebanggaan
QWL
Gambar 2. Quality of Work Life Indikator-indikator yang diteliti dalam penelitian ini meliputi kompensasi yang layak,
partisipasi karyawan, pengembangan karir, keamanan kerja, dan kesehatan kerja
Penelitian Husnawati (2006) memuat pemaparan terkait pengaruh kualitas
kehidupan kerja terhadap kinerja karyawan dengan komitmen dan kepuasan kerja
sebagai variabel intervening. Hasil tesis ini memberikan bukti bahwa aplikasi
program kualitas kehidupan kerja melalui dimensi-dimensi pertumbuhan dan
pengembangan, partisipasi, upah dan keuntungan serta lingkungan kerja di dalam
perusahaan akan berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan. Aplikasi program
kualitas kehidupan kerja juga berpengaruh pada kepuasan kerja yang selanjutnya
44
mempengaruhi kinerja karyawan. Semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan
terhadap perusahaan, maka semakin baik pula kinerja ditunjukkan oleh karyawan.
Responden penelitian ini adalah karyawan PERUM Pegadaian Kanwil Semarang.
Adanya pengaruh yang searah antara kualitas kehidupan kerja dengan
kepuasan kerja artinya bahwa kualitas kehidupan kerja dan kepuasan kerja sangat
penting karena hal tersebut telah terlibat, berhubungan dengan hasil akhir positif
organisasional yang lain. Sebagai contoh, pekerja yang puas dengan pekerjaan
mereka memiliki tingkat absensi yang lebih rendah dan keinginan untuk pindah kerja
yang kecil. Mereka juga lebih senang untuk menujukkan perilaku sebagai anggota
organisasi tersebut dan puas dengan kualitas kehidupan kerja dalam organsiasi
tersebut secara keseluruhan.
Penelitian tentang kualitas kehidupan kerja juga dilakukan dari sudut pandang
karyawan Textile dan Engineering di District Coimbatore Tamil Nadu (Anjani,2010).
Konstruk QWL yang dibahas meliputi kepuasan kerja, kompensasi, hubungan kerja,
kondisi kerja, pengembangan kompetensi dan stress kerja. Temuan dari penelitian ini
adalah bahwa faktor yang utama dari kualitas kehidupan kerja adalah pekerjaan itu
sendiri. Suatu pekerjaan yang menarik, menantang dan memberikan status serta
kebanggaan kepada karyawan memerlukan pelibatan karyawan sendiri di dalam
pekerjaan.
Penelitian mengenai kualitas kehidupan kerja atau quality of work life telah
banyak dilakukan dan merupakan penelitian dengan pendekatan empiris, baik pada
perusahaan maupun institusi pendidikan. Pada umumnya perusahaan yang diteliti
adalah pada sektor jasa, seperti penelitian yang dilakukan oleh Cheung et al (2009)
serta Yan Ma et al (2010). Obyek penelitian ini adalah karyawan hotel. Pada
penelitian pertama, QWL bertindak sebagai mediator antara Emotional Labor dan
Work Family Interference. Hasil dari penelitian ini mengungkapkan bahwa gangguan
dari keluarga (work family interference) berkorelasi penting dengan tindakan
karyawan di perusahaan, serta adanya hubungan dari tindakan atau perilaku karyawan
dengan kualitas kehidupan kerja mereka.
45
Sedangkan penelitian Yan Ma et al (2010) menyoroti QWL dan pengaruhnya
terhadap outcome karyawan yang direfleksikan dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB). Latar belakang dari penelitian ini yaitu adanya perbedaan pendapat
diantara pimpinan (manager) tentang pentingnya QWL bagi perusahaan khususnya
bidang jasa perhotelan. Sebagian pimpinan mengadaptasi QWL dari Barat dan
melakukan pengukuran QWL kepada karyawan, namun pimpinan yang lain
menganggap pelaksanaan QWL tidak berkaitan dengan outcome karyawan dan hanya
menghabiskan dana perusahaan. Originalitas penelitian ini terletak pada kasus yang
nyata di dalam jasa hotel khususnya di China. Perbedaan kedua penelitian ini hanya
pada posisi QWL, pada penelitian pertama QWL memediasi Emotional Labor dan
Work Family Interference, sedangkan pada penelitian kedua QWL menjadi variabel
dependen. Namun implikasi dari praktek QWL di perusahaan sangat penting untuk
diukur mengingat praktek QWL bertujuan untuk pengembangan lingkungan kerja
yang baik bagi karyawan dan juga produksi (Davis, et al 1994).
Penelitian mengenai QWL biasanya hanya mengukur kepuasan kerja, namun
pada penelitian yang dilakukan oleh Idris et al (2006) mencoba mengaitkan antara
QWL dimensi-dimensi karir pada sektor industri manufaktur di Malaysia. Penelitian
dengan metode survei ini bukan replika dari penelitian lain, maka kuesioner
dikembangkan berdasarkan tinjauan literatur dan melakukan penyesuaian dengan
konteks lokal. Temuan penting dari penelitian ini yaitu bahwa keluarga secara
signifikan berhubungan dengan level/tingkat QWL karyawan di perusahaan. Selain
itu kunci penting peningkatan karir karyawan ada di dalam dimensi QWL salah
satunya adalah keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga.
Bila implementasi QWL dibandingkan antara bisnis jasa hotel dan perbankan
dapat dilihat bahwa telah terjadi pergeseran paradigma terkait peranan sumber daya
manusia. nilai-nilai keunggulan SDM yang awalnya tangible assets berubah menjadi
pengelolaan strategi berbasis-pengetahuan yang menampilkan intangible assets
organisasi terutama human capital yang terbangun dari kompetensi dan komitmen.
Seperti penelitian Riady (2009) yang menyoroti pengaruh kualitas kehidupan
kerja terhadap komitmen karyawan pada Bank BUMN di Jakarta. Permasalahan
46
utama yang ditemukan oleh peneliti yaitu penerapan QWL yang belum baik pada
Bank BUMN dibandingkan dengan Bank Swasta bila dikaitkan dengan komitmen
karyawan. Dari studi ini diperoleh Gambaran bahwa secara umum QWL dan
komitmen karyawan tergolong sedang/biasa. Namun penelitian ini juga ada kesamaan
dengan penelitian Yan Ma et al (2010), yaitu bahwa peluang karir dapat tercipta
dengan berorientasi pada QWL. Artinya pekerjaan merupakan penghubung antara
organisasi dan SDM nya, maka agar keduanya dapat memperoleh keuntungan
bersama, pekerjaan harus memberikan QWL yang baik melalui perancangan
pekerjaan.
Kesimpulan yang bisa diambil dari beberapa penelitian di atas yaitu bahwa
kepuasan atas kualitas kehidupan kerja (QWL) akan memberikan banyak keuntungan
bagi karyawan dan perusahaan. Bagi karyawan sendiri, kepuasan atas kehidupan
kerjanya tentu dapat ditunjukkan melalui komitmen untuk bekerja sebaik-baiknya.
Perusahaan harus mengakomodasi berbagai kebutuhan dan hak karyawan bila ingin
meningkatkan kinerja mereka. Variabel-variabel QWL yang digunakan di dalam
beberapa penelitian di atas pada umumnya mengadopsi dari Cassio.
2.1.7 Definisi dan Sejarah Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship
Behavior)
Istilah atau tipe prestasi kerja yang disebut dengan Perilaku ekstra peran atau
Organizational Citizenship Behavior pertama kali diajukan oleh Dennis. W. Organ.
Organ mengusulkan bahwa OCB dapat mewakili bentuk yang lebih luas dari kinerja
pekerjaan yang bisa lebih cenderung berhubungan dengan anteseden seperti perilaku
pekerjaan dan tipe kepribadian (Podsakofet al 2000).
Dari deskripsi awal tersebut, OCB telah menjadi salah satu variabel yang lebih
banyak diteliti dalam literatur perilaku organisasi. Penelitian mengenai perilaku
ekstra peran (OCB) lebih banyak dilakukan di Amerika Serikat dan dalam konteks
global belum banyak dilakukan. Hanya pada tahun-tahun lalu dilakukan penelitian
OCB di Cina, Singapura, Taiwan, Australia, Jepang dan Hong Kong. Penelitian
tentang pengukuran OCB berbeda dengan yang dilakukan di AS karena alasan
budaya yang berbeda pada setiap negara.
47
Menurut Utomo (2002) perilaku kerja the extra role sering diistilahkan
sebagai “organizational citizenship behavior atau sering juga disebut prosocial
behavior, namun dari berbagai istilah tersebut memiliki suatu pengertian yang sama,
yaitu suatu perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role),
tapi juga bekerja tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi berdasarkan sistem
penghargaan atau sistem penggajian formal (beyond the job)”.
Karyawan memainkan peran yang berkontribusi kepada sesama karyawan.
Kontribusi tersebut seperti perilaku menolong sesama yang lain, kerelaan melakukan
pekerjaan tambahan, menjunjung prosedur dan aturan kerja tanpa menghiraukan
permasalahan pribadi merupakan satu bentuk dari prosocial behavior, sebagai
perilaku social yang positif, konstruktif, dan suka memberi pertolongan.
Berikut ini definisi organizational citizenship behavior (OCB) menurut Organ
dan Clay (1982) performa yang mendukung lingkungan sosial dan psikologi dimana
tanggung jawab berada di lingkungan tersebut. Secara harfiah definisi tersebut
menyebutkan adanya dukungan kepada lingkungan sekitar organisasi baik secara
sosial maupun secara psikologi. Hal ini akan meningkatkan fungsi efektif dari
organisasi.
Organ juga menjelaskan bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan
pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance”. Berikut ini penjelasan tentang
OCB:
“Sifat mementingkan kepentingan orang lain, seperti memberikan pertolongan
pada kawan sekerja yang baru, dan menyediakan waktu untuk orang lain (Altruism)
adalah ditunjukkan secara langsung pada individu-individu lainnya, akan tetapi
kontribusi terhadap efisiensi didasarkan pada peningkatan kinerja secara individual.
Sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu, tingkat kehadiran tinggi
(Conscientiousness) adalah kontribusi terhadap efisiensi baik berdasarkan individu
maupun kelompok. Sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan
keluhan yang picik (Sportsmanship) adalah dengan memaksimalkan total jumlah
waktu yang dipergunakan pada usaha-usaha yang konstruktif dalam organisasi. Sifat
sopan dan taat, seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan
48
meneruskan informasi dengan tepat (Courtesy) adalah dengan membantu mencegah
timbulnya masalah dan memaksimalkan penggunaan waktu. Sifat bijaksanan atau
keanggotaan yang baik, seperti melayani komite atau panitia, melakukan fungsi-
fungsi sekalipun tidak diwajibkan untuk membantu memberikan kesan baik bagi
organisasi. (Civic Virtue) adalah memberikan pelayanan yang diperlukan bagi
kepentingan organisasi”.(Tschannen-Moran, 2003).
2.1.8 Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Berikut ini dimensi dari OCB yang dikembangkan oleh Organ yang terdiri
dari lima dimensi utama, yaitu:
1 Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-
tugas yang berkaitan dengan erat dengan operasional organisasi atau
mementingkan kepentingan orang lain.
2 Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap
fungsi-fungsi organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah atau
sukarela.
3 Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum atau sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu,
tingkat kehadiran tinggi.
4 Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang
berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain atau sifat sopan dan taat,
seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan
meneruskan informasi dengan tepat.
5 Sportmanship, sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan
keluhan yang picik.
Para peneliti telah mengembangkan beberapa pengukuran tentang OCB ini.
Salah satunya menggunakan skala Morisson merupakan alat pengukuran yang telah
disempurnakan dan memiliki kemampuan psikometerik yang baik (Aldag dan
Resckhe, 1997), yang mengukur kelima dimensi di atas:
1. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan
a) Menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau istirahat
49
b) Membantu orang lain yang pekerjaannya overload
c) Membantu proses orientasi karyawan baru meskipun tidak diminta
d) Membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat mereka tidak masuk
e) Meluangkan waktu untuk membantu orang lain berkaitan dengan
permasalahan pekerjaan
f) Menjadi volunteer untuk mengerjakan sesuatu tanpa diminta
g) Membantu orang lain di luar departemen ketika mereka memiliki
permasalahan
h) Membantu pelanggan atau tamu jika mereka membutuhkan bantuan
2. Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum
a) Kehadiran kepatuhan terhadap peraturan
b) Tiba lebih awal sehingga siap bekerja pada saat jadwal kerja dimulai
c) Tepat waktu setiap hari walaupun cuaca tidak bagus dan alas an lain
d) Berbicara seperlunya dalam percakapan di telepon
e) Tidak menghabiskan waktu untuk pembicaraan di luar pekerjaan
f) Datang segera jika dibutuhkan
g) Tidak mengambil kelebihan waktu/cuti
3. Sportmanship, sifat sportif dan positif
a) Menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh dan mengumpat
b) Tidak menemukan kesalahan dalam organisasi
c) Tidak mengeluh tentang segala sesuatu
d) Tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya
4. Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela
a) Memberikan perhatian terhadap fungsi-fungsi yang membantu image
organisasi
b) Memberikan perhatian terhadap pertemuan-pertemuan yang dianggap
penting
c) Membantu mengatur kebersamaan secara departemental
50
5. Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang
berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain
a) Mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam organisasi
b) Membaca dan mengikuti pengumuman-pengumuman organisasi
c) Membuat pertimbangan dalam menilai apa yang terbaik untuk organisasi
Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB dapat mempengaruhi keefektifan
organisasi karena beberapa alasan. Pertama, OCB dapat membantu meningkatkan
produktivitas rekan kerja. Kedua, OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas
manajerial. Ketiga, OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya
organisasional untuk tujuan-tujuan produktif. Keempat, OCB dapat menurunkan
tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-tujuan
pemeliharaan karyawan. Kelima, OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif
untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-
kelompok kerja. Keenam, OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan
bahwa organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik. Ketujuh, OCB dapat
meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. Dan terakhir, OCB dapat meningkatkan
kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan
bisnisnya
2.1.9. Konsep dan Dimensi Perilaku Sebagai Warga Organisasi (OCB)
Organizational citizenship behavior atau OCB seringkali juga disebut sebagai
perilaku ekstra peran yang dianggap salah satu bentuk kinerja yang sulit diukur oleh
pengukuran tradisional (Dyne,1994). Beberapa penelitian tentang OCB telah banyak
dilakukan baik di bidang manajemen, organisasi serta bidang psikologi.
Penelitian OCB pada karyawan di universitas di Kanada yang dilakukan oleh
Skarlicki et al (1995), menggunakan A Behavioural Observation Scale (BOS)
digunakan untuk mengukur OCB dari rekan kerja pada sampel yang diteliti.
Sedangkan kinerja diukur dengan banyaknya jumlah publikasi, rating mahasiswa dan
lama bekerja. Jumlah publikasi termasuk penulisan artikel, penulisan buku, serta
51
publikasi atau preceding di suatu seminar pada lima periode tertentu. Faktor lamanya
bekerja juga mendorong karyawan untuk berperilaku ekstra peran.
Penelitian OCB sebagai variabel perantara menunjukkan bahwa OCB
berkontribusi terhadap fungsi dan efektivitas unit kerja (organisasi) sejauh mana
karyawan percaya bahwa OCB penting untuk kepentingan mereka sendiri. sarana
organisasi dan individu sebagian dimediasi antara kepemimpinan (kepemimpinan
transformasional dan penghargaan kontingensi) dan OCB. Dengan judul penelitian
Leadership and Organizational Citizenship Behavior: OCB-Specific Meanings as
Mediators originalitas penelitian Jiao et al (2011) ini terletak pada variabel
kepemimpinan transformasional yang memediasi OCB.
Pada umumnya penelitian mengenai OCB mengacu pada budaya barat, namun
penelitian yang dilakukan oleh Kumar dan Bakhshi (2005) melihat OCB dari
perspektif budaya lokal yaitu India. Sampel yang digunakan adalah karyawan full-
time pada bermacam-macam organisasi jasa. Walaupun skala pengukunguran
menggunakan terjemahan dari skala barat, namun konstruk OCB yang dikembangkan
di India dibuat lebih lokal agar sampel lebih memahami pertanyaan yang diajukan.
Begitu pula penelitian yang dilakukan oleh Mearaj (2010) yang melihat
pelaksanaan organizational Citizenship Behavior (Ocb) Inside Bahraini
Organizations. Peneliti melihat dimensi-dimensi OCB serta faktor-faktor lain yang
menyertainya, seperti gender, usia, ukuran organisasi, pengalaman kerja, tingkat
pendidikan, dan kepuasan kerja. Yang berbeda dari penelitian ini yaitu menggunakan
tiga faktor model dari Coleman and Borman yang telah diadopsi, ketiga model tersebut
adalah; Interpersonal citizenship, Organizational citizenship dan Job/task citizenship.
Konteks tema penelitian yang sama dilakukan oleh Lievens dan Anseel dari
(2004). Studi ini mengkaji dimensi ukuran dari sebuah OCB tertentu dalam konteks
berbahasa Belanda, karena mereka beranggapan bahwa OCB telah dipelajari secara
ekstensif selama bertahun-tahun di Amerika Serikat, pengukuran OCB relatif
mendapat perhatian yang terbatas dalam konteks internasional. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa bentuk-bentuk OCB yang didominasi dengan yang dipelajari di
Amerika Serikat tampaknya baik untuk dipakai secara internasional walaupun ada
52
beberapa perbedaan bila diterapkan di negara lain.
Dari beberapa penelitian mengenai perilaku ekstra pera (OCB) tersebut, dapat
ditarik kesimpulan bahwa penelitian mengenai OCB perlu memperhatikan konteks
lokal, dalam artian tidak sepenuhnya dimensi OCB di barat dapat diterapkan di
negara lain, namun perlu penyesuaian terutama terkait budaya lokal. OCB telah
dipelajari dan diteliti pada berbagai disiplin ilmu (HRM, marketing, ekonomi dan
kesehatan). Efektivitas organisasi dapat tercipta dengan praktek OCB tersebut.
53
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Penelitian ini menggunakan tiga variabel yaitu:
1) Variabel Kepemimpinan transformasional.
Variabel ini dipilih karena Kepemimpinan merupakan salah satu elemen
penting dalam mencapai, mempertahankan dan meningkatkan kinerja organisasi.
2) Variabel Kualitas Kehidupan Kerja (quality of work life)
Kualitas kehidupan kerja karyawan sangat penting diperhatikan oleh
pimpinan, karena secara langsung maupun tidak langsung akan memotivasi karyawan
untuk bekerja dengan baik. Kedudukan karyawan telah menjadi mitra strategis bagi
organisasi dan bukan hanya menjadi alat produksi semata.
3) Variabel Perilaku Ekstra Peran (organizational citizenship behavior)
Variabel ini sangat menarik untuk dikaji, karena perilaku karyawan tidak
semata inrole, namun juga bagaimana extra role, atau OCB ini dapat membantu
karyawan mewujudkan tanggung jawab perannya. Karena dengan OCB, karyawan
dapat saling membantu satu sama lain sehingga dapat menciptakan kondisi yang
mampu memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik lagi.
Ketiga variabel di atas dapat dijelaskan dengan konsep sebagai berikut:
1. Definisi variabel kepemimpinan transformasional
Konsep kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini mengacu pada
teori yang dikembangkan oleh Bernard Bass, dimana kepemimpinan transformasional
diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati, karena mampu membentuk konsensus
bersama anggota grup dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kuesioner yang
dipakai adalah MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) yang dikembangkan
Ivancevich (1999). Kuesioner ini mengukur empat dimensi dari kepemimpinan
transformasional, yaitu idealized influence, inspirational motivation, intelectual
54
stimulation, dan individualized consideration. Masing-masing dimensi diberikan 5-7
pertanyaan dalam bentuk skala likert.
2. Definisi variabel kualitas kehidupan kerja (QWL)
Konsep kualitas kehidupan kerja pada penelitian ini merujuk pada teori Cascio
(2006), yaitu mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan
dan praktek dari tujuan organisasi. Variabel QWL ini memiliki sembilan indikator
yang masing-masing indikator memuat 6-7 pertanyaan. Kuesioner tentang QWL ini
memiliki banyak versi, dan pada penelitian ini mengadopsi dari Quality of Worklife
Module-NIOSH, dan sebagian pertanyaan mengadaptasi dari penelitian Leo
Lingham.
3. Definisi variabel perilaku ekstra peran (OCB)
Konsep variabel perilaku ekstra peran atau OCB pada penelitian ini
didasarkan dari teori Organ, yang mengasumsikan bahwa perilaku ekstra peran dapat
mewakili sebuah bentuk kinerja yang lebih luas yang dapat dan berkaitan dengan tipe
kepribadian dari karyawan. Perilaku yang baik dari karyawan ditunjukkan melalui
lima (5) dimensi, yaitu altruism, civic virtue, constiusness, courtesy dan
sportmanship. Kuesioner yang digunakan pada penelitian ini mengadaptasi dari
penelitian Podsakoff et al (2000).
Mengapa pada penelitian ini mengaitkan ketiga variabel di atas adalah karena
manusia sebagai sumber daya berperan sangat penting di dalam kehidupan organisasi.
Setiap strategi yang dilaksanakan organisasi diharapkan akan membawa perubahan ke
arah yang baik. Peran aktif sumber daya manusia tersebut salah satunya sebagai
pemimpin organisasi. Pemimpin yang baik dapat bertindak cepat dalam mengambil
keputusan dan merumuskan kebijakan yang bermanfaat bagi kelangsungan hidup
suatu organisasi. Berbagai manusia dengan tipe kepemimpinan dapat ditemukan di
dalam organisasi, salah satunya adalah kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan ini bertindak sebagai motor penggerak organisasi. Kebutuhan dan
keinginan yang beragam dari karyawan perlu dicermati oleh pemimpin karena dapat
menciptakan suatu lingkungan kerja yang kondusif, yang disebut dengan kualitas
kehidupan kerja (quality of work life).
55
Berbagai dimensi di dalam kualitas kehidupan kerja tersebut diharapkan akan
menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi dan berupaya agar dapat
memenuhi kebutuhan karyawan yang lebih pokok. Bila karyawan merasa telah
terpenuhi segala kebutuhan pokoknya, maka akan tercipta lingkungan kerja yang
kondusif dan mereka akan merasa diberi penghargaan, tidak saja secara materi namun
juga immaterial.
Dengan konsep kualitas kehidupan kerja ini diharapkan karyawan akan
memiliki motivasi untuk lebih bekerja dengan baik. Tugas dan tanggungjawab yang
diberikan kepada karyawan akan dikerjakan dengan sungguh-sungguh. Karyawan
memainkan peran yang berkontribusi kepada sesama karyawan. Kontribusi tersebut
seperti perilaku menolong sesama yang lain, kerelaan melakukan pekerjaan
tambahan, menjunjung prosedur dan aturan kerja tanpa menghiraukan permasalahan
pribadi. Perilaku ini disebut dengan perilaku ekstra peran. Identifikasi faktor-faktor
perilaku ekstra peran akan membantu pimpinan menerapkan gaya kepemimpinan di
dalam organisasi yang nantinya berkontribusi pada pencapaian visi dan misi
organisasi (Gambar 3).
56
Gambar 3. Konsep Kerangka Pemikiran konseptual
= Lingkup Penelitian Gambar 3 Kerangka pemikiran
3.2 Perumusan Hipotesa
Hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah:
Hipotesis 1: Terdapat pengaruh yang signifikan kepemimpinan
transformasional terhadap perilaku ekstra peran (OCB)
Hipotesis 2: Terdapat pengaruh yang signifikan kepemimpinan
transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja (QWL)
Hipotesis 3: Terdapat pengaruh yang signifikan kualitas kehidupan kerja
(QWL) terhadap perilaku ekstra peran (OCB).
Visi , Misi dan Tujuan UT
Strategi SDM
Kepemimpinan Transformasional
Kualitas kehidupan Kerja
Perilaku Ekstra Peran
Masukan Bagi Pimpinan UT
Visi , Misi dan Tujuan UT
Strategi SDM
Kepemimpinan Transformasional
Kualitas kehidupan Kerja
Perilaku Ekstra Peran
Masukan Bagi Pimpinan UT
57
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian akan dilaksanakan di Universitas Terbuka, Jl. Cabe Raya Pondok
Cabe Tangerang. Obyek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Pusat
khususnya staf Administrasi. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan cara
sengaja karena UT merupakan salah satu universitas negeri yang melaksanakan
pendidikan jarak jauh dan terbuka dan beroperasi di seluruh wilayah Indonesia.
Penelitian dilakukan pada bulan Juli 2011 sampai bulan Nopember 2011.
3.4. Data dan Sumber Data
Data dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini tampak pada Tabel 2.
Tabel 2. Jenis dan Sumber Data
No. Jenis Data Sumber Data
1. Primer Staf administrasi UT Pusat
2. Sekunder Literatur, Buku, Jurnal, Tesis, Disertasi serta data kepegawaian
dan SDM UT.
3.5. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan teknik survei dengan menggunakan
kuesioner. Bentuk kuesioner adalah kuesioner tertutup. Instrumen penelitian
menggunakan skala likert dari 1-5, pengukuran yang digunakan dengan memberikan
bobot tertentu pada setiap jawaban pernyataan. Likert digunakan untuk menganalisi
pengaruh penerapan kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja
terhadap perilaku ekstra peran karyawan dengan analisis regresi berganda. Variabel
yang ada terdiri dari variabel:
1. Variabel laten eksogen (ξ) adalah kepemimpinan transformasional, dan kualitas
kehidupan kerja (QWL), yang terdiri dari :
a. Indikator kepemimpinan transformasional (Robbins, 2001) terdiri dari:
58
KT.1 = Kharisma
KT.2 = Perhatian Individu
KT.3 = Memotivasi secara intelektual
KT.4 = Memberi aspirasi
b. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) (ξ1) adalah persepsi-persepsi
karyawan bahwa organisasi mengenal peranan sumber daya manusia dan
perbaikan produktivitas dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang
mempunyai komitmen, terutama diarahkan pada sumber daya dan manajemen,
dimana karyawan dapat memberikan kontribusi ada perbaikan kinerja
maksimum. Usaha ini dinamakan quality of work life (Wibowo,2009). Indikator
QWL terdiri dari :
QWL.1 = Partisipasi karyawan
QWL.2 = Pengembangan Karir
QWL.3 = Komunikasi
QWL.4 = Keselamatan Kerja
QWL.5 = Kebanggaan
QWL.6 = Kompensasi yang Layak
QWL.7 = Keamanan Kerja
QWL.8 = Kesehatan Kerja
QWL.9 = Penyelesaian Konflik
2. Variabel laten endogen adalah perilaku ekstra peran (η). Perilaku ekstra peran atau
organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku kerja karyawan yang
bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role) tetapi juga tidak berdasarkan pada
kontrak. Indikator OCB, yaitu :
OCB.1= Altruism
OCB.2= Civic virtue
OCB.3= Conscientiousness
OCB.4= Courtesy
OCB.5= Sportmanship
59
Jenis skala pengukuran yang digunakan pada kedua variabel yaitu, variabel
eksogen dan variabel endogen adalah skala ordinal. Skala pengukuran instrument
berupa kuesioner menggunakan skala Likert, yaitu pertanyaan tertutup yang
mengukur sikap dari keadaan yang negatif ke jenjang yang positif. Digunakan untuk
mendapatkan data tentang dimensi-dimensi dari variabel-variabel yang dianalisis
dalam penelitian ini, dengan 5 alternatif nomor untuk mengukur sikap responden.
Dalam penelitian ini penskoran atas kuesioner skala Likert yang digunakan
dalam merunjuk pada lima alternatif jawaban, sesuai Tabel 3. Instrumen penelitian
skala Likert dari 1 – 5, yang memuat dimensi kualitas kehidupan kerja meliputi:
sistem imbalan yang memadai, partisipasi dalam penyelesaian masalah,
restrukturisasi kerja, kondisi lingkungan kerja yang aman, keseimbangan kehidupan
kerja dan kehidupan pribadi, dan perilaku ekstra peran yang berintikan: altruism,
civic virtue, conscientiousness, courtesy, sportsmanship.
Tabel 3. Skor skala Likert
a. Sangat Tidak Setuju Nilai 1
b. Tidak Setuju Nilai 2
c. Netral Nilai 3
d. Setuju Nilai 4
e. Sangat Setuju Nilai 5
Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi
seseorang atau sekelompok orang tentang kejadian sosial. Cara penilaian terhadap
hasil jawaban kuesioner dengan skala likert dilakukan dengan rumus :
Setelah memperoleh rataan skor dari masing-masing pertanyaan, kemudian dihitung
skor rataan akhir dengan rumus :
60
Keterangan :
= Skor rataan pernyataan
= frekuensi yang memiliki pernyataan ke – i
n = jumlah responden
= skor rataan akhir
Wawancara dilakukan kepada karyawan-karyawan untuk mengetahui persepsi
mereka mengenai penerapan kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan
kerja terhadap perilaku ekstra peran karyawan.. Wawancara yang dilakukan kepada
pimpinan, ditujukan untuk mengetahui tanggapan mengenai kinerja bawahannya yang
berkaitan dengan penerapan QWL dan perilaku ekstra perannya. Pengumpulan data
melalui studi pustaka akan dilakukan berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu dan
teori-teori yang sudah ada. Jumlah sampel pada penelitian ini sebanyak 220
responden.
3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Data penelitian yang terkumpul dari observasi, kuesioner, wawancara, dan
studi literatur yang selanjutnya dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif dan
model persamaan struktural (Structural Equation Modeling – SEM) dengan
menggunakan Software SmartPLS (Partial Least Structural) dan bantuan SPSS
(Statistical Program for Social Sciences) 17.00. Untuk keperluan penolakan atau
penerimaan hipotesis, digunakan taraf signifikansi P < 0,05. SPSS digunakan untuk
menghitung validitas dan realibitas dari instrument penelitian yang digunakan. Data
kuisioner dalam bentuk skala ordinal dikonfersi ke dalam bentuk skala interval.
3.6.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan data
dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna.
Analisis deskriptif dilakukan dengan cara menabulasi hasil kuisioner secara manual,
61
bertujuan untuk mengetahui tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra
peran karyawan berdasarkan karakteristik responden seperti usia, jenis kelamin,
golongan dan lama waktu bekerja.
Analisis deskriptif mengGambarkan proporsi jawaban responden terhadap
berbagai pilihan jawaban yang mendeskripsikan tentang perilaku ekstra peran melalui
butir-butir peryataan yang tersedia dalam kuesioner.
3.6.2 Analisis SEM dengan PLS
Analisa pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan
kerja terhadap perilaku ekstra peran karyawan menggunakan model Structual
Equation Model (SEM) dengan PLS.
Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan alat analisis PLS, antara lain:
1. Data tidak harus berdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala
nominal sampai ratio dapat digunakan pada model yang sama)
2. Dapat digunakan pada sample kecil. Minimal direkomendasikan sample > 30
telah dapat digunakan.
3. PLS selain digunakan untuk mengkonfirmasi teori, tetapi dapat juga
digunakan untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variabel
laten.
4. PLS dapat menganalisis sekaligus konstruk yang dibentuk dengan indicator
refleksif dan formatif.
5. PLS mampu mengestimasi model yang besar dan komplek dengan ratusan
variabel laten dan ribuan indikator (Ghozali, 2006).
3.6.3 Model Spesifikasi dengan PLS
1) Inner Model (Inner relation, structural model dan substantive theory)
Inner Model atau disebut juga inner relation mengGambarkan hubungan
antar variabel laten berdasarkan pada teori. Model struktural dievaluasi dengan
melihat nilai R-Square untuk konstruk laten dependen, Stone Geisser Q-square
test untuk predictive relevance dan uji t, serta signifikansi dari koefisien
62
parameter jalur struktural. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk
menilai pengaruh variabel laten independen terhadap variabel laten dependen.
2) Outer Model (Outer Reletion atau Measurement Model)
Outer Model atau outer relation mendefinisikan bagaimana hubungan
antar variabel laten dengan indikator. Outer Model terdiri dari 2 (dua) macam
mode, yaitu mode reflective (mode A) dan mode formative (mode B). Mode
reflektif merupakan relasi dari peubah laten ke peubah indikator atau ”effect”.
Sedangkan mode formative merupakan relasi dari perubah indikator membentuk
peubah laten ”causal”.
Model pengukuran dengan indikator reflesi dievaluasi dengan Convergent
Validity dan Discriminant Validity dari indikatornya. Convergent Validity dari
model pengukuran dengan refleksif indikator dengan penilaian didasarkan pada
korelasi antara item score dengan construk score. Ukuran refleksif individual
dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang ingin
diukur. Namun demikian untuk penelitian awal dari pengembangan skala
pengukuran nilai loading 0,50 sampai dengan 0,60 dianggap cukup (Chin, 1998
dalam Imam Ghozali, 2006).
Discriminat validity dari model pengukuran dengan indikator refleksif
dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi
konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya,
maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok
mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. Cara lain adalah melihat
nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan
korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar
AVE setiap konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan
konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai discriminant
validity yang baik (Ghozali, 2006). Selain itu dievaluasi juga composite
reliability dari blok indikator. Composite reliabilty blok indikator yang
mengukur suatu konstruk dapat dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu
internal consistensy dan Cronbach’s Alpha.
63
3) Weight Relation, Inner dan Outer model memberikan spesifikasi yang diikuti
dalam estimasi algoritma PLS.
Ghozali (2006) mengutip pendapat dari Chin bahwa karena PLS tidak
mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, maka teknik
parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Model evaluasi
PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang mempunyai sifat non parametrik.
Metode SEM menggunakan dua macam komponen yaitu :
1. Variabel Laten
Variabel laten adalah variable kunci yang menjadi perhatian. Variabel laten tidak
dapat diobservasi, sehingga tidak dapat diukur secara langsung. Variabel laten
dibagi menjadi dua macam variabel yaitu variabel eksogen (ξ) dan variabel
endogen (η). Variabel eksogen adalah suatu variabel yang tidak dapat dipengaruhi
oleh variabel lain (atau disebut variabel independen didalam model regresi).
Sedangkan variabel endogen adalah variabel yang dapat dipengaruhi variabel lain.
Pada penelitian ini, variabel eksogen adalah penerapan kepemimpinan
transformasional dan kualitas kehidupan kerja sedangkan variabel endogen adalah
perilaku ekstra peran.
2. Variabel teramati atau indikator. Merupakan variabel yang dapat diamati atau
dapat diukur secara empiris. Notasi matematik untuk variable teramati yang
merupakan ukuran dari variable eksogen (ξ) adalah X, sedangkan yang
merupakan efek dari variable laten endogen adalah Y. pada penelitian ini
indikator sebagai refleksi dari variabel laten. Indikator yang digunakan untuk
menjelaskan hubungan refleksi dengan variabel laten dapat dilihat pada Tabel 4
dan Gambar 4 pada halaman berikutnya.
64
Tabel 4. Variabel dan Indikator Kepemimpinan Transformasional, Quality of Work Life (QWL), dan Perilaku Ekstra Peran.
Variabel Indikator Pengukuran Variabel eksogen Kepemimpinan Transformasional
X1 = Karisma X2 = Perhatian Individu X3 = Memotivasi secara intelektual X4 = Memberi aspirasi
Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden
Variabel eksogen Quality of Work Life (QWL)
X5 = Partisipasi karyawan X6 = Pengembangan karir X7 = Penyelesaian konflik X8 = Komunikasi X9 = kesehatan kerja X10 = Keselamatan Kerja X11 = Keamanan Kerja X12 = Kompensasi yang layak X13 = Kebanggaan
Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden
Variabel endogen Perilaku Ekstra peran
Y1= Altruism Y2= Civic virtue Y3= Conscientiousness Y4= Courtesy Y5= Sportmanship
Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden
Untuk menganalisis hubungan variabel dengan menggunakan software
SmartPLS. Langkah-langkah analisis SEM dengan PLS dapat dilihat pada Gambar 4
65
Gambar 4. Langkah-langkah Analisis PLS
Merancang Model Struktural (inner model)
Merancang Model Pengukuran (outer model)
Mengkonstruksi Diagram Jalur
Konversi Diagram Jalur ke Sistem Persamaan
Estimasi: Koef. Jalur, Loading dan Weight
Evaluasi Goodness of Fit
Pengujian Hipotesis (Resampling Bootstraping)
66
δ15δ14
δ16
δ17δ18
ζ2
Model dalam penelitian ini ditampilkan dalam Gambar 5 berikut.
δ4δ3 δ2 δ1
δ6 δ5
δ10 δ11 δ12
δ13
δ7
δ8
δ9 ζ1
γ1
β1
γ2
Gambar 5. Penerapan Kerangka Pemikiran Pada Model Persamaan Structural
67
Untuk persamaan model :
1. Outer model
Hubungan antara konstruk laten first order dengan Indikator
X1.1.1 = λX1.1.1 ξKarisma + εX1.1.1 s/d X1.1.7 = λX1.1.7 ξKarisma + εX1.1.7
X1.2.1 = λX1.2.1 ξPerhatian + εX1.2.1 s/d X1.2.4 = λX1.2.4 ξPerhatian + εX1.2.4
X1.3.1 = λX1.3.1 ξMI + εX1.3.1 s/d X1.3.5 = λX1.3.5 ξMI + εX1.3.5
X1.4.1 = λX1.4.1 ξInspirasi + εX1.4.1 s/d X1.4.3 = λX1.4.3 ξInspirasi + εX1.4.3
X2.1.1 = λX2.1.1 ξPartisipasi + εX2.1.1 s/d X2.1.5 = λX2.1.5 ξPartisipasi + εX2.1.5
X2.2.1 = λX2.2.1 ξP. Karir + εX2.2.1 s/d X2.2.5 = λX2.2.5 ξP. Karir + εX2.2.5
X2.3.1 = λX2.3.1 ξKomunikasi + εX2.3.1 s/d X2.3.4 = λX2.3.4 ξKomunikasi + εX2.3.4
X2.4.1 = λX2.4.1 ξKeselamatan + εX2.4.1 s/d X2.4.5 = λX2.4.5 ξKeselamatan + εX2.4.5
X2.5.1 = λX2.5.1 ξKebanggaan + εX2.5.1 s/d X2.5.5 = λX2.5.5 ξKebanggaan + εX2.5.5
X2.6.1 = λX2.6.1 ξKeamanan + εX2.6.1 s/d X2.6.3 = λX2.6.3 ξKeamanan + εX2.6.3
X2.7.1 = λX2.7.1 ξKompensasi + εX2.7.1 s/d X2.7.5 = λX2.7.5 ξKompensasi + εX2.7.5
X2.8.1 = λX2.8.1 ξKesehatan + εX2.8.1 s/d X2.8.4 = λX2.8.4 ξKesehatan + εX2.8.4
X2.9.1 = λX2.9.1 ξP. Konflik + εX2.9.1 s/d X2.9.4 = λX2.9.4 ξP. Konflik + εX2.9.4
Y1.1 = λY1.1 ξAtuisme + εY1.1 s/d Y1.5 = λY1.5 ξAtuisme + εY1.4
Y2.1 = λY2.1 ξAcivic virtue + εY2.1 s/d Y2.3 = λY2.3 ξAcivic virtue + εY2.3
Y3.1 = λY3.1 ξConsient + εY3.1 s/d Y3.5 = λY.3.5 ξConsient + εY3.5
Y4.1 = λY4.1 ξCortesy + εY4.1 s/d Y4.3 = λY4.3 ξCortesy + εY4.3
Y5.1 = λY5.1 ξspotnas + εY5.1 s/d Y5.3 = λY5.3 ξsportnas + εY5.3
68
1. Inner model :
a. Hubungan antara konstruk laten first order dengan konstruk laten second order
Karisma = γKarisma ξkepemimpinan + δ1
Pengembangan Karir = γPerhatian ξ kepemimpinan + δ2
MI = γMI ξ kepemimpinan + δ3
Inspirasi = γInspirasi ξ kepemimpinan + δ4
Partisipasi = γPartisipasi ξQWL + δ5
Pengembangan Karir = γP. Karir ξQWL + δ6
Komunikasi = γKomunikasi ξQWL + δ7
Keselamatan = γKeselamatan ξQWL + δ8
Kebanggaan = γKebanggaan ξQWL + δ9
Keamanan = γKeamanan ξQWL + δ10
Kompensasi = γKompensasi ξQWL + δ11
Kesehatan = γKesehatan ξQWL + δ12
Penyelesaian Konflik = γP. Konflik ξQWL + δ13
Atuisme = γ Atuisme ξOCB + δ14
Acivic virtue = γ Acivic virtue ξOCB + δ15
Consient = γ Consient ξOCB + δ16
Cortesy = γ Cortesy ξOCB + δ17
Sportnas = γ Sportnas ξOCB + δ18
b. Hubungan antar konstruk laten second order ηOCB = γkepemimpinan 1 ξkepemimpinan + ζ1 ηOCB = β1ηQWL + ζ2 ηOCB = γkepemimpinan 2 ξkepemimpinan + ζ2 ηOCB = β1ηQWL + γ kepemimpinan 2 ξkepemimpinan + ζ2
69
Keterangan ξ = Ksi, konstruk latent first order dan second order berupa konstruk
eksogen ηi = Eta, konstruk laten second order dimana i = 1 dan 2 λ = Lamnda (kecil), loading faktor konstruk latent berupa konstruk laten
first order, β1 = Beta (kecil), koefisien pengaruh kepuasan (variabel endogen 1)
terhadap OCB karyawan (variabel endogen 2) γi = Gamma (kecil), koefisien parameter antara konstruk laten second
order ke konstruk laten first order dan koefisien parameter antar konstruk laten second order
ζ i = Zeta (kecil), galat model pada konstruk laten second order endogen dimana i = 1 dan 2
δ = Delta (kecil), galat model pada konstruk laten first order e = Error, galat pengukuran (indikator) pada konstruk laten first order
70
BAB IV
GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum Universitas Terbuka
Universitas Terbuka (UT) adalah Perguruan Tinggi Negeri ke-45 di Indonesia
yang didirikan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan kesempatan yang luas bagi warga negara Indonesia dan warga
negara asing, di mana pun tempat tinggalnya, untuk memperoleh pendidikan
tinggi;
2. Memberikan layanan pendidikan tinggi bagi mereka, yang karena bekerja atau
karena alasan lain, tidak dapat melanjutkan pendidikannya di perguruan tinggi
tatap muka;
3. Mengembangkan program pendidikan akademik sesuai dengan kebutuhan
nyata pembangunan yang belum banyak dikembangkan oleh perguruan tinggi
lain.
4. Menerapkan sistem belajar jarak jauh dan terbuka. Istilah jarak jauh berarti
pembelajaran tidak dilakukan secara tatap muka, melainkan menggunakan
media, baik media cetak (modul) maupun non-cetak (audio/video,/Internet,
siaran radio dan televisi). Makna terbuka adalah tidak ada pembatasan usia,
tahun ijazah, masa belajar, waktu registrasi, dan frekuensi mengikuti ujian.
Batasan yang ada hanyalah bahwa setiap mahasiswa UT harus sudah
menamatkan jenjang pendidikan menengah atas (SMA atau yang sederajat).
Adapun visi dan misi UT adalah sebagai berikut:
VISI: Pada tahun 2021, UT menjadi institusi PTTJJ berkualitas dunia dalam
menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan, pengembangan,
dan penyebaran informasi PTTJJ.
Sedangkan Misi UT Melalui Keppres Nomor 41 Tahun 1984, pada prinsipnya
masih tetap menjadi misi utama UT. Namun, selaras dengan Tri Dharma Perguruan
Tinggi dan perkembangan lingkungan strategis, rumusan misi UT disempurnakan
menjadi sebagai berikut.
71
1. Menyediakan akses pendidikan tinggi yang berkualitas dunia bagi semua
lapisan masyarakat melalui penyelenggaraan berbagai program PTJJ.
2. Mengkaji dan mengembangkan sistem PTJJ
3. Memanfaatkan dan mendiseminasikan hasil kajian keilmuan dan kelembagaan
untuk menjawab tantangan kebutuhan pembangunan Nasional
Pendirian Universitas Terbuka (UT) dimaksudkan untuk memberikan akses
belajar seluas-luasnya kepada masyarakat Indonesia yang dengan alasan tertentu,
seperti memiliki dana yang terbatas, tinggal di daerah terpencil atau seorang
karyawan full time yang tidak dapat melanjutkan ke perguruan tinggi. Dengan biaya
yang tidak mahal dan dapat menjangkau seluruh pelosok tanah air UT memberikan
akses belajar di perguruan tinggi. UT menerapkan sistem belajar jarak jauh dan
terbuka. Istilah jarak jauh berarti pembelajaran tidak dilakukan secara tatap muka,
melainkan menggunakan media, baik media cetak (modul) maupun non cetak
(audio/video, 71embina71/internet, siaran radio dan televisi). Makna terbuka adalah
tidak ada pembatasan usia, tahun ijazah, masa belajar, waktu registrasi, frekuensi
mengikuti ujian, dan sebagainya. Batasan yang ada hanyalah bahwa, setiap
mahasiswa UT harus sudah menamatkan jenjang pendidikan menengah atas (SMA
atau sederajat).
Mahasiswa UT diharapkan dapat belajar secara mandiri. Cara belajar mandiri
menghendaki mahasiswa untuk belajar atas prakarsa atau inisiatif sendiri. Belajar
mandiri dapat dilakukan secara sendiri ataupun berkelompok tutorial. UT
menyediakan bahan ajar yang dibuat khusus untuk dapat dipelajari secara mandiri.
Apabila mengalami kesulitan belajar, mahasiswa dapat meminta informasi atau
bantuan tutorial kepada Unit Program Belajar Jarak Jauh Universitas Terbuka
(UPBJJ-UT) setempat.
Belajar mandiri dalam banyak hal ditentukan oleh kemampuan belajar secara
efisien. Kemampuan belajar bergantung pada kecepatan membaca dan kemampuan
memahami isi bacaan. Untuk dapat belajar mandiri secara efisien, mahasiswa UT
dituntut memiliki disiplin diri, inisiatif, dan motivasi belajar yang kuat. Mahasiswa
juga dituntut untuk dapat mengatur waktunya dengan efektif, Mahasiswa UT dituntut
72
memiliki disiplin diri, inisiatif, dan motivasi belajar yang kuat. Mahasiswa juga
dituntut untuk dapat mengatur waktunya dengan efisien, sehingga dapat belajar secara
teratur berdasarkan jadwal belajar yang ditentukan sendiri. Oleh karena itu, agar
dapat berhasil belajar di UT, calon mahasiswa harus siap untuk belajar secara
mandiri.
Untuk memberikan layanan pendidikan secara formal kepada mahasiswa yang
tersebar di seluruh penjuru tanah air dan di luar negeri, UT bekerja sama dengan
instansi lain seperti PT Pos Indonesia, Bank Rakyat Indonesia (BRI), Televisi
Republik Indonesia (TVRI), Radio Republik Indonesia (RRI), Radio Siaran
Pemerintah Daerah, Radio Siaran Swasta Niaga, Pemerintah Propinsi dan
Kabupaten/Kota, Atase Pendidikan KBRI, serta Perpustakaan Nasional RI dan
Perpustakaan Daerah.
UT juga bekerjasama dengan instansi-instansi yang ingin meningkatkan
kualitas sumber daya karyawannya, baik instansi pemerintah, BUMN maupun swasta.
Mereka dapat mengikuti program yang ada di UT atau memesan program studi baru
yang sesuai dengan kebutuhan instansinya. UT selama ini telah mendapat
kepercayaan dari pemerintah untuk meningkatkan kualitas guru SD melalui program
yang dikenal sebagai Program Guru SD (PGSD). Selain itu UT juga telah mendapat
kepercayaan untuk meningkatkan kualitas SDM dari TNI, Bank Rakyat Indonesia
(BRI), PT Bank BNI (Bank Negara Indonesia), PT Garuda Indonesia, PT Merpati
Nusantara, Departemen Pertanian, Sekretariat Wakil Presiden dan beberapa instansi
lainnya (http://www.ut.ac.id)
Sistem pendidikan terbuka dan jarak jauh bisa menjadi jawaban untuk
membuka hambatan banyak negara di dunia, termasuk di Indonesia untuk
memeratakan akses pendidikan, terutama pendidikan tinggi. Sistem ini unggul dalam
memperluas akses pendidikan dan memberi pilihan pembelajaran sesuai keinginan
dan kebutuhan peserta didik. Menteri Pendidikan, Muhammad Nuh, menyatakan
bahwa UT bukan alternatif terakhir, tetapi jadi pilihan masyarakat sesuai kondisi dan
kebutuhan peserta. UT terjangkau dan bisa menjangkau peserta di manapun dan
dalam kondisi apa pun (KOMPAS, senin 3 Okt.2011).
73
Saat ini, UT belum menjangkau daerah-daerah terpencil karena keterbatasan
infrastruktur informasi dan teknologi. Mahasiswa yang memanfaatkan pembelajaran
online umumnya tinggal di kota. Saat ini sebagaimana tercatat, dari sekitar 600.000
mahasiswa UT, hanya 30.000 hingga 40.000 mahasiswa yang menggunakan
pembelajaran online. Artinya mahasiswa terkonsentrasi di kota besar saja.
4.2 Struktur Organisasi UT
Operasional UT meliputi seluruh wilayah Indonesia dan luar negeri yang
didesain untuk melibatkan partisipasi jaringan dari lembaga-lembaga yang
mendukung aktivitasnya. Dalam penyelenggaraan pendidikan, UT bekerja sama
dengan semua perguruan tinggi negeri/swasta serta instansi yang relevan yang ada di
Indonesia. Pada setiap propinsi atau kota yang terdapat perguruan tinggi negeri,
tersedia unit layanan UT yang disebut Unit Program Belajar Jarak Jauh-Universitas
Terbuka (UPBJJ-UT). Perguruan tinggi negeri setempat berperan sebagai 73embina
UPBJJ-UT serta membantu dalam penulisan bahan ajar, tutorial, praktikum, dan
ujian. Pada awalnya ada 32 UPBJJ, dan sejak tahun 2009 telah ada 37 UPBJJ di
seluruh Indonesia untuk melayani 510.000 mahasiswa UT.
Struktur organisasi UT yang saat ini berlaku disusun berdasarkan PP 60
Tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi. Menurut PP tersebut, struktur organisasi UT
disamakan dengan struktur organisasi PT tatap muka sehingga banyak fungsi
operasionalisasi PTJJ yang tidak terwadahi. Oleh sebab itu, pada tahun 2002 UT
mengajukan perubahan struktur oganisasi yang mengakomodasi kepentingan fungsi-
fungsi PTJJ dan telah ditetapkan oleh Mendiknas pada tahun 2004 melalui SK
Nomor123/0/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja UT.
Dalam perkembangannya, struktur ini disempurnakan lagi agar sesuai dengan
perubahan dan kebutuhan UT. Struktur lengkap UT yang berlaku saat ini, baik yang
dibentuk dengan SK Mendiknas maupun tambahannya melalui SK Rektor Nomor
112/J31/2005 tanggal 10 Maret 2005 tentang Tugas Pokok dan Fungsi Unit Kerja di
Lingkungan UT seperti terlihat pada Gambar 6.
74
Gambar 6. Struktur organisasi UT Sumber: http://www.ut.ac.id
Keterangan Bagan: BAUK : Biro Administrasi Umum dan Keuangan BAAPM : Biro Administrasi Akademik, Perencanaan, dan Monitoring LPPM : Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat LPBAUSI : Lembaga Pengembangan Bahan Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi PPs : Program Pascasarjana*) PPSDM : Pusat Pengembangan Sumber daya Manusia*) Puslata : Pusat Layanan Pustaka Pusmintas : Pusat Jaminan Kualitas
PK : Pusat Keilmuan PPM : Pusat Pengabdian kepada Masyarakat PAU-PPI : Pusat Antar Universitas–Pengembangan dan Peningkatan Instruksional Puslitgasis : Pusat Penelitian Kelembagaan dan Pengembangan Sistem Pusjian : Pusat Pengujian Puskom : Pusat Komputer PPBAC : Pusat Produksi Bahan Ajar Cetak Puslaba : Pusat Layanan Bahan Ajar PPBANC : Pusat Produksi Bahan Ajar Non Cetak UPBJJ : Unit Program Belajar Jarak Jauh
75
4.3 . Profil SDM UT
Sumber daya di UT terdiri dari staf akademik dan administrasi atau staf
pendukung. Staf akademik atau dosen didefinisikan sebagai profesi guru dan peneliti
yang memiliki tanggungjawab untuk mengembangkan, dan mentransfer ilmu
pengetahuan melalui pendidikan dan penelitian serta pengabdian kepada masyarakat.
Staf akademik di UT termasuk yang full time atau dosen tetap dan dosen part
time. Dosen tetap adalah staf akademik yang memiliki status sebagai pegawai UT,
sebaliknya dosen part time merupakan staf akademik yang berasal dari institusi atau
perguruan tinggi negeri lain yang dilibatkan dalam penulisan bahan ajar (modul),
penilai ujian dan tutor.
Sedangkan staf administrasi bertindak sebagai staf yang bertanggungjawab
untuk mendukung kegiatan staf akademik. Yang disebut staf administrasi meliputi
tenaga ICT, staf perpustakaan, staf laboratorium, dan fungsi-fungsi lain (cameraman,
pengarah film, penata lampu, programer multimedia, penata suara, dan pendukung
artis).
Berdasarkan status dan lokasi penempatannya, karyawan UT dapat dibedakan
menjadi staf akademik dan staf administrasi. Karyawan ditempatkan di kantor pusat
atau di Unit Program Belajar Jarak Jauh (UPBJJ). Total karyawan di kantor pusat
sebanyak 870 orang, dan di UPBJJ sebanyak 971 orang, sehingga total karyawan
adalah 1841 orang. Jumlah staf akademik baik di Pusat dan di UPBJJ adalah 794
orang, sedangkan staf administrasi sebanyak 1047. Gambar 7 menunjukkan jumlah
karyawan di UT.
76
Gambar 7. Jumlah Karyawan
Proses rekruitmen di UT dengan pendekatan bottom-up, artinya ketika di UT
membutuhkan karyawan baru, kepala unit akan mengajukan permintaan kepada
pimpinan, berdasarkan kualifikasi pendidikan dan jumlah. Kemudian hal ini akan
dibahas bersama dengan Kementrian Pendidikan Nasional, karena status karyawan
UT adalah PNS. Jika disetujui, maka UT akan mengadakan proses seleksi. Kandidat
yang diterima akan ditempatkan pada unit yang membutuhkan.
Pada staf administrasi yang telah bekerja pada satu unit selama delapan tahun
akan dirotasi. Kebijakan tersebut dilaksanakan sebagai bagian dari reward and
punishment system dan juga promosi. Rotasi juga dilatarbelakangi oleh kekurangan
SDM pada posisi tertentu dan untuk memperluas pengetahuan karyawan terhadap
pekerjaan serta menghindari ketidakpuasan kerja.
Dalam rangka peningkatan kualitas SDM, berbagai bentuk pelatihan diadakan
di UT. Pengembangan karir dimana didalamnya menyangkut pelatihan dan
pengembangan serta pendidikan staf administrasi menunjukkan bahwa perhatian
kepada karyawan telah memberikan manfaat untuk menunjang ketrampilan mereka.
(Lampiran 2).
77
Pelatihan yang diberikan kepada staf administrasi bermacam-macam sesuai
dengan tugas yang ada di UT, mulai dari pelatihan manajemen, komputer, keuangan,
produksi media hingga kesekretariatan. Masing-masing bentuk pelatihan memiliki
tujuan dan manfaat yang berguna bagi peningkatan ketrampilan dan keahlian
karyawan. Sebagai contoh, pelatihan web design diharapkan dapat menambah
keterampilan bagi staf administrasi dalam hal pekerjaan sehari-hari. Pelatihan
produksi video televisi, bertujuan agar peserta dapat membuat homepage dengan
program dreamwaver. Sedangkan pelatihan pengendalian mutu cetak, memiliki
tujuan agar peserta dapat mengerti cara mempersiapkan sebuah pekerjaan cetak yang
bermutu.
Bagi staf administrasi pelatihan tersebut diharapkan dapat memberikan
banyak manfaat demi peningkatan kualitas kehidupan kerja khususnya dan
pengembangan diri karyawan. Berkaitan dengan kualitas kehidupan kerja karyawan
Tabel berikut ini menunjukkan Gambaran dari ke sembilan faktor-faktor kualitas
kehidupan kerja yang diimplementasikan di UT.
Selain pelatihan yang telah dilaksanakan, karyawan pun sebenarnya telah
menyadari konsep kualitas kehidupan kerja atau QWL. Walaupun secara definisi
karyawan tidak memahaminya, namun dalam praktek kehidupan pekerjaan di UT
unsur-unsur QWL telah dijalankan. Tabel 5 memberikan gambaran bagaimana
variabel dari kualitas kehidupan kerja tersebut diaplikasikan.
Tabel 5. Penerapan Kualitas kehidupan Kerja Nama Program Implementasi Nilai QWL
Corporate Sosial Responsibility (CSR)
- Penghijauan Pohon di Sekitar UPBJJ-UT di Pulau Jawa Tahun 2011
- Pencanangan Kegiatan Program Penghijauan dan Penataan Lingkungan UT Tahun 2011 yang diadakan di Situ Gintung
Kebanggaan
Rapat kerja Setiap unit kerja melakukan rapat sesuai kebutuhan. Setiap karyawan bebas memberikan masukan atau ide dalam penyelesaian masalah pekerjaan.
Partisipasi
78
Lanjutan Tabel 5.
Nama Program Implementasi Nilai QWL
Struktur kompensasi Kompensasi didasarkan pada penilaian kinerja setiap periode tertentu serta mempertimbangkan lama bekerja.
Kompensasi yang layak
Pensiun Progam pensiun UT sudah baik, program dana musibah juga sudah baik
Keamanan kerja
Pelatihan dan pendidikan
Program-program pelatihan bagi staf administrasi sudah bervariasi (Tabel 8)
Pengembangan karier
Hubungan industrial Bila ada konflik internal, pimpinan akan menyelesaikan sesuai alur penyelesaian konflik yang ada
Penyelesaian konflik,
komunikasi
Penyediaan fasilitas kesehatan
Fasilitas kesehatan sudah memadai ditandai dengan sarana klinik yang lengkap, serta adanya fasilitas untuk olahraga
Kesehatan kerja
Penyediaan fasilitas keselamatan kerja
Fasilitas keselamatan di UT sudah memadai
Keselamatan kerja
Program Rekreasi Tiap tahun diselenggarakan acara gathering atau rekreasi yang pelaksanaannya diserahkan kepada masing-masing unit yang ada di Pusat dan daerah. Hal ini bertujuan untuk mempererat hubungan antar karyawan sehingga akan tercipta keakraban dan meningkatkan kerja sama sebagai tim kerja
Partisipasi karyawan Kebanggaan
Sumber: Hasil Pengolahan Data Primer -2011
Dalam rangka pengembangan aspek intelektual dan akademik staf
administrasi diberikan ijin untuk melanjutkan pendidikan tingginya selama yang
bersangkutan mampu menjalankan tugas dan pekerjaannya dengan baik. Ijin belajar
yang dimaksudkan bahwa karyawan tetap bekerja sesuai jadwal pekerjaan, dan
kegiatan belajar adalah di luar jam kantor. Kuliah pada malam hari atau akhir pekan
menjadi pilihan karyawan. Gambar 8 menunjukkan komposisi staf administrasi yang
melanjutkan pendidikan, data pada tahun 2010 sebanyak 36 karyawan melanjutkan
pendidikan, 31 orang melanjutkan ke jenjang S1, dan 5 orang ke jenjang S2. Banyak
karyawan sebenarnya yang ingin melanjutkan pendidikannya, namun ada
79
keterbatasan kuota dari UT, karena sejak dua tahun lalu diberlakukan penyaringan
dengan tes potensi akademik (TPA).
Gambar 8. Komposisi Tingkat Pendidikan staf Administrasi sumber : data primer yang diolah, 2011
Program studi yang dipilih sesuai dengan bidang pekerjaan masing-masing
karena diharapkan dapat menunjang ketrampilannya. Beberapa program pendidikan
lanjut tersebut diantaranya, manajemen, akuntansi, hukum, sistem informasi, elektro,
sistem informasi bisnis, desain komunikasi visual, administrasi negara dan kesehatan
masyarakat. Bahkan ada salah satu staf yang melanjutkan pendidikan S2 ke Florida
State University, khusus untuk mendalami bidang Instructional System yang sangat
penting bagi pengembangan sistem di UT.
80
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Hasil Analisis
5.1.1. Uji Validitas
Pengujian terhadap kuisioner dilakukan dengan uji validitas dan uji
reliabilitas. Pengujian kuesioner dilakukan kepada 30 responden pada Universitas
Terbuka. Validitas adalah tingkat keandalan dan kesahihan alat ukur yang digunakan.
Instrumen dikatakan valid berarti menunjukkan alat ukur yang dipergunakan untuk
mendapatkan data itu valid atau dapat digunakan untuk mengukur apa yang
seharusnya di ukur.
Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) ke semua indikator atau
sebanyak 21 item valid. Variabel Kualitas Kehidupan Kerja (X2) ke semua indikator
atau sebanyak 44 item valid, dan juga untuk variabel Perilaku Ekstra Peran (Y) ke
semua indikator atau sebanyak 20 item valid karena hasil uji validitas ketiganya pada
seluruh pertanyaan adalah lebih besar dari r Tabel pada selang kepercayaan 95%
yaitu 0.361 (rTabel pada n = 30 dan α = 0.05). Hasil uji validitas dapat dilihat pada
Lampiran 3.
5.1.2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas menunjukkan sejauh mana tingkat kekonsistenan pengukuran dari
suatu responden ke responden yang lain atau dapat dikatakan sejauh mana pertanyaan
dapat dipahami sehingga tidak menyebabkan beda intrepretasi dalam pemahaman
pertanyaan tersebut.
Teknik Alpha Cronbach digunakan untuk menguji reliabilitas instrumen.
Dalam teknik ini instrument diuji cobakan pada 30 responden dan dilakukan dengan
bantuan software SPSS versi 17.00 for Windows.
Uji signifikansi dilakukan pada taraf signifikansi 0.05, artinya instrumen
dapat dikatakan reliabel bila nilai alpha lebih besar dari r kritis product moment atau
lebih besar dari 0.60.
81
Dari hasil uji reliabilitas diperoleh Cronbach’s Alpha untuk masing-masing
variabel X1, X2, dan Y menunjukkan nilai alpha lebih besar dari r kritis product
moment atau lebih besar dari 0.60. Nilai tersebut berarti bahwa instrumen yang
digunakan dalam penelitian ini adalah sangat reliabel. Nilai hasil reliabilitas dapat
dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Laten Cronbach's Alpha
Keterangan
Kepemimpinan Transformasional 0,743 Reliabel Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) 0.745 Reliabel Perilaku Ekstra Peran (OCB) 0.734 Reliabel
Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011
5.2. Analisis Indikasi Awal
Setiap jawaban responden ditabulasikan dan dibuat distribusi frekuensinya
Respon pernyataan dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok. Dimana SS artinya
“Sangat Setuju dan S artinya”Setuju. Kelompok pertama, respon SS ditambah S bila
lebih 90% dikelompokkan sangat positif (SS+S>90%). Kelompok kedua, respon SS
ditambah S diantara 80-90% dikelompokkan positif (SS+S Antara 80-90%) dan
kelompok ketiga, respon SS ditambah S kurang dari 80% dikelompokkan menjadi
yang sedang(SS+S <80%). Lampiran 1 merupakan kuesioner yang diberikan kepada
responden yaitu staf administrasi UT. Hasil tabulasi dari daftar distribusi frekuensi
ketiga variabel yaitu kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan
perilaku ekstra peran dapat dilihat pada Lampiran 4.
5.2.1 Kepemimpinan Transformasional
Hasil penelitian memberikan indikasi bahwa secara umum kepemimpinan
transformasional telah dirasakan oleh karyawan secara positif. Karyawan merasakan
bahwa menjunjung nilai kejujuran sangat penting di dalam melakukan
pekerjaan.Tindakan pemimpin dengan memberi contoh dan teladan kepada karyawan
adalah sebagai perwujudan adanya dukungan atas kerja karyawan.
82
Namun masih ada hal yang dirasakan kurang oleh responden. Dari pendapat
terhadap kepemimpinan transformasional yang merasa sedang atau kurang dari 80%
ditunjukkan oleh item pertanyaan khususnya mengenai perhatian individu. Tabel 7
memberikan gambaran respon positif untuk kepemimpinan transformasional.
Tabel 7. Respon positif untuk variabel kepemimpinan transformasional
KELOMPOK RESPON PERSENTASE
1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X1.1.1 Rektor selalu menekankan pentingnya kejujuran dalam
melaksanakan pekerjaan 93.6
X1.1.2 Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik dalam tim di lingkungan pekerjaan
91.3
X1.1.4 Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap keputusan yang dibuat
93.2
X1.1.6 Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan
92.7
X1.3.2 Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam menyelesaikan pekerjaan
91.4
X1.3.6 Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai prestasi terbaik
94.5
X1.4.2 Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan dicapai dengan kerja sama yang
92.8
X1.4.3 Rektor mampu menciptakan semangat dan optimisme dalam kerja tim
97.2
X1.4.4 Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah
90.9
2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%)
X1.1.3 Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan 88.6 X1.1.5 Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja
kepada bawahan80.6
X1.1.7 Rektor mampu memberikan teladan kepada 86.8 X1.2.2 Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan
kekuatan/kemampuan karyawan 87.2
X1.2.4 Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki kemampuan unggul
87.7
X1.3.1 Rektor sering memberikan motivasi kepada karyawan pada saat rapat atau pertemuan
86.4
X1.3.3 Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif
88.2
X.1.3.4 Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda
81.9
83
Lanjutan Tabel 7.
KELOMPOK RESPON PERSENTASE
POSITIF (SS+S Antara 80-90%)
X1.3.5 Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan
88.2
X1.4.1 Rektor memberikan contoh penyelesaian pekerjaan yang baik kepada karyawan (pas 90%)
90.0
3. SEDANG (SS+S <80%)
X1.2.1 Rektor berusaha untuk mengenal nama-nama para karyawan
75.0
X1.2.3 Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja
74.1
Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)
Dari 21 pertanyaan mengenai kepemimpinan transformasional, secara umum
respon terhadap kepemimpinan transformasional adalah positif. Respon sangat positif
ditunjukkan pada indikator kharisma dengan nilai presentase di atas 90%. Indikasi
yang sangat positif yaitu karyawan menilai pimpinan mampu menciptakan semangat
dan optimisme dalam kerja tim.
Di sisi lain, karyawan masih beranggapan pimpinan kurang memberikan
perhatian secara individu, seperti pada P8, sebesar 23.6%. Bila perhatian itu
dimaksudkan mengenal nama-nama karyawan secara individu, maka hal itu dapat
dimengerti karena jumlah karyawan yang banyak. Bila melihat dari hasil distribusi
frekuensi (Lampiran 3) tidak ada respon yang negatif persepsi karyawan terhadap
kepemimpinan transformasional. Responden yang menyatakan respon negatif
ditunjukkan oleh nilai yang berkisar pada 40% ke bawah.
5.2.2. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life)
Karyawan merasa puas dengan kualitas kehidupan kerjanya. Penerapan
indikator QWL seperti partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian
konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, kompensasi yang layak dan
kebanggaan menunjukkan indikasi positif. Pada konstruk first order kebanggaan,
jawaban responden memberikan indikasi bahwa karyawan merasakan ikut memiliki
84
UT karena sarana dan prasarana yang lengkap. Sarana olahraga yang lengkap dan
fasilitas kesehatan juga disediakan. Fasilitas kesehatan tidak hanya disediakan bagi
karyawan itu sendiri, namun berlaku juga untuk istri/suami beserta anak. Untuk
menjaga kesehatan karyawan disediakan sarana olahraga. Sebanyak 95.4% responden
menyatakan bahwa program kebugaran sudah baik. Untuk menunjang kelancaraan
dan mobilitas karyawan dalam bekerja, disediakan mobil jemputan yang menjemput
dan mengantar karyawan dari rumah dan ke kantor. Sarana kerja seperti komputer
tersedia untuk masing-masing orang. Hal ini lah yang membuat karyawan merasa
bangga bekerja di UT.
Namun ada indikasi yang menyiratkan karyawan belum puas oleh
pengembangan pendidikan lanjutnya, yaitu pada konstruk first order pengembangan
karir. Mereka merasa bahwa untuk melanjutkan pendidikan masih belum merata yang
ditunjukkan dengan jawaban responden sebesar 74.5% . Tabel 8 menunjukkan respon
dari variabel kualitas kehidupan kerja dari sangat positif hingga yang sedang.
Tabel 8. Respon positif untuk variabel kualitas kehidupan kerja
KELOMPOK RESPON PERSENTASE 1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X2.1.2 Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di
lingkungan pekerjaan 93.6
X2.1.5 Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja
94.1
X2.2.2 Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi
90.4
X2.3.1 Teman kerja saya bersikap kooperatif 92.3 X2.3.2 Hubungan saya dengan rekan kerja diluar pekerjaan
berjalan baik 96.0
X2.3.3 Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja saya
98.6
X2.3.4 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien
95.0
X2.5.1 Saya merasa bangga bisa bekerja di UT 96.4 X2.5.2 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di tingkat
nasional maupun Internasional 90.4
X2.5.3 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan
92.7
X2.5.4 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis 94.1 X2.5.5 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa
ikut memiliki UT 95.9
85
Lanjutan Tabel 8. KELOMPOK RESPON PERSENTASE SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X2.8.3 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik 95.4 X2.8.4 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya
dalam bekerja 97.3
X2.8.5 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat 93.6 2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%)X2.1.2 Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi memberikan
pendapat berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat
86.9
X2.1.3 Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja
86.9
X2.1.4 Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan saya
89.1
X2.2.1 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pelatihan dari lembaga
83.7
X.2.2.2 Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki
83.2
X2.2.4 Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di lembaga
80.4
X2.4.1 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan kerja rendah 87.7 X2.4.2 Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan
kerja (K3) di lembaga ini 82.7
X2.4.5 Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik
87.3
X2.6.1 Gaji yang saya terima sudah memenuhi kebutuhan hidup saya saat ini
84.5
X2.6.2 Saya puas dengan sistem remunerasi di lembaga ini 84.1 X2.6.3 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban
kerja saya saat ini 82.7
X2.6.4 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan
89.5
X2.6.5 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat
89.1
X.2.7.1 Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik pribadi
82.3
X2..8.1 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup baik dan lengkap 80.4 Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan
sudah cukup baik 88.6
X2.9.4 Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik
83.4
3. SEDANG (SS+S <80%) X2.2.3 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama
untuk melanjutkan pendidikan 75.5
X2.4.3 Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap
75.0
86
Lanjutan Tabel 8. KELOMPOK RESPON PERSENTASE SEDANG (SS+S <80%) X2.4.4 Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja 63.4 X2.7.2 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan
barang berharga milik lembaga 70.0
X2.7.3 Saya puas dengan sistem pension 75.7 X2.9.1 Menurut pendapat saya, Rektor selalu terbuka dalam
menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja 73.6
X2.9.3 Saya dapat menyampaikan keluhan mengenai kondisi kerja yang ada kepada pimpinan unit saya setiap saat
76.8
X2.9.2 Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik
77.3
Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)
5.2.3. Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior).
Hasil distribusi frekuensi dari perilaku ekstra peran atau OCB pada umumnya
positif. Pada umumnya karyawan memiliki keinginan untuk membantu rekan kerja
untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditunjukkan jumlah jawaban responden sebesar
92.8%. Konstruk first order altruism menunjukkan respon yang positif.
Respon positif dan sangat positif memberikan indikasi yang baik mengenai
perilaku ekstra peran karyawan UT. Hal ini berarti bahwa kesadaran karyawan
tentang berperilaku yang baik akan menunjang kemajuan unit dan organisasi. Dari
Tabel 9, sebanyak 75.5% responden memberikan respon sedang menyangkut
kemampuan mereka untuk mentolerir ketidaknyamanan di kantor. Ketidaknyamanan
bisa berasal dari rekan kerja yang tidak dapat bekerja sama dalam tim kerja yang ada
atau suasana kerja yang tidak kondusif. Tabel 9 memberikan indikasi awal dari
perilaku ekstra peran.
87
Tabel 9 Respon positif untuk variabel perilaku ekstra peran KELOMPOK RESPON PERSENTASE 1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) Y.1.1 Saya selalu berusaha membantu orang lain yang
memiliki beban kerja berlebihan 92.8
Y1.1 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran atau pengalaman dengan membantu pekerjaan rekan kerja
95.9
Y1.1 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum waktu yang telah ditentukan
94.5
Y1.1 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru
93.6
Y2.1 Saya tidak pernah berlama-lama ketika makan siang 92.3 Y2.2 Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat 90.4 Y.2.3 Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja 90 Y3.2 Saya akan mendukung setiap kebijakan yang
dikeluarkan oleh tempat kerja saya 92.8
Y3.3 Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu
96.8
Y3.5 Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik
96.4
Y3.6 Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor
98.2
Y4.1 Bila ada informasi baru, saya selalu memberitahukannya kepada rekan kerja saya
94.1
Y4.2 Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila diundang
90.5
Y4.3 Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami
92.3
Y5.1 Saya merasa suka memakai seragam/baju yang diberikan lembaga/UT
91.8
Y5.2 Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor
91.8
2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%) Y.3.4 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan
saya tidak diterima oleh rekan kerja 89.5
3. SEDANG ((SS+S <80%) Y1.4 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan
kerja yang absen 78.6
Y1.6 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan
78.1
Y2.3 Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya cepat 72.3 Y5.3 Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir
ketidaknyaman di kantor 75.5
Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)
88
Dari hasil wawancara lanjutan memberikan gambaran bahwa pada dasarnya
karyawan memiliki nilai OCB, namun pada prakteknya kadangkala masih
membutuhkan penjelasan tentang manfaat OCB bagi organisasi. OCB tidak saja
untuk kepentingan pribadi, tetapi juga untuk kemajuan unit kerja dan tim kerja.
5.3. Karakteristik Responden
Data penelitian yang disajikan bisa berupa deskriptif. Data deskriptif yang
diperoleh adalah untuk memberikan gambaran umum tentang data yang telah
diperoleh sebagai tambahan dalam memahami hasil penelitian. Responden dalam
penelitian ini adalah karyawan atau staf administrasi Universitas Terbuka sejumlah
220 karyawan. Responden diperinci berdasarkan jenis kelamin, usia, status,
pendidikan terakhir, golongan, dan masa kerja. Persentase karakteristik responden
berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja dapat dilihat pada
Gambar 9 pada halaman selanjutnya. Rekapitulasi data responden dapat dilihat pada
Lampiran 5.
89
Gambar 9. Persentase Karakteristik Responden
5.3.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Perbedaan jenis kelamin seringkali menunjukkan kemampuan kondisi bekerja
karyawan. Untuk pekerjaan yang menuntut kekuatan fisik lebih banyak didominasi
oleh pria, dan wanita menduduki posisi yang tidak dominan. Gambar 9 menunjukkan
90
karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin. Responden sebagian besar adalah
pria sebanyak 126 orang (57%) dan wanita 94 orang (43%).
Untuk melihat hubungan jenis kelamin dengan kepemimpinan
transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dapat melalui
pengolahan oneway anova. Pada hasil pengolahan Oneway Anova terlihat bahwa rata-
rata (Mean) persepsi kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan
kerja dan perilaku ekstra peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf
signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh sebesar 0.099, 0.138, dan 0.374
(Lampiran 6). Hal ini berarti tidak ada beda persepsi jenis kelamin terhadap ketiga
variabel tersebut.
Hasil pengolahan descriptive (Lampiran 7) bahwa rata-rata (Mean)
kepemimpinan transformasional tidak berbeda antara wanita dengan pria, yaitu
rataan wanita sebesar 3.39 dan pria sebesar 3.50. Sedangkan rata-rata (Mean)
kualitas kehidupan kerja wanita adalah 3.50 dan pria adalah 3.42, sedangkan rata-rata
(Mean) perilaku ekstra peran pria dan wanita adalah sebesar 3.36 dan 3.42.
5.3.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia seseorang dapat memberikan dampak pada tanggung jawab yang
diembannya. Seseorang yang berusia lebih dewasa pada suatu lingkungan kerja akan
bertindak secara hati-hati terutama bila menyangkut pengambilan keputusan dan lebih
bertanggung jawab. Namun kondisi fisik karyawan yang berusia lebih muda akan
memberikan keuntungan tersendiri bila beban kerjanya menuntut kondisi fisik yang
prima. Karyawan yang berusia tua dapat membantu memberi petunjuk karena lebih
berpengalaman dibandingkan karyawan muda. Gambar 9 pada halaman sebelumnya
menunjukkan karakteristik reponden berdasarkan usia.
Sebagian besar responden berusia antara 40-49 atau sebanyak 98 orang
(44,5%). Karyawan yang berusia antara 20-29 tahun sebanyak 4,09%. Responden
yang berusia antara 20-29 tahun merupakan karyawan baru di Universitas Terbuka.
Pada hasil pengolahan Oneway Anova rata-rata (Mean) persepsi kepemimpinan
transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran antara
pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh
91
sebesar sebesar 0.230, 0.288 dan 0.072. Oleh karena probabilitas > 0.05 dengan
demikian tidak ada beda diantara ketiga variabel tersebut diantara kelompok usia
(Lampiran 6).
Pada Lampiran 7 Descriptives, rata-rata (Mean), perilaku ekstra peran terbesar
berada pada kelompok usia 20-29 thn, yaitu sebesar 3.55. Untuk rentang usia 30-39
thn rataannya 3.24, pada usia 40-49 thn sebesar 3.40, dan 50-60 thn rataannya 3.43.
5.3.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Tingkat pendidikan seseorang dipandang mampu mempengaruhi sikap,
pengambilan keputusan serta kemampuan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan
secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini peneliti membatasi hanya pada
pendidikan formal yang pernah ditempuh oleh responden.
Berdasarkan tingkat pendidikan, responden dikelompokkan menjadi 6
kelompok, yaitu : Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP), Sekolah
Menengah atas (SMA), Diploma, Sarjana, Pascasarjana. Sebagian besar responden
memiliki latar belakang pendidikan Diploma, yaitu sebesar 34% dari 220 responden,
kemudian diikuti dengan responden yang berpendidikan SMA sebanyak 29%,
Pascasarjana sebanyak 22% dan Sarjana sebanyak 12 % (Gambar 9).
Hubungan tingkat pendidikan terhadap kepemimpinan transformasional,
kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran maka dilakukan uji Anova
(Lampiran 6), bahwa didapatkan hasil bahwa p - value signifikansi di atas 0.05.
Dengan demikian karakteristik tingkat pendidikan tidak memberikan pengaruh yang
nyata berbeda terhadap ketiga variabel tersebut.
5.3.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan
Responden pada penelitian ini terbagi menjadi beberapa golongan yang
masing-masing golongan memiliki perbedaan tugas dan pekerjaan. Gambar 9 pada
halaman sebelumnya menunjukkan frekuensi yang muncul pada setiap golongan.
Sebagian besar responden berada pada golongan III, mulai dari IIIA hingga IIID. Hal
ini sesuai dengan tingkat pendidikan responden, yaitu Diploma, namun ada juga
responden tingkat pendidikan Sarjana yang berada pada golongan III.
92
Pada hasil pengolahan Oneway Anova rata-rata (Mean) persepsi
kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra
peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil
yang diperoleh sebesar 0.764, 0.437, dan 0.591. Oleh karena probabilitas > 0.05 hal
ini menunjukkan bahwa tidak ada beda persepsi berdasarkan golongan terhadap
ketiga variabel (Lampiran 6). Hasil pengolahan Descriptives menunjukkan Mean
untuk masing-masing golongan, yang tertinggi pada golongan I yaitu 3.50
(Lampiran 7). Sedangkan pada Tabel Deskriptif memperlihatkan rata-rata terbesar
(Mean) berada pada golongan IV, yaitu 3.41.
5.3.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa kerja seorang karyawan umumnya akan berkaitan dengan tingkat
loyalitasnya. Masa kerja yang tinggi akan memberikan banyak pengalaman kepada
karyawan serta mampu menterjemahkan visi dan misi organisasi dengan lebih baik.
Sebagian besar responden memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Karyawan
senior memiliki masa kerja selama 49 tahun, dan hanya 9,1% yang telah bekerja
kurang dari 6 tahun. Terlihat pada Gambar 9 merupakan karakteristik responden
berdasarkan masa kerja.
Pada hasil pengolahan Oneway Anova rata-rata (Mean) persepsi
kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra
peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil
yang diperoleh sebesar 0.187, 0.353 dan 0.466 (Lampiran 6). Hasil pengolahan
Descriptives menunjukkan Mean untuk masa kerja 6 - 10 tahun sebesar 3.55.
(Lampiran 7).
5.4. Hasil Analisis Partial Least Square (PLS): Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan
Metode analisis yang dilakukan untuk mengetahui bentuk dan besarnya
pengaruh konstruk laten independen (endogen) yaitu perilaku ekstra peran terhadap
konstruk laten dependen (eksogen) yaitu kepemimpinan transformasional dan kualitas
kehidupan kerja adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) yang diolah dengan
93
SmartPLS 2.0. Model hubungan ketiga variabel laten tersebut dengan indikator-
indikatornya dapat dilihat pada Gambar 10.
Konstruk yang digunakan dalam penelitian merupakan konstruk dengan
multidimensi. Konstruk terdiri dari dua jenjang konstruk yaitu konstruk first order
dan konstruk second order. Variabel utama dalam pengamatan adalah second order.
Sedangkan Konstruk first order merupakan variabel penegas dari konstruk second
order. Pada penelitian ini konstruk second order meliputi penerapan Kepemimpinan
Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life), dan Perilaku
Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior) yang kemudian akan dipertegas
oleh beberapa konstruk first order. Sedangkan konstruk first order dipertegas dengan
beberapa indikator.
Setelah model dibentuk dengan menggunakan SmartPLS, dilakukan pengujian
kelayakan model. Pengujian kelayakan model dilakukan terhadap outer model dan
inner model. Evaluasi outer model dilakukan untuk mengevaluasi hubungan indikator
dengan konstruk first order. Sedangkan evaluasi inner model dilakukan untuk
mengevaluasi hubungan konstruk first order terhadap konstruk second order dan
mengevaluasi hubungan antar konstruk second order.
94
Gambar10. Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran
(sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011)
95
5.4.1. Evaluasi Outer Model Pada Konstruk First Order dengan Indikator Pada
Setiap Konstruk Second Order
Pada penelitian ini, bentuk hubungan multidimensi antara konstruk second
order, konstruk fisrt order, dan indikator-indikatornya terbentuk menjadi hubungan
reflektif. Setelah model dibentuk dengan menggunakan SmartPLS, dilakukan
pengujian kelayakan model. Gambar 10 dapat dilihat bahwa ada beberapa indikator
yg memiliki nilai factor loading rendah maka indikator harus di drop dengan tujuan
memperoleh kelayakan model. Indikator yang memiliki nilai faktor loading di bawah
0.5 dapat dilihat pada Tabel 10. Untuk konstruk first order pada indikator berbagi
pengalaman, dilakukan pengedropan. Karena setelah drop pertama kali Y3.6 nilainya
menjadi turun dari 0.538 menjadi 0.494. Oleh sebab itu dilakukan analisis PLS
kembali dan menghasilkan Gambar 11 (pada halaman selanjutnya).
Tabel 10. Indikator-indikator yang harus drop
Konstruk Second Order
Konstruk First Order Indikator
Kepemimpinan transformasional
Kharisma X1.1.1 Menekankan kejujuran dalam bekerja Memotivasi secara Intelektual
X1.3.2 improvisasi dalam bekerja X1.3.6 Menumbuhkan rasa untuk mencapai
prestasi terbaik Memberi Inspirasi X1.4.4 Perspektif berbeda
Kualitas Kehidupan Kerja
Keselamatan Kerja
X2.4.4 Prosedur keamanan bekerja
Keamanan Kerja X2.7.4 kehilangan pekerjaan Kesehatan Kerja X2.8.5 Menerapkan pola hidup sehat
Perilaku Ekstra Peran
Conscientiousness Y3.6 Berbagi pengalaman Y3.7 Berkonsultasi dengan atasan
Menurut Ghozaly (2006) bahwa untuk evaluasi outer model-refleksi dilakukan
berdasarkan 3 (tiga) kriteria yaitu convergent validity, discriminant validity, dan
composite reliability. Model yang sudah tergambar perlu di eksekusi/run lagi, untuk
menghasilkan loading faktor baru seperti terlihat pada Gambar 11.
96
Gambar11. Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran
setelah beberapa indikator didrop (sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011)
97
5.4.1.1. Convergent Validity (Reliabilitas Indikator)
Convergent validity dari measurement model dengan indikator refleksif
dapat dilihat dari nilai loading factor yang merefleksikan kekuatan interelasi
antara konstruk first order dengan indikator-indikatornya. Dari korelasi antara
score item/indikator dengan score konstruknya setelah di drop, maka factor
loading untuk first order sudah memenuhi convergent validity yaitu nilainya
semua diatas 0,50 (Gambar 11). Nilai convergent validity digunakan untuk
mengukur tingkat refleksi interelasi indikator terhadap konstruk first order.
Berdasarkan hasil analisis, pada Tabel 11 menunjukkan indikator-indikator yang
memberikan nilai interelasi terbesar dan terendah dalam menggambarkan
konstruk first ordernya.
Tabel 11. Nilai Refleksi Interelasi Indikator terhadap konstruk. First Order
Cons. Second Order Cons. First Order
Indikator Nilai Refleksi Interelasi tertinggi
Nilai Refleksi Interelasi Terendah
Kepemimpinan Transformasional
Kharisma X1.1.7 X1.1.2 Perhatian Individu X1.2.3 X1.2.4 Memotivasi secara Intelektual
X1.3.4 X1.3.3
Memberi Inspirasi X1.4.1 X1.4.3 Kualitas Kehidupan Kerja
Partisipasi karyawan X2.1.4 X2.1.1 Pengembangan karir X2.2.3 X2.2.5 Komunikasi X2.3.3 X2.3.1 Keselamatan kerja X2.4.3 X2.4.5 Kebanggaan X2.5.1 X2.5.3 Kompensasi yang layak X2.6.2 X2.6.5 Keamanan kerja X2.7.2 X2.7.3 Kesehatan kerja X2.8.3 X2.8.2 Penyelesaian konflik X2.9.2 X2.9.1
Perilaku Ekstra Peran
Altruism Y1.4 Y1.1 Civic virtue Y2.2 Y2.1 Conscientiousness Y3.3 Y3.1
Courtesy Y4.2 Y4.3 Sportmanship Y5.1 Y5.3 sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011
5.4.1.2.Discriminant validity
98
Discriminant validity dari model pengukuran dengan indikator refleksif
dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi
konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya,
maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok
mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. Pada Lampiran 11 menunjukkan bahwa nilai korelasi konstruk
kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja (QWL) dan perilaku
ekstra peran (OCB) dengan masing-masing indikatornya lebih tinggi dibanding
nilai korelasi antar konstruk lainnya, hal ini berarti seluruh konstruk memiliki
discriminat validity yang tinggi.
5.4.1.3.Composite Reliability
Pengujian selanjutnya adalah composite reliability dari blok indikator yang
mengukur konstruk. Suatu konstruk dikatakan reliable jika nilai composite
reliability di atas 0.60 (Ghozali, 2006). Berdasarkan hasil analisis PLS
menunjukkan bahwa nilai ρc pada semua outer model diatas 0.6 (Lampiran 8).
Hal ini menunjukkan bahwa outer model pada penelitian memiliki kestabilan dan
konsistensi internal indikator yang baik.
5.4.2. Evaluasi Model struktural atau Inner Model
Menilai inner model adalah mengevaluasi hubungan antar variabel laten
sebagai pengujian hipotesis. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan
R-square untuk variabel endogen dan membandingkan thitung dengan tTabel (tTabel
pada tingkat kepercayaan 95% adalah 1.96). Hipotesis akan diterima jika thitung
lebih besar dari tTabel. Analisis path Coefficients dapat dilihat pada Lampiran 10.
Penelitian ini memiliki 2 (dua) konstruk laten eksogen yaitu konstruk
kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja. Sedangkan
konstruk laten endogen pada penelitian ini adalah perilaku ekstra peran. Pengujian
kelayakan inner model menurut Ghozaly (2006) berdasarkan dua kriteria yaitu
berdasarkan R-square pada konstruk second order untuk mengidentifikasi kategori
model dan path coefisien untuk pengujian hipotesis.
Konstruk laten yang digunakan dalam penelitian merupakan konstruk
dengan multidimensi. Konstruk laten terdiri dari dua jenjang konstruk yaitu
konstruk first order dan konstruk second order. Pengujian inner model dilakukan
99
dengan dua tahap yaitu evaluasi model antara konstruk first order dengan
konstruk second order dan evaluasi model antar konstruk second order. Evaluasi
inner model antar konstruk second order adalah untuk mengevaluasi pengaruh
antar konstruk laten dan pengujian hipotesis. Sedangkan evaluasi inner model
antara konstruk first order dengan konstruk second order bertujuan untuk melihat
seberapa besar tingkat reflektif konstruk first order dalam menggambarkan
konstruk second order.
5.4.2.1. Evaluasi Inner Model Antara First Order dengan Second Order
Analisis model inner – reflective dilakukan antara konstruk first order
dengan konstruk second order. Pada penelitian ini, konstruk second order terdiri
dari sistem kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja, dan
perilaku ekstra peran yang direfleksikan melalui beberapa konstruk first order.
Berikut penjelasan mengenai tingkat reflektif konstruk first order terhadap
konstruk second order:
a. Kepemimpinan transformasional direfleksikan melalui konstruk first order
yaitu kharisma, perhatian individu, memotivasi secara intelektual, dan memberi
inspirasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kharisma memiliki tingkat
refleksi interelasi terbesar dalam menggambarkan kepemimpinan
transformasional dengan nilai loading factor sebesar 0.888. Selanjutnya diikuti
oleh perhatian individu (0.884), memberi inspirasi (0.814), memotivasi secara
intelektual (0.784).
Data di atas menunjukkan bahwa karyawan merasakan adanya bentuk
kepemimpinan transformasional dari pemimpin yang ditunjukkan oleh faktor-
faktor disebut di atas.
b. Kualitas kehidupan kerja direfleksikan melalui konstruk first order partisipasi
karyawan, pengembangan karir, komunikasi, keselamatan kerja, kebanggaan,
kompensasi yang layak, keamanan kerja, kesehatan kerja, penyelesaian konflik.
Hasil penelitian untuk konstruk second order ini menunjukkan bahwa
kebanggaan memiliki tingkat refleksi interelasi terbesar dengan nilai loading
faktor 0.748. selanjutnya diikuti oleh pengembangan karir (0.672), keselamatan
kerja (0.668), kompensasi (0.649), komunikasi (0.645), penyelesaian konflik
(0.615), partisipasi (0.608), keamanan kerja (0.580), dan kesehatan kerja
100
(0.528). Hasil ini mengindikasikan bahwa organisasi sebenarnya telah
melaksanakan hal-hal yang tercantum dalam dimensi kualitas kehidupan kerja.
Penyediaan kesempatan yang sama dalam pendidikan lanjut membuat
karyawan merasakan adanya kebutuhan akan pengenbangan karir yang jelas di
dalam organisasi.
c. Perilaku ekstra peran direfleksikan melalui konstruk first order Altruisme,
Civic virtue, Conscientiousness, Courtesy, dan Sportmanship. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa Conscientiousness memiliki tingkat refleksi interelasi
terbesar dalam menggambarkan perilaku ekstra peran yang dibuktikan dengan
nilai loading factor sebesar 0.821 diikuti oleh Altruisme sebesar 0.819, Civic
virtue sebesar 0.758, Courtesy sebesar 0.738 dan Sportmanship 0.564. Hasil
ini dapat diartikan bahwa karyawan mampu melaksanakan peran di luar peran
pekerjaan wajibnya atau disebut sebagai perilaku ekstra peran. Perilaku
tersebut tidak saja dilakukan untuk kepentingan pribadi, melainkan juga demi
kemajuan bersama unit kerja.
5.4.2.2. Evaluasi Inner Model Antar Second Order
Lampiran overview lengkap (Lampiran 8) menunjukkan bahwa R-Square
kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku
ekstra peran (OCB) sebesar 0.3707. Artinya variabilitas konstruk OCB yang dapat
dijelaskan oleh variabilitas kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan
kerja sebesar 37%, sedangkan 63% dijelaskan oleh variabel lain di luar yang
diteliti. R-Square dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. R-Square kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran
AVE Composite Reliability R Square KEPEMIMPINAN 0.2445 0.8699 0 OCB 0.21 0.8518 0.3707 QWL 0.1537 0.8805 0.55
Sumber : pengolahan data primer – Algoritma smartPLS, 2011
Hasil penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja
dipengaruhi secara positif oleh kepemimpinan transformasional. R-Square pada
kualitas kehidupan kerja sebesar 0.55. Artinya, kontribusi penerapan
kepemimpinan transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja karyawan
sebesar 55% dan sisanya sebesar 45% dipengaruhi oleh faktor lain antara lain
101
Menurut Ghozali (2006) bahwa Hasil R-Square sebesar 0.67, 0.33 dan
0.19 untuk konstruk laten endogen dalam model struktural, masing-masing
mengindikasikan bahwa model “baik”, ”moderat”, dan “lemah”. Berdasarkan
teori tersebut dan nilai R-Square pada konstruk laten menunjukkan bahwa
kategori model yang diterangkan termasuk ke dalam model yang moderat.
Pengujian hipotesis dilakukan dengan melihat analisis bootstraping pada
path coefficients, yaitu dengan membandingkan nilai thitung dengan tTabel. Jika nilai
T hitung lebih besar dibandingkan dengan t Tabel sebesar 1.96 maka perumusan
hipotesis diterima. Hasil analisis path coefficients dapat dilihat pada Lampiran 10.
Hipotesis 1: Terdapat Pengaruh Signifikan Kepemimpinan
Transformasional
terhadap Perilaku Ekstra Peran (OCB)
Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh
bahwa koefisien parameter antara Kepemimpinan Transformasional dengan OCB
sebesar 0.2261menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional
berpengaruh secara positif terhadap perilaku ekstra peran (OCB). Artinya
penerapan kepemimpinan transformasional tidak diikuti peningkatan perilaku
ekstra peran yang berarti.
Hasil analisis path coefficients menunjukkan bahwa penerapan
kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
perilaku ekstra peran. Hal ini dapat dilihat dari nilai T Statistik (T hitung) sebesar
1.2022 lebih kecil dari tTabel ( 1.96) pada selang kepecayaan 95% . Maka
pengujian hipotesis ditolak.
Hipotesis 2: Terdapat Pengaruh Signifikan Kepemimpinan
Transformasional
terhadap Kualitas Kehidupan Kerja (QWL)
Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh
bahwa koefisien parameter antara Kepemimpinan Transformasional dengan QWL
102
sebesar 0.7416, menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional
berpengaruh secara positif terhadap kualitas kehidupan kerja (QWL).
Pengujian hipotesis kedua diterima karena pada hasil analisis diperoleh
bahwa thitung = 11.0152 lebih besar dibanding tTabel = 1.96 (Lampiran 8). Hal ini
menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional di UT
berpengaruh positif secara signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja karyawan.
Hipotesis 3: Terdapat Pengaruh Signifikan Kualitas Kehidupan Kerja
(QWL) terhadap Perilaku Ekstra Peran (OCB).
Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh
bahwa koefisien parameter antara QWL terhadap OCB sebesar 0.4219 yang
berarti bahwa Kualitas Kehidupan Kerja berpengaruh positif terhadap Perilaku
Ekstra Peran (OCB). Hal ini berarti semakin baik kulitas kehidupan kerja atau
QWL di dalam organisasi, perilaku ekstra peran karyawan akan meningkat.
Pengujian hipotesis satu diterima karena pada hasil analisis diperoleh
bahwa thitung = 2.2617 lebih besar dibanding tTabel = 1.96 (Tabel Lampiran 8). Hal
ini menunjukkan bahwa Kualitas Kehidupan kerja berpengaruh positif secara
signifikan terhadap Perilaku Ekstra Peran.
5.5. Pembahasan Hasil Penelitian
Secara keseluruhan kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh
pimpinan mampu mendorong karyawan bekerja lebih efektif. Hal lain yang
ditemukan adalah karyawan merasa telah berperilaku di luar kewajiban atau tugas
semata yang disebut dengan perilaku ekstra peran. Namun dalam penelitian ini
diperoleh temuan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh
secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran.
Penelitian ini mendukung hasil temuan penelitian dari Pareke (2004),
bahwa OCB tidak saja dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional, tetapi
ada konstruk lain yang juga mempengaruhinya. Motivasi kerja, kepuasan kerja,
komitmen organisasional adalah konstruk yang mendorong seseorang
memperlihatkan OCB di dalam pekerjaannya. Namun penelitian ini tidak sejalan
dengan penelitian Kaihatu dan Rini (2007), yang menghasilkan kesimpulan bahwa
kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap OCB
dengan dimediasi oleh kualitas kehidupan kerja.
103
Selain kepemimpinan transformasional, OCB sendiri merupakan variabel
yang dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satunya budaya lokal dimana praktek
OCB itu dilakukan. Dalam penelitian ini, yang dimaksud adalah konteks global
dan lokal. Budaya kolektif dan individualis menjadi faktor penting yang tidak
dapat dipisahkan dari OCB. Budaya timur yang menganut kolektif tentu akan
berbeda hasilnya bila diukur dengan konstruk budaya individual. Penelitian
mengenai OCB dalam konteks barat lebih banyak daripada budaya lokal, sehingga
konstruk pertanyaan masih mengadopsi budaya individual.
Pada konteks penelitian yaitu di UT, perilaku keanggotaan organisasi tidak
dapat dipaksakan, tetapi mampu memberikan kontribusi bagi perkembangan
produktifitas. Jika staf administrasi memiliki OCB di UT, maka pimpinan akan
menurunkan perilaku untuk mengendalikan stafnya. Sebaliknya, jika karyawan
tidak atau kurang menunjukkan perilaku ekstra peran, maka pekerjaan pimpinan
akan bertambah salah satunya adalah memperbaiki perilaku stafnya untuk
berperilaku lebih baik. Perilaku ekstra peran tersebut tidak akan mempengaruhi
karyawan dari segi financial secara langsung, dan tidak mendapat sanksi jika tidak
melakukan, namun pimpinan akan melihat sikap yang baik dari mereka melalui
OCB sehingga hal itu akan memberikan nilai positif dari pimpinan terhadap
karyawan. Hal tersebut bisa saja memberi dampak pada penambahan tugas dan
tanggung jawab yang secara tidak langsung akan berhubungan dengan financial
karyawan.
Dalam penelitian ini, faktor ketidaktahuan karyawan atas perilaku ekstra
peran dapat menjadi sebab mengapa kepemimpinan transformasional tidak terlalu
berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Bila dikaitkan antara gaya
kepemimpinan transformasional dan perilaku karyawan, berikut ini pendapat dari
Podsakoff et al (2000), Bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan
faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di
mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan
kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik di dalam organisasi.
Dari hasil penelitian terungkap bahwa karyawan akan bekerja dengan baik
karena telah memahami tanggung jawab yang diembannya. Dari hasil analisis
kuesioner juga diperoleh gambaran bahwa pimpinan mampu menunjukkan
104
kharisma di hadapan seluruh karyawan. Pimpinan juga mampu memotivasi dan
menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok untuk melihat
pentingnya sebuah tugas.
Secara nyata ditunjukkan oleh pimpinan dengan memberi teladan dalam
melaksanakan pekerja secara efisien dan efektif. Walaupun oleh sebagian
karyawan hal itu dianggap sebagai perfeksionis, namun sebagaimana teori yang
dikemukakan oleh Bass dan Avilio bahwa kepemimpinan transformasional
memberikan keuntungan yaitu karyawan lebih kreatif, lebih tahan terhadap stres,
lebih fleksibel, dan lebih terbuka terhadap perubahan.
Hal itu sesuai dengan pedoman untuk kepemimpinan transformasional
menurut Yukl (2001), diantaranya :
• Menyatakan visi yang jelas dan menarik
• Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai
• Bertindak secara rahasia dan optimistis
• Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut
• Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-
nilai penting
• Memimpin dengan memberikan contoh
• Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu
Dampak yang bisa terlihat di organisasi jika pemimpin menunjukkan
perilaku kepemimpinan transformasional adalah adanya transformasi atau
perubahan organisasi itu sendiri. Perubahan yang cepat atau drastis terjadi pada
tiga faktor, yaitu struktur organisasi, proses manajemen, dan kultur organisasi. Di
UT telah melakukan perombakan struktur demi efisiensi pekerjaan. Misalnya
adalah penggabungan 2 unit atau lebih, contohnya unit P2M2, studio, pusat
Komputer, dan pusat pengujian menjadi satu unit yaitu LPBAUSI (Lembaga
Pengembangan Bahan Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi).
Said (2006) menjelaskan bahwa perubahan akan terjadi pada bagian
terdekat, jadi jika kepemimpinan transformasional diterapkan di perguruan tinggi
(misalnya rektor) maka faktor terdekat bisa jadi Purek I,II,III dan IV serta pejabat
struktural akan mengalami perubahan. Perubahan yang dimaksud adalah
transformasinya perilaku karyawan organisasi dalam berfikir dan beraktifitas. Bila
105
kepemimpinan transformasional tinggi, dapat dilihat dari salah satu indikator
seperti komitmen karyawan. Bila persepsi karyawan terhadap kepemimpinan
transformasional tinggi, maka karyawan akan memiliki komitmen yang kuat,
sebaliknya bila kepemimpinan transformasional rendah komitmen mereka bisa
berubah menjadi rendah.
Pada penelitian ini, altruism dinyatakan dengan pernyataan 67 (Y1).
Walaupun banyak yang menjawab setuju dengan respon positif, namun ada 20%
tidak setuju. Dengan wawancara lanjutan, diketahui ada persepsi yang berbeda
mengenai perilaku altruisme. Karyawan memandang beragam, namun pada
intinya bahwa karyawan akan membantu rekan kerja yang tidak masuk kerja bila
alasannya adalah bukan karena faktor kesengajaan, seperti bolos kerja. Alasan
yang setuju adalah hal ini bagus karena untuk menjamin kelangsungan dan
kelancaran pekerjaan, bersifat urgent. atau juga karena merupakan tugas dari
atasan, maksudnya pelimpahan tugas karena sesuatu hal sudah mendapat ijin
atasan. Sedangkan alasan tidak terlalu setuju karena bila masih bisa ditunda
hingga rekan kerja masuk, maka hal itu tidak perlu dilakukan, dan alasan tidak
berani membuka file rekan kerja.
Untuk P69 (Y1) yaitu dinyatakan dengan membantu training rekan kerja
walaupun tidak diperlukan, responden menjawab setuju sebesar 69.5%. Tetapi
respon yang tidak setuju sebesar 20%. Rata-rata responden menjawab akan
membantu training walau tidak diperlukan. Sedangkan kekurang setujuan
responden disebabkan persepsi bahwa seseorang yang membantu training
haruslah karyawan yang paham dengan bidang kerjanya atau ahli di bidangnya.
Selain itu, alasannya harus jelas misalnya berapa lama training itu berlangsung,
serta memahami bidang kerjanya. Bila sesuai dengan pekerjaan responden maka
akan sukarela membantu karyawan baru.
Sportmanship atau sikap sportif dan positif dinyatakan oleh P73 (Y3). Pada
umumnya respon karyawan adalah positif yang terlihat dari besarnya prosentase
setuju yaitu 61.8%. Tetapi sebagian responden tidak setuju dengan pernyataan ini.
Mereka memang mendapat pujian dari atasan langsung bila pekerjaannya selesai
sebelum waktunya atau lebih cepat dari waktu yang ditentukan. Tetapi menurut
sebagian responden bentuk pujian tersebut tidak akan mempengaruhi output
106
mereka. Hal ini disebabkan tidak ada imbalan atau reward bila mereka
menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari jadwal. Tidak semua karyawan merasa
bahwa memang harus ada imbalan atas sesuatu pekerjaan yang memang
seharusnya dikerjakan. Responden merasa bila pekerjaannya selesai sebelum
waktunya akan mendapat perhatian pimpinan, misalnya dipuji atasan, namun hal
ini tidak terkait dengan reward (materi). Artinya tidak semua pekerjaan diukur
dengan besaran materi.
Pada P85 (Y5) merujuk pada Courtesy, responden menyatakan setuju
dengan pernyataan tersebut sebesar 60%, tetapi 21% menyatakan tidak setuju.
Menurut pencarian fakta lebih lanjut melalui wawancara kepada beberapa
responden, sebagian menjawab bahwa mereka dapat mentolerir ketidaknyamanan
di kantor, hal ini tergantung suasana hati. Karena yang harus ditolerir adalah hal-
hal yang sama, maka dibutuhkan kesabaran yang lebih banyak. Dalam kasus ini
lebih pada faktor individu atau rekan kerja yang menyebabkan tidak nyaman di
lingkungan kerja. Ketidaknyamanan bukan disebabkan oleh lingkungan fisik
semata.
Penelitian ini juga menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan antara
kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja karyawan. Hal ini
ditunjukkan dengan nilai kontribusi kepemimpinan transformasional sebesar 60%
terhadap kualitas kehidupan kerja. Sedangkan kualitas kehidupan kerja juga
mempengaruhi OCB sebesar 19%.
Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian Kaihatu dan Rini (2007),
bahwa kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang
berkontribusi pada penciptaan kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life
(QWL). Semakin tinggi pimpinan menunjukkan peran dalam kepemimpinan
transformasional maka kualitas kehidupan kerja akan meningkat.
Indikator-indikator dari kualitas kehidupan kerja yang banyak mendapat
perhatian responden adalah pengembangan karir, termasuk di dalamnya pelatihan
dan pengembangan karir. Khusus pada point pelatihan, responden merasa kurang
mendapat kesempatan yang sama. Namun dari hasil pendalaman informasi
melalui wawancara kepada responden, ternyata faktanya adalah bahwa mereka
merasa kurang mendapat pelatihan dibandingkan dengan staf akademik.
107
Dari hasil pengumpulan informasi lebih lanjut diperoleh pula adanya
responden masih merasa kurangnya perhatian kepada mereka dalam hal
kesempatan yang sama melanjutkan pendidikan bagi staf administrasi. Karyawan
merasa seperti tidak diberi kesempatan untuk melanjutkan pendidikan yang lebih
tinggi. Namun data yang diperoleh peneliti dari Pusat pengembangan SDM,
karyawan diberikan kebebasan untuk melanjutkan pendidikannya. Namun untuk
saat ini atau sejak 2 tahun terakhir memang ada beberapa persyaratan yang harus
ditempuh staf administrasi bila ingin melanjutkan pendidikannya. Salah satunya
adalah lolos Tes Potensi Akademik (TPA), dengan skor tertentu.
Kualitas kehidupan kerja memiliki pengaruh yang positif secara signifikan
terhadap Perilaku Ekstra Peran karyawan. Penerapan indikator QWL seperti
partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi,
kesehatan kerja, keselamatan kerja, kompensasi yang layak dan kebanggaan,
berpengaruh kepada perilaku ekstra peran. Sebuah lingkungan kerja yang
berorientasi QWL memiliki ciri-ciri seperti, kondisi kerja yang aman, sehat,
nyaman, waktu kerja yang luwes, adanya relasi dan hubungan yang baik diantara
rekan kerja dan atasan, dan juga fasilitas kerja yang mendukung (Riady, 2007). Di
UT beberapa hal yang disebutkan telah dirasakan oleh karyawan.
Hal ini sejalan dengan pendapat wibowo 2009, bahwa lingkungan dengan
quality of work life tinggi ditandai oleh karakteristik, salah satunya yaitu pekerja
mendapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi. Poin ini
sejalan dengan indikator dari perilaku ekstra peran, yaitu Courtesy, karyawan
mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam organisasi. Hasil akhir
dari perilaku tersebut diharapkan dapat mempengaruhi keefektifan organisasi serta
dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa organisasi
merupakan tempat bekerja yang lebih menarik (Podsakoffet al. 2000).
5.6. Implikasi Manajerial
Dalam konteks pendidikan jarak jauh sebagaimana keberadaan UT,
dimana operasionalisasinya mencakup skala nasional dan global, menuntut adanya
perubahan dan ruang bagi pemimpin transformasional sebagai agen perubahan
untuk mengedepankan visi yang kuat kepada karyawan. Dalam rangka menuju
108
keberhasilan, pendidikan jarak jauh harus dengan jelas merumuskan perubahan
tersebut. Hal ini merupakan tantangan bagi pemimpin transformasional tidak saja
di UT, namun juga di seluruh institusi pendidikan jarak jauh (distance education).
Langkah tersebut dilakukan untuk memotivasi karyawan (Bainbridge, 2011).
Dari hasil pembahasan di atas, terangkum beberapa hal mengenai
kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja serta perilaku ekstra
peran.
1. Kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional telah diterapkan di UT yang secara tersirat
melalui berbagai indikatornya. Kepemimpinan transformasional bersumber
pada ide ‘perubahan’. Kepemimpinan trasformasional dilakukan dengan cara
menunjukkan kepada tim apa yang bisa mereka capai dengan sebuah
‘perubahan’. Karena ditekankan bahwa segala sesuatu penuh dengan
ketidakpastian dan perubahan. Oleh karena itu tim yang tidak bisa berubah
akan kalah Getol (2010). Seorang pemimpin transformasional akan lebih
perhatian pada perubahan, perbaikan dan peningkatan kualitas dan
kemampuan SDMnya sehingga akan berdampak langsung kepada prestrasi
karyawan. Dari hasil penelitian dan wawancara, menunjukkan bahwa
kehadiran pimpinan mampu memberi semangat dan memberi dukungan pada
pencapaian pekerjaan yang sistematis serta efektif. 2. Kualitas Kehidupan Kerja
Dalam rangka mencapai efektifitas sumber daya manusia, dibutuhkan suasana
kerja yang mendukung karyawan. Kenyamanan serta kebutuhan akan
lingkungan kerja dapat diperoleh bila kualitas kehidupan kerja pun baik. Pada
prakteknya dimensi-dimensi dari kualitas kehidupan kerja telah dilaksanakan
di dalam organisasi. Namun ada beberapa hal yang masih perlu mendapat
perhatian pimpinan, salah satunya adalah sosialisasi pendidikan lanjut.
Walaupun kesempatan untuk hal tersebut sangat terbuka bagi seluruh
karyawan, namun karyawan belum memahami adanya peraturan baru tentang
hal tersebut. Maka diperlukan bentuk sosialisasi atas peraturan atau informasi
yang jelas kepada seluruh karyawan agar tidak terjadi salah persepsi
mengenai hal tersebut.
109
3. Perilaku Ekstra Peran Pada umumnya karyawan mampu menunjukkan perilaku ekstra perannya di
dalam usaha membangun kerja sama yang baik dalam tim. Hal ini
diGambarkan secara jelas dalam perilaku mereka yang bersedia membantu
rekan kerja bila mengalami kesulitan atau memiliki beban kerja berlebih.
Mereka melakukan hal itu untuk meningkatkan efektifitas kerja tim dan
kemajuan unit. Saling berbagi pengalaman dan informasi kepada rekan kerja
merupakan perilaku di luar ekstra peran.
Persaingan global dan era keterbukaan saat ini menjadikan organisasi
harus memiliki sumber daya manusia yang tangguh dan berkualitas. Globalisasi
menuntut organisasi untuk cepat dalam menangkap peluang yang ada. Universitas
Terbuka sebagai organisasi pendidikan yang beroperasi di seluruh Indonesia dan
global membutuhkan dukungan sumber daya manusia yang efektif melalui tim
kerja yang mampu bergerak luwes. Melalui kepemimpinan yang mampu
memberikan nilai tambah, pemimpin dapat mentransformasikan berbagai ide
perubahan ke arah positif. Kepemimpinan transformasional tersebut akan
memotivasi karyawan untuk mencapai keberhasilan sesuai visi organisasi.
5.7. Implikasi Kebijakan
Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif terhadap
kualitas kehidupan kerja melalui empat faktor kepemimpinan transformasional,
yaitu karisma, perhatian individu, memotivasi secara intelektual, dan memberi
aspirasi. Seorang pemimpin yang menunjukkan karismanya
mengimplikasikan perubahan radikal dalam strategi dan budaya organisasi. Pada
banyak penelitian tentang karisma pemimpin didapat suatu kesimpulan bahwa
pemimpin yang berkarisma tidak perlu mencapai perubahan besar dalam
organisasi (Yukl, 2010). Penelitian tersebut menemukan bahwa perubahan yang
berhasil biasanya dihasilkan dari proses kepemimpinan transformasional, bukan
dari tindakan seorang pemimpin yang karismatik.
Bila ditarik kesimpulan dari hasil penelitian ini, karisma memiliki
pengaruh tinggi terhadap kualitas kehidupan kerja karena karisma berperan dalam
pembentukan image atau citra diri pemimpin. Karisma yang muncul mampu
memberikan kenyamanan karyawan dalam bekerja, menciptakan suasana
110
lingkungan kerja yang baik. Bentuk kepemimpinan seorang pemimpin bukan
semata ditujukan bagi pembentukan citra diri, namun sebagai perwujudan karakter
pribadi yang dituangkan dalam proses pemimpin sebuah organisasi. Bagi sebuah
organisasi yang menuju kearah perubahan, tentunya lebih baik bila keempat
elemen dari kepemimpinan transformasional tersebut dapat diwujudkan oleh
pemimpin.
Selain itu hal yang paling dapat dirasakan oleh karyawan adalah perhatian
kepada bawahan. Artinya kepemimpinan transformasional akan lebih
menunjukkan pengaruh signifikan terhadap perilaku ekstra peran bila pimpinan
memberikan penilaian positif atas diri karyawan bila mereka melakukan tindakan
di luar peran dan tugas semata. Walaupun hal itu tidak berkorelasi langsung secara
financial namun bila karyawan mengetahui manfaat dari nilai positif diharapkan
akan lebih banyak karyawan yang bekerja tidak semata berdasarkan perannya.
Pemimpin perlu memperhatikan faktor-faktor kualitas kehidupan kerja
quality of work life (QWL). Kepuasan atas kualitas kehidupan kerja menurut
Cascio (2006) terdiri dari partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian
konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan kerja,
kompensasi yang layak, dan kebanggaan. Walaupun konsep kualitas kehidupan
kerja tidak dipahami, namun dalam pelaksanaannya karyawan telah merasakan ke
sembilan faktor tersebut dalam lingkungan kerja.
Berkaitan dengan kurang puasnya karyawan terhadap pendidikan lanjut,
UT dapat membuka kesempatan belajar yang lebih luas kepada staf administrasi.
Staf dapat diarahkan untuk mencari beasiswa di luar UT. Dengan informasi
beasiswa dari luar UT yang banyak, maka staf dapat memiliki kesempatan yang
lebih besar untuk studi lanjut.
Produktifitas karyawan tidak semata diukur dari hasil atau output
pekerjaan semata, namun dari perilaku yang mampu menunjukkan peran yang
lebih dari tugas pokoknya atau disebut juga perilaku ekstra peran. Dari hasil
penelitian menunjukkan bahwa karyawan dapat melakukan peran tersebut melalui
5 faktor, yaitu altruism, civic virtue, conscientiousness, courtesy dan
sportsmanship.
111
Karakteristik pekerjaan yang sangat beragam di UT memungkinkan
karyawan untuk saling berinteraksi di antara unit. Bentuk interaksi yaitu saling
memberikan bantuan kepada rekan kerja. Perilaku ekstra peran yang dilakukan
antara lain menolong rekan kerja yang berlebihan tugas. Perilaku ini dapat
membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-
tujuan produktif.
Agar dalam kehidupan kerja dapat tercipta lingkungan kerja yang
kondusif, serta mampu mendorong karyawan untuk lebih berperan secara extra
role sebaiknya pemimpin lebih menunjukkan perhatian kepada individu atau tim
yang terlibat dalam suatu pekerjaan. Perhatian dari pimpinan akan mendorong
produktifitas yang baik dari karyawan dan produktifitas keryawan secara tidak
langsung akan tercipta dari suatu perilaku ekstra peran (Podsakoff et al. 2000).
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan
Hasil dari penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap
perilaku ekstra peran. 2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kualitas
kehidupan kerja. 3. Kualitas kehidupan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap perilaku
ekstra peran.
6.2. Saran
Berikut ini saran yang dapat diberikan:
1. Bagi pimpinan di UT dapat mempertahankan kepemimpinan
transformasional dan memberikan pemahaman tentang perilaku ekstra
peran sehingga mereka dapat lebih menunjukkan sikap saling membantu.
2. UT hendaknya melakukan peninjauan kembali terhadap penerapan QWL
selama ini, salah satunya pada indikator pelatihan dan pendidikan dengan
112
memberikan beasiswa yang lebih banyak agar karyawan dapat merasakan
manfaat positif dari penerapan QWL.
3. Perlu dilakukan penelitian lanjutan dengan mempertimbangkan cakupan
obyek penelitian yang lebih luas, agar lebih dalam menggali faktor-faktor
yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan
kerja maupun perilaku ekstra peran.
113
DAFTAR PUSTAKA Abdullah, A. 2008. Hubungan Kepemimpinan dan Motivasi Kerja dengan Kinerja
Pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Siak [tesis]. Bogor: Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.
Aldag, R and Reschke, W. 1997. Employee Value Added: Measuring Discretionary Effort and Its Value To The Organization. Center for Organization Effectiveness, Inc. 608/833-3332: 1-8 . www.proquest.com. [8 Juni 2011].
Anjani, N and Mu.S. 2010. Constructs of Quality of Work Life– A Perspective of Textile and Engineering Employees. Asian Journal Of Management Research. www.proquest.com. [12 Juni 2011].
Avolio, B.J. and Bass B.M. 1995. Individual Consideration Viewed At Multiple Levels Of Analysis: A Multi-Framework For Examining The Diffusion Of Transformational Leadership. Leadership Quarterly, 6, 188-218. http://www.mlq.com.au [10 April 2011].
Avolio, B.J. and Bass B.M. 2006. Multifactor Leadership Questionnaire Feedback Report http://www.mlq.com.au [12 April 2011].
Bainbridge, S.2011. Transformasional Leadership in Distance Education. http://susanbainbridge-author.blogspot.com/2011/06/transformational-leadership-in-distance.html [ 8 Desember 2011].
Cascio, W.F. 2003. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. (6th ed). New York: McGraw-Hill.
Cheung, Yue-Lok Francis and Catherine So-Kum Tang. 2009. Quality of Work Life as a Mediator Between Emotional Labor and Work Family Interference. Journal of Business and Psychology. New York: 3:245. http://proquest.umi.com/ [ 8 Desember 2010].
Davis, R.F. 2007. Female Transformational Leader Characteristics: An Exploratory Investigation [Dissertation]: Capella University. www.proquest.com [30 Maret 2010].
Getol,G. 2010. Good Leadership vs Bad Leadership. Elex Media Computindo, Gramedia. Jakarta.
Ghazaly.I dan SET, Fuad. 2005. SEM, Teori, Konsep dan Aplikasi LISREL 8.50. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Ghozali, I. 2006. Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
114
Harsiwi Th. Agung M. dan Pidekso, Yulius Suryo. 2001. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin. Jurnal Bisnis dan Ekonomi 5 (1). Juni. Program Pascasarjana Universitas Atmajaya Yogyakarta.
Husnawati, A. 2006. Analisis Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen dan Kepuasan Kerja sebagai Intervening Variabel. (Studi Pada PERUM Pegadaian Kanwil VI Semarang). [Tesis]. Undip Semarang. www.proquest.com [16 Juni 2010].
Idris, K. Beh L. R. Che, and J. Uli. 2006. Quality of Work Life: Implications of Career Dimensions. Journal of Social Sciences. 2.2: 61-67. www.proquest.com [30 Maret 2011].
Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Ivancevich.1999. Organizational Behavior and Management. Mcgraw-hill-5th edition. New York
Jiao, C.David A. R. Kai Z. 2011 Leadership and Organizational Citizenship Behavior: OCB-Specific Meanings As Mediators. Behavioral Science Journal of Business and Psychology. 26.1: 11-25.
Jeanine, P.L. 2007. Investigating The Distinctions between Transformational and Servant Leadership [Dissertation]: Regent University.
Juanda B. 2007. Metode Penelitian Ekonomi dan Bisnis. IPB Press, Bogor.
Kaihatu, T.S dan Rini W.A. 2007. Kepemimpinan Transformasional dan Pengaruhnya terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya. Jurnal Manajemen dan Kewirausahan. 98 (1): www.proquest.com [11 Februari 2011].
Karim, M. 2009. Perilaku Kepemimpinan Transformasional: Studi Perilaku tentang Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation dan Individual Consideration Kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang. [Tesis]: UIN Maulana Malik Ibrahim. http://lib.uin-malang.ac.id/files/thesis/fullchapter/07920012.ps [ 20 September 2011].
Kumar, K and Bakhshi, A. 2005. Linking The ‘Big Five’ Personality Domain to Organizational Citizenship Behavior. International Journal of Organizational Behavior 14 (1), 14-25. www.proquest.com [11 Februari 2011].
115
Kossen, S. 1993. Aspek Manusiawi dalam Organisasi. (Terjemahan). Ed.ke-3. Penerbit Erlangga.
KOMPAS, Senin 3 Okt.2011. Pendidikan Jarak Jauh Bisa Jadi Solusi.
Konovsky, M.A, and Pugh. D.S. 1994. Citizenship Behavior and Social Exchange: The Academy of Management Journal 37 (3). June 1994. pp. 656-669. http://www.jstor.org/stable/256704 [ 8 Januari 2012].
Lievens, F. Pascal.V.G and Pol, C. 1997. Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6 (4),415-430.University of Ghent, Belgium. www.proquest.com [12 Februari 2011].
Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Mills, E. G . 2007 Transformational Leadership and Employee Retention: An Exploratory Investigation of the Four Characteristics [Dissertation]: Capella University. www.proquest.com [14 Februari 2011].
Mearaj, Ali. 2010. Organizational Citizenship Behavior (OCB) Inside Bahraini Organizations [Theses]: Open University. Universiti Terbuka Malaysia www.proquest.com [12 Februari 2011].
Meirawan, D. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan Masa Depan. http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/34035 [11 Februari 2011].
Nawaz, M.M and Ahmad B Mahmood. 2010. Transformational Leadership Style and its Relationship with Satisfaction Interdisciplinary. Journal of Contemporary Research in Business. 2.1:370 Belleville: www.proquest.com [24 Oktober 2010].
Nawawi dan Hadari. 1995. Kepemimpinan yang Efektif. Gajah Mada University Press. Yogyakarta.
Organ, D.W and Hamner, W. Clay. 1982. Organizational Behavior: An Applied Psychological Approach. www.proquest.com. [7 September 2011].
Organ, D.W. 1997. Human Performance: Organizational Citizenship Behavior, It’s Construct Clean-Up Time. School of Business. Indiana University. www.proquest.com. [8 September 2011].
Pantja Djati, S. 2000. Variabel Anteseden Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Pengaruhnya terhadap Service Quality pada Perguruan Tinggi Swasta di Surabaya. http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=MAN [17 Maret 2011].
116
Pareke, F.Js. 2004. Kepemimpinan Transformasional dan Perilaku Kerja Bawahan: Sebuah Agenda Penelitian. Fokus Ekonomi. www.fokus.ekonomi.co.id. Vol.3 – No. 2 [10 Oktober 2010].
Podsakoff, P.M. MacKenzie, S.B. Paine, J.B., and Bachrach, D. G. 2000. Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review Of The Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26(3), 513-563 [27 Juni 2010].
Riady, H. 2009. Meningkatkan Komitmen Karyawan atas Organisasi melalui Pengelolaan Quality Of Work Life. Journal of Human Capital (1) 2 Februari. [27 Agustus 2010].
Robbins S.P. 2001. Organizational Behavior, Concepts, Controversies And Application (9th edition). Prentice Hall International Inc. New Jersey.
Sandra, D. 2010. Kontribusi Komitmen Organisasional dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior pada PT. Carrefour Indonesia [Tesis]: Universitas Gunadarma.
Said, M. 2006. Kepemimpinan: Pengembangan Organisasi, Team Building dan Perilaku, Malang; UIN Press:7 http://kabar-pendidikan.blogspot.com/2011/03/dampak-kepemimpinan-transformasional.html [27 Agustus 2010].
Saklani, D.R. 2003. Quality of Work Life: Instrument Design. The Indian Journal of Industrial Relation. Ijir. (38).4. www.proquest.com [28 Oktober 2010].
Senge, P. M. 2002. The Fifth Discipline (Disiplin Kelima). Penerbit Interaksa. Batam
Skarlicki D.P, and Latham, Gary P. 1995. Revue Canadienne des Sciences de l'Administration. Organizational Citizenship Behavior and Performance in a University Setting Montreal: Iss. 3; 175, 7. www.proquest.com [30 Maret 2010].
Tschannen-Moran,M.2003.FosteringOrganizational Citizenship: Transformational Leadership and Trust.157-179. Information Age Publishing: Greenwich: CT. http://mxtsch.people.wm.edu/scholarship.php [17 Oktober 2010
Universitas Terbuka. 2010. Rencana Strategi Universitas Terbuka 2010-2021. Jakarta: UT.
Utomo K.W. 2002. Kecenderungan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional, dan Hubungannya dengan Organizational Citizenship Behavior, Komitmen Organisasi, dan Kepuasan Kerja. Journal Riset Ekonomi dan Manajemen Surabaya. 2: 34-52. puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man [12 Juni 2010].
117
Wibowo. 2009. Manajemen Kinerja. Ed ke 2. Rajawali Press. Jakarta.
Werner, J.M. (2003). Dispositional variables, personal ethics, and OCB: Coming to terms with the “good” in the Good Soldier Syndrome. cobacourses.creighton.edu/.../2003/.../moorm... [21 Agustus 2011].
Yan Ma. Q. Ma Hao Y. and Jinjin H. 2010. Quality of Work Life and Employee Outcomes: A Survey of Employees in Hotel Business. Advanced Materials Research. 433: 71-172. www.proquest.com [11 Juni 2010].
Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organizations. Prentice Hall. Inc. New Jersey.
118
Lampiran 1. Kuesioner
KUESIONER PENELITIAN
Responden Yang Terhormat,
Saya adalah mahasiswa Pascasarjana Institut Pertanian Bogor, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Saya sedang melakukan penelitian mengenai “ Pengaruh Kepemimpinan transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka”. Penelitian ini dilakukan dalam rangka menyusun tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains (M.Si).
Saya berharap Bapak/Ibu bersedia meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini dengan jujur dan apa adanya. Perlu diperhatikan, bahwa dalam mengisi kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Apapun jawaban Bapak/Ibu, akan menjadi data berharga bagi kelancaran penelitian ini. Identitas dan jawaban Bapak/Ibu akan saya jamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk kepentingan penelitian ini.
Atas bantuan dan waktu Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini, saya ucapkan banyak terima kasih.
Hormat saya,
Helmiatin
H251090011
119
PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
• Pada pertanyaan pilihan, beri tanda checklist (√) pada jawaban yang paling
sesuai.
• Pada kolom titik-titik, isilah dengan jawaban yang paling sesuai
• Mohon setiap pertanyaan diisi dengan lengkap
• Kuesioner berikut memuat sejumlah pertanyaan mengenai kepemimpinan
transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran, yang
dimuat dalam skala berikut ini.
Jawaban Keterangan STS/STP Sangat Tidak Setuju/Sangat Tidak Puas
TS/TP Tidak Setuju/Tidak Puas N Netral
S/P Setuju/Puas SS/SP Sangat Setuju/Sangat Puas
Karakteristik Responden
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
No Pernyataan STS TS N S SS Kharisma
No. Identitas
Responden Jawaban
1. Jenis Kelamin Pria Wanita 2. Usia ……….Tahun 3. Status Menikah Belum Menikah
4. Pendidikan Terakhir
SD SLTP SLTA
Diploma Sarjana Pasca Sarjana
5. Golongan …………………………………………………………………. 6. Unit Kerja …………………………………………………………………. 7. Masa Kerja …….. Tahun
120
No Pernyataan STS TS N S SS 1 Rektor selalu menekankan pentingnya
kejujuran dalam melaksanakan pekerjaan
2 Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik dalam tim di lingkungan pekerjaan
3 Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan
4 Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap keputusan yang dibuat
5 Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja kepada bawahan
6 Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan
7 Rektor mampu memberikan teladan kepada karyawannya
Perhatian Individu 8 Rektor berusaha untuk mengenal nama-
nama para karyawan
9 Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan kekuatan/kemampuan karyawan
10 Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja
11 Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki kemampuan unggul
Memotivasi secara Intelektual 12 Rektor sering memberikan motivasi kepada
karyawan pada saat rapat atau pertemuan
13 Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam menyelesaikan pekerjaan
14 Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif
15 Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda
16 Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan
17 Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai prestasi terbaik
Memberi Inspirasi 18 Rektor memberikan contoh penyelesaian
pekerjaan yang baik kepada karyawan
19 Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan dicapai dengan kerja sama yang baik
20 Rektor mampu menciptakan semangat dan
121
No Pernyataan STS TS N S SS optimisme dalam kerja tim
21 Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (QUALITY OF WORK LIFE)
A. PARTISIPASI KARYAWAN Partisipasi Karyawan No Pernyataan STS TS N S SS 22 Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi
memberikan pendapat berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat
23 Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di lingkungan pekerjaan
24 Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja
25 Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan saya
26 Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja
B. PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan Karir No Pernyataan STS TS N S SS 27 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan
yang sama untuk mendapatkan pelatihan dari lembaga
28 Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki
29 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melanjutkan pendidikan
30 Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di lembaga
31 Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi
KOMUNIKASI
Komunikasi No Pernyataan STS TS N S SS 32 Teman kerja saya bersikap kooperatif 33 Hubungan saya dengan rekan kerja diluar
pekerjaan berjalan baik
34 Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja saya
35 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien
122
C. KESELAMATAN KERJA
Keselamatan Kerja No Pernyataan STS TS N S SS 36 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan
kerja rendah
37 Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lembaga ini
38 Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap
39 Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja
40 Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik
D. KEBANGGAAN
Kebanggaan No Pernyataan STS TS N S SS 41 Saya merasa bangga bisa bekerja di UT 42 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di
tingkat nasional maupun Internasional
43 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan
44 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis
45 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa ikut memiliki UT
E. KOMPENSASI YANG LAYAK
Kompensasi yang Layak No Pernyataan STS TS N S SS 46 Gaji yang saya terima sudah memenuhi No Pernyataan STS TS N S SS
kebutuhan hidup saya saat ini 47 Saya puas dengan sistem remunerasi di
lembaga ini
48 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban kerja saya saat ini
49 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan
50 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat
F. KEAMANAN KERJA
123
Keamanan Kerja No Pernyataan STS TS N S SS 51 Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi
kehilangan barang berharga milik pribadi
52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga
53 Saya puas dengan sistem pensiun 54 Saya tidak khawatir sewaktu-waktu dapat
kehilangan pekerjaan saya
G. KESEHATAN KERJA
Kesehatan Kerja No Pernyataan STS TS N S SS 55 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup
baik dan lengkap
56 Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan sudah cukup baik
57 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik
58 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya dalam bekerja
59 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat
H. PENYELESAIAN KONFLIK
Penyelesaian Konflik No Pernyataan STS TS N S SS 60 Menurut pendapat saya, Rektor selalu
terbuka dalam menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja
61 pimpinan unit saya setiap saat
No Pernyataan STS TS N S SS 62 Proses dalam penyampaian keluhan sudah
diatur dengan baik
63 Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik
PERILAKU EKSTRA PERAN (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR)
No Pernyataan STS TS N S SS
Altruisme 64 Saya selalu berusaha membantu orang lain
yang memiliki beban kerja berlebihan
65 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran atau pengalaman dengan membantu
124
No Pernyataan STS TS N S SS
pekerjaan rekan kerja 66 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum
waktu yang telah ditentukan
67 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan kerja yang absen
68 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru
69 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan
Civic virtue 70 Saya tidak pernah berlama-lama ketika
makan siang
71 Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat
72 Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja
Conscientiousness 73 Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya
cepat
74 Saya akan mendukung setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh tempat kerja saya
75 Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu
76 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja
77 Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik
78 Saya bersedia berbagi pengalaman dan pengetahuan kepada orang lain di lingkungan kerja
79 Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor
Courtesy 80 Bila ada informasi baru, saya selalu
memberitahukannya kepada rekan kerja saya
81 Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila diundang
82 Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami
Sportmanship 83 Saya merasa suka memakai seragam/baju
yang diberikan lembaga/UT
84 Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor
85 Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir ketidaknyaman di kantor
125
Lampiran 2. Pelatihan dan Pengembangan SDM Staf Administrasi No Kelompok Bentuk Pelatihan Lokasi
1 Komputer Penggunaan My SQL Banten
2 Komputer Pembuatan Laporan dengan Menggunakan Aplikasi Microsoft Access Banten
3 Lainnya Peningkatan Keterampilan Kinerja Satpam Banten
4 Lainnya Peningkatan Keterampilan Kinerja Satpam Banten
5 Manajemen Desain Tata Letak dan Perwajahan Tangerang
6 Manajemen Desain Grafis Tangerang
7 Manajemen Penyuntingan dan Editing Tangerang
8 Lainnya Tenaga Teknisi/Laboran bagi Dosen PTN/PTS kawasan Barat Indonesia Bandung
9 Manajemen Interpretasi, Dokumentasi dan Implementasi ISO Tangerang
10 Komputer Aplikasi Distribusi Bahan Ajar Tangerang
11 Manajemen Training Audit Internal ISO Tangerang
12 Komputer Keterampilan Komputer Tangerang
13 Manajemen Audit Internal ISO 9001:2000 Tangerang
14 Komputer Penggunaan Microsoft Excel dan E-Mail Tangerang
15 Manajemen 5-Day ISO 9000:200 Lead Auditor Course International Register of Sertificated Auditor (IRCA) Jakarta
16 Manajemen Sistem Penggudangan dan Penataan Tangerang
17 Keuangan Pendidikan dan Pelatihan Bendahara Pengeluaran Jakarta
18 Manajemen Pengadaan Barang dan Jasa Tagerang
126
19 Manajemen Kearsipan Tangerang
20 Keuangan Pengelolaan Anggaran Tangerang
21 Komputer MS Excel Tingkat Dasar Tangerang
22 Komputer Web Design Tangerang
23 Manajemen Pengendalian Mutu Cetak Tangerang
24 Produksi Media
Produksi Video/Televisi Tangerang
25 Lainnya Fotografi Tangerang
Lanjutan Lampiran 2
No Kelompok Bentuk Pelatihan Lokasi
26 Manajemen Ujian Sertifikasi Keahlian Pengadaan Barang dan Jasa Denpasar
27 Lainnya Penggunaan Aplikasi Timbangan Tangerang
28 Manajemen Audit Internal Tangerang
29 Keuangan Perencanaan Anggaran Menuju Peningkatan Kapasitas & Kualitas UT Tangerang
30 Manajemen Administrasi Perkantoran Tangerang
31 Manajemen Kesekretarisan Tingkat Lanjut Angkatan I Tangerang
32 Manajemen Housekeeping dan Front Office Tangerang
33 Komputer Penggunaan Flash Tangerang
34 Manajemen Kesekretarisan Tingkat Lanjut Angkatan II Tangerang
35 Lainnya Pengembangan Kepribadian Bagi Lulusan Paket C
36 Produksi Media
Penyutradaraan Tangerang
37 Produksi Media
Teknik Perlengkapan Produksi Tangerang
38 Manajemen Pengembangan Kepribadian Jakarta
39 Manajemen Lead Auditor Training in Quality Management System SAI Tangerang
40 Manajemen Pengembangan Kepribadian Jakarta
41 Produksi Media Video Editing Course Okinawa
42 Komputer Workshop Tenaga ICT UPBJJ-UT Tangerang
43 Lainnya Customer Service Bandar Lampung
44 Komputer Workshop Tenaga ICT UPBJJ-UT Tangerang
127
45 Lainnya Kepemimpinan,Pengelolaan Keuangan dan SDM UT Pusat Tangerang
46 Lainnya Aplikasi Persediaan UPBJJ Tangerang
47 Lainnya Pentingnya Kebersamaan dalam Keluarga Tangerang
Sumber: Pusat Pengembangan SDM-2011
Lampiran 3. Hasil Validitas
Pertanyaan per Indikator Pearson Correlation (rhitung)
r Tabel Keterangan
Kepemimpinan Transformasional Kharisma Pertanyaan 1 0.482 0,361 Valid
Pertanyaan 2 0.678 0,361 Valid Pertanyaan 3 0.639 0,361 Valid
128
Pertanyaan 4 0.589 0,361 Valid Pertanyaan 5 0.628 0,361 Valid Pertanyaan 6 0.769 0,361 Valid Pertanyaan 7 0.819 0,361 Valid
Perhatian Individu
Pertanyaan 8 0.531 0,361 Valid Pertanyaan 9 0.644 0,361 Valid Pertanyaan 10 0.650 0,361 Valid Pertanyaan 11 0.592 0,361 Valid
Memotivasi secara Intelektual
Pertanyaan 12 0.442 0,361 Valid Pertanyaan 13 0.384 0,361 Valid Pertanyaan 14 0.630 0,361 Valid Pertanyaan 15 0.468 0,361 Valid Pertanyaan 16 0.583 0,361 Valid Pertanyaan 17 0.385 0,361 Valid
Memberi Inspirasi
Pertanyaan 18 0.395 0,361 Valid Pertanyaan 19 0.417 0,361 Valid Pertanyaan 20 0.420 0,361 Valid Pertanyaan 21 0.441 0,361 Valid
Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) Partisipasi Karyawan
Pertanyaan 22 0.420 0,361 Valid Pertanyaan 23 0.468 0,361 Valid Pertanyaan 24 0.382 0,361 Valid Pertanyaan 25 0.556 0,361 Valid Pertanyaan 26 0.524 0,361 Valid
Pengembangan Karir
Pertanyaan 27 0.691 0,361 Valid Pertanyaan 28 0.615 0,361 Valid Pertanyaan 29 0.444 0,361 Valid Pertanyaan 30 0.581 0,361 Valid Pertanyaan 31 0.677 0,361 Valid
Komunikasi Pertanyaan 32 0.520 0,361 Valid Pertanyaan 33 0.465 0,361 Valid Pertanyaan 34 0.445 0,361 Valid Pertanyaan 35 0.575 0,361 Valid
Keselamatan Kerja
Pertanyaan 36 0.450 0,361 Valid Pertanyaan 37 0.467 0,361 Valid Pertanyaan 38 0.440 0,361 Valid
Lanjutan Lampiran 3
Pertanyaan per Indikator Pearson Correlation (rhitung)
r Tabel Keterangan
Pertanyaan 39 0.419 0,361 Valid Pertanyaan 40 0.561 0,361 Valid
Kebanggaan Pertanyaan 41 0.425 0,361 Valid Pertanyaan 42 0.653 0,361 Valid Pertanyaan 43 0.442 0,361 Valid
129
Pertanyaan 44 0.447 0,361 Valid Pertanyaan 45 0.543 0,361 Valid
Kompensasi yang layak
Pertanyaan 46 0.683 0,361 Valid Pertanyaan 47 0.671 0,361 Valid Pertanyaan 48 0.570 0,361 Valid Pertanyaan 49 0.523 0,361 Valid Pertanyaan 50 0.615 0,361 Valid
Keamanan Kerja
Pertanyaan 51 0.590 0,361 Valid Pertanyaan 52 0.565 0,361 Valid Pertanyaan 53 0.446 0,361 Valid Pertanyaan 54 0.509 0,361 Valid
Kesehatan Kerja
Pertanyaan 55 0.509 0,361 Valid Pertanyaan 56 0.479 0,361 Valid Pertanyaan 57 0.410 0,361 Valid Pertanyaan 58 0.718 0,361 Valid Pertanyaan 59 0.441 0,361 Valid
Penyelesaian Konflik
Pertanyaan 60 0.375 0,361 Valid Pertanyaan 61 0.560 0,361 Valid Pertanyaan 62 0.548 0,361 Valid Pertanyaan 63 0.548 0,361 Valid
Perilaku Ekstra Peran (OCB) Altruism Pertanyaan 64 0.514 0,361 Valid
Pertanyaan 65 0.485 0,361 Valid Pertanyaan 66 0.623 0,361 Valid Pertanyaan 67 0.603 0,361 Valid
130
Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011
Lanjutan Lampiran 3 Pertanyaan per Indikator Pearson
Correlation (rhitung)
r Tabel Keterangan
Pertanyaan 68 0.574 0,361 Valid Pertanyaan 69 0.574 0,361 Valid
Civic virtue
Pertanyaan 70 0.476 0,361 Valid Pertanyaan 71 0.460 0,361 Valid Pertanyaan 72 0.557 0,361 Valid
Conscientiousness Pertanyaan 73 0.455 0,361 Valid Pertanyaan 74 0.467 0,361 Valid Pertanyaan 75 0.406 0,361 Valid Pertanyaan 76 0.473 0,361 Valid Pertanyaan 77 0.445 0,361 Valid Pertanyaan 78 0.699 0,361 Valid Pertanyaan 79 0.502 0,361 Valid
Courtesy Pertanyaan 80 0.646 0,361 Valid Pertanyaan 81 0.393 0,361 Valid Pertanyaan 82 0.489 0,361 Valid
Sportmanship Pertanyaan 83 0.399 0,361 Valid Pertanyaan 84 0.408 0,361 Valid Pertanyaan 85 0.433 0,361 Valid Pertanyaan 68 0.574 0,361 Valid Pertanyaan 69 0.574 0,361 Valid
Civic virtue
Pertanyaan 70 0.476 0,361 Valid Pertanyaan 71 0.460 0,361 Valid Pertanyaan 72 0.557 0,361 Valid
Conscientiousness Pertanyaan 73 0.455 0,361 Valid Pertanyaan 74 0.467 0,361 Valid Pertanyaan 75 0.406 0,361 Valid Pertanyaan 76 0.473 0,361 Valid Pertanyaan 77 0.445 0,361 Valid Pertanyaan 78 0.699 0,361 Valid Pertanyaan 79 0.502 0,361 Valid
Courtesy Pertanyaan 80 0.646 0,361 Valid Pertanyaan 81 0.393 0,361 Valid Pertanyaan 82 0.489 0,361 Valid
Sportmanship Pertanyaan 83 0.399 0,361 Valid Pertanyaan 84 0.408 0,361 Valid Pertanyaan 85 0.433 0,361 Valid
131
Lampiran 4. Distribusi Frekuensi Pernyataan 1:Rektor selalu menekankan pentingnya kejujuran dalam melaksanakan
pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 8 3.6 3.6 3.6
2.00 6 2.7 2.7 6.4
4.00 101 45.9 45.9 52.3
5.00 105 47.7 47.7 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 2: Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik
dalam tim di lingkungan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 9 4.1 4.1 4.1
2.00 10 4.5 4.5 8.6
4.00 153 69.5 69.5 78.2
5.00 48 21.8 21.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 3: Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 24 10.9 10.9 11.4
4.00 156 70.9 70.9 82.3
5.00 39 17.7 17.7 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 4: Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap
keputusan yang dibuat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 14 6.4 6.4 6.8
4.00 160 72.7 72.7 79.5
5.00 45 20.5 20.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
132
Lanjutan Lampiran 4.
Pernyataan 5: Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja kepada bawahan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 8 3.6 3.6 3.6
2.00 15 6.8 6.8 10.5
4.00 155 70.5 70.5 80.9
5.00 42 19.1 19.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 6: Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 14 6.4 6.4 6.8
3.00 1 .5 .5 7.3
4.00 150 68.2 68.2 75.5
5.00 54 24.5 24.5 100.0
Pernyataan 7: Rektor mampu memberikan teladan kepada karyawannya Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2.00 28 12.7 12.7 12.7
3.00 1 .5 .5 13.2
4.00 148 67.3 67.3 80.5
5.00 43 19.5 19.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 8: Rektor berusaha untuk mengenal nama-nama para karyawan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 52 23.6 23.6 23.6
3.00 3 1.4 1.4 25.0
4.00 139 63.2 63.2 88.2
5.00 26 11.8 11.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
133
Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 9: Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan kekuatan/kemampuan
karyawan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 26 11.8 11.8 12.3
3.00 1 .5 .5 12.7
4.00 162 73.6 73.6 86.4
5.00 30 13.6 13.6 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 10: Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 54 24.5 24.5 25.0
3.00 2 .9 .9 25.9
4.00 144 65.5 65.5 91.4
5.00 19 8.6 8.6 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 11: Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki
kemampuan unggul Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 3 1.4 1.4 1.4
2.00 22 10.0 10.0 11.4
3.00 2 .9 .9 12.3
4.00 156 70.9 70.9 83.2
5.00 37 16.8 16.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 12 : Rektor sering memberikan motivasi kepada karyawan pada saat rapat atau
pertemuan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7
2.00 23 10.5 10.5 13.2
3.00 1 .5 .5 13.6
4.00 159 72.3 72.3 85.9
5.00 31 14.1 14.1 100.0
134
Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 13: Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam
menyelesaikan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 15 6.8 6.8 7.7
3.00 1 .5 .5 8.2
4.00 161 73.2 73.2 81.4
5.00 41 18.6 18.6 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 14: Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide
kreatif Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7
2.00 17 7.7 7.7 10.5
3.00 3 1.4 1.4 11.8
4.00 157 71.4 71.4 83.2
5.00 37 16.8 16.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 15: Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 35 15.9 15.9 16.8
3.00 3 1.4 1.4 18.2
4.00 146 66.4 66.4 84.5
5.00 34 15.5 15.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 16: Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 23 10.5 10.5 10.9
3.00 2 .9 .9 11.8
4.00 156 70.9 70.9 82.7
5.00 38 17.3 17.3 100.0
135
Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 17: Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai
prestasi terbaik Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 11 5.0 5.0 5.5
4.00 158 71.8 71.8 77.3
5.00 50 22.7 22.7 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 18:Rektor memberikan contoh penyelesaian pekerjaan yang baik kepada
karyawan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 20 9.1 9.1 10.0
4.00 159 72.3 72.3 82.3
5.00 39 17.7 17.7 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 19: Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan
dicapai dengan kerja sama yang baik
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7
2.00 10 4.5 4.5 7.3
4.00 157 71.4 71.4 78.6
5.00 47 21.4 21.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 20: Rektor mampu menciptakan semangat dan optimisme dalam kerja tim
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 6 2.7 2.7 2.7
4.00 160 72.7 72.7 75.5
5.00 54 24.5 24.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
136
Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 21: Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 20 9.1 9.1 9.1
4.00 158 71.8 71.8 80.9
5.00 42 19.1 19.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 22: Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi memberikan pendapat
berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 26 11.8 11.8 12.3
3.00 2 .9 .9 13.2
4.00 166 75.5 75.5 88.6
5.00 25 11.4 11.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 23: Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di lingkungan pekerjaan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 13 5.9 5.9 5.9
3.00 1 .5 .5 6.4
4.00 164 74.5 74.5 80.9
5.00 42 19.1 19.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 24:Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 28 12.7 12.7 13.2
4.00 166 75.5 75.5 88.6
5.00 25 11.4 11.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
137
Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 25: Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan
pekerjaan saya Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 7 3.2 3.2 3.2
2.00 9 4.1 4.1 7.3
3.00 2 .9 .9 8.2
4.00 141 64.1 64.1 72.3
5.00 61 27.7 27.7 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 26: Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 7 3.2 3.2 3.2
2.00 6 2.7 2.7 5.9
4.00 160 72.7 72.7 78.6
5.00 47 21.4 21.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 27: Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan
pelatihan dari lembaga
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 33 15.0 15.0 15.9
3.00 1 .5 .5 16.4
4.00 126 57.3 57.3 73.6
5.00 58 26.4 26.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pertanyaan 28: Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 36 16.4 16.4 16.8
4.00 150 68.2 68.2 85.0
5.00 33 15.0 15.0 100.0
138
Lanjutan Lampiran 4.
Pertanyaan 29: Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melanjutkan pendidikan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 6 2.7 2.7 2.7
2.00 47 21.4 21.4 24.1
3.00 1 .5 .5 24.5
4.00 110 50.0 50.0 74.5
5.00 56 25.5 25.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 30: Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di
lembaga
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 5 2.3 2.3 2.3
2.00 38 17.3 17.3 19.5
4.00 142 64.5 64.5 84.1
5.00 35 15.9 15.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 31: Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 19 8.6 8.6 9.5
4.00 147 66.8 66.8 76.4
5.00 52 23.6 23.6 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 32: Teman kerja saya bersikap kooperatif Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 15 6.8 6.8 7.3
3.00 1 .5 .5 7.7
139
Lanjutan Lampiran 4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 4.00 167 75.9 75.9 83.6
5.00 36 16.4 16.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pertanyaan 33: Hubungan saya dengan rekan kerja diluar pekerjaan berjalan baik
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 9 4.1 4.1 4.1
4.00 166 75.5 75.5 79.5
5.00 45 20.5 20.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pertanyaan 34:Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja sayaFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 2 .9 .9 .9
3.00 1 .5 .5 1.4
4.00 164 74.5 74.5 75.9
5.00 53 24.1 24.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 35 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 10 4.5 4.5 4.5
3.00 1 .5 .5 5.0
4.00 157 71.4 71.4 76.4
5.00 52 23.6 23.6 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 36 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan kerja rendah
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 23 10.5 10.5 12.3
4.00 145 65.9 65.9 78.2
5.00 48 21.8 21.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
140
Lanjutan Lampiran 4.
Pernyataan 37: Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lembaga ini
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 5 2.3 2.3 2.3
2.00 33 15.0 15.0 17.3
4.00 147 66.8 66.8 84.1
5.00 35 15.9 15.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 38: Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 48 21.8 21.8 22.7
3.00 5 2.3 2.3 25.0
4.00 138 62.7 62.7 87.7
5.00 27 12.3 12.3 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 39: Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 5 2.3 2.3 2.3
2.00 68 30.9 30.9 33.2
3.00 3 1.4 1.4 34.5
4.00 123 55.9 55.9 90.5
5.00 21 9.5 9.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 40: Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 24 10.9 10.9 11.4
3.00 3 1.4 1.4 12.7
4.00 159 72.3 72.3 85.0
5.00 33 15.0 15.0 100.0
Total 220 100.0 100.0
141
Pernyataan 32: Teman kerja saya bersikap kooperatif Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 15 6.8 6.8 7.3
3.00 1 .5 .5 7.7
Lanjutan Lampiran 4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 4.00 167 75.9 75.9 83.6
5.00 36 16.4 16.4 100.0 Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 41: Saya merasa bangga bisa bekerja di UT
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 8 3.6 3.6 3.64.00 123 55.9 55.9 59.5
5.00 89 40.5 40.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 42 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di tingkat nasional maupun Internasional
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 20 9.1 9.1 9.1
3.00 1 .5 .5 9.5
4.00 140 63.6 63.6 73.2
5.00 59 26.8 26.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 43 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 16 7.3 7.3 7.3
4.00 161 73.2 73.2 80.5
5.00 43 19.5 19.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 44 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 5 2.3 2.3 2.3
3.00 8 3.6 3.6 5.9
142
4.00 150 68.2 68.2 74.1
5.00 57 25.9 25.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 45 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa ikut memiliki UTFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 8 3.6 3.6 3.6
3.00 1 .5 .5 4.1
4.00 145 65.9 65.9 70.0
5.00 66 30.0 30.0 100.0
220 100.0 100.0
Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 46: Gaji yang saya terima sudah memenuhi kebutuhan hidup saya saat ini Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 32 14.5 14.5 15.5
4.00 151 68.6 68.6 84.1
5.00 35 15.9 15.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 47 Saya puas dengan sistem remunerasi di lembaga ini Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 31 14.1 14.1 15.9
4.00 147 66.8 66.8 82.7
5.00 38 17.3 17.3 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 48 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban kerja saya saat iniFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 35 15.9 15.9 16.8
3.00 1 .5 .5 17.3
4.00 151 68.6 68.6 85.9
5.00 31 14.1 14.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 49 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 20 9.1 9.1 9.5
143
3.00 2 .9 .9 10.5
4.00 173 78.6 78.6 89.1
5.00 24 10.9 10.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 50 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1.00 3 1.4 1.4 1.4
2.00 21 9.5 9.5 10.9
4.00 166 75.5 75.5 86.4
5.00 30 13.6 13.6 100.0
Pertanyaan 51: Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik pribadi
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 28 12.7 12.7 13.6
3.00 9 4.1 4.1 17.7
4.00 157 71.4 71.4 89.1
5.00 24 10.9 10.9 100.0
Total 220 100.0 100.0 Pernyataan 52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 62 28.2 28.2 30.0
4.00 137 62.3 62.3 92.3
5.00 17 7.7 7.7 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 53 Saya puas dengan sistem pensiun Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 48 21.8 21.8 22.7
3.00 3 1.4 1.4 24.1
4.00 141 64.1 64.1 88.2
5.00 26 11.8 11.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 54 Saya tidak khawatir sewaktu-waktu dapat kehilangan pekerjaan saya Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 12 5.5 5.5 5.5
2.00 67 30.5 30.5 35.9
3.00 9 4.1 4.1 40.0
4.00 113 51.4 51.4 91.4
5.00 19 8.6 8.6 100.0
144
Pernyataan 52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 62 28.2 28.2 30.0
4.00 137 62.3 62.3 92.3
5.00 17 7.7 7.7 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 55 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup baik dan lengkap Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 7 3.2 3.2 3.2
2.00 32 14.5 14.5 17.7
3.00 4 1.8 1.8 19.5
4.00 142 64.5 64.5 84.1 Lanjutan Lampiran 4.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
5.00 35 15.9 15.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 56 Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan sudah cukup baik Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 24 10.9 10.9 10.9
3.00 1 .5 .5 11.4
4.00 169 76.8 76.8 88.2
5.00 26 11.8 11.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 57 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 8 3.6 3.6 4.1
3.00 1 .5 .5 4.5
4.00 169 76.8 76.8 81.4
5.00 41 18.6 18.6 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 58 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya dalam bekerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2.00 6 2.7 2.7 2.7
4.00 163 74.1 74.1 76.8
5.00 51 23.2 23.2 100.0
Total 220 100.0 100.0
145
Pernyataan 62: Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 44 20.0 20.0 21.8
3.00 2 .9 .9 22.7
4.00 150 68.2 68.2 90.9
5.00 20 9.1 9.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 63: Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 26 11.8 11.8 13.6
3.00 2 .9 .9 14.5
4.00 162 73.6 73.6 88.2
5.00 26 11.8 11.8 100.0
Pernyataan 59 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 14 6.4 6.4 6.4
4.00 165 75.0 75.0 81.4
5.00 41 18.6 18.6 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 60: Menurut pendapat saya, Rektor selalu terbuka dalam menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 55 25.0 25.0 25.9
3.00 1 .5 .5 26.4
4.00 130 59.1 59.1 85.5
5.00 32 14.5 14.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 61: Saya dapat menyampaikan keluhan mengenai kondisi kerja yang ada Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 46 20.9 20.9 21.8
3.00 3 1.4 1.4 23.2
4.00 149 67.7 67.7 90.9
5.00 20 9.1 9.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
146
Pernyataan 62: Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 44 20.0 20.0 21.8
3.00 2 .9 .9 22.7
4.00 150 68.2 68.2 90.9
5.00 20 9.1 9.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 64 Saya selalu berusaha membantu orang lain yang memiliki beban kerja b l bih
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 15 6.8 6.8 7.3
4.00 179 81.4 81.4 88.6
5.00 25 11.4 11.4 100.0
Total 220 100.0 100.0 Pernyataan 65 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 7 3.2 3.2 3.6
3.00 1 .5 .5 4.1
4.00 171 77.7 77.7 81.8
5.00 40 18.2 18.2 100.0
Total 220 100.0 100.0 Pernyataan 66 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum waktu yang telah ditentukan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 11 5.0 5.0 5.5
4.00 176 80.0 80.0 85.5
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
5.00 32 14.5 14.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
147
Pernyataan 67 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan kerja yang absen
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 45 20.5 20.5 20.5
3.00 2 .9 .9 21.4
4.00 149 67.7 67.7 89.1
5.00 24 10.9 10.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Lanjutan Lampiran 4.
Pernyataan 68 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 2 .9 .9 .9
2.00 12 5.5 5.5 6.4
4.00 169 76.8 76.8 83.2
5.00 37 16.8 16.8 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan 69 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 3 1.4 1.4 1.4
2.00 44 20.0 20.0 21.4
3.00 1 .5 .5 21.8
4.00 153 69.5 69.5 91.4
5.00 19 8.6 8.6 100.0
Total 220 100.0 100.0 Pernyataan70 Saya tidak pernah berlama-lama ketika makan siang
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 17 7.7 7.7 7.7
4.00 178 80.9 80.9 88.6
5.00 25 11.4 11.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan71 Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 19 8.6 8.6 8.6
3.00 2 .9 .9 9.5
4.00 167 75.9 75.9 85.5
5.00 32 14.5 14.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
148
Pernyataan72 Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 21 9.5 9.5 10.0
4.00 162 73.6 73.6 83.6
5.00 36 16.4 16.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan73: Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya cepat
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 54 24.5 24.5 26.4
3.00 3 1.4 1.4 27.7
4.00 136 61.8 61.8 89.5
5.00 23 10.5 10.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan74: Saya akan mendukung setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh tempat Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 14 6.4 6.4 6.4
3.00 2 .9 .9 7.3
4.00 177 80.5 80.5 87.7
5.00 27 12.3 12.3 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan75 Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 5 2.3 2.3 2.3
3.00 2 .9 .9 3.2
4.00 175 79.5 79.5 82.7
5.00 38 17.3 17.3 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan76 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 15 6.8 6.8 6.8
3.00 8 3.6 3.6 10.5
4.00 162 73.6 73.6 84.1
5.00 35 15.9 15.9 100.0
149
Pernyataan76 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 15 6.8 6.8 6.8
3.00 8 3.6 3.6 10.5
4.00 162 73.6 73.6 84.1
5.00 35 15.9 15.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan77 Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2.00 8 3.6 3.6 3.6
4.00 154 70.0 70.0 73.6
5.00 58 26.4 26.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan78 Saya bersedia berbagi pengalaman dan pengetahuan kepada orang lain di lingkungan kerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 6 2.7 2.7 2.7
4.00 159 72.3 72.3 75.0
5.00 55 25.0 25.0 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan79 Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 4 1.8 1.8 1.8
4.00 159 72.3 72.3 74.1
5.00 57 25.9 25.9 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan80 Bila ada informasi baru, saya selalu memberitahukannya kepada rekan kerja saya
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 13 5.9 5.9 5.9
4.00 163 74.1 74.1 80.0
5.00 44 20.0 20.0 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan81 Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila di ndang
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 18 8.2 8.2 8.6
150
3.00 2 .9 .9 9.5
4.00 163 74.1 74.1 83.6
5.00 36 16.4 16.4 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan82 Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 1 .5 .5 .5
2.00 16 7.3 7.3 7.7
4.00 172 78.2 78.2 85.9
5.00 31 14.1 14.1 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan83 Saya merasa suka memakai seragam/baju yang diberikan lembaga/UT
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 3 1.4 1.4 1.4
2.00 14 6.4 6.4 7.7
3.00 1 .5 .5 8.2
4.00 170 77.3 77.3 85.5
5.00 32 14.5 14.5 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan84 Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2.00 18 8.2 8.2 8.2
4.00 162 73.6 73.6 81.8
5.00 40 18.2 18.2 100.0
Total 220 100.0 100.0
Pernyataan85 Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir ketidaknyaman di kantor
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1.00 4 1.8 1.8 1.8
2.00 46 20.9 20.9 22.7
3.00 5 2.3 2.3 25.0
4.00 132 60.0 60.0 85.0
5.00 33 15.0 15.0 100.0
Total 220 100.0 100.0
151
Lampiran 5. Rekapitulasi Karakteristik Responden
Karakteristik Responden Frekuensi Presentase (%) Jenis Kelamin Pria 126 57
Wanita 94 43 Jumlah 220 100
Usia 20 - 29 tahun 9 4.1 30 - 39 tahun 47 21.36 40 - 49 tahun 98 44.54 50 - 60 tahun 66 30
Jumlah 220 100 Pendidikan
Terakhir SD 3 1.36
SLTP 3 1.36 SMA 64 29.09
Sarjana 75 34.09 Pascasarjana 26 12.01
Jumlah 49 100 Golongan I 12 5.45
II 56 24.45 III 136 62.13 IV 16 7.32 Jumlah 220 100,00
Masa Kerja 0 - 5 Tahun 20 9.09 6 - 10 Tahun 37 17.01
11 - 15 Tahun 29 13 16 - 20 Tahun 25 11.36 > 20 Tahun 109 49,54
Jumlah 220 100 sumber : data primer yang diolah, 2011
152
Lampiran 6. Analisis Varian (Anova) Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran
Karakteristik Responden Sum of Squares df Mean
Square Fhitung Sig.
Jenis Kelamin Kepemimpinan Transformasional
Between Groups .663 1 .663 2.742 .099Within Groups
Total
Kualitas Kehidupan Kerja
Between Groups .330 1 .330 2.211 .138
Within Groups 32.551 218 .149
Total 32.881 219
Perilaku Ekstra Peran
Between Groups .167 1 .167 .794 .374
Within Groups 45.876 218 .210
Total 46.043 219
Usia Kepemimpinan transformasional
Between Groups 1.051 3 .350 1.448 .230Within Groups 52.293 216 .242 Total 53.344 219
Kualitas Kehidupan Kerja
Between Groups .567 3 .189 1.263 .288
Within Groups 32.315 216 .150
Total 32.881 219
Perilaku Ekstra Peran
Between Groups 1.466 3 .489 2.367 .072
Within Groups 44.577 216 .206
Total 46.043 219
Golongan Kepemimpinan Transformasional
Between Groups .284 3 .095 .385 .764Within Groups 53.060 216 .246 Total 53.344 219
Kualitas Kehidupan Kerja
Between Groups .410 3 .137 .909 .437
Within Groups 32.471 216 .150
Total 32.881 219
Perilaku Ekstra Peran
Between Groups .405 3 .135 .639 .591
Within Groups 45.638 216 .211
Total 46.043 219
153
Lanjutan Lampiran 6 Karakteristik Responden Sum of df Mean Fhitung Sig.
Masa Kerja Kepemimpinan Trans.
Between Groups 1.503 4 .376 1.559 .187Within Groups 51.841 215 .241 Total 53.344 219
Kualitas Kehidupan
Between Groups .665 4 .166 1.110 .353
Within Groups 32.216 215 .150
Total 32.881 219
Perilaku Ekstra Peran
Between Groups .756 4 .189 .897 .466
Within Groups 45.287 215 .211
Total 46.043 219
Pendidikan Kepemimpinan Between Groups .152 5 .030 .122 .987 Within Groups 52.882 213 .248
Total 53.034 218
Kualitas Between Groups .166 5 .033 .217 .955 Within Groups 32.641 213 .153 Total 32.807 218 Perilaku Ekstra Between Groups .737 5 .147 .693 .629 Within Groups 45.297 213 .213 Total 46.033 218
Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011
154
Lampiran 7. Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran Berdasarkan Karakteristik Responden
Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011
Karakteristik Responden
Pengelompokan Karakteristik
Responden
Rataan Skor
Kepemimpinan Transformasional
Kualitas kehidupan
k j
Perilaku Ekstra Peran
Jenis Kelamin Pria 3.3912821589 3.4258400609 3.3645630913
Wanita 3.5022335211 3.5041575860 3.4202622621
Usia 20-29 thn 3.3622571437 3.5378816591 3.5552234813
30-39 thn 3.4505444340 3.4602894138 3.2419927569
40-49 thn 3.5033138648 3.5003622360 3.4097484936
50-60 thn 3.3447097207 3.3869185492 3.4380845283
Golongan Golongan I 3.4088557147 3.5031422868 3.2617777091
Golongan II 3.4070822130 3.4191848079 3.3444111910
Golongan III 3.4647337669 3.4852729055 3.4142896879
Golongan IV 3.3503023872 3.3460930583 3.4167403364
Masa Kerja 0 - 5 Tahun 3.3682433930 3.4801379943 3.5148758377
6 - 10 tahun 3.5585668411 3.5250704356 3.3849872754
11 - 15 Tahun 3.3346979323 3.3951091744 3.2683402052
16 - 20 Tahun 3.3037831816 3.3422626108 3.3791800071
> 20 tahun 3.4695306647 3.4770785636 3.4003320190
Pendidikan SD 3.5248358123 3.6129097890 3.6168534133 SLTP 3.3594893847 3.5326193360 3.3061672560 SMA 3.4651004218 3.4834400238 3.4359844820 Diploma 3.4437940695 3.4554138240 3.3971622295 Sarjana 3.3898525251 3.4359545660 3.2666479002 Pascasarjana 3.4322013480 3.4361620254 3.3683183199
155
Lampiran 8. Overview Perhitungan Algoritma PLS
AVE Composite
ReliabilityR Square
Cronbachs Alpha
Communality Redundancy
Inspirasi 0.3716 0.6357 0.6619 0.5728 0.967 0.0197KEPEMIMPINAN 0.2445 0.8699 0 0.9014 0.9386 0 MI 0.4008 0.7275 0.6149 0.7203 0.9718 0.0183 OCB 0.21 0.8518 0.3707 0.8962 0.9322 0.0033 QWL 0.1537 0.8805 0.55 0.907 0.9219 0.0066 altruisme 0.329 0.7102 0.6703 0.7662 0.9461 0.016civic virtue 0.4384 0.7004 0.5749 0.7567 0.9513 0.0224 consient. 0.3438 0.7228 0.6743 0.7673 0.9539 0.0213 courtesy 0.4333 0.6961 0.5451 0.7322 0.971 0.017 karisma 0.344 0.7582 0.7886 0.781 0.9367 0.0209 keamanan 0.3842 0.6504 0.3362 0.5112 0.9628 0.0091 kebanggaan 0.3404 0.7195 0.5598 0.7296 0.9586 0.0184 kesehatan 0.3735 0.7042 0.2793 0.7335 0.9659 0.0086 keselamatan 0.3754 0.705 0.4388 0.6559 0.9593 0.0117 kompensasi 0.4512 0.8032 0.4212 0.848 0.9696 0.0131 komunikasi 0.3822 0.7117 0.4161 0.7745 0.9635 0.0123 partisipasi 0.3668 0.7419 0.3696 0.7766 0.9443 0.0105pengem.karir 0.4106 0.7748 0.4521 0.7658 0.9504 0.013peny.konflik 0.4675 0.7776 0.3783 0.7962 0.9735 0.0129 perhatian 0.4112 0.7349 0.6962 0.7337 0.9506 0.022 sportmaship 0.3453 0.6125 0.3313 0.4753 0.9594 0.0097
sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011
156
Lampiran 9. Nilai Loading Pada Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran
No Second Order Fist Order Indikator
Nilai Loadi
ng Keterangan
1 Kepemimpinan Transformasional
Kharisma X1.1.2 0,560 Memenuhi convergent validity X1.1.3 0,667 Memenuhi convergent validity X1.1.4 0,561 Memenuhi convergent validity X1.1.6 0,576 Memenuhi convergent validity X1.1.7 0,659 Memenuhi convergent validityPerhatian Individu X1.2.1 0,605 Memenuhi convergent validity X1.2.2 0,660 Memenuhi convergent validity X1.2.3 0,712 Memenuhi convergent validity X1.2.4 0,570 Memenuhi convergent validityMemotivasi secara Intelektual
X1.3.1 0,618 Memenuhi convergent validity
X1.3.3 0, 603 Memenuhi convergent validity X1.3.4 0,676 Memenuhi convergent validity X1.3.5 0,633 Memenuhi convergent validityMemberi Inspirasi X1.4.1 0,651 Memenuhi convergent validity X1.4.2 0,626 Memenuhi convergent validity X1.4.3 0,501 Memenuhi convergent validity
2 Kualitas Kehidupan Kerja
Partisipasi karyawan
X2.1.1 0,500 Memenuhi convergent validity
X2.1.2 0,619 Memenuhi convergent validity X2.1.3 0,615 Memenuhi convergent validity X2.1.4 0,667 Memenuhi convergent validity X2.1.5 0,626 Memenuhi convergent validityPengembangan karir
X2.2.1 0,696 Memenuhi convergent validity
X2.2.2 0,637 Memenuhi convergent validity X2.2.3 0,699 Memenuhi convergent validity X2.2.4 0,637 Memenuhi convergent validity X2.2.5 0,501 Memenuhi convergent validityKomunikasi X2.3.1 0,570 Memenuhi convergent validity X2.3.2 0,638 Memenuhi convergent validity X2.3.3. 0,668 Memenuhi convergent validity X2.3.4 0,612 Memenuhi convergent validityKeselamatan kerja X2.4.1 0,580 Memenuhi convergent validity X2.4.2 0,654 Memenuhi convergent validity X2.4.3 0,659 Memenuhi convergent validity X2.4.5 0,531 Memenuhi convergent validityKebanggaan X2.5.1 0,643 Memenuhi convergent validity X2.5.2 0,599 Memenuhi convergent validity X2.5.3 0,528 Memenuhi convergent validity X2.5.4 0,614 Memenuhi convergent validity
157
Lanjutan Lampiran 9.
No Second Order Fist Order Indikator
Nilai Loadi
ng Keterangan
X2.5.5 0,535 Memenuhi convergent validity Kompensasi yang
layak X2.6.1 0,706 Memenuhi convergent validity
X2.6.2 0,726 Memenuhi convergent validity X2.6.3 0,718 Memenuhi convergent validity X2.6.4 0,603 Memenuhi convergent validity X2.6.5 0,599 Memenuhi convergent validity Keamanan kerja X2.7.1 0,633 Memenuhi convergent validity X2.7.2 0,668 Memenuhi convergent validity X2.7.3 0,553 Memenuhi convergent validity Kesehatan kerja X2.8.1 0,623 Memenuhi convergent validity X2.8.2 0,555 Memenuhi convergent validity X2.8.3 0,644 Memenuhi convergent validity X2.8.4 0,552 Memenuhi convergent validity Penyelesaian
konflik X2.9.1 0,627 Memenuhi convergent validity
X2.9.2 0,724 Memenuhi convergent validity X2.9.3 0,725 Memenuhi convergent validity X2.9.4 0,699 Memenuhi convergent validity
3 Perilaku Ekstra Peran
Altruism Y1.1 0,538 Memenuhi convergent validity Y1.2 0,554 Memenuhi convergent validity Y1.3 0,562 Memenuhi convergent validity Y1.4 0,589 Memenuhi convergent validity Y1.5 0,587 Memenuhi convergent validityCivic virtue Y2.1 0,641 Memenuhi convergent validity
Y2.2 0,699 Memenuhi convergent validity Y2.3 0,646 Memenuhi convergent validity Conscientiousness Y3.1 0,591 Memenuhi convergent validity Y3.2 0,613 Memenuhi convergent validity Y3.3 0,696 Memenuhi convergent validity Y3.4 0,642 Memenuhi convergent validity Y3.5 0,576 Memenuhi convergent validity Courtesy Y4.1 0,646 Memenuhi convergent validity Y4.2 0,691 Memenuhi convergent validity Y4.3 0,636 Memenuhi convergent validity Sportmanship Y5.1 0,612 Memenuhi convergent validity Y5.2 0,667 Memenuhi convergent validity Y5.3 0,566 Memenuhi convergent validity
sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011
158
Lampiran 10: Path Coefficients (Mean, STDEV, T-value)
Original Sample (O)
Sample Mean (M)
Standard Deviation
Standard Error
T Statistics (|O/STERR|)
KEPEMIMPINAN -> Inspirasi 0.8136 0.8139 0.0382 0.0382 21.3
KEPEMIMPINAN -> MI 0.7841 0.795 0.0567 0.0567 13.8303
KEPEMIMPINAN -> OCB 0.2261 0.1944 0.1881 0.1881 1.2022
KEPEMIMPINAN -> QWL 0.7416 0.736 0.0673 0.0673 11.0152
KEPEMIMPINAN -> karisma 0.888 0.8911 0.0282 0.0282 31.4523
KEPEMIMPINAN -> perhatian 0.8344 0.8323 0.0461 0.0461 18.0924
OCB -> altruisme 0.8187 0.8191 0.0472 0.0472 17.3475
OCB -> civic virtue 0.7582 0.7527 0.0741 0.0741 10.2269
OCB -> consient. 0.8211 0.8206 0.0534 0.0534 15.3902
OCB -> courtesy 0.7383 0.7328 0.0867 0.0867 8.5141
OCB -> sportmaship 0.5756 0.5866 0.0907 0.0907 6.346
QWL -> OCB 0.4219 0.4342 0.1866 0.1866 2.2617
QWL -> keamanan 0.5799 0.5875 0.1009 0.1009 5.7478
QWL -> kebanggaan 0.7482 0.7557 0.052 0.052 14.3943
QWL -> kesehatan 0.5285 0.5329 0.1184 0.1184 4.4624
QWL -> keselamatan 0.6624 0.6777 0.0704 0.0704 9.404
QWL -> kompensasi 0.649 0.6397 0.0946 0.0946 6.8603
QWL -> komunikasi 0.6451 0.663 0.0784 0.0784 8.2315
QWL -> partisipasi 0.6079 0.6076 0.0935 0.0935 6.5038
QWL -> pengem.karir 0.6724 0.6686 0.0799 0.0799 8.4116
QWL -> peny.konflik 0.6151 0.6078 0.0997 0.0997 6.169 sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011
159
Lampiran 11. Nilai korelasi indikator terhadap konstruk first order
Indi
kator
Inspirasi Kep MI OCB QWL altruisme civic virtue
consient. courtesy karisma Keamanan kerja
Kebang gaan
Kesehaan kerja
KeselaMatan kerja
Kompensasi
KomuNikasi
PartisiPasi
Pengm.Karir
Penye.Konflik`
Perh hatian
Sport.
X1.1.1 0.3208 0.3676 0.3622 0.1875 0.3531 0.2028 0.1167 0.1784 0.0898 0.3163 0.1937 0.3582 0.1658 0.1966 0.1218 0.2592 0.2895 0.2426 0.1762 0.1505 0.1108
X1.1.2 0.4105 0.5277 0.4612 0.3034 0.3879 0.3608 0.2259 0.2144 0.1919 0.5597 0.2375 0.3118 0.2056 0.2066 0.0398 0.2368 0.3799 0.3168 0.251 0.3156 0.2007
X1.1.3 0.3597 0.5158 0.3076 0.3503 0.4106 0.3279 0.2321 0.1923 0.2405 0.5671 0.1821 0.2097 0.2278 0.2339 0.3921 0.2018 0.1176 0.2916 0.4196 0.3802 0.2977
X1.1.4 0.3164 0.4693 0.1982 0.2531 0.4593 0.2322 0.1237 0.1576 0.2144 0.5608 0.2303 0.3057 0.2685 0.2863 0.3193 0.3172 0.1802 0.3239 0.3976 0.3577 0.1564
X1.1.5 0.4215 0.5488 0.5057 0.2435 0.3255 0.293 0.1611 0.1698 0.1018 0.5899 0.1886 0.2704 0.1602 0.1832 0.1152 0.2461 0.2326 0.2017 0.2425 0.3351 0.2198
X1.1.6 0.3231 0.4849 0.217 0.2793 0.3381 0.2948 0.1677 0.1899 0.2006 0.5761 0.125 0.2929 0.1702 0.2767 0.1765 0.1955 0.1472 0.2161 0.2949 0.4162 0.1363
X1.1.7 0.3905 0.5684 0.3828 0.265 0.3536 0.3196 0.2186 0.1371 0.1479 0.6594 0.1706 0.3113 0.1595 0.1325 0.1408 0.25 0.1915 0.2553 0.3556 0.4335 0.1549
X1.2.1 0.3877 0.475 0.2699 0.2437 0.3563 0.2691 0.2156 0.1346 0.1402 0.3391 0.2094 0.1522 0.2746 0.1416 0.1925 0.1906 0.2567 0.3749 0.2426 0.6041 0.0836
X1.2.2 0.4172 0.5701 0.3471 0.2794 0.4102 0.3059 0.2113 0.1914 0.1487 0.4641 0.2612 0.2942 0.2176 0.2289 0.1427 0.2954 0.2504 0.3651 0.2856 0.6687 0.1863
X1.2.3 0.3939 0.5608 0.3651 0.2718 0.4371 0.2377 0.1461 0.2573 0.1747 0.4116 0.225 0.2889 0.2342 0.2634 0.2209 0.2829 0.262 0.3768 0.3102 0.7124 0.1835
X1.2.4 0.392 0.5248 0.3981 0.2841 0.3504 0.2598 0.1422 0.2522 0.1796 0.4049 0.1422 0.2361 0.2613 0.2343 0.1905 0.1756 0.1879 0.2742 0.2855 0.5703 0.2155
X1.3.1 0.4047 0.5121 0.6178 0.2684 0.3552 0.2849 0.1745 0.2165 0.155 0.4383 0.2109 0.2545 0.1559 0.1777 0.1133 0.206 0.3294 0.2746 0.2781 0.354 0.1708
X1.3.2 0.2995 0.3922 0.1765 0.2493 0.312 0.2392 0.1394 0.1367 0.2066 0.305 0.1735 0.1562 0.125 0.1704 0.2886 0.2077 0.1219 0.2689 0.2547 0.3902 0.19
X1.3.3 0.401 0.4832 0.603 0.2294 0.3025 0.2429 0.1184 0.2259 0.1247 0.3424 0.2446 0.2388 0.1447 0.2164 0.0962 0.1938 0.2622 0.1943 0.1782 0.3523 0.1877
X1.3.4 0.3804 0.5041 0.6759 0.2303 0.3481 0.2088 0.1757 0.1858 0.1376 0.3685 0.1399 0.259 0.1911 0.2626 0.1554 0.2177 0.2346 0.2493 0.2399 0.3276 0.1861
X1.3.5 0.3234 0.4839 0.6332 0.2459 0.3122 0.2784 0.2105 0.1595 0.0702 0.3635 0.102 0.2496 0.1957 0.2164 0.1482 0.2493 0.1984 0.2149 0.177 0.3355 0.1676
X1.3.6 0.341 0.4933 0.302 0.3203 0.3529 0.3369 0.2604 0.1744 0.1546 0.4112 0.1389 0.2569 0.2502 0.223 0.2339 0.195 0.122 0.2945 0.2739 0.4116 0.2314
X1.4.1 0.6887 0.5564 0.3704 0.2819 0.4416 0.2719 0.1668 0.2166 0.1542 0.4038 0.2084 0.2999 0.2637 0.3021 0.2713 0.2543 0.2545 0.3192 0.3364 0.4707 0.2222
X1.4.2 0.624 0.5061 0.5213 0.3056 0.395 0.3033 0.2036 0.2776 0.1538 0.4022 0.2279 0.3677 0.1889 0.2387 0.0576 0.2389 0.3416 0.3145 0.2577 0.3049 0.2115
160
X1.4.3 0.5011 0.4148 0.1726 0.2248 0.4007 0.2117 0.1292 0.1218 0.1696 0.355 0.2514 0.2211 0.235 0.2372 0.2998 0.2152 0.1335 0.3457 0.3284 0.3538 0.1749
X2.1.1 0.2143 0.2557 0.1827 0.2695 0.3416 0.2043 0.2065 0.2251 0.2377 0.205 0.155 0.1714 0.1985 0.2236 0.1225 0.2844 0.5004 0.1701 0.1659 0.25 0.1735
X2.1.2 0.2474 0.2872 0.2261 0.2496 0.3804 0.1875 0.1672 0.2197 0.2037 0.2622 0.1381 0.2972 0.1513 0.2258 0.1256 0.3231 0.6185 0.1878 0.1213 0.2226 0.0931
X2.1.3 0.1537 0.2051 0.1687 0.2813 0.3793 0.1997 0.204 0.2613 0.253 0.1923 0.1401 0.233 0.1746 0.2363 0.1467 0.3296 0.6151 0.1427 0.1881 0.1666 0.0929
X2.1.4 0.3209 0.3273 0.3351 0.2914 0.3853 0.29 0.2416 0.2869 0.136 0.2143 0.1997 0.2926 0.1797 0.1812 0.0617 0.2398 0.6568 0.2791 0.102 0.2725 0.1277
X2.1.5 0.2976 0.292 0.3145 0.2933 0.3486 0.2755 0.1947 0.2967 0.2011 0.2056 0.1998 0.2616 0.1383 0.2248 0.0108 0.2566 0.6255 0.2234 0.0703 0.2191 0.1403
X2.2.1 0.3348 0.3757 0.1554 0.2713 0.4383 0.2383 0.2016 0.1359 0.1942 0.3158 0.275 0.3025 0.0249 0.153 0.2655 0.1646 0.1429 0.6561 0.3811 0.3811 0.1564
X2.2.2 0.3155 0.336 0.2238 0.2757 0.4219 0.2682 0.2485 0.1862 0.1353 0.2654 0.2281 0.2958 0.1205 0.1379 0.1462 0.1873 0.2618 0.6368 0.2809 0.3192 0.2318
X2.2.3 0.3796 0.4335 0.2858 0.2422 0.3918 0.2674 0.1724 0.15 0.1201 0.3214 0.2189 0.2579 0.1391 0.1215 0.0595 0.1582 0.187 0.699 0.3003 0.4539 0.2007
X2.2.4 0.3591 0.3758 0.2504 0.2644 0.4476 0.2597 0.1973 0.169 0.1194 0.2937 0.2127 0.2904 0.2614 0.1832 0.2037 0.1568 0.1796 0.6907 0.3015 0.3596 0.2437
X2.2.5 0.2974 0.304 0.2658 0.2715 0.4341 0.2421 0.1901 0.2355 0.1877 0.249 0.2036 0.3395 0.1631 0.2736 0.176 0.2637 0.2861 0.5014 0.2075 0.22 0.1194
Lanjutan Lampiran 11
Inspirasi Kep MI OCB QWL altruisme civic virtue
consient. courtesy karisma Keamanan kerja
Kebang gaan
Kesehaan kerja
KeselaMatan kerja
Kompensasi
KomuNikasi
PartisiPasi
Pengm.Karir
Penye.Konflik`
Per Hatian
Sport.
X2.3.1 0.2401 0.277 0.1935 0.2237 0.3669 0.1982 0.1694 0.1895 0.1773 0.2462 0.1738 0.3519 0.1609 0.2262 0.1326 0.5705 0.2202 0.2177 0.0998 0.2285 0.0197
X2.3.2 0.311 0.3413 0.3027 0.2608 0.4604 0.2531 0.1704 0.2198 0.2022 0.2823 0.211 0.3547 0.1899 0.3076 0.2537 0.6383 0.3921 0.1838 0.131 0.2615 0.094
X2.3.3 0.2378 0.3076 0.2594 0.2383 0.3892 0.2367 0.1447 0.1968 0.2011 0.2777 0.1375 0.383 0.2395 0.1688 0.1175 0.6493 0.3377 0.1633 0.0636 0.2296 0.0392
X2.3.4 0.1533 0.2 0.0658 0.2199 0.3661 0.0912 0.155 0.2106 0.2411 0.2004 0.1718 0.2832 0.152 0.2458 0.1821 0.6118 0.1969 0.1618 0.1432 0.1962 0.037
X2.4.1 0.2436 0.2087 0.1795 0.1526 0.3807 0.1162 0.0445 0.1499 0.1968 0.1572 0.1795 0.2571 0.2104 0.5799 0.1959 0.3124 0.2628 0.1358 0.1294 0.1437 0.0739
161
X2.4.2 0.1935 0.2257 0.0595 0.1264 0.417 0.1296 0.0265 0.0443 0.1619 0.223 0.3023 0.1822 0.1349 0.6539 0.3286 0.2474 0.1394 0.1802 0.2665 0.2015 0.0925
X2.4.3 0.2816 0.2812 0.3148 0.1785 0.3948 0.1831 0.0983 0.1494 0.1514 0.2096 0.3072 0.2659 0.0878 0.6589 0.1914 0.2127 0.2051 0.1503 0.1942 0.1883 0.1433
X2.4.5 0.3233 0.3697 0.2901 0.2592 0.4228 0.2619 0.112 0.2135 0.1949 0.3028 0.2159 0.3443 0.2776 0.5509 0.232 0.1817 0.2748 0.2021 0.1784 0.2957 0.1599
X2.5.1 0.3517 0.3499 0.2038 0.2439 0.499 0.2072 0.1873 0.1412 0.1689 0.3317 0.2275 0.6428 0.2296 0.2827 0.2892 0.367 0.2365 0.3004 0.2453 0.2273 0.1171
X2.5.2 0.3114 0.3523 0.3394 0.2541 0.417 0.3012 0.2104 0.1848 0.1433 0.3142 0.1866 0.5887 0.0568 0.1463 0.1431 0.3361 0.3182 0.3347 0.1435 0.2576 0.0816
X2.5.3 0.1765 0.2599 0.1729 0.1413 0.3654 0.195 0.1117 0.0597 0.0621 0.2588 0.1623 0.5278 0.1337 0.2528 0.1016 0.2802 0.1479 0.2923 0.1565 0.2148 0.074
X2.6.1 0.1784 0.2113 0.0653 0.2164 0.4143 0.1865 0.1631 0.085 0.1989 0.1637 0.249 0.2083 0.249 0.2606 0.7065 0.1403 0.0546 0.1975 0.2872 0.2234 0.1839
X2.6.2 0.1961 0.2401 0.1105 0.2302 0.4188 0.2085 0.1364 0.1072 0.232 0.2236 0.3173 0.2306 0.2176 0.2318 0.7259 0.1225 0.0207 0.1902 0.3109 0.2077 0.177
X2.6.3 0.2161 0.2417 0.0921 0.1832 0.4471 0.1814 0.0701 0.0808 0.1638 0.2122 0.2914 0.2141 0.2709 0.3128 0.7133 0.2269 0.07 0.1845 0.2901 0.2194 0.147
X2.6.4 0.3179 0.301 0.2328 0.2663 0.4443 0.2335 0.1345 0.1976 0.1853 0.2646 0.2947 0.2621 0.2498 0.2263 0.6025 0.2146 0.1915 0.2051 0.2717 0.1854 0.2211
X2.6.5 0.2085 0.231 0.1715 0.174 0.442 0.2238 0.068 0.1366 0.092 0.2323 0.2913 0.3293 0.2196 0.2713 0.5984 0.2361 0.1755 0.1325 0.2693 0.1358 0.0989
X2.7.1 0.2606 0.2279 0.1788 0.1383 0.4009 0.1886 0.0684 0.0609 0.1424 0.2025 0.6328 0.2601 0.1116 0.3026 0.282 0.2308 0.2441 0.2004 0.1543 0.1231 0.074
X2.7.2 0.1957 0.2115 0.2669 0.1878 0.3249 0.233 0.1449 0.0962 0.2083 0.1405 0.6682 0.1294 0.0907 0.2743 0.2027 0.1581 0.2365 0.1772 0.11 0.1523 0.067
X2.7.3 0.2227 0.2741 0.0686 0.0805 0.3403 0.104 0.0246 ‐0.0314 0.0811 0.2503 0.5529 0.1167 0.1734 0.1804 0.3115 0.1251 0.0188 0.2884 0.2789 0.3457 0.1067
X2.7.4 ‐0.0077 0.025 0.0761 0.0421 0.0597 0.0991 0.0114 0.0827 0.0135 ‐0.006 0.1157 0.0137 0.0401 0.0312 0.054 0.0105 0.096 0.0344 ‐
0.0606 0.0201 ‐0.0358
X2.8.1 0.167 0.1963 0.0479 0.1843 0.3 0.1764 0.1395 0.1121 0.1186 0.1512 0.1516 0.1147 0.6228 0.1491 0.2885 0.1326 0.0872 0.1126 0.2075 0.2579 0.1014
X2.8.2 0.2333 0.2415 0.1628 0.1999 0.2916 0.2475 0.0808 0.1332 0.1179 0.1619 0.1326 0.1461 0.5835 0.2093 0.2261 0.1368 0.0878 0.1404 0.117 0.2661 0.1637
X2.8.3 0.2126 0.2384 0.2052 0.3287 0.32 0.279 0.2164 0.2994 0.1803 0.1906 0.1067 0.2435 0.6442 0.1741 0.2167 0.1715 0.1968 0.1179 0.0765 0.1748 0.178
X2.8.4 0.2893 0.3224 0.23 0.3542 0.3677 0.3145 0.2068 0.3374 0.1986 0.2943 0.1077 0.3126 0.592 0.1816 0.1645 0.2742 0.2788 0.1699 0.1008 0.2388 0.206
162
X2.8.5 0.2961 0.3276 0.1902 0.2552 0.3776 0.2641 0.2466 0.134 0.1959 0.3293 0.2648 0.2244 0.1982 0.2637 0.1222 0.2829 0.2033 0.2315 0.2605 0.2592 0.2032
X2.9.1 0.2834 0.3695 0.1643 0.1858 0.4143 0.155 0.0923 0.1333 0.1035 0.3659 0.2306 0.1905 0.1124 0.1838 0.3651 0.2074 0.0615 0.3035 0.6268 0.3121 0.2066
Lanjutan Lampiran 11
Inspirasi Kep MI OCB QWL altruisme civic virtue
consient. courtesy karisma Keama
nan
kerja
Kebang
gaan
Keseha
an
kerja
Kesela
Matan
kerja
Kompen
sasi
Komu
Nikasi
Partisi
Pasi
Pengm.
Karir
Penye.
Konflik`
Per
Hatian
Sport.
X2.9.2 0.3446 0.3576 0.1971 0.2277 0.3984 0.1481 0.0973 0.1887 0.142 0.3598 0.178 0.2001 0.0246 0.2015 0.2436 0.0888 0.1715 0.3309 0.7244 0.2905 0.2769
X2.9.3 0.3611 0.3868 0.2754 0.2518 0.4549 0.2051 0.0728 0.206 0.1605 0.3789 0.2474 0.2441 0.1196 0.2651 0.3145 0.1049 0.2096 0.3082 0.7251 0.2905 0.2652
X2.9.4 0.377 0.4169 0.3063 0.2891 0.4087 0.2711 0.1758 0.2254 0.1047 0.4095 0.1359 0.227 0.2955 0.2097 0.2395 0.0843 0.1375 0.3238 0.6531 0.3106 0.2867
Y1.1 0.2804 0.3681 0.2866 0.5105 0.3488 0.5761 0.3656 0.3806 0.2715 0.3428 0.175 0.3182 0.2764 0.1883 0.1627 0.2005 0.2118 0.2831 0.1747 0.2858 0.2449
Y1.2 0.3138 0.396 0.283 0.433 0.3724 0.5541 0.3285 0.2802 0.1313 0.4038 0.151 0.2956 0.2732 0.2247 0.2566 0.1807 0.1778 0.2743 0.2387 0.278 0.2967
Y1.3 0.2197 0.2776 0.1942 0.464 0.3004 0.562 0.2982 0.2941 0.3296 0.2643 0.1647 0.2101 0.2238 0.1277 0.1917 0.2321 0.206 0.1681 0.1607 0.1982 0.2809
Y1.4 0.2653 0.2759 0.2283 0.4721 0.3125 0.5886 0.321 0.3486 0.2564 0.224 0.1898 0.2278 0.1721 0.1819 0.1673 0.1341 0.2357 0.2872 0.1563 0.2063 0.2841
Y1.5 0.1636 0.2642 0.1562 0.4629 0.2613 0.5866 0.3354 0.2733 0.3317 0.2654 0.1299 0.2252 0.267 0.0966 0.1168 0.1733 0.2634 0.1335 0.0936 0.2303 0.1387
Y1.6 0.1529 0.247 0.2156 0.3994 0.1943 0.2839 0.315 0.3191 0.1831 0.2401 ‐0.005 0.1667 0.2103 0.087 0.1155 0.0492 0.0878 0.1584 0.2094 0.1587 0.1384
Y2.1 0.1556 0.2289 0.1933 0.4943 0.2069 0.3704 0.6406 0.3461 0.2756 0.1939 0.0632 0.1468 0.1404 0.0348 0.059 0.1562 0.2566 0.1775 0.0931 0.1886 0.1874
Y2.2 0.1759 0.2523 0.1717 0.4906 0.2495 0.3962 0.6978 0.2956 0.2537 0.2484 0.0436 0.2147 0.1773 0.087 0.137 0.1618 0.2224 0.195 0.1206 0.1846 0.213
Y2.3 0.2126 0.2308 0.1683 0.5183 0.277 0.376 0.6463 0.37 0.3518 0.1997 0.1396 0.1896 0.2158 0.1064 0.1397 0.1944 0.188 0.2562 0.1018 0.1778 0.2865
Y3.1 0.1549 0.2226 0.1264 0.4431 0.232 0.2379 0.2749 0.5313 0.2768 0.1732 0.0255 0.1072 0.1732 0.0881 0.1269 0.1092 0.1694 0.1836 0.2984 0.2037 0.3011
163
Y3.2 0.1837 0.1883 0.1416 0.5326 0.2421 0.3552 0.3351 0.6127 0.4003 0.1678 0.0515 0.1472 0.1864 0.103 0.1476 0.1792 0.2267 0.1487 0.1826 0.1554 0.2571
Y3.3 0.2317 0.2333 0.1655 0.4777 0.2678 0.3039 0.319 0.5646 0.3087 0.1892 0.0401 0.169 0.2149 0.1253 0.1483 0.2176 0.2675 0.1377 0.2025 0.2119 0.2194
Y3.4 0.1944 0.2383 0.2373 0.4846 0.2545 0.3608 0.2621 0.6423 0.2999 0.1699 ‐
0.0063 0.2364 0.2036 0.1465 0.0512 0.2197 0.3386 0.1709 0.0473 0.1879 0.2472
Y3.5 0.2432 0.2533 0.2448 0.4613 0.2868 0.3548 0.3026 0.5743 0.2629 0.1822 0.0894 0.2594 0.3245 0.2081 0.0575 0.2424 0.2438 0.1727 0.0859 0.212 0.0835
Y3.6 0.2319 0.2551 0.1335 0.4873 0.3151 0.358 0.3142 0.3425 0.3745 0.2137 0.0629 0.2544 0.257 0.1378 0.2176 0.2654 0.2247 0.2138 0.1809 0.207 0.1372
Y3.7 0.2301 0.2102 0.0435 0.4074 0.3307 0.1921 0.2507 0.2964 0.414 0.1779 0.1574 0.2281 0.2212 0.101 0.2048 0.2807 0.1864 0.2537 0.2587 0.1963 0.1557
Y4.1 0.1119 0.1405 0.0384 0.4523 0.2663 0.2837 0.2543 0.3082 0.6465 0.1423 0.1448 0.2004 0.1451 0.1903 0.1491 0.2605 0.1896 0.1524 0.105 0.1011 0.1406
Y4.2 0.1855 0.2528 0.2113 0.5174 0.2909 0.3499 0.3091 0.3961 0.6913 0.2221 0.1803 0.1586 0.2137 0.2282 0.1329 0.2669 0.284 0.1319 0.0976 0.2199 0.2479
Y4.3 0.2077 0.2307 0.1213 0.4851 0.2729 0.2779 0.3139 0.3428 0.6357 0.2388 0.1296 0.1752 0.1448 0.1492 0.232 0.1272 0.1911 0.1893 0.1695 0.1678 0.3356
Y5.1 0.253 0.2915 0.184 0.3899 0.2864 0.3238 0.2463 0.2293 0.2702 0.2677 0.1197 0.2108 0.2336 0.1634 0.2298 0.0218 0.168 0.2021 0.256 0.2436 0.6116
Y5.2 0.1296 0.14 0.1119 0.3274 0.1585 0.2304 0.1564 0.2164 0.2694 0.132 0.0669 0.0872 0.1094 0.0511 0.0883 0.0809 0.1532 0.0958 0.1443 0.0401 0.5867
Y5.3 0.1986 0.2264 0.2036 0.2842 0.1947 0.1906 0.2046 0.2238 0.0881 0.1712 0.0354 0.0967 0.1148 0.1191 0.0969 0.0452 0.0198 0.234 0.2699 0.17 0.5636
164