1
1.1Latar Belakang
Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan
kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan
rawat jalan, oleh karena itu pelayanan yang berkualitas
merupakan suatu keharusan dan mutlak dipenuhi oleh suatu
rumah sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas
pelayanan terhadap masyarakat adalah meningkatkan kinerja
rumah sakit secara profesional dan mandiri.
Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan
mandiri tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat
strategis yang dapat menjadi panduan untuk mengendalikan
dan mengarahkan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi
serta tujuan rumah sakit.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu
perangkat strategis manajemen yang dapat digunakan untuk
mengelola kondisi rumah sakit saat ini dan sebagai alat untuk
melakukan proyeksi dan analisa bagi pengambil keputusan
BAB IPENDAHULUAN
2
rumah sakit sangat penting menyusun Rencana Strategis
Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu.
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar merupakan
salah satu rumah sakit khusus kusta yang menjadi Rumah
Sakit Pembina dan sekaligus sebagai pusat rujukan kusta di
Kawasan Timur Indonesia sesuai SK Menteri Kesehatan Nomor
270/MENKES/SK/VI/1985. Dalam melaksanakan tugas pokok
dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
menghadapi tantangan yang berat karena perkembangan
jaman di mana kompetitor semakin banyak dan ketat serta
adanya tuntutan masyarakat akan pelayanan yang
berkualitas, sehingga menuntut Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar untuk melakukan perubahan dari internal
tanpa mengabaikan lingkungan eksternal.
Pada kondisi saat ini, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar memiliki kesempatan yang sangat besar untuk
melakukan pengembangan pelayanan karena selain sebagai
Rumah Sakit Pembina Kusta di Kawasan Timur Indonesia juga
adanya berbagai fasilitas antara lain sebagai instansi
3
Organisasi dan Tata Kelola Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar (Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 009 Tahun
2012).
Untuk mengoptimalkan kekuatan yang ada, maka Rumah
Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus memiliki
perangkat strategis yaitu Rencana Strategis Bisnis (RSB)
yang dapat menjadi pedoman untuk meraih kesuksesan
dalam memberikan pelayanan kusta maupun umum yang
paripurna kepada masyarakat.
1.2Tujuan Rencana Strategi Bisnis (RSB)
a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas
tindakan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
selama Tahun 2015 – 2019;
b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan
pengembangan mutu kelembagaan Rumah Sakit Dr.
4
1.3Dasar Hukum
a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang
Pembentukan dan Organisasi;
b) Keputusan Menteri Kesehatan
No.1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi Dan Tata
Kerja Kementerian Kesehatan;
c) Keputusan Menteri Kesehatan No.1099/Menkes/SK/VI/2011
tentang Indikator Kinerja Utama Tingkat Kementerian
Kesehatan Tahun 2010-2014;
d) Keputusan Menteri Kesehatan No.
568/MENKES/SK/XII/1982,tanggal 24 Desember 1982,
tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Kusta Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar;
e) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013
tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan
Umum Bidang Layanan Kesehatan;
f) Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang
5
Sistematika penyajian Laporan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 -
2019 adalah sebagai berikut :a. Sampul Depan, berisi judul “Rencana Strategis Bisnis
(RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun
2015 – 2019”.b. Kata Pengantar, berisi kata pengantar yang disahkan
oleh Direktur Utama Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar.c. Daftar Isi, berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 –
2019d. Bab I – Pendahuluan, menjelaskan secara singkat latar
belakang perlunya penyusunan Rencana Strategis Bisnis
(RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun
2015 - 2019, tujuan umum Rencana Strategis Bisnis
(RSB), dasar hokum Rencana Strategis Bisnis (RSB), serta
sistmatika penyajian laporan.e. Bab II – Gambaran Kinerja, menjelaskan tentang
pencapaian kinerja operasional pelayanan, mutu
pelayanan dan kinerja keuangan yang telah dicapai oleh
6
Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar, aspirasi stakeholder inti,
tantangan strategis, Benchmarking, Analisa SWOT,
Diagram Kartesius, Analisa TOWS, Rancangan Peta
Strategis Balance Scorecard (BSC).g. Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja
Strategis, menjelaskan Ukuran Kinerja Utama dan target
Kinerja Utama yang ingin dicapai Per Tahun oleh Rumah
Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 - 2019.
Berisikan Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), Kamus
Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Program Kerja Strategish. Bab V – Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan
resiko yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dalam mewujudkan sasaran strategis
dalam kurun waktu Tahun 2015 – 2019. Berisikan
identifikasi risiko, penilaian risiko, rencana mitigasi risiko.i. Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi
finansial Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
dalam kurun waktu Tahun 2015 – 2019. Berisikan estimasi
pendapatan, rencana kebutuhan anggaran dan rencana
7
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Untuk mengetahui gambaran kinerja, maka perlu
dilakukan Pengukuran Kinerja yaitu kegiatan manajemen
khususnya membandingkan tingkat kinerja yang dicapai
dengan standar, rencana atau target dengan menggunakan
indikator kinerja yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja
diperlukan untuk mengetahui sejauh mana realisasi atau
capaian kinerja yang telah berhasil dilakukan oleh Rumah
Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama tahun 2010 –
2014.
Manfaat lain dari pengukuran kinerja adalah memberikan
gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal
tentang pelaksanaan misi organisasi rumah sakit dalam
rangka mewujudkan tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan dalam rencana strategis rumah sakit . Berikut
BAB IIGAMBARAN KINERJA SAAT INI
7
a. Pertumbuhan Produktivitas
Tabel 2.1 :Target dan Realisasi Pertumbuhan Produktifitas
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014Targe
tReal Targe
tReal Targe
tReal Targe
tReal Targe
tReal
1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 1.1% 0.83%
1.1% 1.14%
1.1% 0.93%
1.1% 0.93%
1.1% 1.30%
2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat
1.15%
1% 1.15%
1.32%
1.15%
1.69%
1.15%
1.15%
1.1% 1.48%
3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1.15%
0.86%
1.15%
0.86%
1.15%
0.90%
1.15%
0.85%
1.1% 1.02%
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 1.15%
1.1% 1.15%
0.64%
1.15%
1.29%
1.1% 1.03%
1.1% 1.49%
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.15%
1% 1.15%
1% 1.15%
1.15%
1.1% 0.97%
1.1% 1.81%
6 Pertumbuhan Operasi 1.15%
1.1% 1.15%
1.1% 1.15%
1.03%
1% 1.41%
1.1% 1.1%
7 Pertumbuhan Rehab Medik 2% 1% 2% 1% 2% 0.98%
2% 2.95%
1.5% 1.95%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
8
Berdasarkan tabel 2.1 di atas, pada umumnya
indikator kinerja mencapai hasil sesuai target yang
ditetapkan. Adapun indikator kinerja yang belum
mencapai target adalah Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan
Rawat Jalan dan Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap.
Khusus untuk Pertumbuhan Rehabilitasi Medik pada dua
tahun terakhir persentase capaian melebihi target.
Adapun masalah yang dihadapi dalam mencapai target
Pertumbuhan Produktifitas adalah :
a. Upaya perbaikan pelayanan belum optimal sehingga
dapat menurunkan daya tarik masyarakat untuk
berkunjung ke Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar;b. Peningkatan advokasi kepada stakeholder belum optimal;c. Rendahnya frekwensi mobilisasi pasien di wilayah binaan.
Berikut gambaran jumlah kunjungan berdasarkan jenis
pelayanan.
Kunjungan Rawat Jalan
Grafik 2.1 :Trend Kunjungan Poliklinik KustaRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 - 2014
9
Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan. Hal ini
terjadi karena pelayanan belum optimal khususnya tingkat
kehadiran dokter spesialis yang masih rendah, selain itu
keterampilan tenaga yang bertugas juga masih rendah. Upaya
yang dilakukan adalah selain meningkatkan kepercayaan
masyarakat melalui promosi kesehatan, rujukan medik, advokasi
dengan wilayah kerja dan kerjasama dengan stakeholder lain.
Grafik 2.2 :Trend Kunjungan Poliklinik UmumRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 - 2014
Object 5
10
Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan
poliklinik umum. Hal ini terjadi karena masih adanya stigma
masyarakat tentang penyakit kusta sehingga berdampak pada
kunjungan rawat jalan pelayanan umum.
Grafik 2.3 :Trend Kunjungan Poliklinik KB
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
11
Grafik 2.4 :Trend Kunjungan Poliklinik KIA
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
Object 9
12
masyarakat pada umumnya berkunjung ke puskesmas untuk
mendapatkan pelayanan KB. Sedangkan pada kunjungan
pelayanan KIA terjadi peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini
disebabkan oleh karena pelayanan KIA didukung oleh peralatan
yang canggih dan jumlah serta kualitas petugas yang memadai.
Grafik 2.5 :Trend Kunjungan Poliklinik BedahRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 - 2014
Object 11
13
Pelayanan Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan
yang dimiliki Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar oleh
karena itu upaya perbaikan pelayanan bedah dilakukan secara
optimal misalnya dengan pengadaan peralatan, bahan habis pakai
serta peningkatan kemampuan petugas di melalui pelatihan atau
workshop.
Grafik 2.6 :Trend Kunjungan Poliklinik Gigi
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
Object 13
14
Adanya kecenderungan penurunan kunjungan pada poliklinik
gigi disebabkan karena peralatan pada poliklinik gigi belum
memadai serta petugas teknikal gigi baru diadakan pada tahun
2013 sehingga hal tersebut mempengaruhi jumlah kunjungan.
Grafik 2.7 :Trend Kunjungan Poliklinik MataRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 - 2014
Object 15
15
cenderung menurun dari Tahun 2010 – 2013, hal ini disebabkan
belum optimalnya pelayanan dokter spesialis oleh karena
berpraktek di tempat lain. Namun pada Tahun 2014 diupayakan
dokter spesialis dapat bekerja secara optimal di Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid selain itu didukung oleh fasilitas pelayanan yang
lengkap.
Grafik 2.8 :Trend Kunjungan Poliklinik THT
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
Object 17
16
Nampak kecenderungan peningkatan kunjungan pada Poliklinik
THT selama 5 tahun terakhir, khususnya untuk Tahun 2014
diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini didukung oleh
ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik THT disamping
adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya memadai.
Grafik 2.9 :Trend Kunjungan Poliklinik InternaRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 - 2014
Object 20
17
Pada grafik di atas menggambarkan adanya kecenderungan
peningkatan kunjungan pada Poliklinik Interna khususnya untuk
Tahun 2014 diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini
didukung oleh ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik
Interna disamping adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya
memadai.
Grafik 2.10 :Trend Kunjungan Poliklinik Kulit & Kelamin
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2011 - 2014
18
Object 23
Pelayanan Kulit dan Kelamin merupakan salah satu pelayanan
unggulan selain Rehabilitasi Medik dan Bedah. Pada grafik di atas
dapat dilihat peningkatan jumlah kunjungan dari tahun ke tahun.
19
menguntungkan bagi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
dalam berupaya secara terus menerus untuk melakukan perbaikan
pelayanan.
Kunjungan Instalasi Gawat Darurat
Grafik 2.11 :Trend Kunjungan Instalasi Gawat Darurat
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
20
Pelayanan di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dari tahun ke tahun dilakukan upaya perbaikan
pelayanan misalnya dibentuknya Sistem Penanganan Gawat
Darurat Terpadu (SPGDT) yang didukung oleh tenaga yang sudah
terlatih selain itu Instalasi Gawat Darurat juga dijadikan pusat
Customer Service untuk memberikan pelayanan prima kepada
masyarakat dan merupakan bentuk kepedulian kepada
masyarakat dengan mengacu kepada visi dan misi rumah sakit.
Kunjungan Instalasi Radiologi
Grafik 2.12 :
21
Object 27
Adanya kecenderungan peningkatan kunjungan pada
Instalasi Radiologi disebabkan ketersediaan fasilitas alat
22
Kunjungan Instalasi Laboratorium
Grafik 2.13 :Trend Kunjungan Instalasi Laboratorium
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 30
23
Pelayanan Laboratorium merupakan salah satu pelayanan
penunjang medik yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar. Pada grafik di atas diproyeksikan pada
Tahun 2014, kunjungan Instalasi Laboratorium akan
meningkat, mengingat semakin lengkap dan terstandarnya
peralatan laboratorium, di samping upaya peningkatan
keterampilan sumber daya manusia yang ada.
Selain hal di atas, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid juga
telah berupaya memenuhi kebutuhan laboratorium berupa
bahan habis pakai dan reagen.
Kunjungan Rehabilitasi Medik
Grafik 2.14 :Trend Kunjungan Rehabilitasi Medik
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
24
Object 32
Pada grafik di atas menggambarkan bahwa pada Tahun
2010 – 2012, kunjungan rehabiltasi medik cenderung
menurun, hal ini disebabkan karena pada periode tahun
25
dilaksanakan, hal ini berdampak pada jumlah kunjungan yang
meningkat secara signifikan pada Tahun 2013 dan hingga
akhir Tahun 2014 diproyeksikan pertumbuhan kunjungan
sebesar 1.95%.
Kunjungan Kamar Operasi (Bedah)
Grafik 2.15 :Trend Kunjungan Kamar Operasi (Bedah)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 34
26
Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Nampak pada
grafik di atas, jumlah kunjungan bedah meningkat dari tahun
ke tahun walaupun belum pertumbuhan produktifitasnya
masih kecil. Hal ini terjadi karena kegiatan di kamar
bedah/operasi belum optimal, oleh karena adanya renovasi
gedung operasi dan hingga pertengahan Tahun 2014 gedung
tersebut belum bisa dimanfaatkan.
Kunjungan Rawat Inap
Grafik 2.16 :Trend Kunjungan Rawat Inap
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
28
lengkap. Berikut gambaran proporsi pelayanan rawat inap
di RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.
Grafik 2.17 :Proporsi Kunjungan Rawat Inap
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
Object 38
29
Berdasarkan grafik 2.3 nampak bahwa proporsi
Kunjungan Rawat Inap Kusta masih dominan (79,77%)
dibanding dengan Kunjungan Rawat Inap Umum (14,96%)
maupun Klinik Bersalin (5,27%). Hal ini sesuai dengan
tugas pokok dan fungsi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
yaitu sebagai penyedia pelayanan kusta di Wilayah Timur
Indonesia.
23
b. Efektifitas Pelayanan
Tabel 2.2 :Target dan Realisasi Efektifitas Pelayanan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014Targe
tReal Targe
tReal Targe
tReal Targe
tReal Targe
tReal
1 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan
80% 76% 80% 77% 80% 79% 80% 80% 85% 80%
2 Pengembalian Rekam Medik 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 85% 80%
3 Angka Pembatalan Operasi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%
4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%
5 Penulisan Resep sesuai Formularium 90% 92% 95% 95% 95% 97% 99% 99% 95% 99%
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0.1% 0%
7 Bed Occupancy Rate (BOR) 60% 51% 60% 53% 60% 48% 60% 45% 60% 48%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
24
Pada tabel Efektifitas Pelayanan di atas, semua indikator
dapat mencapai target kecuali Bed Occupancy Rate (BOR) yang
mengalami fluktuasi seperti pada grafik berikut :
Grafik 2.18 :Trend Bed Occupancy Rate (BOR)RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 – 2014
Object 40
25
Terjadinya fluktuasi disebabkan oleh frekwensi penggunaan
tempat tidur yang rendah yang dapat dilihat dari pencapaian
Bed Turn Over (BTO) seperti nampak pada grafik berikut :
Grafik 2.19 :Trend Bed Turn Over (BTO)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
26
Terjadinya fluktuasi pada Bed Turn Over (BTO) sangat
berkaitan dengan nilai Turn Over Interval (TOI), dapat dilihat pada
capaian di bawah ini :
Grafik 2.20 :Trend Turn Over Interval (TOI)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 44
27
Pencapaian nilai Turn Over Interval (TOI) dipengaruhi oleh
lama hari perawatan atau Length Of Stay (LOS).
Grafik 2.21 :Trend Length Of Stay (LOS)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 46
28
Penangangan penyakit kusta sangat kompleks dan
memerlukan perawatan yang kompleks pula sehingga
membutuhkan waktu yang lama dalam proses penyembuhannya
yang berakibat pada lamanya hari perawatan.
27
c. Pertumbuhan Pembelajaran
Tabel 2.3 :Target dan Realisasi Pertumbuhan Pembelajaran
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014
Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real
1 Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan
1.5 1.2 1.5 1.1 1.5 1.2 1.5 0.38 1.5 1.3
2 Program Reward dan Punishment
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanaka
nsepenuhnya
Ada progdilaksanaka
nsepenuhnya
.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
28
d. Mutu Pelayanan
Tabel 2.4 :Target dan Realisasi Mutu Pelayanan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014
Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real
1 Emergency Response Time Rate < 8Mnt
5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt < 8Mnt
5 Mnt < 8Mnt
5 Mnt 8 Mnt 5 Mnt
2 Waktu Tunggu Rawat Jalan < 30Mnt
15Mnt
< 30Mnt
15Mnt
< 30Mnt
15Mnt
< 30Mnt
15Mnt
15 Mnt 15Mnt
3 Length of Stay 9 Hari 28Hari
9 Hari 15Hari
9 Hari 24Hari
9 Hari 20Hari
9 Hari 18Hari
4Kecepatan Pelayanan Resep ObatJadi
< 8Mnt 8 Mnt < 8 Mnt 8 Mnt ≤ 8
Mnt 8 Mnt ≤ 8Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt
5 Waktu Tunggu Sebelum Operasi < 48Jam
48Jam
< 48 Jam 48Jam
≤ 48Jam
48Jam
≤ 48Jam
48Jam
< 48Jam
48Jam
6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium ≤ 2Jam
1.5Jam
≤ 2 Jam 1.5Jam
≤ 2Jam
1.5Jam
≤ 2Jam
1.5Jam
3 Jam 1.5Jam
7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi ≤ 2Jam
1.5Jam
≤ 2 Jam 1.5Jam
≤ 2Jam
1.5Jam
≤ 2Jam
1.5Jam
3 Jam 1.5Jam
.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
29
Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Mutu
Pelayanan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dari 7 indikator,
ada 6 yang dapat mencapai target sedangkan indikator yang
belum mencapai target adalah Length Of Stay (LOS). Tidak
tercapainya target tersebut disebabkan oleh karena
penanganan penyakit kusta sangat kompleks dan spesifik
sehingga memerlukan perawatan yang cukup lama.
Namun demikian RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar terus
berupaya untuk meningkatkan mutu pelayanan antara lain :
a. Berupaya fokus pada pelayanan unggulan yaitu
Rehabilitas Medik;
b. Perbaikan sistem pelayanan agar pelayanan maksimal
dapat terpenuhi;
c. Peningkatan kemampuan dan keterampilan tenaga
medis dan paramedis serta tenaga administrasi dalam
memberikan pelayanan agar tercapai pelayanan yang
paripurna;
d. Menjaga kehandalan alat-alat medis melalui kalibrasi
secara berkala;
30
e. Mutu Klinik
Tabel 2.5 :Target dan Realisasi Mutu KlinikRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014
Target Real Target Real Target Real Target Real Target
Real
1 Angka Kematian di Gawat Darurat ≤ 5% 0% ≤ 5% 0% ≤ 5% 0.01%
≤ 5% 0% ≤ 1% 0%
2 Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 Jam
≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 0.56‰
≤20‰
0.49‰
3 Post Operative Death Rate ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%
4Angka Infeksi Nosokomial - Dekubitus (%)
≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%
Angka Infeksi Nosokomial - Phlebitis (%)
≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%
Angka Infeksi Nosokomial - ISK (%)
≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%
Angka Infeksi Nosokomial – ILO (%)
≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%
5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit
≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 0% 0%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
31
Pada tabel di atas menggambarkan bahwa semua indikator
yang diukur telah mencapai target yang ditetapkan, walaupun
masih terdapat kematian ≥ 48 jam.
Grafik 2.22 :Trend Net Death Rate (NDR)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 48
32
f. Kepedulian Kepada Masyarakat
Tabel 2.6 :Target dan Realisasi Layanan Kepedulian Kepada Masyarakat
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014
Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real
1Pembinaan kepada Pusat Kesehatan Masyarakat dan Sarana Kesehatan Lain
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanaka
nsepenuhnya
Ada progdilaksanaka
nsepenuhnya
2 Penyuluhan Kesehatan Ada prog
dilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanakan sebagian
Ada progdilaksanaka
nsepenuhnya
Ada progdilaksanaka
nsepenuhnya
3 Rasio Tempat Tidur Kelas III ≥ 85% 87% ≥ 85% 87% ≥ 85% 89% ≥ 85% 89% ≥ 80% 89%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
33
g. Kepuasan Pelanggan
Tabel 2.7 :Target dan Realisasi Kepuasan Pelanggan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014Targe
tReal Target Real Target Real Target Real Target Real
1Penanganan Pengaduan/Komplain
90% 70% 90% 70% 90% 70% 95% 70% 95% 90%
2 Kepuasan Pelanggan 80% 76% 80% 76% 80% 79% 80% 78.5%
85% 80%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
34
h. Kepedulian Kepada Lingkungan
Tabel 2.8 :Target dan Realisasi Kepedulian Kepada Lingkungan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014
No
Aspek Layanan
Tahun
2010 2011 2012 2013 2014Targe
tReal Target Real Target Real Target Real Target Real
1Kebersihan Lingkungan(Program Rumah Sakit Berseri)
≥6000
6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 7000 8000 7000
2Hasil Pelaksanaan Program Proper Lingkungan
Kuning
Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning
Kuning Hijau Kuning Hijau
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
35
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja aspek keuangan dapat dilihat dari
hasil perhitungan aspek keuangan 5 (lima) tahun terakhir,
yang meliputi :
a. Rasio Keuangan
Tabel 2.9 :Capaian Rasio Keuangan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
KEGIATANTAHUN
2010 2011 2012 2013 2014Rasio Kas (Cash Ratio) 31.81 88.51 74.01 151.9 313.03Rasio Lancar (Current Rasio) 132.8
6745.8
8156.9
6536.2
71047.4
3Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) 9.25 35.84 48.36 51.65 25.68
Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset)
9.98 11.15 6.00 7.38 9.77
Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) 2.83 2.46 0.84 4.17 2.28
Imbalan Ekuitas (Return On Equity/ROE)
3.09 3.62 1.07 5.07 2.22
Perputaran Persedian (Inventory Turn Over)
10.61 9.13 4.15 6.50 12.10
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 25.95 27.38 21.09 22.06 22.37
Subsidi Pasien (Rasio Subsidi) 0 0 0 0 0
Pada tabel Rasio Keuangan di atas, semua indikator
36
Grafik 2.24 :Trend Cash Ratio (Rasio Kas)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 52
37
untuk membayar utang/kewajiban jangka pendek dalam bentuk
kas. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa
liquiditqs rumah sakit sangat baik karena melampaui standar rasio
kas yaitu 2 : 1, Dalam diagram diatas, diprognosakan persentase
terbaik terjadi pada tahun 2014.
Grafik 2.25 :Trend Current Ratio (Rasio Lancar)RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 – 2014
38
Rasio Lancar (Current Ratio) merupakan kemampuan rumah
sakit dalam membayar semua utang/kewajiban jangka pendek
rumah sakit dengan menggunakan seluruh asset lancar yang
dimiliki, Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa
kemampuan rumah sakit dalam membayar utang/kewajiban sudah
sangat cukup, dengan kemampuan persentase terendah ditahun
2010 sebanyak 132 % dan persentase tertinggi terjadi di tahun
2014 diprognosakan sebanyak 1047%
39
Object 56
Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) merupakan
indikator seberapa cepat pihak rumah sakit bisa menagih piutang
40
jamkesmas sudah tidak mencukupi untuk membayar tagihan
rumah sakit.
Grafik 2.27 :Trend Fixed Current Asset (Perputaran Aset Tetap)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
41
Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset) merupakan
seberapa tinggi kontribusi aset tetap terhadap pendapatan rumah
sakit. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun
2012 dimana pendapatan sangat rendah di bandingkan dengan
nilai aset tetap rumah sakit, meningkatnya nilai aset tetap
disebabkan adanya APBNP 2012 yang belum digunakan secara
maksimal.
Grafik 2.28 :
42
Object 60
Imbalan atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) merupakan
nilai rasio yang digunakan untuk menilai produktifitas asset
43
Grafik 2.29 :Trend Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 62
44
Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas) merupakan rasio yang
digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang dimiliki oleh
rumah sakit untuk menghasilkan keuntungan/surplus pada suatu
periode tertentu. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat
pada tahun 2012 terjadi penurunan yang disebabkan
bertambahnya nilai aset tetap dengan adanya APBNP 2012 yang
tidak diikuti peningkatan pendapatan rumah sakit. Pada tahun
2013 terjadi surplus disebabkan dengan adanya peningkatan
pendapatan yang diikuti dengan meningkatnya aset tetap rumah
sakit.
Grafik 2.30 :Trend Inventory Turn Over (Rasio Perputaran Persediaan)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
45
Object 64
Rasio Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over)
merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui seberapa
46
Grafik 2.31 :Trend Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
Object 66
47
efisiensi biaya rumah sakit yang disertai pendapatan PNBP cukup
meningkat.
b. Aspek Kepatuhan
Tabel 2.10 :Capaian Aspek Kepatuhan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014
KEGIATANSKOR (TAHUN)
2010
2011 2012 2013 2014
Jadwal penyusunan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
Kelengkapan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
Jadwal Laporan Keuangan Triwulan I berdasarkan SAK
0.00 0.00 0.20 0.20 0.00
Jadwal Laporan Keuangan Triwulan III berdasarkan SAK
0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
Jadwal Laporan Keuangan Semester I berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
Jadwal Laporan Keuangan Tahunan berdasarkan SAK
0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
Jadwal Audit Laporan Keuangan Tahunan
48
Persetujuan Rekening Pengelolaan Kas 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
Persetujuan Rekening Operasional 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30
Persetujuan Rekening Dana Kelolaan 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
SOP Pengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
SOP Pengelolaan Piutang 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
SOP Pengelolaan Barang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Aspek
Kepatuhan pengelola keuangan RS Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar ada beberapa indikator mencapai target yang telah
ditetapkan.
49
3.1Rumusan Pernyataan Visi, Misi Dan Tata Nilai
Untuk mencapai tujuan sesuai rencana yang telah
ditetapkan, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid harus
menetapkan suatu visi, misi, dan tata nilai yang dapat
menjadi pedoman pelaksanaan suatu program agar tujuan
yang ingin dicapai lebih terarah.
a. Visi
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar sebagai salah
satu penyelenggara pembangunan kesehatan telah
menetapkan visi yaitu :
“Menjadi Rumah Sakit Terkemuka di Indonesia dalam
Pelayanan Rehabilitasi Kusta Tahun 2019”
b. Misi
- Menyediakan fasilitas untuk pendidikan latihan,
penelitian dan pengembangan Rehabilitasi Medik;
- Meningkatkan profesionalisme dalam bidang
BAB IIIARAH DAN PRIORITAS
STRATEGIS
50
c. Tata Nilai
Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi, Rumah Sakit
Dr. Tadjuddin Chalid Makassar mempunyai nilai yang
diaktualisasikan dengan nilai “KUSTA” yang dapat
dijelaskan sebagai berikut :
K : Komitmen
U : Unggul
S : Sigap
T : Tulus Ikhlas
A : Akuntabel
d. Motto
Berdasarkan nilai-nilai tersebut serta dalam upaya
mencapai visi dan misi, maka diperlukan suatu motto yang
merupakan perwujudan pengabdian dengan memberikan
pelayanan kepada masyarakat yaitu : “Kami Melayani
Dengan Keikhlasan”.
3.2Aspirasi Stakeholders Inti
Tabel 3.1Aspirasi Stakeholders Inti
51
pelayanan melaluipeningkatan sarana prasaranadan SDM.
pelayanan paripurna
3 PTN dan PTS Dapat meningkatkan jalinankerjasama khususnya dalambidang pelayanan kulit &kelamin.
Tidak terbitnya MoU kerjasama
4 BPJS Sistem administrasi klaimpasien lebih ditingkatkanuntuk mempermudah prosesklaim.
Sering terjadinya ketidaklengkapan pengisian administrasi pasien
5 Pemda di wilayahkerja
Meningkatkan jalin kerjasamamelalui program advokasi,rujukan medik, mobilisasi danseleksi kasus.
Tidak terselenggaranya program pembinaan program di wilayah kerja
3.3Tantangan Strategis
Dalam pelaksanaan program sesuai rencana strategis
untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan, Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar menghadapi beberapa tantangan
baik secara internal maupun eksternal. Adapun tantangan
strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar adalah :
a. Faktor Internal
- Kuantitas dan kualitas tenaga pada beberapa unit
pelayanan belum memadai sehingga mempengaruhi
52
- Pelayanan unggulan berupa pelayanan rehabilitasi
medik belum optimal;
- Pelaksanaan standar mutu pelayanan maksimal belum
terpenuhi dengan baik;
- Kegiatan promosi kepada masyarakat luas tentang
pelayanan kusta secara paripurna dan pelayanan
umum belum dilaksanakan secara maksimal.
b. Faktor Eksternal
- Tuntuntan masyarakat yang sangat tinggi terhadap
kualitas pelayanan rumah sakit;
- Kompetitor yang banyak dan semakin ketat;
- Masih ada institusi pendidikan yang belum membuat
perjanjian kerjasama dengan rumah sakit dalam
melaksanakan penelitian/praktek/magang di rumah
sakit;
3.4Benchmarking
Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta
merupakan satu-satunya rumah sakit ortoepedi yang ada di
53
Adapun keunggulan Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R.
Soeharso Surakarta yang tidak dimiliki oleh Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar baik dari segi sarana prasarana
dan pelayanan maupun manajemen sebagai berikut :
NO
RSO PROF. DR. R.SOEHARSO
NO
RSK Dr. TADJUDDIN CHALID
1 RS Pendidikan 1 RS Non Pendidikan
2Pelayanan Sub Spesialisparipurna dan efisien
2Pelayanan bukan Sub Spesialis
3Memiliki SDM sub spesialisyang professional
3Belum memiliki SDM sub spesialis yang professional
4Akses menuju RS Ortopedi mudah
4Belum efektifnya akses pelayanan
5 SIMRS yang terintegrasi 5 Belum optimalnya SIRS
6
Kegiatan pemasaran optimal misalnya kegiatan senam tulang, konsultasi gratis, promosi lewat media
6Kegiatan pemasaran belum optimal
7 Tingginya komitmen pegawai 7Rendahnya komitmen pegawai
8Tingginya dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan
8
Dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan belum optimal
Berdasarkan kondisi di atas, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dapat mengetahui kelemahan yang dimiliki
sehingga dapat menetapkan sasaran strategis untuk
mengurangi kelemahan tersebut.
54
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar melakukan
identifikasi dengan menetapkan faktor-faktor yang menjadi
kekuatan dan kelemahan serta mengidentifikasi faktor-faktor
yang merupakan peluang dan ancaman seperti pada tabel
berikut :
Tabel 3.2Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014
NO
KEKUATAN NO
KELEMAHAN
1Sarana & Prasarana yang memadai
1Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal
2Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik
2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan
3 Status BLU 3 Belum efektifnya akses pelayanan
4Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS
4 Belum optimalnya SIRS
5Adanya MoU dengan stakeholderyang lain
5Biaya perawatan aset medis yang tinggi
55
2 Melayani pasien Non Jaminan 2 Kompetitor yang banyak khususnya dalam pelayanan umum
3
Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal.
3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC
4 Adanya peluang menjalin kerjasamadengan stakeholder lain 4 Citra masyarakat terhadap pelayanan
pasien (Respon Time ) yang lama
5 Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi 5
Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat
Setelah mengidentifikasi faktor yang menjadi kekuatan
dan kelemahan serta faktor peluang dan ancaman, maka
dilakukan penilaian dan pembobotan sebagai berikut :
Tabel 3.4Nilai Faktor-faktor Kekuatan & Kelemahan
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014
NO
URAIAN BOBOT
RATING
NILAIBOBOT
A. Kekuatan1 Sarana & Prasarana yang memadai 0.35 80 28.002 Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik 0.18 50 9.00
3 Status BLU 0.15 50 7.50
4Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS
0.12 45 5.40
5 Adanya MoU dengan stakeholder yang lain 0.20 60 12.00TOTAL 1 61.90
B. Kelemahan
1Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal
0.35 80 28.00
2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan 0.28 80 22.40
56
O T G BOBOT
A. Peluang1 Melayani pasien BPJS 0.35 80 282 Melayani pasien Non Jaminan 0.25 75 18.75
3Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal.
0.20 50 10
4Adanya peluang menjalin kerjasama dengan stakeholder lain
0.15 40 6
5 Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi 0.05 30 1.5
TOTAL 1 64.25B. Ancaman
1Stigma masyarakat terhadap penderita kusta
0.35 80 28
2Kompetitor yang banyak khususnya dalam pelayanan umum
0.25 60 15
3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC 0.20 50 10
4Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time ) yang lama
0.15 50 7.5
5
Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat
0.05 20 1
TOTAL 1 61.50
Berdasarkan tabel 3.4 dan tabel 3.5, nilai masing-masing
faktor ditentukan berdasarkan besar kecil tantangan dan
tingkat prioritasnya.
3.6Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
57
Grafik 3.1Diagram Kartesius Prioritas Strategis
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
4321
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
-1-2-3-4
Berdasarkan Diagram Kartesius di atas, nampak bahwa
posisi strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid berada pada
Kuadran II. Hal ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar sebaiknya memfokuskan
pelayanan kearah pengembangan ke masa mendatang untuk
pertumbuhan pelayanan, artinya Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar melakukan prioritas strategis untuk
(-2.60, 2.75)
Sumbu Y
Sumbu X
Kuadran IKuadran II
Kuadran III
Kuadran IV
58
kuadran I yaitu sasaran strategis yang mengarah kepada
pengembangan untuk pertumbuhan layanan. Hal ini
dilakukan melalui Analisis TOWS sebagaimana tabel berikut :
55
Tabel 3.6Analisis TOWS
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014
Strenght (Kekuatan)1. Sarana & Prasarana yang memadai2. Jenis Pelayanan & pasien yang spesifik3. Status BLU RS vertikal 4. Promosi untuk peningkatan kepercayaan
masyarakat terhadap pelayanan RS5. Adanya MoU dengan stakeholder yang lain
Weakness (Kelemahan)1. Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum
optimal2. Akreditasi RS masih 5 Pelayanan3. Belum efektifnya akses pelayanan4. Belum optimalnya SIRS5. Biaya perawatan aset medis yang tinggi
Opportunities (Peluang)1. Melayani pasien BPJS2. Melayani pasien Non Jaminan3. Akses ke RS dekat dengan pemukiman
penduduk, kawasan industri, bandara,pasar dan terminal
4. Adanya peluang menjalin kerjasamadengan stakeholder
5. Adanya peluang untuk menerapkan SIRSyang terintegrasi
STRATEGI SO(Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih
Peluang)
1. Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta &Umum (S1, S3, O1, O2)
2. Terwujudnya peningkatan kerjasama dgnstakeholder yang lain (S5, O4)
3. Terwujudnya fleksibilitas penggunaananggaran BLU (S3, O2)
4. Terwujudnya peningkatan akses pelayanan(S2, S4, O3, O5)
STRATEGI WO(Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih Peluang)
1. Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatankedisiplinan pegawai (W1, O1, O2)
2. Terwujudnya Budaya Kinerja RS (W2, W3, O3, O4)3. Terwujudnya optimalisasi SIRS (W4, W5,O5)
Treaths (Ancaman)1. Stigma masyarakat terhadap penderita
kusta2. Banyaknya kompetitor khususnya dalam
pelayanan umum3. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS4. Adanya regulasi FORNAS yang
menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat
5. Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time) yang lama
STRATEGI ST(Memanfaatkan Kekuatan Untuk Menghadapi
Ancaman)
1. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien(S1, S2, T1, T2, T5)
2. Terwujudnya sistem promosi yangterintegrasi (S3, S4, S5, T3, T4)
STRATEGI WT(Meminimalkan Kelemahan Untuk Menghadapi
Ancaman)
1. Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis(W1, W2, W5, T1, T2, T5)
2. Terwujudnya efisiensi anggaran (W3, W4, T3, T4)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
INTERNAL
EKSTERNAL
56
Berdasarkan tabel di atas, maka sasaran strategis yang akan
dilakukan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yaitu :a. Strategi SO (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih
Peluang)- Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum;- Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder
yang lain;- Terwujudnya Fleksibilitas Penggunaan Anggaran BLU; - Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan.
b. Strategi WO (Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih
Peluang)- Terwujudnya Pemenuhan SDM dan Peningkatan
Kedisiplinan Pegawai - Terwujudnya Budaya Kinerja Rumah Sakit - Terwujudnya Optimalisasi SIRS
c. Strategi ST (Memanfaatkan Kekuatan UntukMenghadapi Ancaman)
- Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi - Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien
d. Strategi WT (Meminimalkan Kelemahan UntukMenghadapi Ancaman)
- Terwujudnya Peningkatan Kehandalan Aset Medis - Terwujudnya Efisiensi Anggaran
3.8Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC)
57
berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam 4 (empat)
perspektif yaitu :- Perspektif Konsumen- Perspektif Proses Bisnis - Perspektif Pengembangan Personil- Perspektif Finansial
Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) dapat dilihat pada
diagram berikut :
58
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
Grafik 3.2 Peta Strategi BalanceScorecard (BSC)
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
PERSPEKTIFSTAKEHOLDER
Terwujudnya Peningkatan AksesPelayanan
Terwujudnya PeningkatanKepuasan Pasien
Terwujudnya peningkatan KerjasamaDgn Stakeholder Lain
PERSPEKTIFPROSES BISNIS
Terwujudnya PelayananRehabilitasi Kusta & Umum
Terwujudnya OptimalisasiSIRS
PERSPEKTIFPENGEMBANGAN
PERSONIL & ORGANISASI
Terwujudnya Pemenuhan SDM& Peningkatan Kedisiplinan
Pegawai
Terwujudnya Budaya Kinerja RS
PERSPEKTIFFINANSIAL
Terwujudnya FleksibilitasPenggunaan Anggaran BLU
VISI : MENJADI RS TERKEMUKA DIINDONESI DLM PELAYANAN
REHABILTIASI KUSTA
Terwujudnya Efisiensi Anggaran
Terwujudnya Sistem PromosiYang Terintegrasi
59
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
Terwujudnya PeningkatanKehandalan Aset Medis
59
Dari peta di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Perspektif Pengembangan Organisasi dan Personil
terdiri dari :
Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan
pegawai, terwujudnya peningkatan kehandalan asset medis,
terwujudnya optimalisasi SIRS dapat menyebabkan
terwujudnya Perspektif Proses Bisnis (terwujudnya pelayanan
Rehabilitasi Kusta dan Umum serta terwujudnya sistem
promosi yang terintegrasi).
b. Perspektif Proses Bisnis terdiri dari :Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum serta
terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi dapat
menyebabkan terwujudnya peningkatan kerjasama dengan
stakeholder lain menyebabkan terwujudnya Perspektif
Stakeholder (terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dan
terwujudnya peningkatan akses pelayanan).c. Perspektif Stakeholder terdiri dari :
Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dapat
menyebabkan terwujudnya peningkatan akses pelayanan.d. Perspektif Finansial terdiri dari :
Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU dan
60
personil, terwujudnya perspektif proses bisnis dan
terwujudnya perspektif konsumen dapat menyebabkan
terwujudnya perspektif finansial. Secara keseluruhan
rangkaian hubungan sebab akibat tersebut mendukung
terwujudnya Visi Rumah Sakit.
61
Berdasarkan peta Strategis Balance Scorecard (BSC)
pada bab sebelumnya telah teridentifikasi upaya-upaya
strategis yang akan menjadi pedoman pencapaian visi dan
misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Namun
demikian untuk melaksanakan sasaran strategis tersebut
maka perlu ditetapkan Indikator Kinerja Utama dan
Program Kerja Strategis.
4.1Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)Indikator Kinerja Utama (IKU) ditetapkan untuk masing-
masing Sasaran Strategis yang telah teridentifikasi. Setiap
Indikator Kinerja Utama (IKU) menunjukkan kemajuan
perwujudan suatu sasaran strategis. Penetapan Indikator
Kinerja Utama (IKU) dan targetnya digunakan untuk
mengukur kemajuan sasaran strategis baik dari segi proses,
input maupun output. Penentuan Target Indikator Kinerja
Utama (IKU) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
BAB IVINDIKATOR KINERJA UTAMA DAN
PROGRAM KERJA STRATEGIS
62
Tabel 4.1Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2015 - 2019
NO SASARAN STRATEGIS IKU BOBO
TSATUA
N
BASELINE2014
TARGET IKU PER TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan
1. Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun 6% Persenta
se 8% 10% 10% 12% 12% 15%
2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien
2. Tingkat Kepuasan Pasien 6% Persentase
82% 85% 87% 90% 90% 90%
PERSPEKTIF PROSES BISNIS
3 Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain
3. Persentase peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan
7% Persentase
5% 5% 5% 7% 10% 10%
4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta & Umum
4. Persentase Peningkatan Kunjungan Prothesa Ortetik
7% Persentase
12% 12% 12% 15% 15% 15%
5. Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi
7% Persentase
6% 8% 8% 10% 10% 12%
6. Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy
7% Persentase 0.5% 2% 2% 3% 3% 5%
7. Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja
7% Persentase
8% 10% 10% 12% 12% 15%
5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi
8. Frekwensi promosi yang terintegrasi
6% Kali IndikatorBaru
12 12 12 15 20
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
63
Lanjutan Tabel 4.1
NO SASARAN STRATEGIS IKU
BOBOT SATUAN
BASELINE2014
TARGET IKU PER TAHUN2015
2016
2017 2018 2019
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI
9. Tingkat Pemenuhan SDM 4% Persentase
10% 15%
20% 25% 30% 35%
6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai
10. Tingkat Kehadiran Pegawai
4% Persentase
93% 95%
95% 95% 95% 95%
11. Tingkat Capaian SKP 4% Persentase
Indikator Baru
80%
80% 80% 80% 80%
7 Terwujudnya budaya kinerja RS 12. Tingkat kinerja BLU 8% Sehat A A A A AA AA
8Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis
13. Tingkat Kehandalan Aset Medis 6%
Persentase Indikat
or Baru
85% 85% 90% 90% 95%
9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi 7% Persenta
seIndikator Baru
50% 60% 70% 80% 90%
PERSPEKTIF FINANSIAL
10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU
15. Persentase Realisasi Belanja BLU 6% Persenta
se64% 70
% 70% 75% 80% 80%
11 Terwujudnya efisiensi anggaran16. Rasio biaya
operasional terhadap pendapatan operasional
8% Persentase
50% 65% 65% 67% 70% 70%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
64
4.2Kamur Indikator Kinerja Utama (IKU)
Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) yang teridentifikasi disusun
suatu penjelasan tentang definisi agar dapat terukur yang disebut
sebagai Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU). Adapun format
Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) dapat dilihat pada gambar
berikut :
1
Perspektif :PERSPEKTIF STAKEHOLDER
Sasaran Strategis :
Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan
ranap, rajal, UGD, Rehab Medik, Bedah dan Luka
Formula :
Jumlah kunjungan tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan tahun lalu dibagi jumlah kunjungan tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Charge :Direktur Pelayanan
- Laporan unit/instalasi/poliklinik
65
2
Perspektif :PERSPEKTIF STAKEHOLDER
Sasaran Strategis :
Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien
Definisi :Persentase kepuasan pasien terhadap pelayanan, sarana
prasarana & sumber daya manusia yang ada di RS
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Charge :- Kepala Instalasi Promosi Kesehatan RS- Kepala Sub Bagian TU & Humas
Sumber Data : Angket/kuesioner
Hasil Penilaian IKM x 100%Skala Maksimal Nilai IKM
66
3
Perspektif :PERSPEKTIF PROSES BISNIS
Sasaran Strategis :Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder Lain
IKU :Persentase Peningkatan Kerjasama yang Berbentuk MoUMeliputi Pelayanan, Pendidikan, Penelitian dan Keuangan
Definisi :
MoU yang dimaksud adalah MoU dengan Perguruan Tinggi (Negeri & swasta) Sekolah, Dinas Kesehatan (Provinsi & Kabupaten), Asosiasi, RS (Negeri & swasta), Bank dan institusi lainnya.
Formula :
Jumlah MoU terbentuk tahun berjalan dikurang jumlah MoU terbentuk tahun lalu dibagi jumlah MoU tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7% Person in Charge : Kepala Sub Bagian TU dan Humas Sumber Data : Daftar MoU yang terbentuk Periode Laporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 5% 5% 7% 10% `10%
67
Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS
Sasaran Strategis
: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum
IKU : Persentase Peningkatan Jumlah Kunjungan Prothesa Ortetik Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan
rawat inap Prostetik Ortetik
Formula :Jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in Charge
: Kepala Bidang Rehabilitasi
Sumber Data : - Laporan Unit Prothesa Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12% 12% 15% 15% 15%
68
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi
Definisi :Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Fisioterapi
Formula :Jumlah kunjungan Fisioterapi tahun berjalan dikurang jumlahkunjungan Fisioterapi tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in Charge
: Kepala Bidang Rehabilitasi
Sumber Data : - Laporan Unit Fisioterapi Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 8% 8% 10% 10% 12%
69
6 Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS
Sasaran Strategis
: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy
Definisi :Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Ocupacy Therapy
Formula :Jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in Charge
: Kepala Bidang Rehabilitasi
Sumber Data : - Laporan Unit Ocupacy Therapy Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 2% 2% 3% 3% 5%
70
7 Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS
Sasaran Strategis
: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja
Definisi :Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalandan rawat inap Latihan Kerja
Formula :Jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in Charge
: Kepala Bidang Rehabilitasi
Sumber Data : - Laporan Unit Latihan Kerja Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 10% 10% 12% 12% 15%
71
8 Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS
Sasaran Strategis :
Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi
IKU : Frekwensi Pelaksanaan Promosi yang terintegrasi
Definisi :Frekwensi dilaksanakannya promosi kepada masyarakat umum,
instansi pemerintah/swasta dan stakeholder lainbaik dalam bentuk penyuluhan, media elektronikmaupun dalam bentuk brosur/leaflet
Formula : Jumlah kegiatan Promosi yang terintegrasi dalam setahun Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Charge :Kepala Instalasi Promosi Kesehatan
Sumber Data :Daftar institusi pendidikan, instansi pemerintah/swasta & bank
Periode
Laporan :Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 12 12 12 15 20
72
& ORGANISASI
Sasaran Strategis :
Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatan kedisiplinan pegawai
IKU : Tingkat Pemenuhan SDM
Definisi :Pemenuhan SDM yang dimaksud adalah dokter spesialisbedah kusta dan dokter spesialis Rehabilitasi Medik
Formula :
Jumlah dokter spesialis kusta & spesialis Rehabilitasi Medik (a) dibagi jumlah seluruh dokter spesialis yang ada (b) dikali 100% = a/b x 100%
Bobot IKU (%) : 4%
Person in
Charge :Kepala Bagian SDM
Sumber Data : Formasi
Periode
Laporan :Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 15% 20% 25% 30% 35%
73
10
Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI
Sasaran Strategis :
Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai
IKU : Tingkat Kehadiran Pegawai
Definisi :
Dihitung berdasarkan jumlah jam kehadiran pegawai setiap hari kerja dibandingkan dengan jumlah jam seharusnya
Formula :
Jumlah jam kehadiran pegawai dalam sebulan (a) dibagijumlah jam seharusnya dalam sebulan (b) dikali 100% = a/b x 100%
Bobot IKU (%) : 4%
Person in
Charge :Kepala Bagian SDM
Sumber Data : Absensi
Periode
Laporan :Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 95% 95% 95% 95% 95%
74
11
Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI
Sasaran Strategis :
Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai
IKU : Tingkat Capaian SKP
Definisi :
Capaian SKP pegawai yang telah ditetapkan sesuai target antara pegawai bersangkutan dengan atasan langsung
Formula :Realisasi pencapaian SKP (a) dibagi target SKP (b) dikali 100% = a/b x 100%
Bobot IKU (%) : 4%
Person in
Charge :Atasan langsung
Sumber Data : Data capaian SKP pegawai RS
Periode
Laporan :Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80% 80% 80% 80% 80%
75
12
Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI
Sasaran Strategis :
Terwujudnya Budaya Kinerja RS
IKU : Tingkat Kinerja BLU Definisi : Tingkat Kinerja BLU yang dimaksud adalah kinerja
layanan yang terdiri dari Pelayanan, Mutu Pelayanan dan Manfaat kepada Masyarakat dan Kinerja Keuangan
Formula :Total Skor dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja
Bobot IKU (%) : 8%
Person in
Charge :Direktur Utama
Sumber Data : Data capaian Kinerja RS
Periode
Laporan :Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 A A A AA AA
76
13
Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis
IKU : Tingkat Kehandalan Aset Medis
Definisi :Berfungsinya alat-alat medis secara optimal sesuai standar
Formula :
Valuable Operating Time dibagi Available Production Time dikali 100%
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Charge : Kepala Seksi Penunjang Medik
Sumber Data :Simak BMN dan KIR
Periode
Laporan :Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 85% 85% 90% 90% 95%
77
14
Perspektif : PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI
Sasaran Strategis
: Terwujudnya optimalisasi SIRS
IKU : Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi
Definisi :SIRS yang terintegrasi dengan Program INA CBG’s dan Program BPJS
Formula : Perangkat SIRS yang terintegrasi dibagi seluruh perangkat SIRS yang ada dikali 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in Charge
: Penanggungjawab IT
Sumber Data : Simak BMN dan KIR
Periode Laporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 50% 60% 70% 80% 90%
78
IKU : Persentase Realisasi Belanja BLU Definisi : Daya serap penggunaan pendapatan BLU
Formula :
Jumlah belanja BLU dibagi Jumlah Pendapatan BLU dikali100%
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Charge :Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode
Laporan :Triwulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 70% 70% 75% 80% 80%
79
Sasaran Strategis :
Terwujudnya Efisiensi Anggaran
IKU : Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional
Definisi :Perbandingan antara biaya operasional dan pendapatanOperasional
Biaya (a) dibagi pendapatan (b) dikali 100%
Formula : a/b x 100% Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Charge :Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode
Laporan :Triwulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 65% 65% 67% 70% 70%
80
4.3Program Kerja StrategisUntuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama (IKU) maka
perlu ditetapkan program kerja strategis. Penetapan program kerja
strategis merupakan gambaran rangkaian program kerja yang
dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar dalam kurun waktu 5 tahun ke depan.
Berikut program kerja strategis tiap tahun untuk suatu sasaran
strategis.
81
Tabel 4.2Program Kerja Strategis Untuk Sasaran Strategis
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2015 – 2019
NO SASARAN STRATEGIS IKUPROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
1Terwujudnya peningkatan akses pelayanan
1. Persentase PeningkatanKunjungan Per Tahun
Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi Layanan Unggulan dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien
2. Tingkat Kepuasan Pasien
Persiapan &Pencapaian AkreditasiRS Versi Tahun 2012
Penerapan AkreditasiRS Versi Tahun 2012
PemantapanAkreditasi RS Versi
Tahun 2012
PemantapanAkreditasi RS Versi
Tahun 2012
Evaluasi Akreditasi RSVersi Tahun 2012
PERSPEKTIF PROSES BISNIS
3Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain
3.Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan
Advokasi dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan
Peningkatan Advokasidengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan
Pengembangan pola kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan
Pemantapan kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan
Pemantapan kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan
4Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum
4.Persentase peningkatan kunjungan prostetik ortetik
Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
5.Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi
Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi Layanan Fisoterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
6.Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy
Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi Layanan OT dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus &
Promosi & Pengembangan Layanan OT dan
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan OT dan
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan OT dan Rujukan Medik,
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
82
Mobilisasi
Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Seleksi Kasus & Mobilisasi
7. Persentase peningkatankunjungan Latihan Kerja
Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi Layanan ULKdan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi
Lanjutan tabel 4.2
NO
SASARANSTRATEGIS
IKUPROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI
5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi
8. Frekwensi promosi yang terintegrasi
Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan & leaflet
Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik
Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik
Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik
Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik
9. Tingkat PemenuhanSDM
Pengadaan dokter spesialis bedah
Pengadaan dokter spesialis Rehabilitasi Medik
Peningkatan kemampuan tenaga dokter menjadi dokter bedah kusta terampil sebanyak 3 orang
Peningkatan kemampuantenaga dokter menjadi dokter bedah kusta terampil sebanyak 2 orang
Peningkatan kemampuan tenaga dokter menjadi dokter bedah kusta terampil sebanyak 1 orang
6
Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai
10. Tingkat Kehadiran Pegawai
Penerapan Reward & Consequences
Penerapan Reward & Consequences
Penerapan Reward & Consequences
Penerapan Reward & Consequences
Penerapan Reward & Consequences
11. Tingkat Capaian
SKP 1. Monev Capaian SKP
secara berkala 1. Monev Capaian SKP
secara berkala 1. Monev Capaian SKP
secara berkala 1. Monev Capaian SKP
secara berkala 1. Monev Capaian SKP
secara berkala
2. Penerapan Reward &
Consequences2. Penerapan Reward &
Consequences2. Penerapan Reward &
Consequences2. Penerapan Reward &
Consequences2. Penerapan Reward &
Consequences7 Terwujudnya Budaya
Kinerja RS12. Tingkat Kinerja BLU Peningkatan Kemampuan
SDMPeningkatan KemampuanSDM & pengemb. layanan
Peningkatan Kemampuan SDM & pengemb. Layanan
Peningkatan KemampuanSDM, pengemb. Layanan & sarana prasarana
Peningkatan Kemampuan SDM, pengemb. Layanan & sarana prasarana
8Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis
13. Tingkat KehandalanAset Medis
Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
83
9Terwujudnya optimalisasi SIRS
14. Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi
Pengembangan & Pemeliharaan SIRS
Pengembangan & Pemeliharaan SIRS
Pengembangan & Pemeliharaan SIRS serta Jaringannya
Pengembangan & Pemeliharaan SIRS serta Jaringannya
Pengembangan & Pemeliharaan SIRS sertaJaringannya
PERSPEKTIF FINANSIAL
10Terwujudnya fleksibilitas penggunaananggaran BLU
15. Persentase Realisasi Belanja BLU
1. Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU
Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU
Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU
Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU
Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU
2. Monev penggunaan anggaran
Monev penggunaan anggaran
Monev penggunaan anggaran
Monev penggunaan anggaran
Monev penggunaan anggaran
11Terwujudnya efisiensi anggaran
16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional
Monotoring & evaluasi anggaran
Monotoring & evaluasi anggaran
Monotoring & evaluasi anggaran
Monotoring & evaluasi anggaran
Monotoring & evaluasi anggaran
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
83
Dalam mewujudkan sasaran strategis, setiap pelaksanaan
program kerja sebagaimana pada tabel 4.2 di atas tentu akan
menghadapi risiko. Oleh karena itu perlu dilakukan identifikasi risiko
yang akan dijelaskan pada bab berikutnya.
84
Berdasarkan pada bab sebelumnya telah teridentifikasi Program
Kerja Strategis yang akan dilaksanakan untuk mencapai target
Indikator Kinerja Utama (IKU) dalam rangka mewujudkan Sasaran
Strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yang telah
ditetapkan dalam kurun waktu 5 tahun ke depan. Namun demikian
untuk melaksanakan Program Kerja Strategis tersebut, tentu akan
menghadapi berbagai risiko, oleh karena itu perlu dilakukan analisa
risiko dan mitigasinya.
5.1Identifikasi Risiko
Identifikasi risiko dimaksudkan untuk mengetahui spesifikasi risiko
yang dihadapi sehingga rencana penanganan risiko juga spesifik
dan terarah. Di bawah ini terdapat Jenis Risiko Berdasarkan
Sasaran Strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dalam mewujudkan Sasaran Strategisnya.
BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO
85
Tabel 5.1Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
NO
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan 1. Persentase Peningkatan Kunjungan PerTahun
- Rendahnya kualitas pelayanan
2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatan pengaduan
- Buruknya tindaklanjut pengaduan
PERSPEKTIF PROSES BISNIS
3 Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain
3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan
Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder
4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan kunjungan prostetik ortetik
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
5. Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
6. Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
7. Persentase peningkatan kunjungan Latihan Kerja
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi 8. Frekwensi promosi yang terintegrasi Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
86
Lanjutan Tabel. 5.1
NO
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL &
ORGANISASI
9. Tingkat Pemenuhan SDM Belum terpenuhinya SDM spesialis bedah kusta
6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai
10. Tingkat Kehadiran Pegawai Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis
11. Tingkat Capaian SKP Tidak tercapainya target kinerja
7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU Rendahnya Kinerja RS
8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis 13. Tingkat Kehandalan Aset Medis
Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat
9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Berfungsi
- Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS
- Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS
PERSPEKTIF FINANSIAL 10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU 15. Persentase Realisasi Belanja
BLU - Rendahnya pendapatan RS
- Sering terjadinya perubahan regulasi
11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional
Rendahnya pencapaian pendapatan operasional terhadap biaya operasional
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
87
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Untuk melihat tingkat setiap risiko yang terdapat pada tabel
5.1 di atas, maka perlu dilakukan penilaian dengan
memperhatikan tingkat kemungkinan terjadinya suatu jenis risiko
dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko
terjadi bagi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar, berikut matriks risiko untuk menentukan tingkat
risiko :
Tabel 5.2Matriks Penilaian Risiko
Kemungkinan
(Likelihood)
Dampak Risiko (Consequences)Tidak
PentingMino
rMediu
mMayo
rMalapetaka
Kemungkinan Sangat Besar
T T E E E
Kemungkinan Besar
M T T E E
Kemungkinan Sedang
R M T E E
Kemungkinan Kecil
R R M T E
Kemungkinan Sangat Kecil
R R M T T
Ket : E = Risiko Ekstrim, T = Risiko Tinggi, M = Risiko Moderat, R = RisikoRendah
88
Tabel 5.3Penentuan Tingkat Risiko
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
NO
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKOKEMUNGKINA
N TERJADIRISIKO
DAMPAKRISIKO
TINGKAT
RISIKO
WARNA
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan
1. Jumlah Kunjungan Per Tahun
- Rendahnya kualitas pelayanan
Sangat Besar Mayor Ekstrim
2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien
2. Tingkat Kepuasan Pasien
- Buruknya pencatatanpengaduan
Besar Mayor Ekstrim
- Buruknya tindaklanjutpengaduan
Kecil Mayor RisikoTinggi
PERSPEKTIF PROSES BISNIS 3 Terwujudnya peningkatan
kerjasama dengan stakeholder lain
3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputipelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan
Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder
Sedang Medium RisikoTinggi
4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum
4. Persentase peningkatankunjungan prostetik ortetik
Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor
RisikoTinggi
5. Persentase peningkatankunjungan Fisioterapi
Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor
RisikoTinggi
6. Persentase peningkatankunjungan Occupacy Therapy
Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor Risiko
Tinggi
7. Persentase peningkatankunjungan Latihan Kerja
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
Kecil Mayor RisikoTinggi
5 Terwujudnya sistem promosi 8. Frekwensi promosi yang Rendahnya minat Besar Medium Risiko
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
89
yang terintegrasi terintegrasi stakeholder terhadap produk RS Tinggi
Lanjutan tabel 5.3
NO
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKOKEMUNGKINAN TERJADI
RISIKO
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO
WARNA
PERSPEKTIF PENGEMBANGANPERSONIL & ORGANISASI
9. Tingkat Pemenuhan SDM
- Belum terpenuhinya SDM spesialis bedah kusta
Besar Malapetaka Ekstrim
6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai
10. Tingkat Kehadiran Pegawai
- Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis
Besar Malapetaka Ekstrim
11. Tingkat Capaian SKP
- Tidak tercapainya target kinerja
Besar Mayor Ekstrim
7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU
Rendahnya Kinerja RSBesar Mayor Ekstrim
8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis
13. Tingkat Kehandalan Aset Medis
Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat Kecil Mayor Risiko
Tinggi
9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Berfungsi
- Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS
Sedang Medium RisikoTinggi
- Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS
Sedang MediumRisikoTinggi
PERSPEKTIF FINANSIAL
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
90
10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU
15. Persentase Realisasi Belanja BLU
- Rendahnya pendapatan RS Besar Mayor Ekstrim
- Sering terjadinya perubahan regulasi Kecil Minor
RisikoRendah
11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional
Rendahnya pencapaian pendapatan operasionalterhadap biaya operasional
Sedang Medium RisikoTinggi
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
90
Bila hasil penilaian tingkat risiko seperti pada tabel di atas
dimasukkan dalam matriks penilaian tingkat risiko, maka posisi
berbagai risiko dapat dilihat pada tabel matriks risiko di bawah ini :
Tabel 5.4Posisi Risiko Dalam Matriks RisikoRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Kemungkinan
(Likelihood)
Dampak Risiko (Consequences)Tidak
PentingMino
rMediu
mMayor
Malapetaka
Kemungkinan Sangat Besar
1
Kemungkinan Besar
82,11,12, 15
9,10
Kemungkinan Sedang
3,14,16
Kemungkinan Kecil
4,5,6,7,13
Kemungkinan Sangat Kecil
Berdasarkan Posisi Risiko pada tabel Matriks Risiko di atas,
nampak bahwa dari 16 (enam belas) risiko yang ada, hanya 1 (satu)
risiko yang berada pada posisi Risiko Rendah yaitu sering terjadinya
perubahan regulasi (q).
91
yang telah disusun diprioritaskan untuk mengendalikan risiko
yang berada dalam kendali Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar. Pada tabel berikut menyajikan sasaran strategis, risiko,
tingkat risiko dan rencana mitigasi khususnya untuk level risiko
yang Ekstrim dan Tinggi.
92
Tabel 5.5Rencana Mitigasi Risiko
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
NO
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKOWARN
A
RENCANAMITIGASIRISIKO
PENANGGUNGJAWAB
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan
1. Jumlah Kunjungan Per Tahun
- Rendahnya kualitas pelayanan
Penerapan SPM &SOP RS
DirektoratPelayanan
2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien
2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatanpengaduan
Pengadaan FormulirPengaduan
Subag TU & Humas
- Buruknya tindaklanjutpengaduan
Melakukantindaklanjut
Subag TU & Humas
PERSPEKTIF PROSES BISNIS 3 Terwujudnya peningkatan
kerjasama dengan stakeholder lain
3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan
Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder
Inventarisasistakeholderberdasarkan prioritas
Subag TU & Humas
4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan
kunjungan prostetik ortetik
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
Meningkatkan jumlahkunjungan RSmelalui pemasaran
Subag TU & Humasdan Instalasi
Promkes
5. Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
Meningkatkan jumlahkunjungan RSmelalui pemasaran
Subag TU & Humasdan Instalasi
Promkes
6. Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy
Tidak tercapainya target yang ditetapkan
Meningkatkan jumlahkunjungan RSmelalui pemasaran
Subag TU & Humasdan Instalasi
Promkes
7. Persentase peningkatan Tidak tercapainya target Meningkatkan jumlah Subag TU & Humas
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
93
kunjungan Latihan Kerjayang ditetapkan kunjungan RS
melalui pemasaran dan Instalasi
Promkes
5Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi
8. Frekwensi promosi yang terintegrasi
Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS
Mengembangkanmedia pemasaranproduk yg inovatif
Subag TU & Humasdan Instalasi
Promkes
Lanjutan tabel 5.5
NO
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO WARNARENCANAMITIGASIRISIKO
PENANGGUNGJAWAB
PERSPEKTIF PENGEMBANGANPERSONIL & ORGANISASI
9. Tingkat Pemenuhan SDM
- Belum terpenuhinya spesialis bedah kusta
Pengadaan SDMdokter spesialisbedah kusta
Bagian SDM
6 Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai
10. Tingkat Kehadiran Pegawai
- Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis
Pembinaanterhadap dokterspesialis
Direktorat Pelayanan
11. Tingkat Capaian SKP
- Tidak tercapainya target kinerja
Pembinaanterhadap pegawai
Bagian SDM
7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU
Rendahnya Kinerja RS Peningkatan &pengembanganSumber Daya RS
Direktur Utama
8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis
13. Tingkat Kehandalan Aset Medis
Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat
Menyusun PROTAP Seksi PenunjangMedik
9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang
- Rendahnya kemampuan SDM
Pelatihan SubagPengembangan SDM
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
94
Berfungsi pengelolaan SIRS
- Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS
Penambahanjaringan SIRS
Subag Perencanaan& Anggaran
PERSPEKTIF FINANSIAL
10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU
15. Persentase Realisasi Belanja BLU
- Rendahnya pendapatan RS
Meningkatkankunjungan
Bidang Medis
- Sering terjadinya perubahan regulasi
Koordinasi denganpihak ketiga
Subag Pengelolaan &Mobilisasi Dana
11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional
Rendahnya pencapaian pendapatan operasionalterhadap biaya operasional
Peningkatankunjungan &perbaikan pola tarif
Direktur Utama
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
94
Tabel di atas memberikan gambaran Tingkat Risiko dan Rencana
Mitigasi Risiko serta unit yang bertanggungjawab terhadap
pelaksanaan Rencana Mitigasi Risiko tersebut.
95
Proyeksi finansial merupakan kondisi ideal yang diharapkan dapat
dicapai pada periode tertentu dimasa yang akan datang. Untuk dapat
mencapai kondisi yang diharapakan, maka hal tersebut sangat
dipengaruhi oleh kondisi internal dan eksternal dari Rumah Sakit
tersebut. Berikut disajikan tabel estimasi pendapatan selama 5 tahun,
estimasi anggaran operasional selama 5 tahun, dan estimasi
anggaran program pengembangan selama 5 tahun serta estimasi
skala tingkat prioritas.
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun selama 5 (lima) tahunan
berdasarkan sumber -sumber pendapatan serta estimasi
besarannya selama 5 (lima) tahun, sebagaimana dapat dilihat
pada tabel berikut ini :
BAB VIPROYEKSI FINANSIAL
96
Tabel 6.1 :Estimasi Pendapatan Selama 5 (Lima) Tahun
RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2015 - 2019
NO
SUMBERPENDAPATA
N
BASELINETAHUN2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
1Dana Pemerintah
a. RM34,598,702,
00046.330.481.0
0054.206.663.00
062.337.662.00
070.441.558.00
079,252,916,00
0
b. BLU13,059,555,
00011.000.000.0
0011.550.000.00
012.127.500.00
012.733.875.00
013.217.262.00
0
2Dana Masyarakata. - - - - -b. - - - - -
3Kontribusi Unit Kerja
- - - - -
4Pemasukan lain-lain
- - - - -
TOTAL
48.108.257.000
57.330.481.000
65.756.663.000
74.465.162.000
83.175.433.000
92.470.178.000
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
97
Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk dana
pemerintah yang bersumber dari Rupiah Murni diproyeksikan dari
tahun 2015 – 2019 mengalami peningkatan sekitar 10-15% dari
yang telah ditetapkan dan untuk dana pemerintah yang
bersumber dari dana BLU diproyeksikan meningkat berkisar 5% ,
hal ini disebabkan karena biaya operasional sarana dan
prasarana yang sangat tinggi sedangkan pendapatan yang
berasal dari dana masyarakat, kontribusi unit kerja maupun yang
berasal dari pemasukan lain-lain masih belum dapat dipenuhi.
6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (lima)
Tahun
Estimasi angaran operasional disusun selama 5 (lima)
tahunan berdasarkan anggaran operasional serta estimasi
besarannya selama 5 (lima) tahun, sebagaimana dapat dilihat
pada tabel berikut ini :
98
Tabel 6.2 :Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (Lima) Tahun
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 – 2019
NO JENIS KEGIATANBASELINE
TAHUN2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)TAHUN2015
TAHUN2016
TAHUN2017
TAHUN2018
TAHUN 2019
1Gaji dan Tunjangan 22,760,439,00
0 30,767,568,000 43,583,910,00062,696,647,00
0 91,272,082,000 134,008,563,000
2Kebutuhan sehari-hari perkantoran
1,954,430,000 1,971,250,00
0 2,109,237,500 2,299,068,875 2,528,975,763 2,908,322,127
3Pemeliharaan gedung dan gedung khusus 1,923,790,000 2,987,700,00
0 3,196,839,000 3,484,554,510 3,833,009,961 4,407,961,455
5Perjalanan dinas
974,050,000 1,415,870,00
0 1,514,980,900 1,651,329,181 1,816,462,099 2,088,931,414
6Pemeliharaan kendaraan roda 2 dan roda 4 197,350,000 210,020,00
0 224,721,400 244,946,32
6 269,440,959 309,857,102
7Pemeliharaan sarana kantor dan gedung 431,850,000 809,810,000 866,496,700 944,481,40
3 1,038,929,543 1,194,768,975
8Langganan daya dan jasa
774,000,000 840,000,000 898,800,000 979,692,0
00 1,077,661,200 1,239,310,380
9Kebutuhan bahan-bahan operasionalrumah sakit 2,498,660,000 2,993,600,00
0 3,203,152,000 3,491,435,68
0 3,840,579,248 4,416,666,135
10Peningkatan kemampuan SDM
954,190,000 1,358,123,00
0 1,453,191,610 1,583,978,85
5 1,742,376,740 2,003,733,251
11Pakaian dinas pegawai
331,200,000 436,400,000 466,948,000 508,973,320 559,870,652 643,851,250
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
99
TOTAL10,039,520,0
0013,022,773,00
013,934,367,11
015,188,460,1
5016,707,306,16
519,213,402,09
0
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
99
Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran
operasional diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019 mengalami
peningkatan sekitar 7-10% dari yang telah ditetapkan.
6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5(lima) Tahun
Estimasi angaran program pengembangan disusun
selama 5 (lima) tahunan berdasarkan angagarn program
pengembangan serta estimasi besarannya selama 5 (lima)
tahun, sebagaimana dapat dilihat pada tabel berikut ini:
100
Tabel 6.3 :Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5 (Lima) Tahun
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 – 2019
NO
NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE
TAHUN2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN2015
TAHUN 2016TAHUN2017
TAHUN2018
TAHUN2019
A Pencapaian IKU 47,587,507,000
57,079,231,000
65,487,825,500
74,172,129,125
82,853,096,838
92,099,491,413
1 Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi 602,344,000 769,274,000 823,123,180 897,204,266 986,924,693 1,134,963,397
2 Tingkat Kepuasan Pasien - Akreditasi RS versi Tahun 2012 344,400,000 42,636,000 45,620,520 49,726,367 54,699,003 62,903,854
4
Jumlah kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan - Advokasi dengan pemerintah di
wil. Binaan, institusi pendidikan dankeuangan
- - - - - -
5
Persentase Peningkatan Kunjungan Prosthetik Ortetik- Rujukan medik, seleksi kasus &
mobilisasi- - - - - -
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
102
NO
NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE
TAHUN2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN2015
TAHUN 2016TAHUN2017
TAHUN2018
TAHUN2019
6
Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi- Rujukan medik, seleksi kasus &
mobilisasi
- - - - - -
7
Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy- Rujukan medik, seleksi kasus &
mobilisasi
- - - - - -
8
Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja- Rujukan medik, seleksi kasus &
mobilisasi
- - - - - -
9Frekwensi promosi yg terintegrasi - Pemasaran produk unggulan RS
246,360,000 333,275,000 356,604,250 388,698,633 427,568,496 491,703,770
10 Tingkat Kehadiran Pegawai - Penerapan Reward & Consequencies
23,062,759,000
30,767,658,700
32,921,394,809
35,884,320,342
39,472,752,376
45,393,665,232
11 Tingkat Capaian SKP - - - - - - - Penerapan Reward & Consequencies
12Persentase Peningkatan Kinerja RS - Performance Dialogue
1,707,421,94124,630,217,30
030,767,380,84
136,326,844,44
741,223,283,69
244,225,206,29
5
13 Tingkat Kehandalan Aset Medis - Kalibrasi alat kesehatan 50,000,000 50,000,000 53,500,000 58,315,000 64,146,500 73,768,475
14 Persentase Perangkat SIRS yang berfungsi
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
103
- Pengembangan & Pemeliharaan SIRS 354,850,000 373,250,000 399,377,500 435,321,475 478,853,623 550,681,666
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
104
NO
NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE
TAHUN2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN2015
TAHUN 2016TAHUN2017
TAHUN2018
TAHUN2019
15 Tingkat fleksibilitas penggunaan anggaran BLU - Peningkatan kualitas pengelolaan &
pelaporan anggaran BLU 116,300,000 112,920,000 120,824,400 131,698,596 144,868,456 166,598,724
16Rasio biaya operasional terhadapbelanja operasional- Monitoring & Evaluasi Anggaran
- - - - - -
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
105
NO
NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE
TAHUN2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN2015
TAHUN 2016TAHUN2017
TAHUN2018
TAHUN2019
B Mitigasi Risiko 70,750,000 251,250,000 268,837,500 293,032,875 322,336,163 370,686,5871 Rendahnya kualitas pelayanan
- Penerapan SPM & SOP RS
2 Tingkat pengetahuan masyarakat masih rendah - Sosialisasi kepada masyarakat 10,000,000 10,000,000 10,700,000 11,663,000 12,829,300 14,753,695
3 Buruknya pencatatan pengaduan - Pengadaan Formulir Pengaduan
4 Buruknya tindaklanjut pengaduan - Melakukan tindaklanjut
5Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholders - Inventarisasi stakeholder berdasarkan prioritas
6Target pelayanan tidak tercapai- Meningkatkan kunjungan RS
melalui pemasaran
7
Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS- Mengembangkan media pemasaran
yang inovatif
35,750,000 41,250,000 44,137,500 48,109,875 52,920,863 60,858,992
8
Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis- Pembinaan terhadap dokter
spesialis
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
106
NO
NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE
TAHUN2014
ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)
TAHUN2015
TAHUN 2016TAHUN2017
TAHUN2018
TAHUN2019
9Rendahnya kinerja RS- Peningkatan & Pengembangan
Sumber Daya RS
10 Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat
- Menyusun PROTAP
11 Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS - Pelatihan
12 Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS - Penambahan jaringan SIRS 25,000,000 200,000,000 214,000,000 233,260,000 256,586,000 295,073,900
13 Rendahnya pendapatan RS
- Meningkatkan jumlah kunjungan RSmelalui pemasaran
14 Sering terjadinya perubahan regulasi - Koordinasi dengan pihak ketigas
15Rendahnya pencapaian pendapatan operasional terhadap biaya operasional - Peningkatan kunjungan &
perbaikan pola tarif
TOTAL47,658,257,0
0057,330,481,0
0065,756,663,0
0074,465,162,0
0083,175,433,0
0092,470,178,0
00
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019
105
Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran
program pengembangan diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019
mengalami peningkatan sekitar 10% - 15% dari yang telah
ditetapkan.
6.4 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan Rumah Sakit disusun berdasarkan dari
perbandingan estimasi pendapatan dan anggaran pengeluaran.
Melalui perbandingan ini dapat diketahui bahwa keadaan posisi
keuangan Rumah Sakit masih stabil, jika estimasi pendapatan
yang bersumber dari Rupiah Murni dapat tercapai, akan tetapi
jika estimasi pendapatan yang bersumber dari Rupiah Murni
tidak dapat tercapai maka program kerja startegis dari RSK. Dr.
Tadjuddin Chalid tidak maksimal dapat terwujud. Adapun skala
tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja startegis,
sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai, yakni
sebagai berikut:
Tabel 6.4 :Skala Tingkat Prioritas Masing-masing Program Kerja
StrategisRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
106
- Pemasaran Produk unggulan RS4 Tingkat Kehadiran & Capaian SKP - Penerapan Reward & Consequencies5 Persentase Peningkatan Kinerja RS - Performance Dialogue6 Tingkat Kehandalan Aset Medis - Kalibrasi alat kesehatan
Berdasarkan tabel diatas dapat dijelaskan bahwa Program
Frekwensi Promosi yang terintegrasi diupayakan sebagai skala
prioritas beroperasinya Rumah Sakit, kemudian diiikuti dengan
program kehandalan alat kesehatan yang akan berdampak pada
penghasilan Rumah Sakit. Selanjutnya dikuti dengan program
persentase peningkatan kunjungan rumah sakit, program
penerapan Reward & Consequencies, program rujukan medik,
seleksi kasus & mobilisasi, dan program advokasi dengan wilayah
binaan yang dimana akan berdampak pada pengembangan
tugas pokok dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid sebagai
Rumah Sakit Pembina Kawasan Timur Indonesia dalam bidang
rehabilitasi kusta.