HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM
MANAJEMEN KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN
KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : Divisi SDM PT. TASPEN (Persero) Jakarta)
Oleh
ROZA ALFARISI
H24051688
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
ABSTRAK
Roza Alfarisi. H24051688. Hubungan Efektivitas Pelatihan Sistem Manajemen
Kinerja Berbasis Kompetensi dengan Kinerja Karyawan pada PT. Taspen
(Persero) Divisi Sumber Daya Manusia. Di bawah bimbingan Tb. Sjafri
Mangkuprawira dan Ratih Maria Dhewi.
Tujuan penelitian ini adalah (1) untuk mengetahui persepsi karyawan
terhadap pelaksanaan pelatihan SMK-BK dan kinerja karyawan pada Divisi SDM
PT. Taspen (Persero), (2) menganalisis hubungan antara efektivitas pelatihan
dengan kinerja karyawan pada Divisi SDM PT. Taspen (Persero), (3)
merumuskan implikasi manajerial dari hubungan efektivitas pelatihan bagi
peningkatan kinerja karyawan pada Divisi SDM PT. Taspen (Persero). Data yang
digunakan adalah data primer dan data sekunder. Analisis data dilakukan dengan
metode uji korelasi Rank Spearman dengan bantuan software SPSS 15.0 for
windows. Dari hasil penelitian diketahui bahwa pelaksanaan pelatihan SMK-BK
sudah berjalan dengan baik. Hal ini terlihat dari persepsi karyawan yang baik
terhadap program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan, materi, waktu, dan
manfaat pelatihan. Selain itu, karyawan Divisi SDM memiliki persepsi yang baik
terhadap kinerja yang meliputi pengetahuan, sikap dan keterampilan. Dari hasil
analisis korelasi Rank Spearman, diketahui bahwa indikator pelatihan SMK-BK
berhubungan dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan, secara berturut-turut
yaitu manfaat, fasilitas, program, metode, kebutuhan, waktu dan materi. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa kegiatan pelatihan secara tidak langsung berkontribusi
dalam peningkatan kinerja karyawan melalui peningkatan pada pengetahuan,
sikap dan keterampilan.
HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM
MANAJEMEN KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN
KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : Divisi SDM PT. TASPEN (Persero) Jakarta)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ROZA ALFARISI
H24051688
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM MANAJEMEN
KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : PT TASPEN (Persero) Jakarta)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ROZA ALFARISI
H24051688
Menyetujui, September 2009
Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira Ratih Maria Dhewi, SP. MM
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc
Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir pada tanggal 22 Juli 1987 di Tiku-Pariaman
Sumatera Barat. Penulis yang bernama lengkap Roza Alfarisi
merupakan anak keempat dari lima bersaudara pasangan Bapak
Zarman dan Ibu Rostina. Penulis memulai pendidikan pada
tahun 1993 di Sekolah Dasar Negeri 1 Tiku dan lulus tahun
1999. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikan di
MTsN Tiku dan pada tahun 2002 penulis melanjutkan pendidikan di SMA Negeri
1 Tanjung Mutiara dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun yang sama, penulis
melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui Undangan Seleksi
Masuk IPB (USMI) dan diterima sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama
(TPB). Selanjutnya pada semester tiga tahun 2006, penulis diterima di
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif berpartisipasi dalam kegiatan
kemahasiswaan yaitu panitia Pujangga 2006, Trade Mark, Masa Perkenalan
Fakultas, dan Dies Natalis FEM. Selain itu penulis juga aktif mengikuti berbagai
macam seminar yang diselenggarakan oleh Departemen Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Manajemen maupun IPB, diantaranya yaitu Risk Supply Chain
Management and Its Relation with BCM (Business Continuity Management) dan
seminar Young Entrepreneur Awards 2009. Pada tahun 2008 penulis pernah
magang di PT. Semen Padang dan tahun 2009 penulis dipercaya menjadi
pengurus Komunitas Anak Nagari Tiku sebagai Wali Jorong Budaya.
iv
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penyusunan
skripsi yang berjudul Hubungan Efektivitas Pelatihan Sistem Manajemen Kinerja
Berbasis Kompetensi dengan Kinerja Karyawan (Divisi SDM PT. TASPEN
(Persero) Jakarta) dapat penulis selesaikan.
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik berupa
bimbingan, saran dan dukungan secara langsung sejak awal penulisan sampai
akhirnya skripsi ini selesai. Oleh karena itu, dari lubuk hati yang paling dalam
penulis ucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing
pertama yang telah memberikan bantuan dan bimbingan kepada penulis
selama proses penelitian hingga akhirnya skripsi ini diselesaikan.
2. Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM. selaku dosen pembimbing kedua yang telah
memberikan bantuan dan bimbingan kepada penulis selama proses penelitian
hingga akhirnya skripsi ini diselesaikan.
3. Bapak Ir. Budi Purwanto, ME. selaku dosen penguji yang penguji yang telah
banyak memberikan masukan kepada penulis.
4. Segenap staf tata usaha yang telah membantu menyelesaikan administrasi
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
5. Mas Iwan selaku petugas perpustakaan FEM IPB yang senantiasa membantu
penulis dalam mencari buku-buku yang penulis butuhkan dalam proses
penyusunan skripsi ini.
6. Mbak Syiffa dan Mbak Hanny yang telah bersedia menjadi pembimbing dan
memberikan bantuan kepada penulis selama melakukan penelitian di PT.
Taspen (Persero).
Semoga penulisan skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua dan
bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT.
Bogor, September 2009
Penulis
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis menyadari bahwa selama proses penelitian dan penyusunan skripsi
ini, banyak pihak yang secara tidak langsung telah membantu penulis,
memberikan semangat maupun do’a kepada penulis. Oleh karena itu pada
kesempatan kali ini penulis menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Ayah dan Bunda yang selalu memberikan dukungan, semangat dan curahan
kasih sayang serta do’a yang tulus kepada penulis.
2. Bu Tamura, Uncu teti, Makdang , Maktiah, Maketek, Maknih, Mama Emi
dan seluruh keluarga yang telah memberikan banyak bantuan dan do’anya
kepada penulis.
3. Abang-abangku (Bang memen, Da nono, dan Uniang Lepi) dan adikku Rosfa
Eliza yang selalu memberikan dukungan, do’a dan motivasi kepada penulis.
4. Semua sepupu-sepupuku (Bang Beben, Bang Idot, Anggi, Agel, Ryan, Kak
Ema, Putri, Nita, Qori, Dona, Falikh, Aisyah) yang selalu memberikan
dukungan, do’a dan semangat kepada penulis.
5. Ni wil, Ni Weni dan Wengki yang telah menjadi keluarga kedua bagi penulis
selama menjalani perkuliahan di IPB terima kasih atas semua dukungan, do’a
dan kebersamaannya.
6. Padang’ers manajemen 42 (Aorora, Resty, Indri, Rani, Yeyen Camex, Uty,
Eko dan Reki) terima kasih atas pertemanan manis yang terjalin selama ini
dan kenangan indah lainnya.
7. Ciwen, Dina, Santi, Esha, Jendria, dan Gita, terima kasih atas semangat,
dukungan dan do’anya serta pertemuan yang cukup indah untuk dikenang.
8. Teman-teman manajemen 42 Nina, Velma. Vivi, Mitha, Kaka, Retna wulan,
Mamih, Aji, Ivan cipit, Wibi, Vitra dan seluruh anak-anak manajemen 42
terima kasih atas kebersamaan dan keceriannya selama ini.
9. Teman-teman satu bimbingan Dhea, siska, Yohana, Tidar, Phia, Nana, Hafiz,
Tawang, Anggi, dan Tya terima kasih atas masukan, dukungan, do’a dan
kebersamaannya.
vi
10. Temen-teman satu atap di Kostan Gizi Abadi Dodo, Exval, Yandi, Yadin,
Mahesa, Asep, Hery, Dodi, Ryan, Budi, Elhaq, Vicky, Ve’i, Ari, Aab, Didin,
Pengki, Mas Buz dan Mas Aziz terima kasih atas kebersamaannya selama ini.
Untuk Mas Aziz terima kasih atas bimbingan, bantuan dan masukannya
selama penulis menyelesaikan skripsi ini.
11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini yang tidak
dapat disebutkan satu per satu.
Penulis berharap semoga kita semua selalu dalam kesuksesan dan selalu
bersemangat dalam menjalani hidup. Untuk semua teman-temanku semoga
hubungan kita tetap selalu terjaga walaupun telah berpisah. Terima kasih untuk
semua kebaikan yang telah diberikan kepada penulis.
Bogor, September 2009
Penulis
vii
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... v
DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ......................................................................................... x
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xi
I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1
1.1. Latar Belakang............................................................................. 1
1.2. Rumusan Masalah ........................................................................ 3
1.3. Tujuan Penelitian ......................................................................... 4
1.4. Manfaat Penelitian ....................................................................... 5
1.5. Ruang lingkup penelitian ............................................................. 5
II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 6
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................ 6
2.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ................................. 6
2.3. Pengembangan Sumber Daya Manusia ....................................... 8
2.3.1. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia .................. 9
2.3.2. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia ................ 11
2.4. Pelatihan .................................................................................... 12
2.4.1. Sasaran Pelatihan .............................................................. 12
2.4.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ........................................... 13
2.4.3. Tahapan Proses Pelatihan .................................................. 17
2.4.4. Metode Pelatihan .............................................................. 18
2.4.5. Efektivitas Pelatihan ......................................................... 19
2.5. Kompetensi ................................................................................ 20
2.6. Kinerja ...................................................................................... 21
2.7. Penelitian Terdahulu ................................................................... 23
III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................. 26
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ................................................. 26
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional................................................ 29
3.3. Hipotesis .................................................................................... 30
3.4. Definisi Operasional ................................................................... 33
IV. METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 37
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 37
4.2. Jenis dan Metode Pengumpulan Data.......................................... 37
4.3. Metode Pengambilan Sampel ..................................................... 37
4.4. Metode Skala Pengukuran .......................................................... 37
viii
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ........................................ 38
V. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 44
5.1. Sekilas Tentang PT. TASPEN (Persero) ..................................... 44
5.2. Karakteristik Karyawan .............................................................. 50
5.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................. 51
5.4. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Pelatihan SMK-BK ......... 52
5.5. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Kinerja ............................ 57
5.6. Analisis Persepsi Berdasarkan karakteristik Karyawan ............... 60
5.7. Analisis Korelasi Rank Spearman ............................................... 65
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL ............................................................ 68
KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 72
1. Kesimpulan ................................................................................ 72
2. Saran .......................................................................................... 72
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 73
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. 75
ix
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Model proses pelatihan ............................................................................... 17
2. Kerangka pemikiran konseptual.................................................................. 28
3. Kerangka pemikiran operasional................................................................. 30
x
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Nilai skor rataan ....................................................................................... 38
2. Tingkat reliabilitas metode alpha cronbach .............................................. 40
3. Karakteristik karyawan ............................................................................ 50
4. Persepsi karyawan terhadap program pelatihan ........................................ 52
5. Persepsi karyawan terhadap metode pelatihan .......................................... 53
6. Persepsi karyawan terhadap instruktur pelatihan ...................................... 53
7. Persepsi karyawan terhadap fasilitas pelatihan ......................................... 54
8. Persepsi karyawan terhadap kebutuhan akan pelatihan ............................. 54
9. Persepsi karyawan terhadap materi pelatihan ............................................ 55
10. Persepsi karyawan terhadap waktu pelatihan ............................................ 56
11. Persepsi karyawan terhadap manfaat pelatihan ......................................... 56
12. Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap pelatihan SMK-BK................... 57
13. Persepsi karyawan terhadap pengetahuan ................................................. 58
14. Persepsi karyawan terhadap sikap ............................................................ 58
15. Persepsi karyawan terhadap keterampilan ................................................ 59
16. Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap kinerja ...................................... 59
17. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan
karakteristik jenis kelamin ........................................................................ 60
18. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan
karakteristik usia ...................................................................................... 60
19. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan
karakteristik tingkat pendidikan ............................................................... 61
20. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan
karakteristik masa kerja ............................................................................ 62
21. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik
jenis kelamin ............................................................................................ 62
22. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik
usia .......................................................................................................... 63
23. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik
tingkat pendidikan .................................................................................... 63
24. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik
masa kerja ................................................................................................ 64
25. Hasil uji korelasi pelatihan SMK-BK dengan pengetahuan, sikap, dan
keterampilan ............................................................................................ 65
26. Rekap indikator yang berhubungan dengan pengetahuan, sikap dan
keterampilan ............................................................................................ 69
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner penelitian ................................................................................... 76
2. Struktur organisasi...................................................................................... 80
3. Hasil uji validitas........................................................................................ 81
4. Hasil uji reliabilitas .................................................................................... 82
5. Hasil korelasi rank spearman ..................................................................... 84
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perusahaan merupakan suatu organisasi yang memiliki visi, misi, dan
tujuan organisasi. Setiap perusahaan selalu berusaha mewujudkan visi, misi,
dan tujuan organisasi. Keberhasilan suatu perusahaan pada tingkat yang
dominan ditentukan oleh kemampuan dan kualitas sumber daya manusia
(SDM) yang dimilikinya. Sumber daya manusia (SDM) adalah sumber daya
terpenting di setiap perusahaan karena memegang banyak peranan dalam
rangka pencapaian tujuan perusahaan. Apabila sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan berkualitas dan sesuai dengan harapan perusahaan, maka
perusahaan tersebut memiliki daya saing yang tinggi, sehingga produk dan
jasa yang dihasilkan juga berkualitas tinggi.
Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas dapat dicapai melalui
upaya pengembangan SDM yang terarah dan terencana. Pengembangan SDM
diperlukan untuk meningkatkan pengembangan potensi, pengetahuan dan
wawasan, keterampilan kerja, kemampuan manajerial, sikap dan kepribadian,
serta faktor-faktor lain yang terdapat dalam diri manusia. Pengembangan
sumber daya manusia perlu dilakukan secara terus menerus dan
berkesinambungan, sebab sumber daya manusia yang berkualitas merupakan
aset perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Pengembangan SDM yang profesional dapat diciptakan dengan memberikan
pendidikan dan pelatihan kepada karyawan yang bersangkutan. Pendidikan
dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia
terutama dalam hal pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability), dan
keahlian (skiil) (Arep dan Tanjung, 2003).
Kegiatan pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan
pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin
terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan baik, sesuai
dengan standar kerja (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Kegiatan
pelatihan juga dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumber
2
daya yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya manusia yang diharapkan
perusahaan agar perusahaan dapat mencapai tujuan, serta visi dan misinya.
PT. TASPEN (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak di
bidang asuransi dan sosial dengan kegiatan utamanya yang bergerak dalam
penyimpanan tabungan pegawai negeri yang menjadi peserta dan memberikan
manfaat atas tabungan tersebut dalam bentuk asuransi dan tabungan hari tua
bagi peserta. Pendirian PT. TASPEN (Persero) bertujuan untuk
menyelenggarakan asuransi sosial pegawai negeri sipil termasuk asuransi
dana pensiun dan tabungan hari tua bagi pegawai negeri sipil.
Divisi Sumber Daya Manusia merupakan salah satu divisi di PT
TASPEN (Persero) yang kegiatan utamanya adalah menyiapkan rencana
strategis Sumber Daya Manusia (SDM), mengembangkan kompetensi dan
karir, sistem kompensasi, prosedur pengelolaan serta sistem informasi sumber
daya manusia yang handal. Dalam kegiatan operasionalnya PT. TASPEN
(Persero) memiliki lima kompetensi dasar yaitu integritas (Integrity);
semangat untuk berprestasi (Achievement); perhatian terhadap kejelasan
tugas, kualitas dan ketelitian kerja (Concern for Order), berorientasi pada
kepuasan pelanggan (Customer Service Orientation), dan empati
(Interpersonal Understanding).
Untuk mewujudkan visi, misi dan nilai – nilai perusahaan serta untuk
mendukung program transformasi PT. Taspen (Persero) diperlukan sumber
daya manusia yang berkualitas dan memiliki kompetensi tinggi. Untuk itu, PT
TASPEN (Persero) melakukan pembaharuan dalam pengelolaan SDM. Salah
satu upaya pembaharuan yang dilakukan adalah dengan menetapkan Sistem
Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi (SMKBK) yang akan digunakan
sebagai dokumen utama dalam mengambil keputusan pengelolaan SDM.
Salah satu strategi yang diterapkan dalam sistem tersebut yaitu
pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Pelatihan
tersebut bertujuan untuk memfasilitasi karyawan untuk mengetahui
kemampuan dan keterampilan yang dimiliki, memberikan sosialisasi yang
menyeluruh tentang konsep kompetensi dan pengukuran kompetensi yang
dibutuhkan suatu jabatan serta level kompetensi yang dimiliki individu
3
pemegang jabatan dan strategi implementasinya serta meningkatkan
pemahaman dan pengetahuan tentang metode pengukuran kebutuhan
kompetensi jabatan dan tingkat kompetensi indivdu.
Berbagai jenis pelatihan berbasis kompetensi telah dilakukan oleh PT.
TASPEN (Persero), salah satunya yaitu pelatihan sistem manajemen kinerja
(SMK). Pelatihan tersebut bertujuan memberikan pemahaman dan konsep
mengenai SMK, agar karyawan dengan mudah dapat merumuskan
perencanaan kinerja dan aspek-aspek dari SMK, serta dapat menggunakan
aplikasi SMK tersebut untuk membantu pengelolaan SDM perusahaan,
seperti menyusun program pelatihan dan pengembangan yang sesuai dengan
kompetensi karyawan. Pelatihan ini lebih diutamakan untuk karyawan pada
divisi SDM. Hal tersebut dikarenakan divisi SDM merupakan divisi yang
berfungsi untuk merencanakan dan mengelola seluruh sumber daya manusia
yang ada di dalam perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka penting
dilakukan penelitian untuk mengkaji korelasi efektivitas pelatihan berbasis
kompetensi tentang sistem manajemen kinerja dengan kinerja karyawan PT.
TASPEN (Persero).
1.2. Rumusan Masalah
PT. TASPEN (Persero) sebagai salah satu lembaga pelayanan publik
selalu berusaha menjaga kualitas pelayanan jasa maupun layanan produk
perusahaannya agar selalu terealisasi dengan baik. Untuk meningkakan mutu
pelayanan dan kinerja perusahaan diperlukan sumber daya manusia yang
berkualitas dan memiliki kompetensi tinggi. Maka untuk itu, PT TASPEN
(Persero) melakukan pembaharuan dalam pengelolaan SDM. Salah satu
strategi yang dilakukan dalam hal upaya peningkatan profesionalisme dan
kompetensi karyawan melalui berbagai pelatihan dan pendidikan yaitu
pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi yang
diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan
karyawan yang bisa berdampak terhadap peningkatan kinerja karyawan
PT. TASPEN (Persero) pernah melakukan pembagian kuesioner
evaluasi pelatihan, namun kuesioner tersebut tidak diolah lebih lanjut,
sehingga tidak mengetahui hasil evaluasi pelatihan yang telah dilakukan
4
apakah sudah efektif atau belum. Dengan demikian perusahaan tidak
mendapat feed back yang semestinya untuk selalu melakukan perbaikan
terhadap perencanaan pelatihan yang selanjutnya akan dilakukan.
Hasil prastudi penelitian mengindikasikan kecenderungan pelatihan
sistem manajemen kinerja belum memberikan hasil yang optimal. Masalah
tersebut diduga karena implementasi program pelatihan sistem manajemen
kinerja berbasis kompetensi yang masih baru. Selain itu, adanya
kecenderungan ketidakefektifan dalam pelaksanaan pelatihan yaitu cara
penyampaian pelatih dalam memberikan materi pelatihan yang sulit dipahami
oleh karyawan, serta kurangnya pengetahuan karyawan dalam menggunakan
aplikasi SMK sehingga membutuhkan waktu yang lama bagi karyawan dalam
memahami penggunaan aplikasi SMK tersebut.
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan
sebagai berikut :
1. Bagaimana persepsi karyawan tentang pelaksanaan pelatihan sistem
manajemen kinerja dan kinerja karyawan pada PT. TASPEN (Persero)?
2. Bagaimana hubungan antara efektivitas pelatihan sistem manajemen
kinerja dengan peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan
karyawan di PT TASPEN (Persero)?
3. Bagaimana alternatif solusi untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui
pelatihan yang efektif?
1.3. Tujuan penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi persepsi karyawan tentang pelaksanaan pelatihan
sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi dan kinerja karyawan
pada PT. TASPEN.
2. Menganalisis hubungan antara efektivitas pelatihan sistem manajemen
kinerja berbasis kompetensi dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan
keterampilan karyawan PT TASPEN.
3. Memberikan alternatif solusi untuk meningkatkan kinerja karyawan
melalui pelatihan yang efektif.
5
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:
1. Perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi
yang positif bagi perusahaan dalam pelaksanaan program pelatihan
selanjutnya.
2. Pihak-pihak yang berminat dan berkepentingan dengan manajemen
sumber daya manusia berbasis kompetensi, penelitian ini dapat dijadikan
sebagai bahan rujukan yang dapat dipercaya dengan penelitian yang
sejenis.
3. Sebagai bahan pembelajaran, meningkatkan pengetahuan, dan penerapan
ilmu-ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini menganalisis hubungan antara pelatihan dengan kinerja
karyawan. Pelatihan yang diteiliti yaitu pelatihan Sistem Manajemen Kinerja
Berbasis Kompetensi. Indikator pelatihan yang diteliti meliputi program,
metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi, waktu dan
manfaat pelatihan. Kinerja karyawan diukur melalui peningkatan
pengetahuan, sikap dan keterampilan. Penilaian tersebut dilakukan dengan
menyebarkan kuesioner kepada seluruh karyawan Divisi SDM PT. TASPEN
(Persero).
6
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia adalah penerapan pendekatan
SDM dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai
dan tidak dapat dipisahkan, yaitu tujuan perusahan dan tujuan karyawan
(Mangkuprawira, 2004). Menurut Mangkunegara (2004), manajemen
sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Hasibuan (2003) mendefenisikan bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber
daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efesien
untuk mencapai suatu tujuan tertentu, di dalamnya terdapat enam unsur
yaitu : man, money, methode, materials, machines, dan market. Menurut
Arep dan Tanjung (2002), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu
dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset
suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara
memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif
dan efisien.
Umar (2003) memberikan definisi manajemen sumber daya manusia
sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan
dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan
organisasi perusahaan secara terpadu.
2.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) memiliki beberapa
fungsi pokok manajerial dan fungsi operasional manajemen (Hasibuan,
2003).
7
Fungsi pokok manajerial dari MSDM, meliputi :
a. Perencanaan
Merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai
dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan
perusahaan.
b. Pengorganisasian
Kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan
pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan
koordinasi dalam bagan orgnisasi (organizational chart).
c. Pengarahan
Kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan
bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan
perusahaan.
d. Pengendalian
Kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan
perusahaan dan bekerja sesuai rencana.
Adapun fungsi operasional dari MSDM, yaitu :
a. Pengadaan tenaga kerja
Proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
b. Pengembangan
Proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral
karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
c. Kompensasi
Pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect),
berupa uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang
diberikannya kepada perusahaan.
d. Pengintegrasian
Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan
karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling
menguntungkan.
8
e. Pemeliharaan
Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental
dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai
pensiun.
f. Kedisiplinan
Keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan
perusahaan dan norma-norma sosial.
g. Pemutusan hubungan kerja
Putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan yang
disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak
kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab lainnya.
2.3. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan mutu sumber daya manusia untuk jangka panjang,
merupakan bagian penting dari departemen SDM. Melalui pengembangan
karyawan yang telah ada, departemen dapat mengurangi ketergantungan
perusahaan pada keperluan menyewa tambahan tenaga pekerja. Jika
karyawan dikembangkan dengan baik, pekerjaan yang terbuka dan diperoleh
melalui perencanan SDM sangat mungkin diisi oleh karyawan dari dalam
perusahaan. Pengembangan karyawan juga merupakan cara efektif untuk
menghadapi tantangan-tantangan yang dihadapi oleh perusahaan, termasuk
ketinggalan mutu karyawan, keragaman pekerja, perubahan teknik kegiatan
yan disepakati, dan perputaran karyawan (Davis, Keith, dan Werther,1996
dalam Mangkuprawira 2007).
Menurut Andrew F. Sikula (1981) dalam Mangkunegara (2004),
pengembangan SDM merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai
manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai
tujuan yang umum. Menurut Hasibuan (2003), pengembangan SDM
merupakan suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau
jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Menurut Rivai (2004),
pengembangan SDM merupakan suatu proses bagaimana manajemen
9
mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih
sukses sebagai pemimpin dalam organisasi atau perusahaan.
2.3.1. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Tujuan yang hendak dicapai dengan pengembangan adalah
pertumbuhan kinerja, baik pada lembaga secara keseluruhan maupun
pada diri masing-masing pekerja yang terlibat di dalamnya dari
tingkat atas sampai ke bawah (Hardjana,2001). Menurut Hasibuan
(2003), pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi
perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang
mengkonsumsi barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan.
Tujuan pengembangan SDM hakikatnya menyangkut hal-hal
berikut:
1. Produktivitas Kerja
Dengan pengembangan, produktivitas karyawan akan
meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena
technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan yang
semakin baik.
2. Efisiensi
Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya
mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif
kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
3. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi
kerusakan barang, produksi, dan mesin-mesin karena karyawan
semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
4. Kecelakaan
Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan
karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan
perusahaan berkurang.
10
5. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang
lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena
pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang
sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
6. Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena
keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya
sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya
dengan baik.
7. Karier
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier
karyawan semakin besar, karena keahlian keterampilan, dan
prestasi kerjanya lebih baik.
8. Konseptual
Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat
dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical
skill, human skill, dan managerial skill menjadi lebih baik.
9. Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan
lebih baik, human relation-nya akan lebih luwes, motivasinya
lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan
horizontal semakin harmonis.
10. Balas Jasa
Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, insentif dan
benefit) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka
semakin besar.
11. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik
bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh
barang atau pelayanan yang lebih bermutu.
11
2.3.2. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia
Menurut Flippo (2005), program-program pengembangan yang
direncanakan akan memberikan manfaat kepada organisasi berupa
peningkatan produktivitas, peningkatan moral, pengurangan biaya,
dan stabilitas serta keluwesan (fleksibilitas) organisasi yang makin
besar untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan-persyaratan
eksternal yang berubah.
Menurut Siagian (2006), minimal terdapat tujuh manfaat dari
pengembangan dan pelatihan, yaitu :
1) Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan
antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, kecermatan
dalam pelaksanaan tugas, tumbuh suburnya kerja sama antar
berbagai satuan kerja , meningkatnya tekad mencapai sasaran
yang telah ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga
organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh.
2) Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan,
antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi
yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun
intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi
bawahan untuk berfikir dan bertindak secara inovatif.
3) Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan
tepat karena melibatkan para karyawan yang bertanggung jawab
menyelenggarakan kegiatan operasional dan tidak sekedar
diperintah oleh para manajer.
4) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam
organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.
5) Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan
gaya manajerial yang partisipatif.
6) Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada
gilirannya memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi
dan operasionalisasinya.
12
7) Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah
tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan
dikalangan para anggota organisasi.
2.4. Pelatihan
Pelatihan menurut Andrew F. Sikula dalam Mangkunegara (2004)
merupakan suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan
prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non managerial
mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.
Filippo (2005) mengatakan bahwa pelatihan adalah tindakan untuk
meningkatkan pengetahuan dan kecakapan seseorang untuk melaksanakan
suatu pekerjaan tertentu. Arep dan Tanjung (2002), pelatihan adalah salah
satu usaha untuk mengembangkan SDM, terutama dalam hal pengetahuan
(Knowledge), kemampuan (abillity), keahlian (skill) dan sikap (attitude).
Menurut Hasibuan (2003), pelatihan adalah bagian dari pendidikan
yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan
keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang
relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari
pada teori. Sedangkan menurut Dessler (1997), pelatihan adalah proses
pengajaran karyawan baru atau yang ada sekarang, berupa keterampilan
dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka secara
langsung.
Pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan
kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan pada mereka (Hardjana,
2001). Mangkuprawira dan Vitayala (2007) menyatakan bahwa pelatihan
merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu
serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan
tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar kerja.
Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja
(vocational) yang dapat digunakan dengan segera.
2.4.1. Sasaran Pelatihan
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus
mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai
13
dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan
program pelatihan. Hasil yang diinginkan dicapai hendaknya
dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan
pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang
ditentukan.
Menurut Rivai (2004), sasaran pelatihan yang dirumuskan
secara jelas akan bermanfaat dalam :
1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang
mencakup materi, metode, cara penyampaian dan sarana
pelatihan.
2. Memudahkan komunikasi antara penyusunan program pelatihan
dengan pihak yang memerlukan pelatihan.
3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus
dilakukan dalam rangka mencapai sasaran.
4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan.
5. Memudahkan penilaian hasil program pelatihan.
6. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan
orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas pelatihan
yang dilaksanakan.
2.4.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Tujuan dari pelatihan adalah untuk meningkatkan kuantitas
output; untuk meningkatkan kualitas output; untuk menurunkan
biaya limbah dan perawatan; untuk menurunkan biaya limbah dan
biaya terjadinya kecelakaan; untuk menurunkan turnover,
ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja dan untuk
mencegah timbulnya antipati karyawan (Rivai, 2004).
Menurut Mangkuprawira (2004), tujuan pelatihan ditinjau
dari sisi individu karyawan, yaitu perubahan dalam peningkatan
pengetahuan, sikap, keterampilan dan pengembangan karir.
Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya
kinerja yang maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang
14
terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada keterkaitan antara
input, output, outcome, dan impact dari pelatihan yaitu:
1. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatih, bentuk dan
materi pelatihan, pelatih atau instruktur, tim pengelola, waktu
dan tempat, anggaran, fasilitas lain. Menurut Rivai (2004), materi
program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan.
Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian
khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha
untuk mempengaruhi sikap.
2. Faktor output terdiri dari jumlah kehadiran karyawan atau peserta
pelatihan, intensitas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih,
kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola.
3. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan
keterampilan karyawan.
4. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan,
pengembangan karir karyawan, dan peningkatan kinerja
perusahaan.
Menurut Rivai (2004), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat
dikelompokan kedalam tiga kategori, yaitu :
1. Manfaat bagi karyawan
a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan
pemecahan masalah yang lebih efektif.
b. Melalui pelatihan dan pengembangan , variabel pengenalan,
pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan
kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan.
c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan
rasa percaya diri.
d. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan
konflik.
e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan
kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap.
f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
15
g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara
meningkatkan keterampilan interaksi.
h. Memenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih.
i. Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa
depan.
j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan.
k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara
dan menulis dengan latihan.
l. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan
tugas baru.
2. Manfaat bagi perusahaan
a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap
yang lebih terhadap orientasi profit.
b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahalian pada semua
level perusahaan.
c. Memperbaiki moral SDM.
d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.
e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik.
f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan.
g. Meningkatkan hubungan antar bawahan dan atasan.
h. Membantu pengembangan perusahaan.
i. Belajar dari peserta.
j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan
perusahaan.
k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di
masa depan.
l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan
masalah yang lebih efektif.
m. Membantu pengembangan promosi dari dalam.
n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan,
motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya
diperlihatkan pekerja.
16
o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kualitas
kerja.
p. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti
produksi, SDM, administrasi.
q. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan
pengetahuan perusahaan.
r. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen.
s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan
konsultan internal.
t. Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan.
u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan.
v. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi.
w. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan.
3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan
pelaksana kebijakan
a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual.
b. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan
transfer atau promosi.
c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan
aksi alternatif.
d. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan
kebijakan internasional.
e. Meningkatkan keterampilan interpersonal.
f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi.
g. Meningkatkan kualitas moral.
h. Membangun kohesifitas dalam kelompok.
i. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan,
dan koordinasi.
j. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk
bekerja dan hidup.
17
2.4.3. Tahapan Proses Pelatihan
Menurut Mangkuprawira (2004) tahapan tahapan proses
pelatihan digambarkan sebagai berikut :
Tahap Asesmen Tahap Pelatihan Tahap Evaluasi
Umpan Balik
Umpan Balik
Gambar 1. Model proses pelatihan ( Mangkuprawira, 2007)
Proses pelatihan terdiri dari tiga tahapan yaitu tahap
penilaian (asesssment), tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Pada
tahap penilaian (asessment) dilakukan karena dua alasan yaitu: 1).
Belum tentu semua orang siap dan membutuhkan pelatihan tertentu;
2). Karena penilaian kebutuhan mendiagnosis permasalahan kekinian
(current issue) dan tantangan-tantangan masa depan yang diharapkan
akan dapat diatasi melalui kegiatan pelatihan dan pengembangan.
Pada tahap penilaian ini kebutuhan pelatihan tidak hanya dilihat dari
segi individu, tetapi juga dilihat dari kebutuhan perusahaan serta
kebutuhan tugas. Setelah penilaian kebutuhan dianalisis, tujuan
pelatihan dapat dikembangkan. Kemudian dapat dilakukan
Penilaian Kebutuhan Organisasi
Pelatihan
Penilaian Kebutuhan Tugas
Penilaian Kebutuhan Karyawan
Pengembangan
Tujuan Pelatihan
Pengembangan
Kriteria Evaluasi
Merancang dan
Menyeleksi Prosedur
Mengukur Hasil
Pelatihan
Mengembangkan
Hasilnya dengan
Kriteria
18
perancangan dan menyeleksi prosedur pelatihan, sehingga kegiatan
pelatihan dapat dilaksanakan. Untuk mengetahui hasil pelatihan
maka perlu dilakukan evaluasi kegiatan pelatihan dan disesuaikan
dengan kriteria yang telah ditetapkan pada tahap penilaian.
2.4.4. Metode Pelatihan
Menurut Notoatmodjo (1998) metode pelatihan yang
digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dibedakan menjadi dua
macam, yaitu :
1. Metode didalam pekerjaan (on the job Training)
Metode ini menempatkan para trainee ke dalam situasi
nyata, dimana karyawan yang berpengalaman memperlihatkan
atau membimbing para karyawan baru yang diharapkan
memeberikan contoh-contoh pekerjaan yang baik dan
memeprlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan
konkrit. Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada
pekerjaan, penugasan penelitian dan penilaian kinerja.
Keuntungan dari metode pelatihan on the job training
yaitu :
a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya bukan
tugas yang disimulasikan.
b. Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari kayawan
senior yang berpengalaman yang telah melakukan tugas
dengan baik.
c. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan,
membutuhkan biaya yang relatif rendah dan memotivasi
kinerja yang kuat.
2. Metode di luar pekerjaan (off the job training)
Metode ini memberikan kesempatan pada karyawan
selaku peserta pelatihan keluar sementara dari kegiatan atau
pekerjaannya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua
macam teknik, yaitu teknik presentasi dan teknik simulasi.
Teknik presentasi dalam menyajikan informasi yang tujuannya
19
mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru
kepada para peserta. Teknik-teknik yang termasuk dalam teknik
presentasi antara lain ceramah, teknik diskusi, teknik
permodelan perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi
sendiri adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku
tertentu dari nilai sedemikian rupa sehingga para peserta dapat
merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode-metode
simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus,
permainan peran dan teknik di dalam keranjang (in Basket).
Keuntungan dari metode pelatihan off the job training
yaitu :
a. Memberikan perspektif luar kepada karyawan, sehingga
dapat mengetahui yang sedang terjadi di dunia luar.
b. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bertemu
dengan orang-orang dari departemen lain atau perusahaan
lain untuk saling bertukar pikiran.
c. Meningkatkan keluwesan karyawan dan membuat mereka
lebih siap untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab
baru.
d. Menyegarkan kembali karyawan dengan menghadirkan
suasana baru dalam pelatihan.
2.4.5. Efektivitas Pelatihan
Hardjana (2001) menyatakan bahwa agar sebuah pelatihan
efektif maka perusahaan harus melakukan penilaian terhadap
kebutuhan pelatihan. Kebutuhan pelatihan tersebut dapat ditemukan
melalui teknik wawancara, mengedarkan kuesioner, mengadakan tes
atau audit lembaga pada unit-unitnya dengan mempelajari kegiatan,
masukan, keluaran, biaya atau efisiensi, dan efektivitas masing-
masing.
20
Basri dan Rivai (2005) menyatakan bahwa pelatihan tersebut
efektif apabila :
1. Pelatih memahami bahwa perannya akan membantu karyawan
untuk mendapatkan tambahan pengetahuan.
2. Karyawan termotivasi untuk belajar, mereka harus sadar bahwa
tingkat keterampilan atau pengetahuan atau perilaku mereka perlu
ditingkatkan jika mereka akan melaksanakan pekerjaan mereka
dan kepuasan lain.
3. Karyawan diberi bimbingan tentang yang harus mereka pelajari
dan umpan balik atas apa yang mereka sedang lakukan.
4. Pelajaran adalah suatu proses aktif.
5. Pelatih mendengarkan karyawan untuk memahami apa yang
mereka inginkan dan perlukan.
6. Pelatih mengadopsi suatu pendekatan bersifat membangun,
berdasarkan kekuatan dan pengalaman.
2.5. Kompetensi
Kompetensi merupakan salah satu rangkaian perilaku yang harus
ditunjukan oleh orang yang bersangkutan dalam rangka mengerjakan tugas-
tugas dan fungsi-fungsi suatu jabatan dengan kompeten (Prihadi, 2004).
Boyatzis (1982) dalam Karmawidjaja (2007) mendefenisikan kompetensi
sebagai suatu karakteristik mendasar dari seseorang yang mungkin terdiri
dari aspek motivasi, sifat, dan keahlian orang tersebut atau peran sosial atau
suber pengetahuan. Menurut Palan (2007) kompetensi merupakan
karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif,
karakteristik pribadi, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang
dibawa seseorang yang berkinerja unggul ditempat kerja. Kompetensi
digambarkan sebagai gunung es yang puncaknya adalah keterampilan dan
pengetahuan, pada bagian dasarnya terdiri dari nilai, konsep diri,
karakteristik pribadi, dan motif. Unsur-unsur yang mendasari kompetensi
tidak mudah terlihat, tetapi mengarahkan dan mengendalikan perilaku
permukaan.
21
Dubois (1993) dalam Karmawidjaja (2007) merumuskan definisi
kompetensi sebagai kemampuan seorang karyawan untuk mencapai atau
melampaui persyaratan pekerjaan dengan menghasilkan output kerja sesuai
standar yang diharapkan dengan kualitas kerja yang berada dalam batasan-
batasan internal dan eksternal organisasi. Kompetensi menurut Fletcher
(2005) adalah hasil standar dari pekerjaan atau perilaku standar dalam peran
pekerjaan tertentu. Menurut Spenser (1993) dalam Hutapea (2008)
kompetensi merupakan karakteristik dasar seseorang yang terkait dengan
prestasi kerja yang luar biasa atau dengan efektivitas kerja. Karakteristik
tersebut terdiri dari lima hal yaitu: motif, sifat bawaan, konsep diri,
pengetahuan dan keahlian. Motif diartikan sebagai segala sesuatu yang
secara konsisten dan terus menerus dipikirkan untuk terjadi, oleh individu
motif ini merupakan area yang menggerakkan, mengendalikan, dan
mengarahkan perilaku menuju sasuatu yang ingin dicapai. Sifat bawaan
manggambarkan karakteristik fisik atau nonfisik seseorang dalam merespon
suatu kejaadian, sifat bawaan ini relatif tidak berubah. Konsep diri
merupakan pandangan, nilai-nilai, keyakinan dan citra diri seseorang,
konsep diri setiap orang berbeda-beda walaupun dilahirkan kembar.
Pengetahuan merupakan informasi maupun teori yang diperoleh seseorang
dalam bidang tertentu. Sedangkan keahlian adalah kemampuan seseorang
dalam melakukan sebuah pekerjaan tertentu yang menjadi bidang kerjanya.
2.6. Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2004).
Mangkuprawira dan Vitayala (2007) mendefenisikan kinerja sebagai hasil
dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari
karyawan serta organisasi bersangkutan.
Mangkunegara (2004) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor
motivasi (motivation).
22
a) Faktor kemampuan (Ability)
Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk
jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari,
maka ia lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh
karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai
dengan keahliannya.
b) Faktor motivasi (Motivation)
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam
menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau
organisasi.
Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007), faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja , yaitu:
1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan
(skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang
dimiliki oleh tiap individu karyawan.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader
dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja
kepada karyawan.
3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh
rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,
kekompakan, dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang
diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam
organisasi.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan
lingkungan eksternal dan internal.
Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa faktor-faktor
manajerial dan sikap yang diukur dalam menilai prestasi kerja karyawan,
yaitu kemampuan merencanakan, kemampuan berorganisasi, koordinasi,
penyeliaan, kepemimpinan dan dinamika, inisiatif, kepandaian mencari akal,
kreativitas dan imajinasi, pengembangan para bawahan, sumbangan kepada
23
semangat kelompok, kemampuan analisis, pendelegasian, hubungan
masyarakat, sosialibilitas, kepercayaan pada diri sendiri, pengambilan
resiko, kemampuan memotivasi bawahan, mengelola konflik, keteampilan
komunikasi (lisan dan tertulis), keuletan, kerja keras, integritas, niat, empati,
ketegasan, keahlian, pengaturan data, dan perhatian terhadap orang lain.
2.7. Hasil Penelitian Terdahulu
Faudji (2005) dalam penelitiannya yang berjudul pengaruh program
pendidikan dan pelatihan internal terhadap produktivitas kerja karyawan
pada PDAM Tirta Pakuan Bogor, diketahui bahwa dari hasil korelasi
diperoleh koefisien sebesar 0,786, yang menunjukan adanya hubungan yang
kuat antara Diklat dengan produktivitas kerja karyawan. Mayoritas
karyawan menganggap bahwa pelaksanaan Diklat sudah sesuai dengan tugas
dan bermanfaat bagi peserta, tetapi metode dan fasilitas Diklat perlu
ditingkatkan. Mayoritas karyawan juga menganggap bahwa perilaku kerja,
minat, pengalaman dan motivasi dibutuhkan unuk meningkatkan
produktivitas kerja.
Rosandita (2006) dalam penelitiannya mengenai evaluasi efektivitas
program pelatihan Managing for Productivity pada PT. Good Year
Indonesia, Tbk. Dari hasil penelitian diketahui bahwa metode, fasilitas, dan
instruktur pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan reaksi peserta
pelatihan. Hal tersebut diperlihatkan oleh nilai korelasinya berturut-turut
0,72, 0,84, dan 0,72. Sedangkan untuk materi pelatihan, hasil evaluasi
menunjukan tidak terdapat hubungan yang nyata dengan reaksi peserta
pelatihan, yang diperlihatkan oleh nilai korelasi sebesar 0,23. Hal tersebut
dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak sesuainya materi dengan
kebutuhan kerja dilapangan.
Marpaung (2006) dalam penelitiannya mengenai hubungan
efektivitas pelatihan ESQ dengan motivasi kerja karyawan pada PDAM
Tirta Pakuan Bogor, diketahui bahwa pelaksanaan pelatihan ESQ di PDAM
Tirta Pakuan Bogor telah berjalan dengan baik dan efektif. Mayoritas
karyawan menganggap bahwa sepuluh faktor motivasi Herzberg sangat
dibutuhkan untuk meningkatkan motivasi kerja. Berdasarkan hasil penelitian
24
tersebut menyatakan bahwa adanya hubungan antara pelatihan ESQ dengan
motivasi kerja karyawan. Indikator-indikator yang memiliki hubungan yang
nyata dan positif terhadap tingkat motivasi kerja karyawan yaitu personal
strength, mental building, zero mind process, metode, program pelatihan,
dukungan perusahaan, pelatih, manfaat serta materi pelatihan. Sedangkan
indikator fasilitas pelatihan tidak mempunyai hubungan dengan tingkat
motivasi kerja karyawan.
Gusliana (2007) dalam penelitiannya mengenai analisis pengaruh
pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara
VIII Bandung. Dari hasil penelitian diketahui bahwa pelatihan
mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Indikator yang digunakan dalam
pelatihan ada enam antara lain pelatih, peserta, materi pelatihan, metode
pelatihan, lingkungan perusahaan, dan fasilitas pelatihan. Keenam indikator
tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan. Indikator yang paling
berpengaruh yaitu indikator pelatih (trainer), sedangkan indikator yang
mempunyai pengaruh paling rendah yaitu lingkungan perusahaan. Dalam
mengamati prestasi kerja ada enam indikator yang diamati yaitu kualitas
kerja, ketepatan waktu, tanggung jawab, sikap dan kerja sama dengan orang
lain. Dari keenam indikator tersebut tanggung jawab mempunyai pengaruh
yang paling kuat dalam membentuk prestasi kerja karyawan. Sedangkan
ketepatan waktu mempunyai pengaruh paling kecil dalam membentuk
prestasi kerja karyawan.
Rachmansyah (2008) mengenai persepsi karyawan PT. Good Year
Indonesia Tbk, Bogor tentang pengaruh pelatihan dan pendidikan terhadap
produktivitas kerja. Mayoritas responden menganggap bahwa pelaksanaan
pelatihan dan pendidikan sudah sesuai dengan tugas dan bermanfaat bagi
peserta, tetapi metode dan fasilitas untuk pelatihan dan pendidikan perlu
ditingkatkan. Mereka menganggap bahwa perilaku kerja, minat, pengalaman
dan motivasi dibutuhkan untuk meningkatkan produktiviitas kerja.
Berdasarkan analisis korelasi terdapat hubungan yang kuat antara pelatihan
dan pendidikan dengan produktivitas kerja karyawan dan analsisis regresi
25
menyatakan bahwa pengaruh pelatihan dan pendidikan mempengaruhi
produktivitas kerja karyawan.
Penelitian-penelitian terdahulu diatas menunjukan bahwa ada
hubungan antara pelatihan dengan motivasi kerja serta pelatihan juga
berpengaruh pada produktivitas kerja dan prestasi kerja karyawan.
Penelitian yang akan dilakukan yaitu menganalisis hubungan efektivitas
pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi dengan
kinerja karyawan.
Efektivitas pelatihan SMK berbasis kompetensi yang diteliti dilihat
dari delapan indikator, yaitu program pelatihan, metode pelatihan, instruktur
pelatihan, fasilitas pelatihan, materi pelatihan, waktu pelatihan, kebutuhan
pelatihan dan manfaat pelatihan. Langkah awal dalam penentuan efektivitas
pelatihan dilakukan dengan mengetahui persepsi peserta pelatihan itu
sendiri. Sedangkan indikator yang digunakan untuk mengetahui tingkat
kinerja karyawan yaitu pengetahuan, sikap dan keterampilan. Untuk melihat
hubungan efektivitas pelatihan SMK berbasis kompetensi dengan kinerja
karyawan menggunakan korelasi Rank Spearman dengan bantuan program
SPSS. 15 for windows.
26
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
PT TASPEN (Persero) sebagai salah satu perusahaan milik negara
yang bergerak di bidang pelayanan jasa tunjangan asuransi pensiun untuk
pegawai negeri, menyadari pentingnya untuk memelihara, mengelola, dan
mengembangkan karyawan. Hal ini dilakukan perusahaan dengan
memberikan program pelatihan guna untuk mengembangkan pengetahuan,
keterampilan dan sikap para karyawan yang bisa berdampak terhadap
peningkatan kinerja karyawannya. Oleh karena itu, strategi-strategi yang
tepat harus direncanakan dengan baik dalam rangka pencapaian visi dan
misi perusahaan.
Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan
tertentu dan merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan.
Didalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana
kegiatan. Hal ini mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing
pekerjaan bisnis dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar
yang negatif pada kegiatan (Mangkuprawira, 2004).
Siagian (2004) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi,
yaitu strategi tingkat korporasi, strategi tingkat bidang satuan bisnis, dan
strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat korporasi dirumuskan dan
ditetapkan oleh oleh manajemen puncak yang mencakup semua kegiatan
organisasi, termasuk beraneka bidang sifat bisnis yang ditangani dan semua
kegiatan yang bersifat fungsional. Bahkan termasuk strategi interaksi
dengan lingkungan eksternal. Strategi pada tingkat satuan bisnis dirumuskan
dan diterapkan oleh para manajer yang diberikan tugas dan tanggung jawab
oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang bersangkutan.
Cakupan strategi pada tingkat satuan bisnis hanya menyangkut bisnis yang
bersangkutan, tetapi dengan segala aspeknya, seperti aspek produksi,
keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan teknologi. Strategi pada
tingkat fungsional merumuskan dan menetapkan strategi yang menyangkut
bidang fungsional tertentu dari satu bidang usaha.
27
Dalam aspek sumber daya manusia yang terdapat pada strategi
tingkat satuan bisnis, terdapat beberapa aktivitas yang termasuk dalam
fungsi atau proses manajemen sumber daya manusia yang membantu
perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Stoner dan Freeman
(1992) menjelaskan bahwa aktivitas yang termasuk dalam fungsi atau proses
manajemen sumber daya manusia, yaitu :Perencanaan sumber daya
manusia; Rekruitmen; Seleksi; Pelatihan dan pengembangan; Penilaian
prestasi kerja; Promosi, tranfer, demosi dan PHK.
Kegiatan pelatihan yang efektif dapat meningkatkan pengetahuan,
keterampilan serta perbaikan pada sikap karyawan yang telah mengikutinya
dan diharapkan dapat memberikan motivasi bagi karyawan untuk bekerja
secara maksimal sehingga diperoleh karyawan yang berkualitas. Karyawan
yang berkualitas ditunjukkan dengan kinerja karyawan yang optimal yang
dapat meningkatkan produktivitas karyawan yang pada akhirnya dapat
meningkatkan kinerja perusahaan. Kerangka pemikiran diatas dapat dilihat
pada Gambar 2.
28
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual
Visi dan Misi
PT TASPEN (Persero)
Efektivitas Pelatihan
Kinerja Karyawan
Optimal
Strategi Perusahaan
Kinerja Perusahaan
Strategi
SDM
Rekrutmen Seleksi Perencanaan
SDM
Promosi dan
PHK
Pelatihan &
Pengembangan
Penilaian
Prestasi Kerja
Strategi
Teknologi
Strategi
Produksi
Karyawan yang
Berkualitas
Strategi
Keuangan
Strategi
Pemasaran
29
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Persaingan usaha yang semakin ketat mengharuskan setiap
perusahaan untuk memiliki satu kompetensi tersendiri untuk dapat unggul
dalam persaingan tersebut. PT TASPEN (Persero) melalui visi, misi, dan
tujuannya berusaha untuk mencapai keunggulan tersebut. Keunggulan yang
dimiliki oleh PT TASPEN (Persero) dapat berupa SDM yang berkualitas
dan memiliki kompetensi tinggi. Dalam rangka meningkatkan kualitas dan
kompetensi SDM, PT TASPEN (Persero) melakukan pembaharuan dalam
pengelolaan dan pengembangan SDM yaitu dengan memberikan pelatihan
Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK).
Pelatihan ini bertujuan untuk menambah pengetahuan karyawan tentang
konsep manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Dimana
pelatihan tersebut dapat bermanfaat untuk menambah pengetahuan
karyawan dalam memahami sumber daya manusia yang berkompeten,
sehingga dengan memahami hal tersebut diharapkan para karyawan dapat
meningkatkan kompetensi diri dan akhirnya akan berujung pada perbaikan
kinerja. Salah satu pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan yaitu
pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi(SMK-BK).
Efektivitas pelatihan SMK yang diteliti melalui beberapa indikator,
yaitu program pelatihan, metode pelatihan, fasilitas pelatihan,
trainer/instruktur, kebutuhan akan pelatihan, materi pelatihan, waktu
pelatihan, manfaat pelatihan. Langkah awal untuk mengetahui efektivitas
pelatihan adalah dengan mengetahui persepsi peserta pelatihan mengenai
pelatihan tersebut. Selain itu juga dilakukan analisis persepsi berdasarkan
karakteristik karyawan indikator-indikator pelatihan. Dalam penelitian ini
dilakukan kajian terhadap hubungan efektivitas pelatihan sistem manajemen
kinerja berbasis kompetensi dengan kinerja karyawan. Peningkatan kinerja
karyawan dilihat dari tiga indikator yaitu pengetahuan, keterampilan dan
sikap. Peningkatan dari tiga indikator tersebut dapat mendukung untuk
peningkatan kinerja karyawan. Penilaian efektivitas pelatihan dengan
peningkatan kinerja karyawan tersebut menggunakan korelasi Rank
30
Spearman dengan bantuan program SPSS. 15 for windows. Kerangka
pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3 berikut.
Persepsi
Rank spearman
Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional
3.3. Hipotesis
Hipotesis adalah jawaban sementara yang menyatakan adanya
hubungan diantara variabel-variabel tertentu.
Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Program pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap
pengetahuan karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang
diselenggarakan maka akan meningkatkan pengetahuan yang dimiliki
oleh karyawan.
Pengetahuan
Efektivitas pelatihan SMK-BK :
1. Program pelatihan
2. Metode pelatihan
3. Trainer/instruktur 4. Fasilitas pelatihan
5. Kebutuhan akan pelatihan
6. Materi pelatihan
7. Waktu/lamanya pelatihan
8. Manfaat pelatihan
Implikasi Manajerial
Sikap Keterampilan
Karakteristik Karyawan :
1. Jenis Kelamin
2. Usia
3. Masa Pendidikan
4. Masa Kerja
31
2. Program pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap
keterampilan karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang
diselenggarakan maka akan meningkatkan keterampilan yang dimiliki
oleh karyawan.
3. Program pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap sikap
karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang diselenggarakan
maka akan memperbaiki sikap karyawan.
4. Metode pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap
pengetahuan karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan
yang diterapkan akan memudahkan peserta dalam memahami
pelatihan tersebut sehingga pengetahuan karyawan juga akan
meningkat.
5. Metode pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap
keterampilan karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan
yang diterapkan akan memudahkan peserta dalam memahami
pelatihan tersebut sehingga keterampilan karyawan juga akan
meningkat.
6. Metode pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap sikap
karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan yang diterapkan
akan memudahkan peserta dalam memahami pelatihan tersebut
sehingga sikap karyawan akan menjadi lebih baik.
7. Trainer/Instruktur memiliki hubungan yang nyata terhadap
pengetahuan karyawan. Semakin baik seorang trainer menyampaikan
materi pelatihan maka akan semakin mudah peserta pelatihan
memahami materi tersebut dan pengetahuan karyawan akan
meningkat.
8. Trainer/Instruktur memiliki hubungan yang nyata terhadap
keterampilan karyawan. Semakin baik seorang trainer menyampaikan
materi pelatihan maka akan semakin mudah peserta pelatihan
memahami materi tersebut dan keterampilan karyawan akan
meningkat.
32
9. Trainer/Instruktur memiliki hubungan yang nyata terhadap sikap
karyawan. Semakin baik seorang trainer menyampaikan materi
pelatihan maka akan semakin mudah peserta pelatihan memahami
materi tersebut dan sikap karyawan menjadi lebih baik.
10. Fasilitas pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan
pengetahuan karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang
digunakan maka akan memudahkan peserta dalam memahami materi
pelatihan dan pengetahuan karyawan akan meningkat.
11. Fasilitas pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan
keterampilan karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang
digunakan maka akan memudahkan peserta dalam memahami materi
pelatihan dan keterampilan karyawan akan meningkat.
12. Fasilitas pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan sikap
karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang digunakan maka
akan memudahkan peserta dalam memahami materi pelatihan dan
sikap karyawan menjadi lebih baik .
13. Kebutuhan pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan
pengetahuan karyawan. Semakin sesuai pelatihan yang diberikan
dengan kebutuhan karyawan maka pengetahuan karyawan akan
meningkat.
14. Kebutuhan pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan
keterampilan karyawan. Semakin sesuai pelatihan yang diberikan
dengan kebutuhan karyawan maka keterampilan karyawan akan
meningkat.
15. Kebutuhan pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan sikap
karyawan. Semakin sesuai pelatihan yang diberikan dengan kebutuhan
karyawan maka akan memperbaiki sikap karyawan.
16. Materi pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan pengetahuan
karyawan. Semakin sesuai materi yang disampaikan maka
pengetahuan karyawan akan meningkat.
33
17. Materi pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan keterampilan
karyawan. Semakin sesuai materi yang disampaikan maka
keterampilan karyawan akan meningkat.
18. Materi pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan sikap
karyawan. Semakin sesuai materi yang disampaikan maka akan terjadi
pebaikan pada sikap karyawan.
19. Waktu lamanya pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan
pengetahuan karyawan. Semakin sesuai waktu yang digunakan dalam
pelatihan maka semakin mudah peserta dalam menyerap materi
pelatihan dan akan meningkatkan pengetahuannya.
20. Waktu lamanya pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan
keterampilan karyawan. Semakin sesuai waktu yang digunakan dalam
pelatihan maka semakin mudah peserta dalam menyerap materi
pelatihan dan akan meningkatkan keterampilannya.
21. Waktu lamanya pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan
sikap karyawan. Semakin sesuai waktu yang digunakan dalam
pelatihan maka semakin mudah peserta dalam menyerap materi
pelatihan dan akan memperbaiki sikap karyawan.
22. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan
pengetahuan karyawan. Semakin bermanfaat suatu pelatihan maka
pengetahuan karyawan akan semakin bertambah.
23. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan
keterampilan karyawan. Semakin bermanfaat suatu pelatihan maka
keterampilan karyawan akan semakin bertambah.
24. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan sikap
karyawan. Semakin bermanfaat suatu pelatihan maka sikap karyawan
akan semakin baik.
3.4. Definisi Operasional
1. Efektivitas pelatihan adalah keuntungan yang diperoleh perusahaan dan
peserta pelatihan dari program pelatihan yang telah dilaksanakan.
Efektivitas pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi akan
dilihat dari program pelatihan, metode pelatihan, trainer/instruktur,
34
fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi pelatihan, waktu pelatihan,
dan manfaat pelatihan.
2. Program pelatihan adalah sejumlah kegiatan terstruktur yang digunakan
untuk melatih karyawan. Program pelatihan yang diberikan kepada
karyawan berdasarkan kebutuhan kompetensi karyawan, berkelanjutan
dan bervariasi, dan berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan.
3. Metode Pelatihan adalah suatu cara sistematis yang dapat memberikan
deskripsi secara luas serta dapat membuat kondisi tertentu dalam
penyelenggaraan pelatihan. Metode pelatihan dalam penelitian ini dilihat
dari sistematika pelatihan, prosedur pelaksanaan pelatihan dan tujuan
pelatihan.
4. Trainer/Instruktur Pelatihan adalah orang atau pelatih yang memiliki
kompetensi dan keahlian untuk menyampaikan materi pelatihan. Trainer
harus memiliki kemampuan yang cukup dalam menyampaikan materi,
menguasai materi pelatihan, bersedia memberikan bimbingan dan
bantuan terkait dengan materi pelatihan.
5. Fasilitas Pelatihan adalah alat bantu yang digunakan untuk memperlancar
pelaksanaan pelatihan. Fasilitas pelatihan yang digunakan harus dalam
kondisi baik dan lengkap sehingga memudahkan peserta untuk
memahami materi yang disampaikan dalam pelaksanaan pelatihan.
6. Kebutuhan akan Pelatihan adalah mencari atau mengidentifikasi
kompetensi apa yang dibutuhkan oleh karyawan dalam rangka
menunjang kebutuhan organisasi. Kebutuhan akan pelatihan meliputi
kebutuhan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, tuntutan pekerjaan,
jabatan, dan kesesuaian dengan job deskripsi karyawan.
7. Materi Pelatihan adalah isi atau bahan yang diberikan kepada peserta
pelatihan. Materi meliputi kesesuaian materi dengan pekerjaan karyawan,
isi materi yang mudah dipahami, mampu mengatasi permasalahan dalam
pekerjaan karyawan dan selalu mengalami pembaharuan.
8. Waktu Pelatihan adalah waktu yang berkaitan dengan pelaksanaan
pelatihan, meliputi berapa lama waktu yang digunakan dalam
pelaksanaan pelatihan.
35
9. Manfaat Pelatihan adalah manfaat yang dirasakan setelah mengikuti
pelatihan ketika karyawan mengalami kesulitan dalam menyelesaikan
tugas. Manfaat pelatihan harus dapat menambah pengetahuan karyawan,
meningkatkan keterampilan karyawan, memperbaiki sikap kerja dan
mendukung tugas yang dikerjakan karyawan.
10. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Peningkatan kinerja karyawan dilihat
dari tiga indikator yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap
11. Pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan keterampilan yang
digunakan oleh seseorang untuk memecahkan masalah dengan efektif.
Tingkat pengetahuan seseorang terkait dengan kompetensi dalam
pekerjaannya. Pengetahuan yang dikuasai tidak terbatas pada bidang
ilmu-ilmu “keras”, tetapi juga “lunak”, misalnya pengetahuan tentang
komunikasi, inisiatif, kreativitas, dan konflik. Semakin tinggi tingkat
pengetahuan seseorang maka semakin tinggi daya inovatif dan
produktivitasnya. Pengetahuan dalam penelitian ini meliputi pengetahuan
yang cukup terhadap pekerjaan, kemampuan dalam mengerjakan tugas
dan mengaplikasikannya dalam menyelesaikan pekerjaan, serta mengerti
mengerjakan pekerjaan sesuai standar kerja.
12. Keterampilan adalah proses intelektual seperti mengingat, memahami,
dan menganalisis yang membuat seseorang mempunyai pengetahuan dan
keterampilan berfikir. Keterampilan terkait dengan penguasaan
penerapan ilmu, pengetahuan dan teknologi yang dimiliki seseorang yang
dipraktikan dalam pekerjaannya. Keterampilan terkait dengan
kemampuan karyawan dalam mengkoordinasi pekerjaan dengan baik,
mengurangi kesalahan kerja, mampu mengerjakan tugas sesuai dengan
ketentuan dari perusahaan dan mampu berkomunikasi lebih baik.
13. Sikap adalah perasaan dan nilai seseorang yang mempunyai sikap
tertentu. Sikap meliputi tingkat kepercayaan diri karyawan, tanggung
jawab dalam pekerjaan, kemampuan menempatkan diri pada situasi
36
pekerjaan dengan baik dan mempunyai hubungan yang baik dengan
rekan sekerja dan atasan dalam tim kerja.
37
IV. METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT TASPEN (Persero), jalan Letjen
Suprapto-Cempaka Putih, Jakarta. Pemilihan perusahaan dilakukan secara
sengaja dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan
untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan
penelitian. Waktu penelitian dilaksanakan antara bulan Juni - Juli 2009.
4.2. Jenis dan Metode Pengumpulan Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data
primer dan data skunder. Data primer diperoleh melalui kuesioner dan
wawancara langsung yang ditujukan kepada karyawan. Data sekunder
diperoleh dan dikumpulkan melalui studi literatur yang berkaitan dengan
objek penelitian, data-data yang dimiliki perusahaan dan dari penelitian
terdahulu.
4.3. Metode Pengambilan Sampel
Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh
karyawan Divisi Sumber Daya Manusia PT TASPEN (Persero) yang telah
melaksanakan pelatihan SMK. Pengambilan sampel dilakukan secara sensus
dengan jumlah karyawan pada Divisi SDM PT. TASPEN (Persero)
sebanyak 30 orang.
4.4. Metode Skala Pengukuran
Skala pengukuran yang digunakan untuk menilai jawaban responden
dalam kuesioner adalah Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk
mengukur sikap, pendapat atau persepsi seseorang terhadap variabel
penelitian yang telah dijabarkan dalam item-item pertanyaan. Jawaban
setiap item pertanyaan yang menggunakan Skala Likert merupakan gradasi
dari sangat positif sampai sangat negatif (Sugiyono, 2004). Kuesioner dalam
penelitian ini mengunakan lima skala yang diberi bobot tertentu sesuai
dengan tingkat skalanya. Selanjutnya bobot ini akan dihitung untuk
38
memperoleh skor nilai jawaban-jawaban reponden. Rincian bobot dan skala
yang digunakan adalah sebagai berikut :
Bobot nilai = 5 Sangat setuju / Sangat puas
Bobot nilai = 4 Setuju / Puas
Bobot nilai = 3 Kurang setuju / Biasa saja
Bobot nilai = 2 Tidak setuju / Tidak puas
Bobot nilai = 1 Sangat tidak setuju / Sangat tidak puas
Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk
mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat
kesetujuan karyawan seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.
Tabel 1. Nilai skor rataan
Skor Rataan Penilaian Intepretasi Hasil Pelaksanaan
1,00 – 1,80 Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Baik
1,81 – 2,60 Tidak Setuju Tidak Baik
2,61 – 3,40 kurang Setuju Kurang Baik
3,41 – 4,20 Setuju Baik
4,21 – 5,00 Sangat Setuju Sangat Baik
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Kualitas pengumpulan data dalam penelitian yang menggunakan
metode kuantitatif ditentukan oleh instrumen pengumpulan datanya.
Instrumen itu dikatakan berkualitas dan dapat dipertanggung jawabkan
pemakaiannya bila sudah diuji validitas dan reliabilitasnya (Usman dan
Purnomo, 2003). Instrumen yang diuji validitas dan reliabilitasnya dalam
penelitian ini adalah kuesioner yang dihitung dengan menggunakan
Microsoft Excel 2007 dan software SPSS 15 for Windows.
1. Uji Validitas
Uji validitas menurut Usman dan Purnomo (2003) adalah
mengukur apa yang ingin diukur. Instrumen penelitian dikatakan valid
apabila instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur yang
seharusnya diukur (Sugiyono, 2004).
39
Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah
sebagai berikut :
a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur dengan
cara :
1) Mencari definisi dan rumusan konsep dari literatur, jika sudah
ada rumusan yang cukup operasional, maka rumusan tersebut
dapat langsung dipakai. Tetapi bila rumusan tersebut belum
operasional, maka peneliti harus merumuskan seoperasional
mungkin.
2) Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep
yang akan diukur, peneliti harus mendiskusikannya dengan para
ahli lain. Pendapat para ahli ini kemudian disajikan kedalam
rumusan yang operasional.
3) Menyatakan langsung kepada calon responden penelitian
mengenai aspek-aspek konsep yang akan diukur.
b. Melakukan uji coba skala pengukuran pada sejumlah responden.
c. Mempersiapkan Tabel tabulasi jawaban.
d. Memperhitungkan korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan
mengunakan rumus teknik korelasi Product Moment. Rumusnya
adalah sebagai berikut :
r = ………..……….. (1)
Keterangan :
n = Jumlah responden
x = Skor masing-masing pertanyaan
y = Skor total.
e. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik
tabel korelasi nilai r. Bila nilai r hitung > r tabel, maka pertanyaan
tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini, angka kritik tabel
korelasi untuk nilai r adalah r (n-k ; α).
40
2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi
responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-
konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel ( Bhuono
A. Nugroho, 2005). Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini
mengunakan uji Alpha Cronbach. Instrumen dikatakan reliabel jika
nilai ralpha lebih besar dari 0,6 (Usman dan Purnomo, 2003). Rumus
untuk menghitung koefisien reliabilitas Alpha Cronbach (ri) adalah
sebagai berikut :
r11 = ……………………………….. (2)
Keterangan :
r11 = koefisien reliabilitas Alpha Cronbach
k = jumlah item pertanyaan
∑ = jumlah varians item
= varians total.
Untuk menghitung varians digunakan rumus sebagai berikut :
…………………………………………….. (3)
Dimana :
n = jumlah responden
x = nilai skor yang dipilih
Tingkat reliabilitas dengan metode Alpha Cronbach diukur
berdasarkan skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan
sebagai berikut :
Tabel 2. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach
Alpha Tingkat Reliabilitas
0,00 – 0.20 Kurang Reliabel
> 0,20 – 0,40 Agak Reliabel
> 0,40 – 0,60 Cukup Reliabel
> 0,60 – 0,80 Reliabel
> 0,80 – 1,00 Sangat Reliabel
41
3. Korelasi Rank Spearman
Langkah selanjutnya, setelah mendapatkan hasil yaitu
dikonversikan ke dalam tabel rentang skala untuk mendapatkan nilai
total. Kemudian analisis efektivitas pelatihan akan dinilai dari
hubungan antara pelatihan dan kinerja. Apabila pelatihan berhubungan
positif terhadap peningkatan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
maka pelatihan tersebut dinilai efektif untuk meningkatkan kinerja
karyawan. Untuk mengetahui hubungan antara pelatihan dan kinerja
karyawan digunakan metode uji Rank Spearman.
Korelasi Rank Spearman digunakan apabila (1) kedua variabel
yang akan dikorelasikan itu mempunyai tingkatan dan ordinal, (2)
jumlah sampel dibawah 30 (sampel kecil), (3) data tersebut memang
telah dibuat dari interval ke ordinal dan (4) data interval tersebut
ternyata tidak terdistribusi normal. Langkah-langkah dalam pengujian
korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut :
a. Menentukan hipotesis
b. Menghitung koefisien korelasi Rank Spearman menggunakan
rumus sebagai berikut :
……………………………………….. (4)
Keterangan :
rs = koefisien korelasi Rank Spearman.
di = selisih antara rank bagi X dan Y.
n = banyaknya pasangan data.
Bila banyak terdapat angka bernilai sama, maka rumus yang
digunakan adalah :
– ………………………..………….. (5)
…………………………..……….. (6)
…………………………………..... (7)
…………………………………..…….. (8)
42
………………………………………….. (9)
Keterangan :
T = Faktor korelasi.
tx = Banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama.
ty = Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama.
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya :
i. r = 1
Hubungan X dan Y sempurna positif ( mendekati 1, hubungan
sangat kuat dan positif).
ii. r = -1
Hubungan X dan Y sempurna negatif ( mendekati -1, hubungan
sangat kuat dan negatif).
iii. r = 0
Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.
Jika r antara 0 sampai 1, maka kedua variabel berkorelasi
dengan keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan
hubungan akan semakin kuat. Perhitungan korelasi Rank Spearman
dilakukan dengan menggunakan SPSS 15,0 for Windows.
Menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan
Champion dari Umar (2001) dengan ketentuan sebagai berikut :
1. 0,00-0,25 :No assosiation, menunjukkan tidak adanya
hubungan antara variabel X dengan variabel Y.
2. 0,26-0,50 :Moderately low assosation, menunjukkan
hubungan yang agak lemah antara variabel X dengan variabel
Y.
3. 0,51-0,75 :Moderately high assosiation, menunjukan
hubungan yang agak kuat antara variabel X dengan variabel Y.
4. 0,76-1,00 :high assosiation, menunjukan adanya hubungan
yang kuat antara variable X dengan variabel Y.
c. Menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut :
Tolak H0 : Jika probabilitas < tingkat signifikansi (α = 0,15)
Tolak H1 : jika probabilitas > tingkat signifikansi (α = 0,15)
43
Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0,15 (15%). Angka
ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan
antara dua variabel. Hasil perbandingan nilai r hitung tersebut
dikonsultasikan dengan tabel r yang digunakan dalam memutuskan
apakah pendapat diterima atau ditolak.
44
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Sekilas Tentang PT TASPEN (Persero)
5.1.1. Gambaran Umum Perusahaan
PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri Perusahaan
Perseroan, secara singkat disebut PT TASPEN (Persero), didirikan
oleh pemerintah Republik Indonesia di jakarta pada tanggal 17 April
1963 berdasarkan peraturan pemerintah No. 15/1963, yang beberapa
kali mengalami perubahan, terakhir Peraturan Pemerintah No.
26/1981. Pendirian PT TASPEN (Persero) bertujuan untuk
menyelenggarakan Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk
Dana Pensiun dan Tabungan Hari Tua bagi Pegawai Negeri Sipil.
Dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan kepada peserta
dan penerima pensiun, PT TASPEN (Persero) memiliki jaringan
pelayanan yng cukup luas cakupannya sebagaimana tercermin dalam
gambaran berikut :
a. 7 (Tujuh) kantor cabang utama dan 35 kantor cabang diseluruh
Indonesia.
b. Lebih dari 4000 titik pelayanan melalui kerjasama dengan Bank
dan kantor pos diseluruh Indonesia.
c. Sosialisasi melalui dialog interaktif di radio RRI maupun Swasta di
setiap kantor cabang utama dan kantor cabang.
d. Penjelasan dengan tanya jawab secara langsung dengan PNS Pusat
maupun PNS Daerah melalui instansi masing-masing.
e. Layanan telepon bebas pulsa 0800.1222.333
f. Website PT TASPEN (Persero) www.taspen.com
Untuk mendukung pelayanan yang berorientasi kepada
kepuasan peserta maka ditetapkan suatu acuan semangat yang tertuang
dalam motto perusahaan yaitu “layanan dan kinerja selalu
ditingkatkan”. Dalam pelaksanaannya didasarkan kepada target mutu
pelayanan yang meliputi 5T yaitu :
45
1. Tepat orang
Manfaat dibayarkan kepada peserta yang berhak atau ahli warisnya
yang sah sesuai dengan identitas penerima yang dibuktikan dengan
KTP/SIM/Kartu Pegawai, dan dengan identitas peserta yang
meliputi NIP, nama, tanggal lahir, jenis kelamin, status,
penghasilan instansi, dan domisili yang tercantum pada Kartu
Peserta taspen, kartu identitas pensiun, kartu pegawai dan dokumen
kepegawaian lainnya.
2. Tepat waktu
Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah
permohonan klaim diterima dan dinyatakan memenuhi syarat serta
dibayarkan kepada pemohon dalam waktu tidak lebih dari 1 (satu)
jam untuk Surat Permohonan Pembayaran (SPP) langsung dan
tidak lebih dari 2 (dua) jam untuk SPP tidak langsung.
3. Tepat jumlah
Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah
dihitung berdasarkan persyaratan, jumlah dan tata cara pembayaran
manfaat yang telah ditetapkan oleh menteri keuangan atau
ketentuan yang berlaku, dan jumlah yang dibayarkan sesuai dengan
jumlah yang tertera pada tanda penerimaan uang (tanpa dikurangi
oleh biaya-biaya lain atau dalam bentuk apapun).
4. Tepat tempat
Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya pada kantor
bayar yang sesuai dengan keinginan pemohon klaim.
5. Tepat administrasi
Setiap permohonan klaim diterima, diperiksa, dibayarkan dan
menurut prinsip-prinsip kearsipan dan dokumentasi sehingga
mudah dan cepat ditemukan, serta aman dari bahaya kebakaran,
kebanjiran, dan kehilangan.
46
Sesuai dengan upaya pemerintah dalam meningkatkan
kesejahteraan pegawai negeri sipil, PT TASPEN (Persero) mempunyai
visi dan misi sebagai berikut :
VISI
Menjadikan PT TASPEN (Persero) sebagai pengelola dana pensiun
dan tabungan hari tua berkelas dunia yang bersih, sehat dan benar
dengan pelayanan tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat,
dan tepat administrasi.
MISI
Mewujudkan hari-hari yang indah bagi peserta melalui pengelolaan
dana pensiun dan tabungan hari tua secara profesional dan akuntabel
dengan berlandaskan etika serta integritas yang tinggi.
Sedangkan tujuan yang ingin dicapai PT TASPEN (Persero)
yaitu :
1. Meningkatkan kesejahteraan kepada peserta melalui peningkatan
manfaat/nilai.
2. Meningkatkan kesejahteraan pegawai perusahaan dan keluarganya.
3. Berperan serta dalam pelaksanaan tanggung jawab sesuai dengan
kepentingan lingkungan secara selaras dan seimbang.
5.1.2. Struktur Organisasi
Struktur organisasi bertujuan untuk menciptakan efisiensi dan
efektifitas dari tiap karyawan, unit kerja melalui program kerja dan
kegiatan operasional yang terperinci, serta jelas agar dapat sukses
dalam mencapai tujuan organisasi. Struktur organisasi PT TASPEN
(Persero) dapat dilihat pada Lampiran 2.
5.1.3. Profil Karyawan
Keberadaan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam sebuah
perusahaan mutlak dibutuhkan untuk menjalankan perusahaan.
Sampai dengan Desember 2005, jumlah karyawan PT TASPEN
(Persero) sebanyak 2031 orang, yang tersebar di kantor Pusat (KP)
dan 7 Kantor Cabang Utama serta 35 Kantor Cabang. Adapun
komposisi jabatan terdiri dari 9 orang manajer Utama, 7 orang Wakil
47
Kepala Cabang Utama, 35 orang Kepala Cabang, 110 orang Manajer,
342 orang Asisten Manajer dan 1521 orang staf.
Pembagian tugas karyawan dituangkan sepenuhnya dalam
struktur organisasi pejabat, sebagaimana dituangkan dalam Keputusan
Direksi No. SK-38/DIR/1999 dan surat Direksi No. SRT-
442/DIR/1999. PT TASPEN (Persero) juga mempekerjakan tenaga
kontrak untuk mengisi posisi tenaga security, pengemudi, cleaning
service dan operator telepon.
Untuk memenuhi kesehatan dan keselamatan kerja (K3) maka
PT TASPEN (Persero) menyediakan berbagai sarana K3 seperti
penyediaan poliklinik, penggantian biaya pengobatan, penyediaan
tenaga security dan penyedian fasilitas pemadam kebakaran.
5.1.4. Program (Produk) yang Dikelola Oleh PT TASPEN (Persero)
Secara garis besar produk dan layanan PT TASPEN (Persero)
terdiri atas dua program utama, yaitu :
1. Program Tabungan Hari Tua
Program tabungan hari tua adalah suatu program asuransi
dwiguna yang dikaitkan dengan usia pensiun ditambah dengan
asuransi kematian. Asuransi dwiguna adalah suatu jenis asuransi
yang memberikan jaminan keuangan bagi peserta pada saat
mencapai usia pensiun ataupun bagi ahli warisnya pada saat peserta
meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Program
tabungan hari tua tersebut diikuti oleh peserta yang terdiri atas
pegawai negeri sipil, pejabat negara, dan pegawai BUMN/BUMD.
Dalam mengelola program tabungan hari tua, PT TASPEN
(Persero) juga mengelola pengembangan dari Program Tabungan
Hari Tua yang berupa Asuransi Multiguna Sejahtera dan Asuransi
Ekaguna Sejahtera.
Pengembangan program tabungan hari tua meliputi :
a. Asuransi Multiguna Sejahtera
Program asuransi multiguna sejahtera adalah pengembangan
dari asuransi dwiguna dengan penambahan manfaat bagi peserta
48
berupa manfaat berkala, disamping manfaat tabungan hari tua
dan manfaat nilai tunai. Besarnya manfaat berkala disesuaikan
dengan kebutuhan masing-masing peserta.
b. Asuransi Ekaguna Sejahtera
Program asuransi ekaguna sejahtera menawarkan manfaat
tabungan hari tua saja kepada peserta yang ingin membatasi
kewajiban iurannya.
Hak Peserta Program Tabungan Hari Tua (THT)
Hak-hak peserta yang mengikuti program tabungan hari tua dapat
berupa :
a. Hak Asuransi Tabungan Hari Tua (THT)
Hak yang dibayarkan apabila peserta berhenti sebagai pegawai
negeri karena pensiun atau meninggal dunia.
b. Hak Asuransi Kematian
Hak asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada
peserta apabila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada
ahli waris apabila peserta meninggal dunia. Asuransi kematian
merupakan asuransi jiwa seumur hidup bagi pegawai negeri sipil
dan istri atau suami, kecuali bagi janda/duda pegawai negeri
sipil yang menikah lagi. Sedangkan bagi anak pegawai negeri
sipil, asuransi kematian merupakan asuransi berjangka bagi anak
peserta yang belum mencapai usia 21 tahun atau 25 tahun bagi
yang belum menikah dan masih belajar secara formal.
c. Hak Nilai Tunai
Hak yang dibayarkan apabila peserta berhenti bukan karena
pensiun atau meninggal dunia (keluar).
Kewajiban Peserta Tabungan Hari Tua (THT)
Berdasarkan Keputusan Presiden No. 8/1977 setiap peserta
program tabungan hari tua diwajibkan membayar iuran (premi)
sebesar 3,25% dari penghasilan bulanan (gaji pokok, tunjangan
istri, dan tunjangan anak) kepada PT TASPEN (Persero).
49
2. Program Pensiun
Program pensiun adalah suatu program yang dimaksudkan
untuk memberikan jaminan hari tua kepada pegawai negeri sipil
sebagai penghargaan atas jasa-jasa dan pengabdiannya kepada
negara sebagaimana ditetapkan dalam Undang-Undang Nomor : 11
tahun 1969. Selain kepada pegawai negeri sipil, PT TASPEN
(Persero) juga melakukan pembayaran pensiun kepada penerima
pensiun pejabat negara, penerima tunjangan perintis kemerdekaan,
penerima tunjangan veteran dan penerima pensiun anggota
TNI/POLRI yang pensiun sebelum April 1989.
Hak Peserta Program Pensiun
Hak yang diterima peserta program pensiun meliputi
a. Menerima Pensiun Pertama
Pensiun sendiri yang diberikan ketika PNS/Pejabat Negara
berhenti dengan hak pensiun dan pembayarannya bersamaan
dengan pemberian hak THT.
b. Menerima Pensiun Bulanan
Pensiun yang dibayarkan pada setiap bulan melalui kantor bayar
pensiun yang ditunjuk.
c. Menerima Uang Duka Wafat
Diberikan kepada istri/suami/anak/ahli waris yang ditunjuk
karena pensiunan meninggal dunia.
d. Pensiun bagi Janda/Duda/Anak
Pensiun yang diberikan kepada janda/duda/anak karena
pensiunan meninggal dunia.
e. Uang Kekurangan Pensiun (UKP)
Kekurangan pensiun yang belum dibayarkan kepada penerima
pensiun akibat penyesuaian pensiun pokok, penyesuaian tabel,
dan adanya pangkat pengabdian karena penerbitan SK
terlambat.
50
f. Pensiun Lanjutan
Uang pensiun lanjutan akibat perpindahan kantor bayar antar
Kantor Cabang PT TASPEN (Persero).
Kewajiban Peserta Program Pensiun
Berdasarkan Keputusan Presiden No. 8/1977 setiap peserta
program pensiun diwajibkan membayar iuran (premi) sebesar 4,75
% dari penghasilan sebulan (gaji pokok, tunjangan istri dan
tunjangan anak) kepada PT TASPEN (Persero).
5.2. Karakteristik Karyawan
Sebaran jumlah karyawan menurut jenis kelamin, pendidikan terakhir,
usia dan lama bekerja diperusahaan dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Karakteristik karyawan
Karakteristik Jumlah Karyawan Persentase (%)
Jenis Kelamin Laki-laki 9 30,00
Perempuan 21 70,00
Usia
26-32 Tahun 6 20,00
33-39 Tahun 2 6,67
40-46 Tahun 12 40,00
47-53 Tahun 10 33,33
Masa Kerja
1-10 Tahun 6 20,00
11-20 Tahun 7 23,33
21-30 Tahun 17 56,67
Tingkat
Pendidikan
SMA 15 50,00
Diploma 2 6,67
S1 14 46,67
S2 1 3,33
Tabel 3 menunjukkan bahwa Divisi SDM didominasi oleh karyawan
berjenis kelamin perempuan. Usia karyawan divisi SDM menyebar dalam
empat kelompok dan didominasi usia dari 40-46 tahun. Hal ini terjadi karena
sebagian besar karyawan yang ada adalah karyawan lama yang tetap loyal
bekerja untuk perusahaan. Karyawan dengan usia lebih dari 40 tahun ini
memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Berdasarkan tingkat pendidikan,
diketahui bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan SMA lebih banyak dari
pada karyawan dengan tingkat pendidikan Strata satu, Diploma dan strata
dua.
51
5.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
1. Hasil Uji Validitas
Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat
pengukur tersebut mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas
dilakukan dengan menggunakan rumus korelasi product moment dan
hasilnya akan dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Uji
coba kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang
terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat sah atau atau tidak untuk
dijadikan sebagai data utama penelitian dan hasilnya akan diikutsertakan
dalam pengolahan data berikutnya. Dalam penelitian ini kuesioner
disebarkan kepada 30 karyawan dengan 45 pertanyaan tertutup. Uji
validitas dilakukan dengan membagi pertanyaan menjadi dua kelompok
variabel yaitu variabel X dan variabel Y, dimana pada variabel X
merupakan variabel yang menggambarkan pelatihan dan variabel Y
merupakan variabel yang menggambarkan kinerja. Hasil dari uji validitas
tersebut terdapat satu pertanyaan pada variabel X yang tidak valid yaitu
pertanyaan no. 27 dengan nilai korelasi pearson -0,062 sehingga
pertanyaan tersebut tidak dapat diterima dan pertanyaan tersebut kemudian
tidak diikutkan dalam pengolahan data berikutnya. Dengan demikian
terdapat 44 pertanyaan yang diikutsertakan dalam pengolahan data
berikutnya. Uji validitas manggunakan bantuan microsoft office excel 2007
dan hasilnya dapat dilihat pada Lampiran 3.
2. Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil
pengukuran dapat diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur, apabila
pengukuran diulangi. Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan
rumus Cronbach Alpha. Dari hasil perhitungan didapatkan r alpha sebesar
0,952 untuk kuesioner efektitivitas pelatihan SMK berbasis kompetensi
dan kinerja karyawan. Nilai ini jauh lebih besar dibandingkan dengan nilai
r tabel pada selang kepercayaan 95% (0,361), maka kuesioner yang
disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini.
Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 5.
52
5.4. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Pelaksanaan Pelatihan Sistem
Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi
Analisis persepsi karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan SMK
dilakukan berdasarkan indikator pelatihan yang terdiri dari delapan variabel
yaitu program pelatihan, metode pelatihan, instruktur pelatihan, fasilitas
pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, materi pelatihan, waktu pelatihan, dan
manfaat pelatihan. Persepsi karyawan tentang indikator pelatihan dapat dilihat
pada Tabel berikut.
Tabel 4. Persepsi karyawan terhadap program pelatihan
No. Deskripsi Pernyataan Tentang
Program Pelatihan
Skor
Rataan
Keterangan Intepretasi
Pelaksanaan
1. Program pelatihan yang diberikan telah
berbasis kompetensi.
3,83 Setuju Baik
2. Program pelatihan yang diberikan selalu
diperbaharui.
3,73 Setuju Baik
3. Program pelatihan yang diberikan
berkelanjutan dan bervariasi.
3,63 Setuju Baik
4. Program pelatihan disusun berdasarkan
perencanaan pelaksanaan pelatihan.
4,10 Setuju Baik
Total 3,83 Setuju Baik
Program pelatihan merupakan sejumlah kegiatan terstruktur yang
digunakan untuk melatih karyawan dalam rangka peningkatan pengetahuan,
sikap dan kinerja karyawan. Berdasarkan Tabel 4, dapat diketahui bahwa
karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap program pelatihan yang
dilaksanakan perusahaan. Terbukti dari sebagian besar karyawan menilai baik
bahwa program pelatihan yang diberikan berbasis kompetensi, berkelanjutan
dan bervariasi. Selain itu, program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan
sudah disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan. Karyawan
berpersepsi baik terhadap hal tersebut karena pelatihan yang dilaksanakan
oleh perusahaan terlebih dahulu direncanakan dan disesuaikan dengan tugas
dan kompetensi karyawan agar karyawan dapat memenuhi kompetensi yang
dibutuhkan dalam suatu pekerjaan.
53
Tabel 5. Persepsi karyawan terhadap metode pelatihan
No. Deskripsi Pernyataan Tentang Metode
Pelatihan
Skor
Rataan
Keterangan Intepretasi
Pelaksanaan
1. Metode yang digunakan berdasarkan
kebutuhan untuk menunjang pekerjaan. 3,87 Setuju Baik
2.
Sistematika pelatihan disusun
berdasarkan perencanaan pelaksanaan
pelatihan.
4,00 Setuju Baik
3. Prosedur pelaksanaan pelatihan sesuai
dengan sistematika pelatihan. 3,77 Setuju Baik
4. Metode pelatihan sesuai dengan tujuan
pelatihan. 3,90 Setuju Baik
Total 3,88 Setuju Baik
Metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan
dilaksanakan untuk mencapai tujuan pelatihan. Tabel 5 menunjukan persepsi
karyawan yang baik terhadap metode yang digunakan pada pelatihan SMK
sudah berdasarkan kebutuhan untuk menunjang pekerjaan karyawan dan
sistematika pelatihan telah disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan
pelatihan. Selain itu, karyawan juga menyatakan persepsi yang baik bahwa
metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan tujuan pelatihan,
dimana pelatihan tersebut lebih ditekankan pada latihan atau praktek,
sehingga karyawan dapat mengaplikasikan secara langsung teori-teori yang
diperoleh selama pelatihan berlangsung.
Tabel 6. Persepsi karyawan terhadap instruktur pelatihan
No. Deskripsi Pernyataan Tentang
Instruktur Pelatihan
Skor
Rataan Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
1. Instruktur menguasai materi pelatihan. 3,97 Setuju Baik
2. Cara penyampaian materi oleh instruktur
mudah dipahami. 3,70 Setuju Baik
3. Instruktur bersedia memberi
bantuan/solusi atas permasalahan
pekerjaan.
3,93 Setuju Baik
4. Instruktur bersedia mendampingi dalam
menjalankan pekerjaan selanjutnya
ketika diperlukan.
3,53 Setuju Baik
Total 3,78 Setuju Baik
Pada Tabel 6, dapat dilihat bahwa instruktur yang digunakan pada
pelatihan SMK dinilai baik oleh peserta. Karyawan menilai bahwa instruktur
pelatihan sudah menguasai materi pelatihan dengan baik dan dapat
menyampaikan materi dengan baik serta mudah dipahami. Selain itu,
instruktur juga bersedia memberikan bantuan atas permasalahan pekerjaan
yang terkait dengan materi pelatihan dan instruktur juga bersedia
54
mendampingi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan selanjutnya ketika
diperlukan. Hal ini dapat disebabkan oleh instruktur yang berasal dari
lingkungan internal perusahaan sendiri, sehingga memudahkan instruktur
untuk menyampaikan materi dengan baik dan menggunakan bahasa yang
mudah dimengerti oleh karyawan karena instruktur telah terbiasa atau
beradaptasi dengan lingkungan perusahaan.
Tabel 7. Persepsi karyawan terhadap fasilitas pelatihan
No. Deskripsi Pernyataan Tentang
Fasilitas Pelatihan
Skor
Rataan Keterangan
Inteprestasi
Pelaksanaan
1. Alat bantu pelatihan sangat membantu
kelancaran pelatihan. 4,17 Setuju Baik
2. Fasilitas pelatihan sangat lengkap 3,97 Setuju Baik
3. Fasilitas pelatihan yang digunakan dalam
kondisi baik. 4,07 Setuju Baik
4. Fasilitas yang disediakan telah sesuai
dengan harapan saya. 3,80 Setuju Baik
Total 4,00 Setuju Baik
Tabel 7 menunjukan bahwa fasilitas yang digunakan dalam pelatihan
SMK sudah memadai, hal ini terlihat dari pernyataan karyawan yang menilai
kondisi ruangan yang nyaman dan alat bantu penyampaian yang lengkap dan
dalam kondisi baik. Fasilitas pelatihan seperti ruangan, komputer, modul,
hand out dan alat bantu penyampai lainnya membantu karyawan memahami
materi yang disampaikan dalam pelatihan. Dalam pelaksanaan pelatihan
SMK setiap karyawan menggunakan satu peralatan komputer, hal ini
bertujuan agar karyawan dapat dengan mudah mengaplikasikan secara
langsung materi yang diperolah selama pelatihan berlangsung.
Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap kebutuhan akan pelatihan
No. Deskripsi Pernyataan Tentang
Kebutuhan akan Pelatihan
Skor
Rataan Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
1. Pelatihan yang diberikan sesuai dengan
kebutuhan dalam menyelesaikan
pekerjaan.
4,00 Setuju Baik
2. Pelatihan yang diberikan berdasarkan
kebutuhan jabatan. 3,83 Setuju Baik
3. Pelatihan yang diberikan berdasarkan
kompetensi tuntutan pekerjaan. 3,80 Setuju Baik
4. Pelatiha n yang diberikan sesuai dengan
job deskripsi. 3,73 Setuju Baik
Total 3,84 Setuju Baik
Pelatihan SMK yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan
dinilai sudah sesuai dengan kebutuhan tugas dari karyawan. Hal ini sesuai
55
dengan pernyataan Mangkuprawira (2007) bahwa sebelum suatu pelatihan
terselenggara, kebutuhan terhadap pelatihan perlu dianalisis terlebih dahulu.
Hal demikian disebut sebagai langkah atau tahapan penilaian dari proses
pelatihan. Dalam tahap penilaian, kebutuhan akan pelatihan terlebih dahulu
dianalisis dari pihak perusahaan, tugas, dan kebutuhan individual. Tabel 8
menunjukan bahwa pelatihan SMK yang diberikan oleh perusahaan sudah
berdasarkan kebutuhan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. Selain itu,
pelatihan tersebut juga sudah berdasarkan kebutuhan jabatan dan berdasarkan
kompetensi tuntutan pekerjaan karyawan serta pelatihan yang diberikan sudah
sesuai dengan job deskripsi karyawan.
Tabel 9. Persepsi karyawan terhadap materi pelatihan
No. Deskripsi Pernyataan Tentang Materi
Pelatihan
Skor
Rataan
Keterangan Intepretasi
Pelaksanaan
1. Materi pelatihan sesuai dengan tugas
yang dikerjakan. 3,87 Setuju Baik
2. Materi pelatihan membantu dalam
mengatasi permasalahan dalam
pekerjaan.
3,83 Setuju Baik
3. Urutan, penyajian dan isi materi
pelatihan mudah dipahami. 3,77 Setuju Baik
4. Materi pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui.
3,70 Setuju Baik
Total 3,79 Setuju Baik
Materi Pelatihan adalah isi atau bahan yang diberikan kepada peserta
pelatihan. Pada Tabel 9 diketahui bahwa materi yang disampaikan pada
pelatihan SMK dinilai baik oleh karyawan. Hal ini terlihat dari kesesuaian
materi dengan pekerjaan karyawan, isi materi yang mudah dipahami, mampu
mengatasi permasalahan dalam pekerjaan karyawan serta materi yang
diberikan juga selalu diperbaharui. Karyawan memiliki persepsi yang baik
terhadap pernyataan tersebut karena materi pelatihan yang diberikan oleh
perusahaan bertujuan untuk memberikan pemahaman dan konsep mengenai
SMK, agar karyawan dapat dengan mudah merumuskan perencanaan kinerja
dan aspek-aspek SMK serta dapat menggunakan aplikasi SMK tersebut
dengan baik. Misalnya, dalam penyusunan program pelatihan dan
pengembangan karyawan.
56
Tabel 10. Persepsi karyawan terhadap waktu pelatihan
No. Deskripsi Pernyataam Tentang Waktu
Pelatihan
Skor
Rataan Keterangan
Intepretasi
Pelaksanaan
1. Lamanya waktu yang digunakan sudah
cukup. 3,70 Setuju Baik
2. Lamanya waktu pelatihan berpengaruh
terhadap pemahaman materi yang
diberikan.
3,90 Setuju Baik
3. Lamanya waktu pelatihan tidak
mengganggu kelancaran tugas/pekerjaan. 3,80 Setuju Baik
Total 3,80 Setuju Baik
Berdasarkan Tabel 10, dapat disimpulkan bahwa waktu pelaksanaan
pelatihan dinilai baik oleh karyawan. Karyawan menyatakan waktu yang
digunakan untuk pelatihan sudah cukup. Hal ini disebabkan dengan waktu
selama lima hari tersebut cukup untuk memahami materi yang disampaikan
selama pelatihan berlangsung. Lamanya waktu yang digunakan untuk
pelatihan berpengaruh bagi karyawan dalam memahami materi yang
diberikan. Karyawan juga menyatakan persepsi yang baik bahwa lamanya
waktu yang digunakan untuk pelatihan tidak mengganggu kelancaran tugas
atau pekerjaan karyawan, karena selama pelaksanaan pelatihan karyawan
dibebaskan dari semua pekerjaan selama pelatihan berlangsung.
Tabel 11. Persepsi karyawan terhadap manfaat pelatihan
No. Manfaat Pelatihan Skor
Rataan
Keterangan Intepretasi
Pelaksanaan
1. Program pelatihan dapat menambah
pengetahuan. 4,17 Setuju Baik
2. Program pelatihan dapat meningkatkan
keterampilan. 4,10 Setuju Baik
3. Program pelatihan memperbaiki sikap
dalam bekerja. 4,10 Setuju Baik
4. Program pelatihan mendukung tugas
yang dikerjakan. 4,07 Setuju Baik
Total 4,11 Setuju Baik
Sebagian besar peserta pelatihan menyatakan bahwa pelatihan SMK-
BK tersebut bermanfaat bagi karyawan. Seperti yang terlihat pada Tabel 11,
sebagian besar karyawan memiliki persepsi yang baik bahwa Pelatihan SMK-
BK tersebut dapat menambah pengetahuan karyawan, karena pelatihan SMK-
BK yang diberikan oleh perusahaan bertujuan untuk memperluas wawasan
tentang konsep sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi dan konsep
manajemen sumberdaya manusia berbasis kompetensi dalam kaitannya
dengan manajemen SDM perusahaan. Pelatihan SMK juga dapat
57
meningkatkan keterampilan karyawan dalam penggunaan aplikasi SMK.
Selain itu, karyawan menilai pelatihan SMK yang telah diikuti dapat
memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja dan mendukung tugas yang
dikerjakan karyawan.
Berdasarkan hal yang telah dikemukakan, dapat dibuat rekapitulasi
mengenai persepsi karyawan terhadap efektivitas Pelatihan SMK-BK (Tabel
12). Berdasarkan tabel tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
pelaksanaan pelatihan di PT TASPEN (Persero) tergolong kategori baik. Jadi
pelatihan SMK-BK yang dilaksanakan tersebut dinilai karyawan divisi SDM
PT. TASPEN (Persero) sudah efektif.
Tabel 12. Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap efektivitas pelatihan
SMK-BK.
No. Indikator Diklat Skor
Rataan
Intepretasi Hasil
Pelaksanaan
1. Program 3,83 Baik
2. Metode 3,88 Baik
3. Instruktur 3,78 Baik
4. Fasilitas 4,00 Baik
5. Kebutuhan 3,84 Baik
6. Materi 3,79 Baik
7. Waktu 3,80 Baik
8. Manfaat 4,11 Baik
Total 3,88 Baik
Kesimpulan Efektif
5.5. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja dilihat dari tingkat
pengetahuan, sikap dan keterampilan yang dimiliki oleh seseorang.
Pengetahuan merupakan kompetensi yang dimiliki oleh seseorang dalam
melakukan pekerjaan. Sikap merupakan dorongan seseorang terhadap
pelaksanaan pekerjaan. Keterampilan dapat meningkatkan kinerja karena
keterampilan terkait dengan penguasaan penerapan ilmu, pengetahuan, dan
teknologi yang dimiliki oleh seseorang yang dapat dipraktekkan dalam
melaksanakan pekerjaan. Analisis persepsi karyawan tentang pengetahuan,
sikap dan keterampilan dapat dilihat pada Tabel 13, 14, dan 15.
58
Tabel 13. Persepsi karyawan terhadap pengetahuan
No. Deskripsi Penyataan Tentang
Pengetahuan
Skor
Rataan
Keterangan Intepretasi
Pelaksanaan
1. Memiliki pengetahuan yang cukup
tentang pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab.
4,13 Setuju Baik
2. Dapat mengerjakan pekerjaan dengan
baik. 4,13 Setuju Baik
3. Pengetahuan yang dimiliki dapat
diaplikasikan dengan baik. 4,10 Setuju Baik
4. Mengerti dalam mengerjakan tugas
sesuai standar kerja. 4,10 Setuju Baik
Total 4,12 Setuju Baik
Berdasarkan Tabel 13, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki
pengetahuan yang baik setelah mengikuti pelatihan SMK. Setelah mengikuti
pelatihan SMK karyawan memiliki pengetahuan yang cukup tentang
pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka dan karyawan dapat
mengerjakan tugas dengan baik. Selain itu, karyawan juga menyatakan bahwa
mereka dapat mengaplikasikan dengan baik pengetahuan yang dimiliki dalam
menyelesaikan pekerjaan serta karyawan juga mengerti untuk melaksanakan
tugas sesuai standar kerja yang ditetapkan oleh perusahaan, seperti ketepatan
waktu karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan.
Tabel 14. Persepsi karyawan terhadap sikap
No. Deskripsi Pernyataan Tentang Sikap Skor
Rataan
Keterangan Intepretasi
Pelaksanaan
1. Lebih percaya diri dengan kemampuan yang dimiliki.
4,07 Setuju Baik
2. Bertanggung jawab dalam pekerjaan. 4,10 Setuju Baik
3. Mampu menempatkan diri pada situasi
pekerjaan dengan baik. 4,00 Setuju Baik
4. Mempunyai hubungan yang baik dengan
rekan sekerja dan atasan. 4,10 Setuju Baik
Total 4,07 Setuju Baik
Persepsi karyawan mengenai dampak pelaksanaan pelatihan SMK
terhadap sikap seperti yang terlihat pada Tabel 14 adalah baik. Sebagian besar
karyawan menyatakan setelah mengikuti pelatihan karyawan merasa lebih
percaya diri dengan kemampuan yang dimiliki dan karyawan menjadi lebih
bertanggung jawab terhadap pekerjaan. Selain itu, sebagian besar karyawan
juga menyatakan dapat menyesuaikan diri pada situasi apapun dan
mempunyai hubungan yang baik dengan rekan kerja dan atasan. Hal tersebut
dapat diketahui dari hubungan kerja yang harmonis antar sesama karyawan
59
ditempat kerja dan adanya komunikasi yang baik antar karyawan baik
mengenai pekerjaan maupun diluar pekerjaan.
Tabel 15. Persepsi karyawan terhadap keterampilan
No. Deskripsi Pernyataan Tentang
Keterampilan
Rataan
Skor
Keterangan Intepretasi
Pelaksanaan
1. Mampu mengkoordinasikan pekerjaan
dengan baik. 4,00 Setuju Baik
2. Kesalahan dalam bekerja semakin
berkurang. 4,03 Setuju Baik
3. Mampu mengerjakan tugas sesuai
dengan ketentuan dari perusahaan. 4,10 Setuju Baik
4. Dapat mengaplikasikan secara baik
materi yang diterima dari pelatihan. 4,03 Setuju Baik
5. Dapat berkomunikasi lebih baik. 4,00 Setuju Baik
Total 4,03 Setuju Baik
Pada Tabel 15 terlihat bahwa karyawan mampu mengkoordinasi
pekerjaan dengan baik dan dapat mengurangi kesalahan dalam mengerjakan
tugas. Karyawan telah melaksanakan tugas dan tanggung jawab sesuai
standar operating procedure yang ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan
juga dapat mengaplikasikan materi pelatihan dengan baik, yang dicirikan dari
kemampuan karyawan menggunakan aplikasi SMK dengan baik. Selain itu,
karyawan juga dapat berkomunikasi lebih baik.
Berdasarkan hal yang telah dikemukakan, dapat dibuat rekapitulasi
mengenai persepsi karyawan terhadap kinerja yang dilihat dari tingkat
pengetahuan, sikap dan keterampilan (Tabel 16). Secara umum dapat
dikatakan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kinerja.
Sebagian besar karyawan menyatakan bahwa terjadinya peningkatan pada
pengetahuan, keterampilan dan perubahan sikap karyawan setelah mengikuti
pelatihan SMK.
Tabel 16. Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap kinerja
No. Indikator Kinerja Skor Rataan
Penilaian Intepretasi Hasil pelaksana
1. Pengetahuan 4,12 Setuju Baik
2. Sikap 4,07 Setuju Baik
3. Keterampilan 4,03 Setuju Baik
Total 4,07 Setuju Baik
Kesimpulan Baik
60
5.6. Analisis Persepsi Berdasarkan Karakteristik Karyawan
1. Analisis persepsi karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan sistem
manajemen kinerja berdasarkan karakteristik karyawan
Analisis persepsi karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan SMK
berbasis kompetensi dilakukan berdasarkan karakteristik karyawan, yang
terdiri dari empat variabel yaitu jenis kelamin, usia, masa kerja dan tingkat
pendidikan karyawan. Tujuannya adalah untuk melihat apakah ada
perbedaan persepsi tentang efektivitas pelatihan berdasarkan karakteristik
karyawan.
Tabel 17. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan
karakteristik jenis kelamin
No Indikator
Jenis Kelamain Total
Pria Wanita
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1 Program 3.81 Baik 3.83 Baik 3.82 Baik
2 Metode 3.75 Baik 3.94 Baik 3.85 Baik
3 Instruktur 3.86 Baik 3.75 Baik 3.81 Baik
4 Fasilitas 4.14 Baik 3.94 Baik 4.04 Baik
5 Kebutuhan 3.78 Baik 3.87 Baik 3.83 Baik
6 Materi 3.81 Baik 3.79 Baik 3.80 Baik
7 Waktu 3.81 Baik 3.79 Baik 3.80 Baik
8 Manfaat 4.25 Sangat Baik 4.05 Baik 4.15 Baik
Berdasarkan Tabel 17 ternyata tidak ada perbedaan persepsi antara
karyawan berdasarkan jenis kelamin terhadap pelaksanaan pelatihan SMK.
Hal ini terlihat dari persepsi karyawan yang baik terhadap semua indikator
pelatihan. Karyawan dengan jenis kelamin laki-laki menilai bahwa
program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi
dan waktu pelatihan sudah baik. Selain itu, mereka memiliki persepsi yang
sangat baik terhadap manfaat pelatihan.
Tabel 18. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik
usia
No. Indikator
Usia Total
26-32 Tahun 33-39 Tahun 40-46 Tahun 47-53 Tahun
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1. Program 3.92 Baik 3.88 Baik 3.75 Baik 3.85 Baik 3.85 Baik
2. Metode 4.00 Baik 4.00 Baik 3.75 Baik 3.95 Baik 3.93 Baik
3. Instruktur 4.04 Baik 3.88 Baik 3.77 Baik 3.63 Baik 3.83 Baik
61
Lanjutan Tabel 18.
No. Indikator
Usia
Total 26-32 Tahun 33-39 Tahun 40-46 Tahun 47-53 Tahun
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
4. Fasilitas 4.17 Baik 4.00 Baik 3.96 Baik 3.95 Baik 4.02 Baik
5. Kebutuhan 3.75 Baik 4.00 Baik 3.75 Baik 3.98 Baik 3.87 Baik
6. Materi 3.71 Baik 3.88 Baik 3.75 Baik 3.88 Baik 3.81 Baik
7. Waktu 3.72 Baik 3.67 Baik 3.81 Baik 3.87 Baik 3.77 Baik
8. Manfaat 4.17 Baik 4.00 Baik 4.10 Baik 4.10 Baik 4.09 Baik
Pada Tabel 18, diketahui bahwa tidak ada perbedaan persepsi
antara karyawan berdasarkan karakteristik usia terhadap pelaksanaan
pelatihan. Hal ini terlihat dari persepsi karyawan pada usia 26-32 tahun
yang baik terhadap semua indikator-indikator pelatihan. Karyawan dengan
usia 33-39 tahun juga memiliki persepsi yang baik terhadap indikator
pelatihan. Selain itu, karyawan usia 40-46 tahun dan usia 47-53 tahun juga
memiliki penilaian yang baik terhadap indikator pelatihan.
Tabel 19. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik
tingkat pendidikan
No. Indikator
Tingkat Pendidikan Total
SMA Diploma Strata Satu Strata Dua
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1. Program 3.77 Baik 3.63 Baik 3.83 Baik 5.00 Sangat Baik 4.06 Baik
2. Metode 3.88 Baik 4.00 Baik 3.77 Baik 5.00 Sangat Baik 4.16 Baik
3. Instruktur 3.78 Baik 4.00 Baik 3.65 Baik 5.00 Sangat Baik 4.11 Baik
4. Fasilitas 3.95 Baik 4.00 Baik 3.98 Baik 5.00 Sangat Baik 4.23 Sangat Baik
5. Kebutuhan 3.92 Baik 4.00 Baik 3.63 Baik 5.00 Sangat Baik 4.14 Baik
6. Materi 3.87 Baik 4.00 Baik 3.56 Baik 5.00 Sangat Baik 4.11 Baik
7. Waktu 3.82 Baik 3.50 Baik 3.72 Baik 5.00 Sangat Baik 4.01 Baik
8. Manfaat 4.05 Baik 4.00 Baik 4.13 Baik 5.00 Sangat Baik 4.30 Sangat Baik
Tabel 19 menunjukan bahwa terdapat perbedaan persepsi antara
karyawan berdasarkan tingkat pendidikan SMA, Diploma dan Strata satu
dengan tingkat pendidikan Strata dua. Hal ini terlihat dari penilaian
karyawan dengan tingkat pendidikan SMA, Diploma, dan Strata satu (S1)
yang baik terhadap indikator-indikator pelatihan. Namun, karyawan
dengan tingkat pendidikan Strata dua (S2) memiliki persepsi yang sangat
baik terhadap indikator pelatihan.
62
Tabel 20. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan
karakteristik masa kerja
No. Indikator
Masa Kerja Total
1-10 Tahun 11-20 Tahun 21-30 Tahun
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1. Program 3.92 Baik 3.84 Baik 3.71 Baik 3.82 Baik
2. Metode 4.00 Baik 3.87 Baik 3.82 Baik 3.90 Baik
3. Instruktur 4.04 Baik 3.71 Baik 3.75 Baik 3.83 Baik
4. Fasilitas 4.17 Baik 3.96 Baik 3.96 Baik 4.03 Baik
5. Kebutuhan 3.75 Baik 3.87 Baik 3.86 Baik 3.83 Baik
6. Materi 3.71 Baik 3.82 Baik 3.79 Baik 3.77 Baik
7. Waktu 3.72 Baik 3.78 Baik 3.90 Baik 3.80 Baik
8. Manfaat 4.17 Baik 4.13 Baik 4.00 Baik 4.10 Baik
Berdasarkan Tabel 20, dapat diketahui bahwa tidak ada perbedaan
persepsi antara karyawan berdasarkan karakeristik masa kerja terhadap
pelaksanaan pelatihan SMK. Terlihat dari penilaian karyawan dengan
masa kerja 1-10 tahun yang baik terhadap program, metode, instruktur,
fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi, waktu dan manfaat pelatihan.
Selain itu, karyawan dengan masa kerja 11-20 tahun dan 21-30 tahun juga
memiliki persepsi yang baik terhadap indikator-indikator pelatihan.
2. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Kinerja berdasarkan Karakteristik
Karyawan.
Analisis persepsi karyawan terhadap kinerja dilakukan berdasarkan
karakteristik karyawan yang terdiri dari empat variabel yaitu jenis kelamin,
usia, masa kerja dan tingkat pendidikan karyawan. Persepsi karyawan
tentang indikator kinerja dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 21. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan
karakteristik jenis kelamin
No. Jenis
Kelamin
Pengetahuan Sikap Keterampilan
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1. Laki-laki 4.08 Baik 4.08 Baik 3.98 Baik
2. Perempuan 4.13 Baik 4.06 Baik 4.06 Baik
Total 4.11 Baik 4.07 Baik 4.02 Baik
Berdasarkan Tabel 21, dapat diketahui bahwa tidak ada perbedaan
peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan setelah
mengikuti pelatihan SMK berdasarkan karakteristik jenis kelamin.
63
Karyawan dengan jenis kelamin laki-laki menilai memiliki pengetahuan,
sikap dan keterampilan yang baik setelah mengikuti pelatihan SMK.
Begitu juga dengan karyawan berjenis kelamin perempuan yang menilai
memiliki pengetahuan, sikap dan keterampilan setelah mengikuti pelatihan
SMK.
Tabel 22. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan
karakteristik usia
No. Usia Pegetahuan Sikap Keterampilan
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1. 26-32Tahun 4.17 Baik 4.17 Baik 4.17 Baik
2. 33-39 Tahun 4.00 Baik 4.00 Baik 4.00 Baik
3. 40-46Tahun 4.15 Baik 4.13 Baik 4.03 Baik
4. 47-53 Tahun 4.08 Baik 3.95 Baik 3.96 Baik
Total 4.10 Baik 4.06 Baik 4.04 Baik
Pada Tabel 22, terlihat bahwa tidak ada perbedaan peningkatan
pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan setelah mengikuti
pelatihan berdasarkan karakteristik usia. Karyawan dengan usia 26-32
tahun memiliki pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang baik setelah
mengikuti pelatihan SMK. Begitu juga dengan usia karyawan 33-39 tahun
yang memiliki pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang baik setelah
mengikuti pelatihan. Selain itu, karyawan dengan usia 40-46 tahun dan
usia 47-53 tahun juga memiliki pengetahuan, sikap dan keterampilan yang
baik setelah mengikuti pelatihan.
Tabel 23. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan
karakteristik tingkat pendidikan
No. Tingkat
Pendidikan
Pegetahuan Sikap Keterampilan
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1. SMA 4.15 Baik 4.03 Baik 4.00 Baik
2. Diploma 4.00 Baik 4.00 Baik 4.00 Baik
3. Strata Satu 4.02 Baik 4.04 Baik 4.00 Baik
4. Strata Dua 5.00 Sangat Baik 5.00 Sangat Baik 5.00 Sangat Baik
Total 4.29 Sangat Baik 4.27 Sangat Baik 4.25 Sangat Baik
Tabel 23 menunjukan bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan
strata dua (S2) menilai memiliki pengetahuan, sikap, dan keterampilan
yang sangat baik setelah mengikuti pelatihan SMK. Karyawan dengan
tingkat pendidikan SMA, Diploma, dan Strata Satu (S1) memiliki
64
pengetahuan yang baik setelah mengikuti pelatihan tersebut. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan peningkatan pengetahuan,
sikap dan keterampilan karyawan setelah mengikuti pelatihan berdasarkan
tingkat pendidikan karyawan.
Tabel 24. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan
karakteristik masa kerja
No Masa Kerja Pegetahuan Sikap Keterampilan
Rataan Keterangan Rataan Keterangan Rataan Keterangan
1. 1-10 Tahun 4.17 Baik 4.17 Baik 4.17 Baik
2. 11-20 Tahun 4.09 Baik 3.96 Baik 3.96 Baik
3. 21-30 Tahun 4.14 Baik 4.25 Sangat Baik 4.09 Baik
Total 4.13 Baik 4.13 Baik 4.07 Baik
Berdasarkan Tabel 24 dapat diketahui bahwa secara keseluruhan
tidak ada perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan
karyawa setelah mengikuti pelatihan SMK. Terlihat dari pengetahuan,
sikap dan keterampilan karyawan yang baik setelah mengikuti pelatihan
SMK pada karyawan dengan masa kerja 1-10 tahun dan masa kerja 11-20
tahun. Namun, karyawan dengan masa kerja 21-30 tahun memiliki
pengetahuan dan keterampilan yang baik, sedangkan sikap karyawan
menjadi lebih baik setelah mengikuti pelatihan tersebut.
5.7. Analisis Hubungan Efektivitas Pelatihan Sistem Manajemen Kinerja
Berbasis Kompetensi dengan Pengetahuan, Sikap, dan Keterampilan
Pelatihan berbasis kompetensi yang diteliti dalam penelitian ini
adalah pelatihan sistem manajemen kinerja. Indikator efektivitas pelatihan
SMK-BK yang dianalisis dan diduga memiliki hubungan yang nyata dengan
kinerja terdiri dari program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan akan
pelatihan, materi, waktu, dan manfaat pelatihan. Kinerja karyawan diukur
melalui beberapa indikator yaitu pengetahuan, sikap, dan keterampilan. Hasil
uji korelasi antara efektivitas pelatihan SMK dengan pengetahuan dapat
dilihat pada Tabel 25 berikut.
65
Tabel 25. Hasil uji korelasi pelatihan SMK dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan
No Indikator
Pelatihan
Pengetahuan Sikap Keterampilan
Nilai
Korelasi
Nilai
Peluang Korelasi
Nilai
Korelasi
Nilai
Peluang Korelasi
Nilai
Korelasi
Nilai
Peluang Korelasi
1. Program 0,341 0,065**
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,315 0,090**
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,447 0,013***
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
2. Metode 0,411 0,013***
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,133 0,485
Tidak
ada
hubungan
0,291 0,119*
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
3. Instruktur 0,354 0,550
Tidak
ada
hubungan
0,058 0,761
Tidak
ada
hubungan
0,143 0,451
Tidak
ada
hubungan
4. Fasilitas 0,488 0,006***
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,408 0,025***
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,304 0,102*
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
5. Kebutuhan 0,466 0,009***
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,293 0,116*
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,324 0,081**
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
6. Materi 0,355 0,054**
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,180 0,342
Tidak
ada
hubungan
0,225 0,232
Tidak
ada
hubungan
7. Waktu 0,471 0,009***
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,365 0,047***
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
0,293 0,116*
Positif,
agak
lemah,
dan nyata
8. Manfaat 0,602 0,000***
Positif,
agak
kuat, dan
nyata
0,632 0,000***
Positif,
agak
kuat, dan
nyata
0,540 0,002***
Positif,
agak
kuat, dan
nyata
Keterangan : *** : alpha 5 % (0,05)
** : alpha 10% (0,1) * : alpha 15% (0,15)
Pada Tabel 25 dapat dilihat beberapa indikator yang berhubungan
positif dan nyata terhadap pengetahuan, sikap dan keterampilan dan beberapa
indikator yang tidak berhubungan dengan pengetahuan, sikap dan
keterampilan. Kesesuaian program pelatihan SMK berbasis kompetensi
dengan tugas atau pekerjaan karyawan perlu diperhatikan, karena program
pelatihan tersebut mempunyai hubungan yang positif, agak lemah dan nyata
dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan, sehingga semakin
baik program pelatihan tersebut disusun maka akan semakin meningkatkan
pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan dalam melaksanakan
pekerjaan. Metode pelatihan menurut hasil uji korelasi rank spearman
mempunyai hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan
pengetahuan dan keterampilan. Terlihat dari nilai peluang yang diperoleh
lebih kecil dari alpha, dimana semakin sesuai metode yang digunakan maka
66
dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Tetapi metode
pelatihan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan sikap.
Instruktur pelatihan sebagai pemberi materi serta fasilitator untuk
membantu peserta memahami dan menggali materi lebih dalam ternyata tidak
mempunyai hubungan yang nyata baik dalam peningkatan pengetahuan, sikap
maupun keterampilan karyawan. Terlihat dari nilai peluang yang diperoleh
yaitu lebih besar dari pada alpha. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sebaik
apapun instruktur dalam menyampaikan materi pelatihan tidak terlalu
berpengaruh bagi peserta pelatihan, karena instruktur tidak berhubungan
langsung dangan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan dari
karyawan. Fasilitas pelatihan sebagai pendukung kegiatan pelatihan
mempunyai hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan
peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Semakin baik
dan lengkap fasilitas yang disediakan dalam pelatihan maka akan
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan serta memperbaiki
sikap karyawan dalam bekerja.
Kebutuhan akan pelatihan mempunyai hubungan yang positif, agak
lemah dan nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan
karyawan, sehingga semakin sesuai kebutuhan karyawan akan pelatihan yang
dilaksanakan, maka pengetahuan dan keterampilan karyawan akan semakin
meningkat. Hal ini disebabkan karena sebelum perusahaan memberikan
pelatihan kepada karyawan, perusahaan terlebih dahulu melakukan analisis
terhadap keperluan suatu pelatihan dari pihak perusahaan, tugas, dan
kebutuhan karyawan. Materi pelatihan yang merupakan faktor penting dalam
pelatihan, berdasarkan hasil uji korelasi rank spearman hanya memiliki
hubungan yang nyata dengan peningkatan pengetahuan. Semakin baik materi
pelatihan yang diberikan maka akan meningkatkan pengetahuan karyawan.
Tetapi materi pelatihan tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan sikap
dan keterampilan, sehingga dapat disimpulkan bahwa sebaik apapun materi
pelatihan tersebut disusun maka tidak dapat meningkatkan sikap dan
keterampilan karyawan. Hal ini dapat disebabkan oleh beberapa faktor yaitu
baik dari peserta pelatihan atau instruktur pelatihan yang dapat
67
mengakibatkan materi pelatihan tidak dapat sampai pada sasaran yag
ditentukan oleh perusahaan.
Waktu pelatihan mempunyai hubungan yang positif, agak lemah dan
nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan.
Hal ini terlihat dari nilai peluang yang diperoleh lebih kecil dari alpha,
sehingga semakin sesuai waktu yang disediakan maka akan meningkatkan
pengetahuan karyawan, memperbaiki sikap dan meningkatkan keterampilan
karyawan dalam bekerja. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang
positif, agak kuat dan nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan
keterampilan karyawan, sehingga semakin bermanfaat pelatihan yang
diberikan maka pengetahuan karyawan semakin meningkat dan memperbaiki
sikap karyawan serta meningkatkan keterampilan karyawan dalam bekerja.
Hal ini disebabkan karena dengan mengikuti pelatihan tersebut dapat
memberikan banyak manfaat terhadap karyawan, terutama untuk peningkatan
pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan.
68
VI. IMPLIKASI MANAJERIAL
Berdasarkan hasil analisis persepsi terhadap hubungan efektivitas
pelatihan SMK-BK dengan kinerja karyawan, maka dapat disimpulkan bahwa
pelaksanaan pelatihan SMK-BK sudah baik dalam meningkatkan pengetahuan,
sikap dan keterampilan karyawan. Namun ada beberapa indikator pelaksanaan
pelatihan SMK-BK yang dinilai memiliki nilai skor rataan terendah yaitu materi
dan instruktur pelatihan. Selain itu sebagian besar karyawan juga menyarankan
agar pelatihan yang diberikan lebih berfokus pada peningkatan semangat kerja
dan lebih memperbanyak praktek dalam penggunaan aplikasi SMK. Hal ini
terlihat dari adanya beberapa indikator pelatihan yang tidak berhubungan dengan
peningkatan keterampilan.
Hasil analisis persepsi dan korelasi rank spearman terdapat beberapa
indikator yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan pelatihan selanjutnya dapat
dilihat pada Tabel 26.
1. Program Pelatihan
Pelaksanaan program pelatihan merupakan suatu upaya perusahaan dalam
mengembangkan sumber daya manusia, agar karyawan dapat bekerja sesuai
dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Berdasarkan analisis korelasi
rank spearman program pelatihan memiliki hubungan yang positif dan nyata
dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Selain itu
program pelatihan yang telah dilaksanakan dinilai baik oleh karyawan.
Walaupun demikian program pelatihan hendaknya lebih diperhatikan dan
disusun dengan baik agar dapat memberikan manfaat pada karyawan yang
mengikutinya. Agar pelatihan benar-benar tepat mengenai sasaran, penyusunan
program hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan
tugas dari karyawan. Sebelum menyusun program pelatihan hedaknya
prusahaan mengadakan penilaian terhadap kebutuhan akan pelatihan, baik dari
pihak perusahaan, kebutuhan tugas, kebutuhan individu dan kebutuhan unit
kerja.
69
Tabel 26. Rekap indikator yang berhubungan dengan pengetahuan, sikap, dan
keterampilan.
No. Indikator
Analisis Persepsi Analisis Korelasi
Skor
Rataan Keterangan
Indikator
Kinerja
Nilai
Korelasi Keterangan
1. Manfaat
4,11
Baik
Pengetahuan 0,602 Positif, agak kuat
dan nyata
Sikap 0,632 Positif, agak kuat
dan nyata
Keterampilan 0,540 Positif, agak kuat dan nyata
2. Program 3,83 Baik
Keterampilan 0,447 Positif, agak
lemah dan nyata
Pengetahuan 0,341 Positif, agak
lemah, dan nyata
Sikap 0,315 Positif, agak
lemah, dan nyata
3. Metode 3,88 Baik
Pengetahuan 0,411 Positif, agak
lemah dan nyata
Keterampilan 0,291 Positif, agak
lemah dan nyata
4. Fasilitas 4,00 Baik
Pengetahuan 0,488 Positif, agak
lemah dan nyata
Sikap 0,408 Positif, agak
lemah dan nyata
Keterampilan 0,304 Positif, agak
lemah dan nyata
5. Kebutuhan 3,84 Baik
Pengetahuan 0,466 Positif, agak kuat
dan nyata
Sikap 0,293 Positif, agak
lemah dan nyata
Keterampilan 0,324 Positif, agak
lemah, dan nyata
2. Manfaat Pelatihan
Manfaat pelatihan memiliki hubungan nyata, agak kuat dan posistif dengan
peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Pelatihan yang
dilaksanakan oleh perusahaan dinilai memberikan manfaat kepada karyawan.
Walaupun demikian, pelaksanaan pelatihan sebaiknya dilakukan dengan baik
dan disesuaikan dengan kondisi kerja karyawan di perusahaan, sehingga
pelatihan dapat memberikan manfaat yang diperlukan oleh karyawan,
khususnya dalam rangka meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan.
Sementara ditinjau dari kepentingan perusahaan tercapainya kinerja perusahaan
yang maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan
(Mangkuprawira, 2004).
70
3. Metode Pelatihan
Metode pelatihan mempunyai hubungan yang positif dan nyata dengan
peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Oleh karena itu,
ketepatan dan kesesuaian pemilihan metode harus diperhatikan, metode di
ruang kelas yang sudah digunakan oleh perusahaan tetap digunakan dalam
melaksanakan pelatihan selanjutnya. Selain itu metode demonstrasi dan contoh
dapat digunakan oleh perusahaan, karena metode tersebut dilakukan dengan
cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara mengerjakan sesuatu pekerjaan
melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.
4. Fasilitas Pelatihan
Fasilitas pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dan positif dengan
pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Fasilitas yang digunakan
dalam pelatihan sebaiknya diperhatikan kesesuaiannya dan dapat digunakan
oleh karyawan sebagai alat dalam mengimplementasikan materi yang telah
diperoleh dalam pelatihan serta fasilitas tersebut dalam kondisi baik, lengkap
dan nyaman agar karyawan lebih semangat dalam menerima materi pelatihan,
sehingga pelatihan yang dilaksanakan dapat meningkatkan pengetahuan, sikap
dan keterampilan karyawan.
5. Kebutuhan Pelatihan
Kesesuaian pelatihan dengan kebutuhan karyawan merupakan indikator yang
penting dalam meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan.
Sebagian besar karyawan membutuhkan pelatihan untuk mengerjakan tugas
tertentu yang mereka belum tahu atau kurang tahu cara penyelesaiannya.
Apabila pelatihan tersebut sesuai dengan kebutuhan karyawan maka akan
semakin meningkatkan pula pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan.
Dalam tahap penilaian, kebutuhan akan pelatihan terlebih dahulu dianalisis dari
pihak perusahaan, tugas, dan kebutuhan individual. Data tentang jenis pelatihan
yang diperlukan dan tipe kelompok yang membutuhkan pelatihan dapat dan
seharusnya dikumpulkan melalui beragam metode, diantaranya melalui
wawancara individual, wawancara kelompok, daftar pertanyaan, analisis
pekerjaan, dan tes atau ujian (Mangkuprawira, 2007). Oleh karena itu,
perusahaan sebaiknya melakukan penilaian terlebih dahulu terhadap kebutuhan
71
karyawan akan pelatihan. Selain itu, perusahaan juga perlu menyesuaiakan
pelatihan yang diberikan dengan deskripsi pekerjaan yang dimiliki oleh
karyawan, sehingga pelatihan yang dilaksanakan tidak sia-sia dan dapat
langsung diaplikasikan oleh karyawan dalam penyelesaian tugas serta dapat
memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja.
Hal lain yang perlu mendapat perhatian perusahaan yaitu terkait dengan
pelaksanaan evaluasi atas pelatihan. Perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi
terhadap pelatihan yang telah dilaksanakan, karena selama ini perusahaan hanya
melakukan pembagian kuesioner evaluasi pelatihan, namun kuesioner tersebut
tidak diolah lebih lanjut. Dimana dengan melakukan evaluasi terhadap pelatihan,
perusahaan akan mengetahui secara jelas mengenai efektivitas pelatihan yang
telah dilaksanakan. Dengan demikian perusahaan mendapatkan umpan balik yang
semestinya untuk melakukan perbaikan terhadap perencanaan pelatihan yang
selanjutnya akan dilakukan.
72
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Mengacu pada data dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka dapat
ditarik kesimpulan sebagai beriktu :
1. Pelaksanaan Pelatihan SMK yang dilaksanakan oleh PT. TASPEN
(Persero) sudah berjalan dengan baik dan efektif, tetapi masih memiliki
kekurangan yaitu perusahaan belum melakukan evaluasi pelatihan.
2. Sebagian besar karyawan mempunyai persepsi yang positif terhadap
peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan setelah mengikuti
pelatihan SMK.
3. Tidak ada perbedaan persepsi antara karyawan terhadap pelaksanaan
pelatihan berdasarkan karakteristik jenis kelamin, usia, dan masa kerja
karyawan, sedangkan berdasarkan tingkat pendidikan terdapat perbedaan
persepsi terhadap pelaksanaan pelatihan SMK.
4. Tidak ada perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan
karyawan setelah mengikuti pelatihan SMK berdasarkan karakteristik jenis
kelamin, usia dan masa kerja, sedangkan berdasarkan tingkat pendidikan
terdapat perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan
karyawan setelah mengikuti pelatihan SMK.
5. Dari hasil analisis korelasi Rank Spearman terdapat hubungan yang positif
antara efektivitas pelatihan dengan kinerja karyawan. Indikator-indikator
pelatihan yang memiliki hubungan nyata dan positif dengan kinerja
dengan urutan yang perlu menjadi prioritas yaitu program, metode, waktu,
fasilitas, materi, kebutuhan akan pelatihan, dan manfaat pelatihan,
sedangkan indikator instruktur pelatihan tidak memiliki hubungan yang
nyata dengan indikator kinerja karyawan.
2. Saran
Mengingat pentingnya proses, hasil dan outcome dari penerapan sistem
manajemen kinerja maka diperlukan penelitian lanjutan mengenai pengaruh
penerapan sistem manajemen kinerja terhadap kinerja karyawan.
73
DAFTAR PUSTAKA
Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas
Trisakti, Jakarta.
Basri, Mohd, AF dan Rivai, Veithzal. 2005. Performance Appraisal. Raja
Grafindo, Jakarta.
Faudji, Eka. 2005. Pengaruh Program Pendidikan dan Pelatihan Internal terhadap
Produktivitas Kerja Karyawan. Skripsi pada fakultas Ekonomi dan
Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Fletcher, Shirley. 2005. Competence-Based Assesment Techniques. PT. Bhuana
Ilmu Populer, Jakarta.
Gusliana, Ratna. 2007. Analisis Pengaruh Pelatihan terhadap Prestasi Kerja
Karyawan PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung. Skripsi Pada Fakultas
Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Hardjana, Agus M. 2001. Training SDM yang Efektif. Kanisius, Yogyakarta.
Hasibuan, M. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. PT. Bumi
Aksara, Jakarta.
Hutapea, Parulian dan Thoha, Nurianna. 2008. Kompetensi Plus. PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Karmawidjaja, Tuty H.M. 2007. 360 Derajat HR Management Audit. PT. Gemaku
Nusaku Persada, Jakarta.
Marpaung, Apriani Sarah. 2006. Analisis Hubungan Efektivitas Pelatihan ESQ
dengan Motivasi Kerja Karyawan, PDAM Tirta Pakuan Bogor. Skripsi pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Ghalia Indonesia, Jakarta.
Mangkuprawira, Sjafri dan Aida Vitayala Hubies. 2007. Manajemen Mutu
Sumber Daya Manusia. Galia Indonesia, Jakarta.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. Rineka
Cipta, Jakarta.
Nugroho, Bhuono Agung. 2005. Memilih Metode Statistik Penelitian dengan
SPSS. Penerbit ANDI, Yogyakarta.
Palan, R. 2007.Competency Management. Penerbit PPM, Jakarta.
Rachmansyah, Budi. 2008. Persepsi Karyawan PT. Good Year Indonesia TBK,
Bogor Tentang Pengaruh Pelatihan dan Pendidikan Terhadap Produktivitas
Kerta. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor, Bogor.
Rangkuti, F. 1997. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
74
Rosandita, Nuraini. 2006. Evaluasi Efektivitas Pelatihan Managing For
Productivity pada PT. Good Year Indonesia, Tbk. Sikripsi pada fakultas
Teknologi Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Siagian, S.P. 2004. Teori Pengembangan Organisasi. PT. Bumi Aksara, Jakarta
. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara, Jakarta
Stoner, J dan R Freeman. 1992. Manajemen. Intermedia, Jakarta.
Sugiyono. 2004. Statistika untuk Penelitian. Alfabeta, Bandung.
Umar, Husein. 2001. Riset Sumber Daya manusia dalam Organisasi. PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Usman, H. dan R. Purnomo. S. A. 2003. Pengantar Statistika. Balai Aksara,
Jakarta.
Veithzal, Rivai. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Raja
Grafindo, Jakarta.
76
Lampiran. 1 Kuesioner
No.
KUESIONER PENELITIAN
“HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM MANAJEMEN
KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA
KARYAWAN”
(Studi Kasus Pada Divisi Sumber Daya Manusia PT. Taspen (Persero) Jakarta)
Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu/Sdr menjadi salah satu responden untuk
mengisi kuesioner ini. Kuesiner ini merupakan instrumen penelitian yang dilakukan oleh :
Peneliti : Roza Alfarisi
NRP : H24051688
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Perguruan Tinggi : Institut Pertanian Bogor
Yang akan digunakan untuk memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana.
Saya sangat menghargai kejujuran Bapak/Ibu/Sdr dalam mengisi kuesioner ini dan akan
menjamin kerahasian Bapak/Ibu/Sdr.
Semoga hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam
pengelolaan sumber daya manusia khususnya dalam melakukan pelatihan. Atas kerja sama
dan bantuan Bapak/Ibu/Sdr, saya ucapkan terima kasih.
IDENTITAS RESPONDEN
Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang sesuai dengan pilihan Anda!
Lanjutan lampiran 1
Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan
Jabatan : ……………………………………………….….
Pendidikan terakhir : SD SMA S1
SMP Diploma S2
Usia : ….. th
Lama bekerja di perusahaan : ….. th
77
Lanjutan lampiran 1.
STS : Sangat Tidak Setuju TS : Tidak Setuju KS : Kurang Setuju
S : Setuju SS : Sangat Setuju
A. Program Pelatihan STS TS KS S SS
1. Program pelatihan yang diberikan telah berbasis kompetensi
yang saya butuhkan.
2. Program pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui.
3. Program pelatihan yang diberikan berkelanjutan dan
bervariasi.
4. Program pelatihan sudah disusun berdasarkan perencanaan
pelaksanaan pelatihan.
B. Metode Pelatihan STS TS KS S SS
5. Metode yang digunakan dalam pelatihan berbasis kompetensi
sudah berdasarkan kebutuhan untuk menunjang pekerjaan
saya.
6. Sistematika pelatihan telah disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan.
7. Prosedur pelaksanaan pelatihan telah sesuai dengan
sistematika pelatihan.
8. Metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan tujuan
pelatihan.
C. Trainer/Instruktur Pelatihan STS TS KS S SS
9. Instruktur/Trainer dalam pelatihan berbasis kompetensi sudah
sangat baik dalam menguasai materi pelatihan.
10. Cara Penyampaian materi pelatihan berbasis kompetensi yang
di berikan instruktur sudah mudah dipahami.
11. Instruktur bersedia memberi bantuan/solusi atas permasalahan
pekerjaan yang terkait dengan materi pelatihan.
12. Instruktur bersedia mendampingi saya dalam menjalankan
pekerjaan selanjutnya ketika diperlukan.
D. Fasilitas Pelatihan STS TS KS S SS
13. Alat bantu (over head proyektor, infocus, papan tulis dsb) dalam pelaksanan pelatihan sangat membantu kelancaran pelatihan.
14. Fasilitas yang digunakan dalam pelatihan berbasis kompetensi
sangat lengkap sehingga memudahkan saya untuk dapat
memahami materi yang disampaikan dalam pelatihan tersebut.
15. Fasilitas pelatihan yang digunakan dalam kondisi baik.
16. Fasilitas yang disediakan untuk kelancaran pelatihan telah sesuai
dengan harapan saya.
78
Lanjutan lampiran 1
E. Kebutuhan akan Pelatihan STS TS KS S SS
17. Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan sesuai dengan
kebutuhan saya dalam menyelesaikan pekerjaan saya.
18. Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan sudah sesuai
berdasarkan kebutuhan jabatan saya.
19. Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan berdasarkan
kompetensi tuntutan pekerjaan saya.
20. Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan sudah sesuai
dengan job deskripsi saya.
F. Materi Pelatihan STS TS KS S SS
21. Materi pada pelatihan berbasis kompetensi sesuai dengan tugas
yang saya kerjakan.
22. Materi pelatihan yang diberikan membantu saya mengatasi
permasalahan dalam pekerjaan.
23. Urutan, penyajian dan isi materi pelatihan mudah dipahami.
24. Materi pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui.
G. Waktu Pelatihan STS TS KS S SS
25. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan berbasis
kompetensi sudah cukup.
26. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan berpengaruh
terhadap pemahaman saya terhadap materi yang diberikan.
27. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan tidak
mengganggu kelancaran tugas/pekerjaan.
H. Manfaat Pelatihan STS TS KS S SS
28. Program pelatihan berbasis kompetensi yang pernah saya ikuti
dapat menambah pengetahuan saya tentang MSDM berbasis
kompetensi.
29. Program pelatihan berbasis kompetensi yang pernah saya ikuti dapat meningkatkan keterampilan saya.
30. Program pelatihan berbasis kompetensi yang pernah saya ikuti
dapat memperbaiki sikap saya dalam bekerja.
31. Program pelatihan yang pernah saya ikuti mendukung tugas
yang harus saya kerjakan.
I. PENGETAHUAN STS TS KS S SS
32. Saya memiliki pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab saya.
33. Saya dapat mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.
34. Pengetahuan yang saya miliki dapat saya aplikasikan dengan
baikdalam menyelesaikan tugas/pekerjaan saya.
35. Saya mengerti dalam mengerjakan pekerjaan sesuai standar
kerja.
79
Lanjutan lampiran 1.
J. SIKAP STS TS KS S SS
36. Saya lebih percaya diri dengan kemampuan yang saya miliki.
37. Saya adalah orang yang sangat bertanggung jawab dalam
pekerjaan.
38. Saya dapat menempatkan diri pada situasi pekerjaan dengan
baik.
49. Saya mempunyai hubungan yang baik dengan rekan sekerja
dan atasan.
K. KETERAMPILAN STS TS KS S SS
40. Saya mampu mengkoordinasikan pekerjaan dengan
baik.
41. Kesalahan saya dalam bekerja semakin berkurang.
42. Saya mampu mengerjakan tugas dan pekerjaan saya
sesuai dengan ketentuan dari perusahaan.
43. Saya dapat mengaplikasikan secara baik materi yang
saya terima dari pelatihan berbasis kompetensi.
44. Saya dapat berkomunikasi lebih baik.
Menurut Bapak/Ibu pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi yang telah
dilaksanakan PT. TASPEN (Persero) apakah sudah efektif? Alasannya?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Apakah pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi tersebut sangat membantu
Bapak/Ibu dalam menyelesaikan pekerjaan? Mengapa?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Apabila ada pelatihan sejenis yang akan dilaksanakan, apakah saran Bapak/Ibu untuk
pelatihan tersebut?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
80
Lampiran 2. Struktur Organisasi
UNIT PKBL
DIVISI TEKNOLOGI
INFORMASI
SATUAN PENGAWASAN
INTERNDIVISI INVESTASI
CABANGCABANG
KCU/KC
STRUKTUR ORGANISASI
PT TASPEN (PERSERO)
Lampiran : I
Keputusan Direksi PT Dana Tabungan dan
Asuransi Pegawai Negeri (PERSERO)
Nomor : SK- 07 /DIR/2007
Tanggal : 12 Maret 2007
DIREKTUR OPERASI
DIREKTUR UTAMA
DIVISI PELAYANAN
DIVISI AKTUARIA DAN
PEMASARAN
DIREKTUR SDM
DIVISI SDM
DIVISI UMUM
DIREKTUR
KEUANGAN
DIVISI ANGGARAN DAN
AKUNTANSI
DIVISI
PERBENDAHARAAN
SEKRETARIAT
PERUSAHAAN
DIVISI PERENCANAAN
& PENGEMBANGAN
BISNIS
81
Lampiran 3. Hasil Uji Validitas
No. r-hitung Alpha Validitas
1 0.438 0.361 Valid
2 0.479 0.361 Valid
3 0.571 0.361 Valid
4 0.504 0.361 Valid
5 0.739 0.361 Valid
6 0.647 0.361 Valid
7 0.570 0.361 Valid
8 0.716 0.361 Valid
9 0.635 0.361 Valid
10 0.520 0.361 Valid
11 0.587 0.361 Valid
12 0.455 0.361 Valid
13 0.460 0.361 Valid
14 0.678 0.361 Valid
15 0.633 0.361 Valid
16 0.464 0.361 Valid
17 0.822 0.361 Valid
18 0.790 0.361 Valid
19 0.789 0.361 Valid
20 0.717 0.361 Valid
21 0.772 0.361 Valid
22 0.829 0.361 Valid
23 0.722 0.361 Valid
24 0.630 0.361 Valid
25 0.431 0.361 Valid
26 0.493 0.361 Valid
28 0.536 0.361 Valid
29 0.500 0.361 Valid
30 0.589 0.361 Valid
31 0.617 0.361 Valid
32 0.677 0.361 Valid
33 0.503 0.361 Valid
34 0.506 0.361 Valid
35 0.718 0.361 Valid
36 0.600 0.361 Valid
37 0.546 0.361 Valid
38 0.447 0.361 Valid
39 0.457 0.361 Valid
40 0.606 0.361 Valid
41 0.553 0.361 Valid
42 0.518 0.361 Valid
43 0.589 0.361 Valid
44 0.489 0.361 Valid
45 0.460 0.361 Valid
82
Lampiran 4. Hasil Uji Reliabilitas
Uji Reliabilitas variabel XY Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items N of Items
.952 .957 44
Uji reliabilitas variable x :
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Pertanyaan1 116.5000 106.603 .307 . .947
Pertanyaan2 116.6000 107.007 .536 . .941
Pertanyaan3 116.7000 105.183 .597 . .941
Pertanyaan4 116.2333 109.702 .386 . .943
Pertanyaan5 116.4667 104.189 .719 . .939
Pertanyaan6 116.3333 105.264 .681 . .940
Pertanyaan7 116.5667 104.737 .620 . .941
Pertanyaan8 116.4333 104.806 .777 . .939
Pertanyaan9 116.3667 108.723 .570 . .941
Pertanyaan10 116.6333 105.826 .519 . .942
Pertanyaan11 116.4000 109.628 .530 . .942
Pertanyaan12 116.8000 107.131 .407 . .943
Pertanyaan13 116.1667 110.902 .347 . .943
Pertanyaan14 116.3667 108.309 .619 . .941
Pertanyaan15 116.2667 110.616 .588 . .942
Pertanyaan16 116.5333 109.154 .438 . .942
Pertanyaan17 116.3333 103.816 .807 . .939
Pertanyaan18 116.5000 104.810 .803 . .939
Pertanyaan19 116.5333 103.292 .818 . .938
Pertanyaan20 116.6000 104.179 .781 . .939
Pertanyaan21 116.4667 103.913 .742 . .939
Pertanyaan22 116.5000 104.190 .863 . .938
Pertanyaan23 116.5667 104.530 .771 . .939
Pertanyaan24 116.6333 104.930 .699 . .940
Pertanyaan25 116.6333 107.482 .484 . .942
Pertanyaan26 116.4333 107.013 .427 . .943
Pertanyaan28 116.5333 106.189 .577 . .941
Pertanyaan29 116.1667 110.557 .391 . .943
Pertanyaan30 116.2333 109.357 .510 . .942
Pertanyaan31 116.2333 110.392 .520 . .942
Pertanyaan32 116.2667 108.202 .578 . .941
83
Lanjutan Lampiran 4.
Hasil Uji reliabilitas variabel x Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items N of Items
.943 .949 31
Uji Reliabilitas variable y :
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items N of Items
.914 .913 13
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Pertanyaan33 48.7667 14.254 .588 . .909
Pertanyaan34 48.7667 14.461 .680 . .907
Pertanyaan35 48.8000 13.269 .819 . .899
Pertanyaan36 48.8000 13.614 .712 . .904
Pertanyaan37 48.8333 13.799 .709 . .905
Pertanyaan38 48.8000 14.028 .498 . .915
Pertanyaan39 48.9000 14.024 .628 . .908
Pertanyaan40 48.8000 13.407 .776 . .901
Pertanyaan41 48.9000 14.162 .584 . .910
Pertanyaan42 48.8667 13.430 .751 . .902
Pertanyaan43 48.8000 14.166 .674 . .906
Pertanyaan44 48.8667 14.257 .621 . .908
Pertanyaan45 48.9000 15.748 .265 . .918
84
Lampiran 5. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman Correlations
Program Pengetahuan
Spearman's rho Program Correlation Coefficient 1.000 .341(*)
Sig. (2-tailed) . .065
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .341(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .065 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations
Program Sikap
Spearman's rho Program Correlation Coefficient 1.000 .315(*)
Sig. (2-tailed) . .090
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .315 1.000
Sig. (2-tailed) .090 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations
Program Keterampilan
Spearman's rho Program Correlation Coefficient 1.000 .447(**)
Sig. (2-tailed) . .013
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .447(**) 1.000
Sig. (2-tailed) .013 .
N 30 30
** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlations
Metode Pengetahuan
Spearman's rho Metode Correlation Coefficient 1.000 .411(**)
Sig. (2-tailed) . .024
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .411(**) 1.000
Sig. (2-tailed) .024 .
N 30 30
** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
85
Lanjutan Lampiran 5. Correlations
Metode Sikap
Spearman's rho Metode Correlation Coefficient 1.000 .133
Sig. (2-tailed) . .485
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .133 1.000
Sig. (2-tailed) .485 .
N 30 30
Correlations
Metode Keterampilan
Spearman's rho Metode Correlation Coefficient 1.000 .291(*)
Sig. (2-tailed) . .119
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .291(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .119 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.15 level (2-tailed). Correlations
Instruktur Pengetahuan
Spearman's rho Instruktur Correlation Coefficient 1.000 .354(*)
Sig. (2-tailed) . .055
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .354(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .055 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations
Instruktur Sikap
Spearman's rho Instruktur Correlation Coefficient 1.000 .058
Sig. (2-tailed) . .761
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .058 1.000
Sig. (2-tailed) .761 .
N 30 30
86
Lanjutan Lampiran 5. Correlations
Instruktur Keterampilan
Spearman's rho Instruktur Correlation Coefficient 1.000 .143
Sig. (2-tailed) . .451
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .143 1.000
Sig. (2-tailed) .451 .
N 30 30
Correlations
Fasilitas Pengetahuan
Spearman's rho Fasilitas Correlation Coefficient 1.000 .488(***)
Sig. (2-tailed) . .006
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .488(***) 1.000
Sig. (2-tailed) .006 .
N 30 30
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Fasilitas Sikap
Spearman's rho Fasilitas Correlation Coefficient 1.000 .408(**)
Sig. (2-tailed) . .025
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .408(**) 1.000
Sig. (2-tailed) .025 .
N 30 30
** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlations
Fasilitas Keterampilan
Spearman's rho Fasilitas Correlation Coefficient 1.000 .304(*)
Sig. (2-tailed) . .102
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .304(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .102 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed).
87
Lanjutan Lampiran 5.
Correlations
Kebutuhan Pengetahuan
Spearman's rho Kebutuhan Correlation Coefficient 1.000 .466(***)
Sig. (2-tailed) . .009
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .466(***) 1.000
Sig. (2-tailed) .009 .
N 30 30
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Kebutuhan Keterampilan
Spearman's rho Kebutuhan Correlation Coefficient 1.000 .324(*)
Sig. (2-tailed) . .081
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .324(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .081 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations
* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations
Materi Pengetahuan
Spearman's rho Materi Correlation Coefficient 1.000 .355(*)
Sig. (2-tailed) . .054
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .355(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .054 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed).
Kebutuhan Sikap
Spearman's rho Kebutuhan Correlation Coefficient 1.000 .293(*)
Sig. (2-tailed) . .116
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .293(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .116 .
N 30 30
88
Lanjutan Lampiran 5. Correlations
Materi Sikap
Spearman's rho Materi Correlation Coefficient 1.000 .180
Sig. (2-tailed) . .342
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .180 1.000
Sig. (2-tailed) .342 .
N 30 30
Correlations
Materi Keterampilan
Spearman's rho Materi Correlation Coefficient 1.000 .225
Sig. (2-tailed) . .232
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .225 1.000
Sig. (2-tailed) .232 .
N 30 30
Correlations
Waktu Pengetahuan
Spearman's rho Waktu Correlation Coefficient 1.000 .471(***)
Sig. (2-tailed) . .009
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .471(***) 1.000
Sig. (2-tailed) .009 .
N 30 30
*** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Waktu Sikap
Spearman's rho Waktu Correlation Coefficient 1.000 .365(**)
Sig. (2-tailed) . .047
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .365(**) 1.000
Sig. (2-tailed) .047 .
N 30 30
** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
89
Lanjutan Lampiran 5. Correlations
Waktu Keterampilan
Spearman's rho Waktu Correlation Coefficient 1.000 .293(*)
Sig. (2-tailed) . .116
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .293(*) 1.000
Sig. (2-tailed) .116 .
N 30 30
* Correlation is significant at the 0.1 5 level (2-tailed). Correlations
Manfaat Pengetahuan
Spearman's rho Manfaat Correlation Coefficient 1.000 .602(***)
Sig. (2-tailed) . .000
N 30 30
Pengetahuan Correlation Coefficient .602(***) 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .
N 30 30
*** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Manfaat Sikap
Spearman's rho Manfaat Correlation Coefficient 1.000 .632(***)
Sig. (2-tailed) . .000
N 30 30
Sikap Correlation Coefficient .632(***) 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .
N 30 30
*** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Manfaat Keterampilan
Spearman's rho Manfaat Correlation Coefficient 1.000 .540(***)
Sig. (2-tailed) . .002
N 30 30
Keterampilan Correlation Coefficient .540(***) 1.000
Sig. (2-tailed) .002 .
N 30 30
*** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).