BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi yang baik harus mampu bersaing dan mampu melakukan
manajemen dan perencanaan disemua aspek perusahaan. Dalam mencapai
tujuan perusahaan, diperlukan sumber daya manusia yang dibutuhkan baik
itu secara kualitas atau kompetensi maupun kuantitas. Kebutuhan ini
tentunya akan berubah sesuai dengan kondisi internal perusahaan maupun
lingkungan eksternal. Oleh karena itu, perencanaan SDM diperlukan untuk
menganalisis, meramalkan dan mengantisipasi isu-isu dalam ketersediaan
SDM sebelum menjadi permasalahan yang menghambat organisasi dalam
mencapai tujuan.
Perencanaan SDM sangat penting bagi setiap individu karyawan,
karena dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan
karyawan dapat dicapai melalui perencanaan karir. Sedangkan untuk
kepentingan organisasi, perencanaan SDM sangat penting untuk
mendapatkan calon karyawan yang sesuai kualifikasi. Dengan adanya
perencanaan SDM dapat dipersiapkan calon karyawan yang berpotensi
untuk menduduki posisi manajer pada masa yang akan datang. (Sutrisno,
2010)
Perencananaan SDM berpengaruh terhadap serangkaian fungsi
manajemen SDM lainnya. Perencanaan SDM menggunakan data analisis
jabatan untuk membandingkan kecakapan karyawan yang terdapat dalam
1
organisasi dengan kecakapan yang sesungguhnya dibutukan organisasi.
Selanjutnya perencanaan SDM menjadi dasar dalam melakukan program
rekrutmen, seleksi, perencanaan karir, kompensasi, dan pelatihan untuk
setiap karyawan.
Sebagai dasar rekrutmen dan seleksi, perencanaan sumber daya
manusia memberikan perkiraan tentang jumlah dan jenis karyawan yang
diperlukan suatu organisasi untuk beberapa waktu yang akan datang dengan
kecakapan yang ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan
sumber daya manusia juga berpengaruh terhadap sistem kompensasi.
Jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan mempunyai pengaruh yang
besar terhadap biaya kompensasi yang akan dikeluarkan oleh organisasi.
Kebijakan dalam program kompensasi dapat juga mempengaruhi tujuan
perencanaan SDM.
Dalam perencananaan SDM terdapat dua pokok bahasan penting yaitu
perencanaan kualitas SDM dan perencanaan kuantitas SDM. Perencanaan
kuantitas meliputi perencanaan jumlah SDM dalam suatu organisasi
berdasarkan supply and demand. Sedangkan, perencanaan kualitas fokus
pada pengembangan kemampuan dan kompetensi individu pegawai.
Perencanaan kualitas tersebut dapat dicapai melalui pelatihan dan
pengembangan SDM atau training and development di suatu organisasi.
Perencanaan sumber daya manusia khususnya di bidang kesehatan
juga telah diatur dalam SKN dan secara teknis diatur dalam Kepmenkes No.
81 tahun 2004. Dalam SKN disebutkan bahwa perencanaan tenaga
kesehatan adalah upaya penetapan jenis, jumalah dan kualifikasi tenaga
2
kesehatan sesuai dengan kebutuhan pembangunan kesehatan. Perencanaan
nasional tenaga kesehatan disusun dengan memperhatikan faktor, jenis
pelayanan kesehatan yang dibutuhkan masyarakat, sarana kesehatan, serta
jenis dan jumlah tenaga kesehatan yang sesuai dengan kebutuhan pelayanan
kesehatan.(Depkes RI, 2004).
Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya
manusia sangat penting karena perencanaan yang baik akan menentukan
tingkat kualitas manajemen sumber daya manusia. Bagi kalangan
mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan masyarakat, sangat penting
untuk memahami mengenai perencanaan sumber daya manusia. Namun
pada makalah ini terdapat batasan masalah yakni hanya membahas
perencanaan sumber daya manusia dari segi kuantitas saja.
1.2 Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
a. Apa pengertian perencanaan sumber daya manusia?
b. Apa tujuan dan manfaat perencanaan sumber daya manusia bagi organisasi
dan individu?
c. Bagaimana proses perencanaan sumber daya manusia?
d. Bagaimana menghitung kebutuhan tenaga kerja pada suatu organisasi?
e. Apa saja kendala dan faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber
daya manusia?
f. Bagaimana penerapan perencanaaan SDM pada organisasi terutama di
bidang kesehatan?
3
1.3 Tujuan
Makalah ini disusun bertujuan untuk:
a. Mahasiswa mampu memahami pengertian perencanaan sumber daya
manusia.
b. Mahasiswa mampu memahami tujuan dan manfaat perencanaan sumber
daya manusia bagi organisasi dan individu.
c. Mahasiswa mampu menjelaskan proses serta tahapan perencanaan sumber
daya
d. Mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis kebutuhan tenaga kerja
pada suatu organisasi dengan berbagai metode.
e. Mahasiswa mengetahui tentang kendala dan berbagai faktor yang
mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia.
f. Mahasiswa memahami aplikasi dari perencanaan sumber daya manusia
khusunya di bidang kesehatan.
4
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia
Pengertian sumber daya manusia disampaikan oleh beberapa ahli,
diantaranya;
a. Andrew E. Sikula (dalam Hasibuan, 2000) mengemukakan bahwa:
“Human resource planning of manpower planning has been define as the
proccess of determining manpower requirements and the means for
meeting those requirement in order to carry out the integrated plans of the
organizations.”
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja
didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan
berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya
berinteraksi dengan rencana organisasi”
b. John M Ivancevich (1992) mendefinisikan bahwa:
“human resource planning is both a process and set of plans. It is the
process used by organization for assesing the suplply and demand for
future human resource.”
“Perencanaan sumber daya manusia adalah sebuah proses dan
rangkaian perecanaan yang digunakan oleh organisasi untuk menaksir
permintaan dan kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang.”
5
c. Drs. Malayu S.P Hasibuan (1990) mengemukakan bahwa:
Perencanaan SDM adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai
dengan kebutuhan perusahaan serta efektif dan efisien dalam membantu
terwujudnya tujuan organisasi.
Kesimpulan yang dapat diambil dari berbagai definisi yang
diungkapkan oleh para ahli di atas bahwa perencanaan SDM merupakan
proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya
manusia dalam suatu organisasi sehingga organisasi tersebut dapat
mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.
2.2 Tujuan dan Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia
Tujuan sistem perencanaan sumber daya manusia adalah untuk
mengetahui kebutuhan sumberdaya manusia dan ketersediaannya dimasa
yang akan datang. Sehingga dengan dilakukan perencanaan akan dapat
disiapkan sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Perencanaan sumber daya manusia sangat dibutuhkan baik oleh
organisasi maupun individu, karena perencanaan sumber daya manusia yang
baik akan memberikan manfaat berupa:
a. Kepentingan Organisasi
1) Mengadakan jumlah karyawan yang cukup dengan keahlian yang
memadai untuk berperan efektif mencapai tujuan organisasi
2) Penggunaan Karyawan secara maksimal
3) Antispasi perubahan tuntutan kerja dan persediaan SDM.
4) Memenuhi kriteria SDM di masa mendatang dari sumber internal
6
5) Memastikan kesempatan yang sama dalam hal promosi dan
pengembangan karyawan
6) Mengontrol biaya SDM
7) Mengintegrasikan aktivitas manajemen SDM (program SDM)
b. Kepentingan Individu
1) Mengetahui kemampuan pengembangan karir
2) Mengetahui kriteria yang harus dipenuhi dalam jabatan tertentu
3) Mengetahui waktu terbaik untuk mencapai jenjang karir tertentu.
2.3 Proses Perencanaan SDM
Proses perencanaan SDM dapat dibedakan menjadi empat tahap atau
empat fase, yaitu;
1. Analisis Situasi
Analisis situasi merupakan interaksi pertama kali antara fungsi
manajemen sumber daya manusia dengan rencana strategi suatu organisasi.
Rencana strategi harus mampu menyesuaikan dengan perubahan
lingkungan sekitar, dan fungsi manajemen SDM adalah mekanisme utama
yang dapat digunakan oleh organisasi selama proses penyesuaian tersebut.
Manajer harus meninjau tujuan dan strategi dalam organisasi sekaligus
mengamati perubahan lingkungan di luar organisasi sehingga dapat
merencanakan tindakan untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan
apabila hal tersebut mendukung tercapainya tujuan organisasi. Misalnya,
dengan perubahan teknologi yang begitu cepat dapat mendorong organisasi
untuk cepat tanggap dalam memberikan karyawannya pelatihan agar
organisasi tersebut tetap dapat bersaing.
7
2. Peramalan permintaan tenaga kerja (Forecasting human resource demands)
Pada tahap selanjutnya efektifitas perencanaan sumber daya manusia
adalah memberikan perkiraan bukan hanya terkait jumlah tetapi juga jenis
atau klasifikasi SDM yang dibutuhkan. Peramalan atau forecasting dapat
membantu menghitung karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
saat ini maupun masa mendatang. Manajer yang membawahi bagian sumber
daya manusia perlu untuk meramalkan masa depan sumber daya manusia di
dalam organisasinya dan memutuskan dari mana dapat mencukupi
kebutuhan akan sumber daya manusia tersebut.
Pada umumnya peramalan dapat dibedakan dari beberapa segi
tergantung dari cara melihatnya. Apabila dilihat dari sifat penyusunannya,
maka peramalan dapat dibedakan atas dua macam, yaitu :
a. Dilihat dari Sifat Penyusunannya
1) Peramalan yang subjektif, yaitu peramalan yang didasarkan atas
perasaan atau intuisi dari orang yang menyusunnya. Dalam hal ini
pandangan orang yang menyusunnya sangat menentukan baik
tidaknya hasil ramalan tersebut.
2) Peramalan yang objektif, yaitu peramalan yang didasarkan atas
data yang relevan pada masa lalu, dengan menggunakan teknik
dan metode dalam penganalisaannya.
b. Dilihat dari Jangka Waktu Ramalan yang Disusun
1) Peramalan jangka pendek, yaitu peramalan yang dilakukan untuk
penyusunan hasil ramalan yang jangka waktunya satu tahun atau
kurang. Peramalan ini digunakan untuk mengambil keputusan
8
dalam hal perlu tidaknya lembur, penjadwalan kerja, dan lain-lain
keputusan kontrol jangka pendek.
2) Peramalan jangka menengah, yaitu peramalan yang dilakukan
untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka waktunya satu
hingga lima tahun ke depan Peramalan ini lebih mengkhususkan
dibandingkan peramalan jangka panjang, biasanya digunakan
untuk menentukan aliran kas, perencanaan produksi, dan
penentuan anggaran.
3) Peramalan jangka panjang, yaitu peramalan yang dilakukan
untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka waktunya lebih dari
lima tahun yang akan datang. Peramalan jangka panjang
digunakan untuk pengambilan keputusan mengenai perencanaan
produk dan perencanaan pasar, pengeluaran biaya perusahaan,
studi kelayakan pabrik, anggaran, purchase order, perencanaan
tenaga kerja serta perencanaan kapasitas kerja.
Untuk peramalan permintaan tenaga kerja terdapat beberapa teknik
untuk meramalkannya, yaitu:
a. Metode Kuantitatif:
Yaitu peramalan yang didasarkan atas data kuntitatif pada masa lalu.
Hasil peramalan yang dibuat sangat tergantung pada metode yang
dipergunakan dalam peramalan tersebut. Dengan metode yang berbeda akan
diperoleh hasil peramalan yang berbeda, adapun yang perlu diperhatikan
dari penggunaan metoda tersebut, adalah baik tidaknya metode yang
dipergunakan, sangat ditentukan oleh perbedaan atau penyimpangan antara
9
hasil ramalan dengan kenyataan yang terjadi. Metode Kuantitatif hanya
dapat digunakan apabila terdapat tiga kondisi sebagai berikut:
Adanya informasi tentang keadaan yang lain.
Informasi tersebut dapat dikuantifikasikan dalam bentuk data.
Dapat diasumsikan bahwa pola yang lalu akan berkelanjutan pada
masa yang akan datang.
Ada dua macam metode kuantitatif dalam peramalan internal
permintaan dumber daya manusia yang meliputi :
1) Trend Projection
Trend projection atau time series analysis membuat ramalan
dengan membuat suatu proyeksi dari trend masa lalu dan yang sedang ada
sekarang, lalu dihubungkan dengan keadaan pada masa mendatang.
Penjualan baik barang maupun jasa dari organisasi ini akan berhubungan
dengan kebutuhan akan sumber daya manusianya. Teknik ini berdasar pada
asumsi bahwa masa depan adalah lanjutan dari keadaan pada masa lampau.
Teknik ini lebih mudah serta data masa lampau organisasi juga tersedia
sehingga dapat dilakukan dengan cara yang lebih mudah dan murah.
Dengan analisis deret waktu dapat ditunjukkan bagaimana
permintaan terhadap suatu produk tertentu bervariasi terhadap waktu. Sifat
dari perubahan permintaan dari tahun ke tahun dirumuskan untuk
meramalkan penjualan pada masa yang akan datang. Ada empat
komponen utama yang mempengaruhi analisis ini, yaitu :
a). Pola Siklis (Cycle)
10
Penjualan produk dapat memiliki siklus yang berulang secara
periodik. Banyak produk dipengaruhi pola pergerakan aktivitas ekonomi
yang terkadang memiliki kecenderungan periodik. Komponen siklis ini
sangat berguna dalam peramalan jangka menengah. Pola data ini terjadi
bila data memiliki kecendrungan untuk naik atau turun terus-menerus.
Pola data dalam bentuk trend ini digambarkan sebagai berikut:
b). Pola Musiman (Seasonal)
Perkataan musim menggambarkan pola penjualan yang berulang
setiap periode. Komponen musim dapat dijabarkan ke dalam faktor cuaca,
libur, atau kecenderungan perdagangan. Pola musiman berguna dalam
meramalkan penjualan dalam jangka pendek.
Pola data musiman dapat digambarkan sebagai berikut:
c). Pola Horizontal
Pola data ini terjadi apabila nilai data berfluktuasi di sekitar nilai rata-
rata.
d). Pola Trend
11
Pola data ini terjadi bila data memiliki kecenderungan untuk naik atau
turun terus menerus. Pola data dalam bentuk trend ini dapat digambarkan
sebagai berikut:
2). Economic Modelling
Econometric modelling dan multiple predictive techniques
mencakup. Prediksi ini berdasarkan pada hubungan statistik yang ditemukan
pada variabel-variabel yang ada pada model (misal, hubungan penjualan,
kebijakan akan penghasilan) Ramalan sumber daya manusia secara umum
lebih akurat jika ditambahkan dengan beberapa variabel tambahan sebagai
pertimbangan. Bagaimanapun, pengeluaran yang dilakukan dari
mempertimbangkan banyak variabel dapat menjadi penghalang. Selain itu,
karena teknik ini bertumpu pada data organisasi pada masa lampau, teknik
kuantitatif mungkin tidak cocok untuk situasi dengan perubahan yang sangat
cepat. Sehingga pada akhirnya, bagaimanapun baiknya teknik ini digunakan,
ramalan dari kebutuhan sumber daya manusia oleh organisasi tetap hanya
perkiraan. Sehingga manajer akan lebih baik untuk disaran untuk
menggunakan pendekatan yang lebih mudah dan efisien untuk melakukan
ramalan sumber daya manusia.
12
b. Metode kualitatif:
Ramalan sumber daya manusia secara kualitatif menggunakan
expert opinion (biasanya line manager) untuk memprediksi masa depan
dalam organisasi , misalnya manajer marketing akan diminta untuk
menentukan perkiraan persyaratan personalia untuk bagian marketing.
Fokusnya terletak pada evaluasi kinerja tenaga kerja dan kemungkinan
untuk dipromosikan termasuk juga pengembangan karir dan manajemen.
Perkiraannya berdasarkan expert opinion, meskipun tidak sebaik pendekatan
kuantitatif, pendekatan ini juga sering digunakan karena mudah, murah dan
cepat.
Ada dua macam metode kualitatif dalam peramalan internal
permintaan sumber daya manusia yang meliputi :
1). Delphi Technique
Teknik Delphi, menggunakan penilaian dari kelompok pakar (seperti
dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi yang diramalkan).
Model awal peramalan permintaan (demand) solusi input data parameter
pengolahan data permintaan produk finansial produktivitas pegawai
kebijakan/filosofi manajemen laju pertumbuhan organisasi input parameter
lain, input teknik peramalan perkiraan kebutuhan SDM.
2). Managerial estimates, atau peramalan dengan menggunakan
pertimbangan (opini) pihak manajemen seperti para supervisors, manajer
departemen, dan mereka yang paham tentang kebutuhan pekerja di masa
mendatang
3. Analisis ketersediaan tenaga kerja (Human resource supply analysis)
13
Analisis ketersediaan tenaga kerja atau peramalan ketersediaan tenaga
kerja dalam organisasi dapat dilakukan dengan dengan beberapa teknik
berikut dengan metode kuantitatif meliputi :
a) Analisis Markov.
Suatu teknik matematik untuk peramalan perubahan pada beberapa
variabel tertentu berdasarkan pengetahuan dari perubahan sebelumnya. Pada
analisis ini terlihat suatu sistem setelah percobaan berulang, dimana hasil
dari sistem pada periode yang akan datang tidak dapat ditentukan
sebelumnya dengan pasti. Suatu set kemungkinan perubahan keadaan
(transisi) diperhitungkan untuk menjelaskan bagaimana sistem tersebut
melakukan transisi (perubahan) dari satu periode ke periode lainnya.
Analisis Markov digunakan untuk menganalisis masalah pada bidang
pemasaran (misalnya perubahan merek), persediaan, pemeliharaan dan
penggantian mesin, analisis bursa efek dan administrasi rumah sakit.
b) Skill Inventories
Skill inventories merupakan metode kualitatif dalam peramalan
supply. Teknik skill inventory dapat digunakan untuk mengevaluasi
ketersediaan tenaga kerja di dalam organisasi. Skill inventory berisi data-
data mengenai pendidikan pegawai, pengalaman, keterampilan, yang
memungkinkan manajer untuk mencocokan latar belakang pegawai dengan
posisi pekerjaan yang terbuka. Skill iventory dapat dilakukan dengan lebih
mudah apabila diintegrasikan dengan sistem informasi sumber daya
manusia.
c) Replacement Charts
14
Replacement Charts kurang canggih bila dibandingkan dengan Skill
Inventories dan utamanya digunakan untuk manajerial karyawan, teknis,
dan professional. Skill Inventories adalah sumber data yang diinginkan oleh
replacement charts. Daftar pemegang posisi jabatan sekarang dan orang-
orang yang berpotensi untuk menjadi pengganti.
d) Succession Planning
Proses mengidentifikasi, mengembangan, dan menelusuri individu
tertentu untuk menempati jabatan eksekutif / strategis.
4. Pengambilan tindakan
Setelah melakukan peramalan permintaan tenaga kerja dan peramalan
kebutuhan tenaga kerja maka dua hal tersebut dibandingakn untuk
mengetahui tindakan apa yangperlu dilakukan. Perkiraan jumlah SDM yang
diterima oleh perusahaan memiliki kemungkinan kurang atau berlebih
terhadap perkiraan jumlah yang dibutuhkan. Jika jumlah SDM yang
dibutuhkan kurang (shortage) maka bisa dilakukan tindakan berikut
1. Mengadakan jam lembur
2. Meningkatkan program pelatihan dan pengembangan untuk
kepentingan promosi jabatan sekaligus menyegerakan perekrutan
untuk mengisi posisi yang kosong
3. Mempekerjakan pegawai part time dan pegawai outsourcing
Sedangkan, apabila jumlah SDM yang dibutuhkan berlebih (surplus),
maka bisa dilakukan tindakan berupa
1. Mengehentikan perekrutan
2. Mengurangi jam kerja pegawai
15
3. Mengadakan layoff atau pemutusan hubungan kerja
4. Mengurangi tenaga kerja part-time
5. Apabila keadaan surplus di organisasi mencapai level tertinggi atau
sudah parah maka dapat dilakukan demosi jabatan.
Jika masalah shortage dan surplus telah diselesaikan maka kebutuhan
SDM akan sesuai antara supply dan demand atau tercapai keseimbangan
antara supply and demand.
2.4 Metode Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Perencanaan sumber daya manusia secara kuantitatif tentunya
memerlukan perhitungan dan analisis kebutuhan tenaga kerja. Terdapat
beberapa metode untuk menghitung analisis kebutuhan kerja pada
organisasi, diantaranya:
a. Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis)
Teknik analisis beban kerja adalah serangkaian proses untuk
menghitung beban kerja suatu posisi atau sub posisi, dan juga membutuhkan
jumlah orang untuk mengisi posisi atau sub posisi. Analisis beban kerja
sangat penting untuk menghitung berapa banyak karyawan yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan semua tugas dalam bagian atau
departemen. Dalam metode ini, ada tiga tahap utama yang akan dijelaskan
di bawah ini:
1. Menentukan output utama dari fungsi / sub fungsi dan mengidentifikasi
urutan pekerjaan yang diperlukan untuk memproduksi output.
2. Rincian rantai peristiwa ke dalam tugas yang lebih spesifik.
16
3. Menghitung jumlah total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
tugas kelompok.
Analisis beban kerja adalah penentuan jumah pekerja yang
diperukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu
tertentu. Analisis beban kerja dapat dihitung dengan rumus:
Perputaran karyawan (labor turnover) adalah perbandingan antara
masuk dan berhentinya karyawan dari suatu perusahaan. Besarnya turnover
dengan cara sebagai berikut :
Jadi, jika turnover diperhitungkan, maka jumlah karyawan yang
dibutuhkan suatu perusahaan adalah jumlah perhitungan analisis beban kerja
ditambah dengan perhitungan turnover.
b. Teori Gilies
Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di
satuan unit perawatan adalah sebagai berikut:
Keterangan :
A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
B = Rata-rata jumlah pasien /hari
C = Jumlah hari/tahun
17
Analisis Beban Kerja= volume pekerjaanstandar prestasi
x satu orang
Turnover= Σ ( yangditerima− yang keluar)12
Σ(karyawan awal+karyawan akhir )∞100 %
A x B xC(C−D ) x E = F
G = H
D = Jumlah hari libur masing-masing perawat
E = Jumlah jam kerja masing-masing perawat
F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun
G = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut
Prinsip perhitungan rumus Gillies dalam memberikan pelayanan
keperawatan ada tiga jenis bentuk pelayanan, yaitu:
1) Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh perawat yang
ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik, psikologis, dan
spiritual.
Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien pada perawat maka dapat
diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu: self care, partial care, total
care dan intensive care. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan
keperawatan langsung setiap pasien adalah empat jam perhari sedangkan
untuk:
a) self care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam
b) partial care dibutuhkan ¾ x 4 jam : 3 jam
c) Total care dibutuhkan 1- 1½ x 4 jam : 4-6 jam
d) Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam
2) Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana
perawatan, memasang/ menyiapkan alat, ,konsultasi dengan anggota tim,
menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi pasien. Dari
hasil penelitian RS Graha Detroit (Gillies, 1989, h 245) = 38 menit/ klien/
hari, sedangkan menurut Wolfe & Young (Gillies, 1989, h. 245) = 60
18
menit/ klien/ hari dan penelitian di Rumah Sakit John Hopkins dibutuhkan
60 menit/ pasien (Gillies, 1994)
3) Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi: aktifitas,
pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer dalam Gillies
(1994), waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kesehatan ialah 15
menit/ klien/ hari.
a) Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatau
unit berdasarkan rata-ratanya atau menurut “ Bed Occupancy Rate”
(BOR).
b) Jumlah hari perawatan rumah sakit dalam waktu tertentu x 100%
c) Jumlah tempat tertentu x 365. Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari
d) Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari, hari
minggu= 52 hari dan hari sabtu = 52 hari. Untuk hari sabtu tergantung
kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus
diperhitungkan, begitu juga sebaliknya, hari libur nasional = 12 hari
dan cuti tahunan = 12 hari.
e) Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari
kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam, kalau hari kerja efektif 6 hari
per minggu maka 40/6 jam = 6,6 jam perhari)
f) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit harus
ditambah 20% (untuk antisiapasi kekurangan/ cadangan)
c. Metode Work Load Indicator Staff Need (WISN)
Menurut Kepmenkes No 81 tahun 2004 tentang Pedoman
Penyusunan Perencanaan SDM Keshatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten
19
atua Kota, serta Rumah sakit, metode perhitungan kebutuhasn tenaga
berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan
kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan beban kerja nyata yang dilaksnakan
oleh tiap kategori SDM kesehtan pada tiap unit kerja di fasilitas pelayanan
kesehatan. Kelebihan metode ini adalah mudah diopersikan, mudah
digunakan, secara teknis mudah diterpakna, komprehensif dan realistis.
Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdsarkan WISN ini
meliputi 5 langkah, yaitu:
a. Menetapkan waktu kerja tersedia
Waktu Kerja Tersedia = {A – (B+C+D+E)} x F
Keterangan:
A = Hari Kerja
B = Cuti Tahunan
C = Pendidikan dan Pelatihan
D = Hari Libur Nasional
E = Ketidak Hadiran Kerja
F = Waktu kerja
b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang dihitung.
Tujuan ditetapkannya unit kerja dan kategori SDM dalah untuk
memperoleh unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab
menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangan pada pasien,
keluarga, dan masyarakat di dalam dan di luar institusi.
c. Menyusun standar beban kerja
20
Standar beban kerja adalah volume atau kuantitas benban kerja selama
satu tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan
produktif disusun berrdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang
dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Data dan informasi yang
dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori
SDM utamanya adalah sebagai berikut:
1) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit institusi sebagaimana
yang telah ditetapkan pada langkah kedua
2) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku di RS
3) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk
melaksanakan atau menyelesaikan berbagai pelayanan
4) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja
Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS adalah
meliputi:
1) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori
SDM. Untuk kegiatan pokok perlu dibedakan kegiatan langsung
dan kegiatan tidak langsung.
2) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap
kegiatan pokok. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan
pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan
bersama.
3) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM.
Standar beban kerja adalah volume/ kuantitas beabn kerja selama 1
21
tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan
pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya ( waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang
dimiliki masing-masing kategori SDM.
Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah:
d. Menyusun standar kelonggaran
Tujuan penyusunan standar kelonggaran adalh untuk memperolah
faktoer kelonggaran SDM adalah meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan
waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung
denagn pelayanan pada pasien, misalnya rapat atau penyusunan faktor
kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatna dan wawancara kepada
tiap kategori tentang:
1) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung pada pelayanan pada
pasien.
2) Frekuensi kegiatan pada suatu hari, minggu dan bulan.
3) Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.
Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standarbeban kerja,
sebaiknya mulai dilakukan pencatatan sendiri apabila ditemukan kegiatan
yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena
tidak/ kurang berkaitan dengan pelayanan pada pasien untuk selanjutnya
22
Standar beban kerja = Waktu kerjatersedia
Rata−rata waktu kerja produktif
digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori
SDM.
e. Perhitungan kebutuhan tenaga perunit kerja.
Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan tenaga per
unit kerja meliputi:
1) Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu:
a) Waktu kerja tersedia
b) Standar beban kerja
c) Standar beban kerja masing-masing kategori SDM yang diteliti
2) Kuantitas kegiatan pokok atau kegiatan produktif tiap unit kerja
selama satu tahun.
Rumus perhitungan kebutuhan tenaga:
2.5 Faktor dan Kendala yang Mempegaruhi Perencanaan Sumber Daya
Manusia
Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi baik oleh
faktor yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (faktor internal)
maupun faktor yang berasal dari luar organisasi (faktor eksternal).
a. Faktor internal
23
Kebutuhan tenaga = Kuantitas kegiatan pokok
Standar beban kerja x Standar kelonggaran
Standar kelonggaran = Rata−rata waktu per−faktor kelonggaran
Waktu kerjatersedia
Adapaun berbagai kendala yang terdapat di dalam organisasi itu
sendiri, seperti:
1) Rencana strategi
2) Anggaran
3) Estimasi produksi dan penjualan
4) Perluasan usaha dan kegiatan baru; dan
5) Rancangan organisasi dan tugas pekerjaan.
Di samping itu, faktor internal juga dapat dipilahkan berdasarkan
sistemnya, seperti:
1) Sistem informasi manajemen dan organisasi
2) Sistem manajemen keuangan
3) Sistem marketing dan pasar
4) Sistem manajemen pelaksanaan
b. Faktor eksternal
Merupakan berbagai faktor yang pertumbuhan dan perkembangannya
berada di luar kemampuan, yang termasuk faktor eksternal, yaitu:
1) Situasi ekonomi
2) Sosial-budaya
3) Politik
4) Peraturan perundangan
5) Teknologi; dan
6) Pesaing
24
Faktor internal dan eksternal di atas saling berinteraksi dan
mempengaruhi. Perencanaan SDM harus bertitik tolak dari pengkajian
terhadap faktor tersebut.
Dalam perencanaan sumber daya manusia, menurut Hasibuan (2010)
terdapat beberapa kendala yang mungkin dihadapi, antara lain:
a. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti dan akurat belum ada, akibatnya
informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan
(prediction) saja yang sifatnya subjektif. Sehingga yang terjadi adalah
kemampuan manusia sebagai sumber daya tidak dapat diukur secara pasti.
b. Manusia (SDM) Makhluk Hidup
Manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya
seperti mesin. Kadang manusia tidak dapat mengendalikan diri sendiri
apalagi orang lain. Karena itu sulit memperhitungkan satu sama lain dalam
sebuah rencana.
c. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung
kebutuhan SDM perusahaan.
d. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis
kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana
yang baik dan tepat.
2.6 Hasil Perencanaan Sumber Daya Manusia
25
Perencanaan sumber daya manusia yang telah disusun dapat
dikumpulkan menjadi suatu sistem informasi sumber daya manusia yang
berfungsi sebagai dasar penyusunan program fungsi manajemen sumber
daya manusia lainnta.
Berdasarkan perencanaan sumber daya manusia yang telah disusun
manajer dapat memutuskan tindakan untuk mencocokkan sumber daya
manusia dengan pekerjaan yang dibutuhkan berdasarkan jumlah,
kemampuan, pengetahuan, kemampuan dan kualifikasinya sehingga dapat
dijadikan dasar penyusunan job design, job analysis, rekruitmen, seleksi, ,
penilaian kinerja, pelatihan dan pengemangan, kompensasi, dan remunerasi
dalam suatu organisasi.
Perencanaan sumber daya manusia yang baik akan menghasilkan
rencana program sumber daya manusia yang baik pula. Hal ini mendukung
terciptanya SDM yang tepat, dengan pekerjaan atau tempat yang tepat, serta
pada waktu yang tepat pula. Tentunya hal tersebut dapat meningkatkan
produktivitas dan keuntungan bagi organisasi, serta meningkatkan motivasi
dan kepuasan kerja bagi karyawan.
BAB III
STUDI KASUS DAN ANALISIS KRITIS
3.1 Studi Kasus
26
Puskesmas Medokan Ayu adalah puskesmas dengan perawatan
khusunya untuk persalinan yang berada di wilayayah kerja Kecamatan
Rungkut. Jumlah tenaga kerja pada puskesmas tersebut adalah 16 orang,
dengan rincian 4 dokter umum, 2 dokter gigi, 1 perawat gigi, 4 perawat, dan
4 orang bidan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan mahasiswa FKM
pada tahun 2007 dapat diketahui keadaan tenaga kerja di puskesmas
tersebut.
Secara umum semua tenaga sudah melakukan tugasnya dengan
tanggung jawab yang baik, namun selain melakukan tugas pokok setiap
tenaga kesehatan juga melaksanakan tugas tambahan lain, seperti membuat
laporan, pertanggungjawaban program, mengerjakan tugas administrasi dan
sebagainya. Tenaga kesehatan juga melakukan tugas lain yang bukan
merupakan tugas pokok dan tugas tambahan nakes tersebut.
Hal ini menyebabkan beban kerja fisik tenaga medis dan tenaga
keperawatan di Puskesmas Medokan Ayu cukup tinggi. Beban kerja mental
menjadi masalah bagi semua jenis tenaga medis dan tenaga keperawatan
adalah beratnya beban karena melayani pasien yang gagal membaik atau
gagal sembuh dan tenaga kesehatan merasa pusing karena banyaknya
pekerjaan yang harus diselesaikan.
Sementara beban kerja mental para tenaga medis dan perawat juga
cukup tinggi. Beban kerja mental menjadi masalah bagi semua jenis tenaga
medis dan tenaga keperawatan adalah beratnya beban karena melayani
pasien yang gagal membaik atau gagal sembuh dan tenaga kesehatan merasa
27
pusing karena banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan. Hal ini
menyebabkan timbulnya stress kerja pada tenaga medis dan perawat.
Selain itu tidak adanya tenaga kesehatan masyarakat turut
memperparah keadaan. Sehingga semua program kesehatan masyarakat di
puskesmas dipegang oleh tenaga medis dan perawat. Padahal mereka juga
mempunyai tugas pokok untuk menangani pasien secara langsung. Sehingga
tugas pokok mereka sering terabaikan atau mereka kewalahan
menanganinya.
Dari hasil penelitian tersebut disimpulkan bahwa ketersediaan tenaga
medis dan tenaga perawat di Puskesmas Medokan Ayu secara keseluruhaan
masih mencukupi kebutuhan, namun tidak adanya tenaga kesehatan
masyarakat merupakan kendala yang cukup signifikan karena menyebabkan
adanya tupoksi yang saling tumpang tindih. Akibatnya muncul stress kerja
pada tenaga medis dan perawat serta program kesehatan perorangan maupun
program kesehatan masyarakat tidak dapat dilakukan secara maksimal.
3.2 Analisis Kritis
Seharusnya puskesmas tersebut memberlakukan atau menerapkan
perencanaan SDM yang tepat. Sesuai dengan pengertian yang ada
pengertian dari perencanaan SDM sendiri menurut George Milkovich dan
Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa
“Perencanaan SDM adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan
mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar,
dan waktu yang tepat yang secara otomatis lebih bermanfaat. ”
28
Perencanaan nakes dapat dilakukan dengan suatu sistem yang inti
pokoknya berlandaskan pada estimasi permintaan dan penawaran tenaga
kerja. Secara terinci sistem tersebut adalah:
1. Inventarisasi persediaan tenaga kesehatan
2. Forecast atau peramalan nakes
3. Penyusunan rencana nakes
4. Pengawasan dan evaluasi tenaga kesehatan
Sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen utama dalam suatu
organisasi karena manusia yang mengendalikan perangkat-perangkat lain
untuk menjalankan suatu organisasi. Perencanaan tenaga kesehatan harus
tepat sesuai dengan beban kerja puskesmas karena merupakan unit
pelayanan kesehatan terdepan.
Namun, dari studi kasus diatas distribusi dan penempatan belum
mengacu pada standar yang ditentukan Departemen Kesehatan (Depkes) RI
yang dikenal dengan daftar susunan pegawai (DSP). Analisis perencanaan
ketenagaan belum dilakukan di puskesmas sehingga membawa dampak
pelayanan kesehatan masyarakat tidak optimal. Perhitungan tenaga dengan
DSP dapat memberikan jumlah tenaga yang seimbang. Perencanaan SDM
yang baik akan menghasilkan kebijakan yang menjamin suatu organisasi
tetap tersedia tenaga atau pegawainya. Distribusi petugas kesehatan dan
penyebarannya pada suatu wilayah bertujuan untuk pemerataan pelayanan
kesehatan. Berbagai hasil penelitian membuktikan pendistribusian tenaga
kesehatan merupakan masalah kesehatan sesudah pembiayaan kesehatan.
29
Pendistribusian tenaga kesehatan merupakan kesulitan kedua yang
dialami terutama dalam era desentralisasi. Isu-isu yang paling relevan
adalah berkaitan dengan sumber daya manusia dan suplai tenaga yang
mengakibatkan distribusi tenaga tidak merata.Isu lain dalam manajemen
sumberdaya manusia adalah tidak tersedianya sistim informasi yang
memadai sehingga informasi yang bersifat mendasar (seperti jumlah
pegawai, jenis tenaga, lokasi, pangkat dan gaji) tidak tersedia. Hal ini
berakibat sering diambil keputusan yang tidak berlandaskan bukti sehingga
distribusi petugas tidak merata.
Pedoman DSP puskesmas dari Depkes Republik Indonesia dituangkan
dalam SK Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Perencanaan
Sumberdaya Manusia Tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit.
perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan DSP ini bisa digunakan di
berbagai unit kerja seperti puskesmas, rumah sakit dan sarana kesehatan
lainnya.
Sebagai contoh, berikut ini adalah penghitungan kebutuhan SDM
berdasarkan DSP di Puskesmas.
LANGKAH AWAL PENYUSUNAN DSP PUSKESMAS
Langkah awal penyusunan DSP adalah menghitung produktivitas
Puskesmas secara kolektif dengan menggunakan rumus:
30
S = O
300 x N (nilai S serendah-rendahnya 5)
S : Dayaguna Staf / Hari (S)
N : Jumlah Staf (N)
O : Out Put Puskesmas (O)
Nilai Daya guna staf per hari ( S ) sekurang-kurangnya harus = 5.
Apabila S < 5 maka dua alternatif yang perlu ditempuh :
1. memindahkan tenaga yang berlebihan atau
2. meningkatkan output Puskesmas.
Bagi Puskesmas yang jumlah kunjungannya tinggi, tetapi jumlah
tenaganya lebih kecil dibandingkan dengan jumlah tenaga yang tertera
dalam tabel.1, apabila tidak dapat diangkat sebagai PNS Daerah, dapat
diatasi kekurangan tenaganya dengan sistim kontrak yang dananya berasal
dari Pemda setempat atau oleh lembaga lainnya.
Tabel VI.1. Jumlah staf Puskesmas menurut Beban Kerja.
N
O
OUT PUT PUSKESMAS (O) JUMLAH STAF
(N)
DAYA GUNA
STAF/HARI (S)
1. Kurang dari 30.000 orang/thn 16 orang 6,25
2. 30.000 – 50.000 orang/thn 21 orang 5,2 – 8,0
3. 50.000 – 70.000 orang/thn 30 orang 5,5 – 7,7
4. 70.000 – 100.000 orang/thn 40 orang 5,8 – 8,3
5. > 100.000 orang/thn >40 orang 6,6
31
Menghitung kebutuhan SDM dapat dilaksanakan dengan :
1. Menghitung output Puskesmas seperti pada tabel IV.1. dimana output
Puskesmas menentukan jumlah SDM yang dibutuhkan, atau
2. Mempergunakan time study untuk menghitung kapasitas kerja maupun uraian
tugas Staf Puskesmas.
Kebutuhan tenaga dapat dihitung dengan rumus :
n : jumlah SDM yang dibutuhkan
N : jumlah beban kerja
K : Kapasitas kerja / menit
T : jumlah kerja per hari = 360 menit = 6 X 60 menit
3. Setelah mengetahui jumlah kebutuhan tenaga yang rasional, maka langkah
berikutnya adalah menentukan jenis tenaga yang dibutuhkan. Untuk
menetapkan jenis tenaga, kita menggunakan struktur organisasi Puskesmas
sesuai yang ditetapkan Pemda masing-masing. (Berdasarkan SK Mendagri
No. 23 tahun 1994, Struktur terdiri dari unit administrasi, unit 1 sampai
dengan unit 6. Setiap unit merupakan kelompok kegiatan yang harus
dianalisis secara rinci. Misalnya unit administrasi terdiri dari jabatan Kepala
Tata Usaha, Statistik, Bendahara, Supir, Penjaga Puskesmas. Masing-masing
jabatan mempersyaratkan jenis tenaga tertentu, misalnya jabatan bendahara
harus dijabat oleh petugas yang minimal berijasah SMEA / SMTA dan telah
mengikuti kursus bendaharawan).
32
n = N x KT
Perkiraan jenis tenaga pada jabatan-jabatan teknis tidak sulit, karena
masing- masing jabatan mempersyaratkan tenaga yang memiliki
ketrampilan tertentu. Pendidikan tenaga-tenaga teknis kesehatan yang siap
pakai mewajibkan penempatannya pada jabatan teknis yang tepat. Hal ini
memudahkan pengelola kepegawaian untuk menentukan jenis tenaga yang
layak untuk ditempatkan pada jabatan dimaksud.
Contoh, unit peningkatan dan kesehatan keluarga apabila diperinci
antara lain terdiri dari kegiatan KIA, KB, Kesehatan Gigi Keluarga,
sehingga dapat diperkirakan unit bersangkutan membutuhkan tenaga bidan,
ahli gizi.
Dinas Kesehatan Daerah Surabaya perlu melakukan penataan kembali
ketenagaan puskesmas di wilayah kerjanya. Mutasi dapat dilakukan pada
petugas yang ketesediaannya melebihi. Untuk tenaga yang ketersediaannya
masih kurang seperti dokter gigi perlu diusulkan rekrutmen pegawai baru.
Petugas lain yang ketersediaannya sudah mencukupi atau melebihi di
Medokan Ayu tidak perlu dilakukan rekrutmen pegawai baru, namun hanya
perlu ditata kembali melalui mutasi dari tempat tempat yang sudah melebihi
ketersediaannya.
Perputaran karyawan atau mutasi akan menambah jumlah
beban di suatu tempat, organisasi perlu menekan pada tingkat yang wajar,
perputaran perlu dilakukan untuk mengembangkan keahlian dan
peningkatan tanggung jawab.
Dinas kesehatan merupakan pengambil kebijakan dalam
pendistribusian tenaga ke puskesmas, walau penentu akhir menjadi
33
wewenang pemda. Kebijakan pendistribusian diambil sesuai dengan
keadaan tenaga pada tiap puskesmas, pendistribusian tidak dianalisis
terlebih dahulu dengan mempergunakan indikator yang jelas sebagai acuan
tetap. Tidak terdapat dokumen perencanaan pendistribusian yang jelas.
Perekrutan tenaga puskesmas yang baru berdasarkanusulan kebutuhan
tenaga yang sudah dibuat oleh dinas kesehatan kepada Pemda. Calon
pegawai yang lulus seleksi langsung dibuatkan SK penempatan oleh
kepegawaian pemda sesuai alokasi yang telah di tentukan sebelumnya.
Berdasarkan SK tersebut calon pegawai melapor kepada dinas kesehatan,
kemudian dinas kesehatan yang mendistribusikan kembali ke puskesmas
sesuai SK yang sudah dibuat oleh pemda.
BAB IV
KESIMPULAN
34
Perencanaan SDM sangat penting bagi setiap individu karyawan, karena
dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan karyawan dapat
dicapai melalui perencanaan karir. Perncanaan SDM juga dapat mentukan posisi
pekerjaan mereka sesuai dengan minat dan bakat yang dimiliki.
Perencanaa SDM rencana strategis untuk mendapatkn dan memlihara
kualifikasi tenaga yang diperlukan bagi organisasi untuk mendapatkan
tujuan bersama. Perencanaan sumber daya manusia dapat dilakukan dengan
suatu sistem yang inti pokoknya berlandaskan pada estimasi permintaan dan
penawaran tenaga kerja. Secara terinci sistem tersebut adalah:
1. Inventarisasi persediaan tenaga kesehatan
2. Forecast atau peramalan nakes
3. Penyusunan rencana nakes
4. Pengawasan dan evaluasi tenaga kesehatan
Perencanaan sumber daya manusia menurut SKN : upaya penetapan
jenis, jumlah, dan kualifikasi tenaga kesehatan sesuai denga kebutuhan
pembangunan nasional. Perencanaan nasional tenaga kesehatan disusun
dengan memperhatikan faktor jenis pelayanan kesehatan yang dibutuhkan
oleh masyarakat, sarana kesehatan, serta jenis dan jumlah tenaga kerja yang
sesuai dengan kebutuhan.
Tujuan dari perencanaan SDM dubagi menjadi dua kepentingan yaitu
kepentingan organisasi dan kepentingan individu. Sedangkan proses dari
perencanaan SDM adalah analisis situasi dan peramalan permintaan sumber
daya manusia. Dan metode analisis untuk menghitung angka beban kerja
yang digunakan adalah work load analysis, teori Gillies dan WISN.
35
Adapun faktor dan kendala yang dihadapi ketika melakukan
perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi baik oleh faktor yang
berasal dari dalam organisasi itu sendiri (faktor internal) maupun faktor
yang berasal dari luar organisasi (faktor eksternal).
DAFTAR PUSTAKA
Bakuru, Febye Novitry (2007) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Medis dan Tenaga Keperawatan dengan metode Work Load Indicator Staff Need (WISN) di
36
Puskesmas Medokan Ayu Surabaya. Skripsi Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga
Depkes RI.2004. Sistem Kesehatan Nasional [internet] Bersumber dari www.depkes.go.id [diakses tanggal 6 Maret 2012]
Depkes RI.2004. Keputusan Menteri Kesehatan [internet] Bersumber dari www.depkes.go.id [diakses tanggal 1 Maret 2012]
Hasibuan, Malayu S.P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara
Ivancevich, John M. 1992. Human Resource Management :Foundation of Personel. USA:Richard D Irwin, INC.
Negara, Anwar P. 2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.Bandung: PT. Refika Aditama
Stone, Raymond J. 2005. Fifth edition- Raymond J. Stone. Australia: John Wiley & Sons Ltd
Sutrisno, Edi. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana
37
38