Download - DINAMIKA PERSAINGAN
1
DINAMIKA PERSAINGANDINAMIKA PERSAINGAN
Lecture NoteProf. Dr. Sidik Priadana
Prof. Dr. Mudrajad Kuncoro
Lecture NoteProf. Dr. Sidik Priadana
Prof. Dr. Mudrajad Kuncoro
2
Dinamika PersainganDinamika PersainganMerupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon Merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentuindustri tertentu
Rivalitas PersainganRivalitas PersainganTerjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baikuntuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik
3
LINGKUNGAN BISNIS HIPERKOMPETISI
LINGKUNGAN BISNIS HIPERKOMPETISI
Kompetisi yang kita kenal sebelumnya adalah kompetisi tradisional, pergerakan tangga eskalasi berjalan cukup lama dan strategi-strategi yang diciptakan sesuai dengan lingkungan yang relatif stabil dan dapat di prediksi. Basis dari kompetisi tradisional adalah mempertahankan keunggulan bersaing.
Hiperkompetisi adalah lingkungan dengan karakter berasal dari pergerakan kompetisi yang sangat cepat dan kuat, di mana para pesaing harus bergerak cepat untuk membangun keunggulan perusahaan dan mengikis keunggulan para pesaingnya.
Dalam hiperkompetisi, perusahaan menghasilkan keunggulan bersaing yang
baru dan merusak atau menetralisir keunggulan bersaing lawan. Hiperkompetisi menuntut perusahaan untuk selalu berinovasi menciptakan keunggulan-keunggulan bersaing yang baru.
Hiperkompetisi tersebar hampir disetiap sektor industri.
4
Penyebab Hiperkompetisi
Penyebab Hiperkompetisi
Hypercompetition
New environment
Environment change
Disruption
Change in advantage/Way to compete
Relationship & Behaviour
Company
CompetingCompany
Potential Competitor
5
Tindakan dan respon Tindakan dan respon membentuk posisi membentuk posisi persaingan strategi persaingan strategi pada tingkat bisnis pada tingkat bisnis
tiap perusahaantiap perusahaan
Tindakan yang Tindakan yang diambil oleh diambil oleh sebuah sebuah perusahaan perusahaan mendatangkan mendatangkan respon dari respon dari pesaingpesaing
Perilaku stratejik Perilaku stratejik perusahaan yang perusahaan yang
dinamisdinamis
Respon Respon persaingan persaingan
menyebabkan menyebabkan tindakan baru tindakan baru
dari dari perusahaan perusahaan
yang yang melakukan melakukan
tindakan awaltindakan awal
Dinamika Dinamika KompetisiKompetisi
6
Relative SizeSpeed
InnovationQuality
Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse
Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse
OutcomesOutcomesDorongan Dorongan perilaku perilaku
kompetisikompetisiKesadaranMotivasi
Kapabilitas
Analisis Analisis KompetitorKompetitor
KesamaanPasar
KemiripanSumberday
a
Rivalitas Antar Rivalitas Antar Perusahaan:Perusahaan:
Attack & ResponseAttack & Response
Likelihood of AttackLikelihood of AttackFirst Mover Incentives
Likelihood of ResponseLikelihood of ResponseType of Competitive
Action
Dependence on theMarket
Resource Availability
Actor’s Reputation
CompetitiveCompetitive
Slow, Standardor Fast Cycle
Market TypesMarket Types
CompetitiveCompetitive
SustainedOutcomesOutcomes
CompetitiveAdvantageTemporaryAdvantageEvolutionaryEvolutionaryOutcomesOutcomes
Entrepreneurial
or Market-PowerGrowth-Oriented
Actions
FeedbackFeedback
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
7
First MoverFirst Mover
Perusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisiPerusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisiUmumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru
Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru
Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaingBisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing
Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaingMendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing
Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniruKeuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru
8
Second MoverSecond Mover
Perusahaan yang merespon tindakan First MoverPerusahaan yang merespon tindakan First Mover
Second Movers sering kali meniru First MoversSecond Movers sering kali meniru First Movers
Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilanKecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan
Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerakHarus menguji respon pelanggan sebelum bergerak
Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek
Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First MoverMenghindari beberapa resiko seperti yang dialami First MoverHarus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniruHarus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniru
9
The Law of Leadership“It is better to be first than it is to be better.”
Market Pioneering & Market Share
Pemimpin merek & yang pertama menembus pasar dunia :
Band Aid, Coca-cola, Federal Express, Playboy,
Time,Tylenol and Xerox
Di Indonesia:
AQUA (Air Minum Dalam Kemasan)
Kopiko ( Permen Kopi)
Sosro ( Teh Botol)
10
Non- Pioneering & Market Share
Source: Schanaars (1986:10)
Menurut Schaars, non-pioner dapat merebut pasar dengan kondisi:
1. Perubahan yang sangat cepat di mana belum ada standarisasi produk
2. Loncatan teknologi yang lebih baik
3. Biaya produksi rendah
11
Market Pioneers Leaders Strategies
Celluar Com.
Diet Cola
Dry Battery
Energy Drink
Tootbrush
Toothpaste
VCR
Satelindo
Diet Rite
Eveready
Lipovitan
Manful
Odol
Sony
Telkomsel
Diet Pepsi
ABC
KratingDaeng
Formula
Pepsodent
Matsushita
Product
Distribution, promotion
Product, distribution, promotion
Distribution,promotion
Product, distribution, promotion
Distribution, promotion
Product
Market Pioneers, Market Leaders, and Strategies
Source: Satyagraha(2001)
12
TindakanTindakanTeknisTeknisTindakanTindakanTeknisTeknis
Major AcquisitionMajor AcquisitionContohContoh
Jenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan Kompetitif
TindakanTindakanStratejikStratejikTindakanTindakanStratejikStratejik
Potongan hargaPotongan hargaContohContoh
Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khususTanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khusus
Sulit untuk dilaksanakanSulit untuk dilaksanakan
Sulit mundurSulit mundur
Relatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakan
Relatif mudah mundurRelatif mudah mundurRelatif mudah mundurRelatif mudah mundur
Diusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategi
13
Interfirm Rivalry:Interfirm Rivalry:Attack & ResponseAttack & Response
Kemungkinan AttackKemungkinan Attack
Insentif First MoverInsentif First MoverKemungkinan ResponseKemungkinan Response
Jenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan Kompetitif
Ketergantungan pada Pasar
Ketergantungan pada Pasar
Ketersediaan Sumber daya
Ketersediaan Sumber daya
Reputasi PelakurReputasi Pelakur Apakah pesaing akan Apakah pesaing akan merespon tergantung merespon tergantung pada beberapa faktor pada beberapa faktor kuncikunci
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
14
Mengukur Kemungkinan ResponMengukur Kemungkinan Respon
Reputasi PelakuReputasi Pelaku
Market leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiru
““Risk taking” firms tidak banyak ditiruRisk taking” firms tidak banyak ditiru““Risk taking” firms tidak banyak ditiruRisk taking” firms tidak banyak ditiru
““Price Predators” tidak banyak ditiru Price Predators” tidak banyak ditiru ““Price Predators” tidak banyak ditiru Price Predators” tidak banyak ditiru
Jenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau StratejikJenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik
Lebih mudah untuk meresponLebih mudah untuk merespon
Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun responMembutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon
15
Ketergantungan PasarKetergantungan Pasar
Sumber daya PesaingSumber daya Pesaing
Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktismerespon tindakan taktisPerusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktismerespon tindakan taktis
Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejiktimbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi StratejikSumber daya yang terbatas dapat menyebabkan Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejiktimbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejik
Mengukur Kemungkinan ResponMengukur Kemungkinan Respon
Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasi
Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasiPerusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis
Perusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis
16
Dimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Barang & Jasa
Dimensi KualitasDimensi Kualitas Produk Produk ::
Perceived quality Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik Penilaian subjektif karakteristik (image produk)(image produk)
KinerjaKinerja Karakteristik OperasionalKarakteristik Operasional
Ciri Ciri Karakteristik khusus yang pentingKarakteristik khusus yang pentingFleksibilitas Fleksibilitas Memenuhi spesifikasi operasiMemenuhi spesifikasi operasi
Daya tahan Daya tahan Lama pakai sebelum kinerja menurunLama pakai sebelum kinerja menurun
Kesesuaian Kesesuaian Sesuai dengan standarSesuai dengan standar
Serviceability Serviceability Kemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normalKemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normal
EstetikaEstetika Bagaimana tampilan & rasa sebuah produkBagaimana tampilan & rasa sebuah produk
17
Dimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Barang & Jasa
Dimensi KualitasDimensi Kualitas Jasa Jasa ::
Ketepatan waktuKetepatan waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikanDilayani sesuai waktu yang dijanjikan
Kesopanan Kesopanan Dilayani dengan ramahDilayani dengan ramah
Konsistensi Konsistensi Layanan yang sama untuk semua pelangganLayanan yang sama untuk semua pelanggan
Convenience Convenience Aksesibilitas pelangganAksesibilitas pelanggan
Kelengkapan Kelengkapan Semua terlayani, seperti yang dimintaSemua terlayani, seperti yang diminta
Akurasi Akurasi Dilayani dengan benar setiap waktuDilayani dengan benar setiap waktu
18
HasilHasil
Tindakan EvolusionerGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Hasil EvolusionerHasil Evolusioner
Sustained Competitive
Competitive Market TypesCompetitive Market TypesSlow, Standard or Fast Cycle
Competitive OutcomesCompetitive Outcomes
Advantage
Temporary Advantage
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus lambat sering kali lambat sering kali dilindungi oleh kekuatan dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas monopoli atau loyalitas merek yang kuatmerek yang kuat
Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus lambat sering kali lambat sering kali dilindungi oleh kekuatan dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas monopoli atau loyalitas merek yang kuatmerek yang kuat
Hasil pasar seperti ini Hasil pasar seperti ini ditambah kurangnya ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa rivalitas perusahaan bisa menyebabkan menyebabkan sustained sustained competitive advantagecompetitive advantage
Hasil pasar seperti ini Hasil pasar seperti ini ditambah kurangnya ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa rivalitas perusahaan bisa menyebabkan menyebabkan sustained sustained competitive advantagecompetitive advantage
Sustained CompetitiveSustained Competitive
Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar Kompetitif
Lambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat
Hasil KompetisiHasil Kompetisi
AdvantageAdvantage
Keuntungan temporerKeuntungan temporer
19
HasilHasil
Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Hasil EvolusionerHasil Evolusioner Sustained competitive Sustained competitive advantage adalah hasil advantage adalah hasil yang mungkin diperoleh yang mungkin diperoleh dalam situasi inidalam situasi ini
Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus standar sering kali standar sering kali menyebabkan tekanan menyebabkan tekanan kompetisi tinggi selain kompetisi tinggi selain produk berkelas duniaproduk berkelas dunia
Perusahaan dengan Perusahaan dengan kompetisi multi pasar kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitasbisa mengurangi rivalitas
Sustained CompetitiveSustained Competitive
Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat
Hasil KompetisiHasil Kompetisi
AdvantageAdvantage
Keuntungan temporerKeuntungan temporer
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
20
Sustained CompetitiveSustained Competitive
HasilHasil
Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat
Hasil KompetisiHasil Kompetisi
AdvantageAdvantage
Keuntungan temporerKeuntungan temporer
Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Pasar dengan siklus cepat Pasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan sangat dinamis dan keuntungan first mover keuntungan first mover sering tidak berkelanjutansering tidak berkelanjutan
Hasil EvolusionerHasil Evolusioner
Perusahaan bisa “memakan” Perusahaan bisa “memakan” produk lama ketika produk lama ketika memperkenalkan produk memperkenalkan produk baru yang lebih inovatifbaru yang lebih inovatif
Sustainable competitive Sustainable competitive advantage bisa tidak dapat advantage bisa tidak dapat bertahanbertahan
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
21Waktu (tahun)Waktu (tahun) 1010
PeluncuranPeluncuran
PemanfaatanPemanfaatanCounterattackCounterattack
Erosi Bertahap Erosi Bertahap Sustained Competitive Advantage Sustained Competitive Advantage
Returns dari Returns dari Sustained Sustained
Competitive Competitive AdvantageAdvantage
22Waktu(tahun)Waktu(tahun)1010
PeluncuranPeluncuran
PemanfaatanPemanfaatan CounterattackCounterattack
Returns dari Returns dari Sustained Sustained
Competitive Competitive AdvantageAdvantage
55 1515
Perusahaan telah Perusahaan telah bergerak ke keunggulan bergerak ke keunggulan No. 2No. 2
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanMenciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan
23Waktu(tahun)Waktu(tahun)1010
PeluncuranPeluncuran
PemanfaatanPemanfaatan CounterattackCounterattack
Returns dari Returns dari Sustained Sustained
Competitive Competitive AdvantageAdvantage
55 1515
Perusahaan terus Perusahaan terus bergerak ke keunggulan bergerak ke keunggulan selanjutnyaselanjutnya
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanMenciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan
24
Model Berdasarkan TindakanModel Berdasarkan TindakanSiklus Hidup IndustriSiklus Hidup Industri
Tugas KunciTugas Kunci
Memanfaatkan celah Memanfaatkan celah terbuka (Blind Spots) terbuka (Blind Spots)
dan Ketidakpastian dan Ketidakpastian KompetisiKompetisi
Entrepreneurial Entrepreneurial ActionsActions
Tugas KunciTugas Kunci
Growth-OrientedGrowth-OrientedActionsActions
Memanfaatkan Memanfaatkan Faktor ProduksiFaktor Produksi
Tugas KunciTugas Kunci
Market-PowerMarket-PowerActionsActions
Memanfaatkan Posisi Memanfaatkan Posisi PasarPasar
Sumber dayaSumber dayaPerusahaan Perusahaan
&& Kekuatan PasarKekuatan Pasar
Tahap PemunculanTahap Pemunculan Tahap PertumbhanTahap PertumbhanTahap KedewasaanTahap Kedewasaan
WaktuWaktu
25
1. Minor change / Face Lift Period : 2-3 years after model/major/new model introduced Objective : To revitalize & refresh the sales before
next new model introduction Characteristic : small changing in some parts such as grill,
lamp, bumper, interior design, etc
26
2. Additional line up Period : 2-3 years after model/major/new model introduced Objective : To add more variant & give more preferences
to customers Characteristic : new line up such as automatic transmission,
new engine capacity/type, added features, etc.
Honda Jazz Idsi Honda Jazz V-tec
27
3. Model/major change Period : 4-7 years after previous model/new model introduced Objective : Dramatic changing of model, STP, trend, etc Characteristic : new model of a product life cycle
28
4. New product introduction Period : no specific timing Objective : expand sales volume, new positioning in particular
segment Characteristic : new model that previously never enter
the market
Toyota Yaris Toyota Avanza
29
Model SEVEN “S”Model SEVEN “S”
Dikembangkan oleh Peters & Waterman dkk di McKinsey
7S sebagai checklist Apakah 7S sesuai (fit) secara
bersama-sama ataukah tidak konsisten/jelas?
Bila 7S “fit” & saling memperkuat maka organisasi akan bergerak sesuai dg yg diinginkan
Bila 7S bertabrakan, maka organisasi akan kehilangan momentum & persatuan.
30
Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation S-1: Superior Stakeholder Satisfaction
melibatkan konsumen, pembuat komputer, pekerja S-2: Strategic Soothsaying
kapabilitas teknologi baru yang kinerjanya melebihi pesaing
S-3: Speed membangun beberapa generasi chip
S-4: Surprise membuat kompetitor sulit untuk menebak, teknologi alternatif
31
Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation S-5: Shifting the Rules
area baru & alternatif produk baru (superkomputer, digital video, flash memory)
S-6: Signaling transformasi, kampanye Intel Inside
S-7: Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts menyerang terus sejumlah segmen pasar, pengembangan kapabilitas teknologi baru
32
Pergantian Keberuntungan di Industri Kamera: Ayunan pendulum dalam penggunaan 7-S Baru
Pergantian Keberuntungan di Industri Kamera: Ayunan pendulum dalam penggunaan 7-S Baru
Analisis 7-S Baru ini memberikan penjelasan kekuatan dan kelemahan kompetitor dan peluang dalam industri
Analisis 7-S Baru ini harus dilakukan terus untuk memberikan penaksiran perubahan dan pergantian kesempatan dalam industri.
Kompetitor masih dapat mengambil kesempatan dari empat arena tersebut.
Penggunaan 7-S Baru ini merupakan suatu proses yang dinamis
33
Dynamic Strategic Planning Dynamic Strategic Planning
Model perencanaan jangka panjang tradisional tidak fleksibel menghadapi tantangan dinamis dalam lingkungan hiperkompetitif.
Pendekatan 7-S Baru menawarkan suatu pendekatan perencanaan stratejik yang lebih fleksibel dan dinamis
3 level perencanaan versi New 7S:Planning a vision for disruption
– S-1 Superior stakeholder satisfaction – S-2 Strategic soothsaying
Resources planning ( building capabilities) – S-3 Capabilities for speed – S-4 Capabilities for surprise
Tactics: Punch-Counterpunch Planning – S-5 Shifing the rules of competition – S-6 Signaling – S-7 Simultaneous and sequential strategic thrusts
34
Toyota CompetitorsAvanza Honda Jazz Working class 7 - 15 mill - In their new beginning of carier/family - Price increase of productYaris Daihatsu Xenia Middle lower class - Very concern on value for money - Credit tightening
Daihatsu Taruna Middle class - Still potential buyer for used car - Higher interest rateIsuzu Panther segment - Slowing down economic conditionSuzuki APV - Some of them are also using the car (very reactive towards this issue)Suzuki Aerio bought by the parents (Jazz, Yaris)
- Economical aspect will be their main Reaction : reasons (fuel consumption, price, - Pending buying maintanance) - Move to used car/cheaper car
< Rp. 150,000,000Main Characteristics
Household Monthly Income
SES Cycle Main economic obstacles
35
Toyota CompetitorsKijang Innova Honda Stream Middle class 15 - 30 mill - Already have needs for family activities - Bad economic conditionVios Nissan Terrano Middle upper class - Still concern for value for money, but - Price extremely increase
Honda City already have many prefferences Mitsubishi Kuda - Profile are more mature, majority is In Reaction :Suzuki Baleno level older than 30 yo - Move to lower ' segment'/cheaperSuzuki Escudo - Reason to buy car are mostly for family, car (without eliminating significance Hyundai Trajet functional such as economical aspects needs & wants)
- Already starts more considering emotional aspects (comfort, safety)
Rp. 150 - 250,000,000Main CharacteristicsSES Cycle Main economic obstacles
Household Monthly Income
36
Toyota CompetitorsCorolla Altis Honda CRV Middle upper class 30 - 50 mill - Already in a welfare, stable & Shaking in economic will not really shakeFortuner Nissan X-Trail Upper class established in terms of financial & family this segment, especially those who really
Mitsubishi Grandis Upper lower class - Have wider prefferences In buying car have needs. Ford Escape - Emotional aspects are contributing more Porbably only those who use as additional KIA Carnival as driving force (for pride) that will cancel / move to cheaper carHonda Civic - Functional aspects that they concern onMitsubishi Lancer are reliable brand, high quality &
technoligy, and already consider comfort- Less concern on Economical aspects
SES Cycle Household
Monthly Income Rp. 250 - 350,000,000
Main economic obstaclesMain Characteristics
37
Toyota CompetitorsCamry BMW 3 series Upper-upper class > 50 mill - Very welfare & established Basically, they have money & strong Alphard Honda Odyssey Wealthy segment - Cars are mainly for self actualization, purchasing power.Land Cruiser BMW 5 series such as prestige, luxurious good, & If they like & want to have car, they do notHarrier Mercedez-Benz C & E enhance pride really consider economical value
Honda Accord - Functional aspects they Still concern on are comfort, high quality & safety- Cars are mainly as additional, not for daily actitivities- Do not care about Economical aspects
> Rp. 350,000,000Main Characteristics Main economic obstaclesSES Cycle
Household Monthly Income