Download - 2009-1-00433-SI Bab 2
6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori – Teori Umum
Teori – teori berikut adalah teori yang digunakan untuk mendukung konsep
New Information Economics (NIE).
2.1.1 Pengertian Sistem Informasi
Sistem informasi menurut O’Brien (2003, p10) merupakan kumpulan
dari orang, prosedur dan sumber daya yang mengumpulkan, mengolah, dan
menyebarkan informasi dalam perusahaan.
Sistem Informasi menurut Turban (2001, p8) merupakan sistem yang
mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menganalisa data dan menyebarkan
informasi untuk tujuan – tujuan tertentu.
2.1.2 Pengertian Teknologi Informasi
Teknologi informasi menurut O’Brien (2003, p10) adalah seperangkat
hardware, software, telekomunikasi, manajemen basis data, dan teknologi
pengolahan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis
komputer.
Teknologi informasi menurut Turban (2001, p9) adalah komponen –
kompoen tertentu dalam sistem informasi berbasis komputer
2.1.3 Pengertian Investasi
Investasi menurut Sutojo (2000, p1) adalah upaya menanamkan faktor –
faktor produksi langka (dana, sumber alam, tenaga ahli dan teknologi) pada
7
proyek tertentu. Proyek tersebut dapat bersifat baru sama sekali atau perluasan
proyek yang ada.
Investasi menurut Reily (1986, p708) adalah komitmen pendanaan
untuk periode waktu tertentu yang akan memberikan hasil sebagai kompensasi
bagi investor selama selang waktu tersebut, tingkat inflasi selama periode
waktu tersebut dan resiko yang termasuk di dalamnya.
2.2 Teori – Teori Khusus
Teori – teori berikut merupakan teori yang digunakan untuk mendukung
ruang lingkup pembahasan.
2.2.1 New Information Economics
New Information Economics menurut Benson et al (2004, p99) adalah
sekumpulan praktek terkoordinasi yang berdasarkan pada prinsip – prinsip dan
aktivitas – aktivitas terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dan
proses manajemen teknologi informasi, serta tambahan menghubungkan
strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif – inisiatif dan aktivitas – aktivitas
TI.
2.2.2 Right Result dan Right Decisions
Right Result (hasil yang tepat) adalah mengontrol biaya TI dan pada
saat yang sama meningkatkan dampak pada bottom-line.
Right decisions (keputusan yang tepat) adalah langkah – langkah
manajemen yang diperluklan untuk mendapatkan hasil yang tepat.
Untuk dapat mencapai hasil tersebut, perusahaan harus
menyeimbangkan investasi TI yang baru dengan kinerja sumber daya TI yang
8
sedang berjalan. Dari sudut pandang manajemen, hal ini menambah
pengeluaran TI. Dari sudut pandang manajer TI, hal ini menggambarkan
sumber daya yang harus dikelola dengan efektif. Dengan bekerja bersama,
tujuan dari pengontrolan biaya TI dan peningkatan dampak pada bottom-line
dapat tercapai. Tujuan ini dapat diihat pada gambar 2.1 dimana perusahaan
dapat mencapai tujuan dalam IT improvement Zone dengan memeriksa serta
meningkatkan dampak proyek baru dan biaya yang sedang berjalan.
Gambar 2.1 IT improvement Zone
Tujuan dan prinsip right decisions/right results menurut Benson et al
(2004, p86):
1. Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategis yang
dapat dilaksanakan dan dipahami semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah:
- Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus menghasilkan
arahan strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga dapat
menentukan inisiatif bisnis dan TI yang dapat mencapainya.
- Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus disesuaikan dengan arahan
9
strategi bisnis.
- Manajer dari berbagai area fungsional harus memiliki pemahaman dan
komitmen yang sama mengenai arahan strategi perusahaan. Tiap bagian
perusahaan, termasuk TI, harus memahami bagaimana aktifitas di
semua area fungsional, pada saat ini dan masa mendatang, mendukung
arahan strategi perusahaan.
2. Mendapat manfaat yang tepat dari teknologi informasi yang ada dan yang
akan datang dengan mengevaluasi pengaruhnya terhadap arahan strategis.
Prinsip-prinsipnya adalah:
- Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sumber daya
harus direncanakan, diprioritaskan, dilaksanakan, dan diukur,
berdasarkan atas hubungan dan kontribusinya pada hasil atau keluaran
dari bisnis (hasil berfokus pada bisnis).
- Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru harus
dialokasikan dan dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisitnya
dengan arahan strategis dan berfokus pada dampak.
3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan
digunakannya TI untuk mencapai arahan strategi bisnis. Prinsipnya adalah:
- Peran manajer terdefinisikan dengan jelas untuk memastikan partisipasi
yang benar dan menghindari tidak adanya hubungan yang dapat
diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang.
4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses.
Prinsipnya adalah:
- Seluruh aktifitas dan pengeluaran TI harus dikelola dalam portfolio
10
sumber daya dan proses untuk kepentingan penilaian pengaruh,
pengaturan kinerja, penilaian tingkat kualitas dan layanan, dan
komitmen sumber daya.
5. Menghasilkan langkah-langkah dan hasil bottom-line yang tepat dengan
menggunakan evaluasi proyek dan pengukuran kinerja untuk mencapainya.
Prinsipnya adalah:
- Perencanaan, penentuan prioritas, dan pengukuran harus menyatukan
dukungan pada strategy to action dengan responsif terhadap kejadian
yang tidak terduga dan perubahan-perubahan bisnis.
2.2.3 Praktek dari New Information Economics (NIE)
Menurut Benson et al (2004, p9-10), praktek NIE terdiri dari dua
bagian yaitu 5 praktek dasar dan 3 praktek pendukung. Praktek dalam metode
NIE ditunjukan oleh gambar 2.2.
Gambar 2.2 Praktek New Information Economics
11
Kelima praktek dasar tersebut adalah:
1. Demand/Supply Planning
Menerjemahkan strategi bisnis sehingga memberikan arah yang
jelas bagi teknologi informasi (TI) mengenai apa yang diharapkan
perusahaan, kemudian menentukan kebutuhan strategis TI untuk mencapai
strategi bisnis tersebut. Perencanaan strategis TI harus menyediakan solusi
teknologi. Hasilnya adalah suatu agenda strategis penggunaan TI dalam
bisnis yang dapat dijadikan perencanaan dan tindakan TI.
2. Innovation
Mengubah strategi bisnis dengan adanya dukungan TI. TI merespon
terhadap kebutuhan bisnis, dan terkadang perubahan bisnis bergantung
pada apa yang mampu diberikan oleh TI. Praktek ini mampu menemukan
peluang bisnis yang diciptakan TI dan juga menyediakan cara untuk
merubah peluang itu menjadi perencanaan strategi bisnis. Hasilnya adalah
kumpulan peluang bisnis yang kompetitif dan kuat.
3. Prioritization
Menganalisa dampak bisnis dari rencana TI yang telah ada,
memprioritaskan proyek, dan mengalokasikan sumber daya ke proyek yang
paling bernilai. Perusahaan harus mengalokasikan dana hanya pada proyek-
proyek yang secara langsung berhubungan dengan arahan strategisnya. Hal
ini membantu dalam mengetahui proyek TI mana yang benar-benar
mendukung strategi dan mengurutkannya berdasarkan kontribusinya bagi
masa depan bisnis.
12
4. Alignment
Menilai dampak TI yang ada saat ini pada bisnis dan menentukan
yang manakah yang perlu mendapatkan sumber daya, dan tidak
menganggap semua TI yang beroperasi saat ini adalah yang terpenting bagi
bisnis. Hasilnya adalah suatu pendekatan yang lebih rasional untuk
pemberian sumber daya bagi TI yang sudah ada dan memungkinkan
tersedianya dana untuk pengembangan TI yang baru.
5. Performance Measurement
Mengukur kinerja TI berdasarkan hubungannya dengan bisnis
dengan cara menggabungkan pengukuran kinerja operasional dan taktis TI
dengan pengukuran dampaknya pada bisnis. Hal ini membantu menentukan
apa saja yang perlu diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran
tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerjanya pada manajer
bisnis dengan cara-cara yang dapat dimengerti. Hasilnya adalah
peningkatan kinerja TI dan peningkatan komunikasi antar manajemen
bisnis.
Praktek New Information Economics dan hasil yang diinginkan dari
perspektif proses manajemen dan bisnis menurut Benson et al (2004, p107):
1. Demand/ Supply Planning
- Rencana TI dan bisnis yang terhubung dan terintegrasi.
- Perusahaan dapat meningkatkan pengaruh strategis dan bottom-line dari
investasi TI.
13
2. Innovation
- Inovasi berbasis TI dapat mempengaruhi perencanaan bisnis dan
memberikan strategi baru.
- Perusahaan dapat meningkatkan produk, proses, dan kinerja bottom-line
melalui inovasi TI.
3. Prioritization
- Investasi TI diprioritaskan berdasarkan strategi bisnis.
- Perusahaan dapat meningkatkan pengaruh bottom-line dan hasil dari
investasi TI.
4. Alignment
- Seluruh pengeluaran TI disesuaikan dengan strategi .bisnis.
- Perusahaan dapat meningkatkan hasil dari kegiatan TI dan seluruh
pengeluaran TI dapat dikontrol dengan efektif.
5. Performance Measurement
- Kinerja TI, bisnis, dan teknis dapat terpantau.
- Pengukuran kinerja yang membawa peningkatan kinerja bisnis dan TI
2.2.4 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain
Strategy-to-bottom-line value chain menurut Benson et al (2004, p92)
adalah serangkaian proses manajemen yang saling berhubungan dan dijabarkan
dalam proyek dan anggaran operasional, dan ukuran kinerja untuk memantau
pelaksanaan dan pengaruh pada bottom-line.
14
Gambar 2.3 menunjukan elemen – elemen penting dari proses
perencanaan dan pengelolaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan right
result/reight decisions bagi bottom-line menurut Benson et al (2004, p93):.
- Perencanaan yang efektif – Menghasilkan strategi, program, dan inisiatif TI
yang disesuaikan dengan strategi, tujuan, dan operasional bisnis.
- Keputusan sumber daya yang sesuai – Meninjau investasi dan
memprioritaskan program, inisiatif, dan proyek strategis, hasilnya adalah
alokasi sumber daya terhadap proyek TI.
- Rencana anggaran, proyek, dan operasional yang dapat diterapkan –
Merealisasikan anggaran operasional tahunan, dan menentukan jadwal dan
tujuan dari tindakan dan proyek TI, hasilnya adalah tindakan TI yang akan
menghasilkan dampak bisnis yang diinginkan.
Gambar 2.3 Strategy-to-bottom-line value chain
Strategy-to-bottom-line value chain tersusun dari:
1. Kerangka kerja yang terintegrasi untuk seluruh bagian berdasarkan peran,
tanggung jawab, dan informasi manajemen yang terbagi dan konsisten.
Kerangka kerja tersebut menggunakan portfolio TI.
15
2. Serangkaian praktek yang terhubung yang dapat mengambil dan
merealisasikan manfaat dari keseluruhan kerangka kerja. Hal ini
memerlukan praktek-praktek yang terdefinisi dengan peran dan proses yang
konsisten.
3. Serangkaian deliverable yang terdefinisikan yang secara internal konsisten,
mulai dari arahan strategis bisnis sampai dengan proyek dan anggaran TI
yang menghasilkan langkah nyata.
Deliverables dalam Strategy-to-bottom-line value chain yang
ditunjukkan pada gambar 2.4:
1. Arahan Strategi Bisnis (Business Strategic Intentions)
Arahan strategi bisnis perusahaan beserta tujuan, ukuran, dan bobotnya
masing-masing. Semuanya akan digunakan dalam lima praktek New
Information Economics.
Preaktek NIE: Stratefic Demand/Suppy Planning, Innovation.
2. Penilaian Portfolio (Assessed Portfolios)
Portfolio berisi aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen, yang
dinilai berdasarkan kesesuaian, tingkat layanan, kualitas, dan intensitas
penggunaannya. Portfolio ini akan digunakan dalam perencanaan dan
pengembangan kebutuhan TI strategis melalui proyek-proyek.
Praktek NIE: Alignment, Performance Management.
3. Agenda Strategi TI untuk Penggunaan TI (Strategic IT Agenda for Use of
IT)
Hasil dari perencanaan TI strategis yang menjelaskan apa yang akan
16
dilakukan unit bisnis dan unit TI untuk memenuhi arahan strategis.
Digunakan untuk mengarahkan kebutuhan TI strategis dan proyek-proyek,
juga menentukan pengaruh bottom-line yang diharapkan dari pengeluaran
TI.
Praktek NIE: Strategic Demand/Supply Planning.
4. Rencana Strategi TI (Strategic IT Plan)
Hasil dari perencanaan strategi TI yang menentukan apa yang harus
dilakukan unit TI untuk memenuhi kebutuhan yang ada dalam agenda TI
strategis. Digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk anggaran
lights-on TI dan proyek yang berkaitan dengan teknologi yang dibutuhkan
untuk mendukung proyek bisnis.
Praktek NIE: Strategic Demand/Supply Planning
5. Kebutuhan Strategi TI (IT Strategic Requirements)
Pernyataan dan inisiatif yang diprioritaskan, yang akan memenuhi agenda
TI strategis dan arahan strategi bisnis. Dapat berupa portfolio inisiatif
strategis yang potensial dalam kurun waktu 3-5 tahun.
Praktek NIE: Strategic Demand/Supply Planning
6. Proyek (Projects)
Kandidat-kandidat yang akan diprioritaskan dalam rencana atau anggaran
proyek tahunan. Isinya adalah proyek nyata yang dapat direalisasikan.
7. Rencana Proyek Tahunan (Annual Project Plan)
Serangkaian proyek tahunan yang diharapkan akan diselesaikan pada tahun
tersebut. Pada bisnis tertentu yang dinamis, rencana tersebut dapat berubah
lebih sering dalam setahun. Isi dari rencana ini adalah portfolio dari proyek
17
yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang diberikan, diprioritaskan
sesuai arahan strategi bisnis.
Praktek NIE: Prioritization.
8. Rencana Bisnis Tahunan (Annual Business Plan)
Serangkaian rencana taktikal dan operasional untuk unit bisnis. Hal ini
merupakan dasar pembuatan rencana proyek tahunan dan mendefinisikan
hal-hal yang diperlukan unit bisnis terkait dengan penggunaan TI.
9. Rencana TI tahunan (Annual IT Plan)
Kumpulan rencana taktis dan operasional tahunan untuk bagian TI. Hal ini
merupakan dasar pembuatan anggaran lights-on untuk mendukung unit
bisnis.
10. Modal dan Anggaran Tahunan Proyek (Annual and Capital Project
Budget)
Sekumpulan anggaran investasi dalam proyek untuk satu tahun. Didasarkan
pada tingkat kemampuan yang dapat diberikan bagi unit bisnis.
11. Anggaran Lights-on TI Tahunan (Annual Lights On Budget)
Anggaran tahunan untuk aktifitas yang berjalan di bagian TI. Menyediakan
layanan dan dukungan secara keseluruhan dan yang tidak dikhususkan
dalam anggaran proyek. Bersama dengan anggaran proyek, dapat memberi
gambaran seluruh pengeluaran TI.
Praktek NIE: Alignment
12. Metrik Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Metrics)
Serangkaian pengukuran untuk TI dan penggunaan TI dalam bisnis.
Praktek NIE: Performance Measurement
18
Gambar 2.4 Deliverable dalam Rantai Nilai
2.2.5 Arahan Strategi (Strategic Intantions)
Istilah intentions menurut Benson et al (2004, p37) adalah gambaran
dari apa yang akan dilakukan manajemen di masa mendatang. Arahan strategis
adalah apa yang akan dilakukan manajemen untuk meningkatkan efektifitas
strategi atau operasional yang berdampak pada bottom-line.
- Efektifitas operasional adalah melakukan aktifitas yang sama dengan lebih
baik daripada yang dilakukan oleh pesaing. Efektifitas operasional meliputi
efesiensi, perbaikan proses, perbaikan mutu dan informasi manajemen.
- Efektifitas strategi adalah melakukan aktifitas yang berbeda dari pesaing
atau melakukan aktifitas yang sama dengan beberapa cara. Efektifitas
strategi meliputi pengembangan dan penempatan produk atau jasa, akses
pelanggan, membuat target segmen pelanggan.
19
2.2.6 Hubungan pada Bottom Line
Terdapat tiga (3) cara untuk menghubungkan pengeluaran TI dengan
bottom line (Benson et al, 2004, p33) yaitu:
1. Dana perusahaan yang dikeluarkan untuk TI merupakan biaya bagi
perusahaan, sehingga mengeliminasi proyek atau mengurangi biaya
operasional akan memepengaruhi bottom line.
2. Investasi TI baru akan langsung menghasilkan pendapatan atau mengurangi
pengeluaran sehingga langsung menghubungkan TI dengan bottom line.
3. Hal yang paling penting, pengeluaran atas TI mampu dan memungkinkan
untuk mendukung kegiatan bisnis yang selanjutnya akan memberi impak
pada bottom line.
Gambar 2.5 Contoh Arahan Strategi
20
Terdapat 3 elemen dalam pendekatan untuk menghubungkan bottom
line, yaitu:
1. Melakukan prioritas seluruh investasi TI berdasarkan dampak pada bottom line
(termasuk resiko), memperbaiki kemampuan perusahaan dalam kinerja bottom
line melalui pemilihan investasi berdampak tinggi dan mengeliminasi atau
mengerjakan ulang investasi yang berdampak rendah.
2. Menyelaraskan pengeluaran operasional TI (infrastruktur, aplikasi yang sedang
berjalan) pada bisnis, perusahaan memperbaiki keseluruhan kinerja bottom line
dengan merubah atau menghilangkan kegiatan yang berdampak rendah.
3. Dengan memahami elemen biaya pada pengeluaran TI dan memperkirakan
kinerja pengeluaran operasional TI dalam hal teknologi, arsitektur, kualitas,
tingkatan layanan maka perusahaan meningkatkan semua kinerja bottom line
dengan menghilangkan kegiatan berkinerja rendah dan menghabiskan biaya.
Kunci untuk memperkirakan dampak bottom line adalah menentukan sebab
dan akibat. Sedangkan kunci sebab-akibat pada bottom line adalah tindakan
manajemen. Bila kita hanya membeli infrastruktur, membuat atau membeli
aplikasi tidak akan berarti apa-apa apabila unit bisnis tidak mengambil tindakan
dan para manajer mengubah apa yang mereka kerjakan.
Prinsip sebab – akibat untuk mencapai bottom line menurut Benson et al
(2004, p39) yaitu:
- Prinsip Bottom-line 1 : Dampak bottom-line TI berdasarkan pada kontribusi
langsungnya terhadap peningkatan profit.
- Prinsip Bottom-line 2: Kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit
dengan peningkatan efektifitas operasional dan startegi dari perusahaan.
21
- Prinsip Bottom-line 3: TI meningkatkan efektifitas operasional dan strategi
dengan menjalankan arahan strategi manajemen.
Gambar 2.6 Sebab dan Akibat pada Bottom Line
2.2.7 Memahami Biaya dan Sumber Daya
Teknik New Information Economics (NIE) menggunakan portfolio
untuk mendapatkan dan mengelola informasi tentang aplikasi , infrastruktur ,
layanan dan kegiatan manajemen.
Portfolio menurut Benson et al (2004, p47) adalah kumpulan dari
sumber daya bersama dengan informasi terkait .Setiap item pada portfolio
menggunakan investasi dan sumber daya yang terpisah seperti aplikasi,
komponen infrastruktur , layanan TI , kegiatan manajemen
Gambar 2.7 Basic Portfolio Template
22
2.2.8 Portfolio Management
Portfolio menurut Benson et al (2004, p47) adalah kumpulan dari
sumber daya. Portfolio Management yang diterapkan pada praktek NIE
merupakan suatu alat yang berguna untuk perencanaan dan pengambilan
keputusan mengenai investasi dan sumber daya TI. Praktek NIE
menggunakan portfolio untuk mengambil dan mengelola informasi mengenai
aplikasi, infrastruktur, layanan dan aktifitas manajemen.
Portfolio digunakan untuk menggambarkan keseluruhan sumber daya
TI. Sumber daya TI dibagi menjadi dua, yaitu investasi baru dan yang sedang
berjalan (lights-on).
Gambar 2.8 Total Sumber Daya TI yang Dijabarkan dalam Portfolio
23
a. Portfolio Lights-On
Portfolio untuk biaya lights-on dibagi menjadi empat, yaitu aplikasi,
infrastruktur, services dan manajemen. Aplikasi adalah aplikasi yang
digunakan untuk menunjang bisnis perusahaan. Infrastruktur adalah semua
infrastruktur yang dibutuhkan untuk menunjang aplikasi dan services.
Services adalah hal-hal yang berhubungan dengan pelayanan terhadap
penggunaan aplikasi misalnya helpdesk, dan maintenance. Manajemen
merupakan aktivitas-aktivitas seperti training user dan training eksternal.
Dengan mengkategorikan sumber daya TI lights-on, akan
memudahkan manajemen untuk memahami dan menganalisa pengeluaran TI
saat ini dan investasi TI dimasa mendatang. Keempat biaya lights-on tersebut
digambarkan seperti di bawah ini
Gambar 2.9 Portfolio Lights-On
24
b. Portfolio Proyek
Portfolio proyek untuk biaya investasi baru yang terdiri dari portfolio
strategic, factory, mandated, dan future strategic. Tujuan dari
pengelompokkan investasi baru adalah untuk mengklasifikasikan investasi TI
dalam manajemen, sehingga memudahkan manajemen untuk memahami
investasi itu sendiri dan memungkinkan manajemen untuk menyeimbangkan
investasi yang dibuat. Keempat kategori investasi baru dapat dilihat dari
gambar 2.9 dibawah ini.
Gambar 2.10 Portfolio Proyek
Untuk lebih jelasnya, keempat kategori tersebut dideskripsikan dalam
tabel 2.1.
25
Tabel 2.1 Deskripsi empat kategori portfolio NIE (Benson et al, 2004, p61)
Kategori Portfolio NIE
Deskripsi Nilai Resiko
Strategic Investasi yang secara langsung mempengaruhi kinerja kompetitif perusahaan. Hal ini bisa bersifat sederhana seperti revenue generation atau kompleks seperti halnya reengeneering basic processes atau juga mempertahankan diri dari masuknya pesaing.
Pendapatan Market share Inovasi Fleksibilitas
Tinggi
Factory Investasi yang memungkinkan perusahaan tetap dapat beroperasi. Misalnya investasi pada back office.
Mengurangi biaya Menghemat waktu Menigkatkan produktivitas
Rendah
Future Strategic
Investasi yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan di masa mendatang, biasanya berupa bisnis baru, produk/layanan baru, dll.
Pendapatan Market share Inovasi Fleksibilitas
Tinggi
Mandated Investasi aplikasi TI yang ditentukan oleh direktur perusahaan
Tidak ada atau sama seperti Factory
Rendah
2.2.9 Portfolio dalam Praktek New Information Economics
Pengembangan dari portfolio mendukung praktek NIE Planning,
Innovation, Priotization, Alignment, dan Performance Measurement dengan
memberikan informasi yang konsisten dan lengkap. Informasi yang diberikan
meliputi seberapa banyak aplikasi yang ada dan penggunaannya, kualitas dan
tingkat layanan, serta informasi mengenai dampak bisnis, seperti yang
ditujukkan oleh gambar 2.10.
26
Gambar 2.11 Portfolio dalam Praktek NIE
2.2.10 Risk Assessment
Definisi Risk atau resiko menurut Benson et al (2004, p147) adalah
ancaman terhadap kesuksesan suatu proyek. Yang tidak termasuk resiko
dalam konteks ini adalah tidak selesainya proyek, dan resiko bisnis yang
terkait dengan pasar, pelanggan, penerimaan indusrti atas hasil proyek
Beberapa perusahaan memilih risk assessment sebagai bagian dari
proses prioritisasi. Perusahaan-perusahaan dapat mengadaptasi faktor-faktor
resiko dari Information Economics terdahulu pada praktek prioritisasi New
Information Economics (NIE). Faktor-faktor dari Information Economics
terdahulu adalah sebagai berikut:
1. Resiko yang bersifat organisasi atau proyek
Tingkat dimana kesuksesan suatu proyek tergantung dari kemampuan
bisnis yang belum teruji atau masih baru, serta pengetahuan dan
27
pengalaman bisnis yang dimilikinya. Resiko ini juga diperlukan dalam
memberikan perubahan-perubahan yang diperlukan dalam suatu proyek.
2. Ketidakpastian definisi
Tingkat dimana kebutuhan bisnis telah terdefinisi dan dipahami, dan
secara akurat diterjemahkan ke dalam kebutuhan informasi dan sistem
aplikasi yang bersifat fungsional.
3. Ketidakpastian teknis
Tingkat dimana suatu proyek tergantung pada teknologi yang belum
teruji dan tingkat kemampuan dan pengalaman perusahaan dalam
mendesain danmembangun aplikasi dengan teknologi tersebut.
4. Resiko infrastruktur sistem informasi
Tingkat dimana lingkungan teknis memiliki faktor-faktor yang
dibutuhkan, yaitu data administrasi, komunikasi, manajemen proyek, dan
pengembangan
5. Resiko teknis
Tingkat dimana pemakaian teknologi tertentu memerlukan manajemen
yang baru bersifat analitis dan kemampuan yang dapat dikembangkan.
6. Resiko investasi
Tingkat dimana non-project investment dibutuhkan untuk membuat
proyek tersebut berhasil.
7. Resiko manajemen
Tingkat dimana manajer proyek bisa melakukan dan menangani
kerumitan proyek, baik secara teknis maupun organisasional.
28
2.2.11 Praktek Prioritization
Dalam praktek prioritization, sumber daya yang ada dialokasikan
untuk proyek TI baru yang memiliki potensi terbesar dampak terhadap
bottom line (Benson et al., 2004, p134). Praktek prioritization dilakukan
melalui serangkaian langkah berikut:
1. Menggunakan instrumen dan proses dalam praktek prioritization,
masing-masing proyek diberi penilaian terhadap arahan strategis.
Perusahaan juga harus memilih untuk menilai resiko untuk sukses
bagi masing-masing proyek. Angka resiko lebih besar menunjukkan
resiko yang lebih rendah dan potensi yang lebih besar untuk sukses.
2. Proyek-proyek yang ada diurutkan berdasarkan dampak terhadap
bottom line. Urutan ini merupakan hasil dari penilaian masing-masing
proyek terhadap arahan strategi bisnis, yang meliputi faktor dampak
bottom line, resiko, biaya, dan ketergantungan. Ketergantungan
mengidentifikasikan proyek mana yang memiliki sifat paling
ketergantungan.
3. Menggambarkan hasil dari langkah kedua dalam bentuk grafik.
Dengan grafik ini, manajemen dapat mendiskusikan proyek mana
yang dimasukkan dalam rencana proyek tahunan. Diasumsikan bahwa
sumber daya yang tersedia tidak dapat mencakup seluruh proyek,
melainkan akan ada proyek yang harus ditunda.
4. Mengklasifikasikan proyek dalam bentuk portfolio.
29
Gambar 2.12 Pengeluaran TI dalam Portfolio
Terdapat beberapa metode prioritization yang digunakan saat ini,
namun semuanya memiliki isu yang sama yaitu dalam menentukan apakah
proyek memberikan kontribusi kepada keuangan perusahaan atau kesuksesan
suatu strategi. Dengan melakukan penilaian terhadap keseluruhan portfolio
inisiatif TI, pihak manajemen dapat mangambil kepoutusan mengenai alokasi
sumber daya yang dibutuhkan karena penilaian portfolio menunjukan
keseluruhan nilai, biaya, dan resiko investasi TI yang akan dilakukan. Hasil
ini dapat dilihat pada business value scorecard sebagai teknik dalam
prioritization, seperti yang ditunjukan oleh gambar 2.12
Gambar 2.13 Contoh Business Value Scorecard untuk Suatu Proyek
30
Pada contoh business value scorecard diatas, skala nol berarti proyek
tidak memiliki dampak. Sedangkan skala lima berari proyek tersebut penting
bagi perusahaan. Menurut Benson et al. (2004, p298), skala yang digunakan
dalam mengukur dampak proyek dimulai dari nilai nol sampai lima seperti
yang ditunjukkan oleh table
Tabel 2.2 Sebab Akibat dalam Prioritization
Cause and Effect Language Score Effect Proyek tidak memiliki hubungan dengan arahan strategi perusahaan
0 Tidak ada
Proyek secara tidak langsung memberikan konstribusi terhadap arahan strategi perusahaan
1 Minor
Proyek akan memberikan konstribusi minor terhadap perusahaan, tetapi dampaknya sulit diukur
2 Kecil
Proyek akan memberikan konstribusi baru namun tidak mempengaruhi posisi perusahaan secara signifikan
3 Penting
Proyek akan memberikan konstribusi baru yang akan memberi perubahan secara signifikan bagi posisi kompetitif perusahaan, atau memberi keuntungan kompetitif
4 Sangat Penting
Proyek bersifat kritis dalam menetapkan atau mempertahankan posisi kompetitif perusahaan
5 Kritis
Menurut Benson et al. (2004, p135-136), tabel 2.3 menunjukkan
jenis-jenis proyek pada serangkaian dampak pada bottom line. Rangkaian
tersebut merupakan hasil penilaian dari tiap proyek pada arahan strategi.
31
Tabel 2.3 Contoh Investasi Portfolio Proyek
Dari tabel diatas, dapat dibuat diagram buble untuk pembuatan
keputusan proyek, yaitu:
Gambar 2.14 Portfolio Proyek untuk Pengambilan Keputusan
2.2.12 Praktek Alignment
Menurut Benson et al. (2004, p150-156), praktek prioritization
memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk TI inisiatif
yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom line dan hubungannya
32
terhadap arahan strategi, maka praktek alignment melakukan hal yang sama
untuk aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada.
2.2.12.1 Tiga Bagian Praktek Alignment
Praktek alignment dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:
1. Strategic Alignment
Menunjukkan hubungan antara portfolio aplikasi,
infrastruktur, services dan manajemen dalam mendukung
arahan strategi dan kebutuhan operasional bisnis.
Tabel 2.4 Contoh Alignment Data
2. Internal IT Alignment
Menunjukkan hubungan antara portfolio infrastruktur
TI dan services dalam mendukung komponen nilai tertinggi
dan portfolio aplikasi TI
33
3. Functional Alignmnet
Melakukan penilaian terhadap kualitas, tingkat
layanan, tingkat penggunaan, dan teknologi dari sumber daya
TI yang dimiliki perusahaan.
Tabel 2.5 Contoh Portfolio Aplikasi
Dari tabel diatas, dapat dibuat diagram buble untuk
pembuatan keputusan, yaitu:
Gambar 2.15 Perkiraan Portfolio untuk Pembuatan Keputusan
34
2.2.12.2 Strategi Investasi
Ada dua startegi investasi pada portfolio lights-on, yaitu
sebagai berikut:
- Strategi investasi berdasarkan hubungan alignment/quality
(penyelarasan/kualitas)
Menurut Benson et al. (2004, p139-140), ada lima
strategi investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam
beberapa penyelarasan/kualitas. Dengan menilai kombinasi
penyelarasan dan kualitas untuk aplikasi, manajemen dapat
membuat keputusan investasi berdasarkan dampak bottom line
pada bisnis, dimana biaya lights-on seharusnya dinaikan,
pengeluaran seharusnya dikurangi, dan investasi apa yang
mempunyai dampak terbesar dalam bisnis
Tabel 2.6 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan
Penyelarasan/Kualitas
35
Gambar 2.16 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan
Penyelarasan/Kualitas
- Strategi investasi berdasarkan hubungan dependency/quality
(ketergantungan/kualitas)
Menurut Benson et al. (2004, p65-66), pertimbangan
aplikasi portfolio lights-on untuk pelayanan keuangan
perusahaan, melalui latihan penilaian penyelarasan, menilai
aplikasi tersebut menurut ketergantungan (apakah aplikasi
tersebut benar-benar digunakan?) dan kualitas (apakah
informasi yang terdapat pada aplikasi tersebut akurat?) dan
seterusnya.
36
Tabel 2.7 Startegi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan
Ketergantungan/Kualitas
Gambar 2.17 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan
Ketergantungan/Kualitas
2.2.13 Praktek Demand/SupplyPlanning
Menurut Benson et al. (2004, p173), proses perencanaan yang ideal
berhadapan dengan elemen - elemen sebagai berikut:
37
- Input : Arahan strategi bisnis, portfolio dan manajemen strategis, serta
pengukuran dan manajemen kinerja.
- Output : Agenda strategis TI, perencanaan strategi TI, dan kebutuhan
strategi TI.
Hubungan antara perencanaan dengan proses yang
mengimplementasikannya yaitu hubungan langsung ke proses TI dan bisnis
untuk pengembangan proyek, hubungan langsung ke perencanaan tahunan TI
dan bisnis, dan hubungan langsung ke anggaran tahunan TI dan perusahaan.
Untuk menjalankan perencanaan strategi demand/supply kita dapat
melihat tabel 2.7 dimana satu arahan strategi menciptakan arahan strategi
untuk penggunaan TI, dan penyampaian perencanaan starategi untuk TI.
Harus diingat pada tabel 2.7 menyatakan hubungan satu dengan yang lain
antara strategi bisnis dengan penyampaian arahan strategi TI.
Tabel 2.8 Arahan Strategi terhadap Perencanaan Strategi TI
38
2.2.14 Praktek Innovation
Menurut Benson et al. (2004, p187-192), TI telah dan masih menjadi
alat pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Tujuan dan kriterianya
untuk menuju kesuksesan telah diwujudkan pada kemampuan bereaksi atas
kebutuhan aplikasi bisnis, kemampuan infrastruktur dan pelayanan
pendukung. Dengan TI, perusahaan dapat membuat tujuan, program, strategi,
dan rencana. TI dapat menciptakan dan membedakan produk, pasar, dan
konsumen yang potensial. Oleh karena itu, kegiatan innovation merupakan
salah satu kegiatan terpenting yang harus dilakukan oleh perusahaan,
terutama di bidang TI.
Innovation pada NIE terdiri dari empat komponen, yaitu:
1. Business and Technology Monitoring (Pemantauan bisnis dan teknologi)
Meninjau kembali manajemen bisnis dan TI dari faktor perubahan bisnis
dan teknologi yang akan memberikan pengaruh bisnis (Perubahan apa
saja yang mempengaruhi perusahaan?).
2. Innovation Visioning (Visi inovasi).
Mengembangkan alternatif visi atau arah bagi perusahaan, merespon
perubahan bisnis dan TI, serta memperoleh kesepakatan atas alternatif
visi (Apa yang dapat kita lakukan?).
3. Business Context and Choice (Konteks dan pilihan bisnis)
Memberikan pilihan mengenai visi atau arah bagi perusahaan yang
menjelaskan bagaimana bisnis dapat berfungsi (Apa yang harus kita
lakukan?).
39
4. Actionable Innovation (Motivasi yang dpat ditindak lanjuti)
Membentuk skenario dan prototipe perencanaan aksi untuk innovation
yang menciptakan outline perencanaan yang dapat dilakukan (Apa yang
akan kita lakukan?).