dmb-bab7.ppt

Jumat 21 April 2023Jumat 21 April 2023 STIKOM BALI 2007 FAQ:gedeiwanSTIKOM BALI 2007 FAQ:[email protected]@gmail.com

MotivasiMotivasi

Dasar Manajemen dan Dasar Manajemen dan BisnisBisnis

Pengantar: I Gede Iwan Suryadi, SE.,MM.Pengantar: I Gede Iwan Suryadi, SE.,MM.


MotivasiMotivasi Pendekatan Mengenai MotivasiPendekatan Mengenai Motivasi

– Pendekatan TradisionalPendekatan Tradisional Motivasi seseorang bekerja adalah untuk memperoleh Motivasi seseorang bekerja adalah untuk memperoleh

gaji/uang. Uang dapat menggerakkan pekerja yang pada gaji/uang. Uang dapat menggerakkan pekerja yang pada prinsipnya pemalas.prinsipnya pemalas.

– Pendekatan Pendekatan Human Relations Human Relations (hubungan (hubungan manusiawi)manusiawi) Motivasi seseoang timbul dari keinginan untuk berinteraksi. Motivasi seseoang timbul dari keinginan untuk berinteraksi.

Manajer harus membuat karyawan merasa berguna dan Manajer harus membuat karyawan merasa berguna dan memberi keleluasaan kepada bawahan dalam mengerjakan memberi keleluasaan kepada bawahan dalam mengerjakan tugas yang bersifat rutin.tugas yang bersifat rutin.

– Pendekatan Pendekatan Human Resource ManagementHuman Resource Management Manusia ingin mencapai tujuan yang telah ia tetapkan, Manusia ingin mencapai tujuan yang telah ia tetapkan,

kreatif, dan dapat mengarahkan diri sendiri. Manajer harus kreatif, dan dapat mengarahkan diri sendiri. Manajer harus mengoptimalkan kontribusi karyawan dan mendorong mengoptimalkan kontribusi karyawan dan mendorong partisipasi.partisipasi.


Motivasi (lanj’)Motivasi (lanj’) Teori Motivasi IsiTeori Motivasi Isi

– Berusaha menjelaskan “apa” mengenai Berusaha menjelaskan “apa” mengenai motivasi.motivasi.

– Teori Motivasi MaslowTeori Motivasi Maslow Kebutuhan fisiologisKebutuhan fisiologis Kebutuhan keamananKebutuhan keamanan Kebutuhan sosialKebutuhan sosial Kebutuhan pengakuanKebutuhan pengakuan Kebutuhan aktualisasi diriKebutuhan aktualisasi diri

– Teori Motivasi Alderfer (ERG)Teori Motivasi Alderfer (ERG) EksistensiEksistensi Relatedness Relatedness (sosial)(sosial) Pertumbuhan Pertumbuhan (growth)(growth)


Motivasi (lanj’)Motivasi (lanj’)

– Teori Motivasi David McClellandTeori Motivasi David McClelland Kebutuhan berprestasi (n-Ach)Kebutuhan berprestasi (n-Ach) Kebutuhan akan kekuasaan (n-Pow)Kebutuhan akan kekuasaan (n-Pow) Kebutuhan akan afiliasiKebutuhan akan afiliasi

– Teori Motivasi HerzbergTeori Motivasi Herzberg SatisfiersSatisfiers (faktor yang mendorong motivasi) (faktor yang mendorong motivasi) DissatisfiersDissatisfiers (faktor Hygiene) (faktor Hygiene)Jika Jika satisfier satisfier ada, motivasi akan terdorong. Jika ada, motivasi akan terdorong. Jika

dissatisfierdissatisfier ada, motivasi tidak mesti terdorong, tetapi ada, motivasi tidak mesti terdorong, tetapi jika jika dissatisfier dissatisfier tidak ada, kondisi kerja menjadi tidak tidak ada, kondisi kerja menjadi tidak menyenangkan.menyenangkan.

– Kebutuhan dapat berubah-ubah, dan kebutuhan Kebutuhan dapat berubah-ubah, dan kebutuhan yang sama dapat diterjemahkan ke dalam yang sama dapat diterjemahkan ke dalam perilaku yang berbeda.perilaku yang berbeda.



Teori Proses Teori Proses (Process Theory)(Process Theory)– Teori ini ingin menjelaskan “bagaimana” motivasi.Teori ini ingin menjelaskan “bagaimana” motivasi.– Teori Pengharapan VroomTeori Pengharapan Vroom

Motivasi seseorang tergantung dari antisipasi hasil dari Motivasi seseorang tergantung dari antisipasi hasil dari tindakannya (bisa positif atau negatif) atau disebut tindakannya (bisa positif atau negatif) atau disebut pengharapan dikalikan dengan kekuatan pengharapan pengharapan dikalikan dengan kekuatan pengharapan orang tersebut bahwa hasil yang diperoleh akan orang tersebut bahwa hasil yang diperoleh akan menghasilkan sesuatu yang diinginkan atau disebut menghasilkan sesuatu yang diinginkan atau disebut valence.valence.

Motivasi = Valence x PengharapanMotivasi = Valence x Pengharapan Pengharapan mencakup beberapa hal:Pengharapan mencakup beberapa hal:

– Pengharapan Usaha-PrestasiPengharapan Usaha-Prestasi– Pengharapan Prestasi-HasilPengharapan Prestasi-Hasil



– Model Porter-LawlerModel Porter-Lawler Pengembangan model Vroom, dan Pengembangan model Vroom, dan

mengatakan bahwa prestasi kerja akan mengatakan bahwa prestasi kerja akan mendorong kepuasan kerja. Prestasi mendorong kepuasan kerja. Prestasi menghasilkan balasan, yang mencakup dua menghasilkan balasan, yang mencakup dua hal:hal:

– Pembalasan IntrinsikPembalasan Intrinsik– Pembalasan EkstrinsikPembalasan Ekstrinsik

Kemudian seseorang akan mengevaluasi Kemudian seseorang akan mengevaluasi keadilan dari balasan yang diterimanya. keadilan dari balasan yang diterimanya. Kemudian proses tersebut akan Kemudian proses tersebut akan menghasilkan kepuasan kerja.menghasilkan kepuasan kerja.



– Teori Motivasi Keadilan Teori Motivasi Keadilan (equity approach)(equity approach) Motivasi merupakan fungsi dari persepsi keadilan. Motivasi merupakan fungsi dari persepsi keadilan.

Keadilan diukur dengan formula sebagai berikut:Keadilan diukur dengan formula sebagai berikut:Output diri sendiri Output orang lainOutput diri sendiri Output orang lain

------------------------ = < > ------------------------------------------------- = < > -------------------------

Input diri sendiri Input orang lainInput diri sendiri Input orang lain

– Teori Penentuan Tujuan Teori Penentuan Tujuan (goal setting theory)(goal setting theory) Motivasi timbul karena manusia ingin mencapai tujuan Motivasi timbul karena manusia ingin mencapai tujuan

tertentu yang telah ditetapkan.tertentu yang telah ditetapkan.

– Teori proses membantu memahami proses Teori proses membantu memahami proses motivasi, tetapi tidak dapat langsung motivasi, tetapi tidak dapat langsung diaplikasikan.diaplikasikan.



Teori Teori ReinforcementReinforcement (perlakuan) (perlakuan)– Berusaha menjelaskan peranan balasan Berusaha menjelaskan peranan balasan

dalam membentuk perilaku tertentu.dalam membentuk perilaku tertentu.– Stimulus Stimulus Respon Respon Kosekuensi Kosekuensi

Respon di masa mendatang.Respon di masa mendatang.– Perubahan PerilakuPerubahan Perilaku

Empat jenis Empat jenis reinforcementreinforcement::– PositifPositif– Penghindaran Penghindaran (Avoidance)(Avoidance)– Hukuman Hukuman (Punishment)(Punishment)– Pemadaman Pemadaman (Extinction)(Extinction)


Motivasi (lanj’)Motivasi (lanj’) Disamping itu, Disamping itu, timing reinforcement timing reinforcement bisa bervariasi:bisa bervariasi:

– Interval tetapInterval tetap– Interval variabelInterval variabel– Rasio tetapRasio tetap– Rasio VariabelRasio Variabel

– Teori ini melahirkan kesan bahwa manusia Teori ini melahirkan kesan bahwa manusia seperti robot atau binatang.seperti robot atau binatang.

Pendekatan sistem dalam MotivasiPendekatan sistem dalam Motivasi– Sistem menggabungkan tiga karakteristik yang Sistem menggabungkan tiga karakteristik yang

mempengaruhi motivasi:mempengaruhi motivasi: Karakteristik individuKarakteristik individu Karakteristik pekerjaanKarakteristik pekerjaan Karakteristik situasi kerjaKarakteristik situasi kerja


KepemimpinanKepemimpinan(Leadership)(Leadership)

Dasar Manajemen dan Dasar Manajemen dan BisnisBisnis

Pengantar: I Gede Iwan Suryadi,SE.,MM.Pengantar: I Gede Iwan Suryadi,SE.,MM.


Kepemimpinan Kepemimpinan

Mendefinisikan KepemimpinanMendefinisikan Kepemimpinan– Pemimpin akan lebih jelas jika Pemimpin akan lebih jelas jika

dibandingkan dengan manajer.dibandingkan dengan manajer.– Manajer mempunyai kemampuan Manajer mempunyai kemampuan

pengelolaan yang baik. pengelolaan yang baik. – Pemimpin sering diasosiasikan dengan Pemimpin sering diasosiasikan dengan

orang yang mempunyai karisma tinggi, orang yang mempunyai karisma tinggi, dan dapat menggerakkan orang lain dan dapat menggerakkan orang lain dengan karismanya.dengan karismanya.


Kepemimpinan (lanj’)Kepemimpinan (lanj’)

– Sumber-sumber Kekuasaan (Power)Sumber-sumber Kekuasaan (Power) Kepakaran (Expert Power)Kepakaran (Expert Power) Paksaan (Forced Power)Paksaan (Forced Power) Balasan (Reward Power)Balasan (Reward Power) Legitimasi (Legitimate Power)Legitimasi (Legitimate Power) Referensi (Refference Power)Referensi (Refference Power)

Teori BakatTeori Bakat– Berusaha mengidentifikasi karakteristik Berusaha mengidentifikasi karakteristik

pemimpin, dan juga karakteristik yang pemimpin, dan juga karakteristik yang membedakan pemimpin yang efektif dengan membedakan pemimpin yang efektif dengan yang kurang efektif.yang kurang efektif.


Kepemimpinan (lanj’)Kepemimpinan (lanj’) Teori PerilakuTeori Perilaku

– Berusaha melihat perilaku pemimpin yang membedakan Berusaha melihat perilaku pemimpin yang membedakan dengan perilaku bukan pemimpin, atau pemimpin efektif dengan perilaku bukan pemimpin, atau pemimpin efektif dengan kurang efektif. Ada dua jenis fungsi pemimpin:dengan kurang efektif. Ada dua jenis fungsi pemimpin: Berkaitan dengan TugasBerkaitan dengan Tugas Berkaitan dengan kehidupan SosialBerkaitan dengan kehidupan Sosial

– Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt.Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt. Menggambarkan gaya kepemimpinan merupakan garis Menggambarkan gaya kepemimpinan merupakan garis

kontinum dengan dua titik ektreem yaitu:kontinum dengan dua titik ektreem yaitu:– Fokus pada atasanFokus pada atasan– Fokus pada bawahanFokus pada bawahanGaya kepemimpinan akan dipengaruhi oleh:Gaya kepemimpinan akan dipengaruhi oleh:– Faktor dari manajerFaktor dari manajer– Faktor dari karyawanFaktor dari karyawan– Faktor dari situasiFaktor dari situasi



– Studi Ohio State UniversityStudi Ohio State University Penelitian tersebut melihat gaya Penelitian tersebut melihat gaya

kepemimpinan melalui dua variabel:kepemimpinan melalui dua variabel:– Struktur inisiatif (orientasi kerja)Struktur inisiatif (orientasi kerja)– Konsiderasi (orientasi karyawan)Konsiderasi (orientasi karyawan)

Dengan kedua variabel tersebut terdiri dari tinggi Dengan kedua variabel tersebut terdiri dari tinggi dan rendah, disusun matriks dengan empat dan rendah, disusun matriks dengan empat kuadran. Gaya kepemimpinan dengan konsiderasi kuadran. Gaya kepemimpinan dengan konsiderasi tinggi menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi, tinggi menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi, dan merupakan gaya kepemimpinan yang efektif, dan merupakan gaya kepemimpinan yang efektif, meskipun situasi juga mempengaruhi gaya yang meskipun situasi juga mempengaruhi gaya yang efektif.efektif.



– Studi The University of MichiganStudi The University of Michigan Dua variabel yang dipakai dalam penelitian Dua variabel yang dipakai dalam penelitian

ini (oleh Rensis Likert), yaitu:ini (oleh Rensis Likert), yaitu:– Fokus pada produksiFokus pada produksi– Fokus pada karyawanFokus pada karyawan

Dia kemudian mengembangkan empat gaya Dia kemudian mengembangkan empat gaya kepemimpinan, yang dinamakan Sistem 1,2,3 dan kepemimpinan, yang dinamakan Sistem 1,2,3 dan 4. Sistem 4 merupakan gaya kepemimpinan yang 4. Sistem 4 merupakan gaya kepemimpinan yang paling partisipatif, sedangkan sistem 1 paling partisipatif, sedangkan sistem 1 merupakan gaya kepemimpinan yang paling merupakan gaya kepemimpinan yang paling otoriter, sedangkan sistem 2 dan 3 berada otoriter, sedangkan sistem 2 dan 3 berada diantara keduanya.diantara keduanya.



– Kisi-kisi (Grid) ManajerialKisi-kisi (Grid) Manajerial Robert Blake dan Jane Mouton Robert Blake dan Jane Mouton

mengembangkan kisi-kisi manajerial dengan mengembangkan kisi-kisi manajerial dengan dua sumbu yaitu perhatian pada orang dan dua sumbu yaitu perhatian pada orang dan perhatian pada produksi.perhatian pada produksi.

Perhatian pada orang dan produksi yang Perhatian pada orang dan produksi yang tinggi bersimbol (9,9), sedangkan perhatian tinggi bersimbol (9,9), sedangkan perhatian pada oran dan produksi yang rendah diberi pada oran dan produksi yang rendah diberi simbol (1,1).simbol (1,1).

Simbol (1,9),(9,1), (5,5) merupakan simbol Simbol (1,9),(9,1), (5,5) merupakan simbol diantara keduanya. Gaya kepemimpinan diantara keduanya. Gaya kepemimpinan (9,9) merupakan gaya kepemimpinan yang (9,9) merupakan gaya kepemimpinan yang paling efektif.paling efektif.


Kepemimpinan (lanj’)Kepemimpinan (lanj’) Teori Situasi (Contingency)Teori Situasi (Contingency)

– Model Kepemimpinan Hersey dan BlanchardModel Kepemimpinan Hersey dan Blanchard Dengan menggunakan dua sumbu perilaku kerja Dengan menggunakan dua sumbu perilaku kerja

(memberikan pengarahan kerja) dan perilaku (memberikan pengarahan kerja) dan perilaku hubungan (memberikan dukungan kerja), disusun hubungan (memberikan dukungan kerja), disusun matriks dengan empat kuadran. Gaya kepemimpinan matriks dengan empat kuadran. Gaya kepemimpinan yang efektif tergantung kesiapan karyawan, dalam yang efektif tergantung kesiapan karyawan, dalam hal ini akan bergerak dari situasi 1,2,3 dan 4, dimanahal ini akan bergerak dari situasi 1,2,3 dan 4, dimana

– Situasi 1 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku Situasi 1 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku hubungan yang rendahhubungan yang rendah

– Situasi 2 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku Situasi 2 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku hubungan yang tinggihubungan yang tinggi

– Situasi 3 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku Situasi 3 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku hubungan tinggihubungan tinggi

– Situasi 4 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku Situasi 4 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku hubungan yang rendahhubungan yang rendah


Kepemimpinan (lanj’)Kepemimpinan (lanj’)– Model FiedlerModel Fiedler

Fiedler mengembangkan teori kepemimpinan Fiedler mengembangkan teori kepemimpinan menggunakan tiga dimensi, yaitu:menggunakan tiga dimensi, yaitu:

– Kekuatan posisiKekuatan posisi– Struktur pekerjaanStruktur pekerjaan– Hubungan antara pemimpin-bawahanHubungan antara pemimpin-bawahanFiedler membuat dua gaya kepemimpinan yaitu:Fiedler membuat dua gaya kepemimpinan yaitu:– Orientasi kerjaOrientasi kerja– Orientasi hubungan karyawanOrientasi hubungan karyawanFiedler mengukur gaya kepemimpinan dengan Fiedler mengukur gaya kepemimpinan dengan

menggunakan dua cara:menggunakan dua cara:– Skala teman kerja yang paling tidak disukaiSkala teman kerja yang paling tidak disukai– Kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang Kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang

diasumsikandiasumsikanEfektivitas kepemimpinan berbeda-beda tergantung Efektivitas kepemimpinan berbeda-beda tergantung

situasi (yang dilihat dari ketiga imensi tersebut).situasi (yang dilihat dari ketiga imensi tersebut).



– Teori Sarana-Tujuan Teori Sarana-Tujuan (Path-Goal Theory)(Path-Goal Theory) Martin G. Evans dan Robert House mengembangkan Martin G. Evans dan Robert House mengembangkan

teori kepemimpinan berdasarkan teori pengahrapan teori kepemimpinan berdasarkan teori pengahrapan motivasi, ditambah (1) karakteristik bawahan, (2) motivasi, ditambah (1) karakteristik bawahan, (2) Lingkungan Kerja.Lingkungan Kerja.

Ada empat gaya kepemimpinan:Ada empat gaya kepemimpinan:– SuportifSuportif– PartisipatifPartisipatif– InstrumentalInstrumental– Orientasi pada prestasiOrientasi pada prestasiGaya kepemimpinan yang fektif tergantung situasi. Gaya kepemimpinan yang fektif tergantung situasi.

Contoh: pada lini perakitan, dimana kerja rutin Contoh: pada lini perakitan, dimana kerja rutin dilakukan dan karenanya langkah yang diperlukan dilakukan dan karenanya langkah yang diperlukan jelas, gaya kepemimpinan instrumental akan jelas, gaya kepemimpinan instrumental akan berlebihan. Gaya yang supotif akan lebih sesuai dalam berlebihan. Gaya yang supotif akan lebih sesuai dalam hal ini.hal ini.


Kepemimpinan (lanj’)Kepemimpinan (lanj’)– Model Vroom-Yetton dan Vroom-JagoModel Vroom-Yetton dan Vroom-Jago

Vroom-Yetton-Jago mengembangkan model untuk Vroom-Yetton-Jago mengembangkan model untuk melihat kapan seharusnya manajer melibatkan melihat kapan seharusnya manajer melibatkan karyawannya. Untuk mencari model yang tepat, karyawannya. Untuk mencari model yang tepat, Vroom-Yetton mengembangkan model dengan Vroom-Yetton mengembangkan model dengan menggunakan serangkaian pertanyaan, yang pada menggunakan serangkaian pertanyaan, yang pada akhirnya mengarah pada gaya kepemimpinan tertentu.akhirnya mengarah pada gaya kepemimpinan tertentu.

Teori Kepemimpinan KontemporerTeori Kepemimpinan Kontemporer– Kepemimpinan Tranformasional atau Kepemimpinan Tranformasional atau

KarismatikKarismatik Barnard M. Bass membedakan kepemimpinan Barnard M. Bass membedakan kepemimpinan

transaksional dengan kepemimpinan transformasional.transaksional dengan kepemimpinan transformasional. Pemimpin transformasional mampu memotivasi Pemimpin transformasional mampu memotivasi

bawahan mengerjakan lebih dari yang diharapkan. bawahan mengerjakan lebih dari yang diharapkan. Kepemimpinan transaksional merupakan Kepemimpinan transaksional merupakan kepemimpinan pada kondisi “normal”.kepemimpinan pada kondisi “normal”.



– Teori Kepemimpinan PsikoanalisisTeori Kepemimpinan Psikoanalisis Kets de Vries menggunakan pendekatan Kets de Vries menggunakan pendekatan

psikoanalisis yang mengatakan seseorang psikoanalisis yang mengatakan seseorang berperilaku tertentu untuk memenuhi berperilaku tertentu untuk memenuhi kebutuhan bawah sadarnya.kebutuhan bawah sadarnya.

– Teori Kepemimpinan RomantisTeori Kepemimpinan Romantis Menurut teori ini, pemimpin ada karena ada Menurut teori ini, pemimpin ada karena ada

pengikutnya.pengikutnya.


selesaiselesai(info: (info: http://http://gedeiwan.multiply.comgedeiwan.multiply.com//))

dmb-bab7.ppt

Documents