Manajemen Konflik

MANAJEMEN KONFLIK

PENDAHULUAN

Setiap kelompok dalam satu organisasi, dimana didalamnya terjadi interaksi antara

satu dengan lainnya, memiliki kecenderungan timbulnya konflik. Ketika apa yang

terjadi dalam hidup dan kehidupan membuat hati kita tidak nyaman, maka itu

masalah. Dalam hal ini mestinya hidup adalah damai, hidup adalah sejahtera, hidup

adalah gotong royong, hidup adalah silaturakhmi, hidup adalah kesahajaan, hidup

adalah ibadah, hidup adalah segala sesuatu yang membuat kita jadi "enjoy". Nah

ketika hidup kita jadi tidak romantis maka sebenarnya ada masalah yang terjadi.

Kondisi seperti itu menjadi sebuah "fenomena" yang selalu menyatu dalam hidup

selama masih ada"kehidupan". Dengan demikian sulit seseorang benar-benar dalam

hidup yang terbebas dari masalah. Realitanya ada-ada saja masalah yang muncul,

apalagi kalua memang "dipermasalahkan".Antara masalah dan terbebas dari masalah

itulah yang kerap mendatangkan konflik.

Dalam sebuah institusi layanan pendidikan terjadi kelompok interaksi, baik antara

kelompok staf dengan staf, staf dengan Guru, staf dengan keluarga dan siswa, staf

dengan tata usaha, maupun dengan lainnya yang mana situasi tersebut seringkali

dapat memicu terjadinya konflik. Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan

manusia, termasuk perasaan diabaikan, disepelekan, tidak dihargai, ditinggalkan, dan

juga perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja. Perasaan tersebut sewaktu-waktu

dapat memicu timbulnya kemarahan. Keadaan ini akan mempengaruhi seseorang

dalam melaksanakan kegiatannya secara langsung, dan dapat menurunkan

produktivitas kerja organisasi secara tidak langsung dengan melakukan banyak

kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja. Dalam suatu organisasi,

kecenderungan terjadinya konflik, dapat disebabkan oleh suatu perubahan secara

tiba-tiba, antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan ketat, perbedaan

kebudayaan dan sistem nilai, serta berbagai macam kepribadian individu.

Champy dan Nohria dalam Sulaksana menyebutkan tiga pemicu utama yang

menggerakkan perubahan lebih cepat ketimbang waktu-waktu sebelumnya yaitu;

Manajemen Konflik

1) Teknologi khususnya TI, yang telah mentransformasi bisnis sedemikian

dramatis;

2) Pemerintah : peninjauan ulang perannya dalam bisnis, karena dewasa ini

hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerkkan deregulasi,

privatisasi, dan perdagngan bebas; dan

3) Globalisasi, dimana banyak perusahaan di seluruh dunia bersaing men-deliver

produk atau layanan yang sama, di mana saja, kapan saja, dengan harga yang

makin kompetitif, yang pada gilirannya memaksa organisasi dan perusahaan

agar mampu menata diri dengan cara yang radikal. 

Dunia pendidikanpun selalu mengadakan inovasi dalam berbagai hal, baik yang

menyangkut regulasi dan implementasinya di lapangan, menyiapkan sumber daya

(sumber daya manusia atau sumber daya lain), melengkapi fasilitas sarana prasarana,

mengganggarkan pembiayaan, membuat kendali, dan hal-hal lain yang bersifat

menejerial organisasi di lingkup pendidikan.

Perubahan yang terjadi seringkali membawa dampak ikutan yang salah satunya

adalah munculnya konflik dalam berbagai bentuk dan tingkatan. Meskipun demikian,

konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan. Bahkan

sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik.

Demikian halnya dengan kehidupan di sekolah, warga sekolah senantiasa dihadapkan

pada konflik. Perubahan atau inovasi baru, seperti implementasi Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS), pelaksanaan Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) dan Kurikulum

Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) sangat rentan menimbulkan konflik (destruktif),

apalagi jika tidak disertai pemahaman yang memadai terhadap ide-ide yang

berkembang.

Manajemen Konflik

DEFINISI KONFLIK

Situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang

diantara beberapa orang, kelompok atau organisasi.

Sikap saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok,

yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan

sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerjasama.

Menurut Webster (1966) dalam Dean G. Pruitt dan Feffrey Z. Rubin, istilah

“conflict” dalam bahasa aslinya berarti suatu “perkelahian, peperangan, atau

perjuangan” yaitu berupa konfrontasi fisik antara beberapa pihak. Arti kata itu

kemudian berkembang  menjadi “ketidaksepakatan yang tajam atau oposisi atas

berbagai kepentingan”.

Dean G. Pruitt dan Feffrey Z. Rubin memaknai konflik sebagai persepsi mengenai

perbedaan kepentingan (perceived divergence of interest) atau suatu kepercayaan

bahwa aspirasi pihak-pihak yang berkonflik tidak dapat dicapai secara simultan.

Konflik dapat terjadi pada berbagai macam keadaan dan pada berbagai tingkat

kompleksitas. Konflik merupakan sebuah duo yang dinamis.

Konflik dapat terjadi hanya karena salah satu pihak memiliki aspirasi tinggi karena

allternatif yang bersifat integrative dinilai sulit didapat. Ketika konflik semacam ini

terjadi, maka ia akan semakin mendalam bila aspirasi sendiri atau aspirasi pihak lain

bersifat kaku dan menetap Aspirasi dapat mengakibatkan konflik karena salah satu

dari dua alasan, yaitu masing-masing pihak memiliki alasan untuk percaya bahwa

mereka mampu mendapatkan sebuah objek bernilai untuk diri mereka sendiri atau

mereka percaya bahwa berhak memeiliki objek tersebut. Pertimbangan pertama

bersifat realistis, sedangkan pertimbangan kedua bersifat idealis.

Munculnya konflik tidak selalu bermakna negatif, artinya jika konflik dapat dikelola

dengan baik , maka konflik dapat memberi kontribusi positif terhadap kemajuan

sebuah organisasi

Manajemen Konflik

ASPEK POSITIF DALAM KONFLIK

Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila

dikelola dengan baik. Misalnya, konflik dapat menggerakan suatu perubahan :

Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan

tanggung jawab mereka.

Memberikan saluran baru untuk komunikasi.

Menumbuhkan semangat baru pada staf.

Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi.

Menghasilkan distribusi sumber tenaga yang lebih merata dalam organisasi.

Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif, maka hal ini dapat berdampak

pada penurunan efektivitas kerja dalam organisasi baik secara perorangan maupun

kelompok, berupa penolakan, resistensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh,

bahkan mungkin muncul luapan emosi destruktif, berupa demonstrasi.

Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi anggota organisasi, baik organisasi

sekolah maupun organisasi lainnya. Kepala sekolah dituntut menguasai manajemen

konflik agar konflik yang muncul dapat berdampak positif untuk meningkatkan mutu

sekolah. Kenyataan di lapangan khususnya di institusi pendidikan, kepala sekolah

justru enggan untuk menerapkan manajemen konflik, karena beranggapan kepada

paradigma lama dimana konflik lebih besar pengaruh negatifnya (mudaratnya). Lebih

dari itu, bagaimana kepala sekolah bersama tenaga kependidikan lainnya dapat

memenej konflik untuk meningkatkan mutu sekolah.

Menghadapi dinamika perubahan ini tentu menyisakan berbagai macam

problematika. Permasalahan-permasalahan yang timbul itu perlu dikenali, bahkan

masalah-masalah yang masih berujud potensi perlu didorong untuk muncul dengan

harapan dapat diantisipasi atau dicarikan solusinya agar tidak berdampak negatif

terhadap kemajuan sekolah.

Beberapa permasalahan yang muncul atau masih berujud potensi itu antara lain

sebagai berikut :

Manajemen Konflik

1) Anggapan bahwa manajemen konflik tidak efektif  untuk meningkatkan mutu

sekolah.

2) Manajemen konflik lebih banyak berdampak negatif bagi anggota organisasi.

3) Kepala sekolah tidak terampil dalam menggunakan manajemen konflik untuk

meningkatkan mutu sekolah.

4) Budaya ganti pemimpin ganti kebijakan. Hal demikian ini sering membuat

para pelaku di tingkat bawah menjadi kebingungan karena kebijakan lama

belum jelas menampakkan hasil, tetapi sudah harus menyesuaikan dengan

kebijakan baru yang perlu penyesuaian kembali.

5) Belum siapnya sumber daya yang ada terutama para stake holders di tingkat

bawah untuk menghadapi perubahan-perubahan yang hampir terjadi setiap

saat.

6) Pemahaman terhadap manajemen sekolah sering membuat kita jadi sulit

menentukan pilihan manakah yang harus dilakukan terlebih dahulu. 

7) Pemahaman terhadap tugas pokok dan fungsi masing-masing elemen dari

sistem pendidikan di Indonesia masih kurang, sehingga tidak bisa menghayati

tugas dan peranannya dalam sistem tersebut.

8) Penempatan tenaga kependidikan tidak mempertimbangkan prinsip efisiensi

dan efektivitas.

9) Masih dijumpai tenaga kependidikan (guru/kepala sekolah) berperan ganda

yang seharusnya lebih fokus terhadap tugas pokok dan fungsinya sebagai

pengajar, tetapi juga harus mengurus kebutuhan pemenuhan sarana prasaran, 

fisik gedung sekolah yang rusak atau kurang layak untuk berlangsungnya

proses belajar mengajar yang efektif. Tugas pokok dan fungsi kepala sekolah

yang tercermin dalam EMASLIM dirasa sangat berat, padahal SD belum

dilengkapi dengan tenaga kependidikan yang khusus bekerja di bidang ketata

usahaan, perpustakaan, sehingga praktis semua tugas yang ada di SD menjadi

tanggung jawab guru / kepala sekolah.

10) Budaya reward and punishment yang tidak proporsional, sehingga melahirkan

kecemburuan sosial dan menurunnya semangat dan etos kerja.

11) Pemberlakuan masa jabatan kepala sekolah 4 tahunan, dapat berdampak

positif untuk memacu kinerja yang lebih optimal, tetapi dapat pula berdampak

Manajemen Konflik

negatif terutama bagi kepala sekolah yang sudah memangku jabatan ketika

aturan tersebut diberlakukan. Ada gejala post power syndrom dan kecemasan

untuk kembali bertugas hanya sebagai guru biasa.

12) Walaupun realitanya belum berjalan tetapi pemberlakuan Undang-Undang

Nomor 14 tahun 2006 tentang Guru dan Dosen, dimana guru harus memenuhi

kualifikasi guru professional dapat mengakibatkan kecemburuan sosial

diantara para tenaga kependidikan, mengingat pemberlakukannya tidak

serentak. Seleksi awal menggunakan pola yang dianggap kurang fair seperti

pendidikan minimal S1 atau D4, masa kerja minimal 20 tahun, golongan

minimal IV/a. 

Manajemen Konflik

PENYEBAB KONFLIK

Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab :

1. Batasan pekerjaan yang tidak jelas

2. Hambatan komunikasi

3. Tekanan waktu

4. Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal

5. Pertikaian antar pribadi

6. Perbedaan status

7. Harapan yang tidak terwujud

Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut:

A. Faktor Manusia

1. Ditimbulkan oleh atasan, terutama karena gaya kepemimpinannya.

2. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku.

3. Timbul karena ciri-ciri kepribadian individual, antara lain sikap egoistis,

temperamental, sikap fanatik, dan sikap otoriter.

B. Faktor Organisasi.

1. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. Apabila sumberdaya baik

berupa uang, material, atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi, maka dapat

timbul persaingan dalam penggunaannya. Ini merupakan potensi terjadinya

konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi.

2. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. Setiap unit dalam organisasi

mempunyai spesialisasi dalam fungsi, tugas, dan bidangnya. Perbedaan ini

sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. Misalnya, unit

penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih

menarik konsumen, sementara unit produksi menginginkan harga yang

tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan.

3. Interdependensi tugas. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan

antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. Kelompok yang satu tidak

dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya.

Manajemen Konflik

4. Perbedaan nilai dan persepsi. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi

yang negatif, karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. Para

Kepala sekolah yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka

mendapat tugas-tugas yang cukup berat, rutin dan rumit, sedangkan para

Kepala sekolah senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana.

5. Kekaburan yurisdiksional. Konflik terjadi karena batas-batas aturan yang

tidak jelas, yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih.

6. Masalah “status”. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen

mencoba memperbaiki dan meningkatkan status, sedangkan unit/departemen

yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam

status hirarki organisasi.

7. Hambatan komunikasi, baik dalam perencanaan, pengawasan, koordinasi

bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen.

Manajemen Konflik

AKIBAT KONFLIK

Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola

konflik tersebut.

Akibat negative

• Menghambat komunikasi.

• Mengganggu kohesi (keeratan hubungan).

• Mengganggu kerjasama atau “team work”.

• Mengganggu proses produksi, bahkan dapat menurunkan produksi.

• Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan.

• Individu atau personil menga-lami tekanan (stress), mengganggu konsentrasi,

menimbulkan kecemasan, mangkir, menarik diri, frustrasi, dan apatisme.

Akibat Positif dari konflik:

• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis.

• Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan.

• Melakukan adaptasi, sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem

dan prosedur, mekanisme, program, bahkan tujuan organisasi.

• Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif.

• Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat.

Menurut Mulyasa pada umumnya konflik berlangsung dalam lima tahap, yaitu.

1) Tahap potensial, yaitu munculnya perbedaan di antara individu, organisasi,

dan lingkunan merupakan potensi terjadinya konflik;

2) Konflik terasakan, yaitu kondisi ketika perbedaan yang muncul dirasakan oleh

individu, dan mereka mulai memikirkannya.

3) Pertentangan, yaitu ketika konflik berkembang menjadi perbedaan pendapat di

anatara individu atau kelompok yang saling bertentangan.

4) Konflik terbuka, yaitu tahapan ketika pertentangan berkembang menjadi

permusuhan secara terbuka.

Manajemen Konflik

5) Akibat konflik, yaitu tahapan ketika konflik menimbulkan dampak terhadap

kehidupan dan kinerja organisasi. Jika konflik terkelola dengan baik, maka

akan menimbulkan keuntungan, seperti tukar pikiran, ide dan menimbulkan

kreativitas. Tetapi jika tidak dikelola dengan baik, dan melampaui batas, maka

akan menimbulkan kerugian seperti saling permusuhan

Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu

interaksi. perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik,

kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Konflik

hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.

Konflik bertentangan dengan integrasi. Konflik dan Integrasi berjalan sebagai sebuah

siklus di masyarakat. Konflik yang terkontrol akan menghasilkan integrasi.

sebaliknya, integrasi yang tidak sempurna dapat menciptakan konflik.

(Wikipedia Indonesia, 27 /11/ 2006) Adapun factor – factor  penyebab konflik antara

lain

1) Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan.

2) Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi

yang berbeda pula. seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-

pola pemikiran dan pendirian kelompoknya.

3) Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok, diantaranya

menyangkut bidang ekonomi, politik, dan sosial; dan

4) Perubahan-perubahan nilai yang cepat dan mendadak dalam masyarakat.

Di sekolah, konflik dapat terjadi dalam semua tingkatan.

1) Konflik intrapersonal,  yaitu konflik internal yang terjadi dalam diri seseorang.

Konflik intrapersonal akan terjadi ketika individu  harus memilih dua atau lebih

tujuan yang saling bertentangan, dan bimbang mana ynag harus dipili untuk

dilakukan. Misalnya, konflik antara tugas sekolah dengan acara pribadi. Konflik

ini bias diibaratkan seperti makan buah simalakama, dimakan salah tidak

dimakan juga salah, dan kedua pilihan yang ada memiliki akibat yang seimbang.

Konflik intrapersonal juga bisa disebabkan oleh tuntutan tugas yang melebihi

kemampuan.

Manajemen Konflik

2) Konflik interpersonal, yaitu konflik yang terjadi antar individu. Konflik yang

terjadi ketika adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan dan tujuan dimana

hasil bersama sangat menentuan. Misalnya konflik antar tenaga kependidikan

dalam memilih mata pelajaran unggulan daerah.

3) Konflik intragrup, yaitu konflik anta angota dalam satu kelompok. Setiap

kelompok dapat mengalami konflik substantif atau efektif.  Konflik substantif

terjadi karena adanya latar belakang keahlian yang berbeda, ketika anggota dari

suatu komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang sama.

Sedangkan konflik efektif terjadi karena tangapan emosional terhadap suatu

situasi tertentu. Contoh konflik intragrup, misalnya konflik yang terjadi pada

beberapa guru dalam Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP);

4) Konflik intergrup, yaitu konflik yang terjadi antar kelompok. Konflik intergrup

terjadi karena adanya saling ketergantungan, perbedaan prsepsi, perbedaan

tujuan, da meningkatkatnya tuntutan akan keahlian. Misalnya konflik antar

kelompo guru kesenian dengan kelompok guru matematika. Kelompok guru

kesenian memandang bahwa untuk membelajarkan lagu tertentu dan melatih

pernafasan perlu disuarakan dengan keras, sementara kelompok guru matematika

merasa terganggu, karena para pesereta didiknya tidak konsentrasi belajar.;

5) Konflik intraorganisasi, yaitu konflik yang terjadi antar bagia dalam suatu

organisasi. Misalnya konflik antara bidang kurikulum dengan bidang kesiswaan.

Konflik intraorganisasi meliputi empat sub jenis :

a. Konflik vertikal, yang terjadi antara pimpinan dan bawahan yang tidak

sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu. Misalnya

konflik antara kepala sekolah dengan tenaga kependidikan;

b. Konflik horizontal, yang terjadi antar karyawan atau departemen yang

memiliki hierarkhi yang sama dalam organisasi Misalnya antara tenaga

kependidikan;

c. Konflik lini-staf, yang sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi

tentang keterlibatan staf dalam proses pengambilan keputusan oleh Kepala

sekolah lini. Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan tenaga

administrasi;

Manajemen Konflik

d. Konflik peran, yang terjadi karena seserang memiliki lebih dari satu peran.

Misalnya kepala sekolah menjabat sebagai ketua dewan pendidikan;

e. Konflik interorganisasi,  yang terjadi antar organisasi. Konflik inter

organisasi  terjadi karena mereka memiliki saling ketergantungan satu sama

lain, konflik terjadi bergantung pada tindakan suatu organisasi yang

menyebabkan dampak negatif terhadap organisasi lain. Misalnya konflik

yang terjadi antara sekolah dengan salah satu organisasi masyarakat

Manajemen Konflik

PENGELOLAAN KONFLIK

Konflik dapat dicegah atau dikelola melalui :

1. Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan

mencegah konflik. Wakil Kepala Sekolah harus mengetahui dan memahami

peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus

mencari bantuan untuk memahaminya.

2. Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola

dengan mendukung Guru untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan

tahapan hidupnya. Misalnya; Guru junior yang berprestasi dapat dipromosikan

untuk mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi guru

senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih

tinggi.

3. Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang

terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan Kepala sekolah untuk

menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam

kegitan sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.

4. Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting

untuk mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para Kepala

sekolah telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan

kembali permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah

mendengarkan.

Manajemen Konflik

PROSES KONFLIK

Timbulnya konflik ada 5 tahap.

Tahap 1 : Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan.

Tahap pertama dalam proses konflik adalah adanya kondisi (syarat) yang

menciptakan kesempatan untuk munculnya konflik. Kondisi itu tidak selalu langsung

mengarah ke konflik, tetapi salah satu kondisi itu penyebab konflik itu muncul. Untuk

menyederhanakan, kondisi ini (yang juga dapat dipandang sebagai penyebab atau

sumber konflik) dipadatkan ke dalam tiga kategori umum, yakni :

a) Komunikasi

Komunikasi dapat juga menjadi sumber konflik. Komunikasi menyatakan

kekuatan-kekuatan berlawanan yang timbul dari dalam kesulitan semantik,

kesalahpahaman,dan ”kebisingan”dalam saluran komunikasi. Kesulitan semantik,

pertukaran informasi yang tidak cukup, dan kebisingan saluran komunikasi

semuanya merupakan penghalang terhadap komunikasi dan kondisi anteseden

yang potensial bagi konflik. Kesulitan semantik timbul sebagai akibat perbedaan

pelatihan, persepsi selektif, dan informasi tidak memadai mengenai orang-orang

lain. Potensi konflik meningkat bila terdapat terlalu sedikit atau terlalu banyak

komunikasi atau informasi. Saluran yang dipilih untuk berkomunikasi dapat

berpengaruh merangsang oposisi. Proses penyaringan yang terjadi ketika

informasi disampaikan para anggota dan penyimpangan komunikasi dari saluran

formal atau yang sudah ditetapkan sebelumnya, menawarkan potensi kesempatan

bagi timbulnya konflik.

b) Struktur

Istilah struktur mencakup variabel seperti ukuran, derajat spesialisasi dalam tugas

yang diberikan ke anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi, kecocokan anggota /

sasaran, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antar

kelompok. Ukuran dan spesialisasi bertindak sebagai kekuatan untuk merangsang

konflik. Semakin besar kelompok dan semakin terspesialisasi kegiatannya,

semakin besar kemungkinan terjadinya konflik. Masa kerja dan konflik

berbanding terbalik. Potensi konflik paling besar terjadi pada anggota kelompok

Manajemen Konflik

yang lebih muda dan ketika tingkat pengunduran diri tinggi. Ambiguitas

jurisdiksi meningkatkan perselisihan antar-kelompok untuk mendapatkan kendali

atas sumber daya dan teritori. Partisipasi dan konflik sangat berkaitan karena

partisipasi mendorong digalakkannya perbedaan. Sistem imbalan dapat

menciptakan konflik apabila apa yang diterima satu anggota mengorbankan

anggota yang lain.

c) Variabel Pribadi

Kategori terakhir potensi sumber konflik adalah faktor-faktor pribadi. Faktor

pribadi ini mencakup sistem nilai individu setiap orang dan karakteristik

kepribadian yang menyebabkan idiosinkrasi dan perbedaan individu. Variabel

yang paling terabaikan dalam penelitian konflik sosial adalah perbedaan sistem

nilai dimana merupakan sumber yang paling penting yang dapat menciptakan

potensi konflik

Tahap II : Kognisi dan Personalisasi

Konflik yang Dipersepsikan merupakan kesadaran satu pihak atau lebih atas adanya

kondisi yang menciptakan peluang terjadinya konflik. Konflik yang Dipersepsikan

tidak berarti konflik itu dipersonalisasikan. Konflik yang Dirasakan, apabila individu-

individu menjadi terlibat secara emosional dalam saat konflik, sehingga pihak-pihak

mengalami kecemasan, ketegangan, frustasi, atau kekerasan. Tahap II ini penting

karena persoalan konflik cenderung didefinisikan dan emosi memainkan peran utama

dalam membentuk persepsi. 

Tahap III : Maksud

Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu. Maksud

Penanganan Konflik :

1. Persaingan

Merupakan keinginan memuaskan kepentingan seseorang, tidak memperdulikan

dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut.

2. Kolaborasi

Merupakan situasi yang di dalamnya pihak-pihak yang berkonflik sepenuhnya

saling memuaskan kepentingan semua pihak.

Manajemen Konflik

3. Penghindaran

Merupakan keinginan menarik diri dari atau menekan konflik.

4. Akomodasi

Merupakan kesediaan satu pihak dalam konflik untuk memperlakukan

kepentingan pesaing di atas kepentingannya sendiri.

5. Kompromi

Merupakan satu situasi yang di dalamnya masing-masing pihak yang berkonflik

bersedia mengorbankan sesuatu. 

Tahap IV : Perilaku

Tahap perilaku mencakup :

Pernyataan.

Tindakan.

Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik.

Tahap V : Hasil

Hasil berupa jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan

konsekuensi. 

1. Hasil Fungsional

Konflik bersifat konstruktif apabila konflik itu memperbaiki kualitas keputusan,

merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan di

kalangan anggota kelompok, menjadi saluran yang merupakan sarana

penyampaian masalah dan peredaan ketegangan, dan memupuk lingkungan

evaluasi diri serta perubahan

2. Hasil Disfungsional

Konsekuensi destruktif konflik pada kinerja kelompok atau organisasi umumnya

sangat dikenal. Oposisi yang tidak terkendali memunculkan ketidakpuasan, yang

Manajemen Konflik

bertindak menghilangkan ikatan bersama, dan pada akhirnya mendoromg ke

penghancuran kelompok itu. Konflik dari ragam disfungsional dapat mengurangi

efektifitas kelompok.

Manajemen Konflik

STRATEGI : Menghindar

Apabila kelompok-kelompok yang sedang bertengkar dating pada seorang Kepala

sekolah untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata bahwa sang Kepala sekolah

menolak untuk turut campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan

mengalami perasaan tidak puas. Memang perlu diakui bahwa sikap pura-pura

bahwa tidak ada konflik, merupakan seuah bentuk tindakan menghindari. Bentuk

lain adalah penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik, dengan jalan

mengulur-ulur waktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan, “sampai

diperoleh lebih banyak informasi”

Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik

tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan

akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang

memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Kepala

Sekolah yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan

“Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan

menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”.

Penggunaan :

Ketika permasalahannya tidak lebih penting dari hal lain

Ketika Anda tidak menerima kesempatan untuk memuaskan keinginan Anda,

atau permasalahannya terlihat tidak pada jalurnya atupun bergejala pada hal

lain, lebih dari permasalahan dasar.

Ketika kerusakan karena konflik lebih besar daripada keuntungan resolusinya

Untuk menenangkan orang lain; untuk mengurangi ketegangan sekaligus

untuk menambah pandangan dan kesabaran

Untuk membiarkan orang lain memecahkan konflik lebih efektif

Ketika mngumpulkan lebih banyak informasi akan menambah keuntungan

solusi yang terlalu cepat

Manajemen Konflik

Mengakomodasi

Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan

masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini

memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka

untuk membuat keputusan. Personelt yang menjadi bagian dalam konflik dapat

mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di

tempat yang pertama.

Metode ini mengabaikan keinginan atau kepentingan pribadi untuk memuaskan

keinginan orang lain; ada pengorbanan diri dalam bentuk ini. Mengakomodasi

seperti beramal atau berbuat baik pada orang lain, mematuhi perintah orang lain

ketika seseorang lebih tidak memilih untuk melakukannya, ataupun menyerah

pada pandangan orang lain. Mengalah, memberi jalan pada orang lain.

Penggunaan :

Ketika Anda sadar bahwa Anda salah, untuk membiarkan posisi yang lebih

baik terdengar, untuk belajar dari orang lain,

Ketika permasalahan lebih penting untuk orang lain daripada untuk Anda,

untuk memenuhi kebutuhan orang lain, dan sebagai pertanda baik untuk

mempertahankan hubungan kerja sama.

Untuk menciptakan kewajiban pada orang lain untuk permasalahan yang lebih

penting bagi anda

Ketika menciptakan harmoni dan menghindari perpecahan sangatlah penting

Untuk meningkatkan kapasitas anggota tim dengan membiarkan mereka

bereksperimen dan belajar dari kesalahan mereka sendiri.

Pemecahan problem Integrativekonflik antar kelompok dialihkan menjadi sebuah situasi pemecahan masalah bersama, yang dapat dipecahkan dengan bantuan teknik-teknik pemecahan masalah. Pihak-pihak yag berkonflik, bersama-sama mencoba memecahkan problem yang timbul antara mereka. Justu mereka tidak menekan konflik ataupun mencoba mencari suatu kompromis, tetapi

Manajemen Konflik

mereka secara terbuka bersama-sama mencoba mencari sebuah pemecahan yang dapat diterima oleh semua pihak. Ada tiga macam tipe metode penyelesaian konflik secara integrative yaitu metode (a) Consensus (concencus); (b) Konfrontasi (Confrontation); dan (c) Penggunaan tujuan-tujuan superordinat (Superordinate goals) (Winardi, 1994 : 84- 89).

Keinginan Mayoritas (Majority Rule)Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan suara, dimana suara terbanyak menang (majority vote)  dapat merupakan sebuah cara efektif, apabla para angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang “fair” Tetapi, apabila salah satu blok yang memberi suara terus-menerus mencapai kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan mereka akan mengalami frustrasi.

Kompetisi

Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak

informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak

ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu

konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan

keamanan.

Metode ini bertitik tolak pada power dengan menggunakan power apapun yang

sesuai untuk memenangkan posisi. Membela hak-hak pribadi mempertahankan

posisi yang dipercayai benar, atau sederhananya mencoba menang. Memaksakan

keinginan atau splusi yang diyakini benar.

Penggunaan:

Ketika dibutuhkan tindakan cepat

Pada permasalahan penting di mana tindakan yang tidak terlalu sering

dilakukan perlu diwujudkan

Manajemen Konflik

Pada permasalahan penting untuk kesejahteraan kelompok dan Anda tahu

bahwa Anda benar.

Untuk melindungi diri Anda melawan orang lain yang mengambil keuntungan

dari perilaku yang nonkompetitif

Kompromi atau Negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang

bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan

semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.

Melalui tindakan kompromi, para Kepala sekolah mencoba menyelesaikan

konflik dengan jalan menghimbau pihak yang berkonflik untuk mengorbankan

sasaran-sasaran tertentu, guna mencapai sasaran-sasaran lain. Keputusan-

keputusan yang dicapai melalui jalan kompromi, agaknya tidak akan

menyebabkan pihak-pihak yangberkonflik untuk merasa frustasi atau mengambil

sikap bermusuhan. Tetapi, dipandang dari sudut pandanga organisatoris,

kompromis merupakan cara penyelesaian konflik yang lemah, karena biasanya

tidak menyebabkan timbulnya suatu pemecahan, yang paling baik membantu

organisasi yang bersangkutan mencapai tujuan-tujuannya. Justru, pemecahan

yang dicapai adalah bahwa ke dua belah pihak yang berkonflik dapat “hidup”

dengannya. Bentuk-bentuk kompromis mencakup:

a. Separasi (Separation), pihak yang berkonflik dipisahkan sampai mereka

mencapai suatu pemecahan.

b. Aritrasi (Arbitration), pihak-pihak yang berkonflik tunduk terhadap

keputusan pihak keiga (yang biasanya tidak lain dari pihak manejer mereka

sendiri).

c. Mengambil keputusan berdasarkan factor kebetulan (Settling by chance),

keputusan tergantung misalnya dari uang logam yang dilempar ke atas,

mentaati peratuan-peraturan yang berlaku (resort to rules) , dimana para

pihak yang bersaingan setuju untuk menyelesaikan konflik dengan

berpedoman pada peraturan-peraturan yang berlaku;

Manajemen Konflik

d. Menyogok (Bribing), Salah satu pihak menerima imbalan tertentu untuk

mengakhiri konflik terjadi.

Penggunaan :

Ketika tujuan tidak terlalu penting tetapi butuh usaha ataupun berpotensi

merusak

Ketika dua pihak yang berlawanan dengan kekuatan yang seimbang teguh

pada tujuan masing-masing

Untuk mencapai posisi nyaman sementara pada permasalahan kompleks

Untuk tiba pada solusi cepat dalam tekanan waktu

Sebagai model cadangan ketika collaboration dan competing gagal.

Memaksa

Apabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan “Sudah, jangan banyak

bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan perintah saya”,

maka semua argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian memang dapat

menyebabkan timbulnya ekspresi-ekspresi konflik yang tidak langsung, tetapi

destruktif seperti misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan (Malicious 

obedience) Gejala tersebut merupakan salah satu di antara banyak macam bentuk

konflik, yang dapat menyebar, apabila supresi (peneanan) konflik terus-menerusa

diterapkan.

Memecahkan Masalah atau Kolaborasi

- Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai

tujuan kerja yang sama.

- Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling

mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.

Bekerja sama dengan pihak lain untuk menemukan beberapa solusi yang

sepenuhnya memuaskan keinginan kedua belah pihak. Ini berarti menggali

permasalahan untuk menemukan keinginan utama kedua belah pihak untuk

menemukan alternatif yang dapat memenuhi keinginan keduanya. Kerja sama ini

Manajemen Konflik

akan mengeksplorasi ketidaksetujuan, belajar melihat dari sisi orang lain,

berkomitmen untuk memecahkan situasi dan mencoba mencari solusi kreatif

untuk masalah interpersonal.

Penggunaan:

Untuk menemukan solusi integratif ketika kedua keinginan terlalu penting

untuk dikompromikan

Ketika tujuan Anda adalah untuk belajar (menguji asumsi, memahami orang

lain).

Untuk menyatukan pemikiran orang dengan perspektif berbeda

Untuk menambah komitmen dengan mengolah keinginan orang lain kepada

keputusan konsensus

Untuk bekerja dalam perasaan yang tidak nyaman, yang telah mengganggu

hubungan interpersonal

Membujuk (Smoothing)

membujuk merupakan sebuah cara  untuk menekan (mensupresi) konflik dengan

cara yang lebih diplomatic, sang manager mencoba mengurangi luas dan

pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia mencoba secara sepihak membujuk

pihak lain, untuk mengkuti keinginannya. Apabila sang manager memilki lebih

banyak informasi dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan sarannya cukup

masuk akal, maka metode tersebut dapat bersifat efektif. Tetapi andaikata terdapat

perasaan bahwa sang menejer menguntungkan pihak tertentu, atau tidak

memahami persoalan yang berlaku, maka pihak lain yang kalah akan

menentangnya

Intervensi Pihak Ketiga

1. Apabila pihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua

pihak menemui jalan buntu, maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam

penyelesaian konflik.

Manajemen Konflik

2. Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan

berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. Cara ini

mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama, tetapi dianggap

lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan

destruktif.

3. Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk

menengahi sengketa. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta,

menjalin komunikasi yang terputus, menjernihkan dan memperjelas masalah

serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu.

Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator.

4. Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta

mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik.

Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak

berusaha untuk menengahi. la menggunakan berbagai teknik untuk

meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak

terganggu dan tidak berfungsi, sehingga menghambat proses penyelesaian

masalah yang menjadi pokok sengketa

Manajemen Konflik

TEKNIK MENGELOLA KONFLIK:5.

Pendekatan dalam resolusi konflik tergantung pada :

Konflik itu sendiri

Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya

Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik

Pentingnya isu yang menimbulkan konflik

Ketersediaan waktu dan tenaga

Konflik yang timbul di tempat kerja tidak bisa dihindarkan. Namun pemimpin harus

mengelolanya secara luwes agar irama kerja sehari-hari tidak terganggu.

Sebagai pemimpin ada berbagai strategi manajemen konflik, yaitu:

Teknik 1: Ajak orang-orang yang sedang konflik pada tujuan yang lebih tinggi.

Contoh, bagian anda terlibat konflik dalam menentukan kuota penjualan.

Bagian keuangan menuntut penjualan setinggi-tingginya, sedangkan bagian

anda menuntut dukungan biaya promosi besar-besaran. Begitu orang-orang

itu kita ajak bicara pada tataran corporate, untuk tujuan yang lebih besar,

mereka akan cenderung untuk berpikir lebih jernih.

Teknik 2: Memperluas sumber daya yang ada. Konflik bisa terjadi karena sumber

daya yang langka yang dibutuhkan banyak orang.

Contoh, hanya ada satu saluran telpon untuk dua bagian. Ketika mereka

akan menggunakannya, mereka saling berebut. Cara manajemen

konfliknya? Ya, tambah saja pesawat telponnya. Ini adalah contoh yang

sangat menggampangkan, namun saya harapkan anda menangkap

gagasannya.

Teknik 3: Penghindaran. Ini yang sering dilakukan oleh orang pada umumnya.

Daripada ribut dan konflik terus dengan tetangganya, orang itu kemudian

menghindar dan berusaha untuk tidak bertatapan dengan tetangganya itu.

Manajemen Konflik

Ini memang bukan cara manajemen konflik yang efektif, namun kadang,

dengan penghindaran ini, pihak yang ingin konflik akan berkurang

‘semangat’ untuk konfliknya.

Teknik 4: Mencari titik temu. Ketika anda sebagai pemimpin dan menemui orang

yang konflik, anda dapat memakai teknik ini. Teknik ini berusaha mencari

persamaan yang ada antara pihak yang terlibat konflik, sekaligus juga

diperkecil perbedaan yang ada.

Contoh ada konflik antara bagian pemasaran dan produksi. Daripada

berdebat perbedaan fungsi kedua bagian itu, manajemen konflik dapat

mencari persamaan kedua bagian itu. Misalnya, mereka sama-sama fungsi

yang sangat penting dalam perusahaan, karena tanpa keduanya, perusahaan

tidak akan bisa hidup…

Teknik 5: Kompromi. Ketika anda melakukan kompromi terhadap pihak yang

terlibat konflik, mungkin masing-masing pihak tidak merasa puas terhadap

keputusan itu. Namun manajemen konflik ini efektif jika topik/barang yang

dikonflikkan bisa dibagi dua secara adil.

Teknik 6: Pakai Power. Ini adalah cara paling kuno untuk manajemen konflik. Ketika

orang yang konflik tidak mau menyudahi konfliknya, sebagai pemimpin

anda gunakan kekuasaan anda untuk menyudahi konflik itu. Walau mereka

tidak puas, namun karena mereka adalah bawahan anda, mau tidak mau

mereka harus patuh kepada anda.

Teknik 7: Mengubah sifat-sifat orang yang konflik. Mengubah sifat orang sangatlah

sukar. Namun, ini adalah manajemen konflik yang efektif untuk jangka

panjang.

Contoh, di kantor anda dijumpai karyawan yang sering bertengkar dengan

karyawan lainnya. Sebagai pemimpinnya, anda ajak pelan-pelan karyawan

itu untuk mengubah perilakunya. Dengan sabar anda bimbing karyawan

itu, dan akhirnya, ia mampu menjadi karyawan yang baik. Ketika karyawan

Manajemen Konflik

itu sudah berubah sikapnya, konflik yang sering terjadi di bagian anda akan

sangat berkurang.

Teknik 8: Ubah strukturnya. Agar bagian promosi dan bagian produksi tidak saling

menyalahkan, ubahlah strukturnya.

Contoh, bagian pemasaran mengeluhkan betapa sulitnya mereka menjual

karena produknya desainnya jelek, dan kualitasnya meragukan. Keluhan itu

ditanggapi oleh bagian produksi dengan cara mereka membuat produk

begitu karena memang tidak ada masukan dari bagian pemasaran. Sedang

produk yang buruk, mereka mengeluh karena terjadi pemotongan anggaran

produksi besar-besaran dari bagian keuangan. Agar mereka tidak saling

konflik, gabung saja dua bagian itu dibawah satu departemen. Sekali lagi

contoh manajemen konflik yang saya tulis ini hanya untuk

menggampangkan, dan bukannya ‘resep’ yang harus diikuti secara

membabi buta.

Teknik 9: Ciptakan musuh bersama. Agar mereka tidak usreg saling konflik, ciptakan

saja musuh bersama. Musuh ini dapat berupa pesaing agresif yang harus

dihadapi dengan bersatu, dan bukannya terpecah belah seperti sekarang ini.

Musuh ‘ciptaan’ dapat pula berupa ‘kunjungan’ pimpinan puncak ke

bagian itu, yang ‘terpaksa’ mereka harus bersatu padu untuk bersama-sama

‘menyambut’ pimpinan itu.

Manajemen Konflik

PETUNJUK PENDEKATAN SITUASI KONFLIK :

Diawali melalui penilaian diri sendiri

Analisa isu-isu seputar konflik

Tinjau kembali dan sesuaikan dengan hasil eksplorasi diri sendiri.

Atur dan rencanakan pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik

Memantau sudut pandang dari semua individu yang terlibat

Mengembangkan dan menguraikan solusi

Memilih solusi dan melakukan tindakan

Merencanakan pelaksanaannya

Hal-hal yang Perlu Diperhatikan Dalam Mengatasi Konflik:

1. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif.

2. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi.

3. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak

karyawan.

4. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang

muncul.

5. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis.

6. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja.

7. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata

rantai organisasi yang saling mendukung, jangan ada yang merasa paling

hebat.

8. Bina dan kembangkan rasa solidaritas, toleransi, dan saling pengertian antar

unit/departemen/ eselon.

Manajemen Konflik

KASUS

Pada pukul 1 siang, Astuti, seorang kepala ruang praktek menghubungi bagian

tatausaha untuk menanyakan mengapa Tn Rahmat tidak diberikan surat ijin untuk

persiapan pulang. Dengan meletakan telpon, ia berkata, “saya kecewa dengan kerja

mereka, apakah Ia pikir hanya Ia sendiri yang dapat bekerja dan tidak ada staf lain

yang mampu mengerjakannya”. Kemudian Asuti melanjutkan kalimatnya, “Saya akan

membicarakan hal ini pada seseorang”.

PERTANYAAN:

1. Apa sumber dari konflik yang sedang terjadi ?

2. Jika Anda sebagai kepala ruang/koordinator, yang bertanggung jawab atas situasi

yang terjadi, darimana Anda akan memulai mencari pemecahan masalah ini ?

3. Anda dapat memilih satu cara penanggulangan konflik, dan uraikan pendapat

anda.

4. Hal positif apa yang dapat diambil dari konflik diatas

Manajemen Konflik

KEPUSTAKAAN

Ann Marriner –Tomey ( 1996 ) . Guide To Nursing Management and Leadership. Mosby – Year Book, Inc St Louis USA.

Swansburg, R.C. ( 1996 ) Management and Leadership for Nurse Managers ( 2 th ed )

Jones and Bartlett Publishers Inc, London England.