Doktrin-doktrin manajemen sektor public yang dicakup oleh NPM telah dijelaskan oleh berbagai ahli dengan yang cara berbeda (seperti Aucoin , 1990; Hood , 1991; Pollitt , 1993) dan beberapa telah mengidentifikasi perbedaan fase dalam pengembangan NPM. Namun, masih ada banyak tumpang tindih antara perbedaan apa yang mensyaratkan NPM .

Kebanyakan pendapat terkait NPM terdapat sekitar tujuh dimensi perubahan yang bersama-sama dengan doktrin terkait, dan beberapa spekulatif ide-ide tentang implikasinya. Unsur-unsur berhubungan dengan dua cardinal unsur OPA telah dicatat, bahwa pertama empat unsur berhubungan dengan isu seberapa jauh sektor publik harus berbeda dari sektor swasta dalam organisasi dan metode akuntabilitas, dan tiga terakhir berhubungan dengan masalah seberapa jauh manajerial dan kebijaksanaan profesional harus dibatasi dengan standar dan aturan eksplisit. Tujuh elemen tersebut adalah sebagai berikut

( 1 ) Pergeseran organisasi publik menuju disagregasi yang lebih besar dikelola dengan cara terpisah "Corporatized" untuk masing-masing sektor public, "Produk" (masing-masing diidentifikasi sebagai biaya yang terpisah, dan delegasi yang lebih besar dari sumber daya keputusan, pernyataan misi , bisnis rencana dan otonomi manajerial ). Gaya corporatized kontras dengan gaya OPA dari menyediakan semua pelayanan publik melalui "semi- anonim " organisasi dalam satu unit agregat, dengan aturan yang rinci, penyediaan pelayanan umum di bidang utama operasi, dan staffing tingkat.

( 2 ) Pergeseran menuju kompetisi yang lebih besar baik antara organisasi sektor publik dan antara organisasi sektor publik atau sektor swasta. Tujuan pergeseran menuju kompetitif kontras dengan gaya OPA yang menganggap semi-permanen "ascribed" peran untuk organisasi sektor public ; yaitu pasar yang tanpa batas waktu tertentu ditugaskan untuk " prestise " produsen .

( 3 ) Sebuah pergerakan menuju penggunaan yang lebih besar dalam sektor publik dari praktek manajemen yang secara luas diambil dari perusahaan sektor swasta, sedangkan dalam OPA sektor publik menggunakan metode khusus dalam melakukan bisnis.

( 4 ) Sebuah pergerakan yang lebih besar pada disiplin dan penghematan dalam penggunaan sumber daya dan pencarian aktif untuk menemukan alternatif, cara yang lebih murah untuk memberikan pelayanan publik, bukannya meletakkan penekanan pada kesinambungan kelembagaan, pemeliharaan pelayanan publik yang stabil dalam "hal volume" dan pada pengembangan kebijakan .

( 5 ) Bergerak ke arah yang lebih "hunds -on management" ( yaitu, kontrol yang lebih aktif dari masyarakat kepada organisasi atau manajer puncak yang memegang kekuasaan) hal ini melawan tradisional OPA dimana manajemen hands-off di sektor publik, yang melibatkan anonim birokrat di bagian puncak organisasi sektor public dan dengan hati-hati dibatasi oleh aturan manajemen personalia yang dirancang untuk mencegah terjadinya pilih kasih oleh manajer puncak.

( 6 ) Bergerak menuju lebih eksplisit dan terukur ( atau setidaknya checkable ) standar kinerja bagi organisasi sektor publik, dalam hal jangkauan, tingkat dan isi layanan yang akan diberikan, seperti terhadap kepercayaan standar profesional dan keahlian di seluruh sektor publik. Gaya OPA lama terlihat kurang percaya pada politisi dan manajer tetapi memiliki kepercayaan yang tinggi pada keahlian professional.

( 7 ) Upaya untuk mengendalikan organisasi public yang lebih "homeostasis" sesuai dengan langkah-langkah yang telah ditetapkan output (khususnya di bayar berdasarkan pada kinerja daripada pangkat atau pencapaian pendidikan), bukan oleh gaya tradisional "perintah hari" yang di gaji berdasarkan pangkat bukan kinerja.

http://www.drmanage.com/images/1202965572/Hood_NPM(1995).pdf