BAB 8

Pemberhentian Karyawan, Pengurangan Tenaga Kerja dan RetensiPengurangan Tenaga Kerja dan Retensi Pendekatan Diagnostik untuk Tenaga KerjaPengurangan / Retensi Efisiensi Ekuitas Pemberhentian pekerja Diprakarsai oleh Karyawan atau Pengusaha: Siapa yang Memutuskan? Mengukur Tingkat Pemberhentian pekerja Di luar Pemberhentian pekerja Penilaian: Nilai Tenaga Kerja Mengelola Pengunduran diri Keluar Pensiun Mengelola Pengeluaran Karyawan PemecatanPHK Mengevaluasi Pemberhentian pekerja Karyawan dan Retensi Efisiensi Ekuitas Giliran Anda: Penutupan Perusahaan/ pabrik Boeing Louisiana

pada tanggal 26 Februari 1996, gambar sampul Newsweek memperlihatkan gambaran yang menyeramkan. Terdapat foto-foto para CEO perusahaan Digital Equipment, Scott Paper, AT & T. IBM, Kimia / Chase Bank, GTE, Delta Airlines, McDonnell Douglas, General Motors, Sears, Philip Morris, Boeing, dan NYNEX, banyak diantaranya yang meraup jutaan dollar setiap tahunnya. Setiap perusahaan mendapakan peningkatan laba yang besar. Dan setiap perusahaan telah merumahkan puluhan ribu karyawan. A1 Dunlap yang merupakan mantan CEO Scott Paper dikabarkan mengantongi $ 100.000.000 setelah merumahkan 11.000 pekerja pada tahun 1994. Kemudian ia menggabungkan perusahaan dengan Kimberly-Clark. "Chain Saw Al" Dunlap adalah satu-satunya CEO yang bersedia diwawancarai oleh Newsweek perihal paradoks tersebut. Penjelasannya dpat dilhat pada gambar 8.1. Apakah Anda setuju?

Apakah PHK ini dibenarkan? Apakah PHK tersebut lebih seperti operasi preventif daripada pertumpahan darah? Apakah PHK benar-benar meningkatkan profitabilitas? Apakah pengurangan karyawan melalui pemecatan, PHK, dan insentif pensiun dini sukarela adalah cara ampuh untuk memotong upah pekerja? Bagaimana pengaruh hal tersebut terhadap pekerja yang tidak terkena PHK? Berapa biaya, manfaat, dan alternatif? Apa penyebab pemecatan dan berapa biayanya jika hal tersebut tidak diprakarsai oleh perusahaan? Bagaimana Anda mempertahankan pemain terbaik Anda? Jika anda adalah seorang investor, karyawan, atau manajer, bagaimana keputusan anda? Apakah PHK, pemecatan, pensiun, dan pengunduran diri akan membantu perkembangan perusahaan atau malah merusak sebuah perusahaan?

PENGURANGAN TENAGA KERJA DAN RETENSI Perampingan, rightsizing (penghilangan jenis jabatan yang tidak diperlukan), pengurangan pekerja yang tidak produktif, pensiun dini- frase tersebut terdengar akrab saat perusahaan diseluruh dunia mengalami tekanan yang lebih besar untuk mengurangi biaya. Bab ini membahas bagaimana perusahaan mengelola proses mengenai karyawan yang mana yang meninggalkan perusahaan . PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PENGURANGAN TENAGA KERJA / RETENSI Seperti ditunjukkan dalam Gambar 8.2, proses staffing tidak berakhir ketika karyawan dipekerjakan. Jika sebuah perusahaan kehilangan karyawan yang berharga, peningkatan rekrutmen dan seleksi eksternal hanya akan berefek kecil karena karyawan yang tersedia terlalu sedikit dalam jangka panjang atau mungkin kualitas mereka tidak memadai. Pola pemberhentian pekerja perusahaan mempengaruhi kuantitas dan kualitas karyawan secara langsung seperti pola pekerja yang direkrut dan dipekerjakan. Bukti menunjukkan bahwa pengurangan pemberhentian pekerja bisa menjadi sekontraproduktif membiarkan pekerja terbaik pergi. kunci utama adalah untuk menganggap pemberhentian pekerja adalah bagian dari proses kepegawaian, dan untuk mengelola proses pemberhentian pekerja sehingga melengkapi pola perekrutan dan pemilihan. Dengan cara ini baik tujuan efesiensi maupun ekuitas bisa di raih Pemberhentian pekerja adalah penghentian pekerjaan pada karyawan tetap atau tidak tetap yang disebabkan baik oleh keinginan karyawan tersebut atau oleh majikan/pengusaha

Albert Dunlap telah menjadi gambaran sebagai CEO yang bertindak berlebihan. Mantan GEO Scott Paper berusia 58 tahun tersebut dicela dengan sebutan "Chain Saw Al," karena telah menghapus 11.000 pekerjaan pada tahun 1994. Setelah menggabungkan Vcompany dengan Kimberly Clark, ia meraup uang senilai $100 juta dalam bentuk gaji, saham dan fasilitas lainnya. Dunlap sebelumnya merampingkan tujuh perusahaan lain, termasuk Diamond International dan Lily-Tulip. ketika Newsweek meminta mewancarai lebih dari 50 CEO perusahaan besar Amerika untuk membahas restrukturisasi perusahaan, hanya Dunlap yang bersedia diwawancarai. Inilah yang dia katakan: Ketika wartawan dan politisi mengemukakan perampingan perusahaan, itu adalah Al Dunlaps yang cenderung disalahkan. Kami dicap sebagai penjahat, tapi kami bukan. Kita lebih seperti dokter. Kita tahu operasi itu menyakitkan, tapi itu satu-satunya cara untuk menjaga pasien dari kematian. Ambil restrukturisasi di Scott. Jadi mengapa pemegang saham sangat penting untuk pekerja? Dengan melakukan pekerjaan yang baik untuk mereka, kita meakinkan mereka untuk berinvestasi, untuk membangun pabrik baru dan menciptakan produk baru. Pada akhrnya itu berarti akan lebih banyak pekerjaan yang lebih baik yang tersedia. Dan poin penting yang perlu orang ingat: satu-satunya cara yang perlu dilakukan pekerja perusahaan amerika yaitu bersaing. Dan untuk bersaing, perusahaan harus menjadi efisien. Itu berarti jika Anda memiliki para pekerja yang tidak ditempatkan pada posisi efisien, Anda tidak perlu mencantumkan mereka dalam daftar gaji. Selalu mengkritik perusahaan yang mendapat keuntungan dan kemudian mengumumkan PHK. Apa yang mereka tidak sadari adalah bahwa jika sebuah perusahaan tidak mendapat keuntungan,maka perusahaan tersebut tidak akan memiliki uang untuk berinvestasi di pabrik baru dan teknologi baru. Tidak dikatakan bahwa saya tidak percaya bawa CEO 'bertanggung jawab kepada' pekerja mereka. Saya pikir CEO memiliki kewajiban untuk berkomunikasi dengan pekerja dan mempersiapkan mereka untuk tak terelakkan. Sebelum restrukturisasi di Scott, saya kelilng dunia dan berbicara dengan orang-orang di pabrik

Satu hal yang kami katakan pada mereka yaitu kami tidak sedang menjaga alat kaum elit atas biaya pekerja.Penurunan terbesar kami adalah penjualan 750.000 kaki2 kantor pusat perusahaan dan memberhentikan 71% staff perusahaan. Pada satu pabrik, para pekerja memuji tindakan saya. Orang bisa cukup pintar untuk menerima tindakan jika kita menjelaskan alasannya.Disisi lain, politisi tampaknya tidak akan mengerti. Mereka calo "masyarakat dan mempertentangkan pendapat orang. Dan mereka mencoba untuk mengajari industri Amerika bagaimana menjalankan usahanya, seakan mereka mengerti. Pekerjaan industri-adalah untuk menjadi kompetitif-bukan menjadi Percobaan sosial. Tuhan membantu kita lulus undang-undang untuk membuat Amerika kurang produktif dan membahayakan daya saing global kami. Jika demikin maka kasus kehilangan pekerjaan bukan hal yang bertaraf kecil . Ini akan menjadi jumlah kehilangan pekerjaan dalam jumlah besar-dan akan terjadi kematian sistem bebas-perusahaan Amerika seperti yang kita ketahui.EfisiensiPerputaran karyawan (kehilangan dan mengganti karyawan yang berhenti) adahal hal yang mahal. Itulah pandangan perusahaan mengenai pemberhetian pekerja "dolar berjalan keluar pintu." Kemudian, kami akan menunjukkan betapa mahal pemberhentian pekerja. Pengurangan tenaga kerja IBM di Amerika Serikat menelan biaya $ 105.000 per kepala pada tahun 1992, dan para analis memperkirakan bahwa pemotongan lebih dari 75.000 karyawan memakan biaya $ 120.000 per kepala, atau $ 9 juta pada 1.993. Namun tetap perusahaan tidak mau mempertahankan seluruh karyawan

Kita semua terbiasa dengan bisnis yang terdorong untuk memberhentikan atau memecat karyawan untuk mengurangi biaya. Seperti yang Anda lihat dalam pendahuluan, kadang-kadang pengurangan tenaga kerja dapat mengurangi biaya secara drastis, meningkatkan keuntungan, dan menaikkan harga saham. Jelas, jika hak pekerja pergi, sebuah perusahaan dapat lebih kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan perlu melihat lebih dari sekedar mengurangi omset dalam mendiagnosis kegiatan sumber daya manusia mereka. Mereka harus menentukan jumlah yang tepat dari pemberhentian pekerja karyawan dan harus berhati-hati mempertimbangkan yang mana yang lebih efisien, apakah menbiarkan atau mendorong karyawan untuk pergi atau lebih baik untuk mempertahankan mereka. Faktor kuncinya adalah bukan berapa banyak karyawan yang harus pergi, tapi seberapa berharga karyawan yang dipertahankan. Ekuitas/keadilanPemberhentian pekerja dapat memiliki efek mendalam pada harga diri individu dan ketentramannya. Kehilangan pekerjaan dapat menjadi salah satu pengalaman yang palinn menyakitkan. Apakah adil untuk memecat karyawan yang tidak melakukan kesalahan dan bekerja secara setia selama bertahun-tahun? Berapa banyak pemberitahuan yangharus karyawan dapatkan jika mereka diberhentikan? Apa yang merupakan alasan yang tepat untuk memecat seorang karyawan? Bagaimana jika pola pemberhentian pekerja menyebabkan perusahaan kehilangan minoritas dan perempuan yang telah bekerja sangat keras untuk direkrut dan dipekerjakan? Instansi pemerintah dan pengadilan memperhatikan legalitas dan keadilan kebijakan pemberhentian pekerja dan diskriminasi potensial berdasarkan ras, jenis kelamin, usia, atau cacat (lihat Bab Dua). Beberapa bukti menunjukkan bahwa perusahaan sangat takut dituntut untuk pemecatan karenanya mereka enggan untuk menyewa karena takut mereka nanti mungkin harus memberhentikan karyawan. Pekerja yang masih bertahan dan pelamar pekerjaan membuat penilaian tersendiri tentang daya tarik sebuah perusahaan, yaitu berdasarkan cara pendekatan perusahaan tersebut mengenai pemberhentian pekerja

PEMBERHENTIAN PEKERJA TERJADI KARENA INISIATIF OLEH KARYAWAN ATAU PENGUSAHA: SIAPA YANG MEMUTUSKAN? Berbagai jenis pemberhentian pekerja terjadi tergantung pada apakah karyawan atau majikan yang memutuskan untuk mengakhiri hubungan kerja. Seperti yang anda bisa bayangkan, garis antara berdasarkan kategori sering sangat samar. Pekerja seringkali berhenti sendiri daripada harus menghadapi pemecatan, dan pengusaha sering memberikan insentif pensiun dini yang mencakup bantuan dalam menemukan pekerjaan baru atau mengatur pesangon dalam jumlah yang menggoda agar pekerja bersedia pensiun. Baik karyawan ataupun majikan mempengaruhi keputusan untuk mengakhiri hubungan kerja. Bahkan lebih penting, kegiatan sumber daya manusia mempengaruhi keputusan karyawan untuk berhenti bekerja. Sebuah penelitian dari perusahaan berteknologi tinggi di San Francisco menunjukkan bahwa sistem gaji berbasis kinerja memberikan penghargaan besar kepada pekerja hebat, dan memberikan penalti atau hukuman berat pada pejerja yang berkinerja buruk, dan dibedakan sedikit pada pekerja yang berkinerja tingkat menengah. Hasilnya adalah pekerja berkinerja tinggi dan menengah-bawah tetap tinggal diperusahaan tersebut, sementara pekerja berkinerja sangat rendah dan menengah-bawah cenderung untuyk keluar. 'Keputusan pengusaha mengenai bagaimana struktur sistem membayar langsung mempengaruhi keputusan pekerja mengenai apakah akan tinggal atau keluar. Seperti yang Bab Enam dan Tujuh tunjukan, keputusan pengusaha mengenai cara merekrut dan pilih karyawan sering mempengaruhi karyawan untuk keluar atau tinggal setelah mereka telah dipekerjakan. Meskipun garisnya samar, konsekuensinya nyata. Sebuah penelitian yang dilakukan pemuda AS menunjukkan bahwa tingkat upah naik untuk orang-orang yang memulai keberangkatan mereka, dan turun untuk keberangkatan majikan-dimulai. Dipecat mengurangi upah lebih dibandingkan diPHK. Di antara mereka yang berhenti untuk "alasan ekonomi," laki-laki melihat tidak berpengaruh signifikan terhadap upah berikutnya, tapi wanita melihat jatuhnya upah mereka

Pengunduran diri adalah keputusan pemberhentian pekerja diprakarsai oleh karyawan. Termasuk keluar (keputusan XV karyawan untuk meninggalkan perusahaan ketika pensiun bukan merupakan faktor utama) dan pensiun (keputusan karyawan untuk meninggalkan perusahaan yang dipengaruhi oleh manfaat dan insentif yang terkait dengan pensiun).

Pemberhentian adalah keputusan pemberhentian pekerja diprakarsai oleh majikan. Terjadi karena alasan individu tertentu, seperti ketidakmampuan, pelanggaran aturan, ketidakjujuran, kemalasan, absensi, pembangkangan, dan kegagalan untuk lulus masa percobaan. PHK terjadi karena kebutuhan perusahaan untuk mengurangi jumlah karyawan, bukan perilaku individu tertentu.

MENGUKUR TINGKAT PEMBERHENTIAN PEKERJA

Hampir setiap perusahaan mengukur kuantitas, atau persentase, pemberhentian pekerja. Banyak perusahaan mencoba untuk mengurangi persentase ini ke nol atau yang sesuai dengan pesaing. Biro Urusan Nasional melaporkan tingkat turnover komputer bulanan dengan rumus sebagai berikut:

Jumlah total pemberhentian pekerja selama bulan x 100 Jumlah rata-rata karyawan selama bulan

Tingkat pemberhentian pekerja per bulan di Amerika Serikat umumnya sekitar 1 persen, yang berarti tingkat pemberhentian pekerja tahunan sekitar 12 persen. biaya pemberhentian pekerja lebih tinggi di perusahaan kecil dalam industri non manufaktur, dan di timur laut dan barat. Selain mengukur jumlah pemberhentian, perusahaan bisa mengukur biaya berhenti, pensiun, debit dan tarif PHK secara terpisah. Beberapa perusahaan berusaha untuk membedakan pemberhentian pekerja yang tidak dapat dihindari yang disebabkan oleh faktor di luar kendali perusahaan, dengan pemberhentian pekerja tak bisa dihindari yang dipengaruhi oleh kebijakan perusahaan. Perusahaan lainnya mencoba untuk membedakan pemberhentian pekerja disfungsional yang melibatkan kerugian karyawan dihargai dari pemberhentian pekerja fungsional yang melibatkan karyawan yang muah diganti atau mengeluarkan karyawan yang paling tidak bernilai

Seperti semua informasi, nilai mengukur tingkat pemberhentian pekerja tergantung pada kegunaannya dalam meningkatkan keputusan manajerial, seperti yang ditunjukanpada Bab Lima. Pendekatan diagnostik menekankan pengoptimalan baik tingkat maupun pola pemberhentian pekerja untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara efeknnya yang bersifat negatif dan positif. Dengan demikian, perusahaan harus menentukan siapa yang menggunakan informasi pemberhentian pekerja. keputusan apa yang dirancang untuk mempengaruhi, dan apa jenis informasi pemberhentian pekerja terbaik mendukung keputusan tersebut. Perusahaan yang berbeda atau unit perusahaan mungkin perlu langkah-langkah pemberhentian pekerja yang berbeda. Benchmark, atau perbandingan dengan norma-norma industri bisa berguna bagi beberapa perusahaan namun bagi perusahaan lainnya perbandingan tersebut tidak begitu berguna. Hal ini tergantung pada hubungan antara pemberhentian pekerja dengan nilai tenaga kerja.

DILUAR TINGKAT PEMBERHENTIAN PEKERJA: NILAI TENAGA KERJAGagasan bahwa pemberhentian pekerja dianggap sebagai hal yang buruk atau hanya berguna dalam mengurangi biaya tenaga kerja, membuat banyak pemikiran manajemen. Pada kenyataannya mengelola pemberhentian pekerja membutuhkan mengambil pendekatan yang lebih terintegrasi(terpadu). Namun, ide dasarnya adalah sederhana: Kunci untuk mengelola pemberhentian pekerja adalah untuk fokus pada pekerja yang layak dipertahankan daripada pekerja yang harus keluar. Pola retensi menentukan pengaruh pemberhentian pekerja pada efisiensi dan tujuan yang wajar.

Gambar 8.3 menyajikan informasi tentang unit perusahaan hipotetis dengan 20 karyawan. Kita asumsikan untuk saat itu nilai masing-masing pekerja diwakili oleh jumlah penjualan yang dihasilkan, meskipun produktivitas biasanya jauh lebih kompleks. Kolom kedua menunjukkan angka penjualan untuk tahun terbaru. Kolom ketiga dan keempat menunjukkan senioritas dan kelompok berstatus terlidungi pada masing-masing karyawan. Perusahaan berisi empat kelompok grup yang terlindungi, atau 40 persen.

Misalkan perusahaan memutuskan harus memberhentikan 25 persen tenaga kerjanya dengan menggunakan salah kinerja masa lalu atau senioritas. Mengeluarkan 5 karyawan berkinerja terburuk (Oliver, Anne, Enrique, Fred, dan Barney) bisa menghasilkan tenaga kerja tetap (dipertahankan) dengan 15 karyawan rata-rata $ 30.000 dalam penjualan tahunan.

Gambar 8.3 Efek Pemberhentian Pekerja dan Retensi pada hipotesis tenaga kerja

Tenaga PenjualPenjualan TahunanMasa KerjaKelompok yang dilindungi

Jeremy$ 40,0008Tidak

Rudolfo40,0008Tidak

Maggie40,0002Ya

Manuel40,0006Ya

Herbert40,0006Tidak

Karl30,0008Tidak

Donald30,0004Ya

Lindsey30,0008Ya

Ralph30,0006Tidak

Beuford30,0004Tidak

Arthur20,0008Tidak

Dorothy20,0002Ya

James20,0006Tidak

Bertram20,0004Tidak

Jesse20,0004Ya

Oliver10,0002Tidak

Anne10,0002Ya

Enrique10,0002Ya

Fred10,0006Tidak

Barney10,0004Tidak

Jumlah$ 500,000100

Nilai rata-rata$ 25,0005

nilai rata-rata karyawan sudah naik, dan masih ada enam anggota kelompok yang dilindungi tersisa, sehingga tingkat representasi masih 40 persen. Dalam istilah sederhana, efisiensi telah meningkat sementara ekuitas/kewajaran telah dipertahankan. PHK berbasis senioritas akan menghapus lima karyawan yang paling tidak senior (Maggie, Dorothy, Oliver, Anne, dan Enrique), menghasilkan tenaga kerja tetap (dipertahankan) sejumlah 15 karyawan dengan rata-rata penjualan $27.333. Nilai rata-rata karyawan ini tidak setinggi dengan PHK berbasis kinerja, dan hanya empat kelompok anggota terlindungi (mewakili 26,6 persen dari tenaga kerja) yang akan tersisa. Baik efisiensi maupun ekuitas cara ini lebih kecil daripada PHK berbasis kinerja meskipun PHK berdasarkan senioritas mungkin tampak lebih adil dan lebih objektif.

Terakhir, misalkan perusahaan memutuskan untuk tidak mem-PHK karyawan, tetapi bergantung pada pengunduran diri untuk mengurangi tenaga kerja. Jika penjual berkinerja terbaik memiliki kesempatan kerja yang paling tinggi, maka yang 5 pekerja terbaik (Jeremy, Rudolfo, Maggie, Herbert, dan Manuel) dapat memutuskan untuk berhenti, meninggalkan tenaga kerja tetap (yang dipertahankan) 15 orang yang rata-rata tingkat penjualan hanya $ 20.000. Tingkat keterwakilan kelompok yang dilindungi akan menjadi 6 dari 15, sehingga tingkat representasi tidak berubah, keefisienan telah jatuh secara dramatis, meskipun ekuitas/kewajaran masih sama.

Intinya adalah bahwa evaluasi pemberhentian pekerja karyawan tidak hanya masalah menghitung jumlah karyawan keluar, atau menambah simpanan uang gaji ketika tenaga kerja dikurangi.

biaya gaji ketika tenaga kerja berkurang. Produktivitas, keragaman, karakteristik lain dari karyawan (yang dipertahankan) terus mempengaruhi perusahaan secara baik kedepannya. Bukti menunjukkan bahwa cara karyawan meninggalkan perusahaan ditafsirkan oleh perusahaan lain sebagai sinyal nilai mereka. Satu studi menemukan bahwa upah tingkat pekerja yang di PHK tidak berbeda dari pekerja yang dipecat karena penutupan pabrik. namun, pemecatan melalui PHK memiliki membuat pekerja lebih lama menganggur dan mendapat pekerjaan dengan gaji yang lebih rendah. Mungkin pengusaha lain beranggapan bahwa perusahaan mem-PHK karyawan yang terburuk, padahal semua jenis karyawan harus keluar saat perusaahan atau pabriknya ditutup. Saat anda membaca bagian berikut dalam mengatur berbagai jenis pemberhentian pekerja, ingatlah efek-efeknya, sehingga Anda dapat lebih memahami konsekuensi dari pengaturan penmberhentian pekerja dengan baik.

MENGATUR PENGUNDURAN DIRI Merupakan hal yang perlu diperhatikan ketika orang ada pekerja yang berhenti. Ketika IBM mengakuisisi Lotus pada tahun 1995, bagian nilai yang dibayar mencerminkan manajemen dan kecakapan kreatif Jim Manzi dan manajer Lotus papan atas lainnya. Namun. pada awal tahun 1996, Manzi dan dua petugas Lotus top lainnya telah meninggalkan IBM, sehingga memunculkan pertanyaan tentang nilai masa depan dari merger tersebut. Di hari Jerome York (Direktur keuangan IBM) meninggalkan IBM demi Chrysler, kapitalisasi pasar (nilai saham yang beredar) dari IBM turun $ 1.3 milyar sedangkan Chrysler naik hingga $1.3 milyar. Seperti yang ditunjukan pada Bab 4, karyawan dengan sikap kerja yang lebih positif memiliki kemungkinan kecil untuk berhenti atau pensiun; baik berhenti maupun pensiun terkait dengan bentuk-bentuk perilaku penarikan (absensi, kelalaian, dll). Di sini, kita memperlakukan dua jenis pemberhentian pekerja secara individual untuk menyorot berbagai alat yang tersedia untuk mengelolanya secara efektif.

Berhenti/KeluarIstilah pergantian pekerja sering digunakan dengan sinonim berhenti/keluar. Namun, pergantian pekerja menyiratkan bahwa karyawan yang berhenti tersebut selanjutnya akan diganti (yaitu, perusahaan mengalihkan posisi ke orang baru). Untuk menghindari masalah membingungkan dalam memilih pengganti dengan isu-isu pengelolaan pemberhentin pekerja, kita menggunakan istilah berhenti untuk merujuk pada karyawan yang keluar dari perusahaan, terlepas dari apakah kekosongan tersebut kemudian diisi.

Keputusan untuk Berhenti Apa yang membuat seseorang ingin meninggalkan pekerjaan dan perusahaan? Pertanyaan ini telah menarik minat psikolog industri dan lainnya selama bertahun-tahun. Gambar 8.4 menunjukkan model keputusan karyawan untuk berhenti. Perhatikan bagaimana keputusan berhenti dari perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor, beberapa faktor di antaranya tidak mudah dikendalikan oleh perusahaan, seperti tingkat pengangguran, kekeluargaan atau tanggung jawab keluarga, dan visibilitas perusahaan lain. Namun, banyak faktor yang dipengaruhi oleh perusahaan. Memang, hampir setiap kegiatan sumber daya manusia mempengaruhi keputusan karyawan untuk berhenti atau tidak, termasuk desain pekerjaan, rekrutmen yang menciptakan harapan, perencanaan karir dan kesempatan promosi, besar gaji, investasi dalam pelatihan, dan keadilan prosedur yang dirasakan. Faktor-faktor ini mempengaruhi keputusan untuk berhenti karena mereka mempengaruhi kepuasan kerja individu,.

Bagaimana menurut Anda? Meskipun manajer sering meratapi kenyataan bahwa sumber daya manusia adalah "lunak" dan tidak mudah diukur secara finansial, efek Jerome York pindah dari IBM demi Chyrsler. Menunjukan bahwa pasar benar-benar mengevaluasi beberapa pergerakan orang. Apa pendapat anda mengenai apa yang ahli analis keuangan pikirkan saat mereka menaksir nilai Chrysaler naik hingg $1.3 milyar dan IBM turun hingga $1.3

315 komitmen terhadap perusahaan, kecenderungan untuk memiliki "penarikan kognisi" (pikiran untuk keluar), dan perbandingan mereka antara nilai atau "utilitas" keluar dan tinggal. Pada gilirannya, faktor ini menyebabkan orang untuk mencari, membandingkan alternatif, dan kemudian mungkin berhenti. Model ini telah diperkuat oleh banyak penelitian. Ini menggambarkan perilaku para top eksekutif, yang mencari lebih sehingga mereka benar-benar keluar dari perusahaan, kepuasan dan prospek karir mana yang dirasakan mendorong keputusan mereka, seperti kita juga rasakan . Ini berlaku untuk repatriat, manajer yang kembali dari tugas di luar negeri, yang sepertinya lebih suka keluar dari perusahaan jika mereka merasa tidak ada pengakuan atau jenjang karir yang jelas dan juga jika tidak ada penghargaan atas pengalaman mereka diluar negeri . Sebuah penelitian pada pekerja Belanda yang berusia antara 18 hingga 26 menemukan bahwa sikap juga dapat terpengaruhi setelah seseorang meninggalkan pekerjaan.

mereka yang keluar dari perusahaan secara sukarela memiliki sikap kerja yang lebih positif selama empat tahun kemudian di pekerjaan baru mereka. orang-orang yang keluar tanpa sukarela memiliki sekitar tingkat sikap yang sama, dan mereka yang tinggal diperusahaannya sebenarnya memiliki sikap kerja positif yang lebih sedikit. Namun, efek langsungnya mungkin berbeda. Sebuah penelitian terhadap tentara AS menemukan bahwa mereka yang memutuskan untuk reenlist menyesuaikan sikap kerja mereka ke atas agar sesuai tujuan mereka Jumlah berhenti lebih tinggi pada tingkat pengangguran yang rendah. Pekerja muda dengan tanggungan yang lebih sedikit seringkali keluar dari tempatnya bekerja, dan karakteristik biografis dan demografi umumnya menunjukkan kemampuan yang kuat untuk memprediksi kecenderungan berhenti. Penelitian juga menunjukkan Quit (berhenti) lebih sedikit dalam situasi serikat pekerja. Mungkin serikat memberikan karyawan cara-cara alternatif untuk mengekspresikan ketidakpuasan mereka, seperti prosedur pengaduan (lihat Bab 15 pada hubungan kerja). Sebuah penelitian dari perawat Selandia Baru menemukan bahwa pemberhentian pekerja dikaitkan dengan niat untuk berhenti, tidak menikah, dan dilatih dalam lembaga teknis daripada rumah sakit. Diantara perawat Amerika Serikat, beberapa berhenti sebelum mencari alternatif lain, dan keinginan umum untuk menarik diri dari pekerjaan termasuk pikiran berhenti dan mencari, jadi mugkin ini tidak selalu berurutan. Tampaknya orang-orang dapat meninggalkan satu pekerjaan sebelum menemukan pekerjaan lain karena mereka dipaksa untuk meninggalkan tempat kerja atau karena lebih mudah untuk mencari pekerjaan baru setelah meninggalkan yang lama. Akhirnya, di antara perawat tersebut, kepuasan kerja jatuh ke tingkat yang sama selama delapan bulan pertama pada pekerjaan, berlaku bagi pekerja yang keluar ataupun bertahan ditempat kerjanya. Namun, pekerja yang tidak keluar mendapatkan dorongan pikiran untuk keluar, yang bahkan menjadi pikiran yang lebih kuat , mencari pekerjaan, dan merasakan sebagai alternatif yang lebih diinginkan. Hubungan dalam Gambar 8.4 muncul untuk lintas budaya; sebuah studi terhadap akuntan Singapura menunjukan bahwa komitmen perusahaan dan kepuasan kerja merupakan prediktor utama dari keinginan berpindah. Ketidakpuasan dengan mobilitas ke atas bahkan sangat penting untuk eksekutif tingkat tinggi, yang terbukti pada beberapa wakil presiden senior IBM yang tersisa setelah bahwa mengetahui mereka tidak memiliki peluang menjadi CEO. Implikasi untuk Mengurangi Pekerja yang Keluar Apa yang disarankan semua ini dalam mengelola sumber daya manusia? Perusahaan tertarik dalam mengurangi jumlah pekerja yang keluar mungkin mempertimbangkan untuk meningkatkan gaji, memperjelas peran dan persyaratan pekerjaan, membuat pekerjaan lebih memuaskan, dan memastikan bahwa karyawan memahami keuntungan bekerja untuk perusahaan mereka saat ini dibandingkan dengan bekerja di tempat lain. Faktor yang digunakan untuk merekrut dan pilih karyawan, seperti informasi biografis dan preview pekerjaan yang realistis (dibahas dalam Bab Enam dan Tujuh), juga telah mempredeksi berhentinya seorang pekerja. Sebuah studi yang merangkum 20 percobaan yang digunakan baik pengayaan pekerjaan atau preview pekerjaan yang realistis (RJPs/ realistic job preview) untuk mengurangi tingkat pemberhentian pekerja menemukan bahwa RJPs meningkatkan tingkat pemberhentian pekerja dengan rata-rata 9 persen, sedangkan pengayaan pekerjaan meningkatkannya dengan rata-rata 17 persen. Perusahaan sering mencoba untuk mengetahui alasan mengapa pekerja berhenti dengan mewawancarai mereka sebelum mereka pergi. Satu survei menemukan bahwa 84 persen perusahaan melakukan wawancara terhadap karyawan yang keluar dengan memisahkan karyawan untuk menemukan alasan mereka keluar Ada banyak pendekatan kreatif untuk mengurangi jumlah karyawan keluar, terutama di mana perusahaan harus berinvestasi dalam pelatihan karyawan dan kehilangan investasi ketika mereka keluar disaat yang belum tepat. Di Merrill Lynch, broker yang baru direkrut menerima sertifikat senilai $ 100.000 jika mereka tinggal dengan perusahaan selama 10 tahun dan menunjukkan hasil yang memuaskan. KPMG Peat Marwick menawarkan layanan apresiasi pekerja seperti jasa cuci pakaian di kantor dan pengasuhan bayi di akhir pekan. Continental Insurance Company membangun pelatihan hubungan antara karyawan muda dan manajer berpengalaman untuk membantu karyawan yang lebih muda

lebih memahami dan berkomitmen untuk organization. Terkadang pengaturan ini disebut "borgol emas" karena mereka insentif berharga yang kreatif untuk mengikat karyawan pada perusahaan. Banyak perusahaan membuat tawaran balik yang sulit ditolak tersebut seperti ketika orang tertentu direkrut oleh perusahaan pencari yang sebelumnya orang tersebut dikirimi surat dengan judul daftar "10 alasan untuk tidak mempertimbangkan tawaran balik." Mungkin Dave Letterman mendapati daftar seperti itu ketika ia meninggalkan NBC.

Implikasi untuk Kualitas Karyawan yang Dipertahankan (tidak ada pemutusan kontrak ataupun keluar) Sebagian besar perusahaan hanya fokus pada mengurangi jumlah (atau tingkat) karyawan berhenti, untuk mengurangi biaya yang dikeluarkan ketika karyawan berhenti. Tapi pola pemberhentian pekerja dan retensi mungkin jauh lebih signifikan. Sebuah contoh sebelumnya menunjukkan bahwa hal tersebut membuat perbedaan besar apakah sebuah perusahaan kehilangan pekerja berkinerja tinggi yang sulit digantikan atau pekerja berkinerja rendah. Juga, keragaman tenaga kerja dapat sangat dipengaruhi oleh pola pekerja yang keluar.

Meskipun penelitian menunjukkan bahwa para pekerja yang lebih rendah cenderung keluar, kenyataannya justru bercampur dan beberapa studi telah menemukan pekerja yang lebih tinggi di antara pekerja yang keluar. Business Week menyesalkan brain drain (profesional yang meninggalkan bidang atau sebuah pekerjaan) di antara top manager di perusahaan AS yang sakit. Sebelumnya, kita membahas penelitian yang menunjukkan bahwa penghargaan bagi kinerja ekstrim menyebabkan pekerja yang sangat baik dan yang berkinerja cukup buruk untuk tetap tinggal. Di antara fakultas universitas, ketika kinerja diukur dengan tingkat publikasi, professor berstatus dosen tidak tetap dan berkinerja tinggi terlihat lebih jarang keluar/berhenti, tetapi profesor berstatus pengajar tetap dan berkinerja tinggi terlihat lebih sering keluar. Itu mungkin menjelaskan mengapa profesor untenured selalu berdebar pada pengolah kata mereka ketika siswa muncul selama berjam-jam kantor. Apakah chief executive officer pergi basi jika mereka tidak berhenti? Bukti terbatas dan bercampur. Sebuah studi dari chief executive officer Kanada menemukan bahwa perusahaan dengan CEO lama bertenor kurang mungkin untuk menyelaraskan strategi dengan tuntutan lingkungan, dan dengan demikian lebih kecil kemungkinannya untuk melakukan dengan baik secara finansial, daripada perusahaan yang dipimpin oleh CEO pendek-masa. Namun, studi lain dari bank menemukan bahwa CEO berhenti lebih jarang di bank dengan lebih baik returns.24 pasar saham Tidak jelas apakah hanya membayar lebih akan meningkatkan kualitas tenaga kerja. Simulasi kualitas guru menunjukkan bahwa meningkatkan gaji saja tak banyak berpengaruh pada kualifikasi guru, tetapi bahwa meningkatkan gaji untuk guru-guru terbaik berkualitas dan hati-hati memilih guru berdasarkan kualifikasi dapat membuat peningkatan yang signifikan dalam kualitas. Hanya di bawah kondisi ini tidak orang-orang terbaik melamar pekerjaan mengajar dan, pernah mempekerjakan, tinggal di job.25 Sebuah studi dari 4.000 manajer puncak dalam satu perusahaan menunjukkan bahwa lebih dari 1.000 dipisahkan selama periode tiga tahun, dan bahwa para pemain tertinggi yang jauh lebih mungkin untuk pergi jika mereka tidak menerima kenaikan gaji yang tinggi. Analisis biaya-manfaat mengungkapkan bahwa jika perusahaan telah memberikan top performer kenaikan gaji yang sangat tinggi, ini akan benar-benar telah meningkatkan biaya gaji empat tahun dengan sekitar $ 3 juta per tahun. Namun, dengan mempertahankan lebih dari para pemain yang tinggi, nilai total tenaga kerja akan meningkat cukup untuk mengimbangi biaya ini dan menghasilkan return bersih senilai $ 15 juta selama empat years.26 Tidak hanya kinerja tetapi juga sikap karyawan tetap mungkin terpengaruh oleh pekerja yang keluar. Sebuah studi dari universitas dan pegawai pemerintah kota di Amerika Serikat menemukan bahwa mereka yang tetap tinggal di pekerjaan mereka merasa kehilangan secara pribadi yang lebih besar dan kebahagiaan yang lebih besar untuk rekan kerja yang keluar karena alasan yang tidak terkait dengan pekerjaan. Pekerja yang tidak keluar juga merasa kurang kompetitif di pasar tenaga kerja ketika seorang rekan kerja keluar krena alasan yang berhubungan dengan pekerjaan

Dapatkah karyawan dilarang bekerja untuk menemukan pesaing? Peter Bonyhard, seorang insinyur handal di IBM selama lima tahun, bekerja pada pengembangan disk drive ketika dia keluar demi posisi lebih menggiurkan di Seagate Technology. Posisi itu- seperti yang dapat anda tebak- adalah pemimpin tim pengembangan disk drive. IBM berhasil menggugat untuk memerintah pencegahan Bonyhard dari bekerja pada pengembangan disk drive di Seagate, tapi perintah itu dicabut atas permohonan. Perjanjian untuk mencegah keluarnya karyawan termasuk ke dalam pengaturan kompetitif yang disebut pembatasan. Mereka biasanya melarang mengungkapkan rahasia dagang dan membatasi seseorang untuk bekerja di perdagangan " tertentu untuk waktu tertentu, di wilayah geografis tertentu. Namun, hukum tersebut tidak jelas dan bervariasi di seluruh wilayah hukum. Umumnya, perusahaan harus membuktikan bahwa klausa tersebut kepentingan sahnya Sebuah situasi yang sulit muncul ketika "berhenti" bukanlah berhenti. Jika seorang karyawan mengatakan "Saya berhenti" dan pergi, dapatkah majikan berasumsi bahwa karyawan benar-benar berhenti, atau majikan perlu untuk mengembalikan karyawan yang mungkin akan berubah pikiran nya? Status hukum dari pertanyaan ini adalah belum terselesaikan. Keputusan bergantung pada apakah karyawan jelas dipamerkan niat mengundurkan diri (apakah karyawan membersihkan mejanya? Apakah orang tersebut adalah sepenuhnya mampu secara mental memahami tindakan, apakah karyawan dipaksa oleh tindakan perusahaan, dan apakah karyawan segera mencabut keputusan tersebut. Pedoman untuk mencegah masalah termasuk mencatat tindakan karyawan ambil ketika ia pergi, meminta karyawan untuk menandatangani dokumen pengunduran diri, melacak apakah karyawan mencari pekerjaan alternatif, dan mengambil tindakan untuk mengisi kekosongan secepat mungkinTujuan keragaman di tempat kerja juga dipengaruhi oleh kemampuan perusahaan untuk mengelola pola pekerja yang keluar. Mempertahankan perempuan yang memenuhi syarat tetap merupakan tujuan penting. Sebuah studi menggunakan 40 tahun data pada pekerja AS menemukan bahwa perempuan lebih mungkin dibandingkan pria untuk beralih pekerjaan, dan itu jauh lebih sulit bagi pengusaha untuk mengidentifikasi wanita stayer (tidak cenderung keluar dibandingkan pria stayers. Probabilitas untuk tidak keluar lebih besar pada pekerja berpengalaman dan untuk kulit putih, dan kurang bagi mereka yang meninggalkan pekerjaan sebelumnya (terutama bagi perempuan). Namun, di antara wanita yang lebih muda ini tampaknya telah berubah. Misalnya, menikah secara signifikan meningkatkan kemungkinan berangkat ke wanita yang lahir sebelum tahun 1947, tetapi tidak untuk wanita yang lahir antara tahun 1952 dan 1954 antara wanita yang lebih muda, kemungkinan dan pola keluar dari pekerjaan mirip dengan yang untuk laki-laki. jadi mungkin lebih mudah untuk mempertahankan perempuan dalam future. Mempertahankan pekerja yang lebih tua adalah cara lain untuk melestarikan keragaman, dan membawa kita ke masa pensiun.

Pensiunpensiun serupa dengan keluar karena diprakarsai oleh pekerja dan hasil dari pilihan seperti ditunjukan pada gambar 8.4. pensiun pada umumnya ditugaskan pada usia 65 atau 70, membuatnya serupa dengan pemecatan. namun, pada tahun Diskriminasi Usia pada undang-undang pekerja diamandemen untuk melarang diskriminasi pada usia lebih dari 40 tahun, untuk menghapus batas atas pada usia 70 tahun, dan menjadikan pensiun sebagai pilihan, bukan sebagai keharusan bagi pekerja yang padahal masih bisa produktif, kecuali pada pekerjaan tertentu seperti pemadam kebakaran atau polisi. sebuah penelitian yang didanai oleh EEOC menunjukan bahwa usia bukanlah indikator mengenai bagus atau tidaknya pemadam kebakaran bekerja atau tidak juga orang lebih tua mengalami kematian mendadak pada saat yang mungkin membahayakan keselamatan publik. Laporan menunjukanbahwa test dibuat untuk setiap 29 kemampuan dalam pemadaman kebakaran dan memperlihatkan bahwa lebih baik menggunakan tes daripada mengacu pada usia. menaikan usia pensiun tidak selalu menguntungkan pekerja. penelitian sebuah perusahaan jepang menemukan bahwa saat tingkat pensiun meninggi, tingkat kenaikan gaji malah menurun, diperkirakan karena perusahaan tidak mau membayar gaji tinggi untuk tahun-tahun kedepannya

Pensiun berbeda dari quit (keluar) karena mereka biasanya terjadi pada akhir karir pekerjaan individu, meskipun tren adalah menuju pensiun sebelumnya sering diikuti dengan karir kedua, terutama untuk manajer dan top ekskutif. Pensiun juga berbeda dari keluar karena pekerja yang pensiun menerima keuntungan dari pensiunnya . Dari majikan, mereka biasanya menerima keuntungan pensiun dan jaminan asuransi (mungkin pada peningkatan premi); dari pemerintah mereka menerima Jaminan Sosial dan Kesehatan yang biasanya disusun untuk mencerminkan usia pensiun rata-rata seperti pada usia 65. Meningkatnya jumlah pensiunan (lihat Bab Dua) telah menempatkan Jaminan Sosial dan kesehatan salah satu topik politik yang paling kontroversial dalam pemilu baru-baru ini.

Sementara keputusan pensiun dipengaruhi oleh banyak faktor seperti ditampilkan pada gambar 8.4.hal itu berbeda pada beberapa bidang. Faktor individu seperti usia, kesehatan, dan tanggung jawab keluarga yang berbeda untuk pensiunan dibandingkan dengan yang lainnya, seperti faktor perusahaan seperti manfaat pensiun dan kesempatan kenaikan jabatan di masa depan. Akhirnya, bukan hanya mempertimbangkan pekerjaan alternatif, pensiunan juga dapat mempertimbangkan alternatif gaya hidup kerja bebas, dengan dengan daya tarik dan persoalan yang unik

Mengelola PHK Karyawan Hampir setiap kegiatan sumber daya manusia memiliki potensi untuk mempengaruhi keputusan pensiun. Dalam industri dengan jumlah pekerja yang berlebih, pendapatan dan manfaat pensiun sering direstrukturisasi untuk memberikan insentif pensiun dini. Namun, kekurangan tenaga kerja dan pengawasan pemerintah atas diskriminasi usia telah menyebabkan pengusaha untuk mempertahankan karyawan yang lebih tua dengan kebijakan SDM yang menguntungkan.

Insentif Pensiun Dini Insentif pensiun dini membuka jendela kelayakan pensiun bagi lebih banyak karyawan dengan membuat manfaat pensiun yang tersedia dengan usia yang lebih muda dan / atau dengan menambahkan manfaat pensiun sehingga karyawan yang lebih tua dapat pensiun lebih nyaman tanpa harus bekerja lagi. Paket pensiun dini yang biasa ada termasuk (1) penambahan masa kerja pada usia untuk perhitungan pensiun (biasanya 5 tahun), (2) uang pesangon yang dibayarkan tunai secara terpisah (3) pembayaran ekstra tahunan sampai pembayaran Jaminan Sosial mulai, dan (4) pelanjutan asuransi kesehatan untuk usia 65 atau lebih. Rencana tersebut biasanya didasari oleh motif kebutuhan untuk memotong biaya tenaga kerja sambil menghindari pemecatan, atau dengan keyakinan bahwa dengan dibayar tinggi, karyawan yang lebih tua bisa diganti. The United Auto Workers dan General Motors mengajukan insentif tersebut untuk meredakan ketegangan pekerja dalam menghadapi tekanan yang kompetitif AT & T menawarkan insentif pensiun dini untuk 77.800 manajer pada tanggal 15 November 1995, dengan tanggal berakhirnya 29 Desember 1995 Tak lama kemudian, AT & T mengumumkan 40.000 PHK. Di Boeing, lebih dari 9.300 pekerja mengambil tawaran pensiun dini pada tahun 1995, menghilangkan sebagian besar PHK yang diperlukan untuk memenuhi tujuan pemotongan 12.000 pekerjaan. Pada tanggal 12 Agustus 1991, Eastman Kodak Company mengumumkan re4ncana Sumberdaya Penggunaan Kembali & Pensiun (R-Cube ) , sebagai

bagian dari strategi untuk membuat penggunaan sumber daya perusahaan lebih efektif dalam bisnis inti imagingnya. Rencananya memungkinkan setiap karyawan yang memenuhi syarat yang dikombinasikan usia dan masa kerja mencapai 75 tahun atau lebih untuk mendapatkan pensiun total. Pensiunan di bawah usia 62 akan menerima pembayaran bulanan hingga Jaminan Sosial yang diberikan pada usia 62. pensiunan juga bisa menerima perawatan kesehatan dari perusahaan, perawatan gigi, dan asuransi jiwa, serta konsultasi outplacement dan tunjangan pelatihan kembali hingga $ 5.000. Akhirnya, demi keleluasaan masing-masing pekerja, pensiunan juga bisa menerima pembayaran pemberhentian pekerja senilai upah dua minggu untuk setiap tahun masa kerja, dengan minimal 4 minggu dan maksimal 52 minggu. Beberapa penasihat keuangan yang disewa oleh Kodak untuk menasihati karyawan mengkatagorikan rencana tersebut sebagai "rencana paling dermawan di AS" Rencana itu diharapkan dapat mengurangi tenaga kerja sekitar 3.000 karyawan dan mengurangi laba bersih kuartal ketiga sekitar $ 375.000.000. Pada akhir 1991, total 6.733 karyawan terpilih pensiun dini, dan lebih dari dua-pertiga dari biaya setelah pajak restrukturisasi $ 495 juta tercatat sebagai biaya tambahan untuk karyawan mengambil pilihan pensiun dini. Harga saham Kodak meningkat pada tanggal pengumuman kejadian tersebut dan pada pengumuman menjelaskan bahwa jumlah karyawan yang telah mengambil peniun dini lebih besar dari dugaanPerusahaan konsultan memperkirakan bahwa tingkat penerimaan pensiun yang berkisar pada 50 persen lebih banyak dari yang diharapkan; mereka berspekulasi bahwa beberapa karyawan percaya untuk mengambil pensiun dini sekarang atau tidak selamanya karena perusahaan mereka tidak akan mampu untuk melakukannya lagi. Pekerja blue collar (pekerja menggunakan kemampuan fisik seperti montir, tukang las, buruh, dll) semakin memenuhi syarat untuk insentif pensiun dini. Seorang nenek berusia 53 tahun yang bekerja di pabrik perakitan General Motors 'Willow memutuskan mengambil pensiun dini, termasuk pembayaran sebesar $ 29.600. Salah satu alasan dia memberikan tindakan nya yaitu agar putrinya yang berusia 34 tahun mendapat kesempatan untuk dipanggil kembali setelah diberhentikan. Pada saat yang sama, antusiasme publik telah membuat insentif bagi para eksekutif sebagai hal yang kuirang menggiurkan, dengan beberapa asuransi, eksekutif dipaksa untuk meninggalkan klaim demi jutaan dolar dalam pesangon dan kompensasi yang ditangguhkan Sebuah survei yang dilakukan oleh Towers, Perrin, Forster & Crosby terhadap 100 pengusaha besar yang menawarkan insentif pensiun menemukan bahwa biaya bujukan pensiun rata-rata $ 50.000 per orang, tapi penghematan biaya tahun pertama dari pengurangan kewajiban kompensasi berkisar antara $ 61.000 hingga 60.000.000, dengan rata-rata $ 7.300.000. Wyatt, sebuah perusahaan konsultan laba, mengatakan 19 dari 50 perusahaan AS yang terbesar menawarkan pensiun dini kepada karyawan pada tahun 1990 atau 1991. menurut survei Manajemen Asosiasi American terhadap 836 anggotanya, ditemukan 34 persen yang menawarkan pensiun dini di 1.991, Insentif pensiun dini tidak tanpa memiliki resiko . Sejumlah karyawan kadang memutuskan pensiun dini hanya karena terlalu senang untuk mengambil uang dan melanjutkan hidupnya. Lain percaya beranggapan bahwa mereka dipaksa pensiun karena rating kinerja mereka tiba-tiba dianggap menurun dan tekanan dari atasan untuk bersedia keluar/pensiun sebelum dikeluarkan. Sebelum tahun 1990, sulit bagi pengusaha untuk membangun rencana tersebut dan masih melindungi diri diskriminasi usia (lihat Bab Dua). Namun, pada Oktober 1990, Kongres meluluskan Undang-Undang Perlindungan Pekerja Tua (OWBPA) yang merubah Diskriminasi Umur di Undang-Undang Ketenagakerjaan (ADEA) dan menyusun pensiun sebagai kesukarelaan pekerja. Sebagai ketentuan untuk menerima tunjangan pensiun tambahan, pengusaha dapat meminta karyawan yang pensiun untuk menandatangani surat pernyataan sukarela yang (1) jelas dan dimengerti, (2) secara khusus mengacu pada

Bagaimana menurut Anda? Tak lama setelah menyadari rencana pensiun dini yang mendorong lebih dari 6.000 orang untuk meninggalkan Eastman Kodak, beberapa manajer mencatat, "Tidak ada sampai 55 orang yang tersisa di perusahaan ini. Apakah kita bertindak terlalu jauh?" Bagaimana Anda akan mengevaluasi dampak dari pensiun ini pada perusahaan seperti Eastman Kodak? hak atau klaim yang diatur ADEA, (3) tidak melepas hak atau klaim yang timbul setelah tanggal pemberhentian, (4) memberikan pertimbangan tambahan (berupa uang tambahan atau lainnya) untuk individu sebagai bayaran penandatangan surat pernyataan, (5 ) menyarankan individu secara tertulis untuk berkonsultasi kepada pengacara, (6) memberikan 21 hari (untuk individu) atau 45 hari (untuk rencana kelompok) untuk mempertimbangkan perjanjian tersebut, dan (7) memungkinkan jangka waktu 7 hari setelah penandatanganan apabila ada perubahan keputusan si penandatangan

Mempertahankan Karyawan Lama Bukti menunjukkan bahwa perusahaan sering menerapkan pengurangan biaya dengan mendorong pekerja yang lebih tua agar mengambil pensiun dini. Namun, proyeksi demografi menunjukkan bahwa tenaga kerja Amerika Serikat dan banyak negara di seluruh dunia akan segera mengandung proporsi pekerja yang tua yang lebih tinggi dan yang pekerja muda yang berkualitas lebih sedikit memasuki dunia kerja (lihat Bab Dua). Bagi banyak perusahaan, ini berarti bahwa respon strategis yang tepat adalah untuk mempertahankan pekerja tua berkualitas yang mereka miliki. Hal ini tidak hanya menghindari biaya insentif pensiun dan tunjangan pensiunan (lihat Bab Tiga Belas pada manfaat), tetapi juga mengakui bahwa pekerja yang lebih tua mungkin merupakan sumber pengalaman berharga. Untuk beberapa perusahaan, usia dan kinerja dikaitkan secara positif. Wakil presiden perencanaan sumber daya manusia Grumman Corporation menyatakan:.. "Antara tahun 1970 dan 1977, Grumman mem-PHK 13.000 orang. PHK tersebut ditentukan berdasarkan kinerja, bukan senioritas. Ketika PHK diselesaikan, usia rata-rata tenaga kerja meningkat dari 37 hingga 45, ini menunjukkan korelasi yang sangat positif antara hubungan usia dengan kinerja. Stanley Gault, CEO Goodyear Tire & Rubber Company, berencana untuk tetap menjadi "pekerja Goodyear seumur hidup," bahkan setelah pensiun pada usia 70-tidak mengherankan, mengingat bahwa ia mulai bekerja pada usia 12 dengan rute kertas terbesar di Worcester, Massachusetts. Para ahli memperingatkan untuk menghindari perusahaan dengan keadaan "kompleks Dracula" yaitu yang menganggap bahwa "darah tua" harus pergi dan bahwa "darah baru" lebih baik, karena gaji tinggi pekerja tua dapat diimbangi dengan keamanan atau kesetiaan yang lebih tinggi.

Gambar 8.5 berisi beberapa ide yang memungkinkan atau mendorong karyawan yang lebih tua untuk terus memberikan kontribusi kepada perusahaan. Bab Tujuh juga membahas cara-cara agar perusahaan diminati oleh pelamar yang lebih tua. Banyak strategi perekrutan diuraikan dalam bab tersebut yang dapat digunakan untuk mempertahankan pekerja lebih tua yang berharga. Hal ini dapat dapat menjadi sulit. Data tenaga kerja AS menunjukkan bahwa rata-rata usia pensiun telah terus menurun selama lebih dari 40 tahun dan kemungkinan akan berlanjut setidaknya hingga 1990an. perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang lebih tua harus sangat kreatif. Di sisi lain, ada peningkatan pada pekerja yang pensiun dini dan kembali bekerja sesudahnya. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin memanfaatkan sumber bakat ini mungkin menemukan lebih banyak pekerja yang tersedia bahkan saat pengusaha mendorong lebih banyak orang untuk pensiun dini.

Implikasi untuk kualitas karyawan (yang dipertahankan)Kita tahu sangat sedikit tentang apakah pensiun cenderung untuk menghapus sebagian besar atau sedikit karyawan berharga. Imbalan pensiun yang mencerminkan tingkat gaji sebelumnya dapat memberikan insentif terbesar bagi mereka yang gajinya telah meningkat paling cepat, mungkin pekerja terbaiklah yang pensiun. Penghematan biaya tenaga kerja yang cukup besar mungkin lebih dari diimbangi oleh hilangnya karyawan senior dengan catatan kinerja yang sangat baik. Ketika insentif pensiun dibangun sebagai alternatif untuk pekerja berkinerja agar terhindar dari pemecatan, mereka mungkin memiliki efek yang lebih positif pada kinerja pekerja yang dipertahankan Beberapa berpendapat bahwa manajer lalaiGambar 8.5 Kebijakan Pensiun Fleksibel yang Bisa Memperpanjang Kontribusi Karyawan LamaProgram konseling Pensiun '. Peningkatan pensiun bagi yang mengambil pensiun di usia lanjutPelengkap pensiun untuk menjembataninya pada Jamsostek.Menggunakan pekerja yang lebih tua sebagai mentor atau konsultanMengatur kembali penugasan pada pekerja tua dengan pekerjaan yang tidak terlalu membebani. Merancang kembali pekerjaan agar mengurangi tekanan kerjamengatur pekerjaan agar pekerja juga bekerja dirumahMengatur jadwal kerja yang fleksibelMengatur pemotongan waktu menjadi jadwal paruh waktuMenggunakan penilaian kinerja formal sebagai masukan untuk perencanaan pensiun.Menggunakan penilaian medis sebagai masukan untuk perencanaan pensiun. Menyediakan peluang bagi karyawan senior yang purna tugas untuk memperpanjang karir mereka.

Sumber: Benson Rosen dan Thomas Jerdee, "Kebijakan Pensiun: Bukti Kebutuhan untuk Perubahan," Manajemen Sumber Daya Manusia 28, no 1 (Spring 1989), hlm 87-103...

menekankan kesukarelaan, bukannya memaksa keluar pekerja berkinerja terburuk. ini tentu membawa kita untuk membahas pemberhentian pekerja yang diprakarsai oleh majikan daripada karyawan

MENGELOLA PEMECATAN KARYAWAN Kehilangan pekerjaan telah menjadi hal yang lazim, bahkan US News & World Report and Fortune memiliki artikel bermanfaat menggambarkan cara untuk mempersiapkan menghadapi situasi ini (seperti menunda liburan dan mengatur pinjaman ekuitas rumah darurat), dan menyarankan apa yang harus dilakukan ketika itu terjadi (pencarian luas, mempertahankan rutinitas sehari-hari, jangan berpura-pura Anda tidak dipecat). Majalah bisnis bahkan menginstruksikan Anda tentang cara untuk menegosiasikan kesepakatan yang lebih baik setelah anda dipecat (mendapatkan pengacara, tidak menandatangani perjanjian yang tidak adil, bernegosiasi untuk mendapat lebih banyak uang, pensiun, tunjangan, dan bantuan outplacement). Pemecatan karyawan yang diprakarsai oleh majikan adalah tindakan yang paling ekstrim yang dilakukanmajikan/pengusaha. Dengan demikian, baik pemecatan akibat dari tindakan oleh karyawan atau demi mengurangi tenaga kerja, majikan mungkin berjuang untuk menghindarinya. Bagaimanapun juga itu adalah fakta kehidupan perusahaan dan manajer SDM/HRD harus mengelola hal itu secara efektif. Pemecatan juga memiliki implikasi untuk kegiatan sumber daya manusia lainnya. Misalnya di Bab Tiga Belas pada bagian keuntungan, menggambarkan kompensasi pengangguran, yang mengharuskan pengusaha membayar dana untuk pekerja yang diberhentikan perusahaan. Seringkali, pembayaran yang lebih tinggi diperlukan oleh pengusaha yang memecat banyak pekerja

Pemecatan "Kau Dipecat." Hanya sedikit dari kita pernah berharap untuk mendengar kata-kata tersebut karena hal tersebut menandakan tindakan perusahaan yang paling ekstrim atau bisa dikatakan sebagaihukuman mati pada hubungan kerja. Pemecatan terjadi ketika majikan mengakhiri hubungan kerja karena perilaku karyawan diyakini sangat membahayakan atau merugikan perusahaan. pada Bab Lima Belas pada hubungan karyawan, disana dituunjukkan bagaimana perusahaan menggunakan

kebijakan disiplin progresif yang memberlakukan hukuman yang lebih ketat untuk perilaku karyawan yanglebih merugikan perusahaan. Meskipun sistem ini sering berujung pada keputusan untuk memecat karyawan, pemecatan seringkali dirancang sedemikian rupa untuk memacu dan mendorong karyawan dalam meningkatkan kinerja mereka dan agar menghindari pemecatan. Bahkan istri presiden Amerika Serikat harus menangani pemecatan dengan hati-hati, karena pengawasan publik telah menyorot tindakannya saat pemecatan karyawan bidang perjalanan yang bekerja di Gedung

Tingkat pemecatan tampaknya lebih tinggi selama masa kemakmuran ekonomi, mungkin karena meningkatnya permintaan perekrutan menyebabkan kesalahan seleksi. Juga, karyawan yang lebih tua dan yang lebih lama menjabat jarang diberhentikan, tapi karyawan yang dipecat lebih lama dan lebih sulit mencari pekerjaan. Namun, tekanan perusahaan untuk bersaing dapat meningkatkan tekanan bagi manajer untuk lebih agresif dalam menyingkirkan pekerja yang kurang produkif tersebut. Seperti tercantum dalam Bab Empat, banyak perusahaan mengadopsi sistem kinerja yang mengolongkan karyawannya dalam peringkat-peringkat untuk mengidentifikasi karyawan yang berkinerja buruk lebih jelas. Mantan CEO IBM, John Akers, dilaporkan telah memperingatkan manajer IBM untuk lebih agresif dalam menyiangi/membuang pekerja berkinerja buruk. Bahkan para CEO menyadari bahwa mereka juga dapat didepak jika kinerja perusahaan tidak membaik. Robert Stempel dari General Motors dan John Akers dari IBM adalah dua contoh.masalah yang didapati CEO sering berarti bahwa pekerjaan dari para pembantunya yang melayani mereka berada di garis masalah juga

Employment at will (pandangan tradisional bahwa perusahaan bisa memecat karywan dengan alasan apapun) Jika majikan diperbolehkan untuk memecat karyawan, alasan majikan apa yang dianggap tepat? konsep Employment pada awal industri Inggris menjelaskan kewajiban majikan dan pekerja dalam hukum. Majijkan tidak bisa melepaskan pekerjanya kecuali bila perilaku pekerja tersebut tidak memuaskan, dan pekerja tidak bisa berhenti tanpa pemberitahuan yang mecukupi. Di Amerika Serikat, Revolusi Industri mengubah pandangan ini dengan cara menekankan hak-hak rakyat untuk bebas memilih karyawan ataupun majikan. Pada tahun 1910, Mahkamah Agung California menyatakan:

karyawan boleh berhenti kerja atas keinginanya, dan, apapun alasannya, baik, buruk, atau acuh tak acuh, tidak ada yang berhak protes; jadi, pada sisi lain, majikan boleh memecat, dan apa pun menjadi alasannya, baik, buruk, atau acuh tak acuh, Tidak ada yang boleh menyalahkan

Namun, berbagai peraturan perundang-undangan membatasi employment at will. Pembatasan memecat pegawai pemerintah AS begitu ketat hingga mereka telah digambarkan sebagai doktrin unemployment at will karena hanya karyawan yang dapat menentukan untuk mengakhiri pekerjaannya.

Undang-Undang, Perundingan Bersama, dan Aturan Layanan SipilBatasan Employment at will Undang-Undang Wagner pada 1935 menyatakan bahwa hal ilegal bagi karyawan yang dipecat karena kegiatan serikat. Perjanjian kerja bersama sering melarang memecat karyawan serikat, kecuali untuk alasan. Mereka yang dipekerjakan oleh federal, negara bagian, dan pemerintah daerah biasanya dilindungi dari pemecatan sewenang-wenang oleh aturan kepegawaian dari majikan mereka. Pada 1980-an, pengadilan memeriksa doktrin at-will dalam dua cara: sebagai pelanggaran kebijakan publik dan sebagai pelanggaran kontrak tersirat antara majikan dan karyawan. Kebijakan Publik Membatasi Employment at will. Beberapa pemecatan melanggar kebijakan publik. Sebagai contoh, kebijakan publik melindungi:1. Seorang karyawan yang menolak untuk melakukan perbuatan melawan hukum; pengadilan menyatakan bahwa seorang karyawan dilindungi dari pemecatan ketika ia menolak untuk memberikan kesaksian palsu di pengadilan. 2. Seorang karyawan yang melaksanakan hak untuk melakukan kewajiban kebijakan publik yang penting; seorang karyawan dilindungi dari pemecatan ketika ia menentang pada tindakan ilegal majikannya. 3. Seorang karyawan yang menjalankan hak hukum atau hak istimewa; seorang karyawan dilindungi dari pemecatan sebagai penghargaan atas pengajuan klaim kompensasi pekerja seperti hak yang dimilikinya.

Namun, pengadilan Florida menyatakan bahwa seorang karyawan tidak bisa menuntut ketika dia dipecat karena mengajukan klaim kompensasi pekerja, dan pengusaha Alabama memecat seorang karyawan yang menolak untuk memalsukan catatan kesehatannya. Amerika Serikat saat ini tidak memiliki perundang-undangan nasional; dengan demikian, tidak ada konsensus yang ada pada perlindungan kebijakan publik. Susunan hukum negara dan perbedaan antar negara menentukan kebutuhan yang berbeda, tergantung di mana perusahaan berada tersebut berada.

Kontrak Kerja Membatasi Employment-at-Will Pemecatan karyawan dapat melanggar kontrak kerja. Kebijakan dan aturan personalia telah ditafsirkan sebagai hal yangtersirat, kontrak dilaksanakan. Dalam Toussaint v. Blue Cross / Blue Shield of Michigan, sebuah persidangan menyatakan bahwa pemecatan karyawan itu tidak benar karena majikan telah mambahas kerja permanen pada sesi wawancara dan diperkuat dalam buku pedoman karyawan. Oleh karena itu, hanya mengacu pada pekerjaan permanen dapat diartikan sebagai kontrak, terutama jika referensi digabung dengan ngan bukti tertulis atau lisan selama wawancara kerja. Perundingan bersama sering menetapkan bahwa keputusan untuk memecat karyawan ada dibawah keputusan arbritasi, yang berarti seorang arbiter luar dapat membatalkan pemecatan. Sebuah tinjauan kasus pengadilan Kanada menunjukkan bahwa pengusaha dapat memberhentikan hanya ketika mereka dapat menunjukkan pola pelanggaran serius atau bukti yang didokumentasikan mengenai kinerja yang buruk. Mereka dapat memecat karyawan hanya setelah memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan kinerja dan karyawan diberikan peringatan jelas bahwa pekerjaan mereka di ujung tanduk. Perdebatan mengenai pelanggaran kontrak tidak terbatas pada karyawan tingkat rendah saja. Ketika Doug Morris, ketua Warner Music dipecat dari Time Warner, Inc, ia menuntut untuk lebih dari $ 50 juta berdasarkan pelanggaran kontrak, yang kemudian menjadi perdebatan secara hukum yang berlarut-larut

Kesempatan Kerja yang Sama membatasi Employment At will Sebagaimana dinyatakan dalam Bab Dua, undang-undang hak sipil Amerika Serikat melindungi karyawan dari pemecatan berdasarkan status dilindungi kelompok mereka, termasuk usia dan cacat fisik atau mental. Bernard C. Monti, seorang karyawan Amerika Afrika Dipecat dari IBM pada tahun 1984, dikenakan ia dipecat karena ras nya. Setelah delapan tahun proses pengadilan, Duse menerima penyelesaian di luar pengadilan di mana IBM mengaku tidak bertanggung-jawab atas hal itu. Apakah perlindungan ini berlaku untuk warga Amerika yang bekerja untuk perusahaan asing? Tiga mantan eksekutif Quasar menggugat Matsushita Electric Industrial, perusahaan induk, Karena diskriminasi ras dan usia ketika meraka dan para manajer dipecat (kecuali orang jepang) pada tahun 1986. Permohonan banding dari federal membuat hakim memutuskan untuk mendukung perusahaan, juga menyatakan bahwa perusahaan bisa melakukan diskriminasi dalam mendukung kewarganegaraan, yang tidak sama dengan diskriminasi berdasarkan ras. Pengadilan mencatat bahwa keputusan itu mungkin tampak tak berperasaan untuk Amerika yang bekerja pada perusahaan asing tetapi berfungsi untuk melindungi orang Amerika bekerja di luar negeri pada perusahaan Amerika. Penerbit majalah Field dan Streaming berusia 54 tahun menuntut dengan dalih diskriminasi usia ketika ia dipecat dan diganti dengan eksekutif muda yang dibnayar lebih rendah, tapi Circuit Court Kedua memblokir gugatan tersebut dengan menyatakan bahwa mengatakan bahwa faktor gajilah yang menentukan, bukan usia. Demikian pula, Mahkamah Agung AS memutuskan pada tahun 1993 melawan Walter Biggins, yang menyatakan bahwa Hazen Paper Company melanggar ADEA ketika memecatnya pada usia 62, setelah menolak kenaikan gaji yang dimintanya dari $ 44.000 menjadi $ 100.000, dan setelah ia menolak untuk menandatangani kesepakatan tidak untuk berkonsultasi dengan pesaing. Perusahaan mendapatkan kerugian lebih dari $ 1 juta jika terbukti bersalah. Satu area di mana dua undang-undang bertabrakan adalah pelecehan seksual. Perusahaan diwajibkan oleh pedoman EEOC untuk mengambil "tindakan korektif segera" terhadap terdakwa pelaku pelecehan Namun, hukum dan ketenagakerjaan kontrak negara sering mengumpulkan bukti dengan susah payah demi memecat pelaku.

Haruskah Arbiter Netral mentukan Siapa yang harus Dipecat? Beberapa perusahaan secara sukarela memberikan wewenang pada panel/juri independen untuk memecat. Di Federal Express, karyawan dapat mengajukan banding pemecatan pada 5 orang dewan; yang bersangkutan memilih tiga anggotanya dari perusahaan tersebut. Ada pula yang menggembangkan ide ini seperti Konferensi Nasional Komisaris di Uniform State Laws menganjurkan agar semua negara melewati penetapan hukum bahwa karyawan yang dipecat dapat membawa kasus mereka ke arbiter. Tuntutan hukum tidak lagi diizinkan, dan keputusan arbiter yang menentukan. Jika pengusaha menang maka pemecatan akan diberlakukan; jika karyawan menang, mereka akan dikembalikan atau menerima gaji pesangon sebesar tiga tahun gaji. Kelompok karyawan mendukung usulan tersebut, terutama di negara-negara yang memiliki undang-undang melindungi keryawan dari pemecatan yang tidak adil. Pengusaha mendukung usulan di negara-negara seperti California, di mana para pekerja memenangkan 70 persen dari sidang pemecatan, dan uang yangb di dapat berkisar $ 300.000 hingga $ 500.000, ditambah lagi sejumlah $ 75.000 untuk biaya proses hukum. Pengacara (yang meraup uang) tidak bagitu mendukung. Namun, ide ini tampaknya diterima oleh pengusaha terkemuka seperti Northrup Grumman, Hughes Aircraft, Aetna Life and Casualty, Chrysler, dan Eckerd Corporation. Di Rockwell International, 900 manajer senior diberi pilihan: setuju untuk menengahi setiap pemecatan di kemudian hari atau menerima apapun pilihan dimasa depan.

Mungkin sasaran akhir adalah komputer, tapi hal ini pun mungkin menyebabkan masalah juga. Misalnya,pada kasus pengadilan federal mengenai penilaian pekerja gudang di Transco Services yang bertugas bongkar muat barang, Perusahaan menggunakan komputer untuk memperkirakan waktu pekerjaan harus mengambil dan untuk memastikan bahwa karyawan bekerja setidaknya 407 menit kerja dan beristirahat selama 73 tiap delapan jam kerja per hari. Para pekerja yang paling tidak efisien yaitu yang bekerja di bawah dalam satu minggu menerima konsekuensi disiplin progresif yang berakhir dengan pemecatan. Komputer hanya menemukan 20 dari 1.182 pengukuran mingguan yang berada di atas level 100 persen dan hal itu memicu pemecatan11 dari 52 pekerja, 10 di antaranya adalah usia 40 tahun atau lebih. Perusahaan kemudian membuang program tersebut setelah 48 minggu, namun kemudian dituntut dengan dalih diskrimasi usia. Penuntut merupakan dua karyawan yang terlah dipecat Implikasi untuk Mengelola Pemberhentian Karyawan Kurangnya hukum nasional mengenai pembatasan konsensus tentang apa yang majikan dapat lakukan untuk menghindari kesalahan dalam pemecatan. Jelas, kita harus menghindari praktek-praktek yang mirip dengan sebuah perusahaan periklanan, yang menempatkan tulisan pada pintu karyawan yang berbunyi, "Anda dipecat. Datang temui saya|. Rekomendasi berikut sering digunakan:1. Hindari penyebutan pekerjaan permanen dalam wawancara perekrutan. memberitahu pelamar bahwa "kita dapat memecat Anda setiap saat". hal ini mungkin tampak agak seperti memiliki pengacara perceraian pada pernikahan, tetapi kewajiban dimulai dengan proses perekrutan. 2. Merevisi semua buku pegangan karyawan untuk menghilangkan implikasi bahwa pekerjaan bukan at will, termasuk pernyataan seperti "buku ini bukan perjanjian yang mengikat." Hal ini juga harus dilakukan dengan menggunakan surat kepada pelamar dan komentar dalam wawancara. 3. Sertakan pernyataan pelepasan tuntutan dalam lembar lamarani pekerjaan seperti contoh Sears, Roebuck & Company: "pekerjaan dan upah saya dapat dihentikan, dengan atau tanpa sebab dan dengan atau tanpa pemberitahuan sewaktu-waktu sesuai dengan keputusan perusahaan atau sendiri." 4. hati-hati mendokumentasikan evaluasi kinerja. Penilai harus benar-benar jujur dalam mengevaluasi bawahan, dan jelas berkomunikasi dengan mereka jika kinerjanya membahayakan pekerjaan mereka. 5. Ikuti prosedur disiplin dengan hati-hati (lihat Bab 15 pada hubungan karyawan), dan dokumentasikan setiap langkah. Menyediakan prosedur penyelesaian konflik untuk memungkinkan karyawan untuk menceritakan cerita dari persepsi mereka karena bisa jadimereka yang benar. 6.Jangan berikan peluang untuk memberi alasan demi menghindari pemecatan yang tidak berhubungan dengan kinerja buruk

Pemecatan dan Kualitas pada karyawan yang dipertahankan Karyawan jarang dipecat tanpa bukti yang terdokumentasi, dan sering hanya setelah serangkaian lengkap ulasan dan banding. Jika perilaku masa lalu memprediksi perilaku masa depan, pemecatan tersebut kemungkinan akan menyingkirkan karyawan yang akan berkinerja buruk atau membawa pengaruh merugikan di masa depan. Bukti menunjukkan bahwa ini benar bahkan untuk CEO yang lebih muda dari usia pensiun, yang lebih sering berhenti ketika melaporkan laba tahunan per saham yang jatuh di bawah predeksi yang analisis keuangan prediksikan . tenaga kerja yang dipertahankan mungkin akan lebih baik setelah ada pemecatan tersebut. Oleh karena itupenting bagi pengusaha/majikan dan karyawan untuk memiliki prosedur pemecatan yang mencerminkan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan dan membuat keputusan berdasarkan bukti. Sebuah studi dari penjual menunjukkan bahwa mereka dengan penjualan, peringkat kinerja, dan keterlibatan kerja yang lebih rendah lebih mungkin untuk diberhentikan. kemampuan mental dan kesadaran dikaitkan dengan kinerja yang lebih tinggi (dan pemecatan rendah); dan kedudukan serta jenis kelamin laki-laki berhubungan positif dengan kemungkinan terjadinya pemecatan

Jika pemecatan tidak ditangani secara adil, karyawan yang tersisa mungkin kehilangan kepercayaan pada perusahaan dan mempertimbangkan untuk keluar dari perusahaaan tersebut.. Gambar 8.6 menunjukkan apa konsultan sarankan untuk menghindari masalah dengan pemecatan. Perhatikan betapa pentingnya untuk mengintegrasikan staf, penilaian kinerja, dan hubungan karyawan. Di masa depan, sistem pakar komputerisasi dapat memberikan manajer paanduan untuk membuat keputusan pemberhentian, dengan meminta manajer serangkaian pertanyaan mengenai situasi, akhirnya merekomendasikan apakah manajer harus memberhentikan karyawan atau tidak Panduan untuk pemecatan karyawan LakukanJangan dilakukan

Berikan sebanyak mungkin peringatan untuk PHK massal. Duduklah empat mata dengan individu, di kantor pribadi Selesaikan sesi pemecatan dalam waktu 15 menit. Memberikan penjelasan tertulis dari pesangon. Menyediakan layanan outplacement jauh dari kantor pusat perusahaan. Pastikan karyawan mendengar tentang penghentian dari manajer, bukan seorang rekan sejawat. Menyampaikan penghargaan atas apa yang karyawan telah kontribusikan, jika sesuai.Jangan membingungkan karyawan, beritahu dia bahwa dia diberhentikan pada kalimat pertama.Jangan memberi peluang untuk berdebat.Jangan membuat komentar pribadi saat memecat, buat percakapan tetap professional.Jangan menyuruh karyawan dengan segera untuk meninggalkan ruangan, kecuali bila ada alasan keamanan.Jangan pecat karyawan pada tanggal khusus tertentu seperti hari ke-25 taun dia bekerja atau hari dimana ibunya meninggal duniaJangan pecat karyawan ketika mereka sedang berwisata atau ketika baru kembali

PHK Sebagai restrukturisasi lebih lanjut, tantangan global saat ini membutuhkan Kutub Utara untuk terus mencari langkah-langkah yang lebih kompetitif yang lebih baik. Langkah-langkah ekonomi berikut untuk mengisi kegiatan tambahan "Dua Belas Hari Natal": dua kura kura yang menyelam mewakili merupakan redundansi yang merupakan pembiayaan yang tidak efektif. Selain itu, kisah cinta mereka selama jam kerja tidak bisa dimaafkan. Oleh karena itu dihapuskan. . . . Keenam angsa penelur merupakan kemewahan yang tidak bisa lagi diberikan. Telah lama dirasakan bahwa tingkat produksi satu telur per angsa per hari adalah contoh dari penurunan produktivitas. Tiga angsa akan pergi, dan peningkatan dalam prosedur seleksi oleh personil akan menjamin manajemen bahwa mulai sekarang setiap angsa lebih bagus produktifitasnya. . . . 68 -HRNET, 25 November 1995

Mungkin kutipan di atas bisa dianggap humoris tapi bagi banyak pengguna internet, pasti tampak seperti humor yang mengerikan. Perencnaan Litani pengusaha besar AS lima bentuk PHK tampaknya tumbuh setiap hari (lihat pengantar untuk bab ini). Dalam sembilan bulan pertama tahun 1995, perusahaan-perusahaan AS mengumumkan lebih dari 300.000 PHK, dengan lebih dari 47 persen perusahaan melaporkan pengurangan tenaga kerja rata-rata 9 persen tenaga kerja-dan itu terhitung menurun dari tahun-tahun sebelumnya! Selama tahun 1991 dan 1992, sekitar 5,5 juta pekerja kehilangan pekerjaan mereka, lebih dari setengah kehilangan pekerjaan mereka telah bekerja lebih dari tiga tahun. Peningkatan jumlah pekerjaan yang hilang adalah pekerjaa White collar diisi oleh pekerja yang lebih tua dalam pelayanan industry. Tidak ada yang kebal dalam hal ini. Universitas besar ada yang menghilangkan fakultas intinya. Jepang dipuji karena cara-cara inovatif untuk mengdakann pekerjaan seumur hidup untuk seperempat dari angkatan kerja negara. Jepang memikirkan kembali dan mendesain ulang komitmen ini dalam terang kenaikan dua digit dalam pekerjaan White Collar (jenis pekerja seperti staff, manager, dll yang tidak langsung terjun menangani mesin atau keahlian fisik lainnya) .Dan tergelincir dari rasio pekerjaan untuk pekerja di bawah 1,0 untuk pertama kalinya di baru-baru ini

Salah satu Kabar baiknya adalah bahwa perusahaan tampaknya menciptakan lapangan kerja baru saat mereka memecat karyawan. Dua pertiga dari perusahaan yang memecat karyawan dikabarkan merekrut karyawan baru, dan 36 persen dilaporkan tidak ada perubahan atau keuntungan bersih pada total jabata Namun, ini mungkin hiburan kecil328 bagi yang diberhentikan, yang mungkin juga bertanya-tanya apa jenis perencanaan apa yang menyebabkan pengurangan dan penambahan yang simultan. PHK bisa sangat mahal. Polaroid Corporation mengumumkan rencana untuk memberhentikan 1.300 pekerjaan pada tahun 1996, sehingga biaya yang terhitung sebelum pajak sebesar $ 195.000.000, diambil dalam dua kuartal berturut-turut. Bausch & Lomb mengumumkan PHK 800 karyawan pada tahun 1996, menghabiskan biaya $ 27 juta, atau 30 sen per saham. Apa alasan logis untuk tindakan tersebut?

Mengapa Perusahaan Melakukan PemecatanSeperti yang bab 5 tunjukan, PHK adalah salah satu alat perusahaan yang dapat digunakan untuk mengurangi biaya tenaga kerja dan tingkat tenaga kerja saat permintaan tenaga kerja diperkirakan lebih rendah dari perkiraan pasokan. Sebuah survei 1994 menunjukkan bahwa 47 persen dari anggota Asosiasi Manajemen Amerika melaporkan pengurangan tenaga kerja, turun dari 56 persen pada bulan Juni 1991 Dari perusahaan-perusahaan ini, 22 persen menyatakan bahwa penurunan bisnis adalah satu-satunya alasan. Ketika mengutip lebih dari satu alasan untuk perampingan, 49 persen menyatakan penurunan bisnis, 42 persen menyatakan "pemanfaatan peningkatan staf," sekitar 13 menyatakan dikutip merger dan akuisisi, dan kurang dari 2 persen menyatakan karena pabrik yang tak layak pakai. Bahkan teknologi rendah dapat mempengaruhi PHK. Di Manila, Filipina, peternakan ayam mempekerjakan perempuan sebagai pemaotong paruh untuk menjaga ayam menghamburkan pakan mereka. Ketika ada engembangan pakan pelet yang memiliki kelebihan tidak berhamburan saat dikonsunsi ayam, pemaotong paruh diberhentikan dan memprotes pelanggaran pekerjaan seumur hidup ini. Satu studi benar-benar melihat data keuangan pada karakteristik perusahaan dan menemukan bahwa "arus rasio" perusahaan dan persediaan barang per karyawan secara signifikan terkait dengan PHK Alasan umum adalah bahwa PHK diperlukan untuk kesehatan keuangan. Orange County mem-PHK 1.600 pekerja untuk mengumpulkan uang setelah mengalami kebangkrutan kota terbesar yang pernah terjadi. Industri Meksiko mengumumkan PHK besar-besaran untuk menanggapi penurunan permintaan produk, tetapi PHK tersebut menjadi bumerang dan melumpuhkan perekonomian Meksiko. Mengingatkan kisah Paul Bunyan, broker hipotek, pembaca meter, agen tiket, kasir, teller bank, dan operator telepon yang takut akan "kepunahan" pekerjaan karena tergantikan teknologi dan jaringan komputer. Di Pacific Gas dan Electric, ratusan teknisi yang berpenghasilan $ 50.000 per tahun terancam posisinya oleh program komputer yang mendesain layanan listrik baru dan menghilangkan biaya instalasi. Toyota terancam menutup pabrik dan PHK di Jepang "sebagai jalan terakhir" karena permintaan otomotif domestik menyusut dan yen naik. Sementara Scott Paper memPHK pekerja ketika bergabung dengan Kimberly-Clark, AT & T mengumumkan 40.000 PHK karena pecah menjadi tiga unit yang lebih kecil. Perkiraan PHK begitu mencengangkan. Texaco memperkirakan akan menghemat $ 450.000.000 per tahun setelah merumahkan 4.000 orang pada akhir 1996

Apakah PHK Meningkatkan Kinerja Perusahaan? Manajer dan analis keuangan tampaknya menghubungkan PHK dengan keadaan keuangan perusahaan. Gambar 8.7 menunjukkan statistik selektif diambil dari artikel The Wall Street Journal. Meskipun bukan sampel ilmiah, setiap artikel mengutip angka PHK dan perubahan harga saham. Tidak sulit untuk memahami mengapa top eksekutif mendapatkan ide bahwa PHK dapat meningkatkan harga saham. Ini mungkin adalah contoh paling jelas, Wells Fargo & Company bersaing dengan First Bank of Minneapolis Sistem untuk membeli First Interstate Bank di California. Pesaingan keuangan tersebut benar-benar bahkan sampai top eksekutif Wells Fargo pergi ke New York City untuk menjelaskan kepada analis keuangan bahwa dengan cabang yang ada di California, mereka bisa memotong 9.000 pekerja dari 47.000 tenaga kerja di First Interstate, sementara First Bank bisa mengurangi 6000 pekerja. Hasilnya? Wall Street menyukai penjelasan Wells Fargo; berdasarkan harga saham, Wells Fargo membuat penawaran yang paling menarik bagi pemegang saham First Interstate dan mendapat banyak keuntunga. Faktor-faktor lain tentu mempengaruhi harga saham dan hasil, tetapi pers bercerita tentang bagaimana PHK bisa menyebabkan keberhasilan bisnis. Penelitian yang lebih sistematis mengisahkan cerita yang berbeda. Satu studi menemukan bahwa PHK umumnya terjadi pada perusahaan-perusahaan dengan pendapatan yang lemah. PHK dikaitkan dengan harga saham sedikit meningkat untuk perusahaan finansial lemah tetapi dengan harga saham secara signifikan jauh lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan yang sehat secara finansial. Sebuah studi pada perusahaan Kanada menemukan bahwa efek dari PHK adalah untuk menurunkan harga saham; PHK besar dikaitkan dengan penurunan harga saham. Stu lain membandigkan sebuah perusahaan yang dirampingkan rata-rata 28 persen selama dua tahun dengan perusahaan lain dalam industri yang sama yang dirampingkan kurang dari 15 persen. Ditemukan bahwa total penjualan di kelompok pertama adalah 8,8 persen lebih tinggi setelah tiga tahun perampingan jumlah pekerja , tapi total penjualan di kelompok kedua adalah 25,9 persen lebih tinggi. Laba dalam kelompok dengan perampingan tinggi naik 183,4 persen setelah tiga tahun sementara kenaikan 422,5 persen pada kelompok pembanding; besarnya pemberhentian pekerja tidak berhubungan dengan laba berikutnya. Jika Anda berinvestasi dalam masing-masing kelompok perusahaan, investasi Anda di perusahaan perampingan akan tumbuh sebesar 4,7 persen setelah tiga tahun, tapi dalam perusahaan pembanding akan tumbuh sebesar 34,3 persen. Data tersebut sangat jarang ada, tapi perampingan pekerja tidak jelas sarta merta membantu memperbaiki keadaan perisahaan.meskipun pers memiliki bukti mereka sendiri mengenai isu seperti itu.

Biaya dan gejolak PHK akan medndorong perusahaan untuk berusaha keras menghindarinya. Memang, teori menunjukkan bahwa perusahaan yang sudah maju pernah melalui tahap penurunan, pengenalan pertama kebutuhan untuk berubah, dan berjuang melalui krisis yang lebih parah. Perusahaan seperti Johnson & Johnson, Merck, Motorola, dan Philip Morris dulunya disebut sebagai tempat di mana PHK hal yang asing. Dalam gambar8.8, kami menunjukkan persentase perusahaan yang menggunakan metode yang berbeda untuk meminimalkan pemberhentian karyawan.

Anda mungkin berpikir batang pada diagram tersebut sebagai mewakili kekuatan tembok pertahanan terhadap PHK. Sebagian besar dinding yang tidak terlalu kuat. 57 persen perusahan menggunakan Hiring Freeze (pemecatan posisi karyawan yang tidak efisien) dan sekitar 44 persen menggunakan Redeployment (pemindahan posisi), sangat sedikit perusahaan yang mengambil langkah-langkah seperti pembekuan gaji atau pemberian cuti.

Redeployment adalah pemindahan karyawan dari daerah surplus ke daerah-daerah kekurangan. Misalnya, Kanada Ontario Hydro memberikan karyawan pilihan untuk pelatihan kembali atau keluar. Itu disebut "rightsizing." Kitamembahas gerakan internal tersebut Bab Sembilan. Cara kreatif lain dari perusahaan untuk menghindari PHK adalah tawaran General Motors pada pemasok untuk menggunakan karyawan yang menganggur. Hasil penelitian dan studi kasus terakhir Departemen Tenaga Kerja mengenai PHK, dan meringkas mitos berikut tentang downsizing. Mitos-mitos dibawah ini diikuti fakta nyata yang terjadi dilapangan yang menjadi bukti yang menunjukkan mengapa mitos tersebut mungkin palsu. 1. Perampingan meningkatkan keuntungan. Hanya 51 persen dari perusahaan perampingan yang mengalami meningkatkan keuntungan dan 20 persen mengalami penurunan. 2. Perampingan meningkatkan produktivitas. Sementara beberapa produsen yang melakukan perampingan mendapatkan peningkatan produktivitas, lebih banyak yang menikan jumlah pekerja dan mendapatkan peningkatan produktivitas. 3. Perampingan adalah pilihan terakhir. Pertahanan terhadap perampingan dalam gambar 8.8 menunjukkan bahwa perusahaan tidak sering menggunakan semua alat untuk menghindari perampingan.4. Ketika resesi berakhir, perampingan berakhir juga. PHK tidak menurun secara signifikan karena ekonomi AS telah pulih. 5. Pekerjaan aman pada perusahaan-perusahaan baik keadaaan finansialnya. Bahkan perusahaan dengan rekor keuntungan bisa melakukan perampingan jumlah pekerja. 6. Perampingan biasanya acara satu kali. Perusahaan yang berhemat dalam satu tahun, 66 persen melakukannya lagi tahun depan. 7. Pekerja blue bluear (pekerja non manual seperti staf, manajer, analis, dll) lebih mungkin untuk kehilangan pekerjaan mereka. Manajer menengah meningkatkan angkatan kerja dari 5 persen menjadi 8 persen, tetapi mereka telah kehilangan 18,6 persen dari pekerjaan yang dihilangkan sejak tahun 1988. 8 Perampingan "memotong lemak" (membuang pekerja yang berlebih dan tidak efektif) sehingga tidak ada efek pada beban kerja, moral, atau komitmen. Dari perusahaan yang dirampingkan pada tahun 1994, 86 persen melaporkan penurunan moral dan penurunan 30 persen produktifitas pekerja. 9. Korban perampingan tidak menderita kerugian pendapatan jangka panjang. Banyak pekerja yang diberhentikan mengambil pekerjaan di tingkat upah yang lebih rendah.

Manajemen Aktivitas Sumber Daya Manusia untuk Mengelola PHK Setidak menyenangkan pengurangan tenaga kerja, mereka dapat ditangani dengan baik. Kebanyakan manajer puncak mengatakan bahwa perampingan jumlah pekerja adalah keputusan terberat mereka. Mereka seringkali melihat ke manajer SDM untuk memastikan bahwa pengurangan tenaga kerja mencapai tujuan keadilan dan efisiensi. Gambar 8.9 menunjukkan pedoman yang direkomendasikan oleh Departemen Tenaga Kerja untuk "restrukturisasi bertanggung jawab. Kita dapat mengatur pedoman ini menjadi lima kegiatan sumber daya manusia yang spesifik.: 1. Merencanakan PHK atau Penutupan Pabrik. 2. Berkomunikasi dengan karyawan dan melibatkan karyawan dalam restrukturisasi. 3. Memberikan pemberitahuan resmi PHK atau peutupan pabrik.4. Memberikan pemeliharaan pendapatan dan tambahan . 5. Membantu pencarian pekerja dan penempatan di luar.

Perencanaan restrukturisasi

Seperti ditunjukkan dalam Bab Lima, merupakan hal yang mungkin untuk memproyeksikan kebutuhan masa depan, dan untuk mengambil tindakan untuk mempersiapkan orang-orang hari ini untuk tantangan masa depan. Masa pergolakan membuat tugas ini sulit. Kadang-kadang tidak ada yang bisa mengantisipasi perubahan signifikan yang mengarah untuk restrukturisasi, seperti pada dampak dari teknologi dan undang-undang tentang industri telekomunikasi Amerika Serikat. Namun, tidak memiliki rencana bisa berakibat lebih buruk daripada memiliki satu rencana yang tidak sempurna. Sebuah rencana dapat memberikan petunjuk atau arahan baik untuk karyawan atau manajer, dan itu menandakan komitmen untuk mengantisipasi dan menangani gejolak di masa depan. Hal ini juga merupakan bayangan untuk berkomunikasi dan melibatkan karyawan dalam perubahan masa depan, dan memenuhi persyaratan hukum untuk pemberitahuan terlebih dahulu. Banyak perusahaan menemukan "zero-base" pendekatan bermanfaat. Di Sea-Land service, wakil presiden SDM menciptakan deskripsi pekerjaan baru yang terkait langsung dengan visi masa depan perusahaan, dan kemudian mengawasi detail setiap karyawan, dari top manajer hingga penjaga kebersihan, dinilai terhadap deskripsi pekerjaan dan kemampuan yang dibutuhkan,

Bagaimana menurut Anda? Bolehkan sebuah perusahaan terlalu dermawan dalam membantu karyawan di-PHK? Setelah berhasil 'mendapatkan First Interstate Bank, Wells Fargo diwajibkan untuk membayar paket pesangon yang besar kepada 7.200 karyawan yang diPHK. Persyaratan pesangon yang dirancang untuk menjadi begitu mahal sehingga melindungi First Interstate, dari pengambilalihan. Sekarang, setidaknya selusin telah mengancam untuk menuntut karena Fargo tidak memecat meraka. Mereka berdalih kinreja mereka jelek, butuh rekreaasi, dan butuh modal. Bagaimana saran anda pada top manajemen untuk menghadapi persoalan seperti ini?

Pedoman Restrukturisasi Bertanggung Jawab Mengartikulasikan visi apa yang Anda ingin perusahaan anda capai. Membangun budaya perusahaan yang memandang orang sebagai aset untuk dikembangkan bukan sebagai beban biaya yang harus dipangkas. Perjelas rencana jangka pendek dan jangka panjang tujuan misalnya, untuk memotong biaya (jangka pendek) and untuk meningkatkan pelayanan konsumen dan nilai pemegang saham melalui penggunaan aset yang lebih efektif (jangka panjang). Membangun menu alternatif sebagai pilihan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka Dapatkan pekerja yang sanggup hidup dengan perubahan yang terlibat dalam membentuk mereka: sediakan peluang untuk bisa dimasuki semua level pelamar pekerjaan

berkomunikasilah, berkomunikasilah, berkomunikasilah! Berikan informasi sebanyak mungkin mengenai peruahan prosfektif yang mungkin mempengaruhi pekerja Kenali jika karyawan enggan berkontribusi menemukan cara kreatif dan hebat untuk mengurangi pembiayaan perusahaan saat pekerjaan mereka diujung tanduk. Jika sulit menghindari pengurangan pekerja demi pengurangan beban biaya perusaan, buatlah susunan skala prioritas dalam melaksanakanannya. (contohnya dahhulukan PHK pegawai sementara dibanding pekerja kontrak) dan harus konsisten dalam pelaksanaannya. Tunjukan dengan kata-kata atau tindakan bahwa pekerja yang paling hebat kenirjanya merupakan pilihan terakhir target PHK Jika karyawan diberhentikan, berilah pemberitahuan jauh-jauh hari, perlakukan mereka dengan menghargai harga diri dan menghormati mereka, dan berikan bantuan (keuangan, konseling) untuk membantu mereka menemukan pekerjaan baru. Pertimbangkan pelatihan ulang dan redeploying (penempatan ulang) pekerja surplus untuk meningkatkan keamanan pekerjaan mereka dan kemandirian dan untuk melindungi investasi sumber daya manusia Anda. Berikan hidup karyawan alasan untuk tinggal. Jelaskan apa peluang baru akan tersedia bagi mereka. Lihat restrukturisasi sebagai bagian dari proses terus-menerus perbaikan-dengan subgoals dan pos pemeriksaan terukur dari waktu ke waktu-bukan sebagai peristiwa satu kali.

Sumber: A.S. Departemen Tenaga Kerja. Panduan Restrukturisasi Bertanggung Jawab. 1995, hlm. 29-30.

dan cocok dengan pekerjaan baru. Hasilnya adalah gambaran yang lebih jelas dari perampingan yang diperlukan, alasan strategis yangmasuk akal untuk keputusan individu, dan tanda bahwa pekerjaan setiap orang sudah disapkan n disarankan, tidak hanya pekerjaan dari tingkat rendah. AT & T mengambil pendekatan yang sama ketika memPHK 40.000 karyawan pada tahun 1996.

Berkomunikasi dan Melibatkan Karyawan Bagaimana perasaan Anda jika bos Anda datang kepada Anda dan berkata, "Kita akan mengadakan PHK, dan kami inmengadakan penghentin dan melakukannya ecaragin bantuan anda." Tampaknya paradoks untuk melibatkan orang dalam suatu proses traumatis, tetapi banyak teori menyatakan bahwa penyelesaian yang efektif melibatkan kendali situasi perseorangan. Manajer dapat membantu medorong karyawan untuk menetapkan tujuan yang spesifik, sehingga membangun optimisme dan rasa penguasaan bukan powerlessness. Karena pemberitahuan terlebih dahulu PHK sering diperlukan, sikap dan perilaku dari "korban"PHK adlah pertimbangan yang penting. Penelitian telah menunjukkan bahwa sikap korban PHK dipengaruhi oleh persepsi mereka tentang apakah PHK adil, yang pada gilirannya secara signifikan

1. Supervisor/pengawas harus mengadakan penghentian karyawan dan melakukannya secara pribadi2. Mengadakan rapat secara singkat dan langsung pada tujuan3. Memberikan dukungan dan simpati, tapi jangan memberikan harapan untuk membalik keadaan4. Jelaskan mengapa perusahaan melakukanntindakan tersebut5. Jangan mengutarakan pernyataan diskriminatif ( usia atau jenis kelamin)6. Kendalikan perasaan, jangan menghambat karyawan, jangan menyentuhnya dan jangan berteriak7. Berikan pernyataan pemberhentian dalam bentuk tulisan8. Anjurkan karyawan untuk meelakukan tindakan poitif, bukan merusak9. Rencanakan proses keluar ruangan dengan baik (antar karyawan ke pintu keluar atau berikan dia penasehat pencari pekerjaan10. Beritahu karyawan lainnya, pelanggan, dan pemasok mengenai tindakan ini dengan cara yang tidak menyalahkan

Sumber: Joe Meissner, "Bagaimana HR Dapat Bantuan manajer Lay Off Karyawan di Bermartabat Way," Personnel Journal, November 1993, hlm. 66.

dipengaruhi oleh apakah berita buruk disampaikan dengan komunikasi yang memadai, terbuka, dan jujur. Pekerja yang diberhentikan yang menjadi anggota tim yang berkualitas dan terlibat dalam pekerjaan mereka memiliki komitmen perusahaan yang lebih tinggi dan sikap yang menguntungkan terhadap management. Jadi merupakan halyang penting adalah penting bahwa komunikasi dan keterlibatan tidak hanya mencakup pekerja yang tersisa, tetapi juga para korban PHK. Persepsi umum bahwa CEO memperoleh kekayaan besar setelah PHK mungkin membuat tidak sedikit untuk meningkatkan reaksi dari korban PHK atau pekerja yang tersisat. Gambar 8.10 berisi satu set rekomendasi untuk merumahkan karyawan dengan cara yang bermartabat.

Pemberitahuan PHK atau Penutupan Pabrik Undang-undang Penyesuaian Pekerja dan pemberitahuan Pelatihan Ulang (WARN) mensyaratkan majikan dengan 100 pekerja atau lebih untuk memberikan pemberitahuan penutupan pabrik atau PHK massal setidaknya 60 hari kepada pekerja yang terkena atau wakil-wakil mereka, pekerja lain diunit yang sama, dan pemerintah daerah setempat . Pemberitahuan terlebih dahulu muncul untuk mengurangi pengangguran di kalangan pekerja yang terlantar dan membuat peningkatan pegangguran sementara area. di daerah yang memilikipengangguran dalam satu survei menyatakan keprihatinan bahwa pemberitahuan terlebih dahulu menyebabkan produktivitas menurun, karyawan untuk kabur, rumor negatif meningkat, dan konflik perusahaan meningkat. Penelitian menunjukkan bahwa pemberitahuan PHK tidak selalu menyebabkan pekerja untuk mengintensifkan pencarian pekerjaan baru danbahwa investor bereaksi negatif terhadap pengumuman paling PHK akibat kesulitan keuangan atau rumor negatif yang mendahului. Pekerja bisa menuntut perusahaan yang gagal untuk memberikan pemberitahuan yang disyaratkan , dan sering hinggaenam bulan atau lebih di mana untuk mengajukan gugatan.

Siapa yang harus pergi (diPHK)? Urutan PHK dan Penggesaran PHK biasanya terjadi berdasarkan senioritas, meskipun kinerja dan pengalihan keterampilan juga sering digunakan. Faktor-faktor ini mungkin juga digabung. Bumping (penggesaran) mengacu pada memberikan karyawan yang lebih senior yang pekerjaannya telah menjadi usang untuk mentransfer ke pekerjaan pekerja kurang senior. Sering diatur dalam kontrak kerja disepakati bersama. Bumping mempertahankan pekerjaan bagi karyawanyang telah lama mengabdi, tetapi dapat menyebabkan perubahan pekerjaan sering atau menempatkan individu yang tidak memiliki kualifikasi pda pekerjaan tersebut. PHK berbasis senioritas dapat menciptakan konflik hukum ketika anggota minoritas kelompok memiliki masa jabatan kurang dari anggota kelompok nonminoritas. Bahkan sistem berbasis senioritas netral serius dapat mengurangi minoritas dan karyawati jika mereka cenderung memiliki lebih sedikit masa kerja. Keputusan Mahkamah Agung menunjukkan bahwa perlakuan kurang baik terhadap minoritas atas tidak dapat diterima sebagai cara untuk mempertahankan kemajuan tindakan afirmatif Undang-Undang Perlindungan Kepentingan Pekerja Lama tahun 1990, membahas perihal pensiun, berlaku untuk setiap pekerja di atas usia 40 tahun. karena itu, pedoman yang disebutkan sebelumnya untuk mengekstraksi janji karyawan untuk tidak akan menuntut berlaku untuk PHK serta insentif pensiun dini.

Pemeliharaan Penghasilan Perusahaan sering membantu menjaga pendapatan karyawan yang di-PHK untuk beberapa periode setelah mereka pergi. Uang pesangon adalah pembayaran lump-sum pada pemberhentian pekerja; juml