chapter 3 - the daniels blog · web viewload levelling. load levelling adalah rencana produksi yang...
TRANSCRIPT
0
CHAPTER 3
PERENCANAAN DAN PENJADWALAN PRODUKSI JIT
CHAPTER OUTLINE
Pendahuluan
Prinsip Manajemen Produksi JIT
Metode Penjadwalan Model Campuran (Mix Model Schedulling)
Sistem Kartu Kanban
Sistem Kartu Tunggal
Sistem Kartu Ganda
Menentukan Jumlah Kartu Kanban
Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban
Mengukur Performansi Manajemen Produksi JIT
Strategi Penerapan untuk Sistem Produksi JIT
1
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan bab ini, diharapkan mampu :
1. Menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT dan bagaimana JIT dapat meningkatkan
suatu operasi manufaktur.
2. Menjelaskan perbedaan layout fasilitas pada JIT dan layout fasilitas untuk lot yang
besar (large-lot).
3. Menggambarkan bagaimana sistem tarik digunakan pada operasi JIT.
4. Mengusulkan taktik untuk mengurangi biaya setup dan memperbaiki komunikasi
dalam operasi JIT.
5. Menjelaskan bagaimana Mixed Model Schedulling Method digunakan untuk
menentukan jadwal produksi JIT.
6. Menjelaskan bagaimana sistem kartu kanban tunggal dan ganda bekerja.
7. Menjelaskan beberapa ukuran performansi manajemen digunakan untuk
mengevaluasi suatu operasi JIT.
PENDAHULUAN
Rencana produksi adalah suatu panduan umum yang mendefinisikan level keseluruhan
dari operasi produksi untuk menghasilkan produk pada periode waktu tertentu, misalnya satu
bulan, tiga bulan, atau satu tahun. Rencana produksi biasanya mendefinisikan jumlah unit atau
tingkat produksi untuk berbagai macam produk yang akan diproduksi untuk memenuhi
permintaan konsumen. Rencana produksi yang dibagi ke dalam unit waktu dinamakan jadwal
produksi, yaitu suatu rencana yang rinci yang mendefinisikan jumlah pasti dari unit yang akan
diproduksi per jam, per hari, atau per minggu.
Pada operasi lot yang besar(large-lot), perencanaan produksi biasanya dimulai dengan
suatu pemeriksaan lanjutan dari peramalan permintaan konsumen selama satu sampai tiga
tahun. Berdasarkan peramalan ini, manajemen dapat merencanakan tenaga kerja agregat,
persediaan (inventori) agregat, tingkat produksi agregat, dan kebutuhan kapasitas agregat.
Berkaitan dengan perencanaan agregat, tenaga kerja agregat, persediaan (inventori),
produksi, dan kebutuhan kapasitas agregat ini kemudian diseimbangkan untuk mencapai
tingkat produksi yang diharapkan untuk memenuhi permintaan konsumen. Aktivitas produksi
yang dibagi menjadi periode waktu yang lebih kecil untuk menentukan rencana produksi unit
yang lebih spesifik disebut master production schedule (MPS).
2
Pada operasi JIT, permintaan konsumen menentukan MPS. Operasi JIT secara sederhana
memiliki kemampuan untuk mengubah tingkat produksi per minggu atau per hari untuk
menyesuaikan pergeseran permintaan dari operasi konsumen. Kontrak pemasok jangka
panjang yang memiliki batasan kuantitas yang dipesan harus diset untuk memperbolehkan
adanya fleksibilitas inventori pembelian. Perencana produksi harus merancang dan melengkapi
operasi mereka agar mampu mengubah tingkat produksi dalam batasan awal tersebut
sehingga pemborosan tenaga kerja, material, dan peralatan dapat diminimalisir. Operasi JIT
tidak hanya harus mampu mengubah tingkat produksi, tetapi juga harus mampu mengubah
aktivitas produksi dari satu model produk kepada model lain yang lebih cepat dan dengan
biaya setup yang minimum.
Untuk membantu manajer menyelesaikan perencanaan dan penjadwalan produksi,
beberapa prinsip dan metodologi telah dikembangkan. Tujuan pada bab ini adalah untuk
menyediakan pemahaman dasar dari prinsip perencanaan dan penjadwalan produksi JIT.
Selainitu, pada bab ini juga menggambarkan dua metode penjadwalan khusus yang digunakan
untuk mendukung operasi JIT, yaitu mixed model scheduling method dan sistem kanban.
Untuk membantu pengguna mengidentifikasi keberhasilan perencanaan dan penjadwalan
produksi JIT, sejumlah formula pengukuran JIT juga ditampilkan.
PRINSIP MANAJEMEN PRODUKSI JIT
Terdapat beberapa kebijakan, aturan, dan prosedur manajemen produksi yang berkaitan
dengan perencanaan dan penjadwalan produksi dalam operasi JIT. Beberapa kebijakan,
aturan, dan prosedur tersebut disebut sebagai prinsip manajemen produksi JIT. Pada bab ini
kita mencoba untuk mengembangkan prinsip umum yang dijelaskan pada bab sebelumnya
dimana secara langsung difokuskan pada perencanaan dan penjadwalan produksi. Prinsip
perencanaan dan penjadwalan produksi meliputi :
1.Mencari jadwal produksi harian yang seragam
2.Mencari fleksibilitas jadwal produksi
3.Mencari sistem tarik yang sinkron
4.Menggunakan otomasi yang praktis
5.Mencari pabrik pusat
6.Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja
7.Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup
3
8.Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi
9.Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual
1. Mencari Jadwal Produksi Harian yang Seragam
Jadwal produksi harian yang seragam adalah jadwal produksi hari ke hari dimana hanya
terdapat sedikit atau tidak ada variasi dalam kuantitas produksi diantara hari-hari tersebut.
Untuk menyelesaikan jadwal produksi harian yang seragam dibutuhkan perencanaan
aktivitas yang disebut load levelling. Load levelling adalah rencana produksi yang disusun
dimana diperbolehkan adanya unitary level dari setiap produk agar memiliki fleksibilitas
untuk mengubah dari bulan ke bulan, tetapi tetap setiap hari yang sama selama periode
perencanaan bulanan. Pergeseran jumlah produk diizinkan pada basis bulanan untuk
memenuhi pergeseran pada permintaan konsumen, tetapi produksi tiap hari dalam satu
bulan diadakan secara bertingkat.
Pada gambar 1 ditampilkan jadwal harian dan bulanan. Pada gambar 1 (a), jadwal
bulanan untuk tiga produk (A, B, dan C) diperlihatkan dimana dijadwalkan pada operasi lot
yang besar (large-lot operation). Jumlah produksi untuk produk A setiap hari selama large-
lot operation dapat berbeda-beda karena keterbatasan peralatan dan personil untuk
produk khusus ini. Tentunya jika produk A membutuhkan peralatan khusus, operasi harus
menyediakan investasi lebih untuk peralatan dalam rangka menjaga seluruh waktu
istirahat dari personil yang sibuk selama waktu running (run time) produk A.
Sebagai alternatif, jadwal produksi bulanan dapat dibagi menjadi jadwal produksi
harian, dimana masing-masing memiliki level produksi yang sama. Dengan cara ini,
produksi lot kecil (small-lot) dari ketiga produk tersebut dapat dijawalkan setiap hari, dan
pada akhir bulan akan sama dengan total produksi bulanan. Dengan menggunakan
produksi lot kecil (small-lot) dari semua stasiun kerja (work center)dalam operasi pada
setiap harinya, jadwal ini pada prinsipnya akan meminimasi kapasitas yang menganggur
baik untuk pekerja maupun peralatan.
Salah satu metode penjadwalan yang digunakan untuk mencapai jadwal produksi
harian yang seragam adalah mixed model schedule.
4
Gambar 3-1. Jadwal Produksi Bulanan dan Jadwal Produksi Harian Seragam
(a) Jadwal Produksi Bulanan untuk 3 Lot Besar (large-lot)
Hari Produksi dalam Bulan
Produk 1 2 3 20 Total Nomor Lot Jumlah Ukuran Lot
A 5000 1 5000
B 1500 1 1500
C 1000 1 1000
(b) Jadwal Produksi Harian Seragam untuk 60 Lot Kecil (small-lot)
Hari Produksi dalam Bulan
Produk 1 2 3 20 Total Nomor
LotJumlah Ukuran
LotA 5000 20 250
B 1500 20 75
C 1000 20 50
2. Mencari fleksibilitas jadwal produksi
Kapasitas produksi dapat disefinisikan sebagai kemampuan output dari suatu stasiun kerja
(work center).
Berdasarkan prinsip JIT yang pertama kita tahu bahwa suatu jadwal produksi dibuat untuk
mengetahui permintaan konsumen. Karena kapasitas produksi untuk permintaan
konsumen tersebut berada di bawah kendali manajemen, kita akan menentukan tingkatan
kapasitas yang diperbolehkan memerlukan fleksibilitas untuk memenuhi pergeseran kecil
dalam permintaan konsumen. Operasi JIT harus memiliki fleksibilitas yang cukup untuk
menghadapi pergeseran harian dalam jadwal produksi (dan semua sistem pendukung
lainnya termasuk vendor/pemasok yang menyediakan inventori) untuk menyesuaikan
pergeseran aktual pada permintaan pasar.
Akan tetapi, sedapat mungkin upaya pengambilan keputusan oleh manajemen dapat
mengimbangi biaya dari fleksibilitas ini. Terlalu banyak kapasitas yang menganggur akan
menimbulkan pemborosan (waste), dan terlalu sedikit akan menyebabkan kekurangan
inventori, lini yang menganggur, dan sejumlah besar ineffisiensi. Untungnya terdapat
beberapa strategi JIT yang dapat digunakan untuk memandu pengambilan keputusan
5
manajemen pada area ini. Salah satu strategi yang direkomendasikan pada operasi JIT
memiliki upaya yang sederhana pada penjadwalan produksi dimana lebih sedikit daripada
kapasitas penuh. Seberapa banyak kekurangan yang harus dijadwalkan tergantung pada
biaya kelebihan maupun kekurangannya. Idealnya kapasitas dan produksi adalah sama
satu sama lain. Ketika focus upaya pada operasi JIT adalah biasanya dimaksudkan untuk
menghindari kapasitas berlebih (dimana dipandang sebagai pemborosan), strategi
kelebihan kapasitas (excess capacity strategy) ditawarkan sebagai metode pengenalan
untuk mengurangi kapasitas pada akhirnya. Ketika operasi JIT dimulai, penjadwalan
berguna untuk menghindari pekerja yang tertekan akibat mempelajari metode dan
kebiasaan kerja yang baru. Dengan penjadwalan pada kapasitas yang lebih sedikit daripada
kapasitas penuh, pekerja diberi waktu untuk mengerti penggunaan JIT, dan mereka
menggunakan beberapa waktu untuk mengembangkan aktivitas kerja mereka, menerima
beberapa pelatihan, dan juga pelayanan perlatan. Pada akhirnya peningkatan akan
dihasilkan pada suatu penjadwalan yang mendekati jadwal kapasitas penuh. (Waktu yang
tidak digunakan untuk aktivitas kerja dinamakan pemborosan tetapi hal ini diperlukan
pada tugas pengendalian kualias JIT yang penting lainnya)
3. Mencari sistem tarik yang sinkron
Suatu operasi Sistem tarik hanya terdapat pada lingkungan produksi dimana permintaan
konsumen yang diketahui dapat menjalankan upaya produksi. Jadwal produksi ditarik oleh,
dan diharapkan sinkron dengan, permintaan aktual konsumen. Karena konsumen adalah
diluar operasi JIT, penempatan konsumen pada suatu aktivitas pemesanan adalah untuk
menarik inventori melewati atau di luar dari operasi produksi. Dengan kata lain pada
sistem tarik, manajemen menentukan apa yang akan diproduksi berdasarkan para ramalan
permintaan, dan mencoba menekan produksi dan inventori melalui operasi agar dapat
memenuhi ramalan permintaan. Berdasarkan prinsip JIT ini, suatu operasi akan mencari
sistem penjadwalan yang sinkron antara aktivitas produksi dengan permintaan yang ditarik
melalui operasi dengan permintaan konsumen yang telah diketahui.
Salah satu metode penjadwalan dengan sistem tarik yang paling umum digunakan dan
dapat mendukung tipe operasi JIT adalah sistem kartu yang disebut kanban (dibaca
kahnbahn).
6
4. Menggunakan otomasi yang praktis
Pada operasi produksi JIT, otomasi biasanya meliputi robot, sensor elektronik, dan sistem
pemindahan otomatis. Sebagai suatu prinsip yang umum, manajer produksi JIT hanya
melakukan otomasi pada pekerjaan dimana dapat menampilkan performasi lebih baik dari
manusia. Akibatnya, prinsip ini mencoba untuk mengalokasikan sumber berdasarkan rasio
ekonomis. Manusia cerdas dan lebih fleksibel dalam penugasan kerja. Robot otomatis
dapat lebih efisien dan akurat dalam penugasan kerja. Pada suatu operasi JIT, pekerja
manusia ditugaskan pekerjaan yang secara ekonomis membutuhkan fleksibilitas yang
tinggi daripada yang dapat ditampilkan oleh robot. Pada situasi yang lain, dimana
pekerjaan yang melelahkan secara fisik, sederhana, atau membosankan, robot digunakan
karena lebih efisien. Pada beberapa situasi, sensor elektronik yang dikendalikan oleh
komputer jauh lebih akurat dalam mendeteksi kerusakan dan kekurangan yang dilakukan
oleh manusia. Ini terutama sekali digunakan pada volume produksi yang tinggi, inspeksi
item yang sederhana (misalnya kerja milling pada bagian yang dimesin) atau dimana suatu
tingkat keakuratan yang tinggi diperlukan (misalnya pengukuran presisi tinggi).
Manusia biasanya lebih baik dalam menghilangkan kekurangan-kekurangan pada item
yang besar (misalnya kekurangan pada suatu pekerjaan pengecatan dinding ruangan) atau
pada produk dimana sensor tidak dapat ditempatkan dengan mudah (misalnya pada tepi
bendungan yang sedang dibangun).
Otomasi, untuk kepentingan otomasi, adalah pemborosan. Otomasi secara umum
mahal dan cenderung mendekati fleksibilitas operasi terhadap kemampuan dari unit
otomatis. Selama tahun 1980-an, beberapa organisasi yang mengadopsi JIT cenderung
bergerak dari sistem otomatis. Pada tahun 1990-an sistem otomatis yang baru
menemukan hubungannya dengan JIT.
5. Mencari pabrik pusat
Pabrik pusat merupakan pabrik yang didedikasikan untuk memproduksi sejumlah tertentu
dari produk yang berbeda dengan sejumlah proses yang berbeda pula. Suatu pabrik yang
difokuskan untuk memproduksi satu jenis produk dengan menggunakan proses produksi
tunggal, dengan pengaturan yang tidak dapat diubah merupakan pabrik pusat yang pokok.
Pada operasi JIT dimana fleksibilitas adalah penting, pabrik pusat hanya menegaskan
dimana terdapat suatu permintaan yang kontinu dan cukup untuk produk tunggal atau
7
product family, sekelompok produk yang memerlukan kebutuhan produksi dan atau
komponen inventori yang sama. Bagian dari prinsip pabrik pusat pada operasi JIT adalah
untuk menyeimbangkan sejumlah proses produksi dengan kebutuhan fleksibilitas dalam
memproduksi sejumlah produk yang sama pada suatu product family. Pabrik pusat pada
JIT lebih fleksibel daripada pabrik pusat tradisional otomatis tingkat tinggi.
Pabrik pusat pada JIT mencoba meminimasi aliran produk dan pemborosan leadtime
untuk work in progress (WIP). Gagasan untuk meminimasi pemindahan material
diilustrasikan dengan mengubah layout pabrik.
Pada kondisi produk tunggal dimana urutan proses produksi memperbolehkan suatu
layout flow shop, pemindahan material dan waktu alir WIP dapat diminimasi. Pada
beberapa situasi multi produk atau yang lebih kompleks, waktu setup untuk produksi lot
besar (large-lot) adalah dapat dipertimbangkan, dan layout departemen lebih umum
digunakan. Pada gambar 3-2 (a) ditampilkan suatu layout departemen. Garis tebal antar
departemen menunjukkan aliran material. Terdapat empat departemen manufaktur pada
gambar 3-2 (a) yang diberi nama untuk total dari enam komponen yang mereka hasilkan
untuk dua produk akhir (produk 1 dan produk 2) di pabrik. Dengan kata lain komponen 1,
2, 3, dan 4 dirakit bersamauntuk membuat satu unit produk 1, dan komponen 5 dan 6
dirakit bersama untuk produk 2.
Pada khususnya, raw material pada operasi lot besar (large-lot) pada gambar 3-2 (a)
terdapat pada Departemen Penerimaan (Receiving Departement), dan kemudian disimpan
di Departemen Penyimpanan Bahan Baku. Dari sana berbagai raw material dikirim ke
empat Departemen Pembuatan Komponen (Component Manufacturing Departement).
Waktu setup antara bagian komponen yang berbeda pada Departemen Komponen 1 dan 2
serta Departemen Komponen 3 dan 4 akan membutuhkan waktu yang banyak dan
peralatan yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan produksi komponen tersebut. Ketika
satu bagian diubah menjadi bagian komponen, lalu mereka disimpan pada Departemen
Penyimpanan Part (Component Part Inventory Departement) sampai dibutuhkan di
Departemen Perakitan. Lot yang besar untuk produk 1 akan membutuhkan lot bagian
komponen 1, 2, 3, dan 4 yang besar pula, serta lot yang besar untuk produk 2 akan
membutuhkan lot bagian komponen 5 dan 6 yang besar. Ketika dirakit, Produk akhir akan
disimpan pada Departemen Persediaan Barang Jadi sampai ada permintaan dari konsumen
dan terakhir dikirim dalam jumlah lot yang besar dari Departemen Pengiriman.
8
Pada operasi JIT terpusat, layout yang dibutuhkan pada dasarnya lebih kecil dan
membutuhkan lebih sedikit pemindahan material. Layout pada gambar 3-2 (b) diasumsikan
bahwa permintaan besar yang ada adalah umtuk menjamin dedikasi berkelanjutan dari
fasilitas produksi untuk masing-masing dari dua produk yang terpisah (misal bagian atas
dari fasilitas didedikasikan untuk produk 1 dan bagian bawah dari fasilitas untuk produk 2).
Pada gambar 3-2 (b) material dibawa melalui Departemen Penerimaan untuk memisahkan
departemen pembuatan komponen. Dengan membagi departemen manufaktur menjadi
enam komponen individu, waktu setup dapat dikurangi, dan beberapa pemborosan
peralatan dapat dihilangkan. Beberapa area penyimpanan persediaan dapat dieliminasi
secara utuh, tarikan permintaan, lingkungan produksi yang seragam pada operasi JIT.
Selain itu, aliran material dan WIP dapat berupa arah linier melalui fasilitasnya, sehingga
dapat meminimasi flow time.
Layout JIT alternatif pada gambar 3-2 (b) dapat pula memiliki Departemen Perakitan
(dan atau Departemen Penerimaan) yang dikombinasikan menjadi suatu departemen
tunggal. Departemen Perakitan harus memiliki fleksibilitas yang cukup untuk mencocokkan
dua produ yang berbeda. Untuk mencapai fleksibilitas ini, operasi JIT biasanya
menggunakan suatu filosofi layout yang disebut group technology (GT). GT adalah sebuah
filosofi yang mengidentifikasi kesamaan maupun ketidaksamaan part, peralatan, atau
proses produksiuntuk mendapatkan keuntungan dari setup.
9
Gambar 3.2 Perbandingan Desain Layout Large-Lot dan JIT
(a) Layout Operasi Large Lot
text
Departemen Penerimaan
Departemen penyimpananbahan baku
DepartemenKomponen 1
dan 2
Departemen Komponen 3
Departemen Penyimpanan Part
Departemen Komponen 4
dan 5
Departemen Komponen 6
Departemen Shipping
Departemen Persediaan Bahan jadi
Inventory Masuk Inventory Keluar
Dep
arte
men
P
erak
itan
(b) Layout Operasi JIT
text
Departemen Penerimaan
Departemen Penerimaan
Departemen Komponen 1
Departemen Shipping
Inventory Masuk
Inventory KeluarD
epar
tem
en
Per
akita
nDepartemen Komponen 2
Departemen Komponen 5
Departemen Komponen 6
Departemen Komponen 4
Departemen Komponen 3
Departemen Perakitan
Untuk menggambarkan filosofi dari GT, perhatikan situasi layout yang sederhana ini.
Anggaplah bahwa kita memiliki product family dari ketiga VCR (model A,B dan C) yang
membagi komponen- komponen dasar kecuali untuk beberapa komponen tambahan yang
digunakan untuk membedakan model- model yang berbeda yang menjadi product family.
Tambahan dari komponen membutuhkan aktivitas- aktivitas produksi yang berbeda untuk
menyelesaikan tiap model yang berbeda pula. Dalam layout produksi, aktivitas kerja
ditempatkan di work center yang diatur sepanjang lintas produksi. Dalam layout GT JIT,
kami biasa menamai lintas produksinya sebagai group technology cell. Sel GT biasanya
dibentuk sesuai bentuk U atau C. U-Shape GT cell untuk VCR ini diperlihatkan dalam
gambar 3.3. Ide dari GT cell adalah bahwa aktivitas dimulai pada salah satu ujung dari GT
10
cell, dan setelah melewati bermacam- macam stasiun kerja yang diperlukan sepanjang U,
dihasilkan produk jadi pada ujung yang satunya lagi.
Dalam gambar 3.3, GT cell di set up untuk produk A. Panah dalam gambar mewakili
pergerakan dari meja work center dan peralatan yang bergerak mendekati atau menjauhi
lintasan tergantung kebutuhan tiap model VCR. Jenis pergerakan pekerja, work center dan
peralatan ini merupakan bagian umum dari setup produksi GT cell. Material handling dari
inventory juga diatur ulang untuk mensupply work center individu dengan jumlah
pergerakan yang minimal. Hanya work center yang diperlukan untuk memproduksi A saja
yang digerakkan melalui jalur U dan ditambahkan dengan seorang pekerja. Work center
yang lain, secara temporary dihilangkan dari jalur untuk memberikan ruang tambahan bagi
pekerja. Para ahli dari Jepang sekarang merekomendasikan agar meja work center dan
mesin- mesin dilengkapi dengan caster dan roller sehingga dapat diputar balik dan maju
oleh para pekerja sesuai dengan kebutuhan. Produksi ini membutuhkan fleksibilitas yang
lebih besar dalam hal skill pekerjanya. Kita akan membahas kebutuhan ini dalam prinsip JIT
selanjutnya.
11
Gambar 3.3 Layout Group Technology Cell : Produk A
A, B, CA
B, C
A, B, C
A
A, C
B
C
A, B, C
B, C
START PRODUK AKHIR
Kiriman Persediaan
Material Mentah
Kiriman Persediaan
Part Komponen
Kiriman Persediaan Part Komponen
Proses Machining
Proses Finishing
A, B, C
C
B
A
= Pekerja
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk A saja
= Stasiun Kerja dimana beberapa jenis aktivitas produksi saling berhubungan, termasuk mesin, kiriman persediaan, atau proses assembly
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk B saja
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk C saja
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk Ketiga Produk
Keterangan :
12
Perhatikan dalam gambar 3.3 bahwa dua work center yang pertama (yang memiliki
pekerja disampingnya) dalam lintasan mampu memproduksi ketiga produk. Karena
beberapa work center mampu memproduksi produk lain, work center tersebut tidak harus
diubah secara substansial atau dipindahkan saat produk yang berbeda dibuat. Perhatikan
betapa sedikitnya perubahan layout yang dilakukan saat layout diatur ulang untuk produk
B seperti yang digambarkan dalam gambar 3.4. Hal ini akan menghasilkan setup lead time
produksi yang minimal saat perubahan layot dilakukan untuk produk yang berbeda. Hal ini
dapat membantu dalam mengurangi biaya setup pada tujuh prinsip JIT yang akan dibahas
nanti.
Gambar 3.4 Layout Group Technology Cell : Produk B
A, B, CA
B, C
A, B, C
A
A, C
B
C
A, B, C
B, C
START PRODUK AKHIR
Kiriman Persediaan
Material Mentah
Kiriman Persediaan
Part Komponen
Kiriman Persediaan Part Komponen
Proses Machining
Proses Finishing
13
A, B, C
C
B
A
= Pekerja
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk A saja
= Stasiun Kerja dimana beberapa jenis aktivitas produksi saling berhubungan, termasuk mesin, kiriman persediaan, atau proses assembly
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk B saja
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk C saja
= Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk Ketiga Produk
Keterangan :
’Focused Factory’ juga berarti jenis operasi yang lebih sedikit dan lebih sederhana.
Seiring dengan pertumbuhan perusahaan untuk menciptakan perkembangan dalam
penjualan dan kebutuhan dengan variasi produk yang lebih besar, kompleksitas dalam
sistem perencanaan dan pengendalian produksi juga berkembang. Dalam lingkungan JIT,
manajemen harus menyederhanakan metode produksi yang digunakan untuk meghasilkan
juga dalam layout produksinya. Rata- rata, plant manufaktur JIT Jepang lebih kecil
ukurannya dibandingkan dengan plant U.S. selain itu, JIT Jepang memproduksi lebih dan
menawarkan variasi dan fleksibilitas dalam range produk yang berbeda yang dapat mereka
produksi. Hal ini dapat meningkatkan produktifitas produksi tiap ft2 dan fleksibilitas dari
tahun dengan mengimplementasikan prinsip- prinsip JIT yang menggabungkan pekerja-
space-dan peraltan- dari manager dan pekerja.Dengan menjaga metode kerja tetap
sederhana dan mengurangi kompleksitas sistem, plant JIT mencegah kebutuhan metode
komputer yang kompleks seperti yang pada umumnya digunakan dalam sistem
manufaktur U.S. Seringkali kegiatan sederhana dari membagi plant manufaktur yang besar
ke dalam dua plant yang lebih kecil dan lebih fokus (contoh : tiap produksi produk yang
khusus) dapat menyebabkan kurangnya sinergi (contoh : reduksi dimana ½ + ½ < 1) dalam
kompleksitas sistem.
14
6. Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja
Dalam operasi JIT kita berusaha mendapatkan pekerja dengan kualitas tinggi, dan
multiskill. Bukankah setiap orang menginginkan pekerja yang memiliki kualifikasi yang
tinggi dan multiskill? Tidak, tidak jika tujuan operasional kita adalah untuk meminimasi
biaya. Kebanyakan dari pekerja dibayar pada tingkat pencapaian tertinggi. Secara logika
Managemen tidak ingin membayar pekerja dengan gaji yang tinggi untuk pekerjaan
tingkat rendah. Pada praktiknya, dalam meminimasi biaya di organisasi, caranya adalah
dengan menyewa pekerja yang ahli seminimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan biaya paling kecil. Dalam tipe operasi ini, secara aktif menganjurkan adanya
pergantian untuk mengeliminasi pekerja ahli yang terlalu banyak. Masalahnya adalah
bahwa tiap kali dibutuhkan perubahan dalam produksi, pekerja baru dengan kualifikasi
minimum harus dipekerjakan dan yang lainnya di PHK. Banyak perusahaan di Amerika yang
tingkat pergantian pekerjanya sangat tinggi hal ini sama dengan mengubah pekerja dalam
pabrik secara keseluruhan tiap lima tahun. Pergantian pekerja yang cepat ini menghalangi
pencapaian prinsip- prinsip JIT jangka panjang, termasuk untuk mengeliminasi waste,
peningkatan continous flow, penghargaan terhadap orang lain, dan perhatian jangka
panjang yang telah didiskusikan pada chapter 1.
Beberapa strategi dilakukan dalam operasi JIT untuk mengatasi masalah pergantian
secara cepat dan meningkatkan flaksibilitas pekerja. Startegi ini meliputi training dan
penggunaan pekerja paruh waktu.
Cross training yang luas dari personalia didesain untuk memberikan fleksibilitas
penugasan kerja.Pekerja sebaiknya melakukan cross trained untuk mengetahui variasi dari
job- job yang berbeda. Hal ini membutuhkan fleksibilitas manajemen dalam membuat
penugasan kerja saat shift produksi dibutuhkan, dan juga membantu meyakinkan pekerja
bahwa mereka akan disewa selama periode perubahan. Keuntungan dalam menyediakan
pekerja tetap tidak dapat diterapkan. Ide dari apa yang orang Jepang gunakan untuk
menyebut lifetime employmeny secara jelas menguntungkan firma- firma Jepang.
Sayangnya, selama pekerja Jepang belajar, dan pekerja U.S. selalu tau, tidak ada yang
namanya lifetime employment. Bukankah kemanpuan luas, cross-trained emplyees
membutuhkan biaya yang lebih tinggi? Ya, pada umunya, hal tersebut meningkatkan boaya
total. Tetapi keuntungan dari mengeliminasi biaya continual training yang disebabkan oleh
pergantian pekerja, biaya reschedulling produksi menutupi kerugian dari pekerja yang
15
terlatih, biaya dari pekerja yang idle yang disebabkan oleh ketrampilan yang tidak tepat
yang secara kontak harus dibayarkan, dan kualitas produk yang buruk yang disebabkan
oleh kurangnya keterampilan pekerja, dapat lebih banyak dari biaya total yang disebabkan
oleh memiliki pekerja yang memiliki kemampuan yang lebih baik. Pekerja multiskill dalam
JIT akan memiliki kepercayaan diri bahwa mereka memiliki nilai lebih untuk pekerjaan, dan
karenanya, tidak akan menyebabkan rapid turnover untuk meminimasi biaya total.
Strategi lain yang digunakan untukmendapatkan fleksibilitas pekerja yang lebih tinggi
adalah penggunaan part-time worker. Banyak firma- firma JIT mempekerjakan sebanyak
setengah dari pekerja mereka sebagai part-time workers. Ada beberapa alasan mengapa
part-time workers menguntungkan bagi operasi. Part- time workers tidak selalu menerima
keuntungan finansial seperti full-time workers, sehingga mereka cenderung less-costly;
mereka tidak dibutuhkan selama penurunan permintaan pelanggan, yang menuntut
fleksibilitas yang lebih besar dari managemen untuk mencocokkan kebutuhan permintaan
pelanggan; dan kehadiran mereka yang sementara memberikan pekerja full-time sense of
job security yang lebih besar (karena pekerja part time akan diPHK lebih dahulu sebelum
pekerja full-time selama penurunan demand pelanggan). Mengapa orang mau menjadi
part-time worker dibawah kondisi yang tidak pasti seperti ini? Pekerjaan part time
memberikan kesempatan bagi pekerja pemula untuk belajar bagaimana bekerja. Pada
umumnya, pekerjaan part time memberikan fleksibilitas jam kerja yang lebih tinggi,
memberikan penghasilan tambahan bagi keluarga, dan menyediakan jalan untuk memiliki
kualifikasi bagi pekerjaan full-time saat lowongan dibuka.
7. Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup
Prinsip- prinsip managemen persediaan JIT dari mengurangi lot size pemesanan inventory
dan meningkatkan frekuensi pemesanan dapat menciptakan masalah penjadwalan
produksi utama. Jika pemesanan persediaan yang lebih kecil diaplikasikan dalam operasi
JIT, maka hal tersebut akan memaksa production run yang lebih kecil tetapi lebih sering
untuk menggunkan inventori yang ada. Masalahnya adalah dalam penanganan
peningkatan biaya setup yang disebabkan oleh production run yang lebih kecil dan lebih
sering. Untuk mendapatkan lot size produksi yang lebih kecil secara ekonomis dibutuhkan
operasi JIT untuk mengurangi setup cost. Hal ini membutuhkan hubungan JIT antara lot
size dan setup cost yang diilustrasikan dalam gambar 3.5. Dalam prosedur yang dinamakan
16
Economic Manufacturing Quantity (EMQ) analysis, fungsi biaya dalam gambar 3.5(a)
secara matematis digunakan untuk mencari minimasi biaya (contoh : meminimasi total
carrying cost dan setup cost) nilai lot size dari EMQ1. (Prosedur ini didasarkan pada
metodologi yang sama seperti pendekatan model ‘EOQ’ yang telah dibahas pada chapter
2). Jika setup cost dapat dikurangi seperti yang ditampilkan dalam gambar 3.5(b), lot size
EMQ berkurang dari EMQ1 ke EMQ2. Pengurangan biaya setup membantu dalam
mendapatkan jadwal pengurangan lot size produksi yang dibutuhkan untuk mendukung
prinsip- prinsip inventory JIT.
Bagaimana biaya setup berkurang dalam operasi JIT? Ada beberapa strategi yang
dapat digunakan, dan semuanya difokuskan pada penghilangan waste. Dari chapter 1 lima
S dari pengaturan yang ringkas (seiri), rapih (seiton), bersih (seiso), terawat (seiketsu) dan
disiplin (shitsuke) dapat membantu mengurangi setup time pada stasiun kerja. Kerugian
utama setup time dapat disimpan dengan kemampuan untuk mendapatkan peralatan yang
benar untuk melakukan pekerjaan. Jika stasiun kerja bersih, dan alat- alat secara tertata
secara baik, maka dapat dengan efisien dipakai saat dibutuhkan. Untuk membantu
kemudahan bagi pekerja dalam meletakkan peralatan kembali pada tempatnya semula,
gambaran peralatan dapat digambarkan pada tool’s holding book yang terletak pada
dinding stasiun kerja dimana peralatan tersebut digunakan. Setiap saat setiap hari, baik
pekerja dan manajer dapat mengobservasi dengan mudah peralatan apa saja yang tidak
tergantung dengan baik pada tempatnya dan peralatan mana saja yang hilang.
Startegi sederhana lain untuk mengurangi waktu setup adalah pelatihan untuk
merencanakan dan menjalankan aktivitas produksi pada stasiun kerja. Dalam bentuk cell
GT, pekerja yang telah selesai dengan satu jenis produk dapat memulai changeover (tugas
untuk melakukan setup peraltan dan inventory untuk sebuah kegiatan produksi) ke jenis
produk lain segera setelah unit terakhir dari suatu lot melewati jadwal produksinya ke
tingkat dimana sequence yang tepat bagi peralatan untuk tugas pengaturan harian dalam
usaha untuk meminimasi setup lead time. Ahli JIT menganjurkan sebuah tujuan untuk
mengurangi semua changeover atau setup time dalam situasi dimana proses produksi atau
cell telah berhenti secara keseluruhan [11, p.144]. bagian dari kegiatan perencanaan dan
pelaksanaan tugas juga termasuk beberapa usaha dalam penyederhanaan kebutuhan
setup. Sementara tidak selalu memungkinkan untuk proses produksi yang kompleks,
penyederhanaan kerja menyangkut redesain dari tugas- tugas setup job untuk membuat
17
tugas lebih mudah bagi pekerja untuk mengingat dan melaksanakan. Terkadang, usaha ini
membutuhkan pelatihan khusus bagi Industrial Engineer yang dapat mendesain peralatan
baru dan layout stasiun kerja yang menyederhanakan kegiatan setup. Dalam kasus lain,
seorang manager yang mengaplikasikan 5 S akan menyederhanakan dan mempersingkat
setup lead time.
Akhirnya, prinsip pengurangan setup cost ini diperlihatkan sebagai tujuan dari
peningkatan secara kontinu. Akan selalu ada biaya setup untuk produksi, tetapi mencari
tujuan dari zero setup cost dipandang sama dengan kita mencari tujuan dari zero
inventory.
Gambar 3.5 Pengaruh Reduksi JIT pada Lot Size
(a) Grafik Biaya EMQ pada Basic Large Lot
Biaya
Jumlah
Biaya Setup
Biaya Simpan
EMQ 1
18
(b) Pengaruh Reduksi Biaya Setup pada EMQ
Biaya
Jumlah
Biaya Setup Awal
Biaya Simpan
EMQ 1EMQ 2
Biaya Setup Baru
8. Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi
Setiap stasiun kerja yang memiliki GT cell atau assembly line seharusnya didesain untuk
memperkenankan pekerja dalam menentukan aliran produksi. Dengan kata lain, pekerja
harus memutuskan kapan mereka menyelesaikan pekerjaan mereka pada sebuah produk
sebelum dikirim pada stasiun kerja berikutnya. Banyak oprasi JIT mendesain lini produksi
mereka agar tidak ada WIP dalam stasiun kerja sampai pekerja mengirimkannya. Pekerja
yang percaya penugasan kerja adalah menyelesaikan aktivasi brake release pada item
mengizinkannya melanjutkan ke stasiun kerja selanjutnya. Dangan cara ini, pekerja
mengontrol aliran lini dan juga menerima tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan
dengan baik – mereka tidak dapat berkata mereka tidak memilki waktu yang cukup untuk
menyelesaikan tugas mereka. Kita akan membahas quality benefit dari tanggung jawab
pekerja ini untuk pengendalin produksi pada chapter selanjutnya.
Dengan membiarkan pekerja mengendalikan lini produksi, manajemen dapat
mengobservasi dengan lebih baik saat lini produksi tidak seimbang atau masalah produksi
terjadi dapat mempengaruhi jadwal produksi. Jika antrian WIP terjadi dalam stasiun kerja,
manajemen dapat mengidentifikasi dimana penugasan kerja memerlukan penyeimbangan,
dimana pekerja training tambahan dibutuhkan, dimana peningikatan dalam setup lead
time dibutuhkan, atau dimana komponen cacat datang dari vendor. Lebih penting lagi,
prinsip JIT ini membantu untuk mengidentifikasi masalah yang dapat memperlambat
19
proses produksi. Sekali diidentifikasi, manajer dan pekerja dapat bekerja sama untuk
memecahkan masalah dan meningkatkan aliran produk. Usaha perencanaan produksi dan
pemecahan masalah ini memicu banyak keuntungan dari proses productivity cycling yang
didiskusikan dalam chapter 1.
Bagaimana manufaktur U.S. memperbolehkan pekerjanya untuk menentukan aliran
produksi sedangkan mereka harus menggunkan MPS? Firma JIT merupakan pengguna
besar dari production quotas sebagai tujuan unit produksi jangka pendek. Pekerja dalam
stasiun kerja diminta untuk menyusun quota unit produksi harian yang berarti
memperoleh tujuan set MPS managemen untuk keseluruhan operasi. Quota diatur dan
ditempatkan dengan baik dalam fasilitas produksi untuk bertindak sebagai motivator (atau
parasaan malu jika tidak terwujud). Cara lainnya, quota mengatur tujuan harian sehingga
mudah untuk dimengerti dan membuat pekerja termotivasi untuk mengikuti MPS. Dalam
operasi JIT, posting quota ini cenderung untuk grup atau tim dari pekerja daripada untuk
individual. Menampilkan quota dengan cara seperti ini, membangun goup dan tem spirit,
yang merupakan tenaga yang besar bagi produktifitas.
9. Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual
Penelitian telah menunjukkan bahwa peningkatan komunikasi sangat penting untuk
kesuksesan JIT [6]. Specific area of action atau startegi komunikasiyang akan memfasilitasi
performansi JIT termasuk planning meetings yang melibatkan banyak departemen,
kewajiban komunikasi departemen yang tergabung yang melibatkan seluruh area operasi
produksi, Meeting departemen khusus, yang mengkomunikasikan ide kontinu dan
kepentingan JIT, informasi tertulis kontinu membahas prinsip JIT, mendorong komunikasi
informal antara pekerja sebagai subjek JIT, dan pertemuan individual antara manajer dan
subordinat mereka untuk membahas tujuan JIT.
Memperbaiki komunikasi tidak hanya menyangkut pembahasan tujuan JIT, tetapi juga
memperlihatkan bahwa tujuan tersebut sedang dilakukan. Operasi JIT harus didesain
untuk memfasilitasi apa yang terkadang disebut sebagai visibility management, yang
mempertinggi pengendalian managemen dan perbaikan saat deviasi tujuan diobservasi
[11,pp.58-64]. Posting produktivitas grup atau tim merupakan satu contoh visibility
management. Informasi yang diposting berfungsi untuk memberikan informasi
pengendalian produksi yang dapat dengan mudah dilihat dan dimengerti. Visibility
20
management juga menyangkut desain layout keseluruhan dari fasilitas produksi. Dengan
mendesain fasilitas untuk memfasilitasi observasi dari deviasi terhadap tujuan JIT,
manager dan pekerja akan termotivasi untuk memecahkan masalah yang dapat
menyebabkan ketidakefisiensian di dalam produksi dengan lebih cepat. Satu cara operasi
JIT dapat memfasilitasi lingkungan kerja yang lebih visibel adalah dengan mengeliminasi
dinding interior plant. Hal ini mencegah pekerja dan manager untuk menyembunyikan
masalah produksi. Masalah assembly produk yang mungkin dapat dicegah dengan
meletakkan papan peringatan di dinding plant yang menggmbarkan kerja yang tidak baik.
Papan peringatan, mengilustrasikan masalah pekerja yang potensial yang umumnya
terjadi; bertindak sebagai continual reminder dari apa yang pekerja harus perhatikan untuk
pencegahan dalam pekerjaannya.
Visibility management juga ditujukan pada waktu produksi pekerja sisa. Mari kita
melihat pada satu contoh bagaimana meningkatkan visibility dalam mengendalikan
mekanisme dapat menyimpan waktu produksi pekerja. Misalkan seorang pekerja harus
mengecek dan memastikan rangkaian dari empat ukuran pada tingkat tekanan optimum
dengan tujuan untuk memulai proses produksi. Misalkan tiap pengukur mengukur sebuah
part yang berbeda dari proses produksi, dan seperti biasanya, memiliki tingkat tekanan
optimum yang berbeda-beda. Mesikipun jika pengukur tersebut ada pada tingkat
optimalnya seperti gambar 3.6(a), pekerja harus tau atau memeriksa tingkat optimum tiap
pengukur untuk meyakinkan semuanya berada pada level tekanan yang diinginkan.
Sekarang andaikata kita mengambil ukuran yang sama dan menyusunnya kembali seperti
pada gambar 3-6(b). Pada susunan ini tingkat tekanan optimaluntuk masing-masing ukuran
akan dicapai saat panah penunjuk ukuran berada pada arah vertikal, menunjuk ke atas.
Sekarang pekerja tidak harus tahu berapa tingkat optimal individual yang ditetapkan jika
tidak ada tekanan, hanya penyimpangan yang ada jika panah tidak dalam arah vertikal.
Menggunakan ini mengembangkan penyetelan visual pada ukuran, seorang pekerja dapat
lebih cepat menetapkan tingkat tekanan optimal, menjaga waktu produksi pekerja dan
meningkatkan produktivitas pekerja. Perencanaan produksi JIT dan prinsip penjadwalan
dalam bagian ini sama sekali tidak lengkap. Dasar-dasar yang ada hanya memberikan
pengenalan singkat pada dasar manajemen produksi JIT. Semuanya mencoba untuk
menggambarkan kesederhanaan dan manfaat logis dalam manajemen produksi JIT.
21
Fasilitas produksi JIT tidak memerlukan investasi teknologi yang baik, tapi harus
mempunyai manajemen dan partisipasi pekerja yang penuh dan kontinyu. Sebagai
tambahan untuk memandu prinsip, ada beberapa metodologi yang mendukung
perencanaan produksi JIT dan penjadwalan. Salah satu dari metodologi JIT dikenal sebagai
metode penjadwalan model campuran (mixed model scheduling).
Gambar 3-6
(a) Pengaturan ukuran khusus
(b) Pengaturan manajemen jarak penglihatan yang ditingkatkan
METODE PENJADWALAN MODEL CAMPURAN (MIXED MODEL SCHEDULING)
Andaikata sebuah perusahaan baru saja menyusun GT cellnya. Mereka ingin mengubah
jadwal lot besar bulanannya menjadi jadwal seragam harian JIT. Tipe keadaan ini telah
dijelaskan sebelumnya dalam gambar 3-1. Perusahaan akan memulai dengan mengambil
permintaan campuran produk bulanan pada gamabar 3-1(a) dan mengubahnya ke dalam 20
hari permintaan seragam seperti pada gambar 3-1(b). Campuran produk (atau model produk
yang berbeda) dihasilkan dalam sehari memenuhi mixed model scheduling. Pertanyaan
menjadi satu dari menetapkan ukuran dan frekuensi lot berlangsung dalam tiap hari untuk tiap
produk dalam campuran. Mixed model schedule pada gambar 3-1(b) terjadi untuk
22
menyarankan 3 proses dengan 250 unit poduk A, 750 unit produk B dan 50 unit produk C
mengerjakan jadwal produksi harian yang seragam. Tetapi jika proses produksi harian lebih
kecil meningkatkanefisiensi produksi, akankah sebuah pemotongan masih sebagai kelanjutan
6, 12, atau 90 proses produksi yang lebih kecil dalam satu periode hari meningkatkan efisiensi?
Jawabannya adalah ya; lebih kecil, hampir proses produksi per satuan akan menciptakan aliran
produksi terlancar yang mungkin. Aliran produksi lebih lancar, produktivitas meningkat dengan
mengeliminasi ketidakseimbangan aliran produksi. Selain itu juga, semakin lancarnya aliran
produksi, semakin sedikit perubahan permintaan pada perencanaan persediaan, sehingga
memaksimalkan keuntungan manajemen inventory JIT.
Jika proses produksi semakin kecil tiap hari bermanfaat, bagaimana cara kita
melaksanakan penjadwalan proses produksi? Secara rinci, bagaimana seharusnya
membedakan model produk yang dirangkai sepanjang jadwal produksi harian? Jawaban untuk
masalah penjadwalan ini ditemukan dengan menggunakan metode mixed model scheduling.
Metode mixed model scheduling adalah prosedur yang dapat digunakan untuk menentukan
jumlah minimal unit ke sequence proses produksi untuk jadwal produksi harian. Metode ini
berdasarkan pada minimasi ukuran lot (lot size) dan menentukan ukuran proses produksi.
Sementara metode ini mencoba untuk mencapai prinsip JIT dalam produksi per satuan, lot size
untuk poduk harus lebih besar dari satu untuk memaksimasi aliran produksi.
Satu pendekatan untuk metode mixed model scheduling terdiri dari langkah-langkah
berikut :
1. Menetapkan jadwal produksi per satuan harian untuk campuran model produk. Sama
halnya dengan gambar 3-1, permintaan bulanan untuk tiap produk diproduksi selama
bulan dibagi dengan jumlah hari kerja dalam bulan itu. Rasio untuk tiap produk
menentukan jumlah unit yang harus diproduksi tiap hari dalam bulan sesuai dengan tujuan
MPS untuk bulan itu.
2. Menetapkan waktu siklus untuk masin-masing produk. Waktu siklus untuk satu produk
adalah jumlah waktu yang diperlukan antara penyelesaian berurutan dari satu produk,
atau jumlah waktu untuk menyelesaikan satu unit poduk. Dengan kata lain, jika
memerlukan 60 menit untuk menyelesaikan 30 unit, waktu siklus untuk tiap unit adalah 2
menit (yaitu 60/30). Untuk tujuan ilustratif, kita misalkan waktu siklus produk A adalah 3
menit, produk B adalah 6 menit, dan produk C adalah 6 menit.
23
3. Menentukan hubungan timbal balik waktu siklus untuk tiap produk. Pada kasus ilustrasi
ini akan berturut-turut menjadi :
Aproduksikluswaktu1
, Bproduksikluswaktu1
, Cproduksikluswaktu1
menitunit
31
, menitunit
61
, menitunit
61
4. Menentukan rasio jumlah total minimal unit dalam urutan pada waktu urutan. Ini
dikerjakan dengan pertama menyederhanakan rasio pecahan dalam langkah 3 ke dalam
penyebut yang sesuai dan menambah fraksi bersamaan untuk memberikan rasio yang
diinginkan. Ini hanya merupakan konversi matematika sederhana yang menentukan total
waktu urutan, jumlah total waktu siklus diperlukan untuk melengkapi satu sequence
produksi. Penyebut yang sesuai untuk semua pecahan adalah 6 menit, yang memberikan
rasio berikut untuk tiap produk :
menitunit
62
, menitunit
61
, menitunit
61
Menambah rasio bersamaan yang memberikan rasio yang diinginkan :
tanmin
uruwaktuTotalrangkaiandalamimalUnit
= menitunit
62
+ menitunit
61
+ menitunit
61
= menitunit
184
Intepretasi dari rasio ini menentukan ukuran proses produksi tunggal, untuk diproduksi
berulang unit sequence. Dalam sequence di atas jumlah minimal unit dalam sequence
adalah 4 – kita perlu memproduksi 2 unit A, 1 unit B, dan satu unit C. Waktu total untuk
menyelesaikan sequence ini adalah 4 unit produksi dalam 18 menit. Sequence 4 unit
produk ini akan berulang 26.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam 60 menit)/18 menit).
Apa yang akan terjadi pada rasio ini jika waktu siklus yang ganjil digunakan, seperti 2
menit, 3 menit, dan 5 menit, berturut-turut untuk 3 produk?
Ulangi langkah di atas, maka kita mendapatkan :
menitunit
21
, menitunit
31
, menitunit
51
24
Yang akan diubah ke dalam :
menitunit
3015
, menitunit
3010
, menitunit
306
Dan akhirnya,
tanmin
uruwaktuTotalrangkaiandalamimalUnit
= menitunit
3015
+ menitunit
3010
+ menitunit
306
= menitunit
9031
Rasio ini menunujukkan sequence minimal terdiri dari 31 unit (15 unit A, 10 unit B, dan 6
unit C). Waktu total untuk menyelesaikan sequence ini dengan 31 unit produksi adalah 90
menit. Sequence 31 unit ini diproduksi dan akan berulang 5.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam
60 menit)/90menit).
5. Menentukan jadwal sequence unit pesan. Penjadwalan pesanan dimana produk
individual diproduksi dalam sequence berulang yang seharusnya didasarkan pada produksi
per satuan dalam prinsip JIT yang diterapkan. Itu merupakan pesanan sequence produk
yang seharusnya diterapkan untuk mencapai produksi per satuan kecuali konstrain
produksi yang mudah diterapkan memerlukan lot size yang besar. Beberapa peralatan
manufaktur dengan waktu set up yang tetap mungkin membatasi lot size dengan memaksa
jumlah unit tetap untuk diproduksi dalam satu kali. Contohnya, jika mesin mempunyai
waktu set up tetap dan didesain untuk mengerjakan 6 unit dalam satu kali, tidak akan
praktis untuk menggunakan lot size yang lebih kecil dari 6, karena itu hanya akan
meningkatkan frekuensi set up. Dalam situasi ini, sequence produk harus diset dalam suatu
order yang sesuai dengan 6 unit dari satu produk bersama dalam single lot.
Jika kita tidak mempunyai batasan konstrain, kita bisa menginginkan untuk mencapai
prinsip unitary JIT. Tujuannya adalah untuk produksi campuran jadi bukan dua unit produk
yang sama ke produk lainnya. Pada contoh di atas dimana kita mencapai sequence dari 4
unit dalam 18 menit, kita tidak menyusun sequence dalam satu dari berbagai kombinasi
berikut :
25
Sequence
No 1 2 3 4
1 A B A C
2 A C A B
3 A B C A
4 A C B A
5 B A C A
6 C A B A
Tidak ada rumus statistik yang mudah yang cukup baik usahanya untuk digunakan dalam
mencari semua kombinasi sequence produksi yang mungkin. Kita sederhanya
menggunakan pertimbangan usaha yang sedikit untuk mengurutkan produk dalam suatu
order yang akan meminimasi pengulangan produk yang sama dalam sequence job. Setelah
sequence tunggal di atas dipilih, itu diulang sepanjang hari sampai kuota produksi harian
dicapai. Semenjak kita tidak pernah memproduksi produk yang sama dua kali dalam satu
baris, kita telah mencapai lagi jadwal produksi per satuan untuk campuran produk ini.
Penjadwalan produk ini secara logis mengasumsikan bahwa jika ada kapasitas yang cukup
untuk mencapai kuota produksi di bawah operasi lot yang besar, itu dibagi kembali ke
dalam lot size yang lebih kecil tapi masih mencapai kuota. Jika tidak ada kapasitas produksi
yang mencukupi, fleksibilitas di bawah operasi JIT mengijinkan respon yang lebih cepat
daripada yang memungkinkan di bawah sistem perencanaan lot produksi yang besar
biasanya.
Pada contoh yang lain di atas dimana kita mencapai pada sequence dari 31 unit dalam 90
menit, kita mungkin memulai usaha mengurutkan dengan melihat masalah sebagai satu
dari penempatan produksi berdasarkan proporsi unit tiap produk yang ditunjukkan dalam
total sequence. Dalam masalah ini kita mempunyai 31 posisi ke tempat dimana
meletakkan unit produk :
Produk 31...321
PrSequence
oduk
Sejak 15 dari 31 posisi adalah unit A, kita tahu bahwa sekitar setengah dari unit dalam
sequence akan dialokasikan untuk produk A. Logisnya, ini memerlukan setiap posisi lain
26
dalam posisi A untuk menjaga A yang ditempatkan selanjutnya pada tempatnya dalam
sequence.
16151413121110987654321Pr AAAAAAAASequence
oduct
313029282726252423222120191817Pr AAAAAAASequence
oduct
Jika kita mempunyai lebih dari setengah A, katakan saja dua per tiga A, maka kita harus
menempatkan dua A setelah satu A lainnya. Jika kita mempunyai tiga per empat A, maka
kita harus menempatkan tiga A setelah satu A lainnya dalam sequence, dan seterusnya.
Pernyataan petunjuk tindakan ini sebagai taktik pendekatan untuk menentukan lot size
dalam operasi JIT dengan lot yang kecil.
Sekarang kita bisa melihat ke produk biasa yang selanjutnya, 10 unit B. Mencari untuk
menghindari pemasangan produk B, kita bisa menyederhanakan penyebaran B secara
sejajar di atas posisi terbuka pada bagian tak terisi dari sequence sebagai berikut :
16151413121110987654321Pr ABAABAABABABASequence
oduct
313029282726252423222120191817Pr BABABAABAABASequence
oduct
Alokasi akhir dari enam C memberikan kita sequence unit produksi yang dijadwalkan :
16151413121110987654321Pr CABACABACABABABASequence
oduct
313029282726252423222120191817Pr CBABABACABACABASequence
oduct
Waktu total untuk melengkapi sequence 31 unit produksi ini adalah 90 menit, dan itu akan
berulang sampai kuota produksi harian tercapai. Semenjak tidak ada dua produk yang
sama setelah berurutan setelahnya, kita mencapai jadwal produksi unitary lagi untuk
campuran produk ini.
Metode mixed model scheduling yang dijelaskan di atas adalah satu dari beberapa metode
JIT yang berguna dalam menerapkan sebuah jadwal produksi unitary. Pada bagian
selanjutnya kita akan menguji metode penjadwalan JIT yang berdasarkan pada paper cards
yang disebut canban.
27
SISTEM KARTU KANBAN
Kanban adalah penjadwalan produksi dan sistem kartu pengendali inventory [7]. Istilah
jepang kanban dapat diartikan sebagai ”kartu”. Sistem kanban menggunakan paper card untuk
mengendalikan penjadwalan aktivitas produksi dan penggunaan inventory. Kanban card
mungkin dapat dibuang 4 dari 8 inchi kartu atau kartu plastik yang reusable. Sementara sistem
JIT tidak harus mempunyai sistem kanban untuk beroperasi, suatu sistem kanban mendukung
lingkungan JIT agar dapat diterapkan dalam unitary atau produksi lot kecil.
Ada beberapa tipe kanban card yang masing-masing digunakan untuk menandai
otorisasi beberapa produksi atau kegiatan inventory. Kanban card meliputi kartu otorisasi
produksi, kartu otorisasi vendor, dan kartu otorisasi pengankutan.
1. Kartu otorisasi produksi menandakan bahwa produksi item persediaan dapat
dimulai. Kanban ini biasanya mendata nama produk, nomor identifikasi, deskripsi, dan
material yang diperlukan dalam produksinya. Kanban juga bisa memuat informasi
dimana material atau inventory dapat ditemukan, dan bahkan informasi assembly
komponen. Dalam komputer berbasis lingkungan dimana intruksi kerja untuk usaha
manual disediakan pada stasiun kerja oleh komputer pusat, kanban dapat mengandung
kata kunci komputer sebagai keterangan instruksi.
2. Kartu otorisasi vendor digunakan untuk menandai vendor untuk mengirim
beberapa unit tertentu yang disuplai, material, dan inventory pada pembeli. Kanban ini
biasanya mendata nama item persediaan pembeli, nama produk vendor, nomor
identifikasi, dan ukuran pemesanan.
3. Kartu otorisasi pengankutan digunakan untuk menandakan bahwa pihak
pengangkut material diberi hak untuk memindahkan atau mengambil supply, material,
atau inventory dari lokasi tertentu ke tujuan tertentu. Kanban ini biasanya mendata
nama produk, nomor identifikasi, lokasi dimana item harus diambil, dan lokasi dimana
item harus diantarkan.
Operasi sistem kanban biasanya sederhana. Pengeluaran dari satu kartu kanban
menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan satu unit produk yang diinginkan;
pengeluaran dari dua kartu kanban menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan dua
unit dan sebagainya. Secara ideal cocok untuk lingkungan JIT, kanban yang dikeluarkan pada
basis harian mengijinkan tanggapan yang cepat pada perubahan kebutuhan demand
pelanggan. Tidak semua (tiga) tipe kanban card harus digunakan dalam sistem kanban.
28
Beberapa organisasi menggunakan sistem kartu tunggal, dan lainnya menggunakan sistem
dual card [8]. Tanpa menghiraukan tipe kartu mana yang digunakan, mereka memberi hak
produksi, pembelian, dan perpindahan inventory seluruh organisasi.
Untuk secara sukses menggunakan kanban, suatu organisasi harus memenuhi kewajiban
sebagai berikut :
1. mempunyai demand produk jadi stabil yang wajar yang diproduksi sistem,
2. mempunyai tipe operasi aliran produksi kontinyu,
3. mempunyai kesediaan untuk mengikuti beberapa WIP agar berada dalam sistem sebagai
prasyarat untuk memulai,
4. mempunyai supply, material, dan inventory item yang disimpan dalam item tunggal,
kontainer reusable (yaitu penampan atau kotak). Ini berarti bahwa penampan akan
membawa semua dari satu tipe part komponen yang digunakan untuk memproduksi
produk.
Sementara sistem kanban dapat digunakan dalam situasi yang melanggar kebutuhan,
hasil yang terjadi dimana kebutuhan diamati secara teliti. Sistem kanban dapat digunakan
dalam lingkungan lot produksi yang kecil dan terbatas [9].
Dalam sistem kanban, kartu digunakan untuk menandai transaksi. Produksi, vending, dan
pengangkutan item adalah transaksi. Dalam sistem kartu tunggal hanya menggunakan kartu
pengangkutan. Sekali sistem kartu tunggal ditempatkan, mudah untuk menambah kanban
vendor atau produksi ke dalam sistem.
Sistem Kartu Tunggal
Untuk mengilustrasikan sistem kartu tunggal mari kita lihat pada situasi jaur kerja
assembly yang digambarkan dalam gambar 3-7(a). Seorang pekerja dalam stasiun kerja
memerlukan inventory untuk melengkapi suatu produk. Sebuah kanban pengangkut
dikeluarkan dari stasiun kerja menetapkan inventory yang dibutuhkan. Kanban kemudian
ditempatkan pada sebuah kontainer kosong pada titik a dalam gambar 3-7(a). Tindakan
kanban ini untuk mencatat pengangkut material yang diperlukan inventorydan mereka
berhakuntuk memperolehnya dari departemen penyimpanan persediaan. Pihak pengangkut
material memindahkan kontainer yang kosong ke departemen persediaan dan meletakkannya
pada titik b, menjaga kanban. Pengangkut material kemudian mengambil inventory yang
diinginkan dari kontainer yang penuh pada titik c. Perhatikan, harus ada persediaan WIP atau
29
kelebihan persediaan menunggu untuk diambil, atau pengangkut material tidak akan dapat
menggunakan kanban pengangkut tertentu. Dari titik c, pengangkut material memindahkan
kontainer yang penuh ke titik d dalam stasiun kerja dimana material dapat diproses oleh
pekerja. Pengangkut material kemudian kembali ke titik auntuk memulai siklus kembali.
Gambar 3-7
(a) Sistem Kanban Kartu Tunggal
a b
cd
Stasiun kerja
Tempat penyimpanan
kontainer
Tempat penyimpanan
kontainer
Departemen penerima
atau Departemen penyimpanan persediaan
(b) Sistem Kanban Kartu Ganda
a b
cd
Stasiun kerja
Tempat penyimpanan
kontainer
Tempat penyimpanan
kontainer
z
x
y vendor
30
Sistem kartu tunggal bekerja selama terdapat inventory yang berlebih. Untuk diangkut
ke gudang inventory. Sejak kanban digunakan sebagai dasar dalam aliran sistem produksi
kontinu, inventory bisa dikurangi dengan menghilangkan kanban yang sedang berada dalam
perjalanan/ proses. Contoh kasus dalam kartu tunggal, jika kita membutuhkan 3 buah
pengangkut inventory kit harus memiliki 3 kanban. Jika kita memiliki sistem kanban berjalan
dan menginginkan untuk menghilangkan kelebihan inventory dalam sistem mungkin kita hanya
akan membutuhkan 2 kanban, walau kenyatannya kita tetapa menggunakan 3 kanban. Efek
bagi sistem operasi akan mengurangi 1 pengangkutan dalam inventory yang ada dalam proses.
Sistem kartu tunggal paling tepat digunakan dalam opeasi berulang dimana komponen
yang sama dibuat oleh pekerja yang sama setiap hari. Sistem ini bekerja optimal dengan
standarisasi, unitary, atau JIT yang terbatas dalam penggunaan pengangkut. Jika kita produksi,
sebagai contoh sebuah radio. Jika sebuah pengangkut hanya berisi 1 komponen untuk merakit
1 radio. Namun perusahaan berfikir lain bagaimanakah jika 5 radio merupakan ukuran lot yang
paling ekonomis, maka 1 pengangkut tersebut harus mengangkut komponen untuk 5 radio.
Sistem Kartu Ganda
Dalam sistem kartu ganda kita menggunakan 2 atau lebih tipe kartu kanban. Untuk
menggambarkan sistem kartu ganda dalpat dilihat pada gambar 3.7 b. Sesekali inventory atau
material dikirim pada titik 2, mungkin mereka akan rusak ketika proses pengangkutan, yang
mengirimkan mereka pada kontaimner yang kosong. Banyak vendor yang melayani
perusahaan pengguna kanban menyediaka material ini untuk mengurangi/ mempersingkat
aktifitas komponen dalam pelayanannya. Kontainer kosong didapat dari poin 2 oleh vendor
untuk menyimpan material. Setelah kontainer bergerak, vendor kanban dilepas dan dikirim ke
vendor berikutnya dimana sistem tersebut berulang.
31
Sistem kanban sangat sukses digunakan oleh banyak perusahaan. Salah satunya batas
puncak, yang sangat tergantung pad partisipasi opersi produksi. Jika partisipan menghilangkan
kartu maka manajemen akan lepas kendali dan sistem secara komplit akan rusak untuk
beberapa saat. Untungnya, dalam sistem kanban, audit kartu nama dapat diperbaiki sangat
cepat asal setiap manager dapat menghitung masing-masing kartu ditiap departemen.
Menentukan Jumlah Kartu Kanban
Seperti pernyataan sebelumnya, salah satu kebutuhan yang diperlukan untuk sistem
kanban untuk mensukseskan operasi adalah memiliki sebuah work-in-progres dalam sebuah
sistem. WIP ini datang sebagai sebuah hasil dari sebuah ketepatan jumlah kartu kanban dalam
setiap stsiun kerja dalam kaitannya dengan opersi yang dilakukan. Ketepatan jumlah kartu
kanban dalam sebuah satasiun kerja mungkin tidak mencerminkan setiap stasiun kerja karena
perbedaan proses yang ada dalam stasiun kerja tersebut, rata-rata unit produksi yang
dibutuhkan oleh masing-masing stasiun kerja, kemungkinan ketidak efisienan tertentu dalam
stasiun kerja dan batas kapasitas dari kontainer.
Formula yang dapat digunakan untuk menghitung jumlah kartu kanban adalah
cetdnp )1)()((
Dimana:
np = jumlah kanban yang harus dihasilkan
d = perkiraan rataan unit produksi dalam 1 stasiun kerja
e = nilai 0-1 yang menggambarkan persentase dari ketidak efisienan sistem yang
ada. ( nu=ilai 0 berarti tidak memiliki ketidak efisienan)
c = kapasitas unit dari kontainer (seringkali sama dengan 1 kecuali dalam ukuran
produksi.
Dalam situasi dimana nilai e tidak bisa dihitung, atau dimana disana terdapat kebutuhan
buffer, e dapat disamakan dengan jumlah buffer atau safety stock yang mencerminkan dari
persentase dari rataan kebutuhan harian. Formula untuk menghitung jumlah vendor kartu
kanban adalah:
))(()1)(2)((
cDstdnv
32
Dimana:
nv = vendor kartu kanban
d = rencana unit produksi rata-rata harian untuk inventry khusus yag harus
disediakan
2 = jumlah minimum jadwal searah yang diperlukan untuk memenuhi transaksi
vendor ( 1 kartu mengangkut dan sekali mengantar)
t = waktu singgah sebelum pengangkutan kartu dan membuat sebuah
pengiriman sebagai persentase harian.
s = buffer atau safety stock sebagai persentase kebutuhan harian
c = kapasitas unit dari wadah/ kontainer
Untuk menggambarkan penggunaan ari formula kanban, lihalk]lah contoh soal berikut
ini. Andaikata kita menginginkan untuk menentukan jumlah produksi j=kanban untuk stasiun
kerja tertentu yang kita harapkan memproduksi rata-rata 1500 unit produk per hari, dengan
rata-rata waktu tiap unit 5 % dari hari. Berikanlah inefisiensi indeks 4% dan kapasitas 10 unit
dalam container yang dapat digunakan kembali. Beapa banyaknya kanban yang dapat
dihasilkan dalam stasiun kerja untuk menghitung rataan kebutuhan harian 1500 unit?
Jawabannya apat ditemukan dengan sederhana dimana: d = 1500, t = 0.05, e= 0.04, dan c= 10.
10)04.01)(05.0)(1500(
np
= 7.8 kanban
Untuk mendukung rataan produksi harian dari 1500 unit dalam sebuah stasiun kerja, kita
harus men-miliki 7.8 kanban yang akan diguh=nakan dalam sistem dalam sekali waktu. Jika kita
memilih mark up menjadi 8 kartu, maka kita akan melonggarkan sistem dengan menghasilkan
WIP. Hal ni dapat menyebabkan pemborosan dengan menghasilkan WIP. Jika kita memilih
mark down 7 kanban, kita akan memperketat stasiun kerja. Hal ini dapat menyebabkan
penundaan material handling ke stasiun kerja berikutnya. Tdak ada aturan atau petunjuk
penggunaan yang mudah untuk mengambil keputusan terbaik. Manajemen harus seimbang
dengan selalu menggunakan operasi JIT. Biaya termurah dari sistem kanban dengan biaya
surplus untuk memutuskan jumlah yang tepat dari kanban yang dihasilkan. Formula produksi
diatas hanya menyediakan start up atau pertanda untuk memulai proses yang kontinu dalam
percobaan dan pengembangan.
33
Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban
Kebanyakan proses manufaktur di AS merencanakan jadwal produksi dengan sistem
berbasis komputer. Kenaikan investasi dan nilai informasi dari sistem produksi berbasis
komputer merencanakan seperti itu untuk memperkecil sistem yang tidak berbasis komputer.
Sistem kanban ada dan dapat digunakan tanpa membutuhkan dukungan komputer.
Pengeluaran dari kartu kanban menjaga aktifitas penjadwalan sidak seperti komputer yang
menampilkan intisari dari operasi yang berhasil. Perusahaan AS mengadopsi Jit untuk
mencakup sistem yang mndukung kanban karena orientasinya yang tidak berbasis komputer.
Dapat digunakan untuk jalan pemesanan dalam basis waktu adalah alasan penting mengapa
perusahaan manufaktur AS melanjutkan untuk menggunakan dan menekan ketergantungan
dari penggunaan komputer. Sayangnya, waktu yang terbuang sia-sia pencatatan informasi
dalam sistem kanban di tiap departemen tidak sesuai dengan prinsip JIT yang menghindari
pemborosan pada waktu pencatatan operasi pada transaksi yang telah dilakukan.
Perusahaan AS menemukan cara baru untuk menggabungkan sistem kanban dengan
siatem komputer. Satu teknologi baru untuk pencatatan waktu dalam transaksi kanban adalah
dukungan sistem koding bar. Koding bar adalah alat elektronik yang menunjukkan label yang
digunakan untuk mengetahui isi dari kotak atau cans. Dalam sistem kanban, kartu digunakan
untuk menjelaskan transaksi yang terjadi dalam stasiun kerja oleh material handling maupun
vendor. Disini kanban menunjukkan produksi yang sangat spesifik, penyediaan, dan transaksi
pengangkutan yang bisa didefinisikan dalam sistem komputer. Transaksi tersebut dapat
dikenali dengan bar code yang berbeda untuk berbagai tipe yang mungkin dihasilkan oleh
kanban. Dalam tempat yang sama di fasilitas produksi dimana transaksi kanban harus
dipenuhi. Optikal scanner digunakan untuk semua peserta dalam sistem kanban (pekerja,
material handler, vendor). Dengan menggunakan para peserta untuk menjalankan kartu
kanban secara tepat melebihi scanner ketika melengkapi transaksi kanban, jadi komputer bisa
mengaplikasikan bar kode dan mencatat transaksi. Hal ini memungkinkan informasi dari
komputer untuk menjaga produksi, inventory, material handling, transaksi vendor dalam
waktu yang berbasis komputer. Tipe gabungan ini memungkinkan sistem kanban dijalankan
dengna usaha yang kecil untuk mencatat data ke dalam sisatem komputer. Perpaduan sistem
ini memungkinkan komputer melakukan hal yang terbaik yang bisa dilakukan, pemrosesan
data yang besar dalam waktu yang cepat, dan menyediakan informasi yang cepat kepada para
manajer.
34
Penurunan biaya dengan teknologi bar code dan software komponen untuk mendukung
informasi yang dibutuhkan dalam operasi JIT.
MENGUKUR PERFORMANSI MANAJEMEN PRODUKSI JIT
Usaha pengukuran manajemen produksi JIT sangat dibutuhkan untuk
mendemonstrasikan perbaikan yang telah dilakukan dengan prinsip produksi JIT. Disini
terdapat beberapa pengukuran yang secara langsung maupun tak langsung mengukur
performa produksi yang bisa digunakan untuk memeriksa perkembangan manajemen JIT
dalam sebuah operasi.
Didalam produksi kita fokuskan pada staff dalam mengukur hubungan antara manusia
dan lingkungan sumber produksi. Untuk pengukuran tidak langsung nilai yang ditambahkan
kepada produk dengan usaha produksi oleh para pekerja dalam operasi JIT. 2 formula yang
bias digunakan:
jajumlahpeallianmateribiayapembesdollarsaleitambahkannilaiyangd
ker)()(
japebiayatotalallianmateribiayapembesdollarsaleitambahkannilaiyangd
ker)()(
Perbandingan untuk nilai yang ditambahkan adalah jumlah pekerja yang dimiliki sebagai
nilai keuntungan kasar tiap pekerja. Operasi JIT dalam perbandingannya akan menungkatkan
overtime, menandakan pekerja membantu menambahkan nilai produk yang mempengaruhi
keunungan untuk menyokong sistem yang ada. Pebandingan ain yang disediakan adalah
perubahan rataan keuntungan tiap pekerja dengan biaya pekerja. Sekali lgi, perbandingan yang
lebih besar adalah nilai yang ditambahkan tiap dollar iaya produksi. Perbandingan ini
digunakan dalan basis komparatif melebihi periode waktu.
Pengukuran langsung efektifitas pekerja dalam JIT dapat dibuat untuk operasi yang
menggunakan pre-set pengukuran waktu standar untuk performa pekerja. Jlka efisiensi
pekerja ditingkatkan sepert kita mengadopsi prinsip manajemen produksi, hal itu
didemonstrasikan bahwa pencapaian JIT adalah efektif dalam meningkatkan produktifitas
pekerja. Salah satu formula yang dapat diguakan untuk mengukur efisiensi pekerja adalah:
nkanjayangdiguJITparapetotalwaktuediajayangtersdarpewaktusjaeefisiensip
kerkertanker
35
Standar jam kerja adalah jumlah jam kerja yang disediakan sebagai standar utuk
membuat sejmlah unit. Kita apat menganggap bahwa perbandingan prinsip produksi JIT adalah
efektif dalam meningkatkan produktifitas. Sebuah persamaan perbandingan efektifitas bisa
digunakan untuk mengukur efektifitas dari utilisasi mesin dalam pencapaian produksi JIT.
Total waktu kerja dalam formula diatas adalah jumlah aktu total yang sebenarnya terjadi
pada mesin untuk menghasilkan sejumlah unit produk jadi. Sebagai kemungkinan jika prinsip
produksi JIT adalah dalam meningkatkan efektifitas mesin. Hal ini cocok dengan prinsip JIT
yaitu meminimalisir pemborosan. Jika kerja mesin tidak dibutuhkan, mesin dalam operasi JIT
tidak perlu dijalakan untuk menyimpan waktu pekerja dan untuk menghindari ketidak perluan
inventory yang dapat diproduksi mesin.
Pengukuran lain yang berorientasi pencatatan dalam pengembangan dapat dilakukan
dengan memajukan sistem produksi JIT termasuk biaya total untuk setup, pekerja, mesin,
material, dan peralatan. Ketika hal tersebut dipertimbangkan sbagai ongkos tambahan dalam
proses manufaktur klasik dalam performa operasi. Beberapa ahli mendorong bahwa ongkos
pencatatan JIT pada pengukuran efisiensi dihitung dari biaya pencatatan, akan berbeda
dengan fokus yang lebih khusus dalam ongkos tambahan JIT. Ongkos tambahan JIT bedasar
pada 2 elemen:
1. ongkos tambahan seperti pekerja, peralatan dll dari nilai yang ditambahkan dalam
rencana tersebut digunakan untuk mendukung aktiftas manufaktur secara langsung.
2. sisa dari ongkos tambahan tersebut berupa space yang tidak terpakai, biaya
administrasi, dll.
Fokus dari pengukuran dalam prinsip JIT adalah meningkatkan efisiensi manufaktur dan
meminimumkan pemborosan.
36
STRATEGI PENERAPAN UNTUK SISTEM PRODUKSI JIT
Sejumlah strategi diperlihatkan pada berbagai reverensi untuk menerapkan sistem
produksi JIT. Satu strategi penerapan membutuhklan sepuluh tahap perencanaan proyek.
10 tahap ini meliputi :
1. Komitmen dan Persiapan
Manajemen puncak harus belajar tentang apa yang diperlukan JIT dan bagaimana
meningkatkan keuntungan dari sistem JIT. Manajemen puncak juga harus harus membuat
sebuah komitmen untuk menerapkan JIT yang telah dipertimbangkan dengan matang oleh
suatu organisasi. Semua manajer dan pegawai harus mempelajari aturan-aturan dalam
sistem JIT, dan manajemen puncak harus memotivasi mereka ikut serta dalam merubah
apa yang akan dibutuhkan untuk mengubahnya pada sistem produksi JIT.
2. Penyelidikan Sistem
Data yang harus dikumpulkan pada aktivitas yang penting untuk produk manufakur untuk
semua input sistem produksi (tenaga kerja, material, dan perlengkapannya), dan output
(produk akhir, subassembly, dll) harus digambarkan. Pemetaan singkat aktifitas produksi
dapat digunakan untuk mengertikan aliran material dan usaha produksi. Peta-peta ini
dapat digunakan untuk mengidentifikasi limbah dan kompleksitas kekurangan bahan yang
dapat dikurangi. Langkah-langkah perubahan pada tahap ini mungkin berisi pengurangan
varietas produk dan pilihan mereka untuk menyelesaikan desain produk seragam dan
meningkatkan kegunaan dari part/bagian yang dapat dipertukarkan untuk mengurangi
inventory dan kompleksitas aksi-aksi ini membantu usaha desain produk yang seimbang,
rencana produksi, kendali, dan waktu pengaturan aktifitas pengurangan sederhana.
3. Pembentukan Bentuk
Tahap ini melibatkan fleksibilitas desain dan model lintasan campuran yang mampu
menyeimbangkan permintaan konsumen yang diperlukan dengan kebutuhan untuk
fluktuasi campuran. Ukuran kekuatan pekerja dan campuran tipe-tipe kerja yang pasti
dibentuk untuk digambarkan aliran lintasannya, pengurutan operasi-operasi selama di
lintasan proses, mendirikan pusat kerja, mengatur tugas pekerja dan alat-alat. Daya
penggerak untuk memenuhi permintaan pelanggan harus dalam waktu siklus.
4. Pembentukan Sel
Untuk membentuk sebuah sel Group technology (GT) atau berbagai tipe biaya produksi,
kita harus memulainya dengan produk-produk yang akan diproduksi. Tahap yang terdiri
37
dari pembentukan kelompok part, sel subsequence dan dan garis pembentukkan untuk
produksi mereka. Part yang tidak sesuai kedalam kelompok part harus didesain kembali
atau mensubkontrakkannya. Sekali produk atau family produk digambarkan, kebutuhan
sistem produksi yang penting datri tahap-tahap yang dapat dirubah ke target waktu siklus
meminimasi jarak, sel antar perpindahan adalah obyek utama.
5. Desain Tata Ruang
Tahap ini melibatkan lokasi itu sendiri, perakitan, fabrikasi dan dan lintasan proses
permesinan. Desain tata ruang yang obyektif adalah untuk meminimasi jarak perpindahan
inventori dan biaya pemindahan material. Dalam beberapa situasi keterlibatan ini
menyeimbangkan fleksibilitas persediaan yang kurang, lenih mahal, tepi sistem
pemindahan material secara otomatis dan lebih cepat. Penggunaan bentuk U- atau C-
sering digunakan karena kemampuannya.dalam meminimasi jarak antar mesin,
meningkatkan fleksibilitas, menambah kelompok usaha, dan menyediakan komunikasi
lebih baik diantara pekerja.
6. Pengurangan Lead Time
Dalam tahap ini kita mencoba mengurangi lead time dalam operasi mesin, setup,
menunggu dan waktu pemindahan bahan. Kita mulai dengan mengidentifikasi proses-
proses dengan lead time yang panjang dan memecahnya menjadi aktivitas-aktivitas
produksi yang lebih kecil. Untuk identifikasi aktivitas yang tidak diperlukan yang
menyebabkan lead time. Sebuah tim pekerja mencari beberapa jalan yang digunakan yang
berpengaruh pada usaha pengurangan lead time yang tidak berharga antara relasi pada
proses-proses metode, atau penggunaan alat. Pada tahap ini, aktifitas meliputi
pemotongan lot size untuk melihat bentrokan lead time pada area pusat kerja untuk
memudahkan komunikasi dan waktu pemindahan.
7. Membangun Stabilitas Sistem
Obyek tahap ini adalah mencapai sebuah kualitas yang konsisten atau stabilitas dalam
kedua produk dan sistem selama perawatan teratur. Dengan menyediakan perawatan
teratur yang menjaga sisa-sisa operasi tinggi. Pekerja ditugaskan untuk memelihara secara
rutin dan teratur untuk menjamin baik dalam produknya maupun ketika mereka
memproduksinya. Ini membantu sistem untuk mempertahankan sebuah tingkat kestabilan
kapasitas produksi dengan menghindari mesin, lintasan, atau kerusakan sel.
38
8. Pengintegrasian Sistem Tarik
Ini sangat penting untuk menyatukan semua operasi produksi JIT untuk memperoleh
keuntungan JIT maksimum. Satu metode terbaik dalam menyatukan sebuah sistem
produksi JIT adalah dengan sistem kartu kanban. Penandaan umum tarik denagn kartu
kanban sangat visibel dan nyata untuk mendorong fungsi produksi dalam operasi JIT untuk
mendapatkan tempat. Untuk menerapkan sebuah sistem kartu kanban dibutuhkan
pembentukan lokasi-lokasi untuk area komunikasi dan titik stok. Dimana kendali komputer
diperlukan untuk memonitor inventori atau aktifitas pengendalian produksi, kanban dapat
dikirim dengan elektronik sistem pada pusat-pusat stasiun kerja via komputer.
9. Pengintegrasian Penyalur
Tahap ini meliputi percobaan penyaluran bagaimana menggunakan kanban, atau melatih
mereka pada banyaknya aspek-aspek JIT lain pada hubungan pembeli penyalur.
Objektifnya adalah membawa penyalur ke proses perencanaan sehingga mereka akan tahu
aturan selanjutnya dan apa harapan mereka.
10. Peningkatan Berkesinambungan
Perubahan dengan perlahan dari operasi terhadap sistem produksi JIT akan mendapat
motivasi berkelanjutan dan melatih semua pekerja dalam penerapan sistem. Untuk
membantu memperthankan dan promosi sebuah iklim untuk pengembangan JIT,
organisasi seharusnya mendirikan program-program untuk mengadakan pendidikan dan
pelatihan pegawai untuk membantu menambah kemampuan dan sikap pekerja,
memperbaiki kelompok atau filosifi usaha tim dan mengembangkan ukuran pencapaian
tujuan JIT. Ini penting untuk mengetahui bahwa tujuan JIT dicapai dengan manajemen dan
pekerjanya.
Kesepuluh tahapan strategi penerapan JIT diatas perlu dikembangkan untuk menemukan
keunikan kebutuhan produksi organisasi. Untuk mencapai keberhasilan, walaupun dalam
menerapkan operasi produksi JIT manajer harus juga mencoba menghilangkan faktor-faktor
yang menyebabkan sebuah program JIT gagal. Manajer harus mencoba menghindarikan
penerapan kualitas yang buruk, mengijinkan sebuah kekurangan yang ddisiplin, mengikuti
pembatasan kerja yang memungkinkan produktifitas yang berlebihan, dan mereka harus
mencoba untuk mengeliminasi kerjaan yang tidak mengijinkan penghargaan untuk motivasi
yang ditingkatkan.
39
STUDI KASUS NYATA
Perusahaan manufaktur Ferro, di dataran tinggi Madison, Michigan, memutuskan untuk
mengkonversi operasi produksinya pada sistem produksi JIT. Perusahaan manufaktur Ferro
sudah beroperasi sejak tahun 1915 dengan penentuan manufakturnya yang terlokasi dari
berbagai variasi produk dan penjualan pertahun melampaui 100 juta dollar. Mereka
memproduksi part komponen industri mobil, seperti produk jok mobil, mekanisme pintu, dan
sistem-sistem kancing pintu. Untuk menerapkan sistem produksi JIT mereka memilih produk
tunggal pada setiap lintasan dalam satu perencana mereka sebagai pengendali proyek
(umumnya ketika mengenal sebuah sistem produksi baru, seperti JIT, ini adalah logis untuk
percobaan dengan area pengendali yang kecil sebelum mengubah operasi lengkap ke metode
produksi baru). 4 obyek produsi dimana garis lingkaran untuk pengendali proyek : (1) aliran
produksi lancar/tenang, (2) mengeleminasi pemindahan material kerja, (3) Mengurangi biaya
setup, (4) Mengurangi Work in Process (WIP).
Konsisten dengan strategi penerapan produksi JIT, pekerja-pekerja yang dilatih dala
prinsip JIT dan untuk membantu meningkatkan pekerjaan individual mereka dengan membuat
pengaruh untuk mencapai proyek yang obyektif . Pelatihan dan perubahan dalam desain
lintasan produksi untuk produk dalam proyek yang dilengkapi dalam 10 minggu. Desain JIT
untuk produk mengurangi lintasan dari 10 menjadi hanya 8 minggu yang memisahkan lini
perakitan menuju ke hanya enam bentuk-U dengan lintasan tunggal yang umum. Setelah 15
bulan terakhir, manfaat produksi JIT yang diamati terdiri dari : (1) produktivitas meningkat
dengan 46 persen, (2) Sampah berkurang hingga 67 persen, (3) pengerjaan ulang berkurang 93
persen, (4) lini perakitan luas/lebar lantai yang 15 persen, (5) total biaya mutu berkurang 47
persen. Operator di dalam pabrik menjadi diri yang monitoring pada penjadwalan mereka,
efisiensi, dan standar mutu.
RINGKASAN
Pada bab ini kita menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT sdan metode-metodenya.
Berdasarkan pada prinsip-prinsip ini, manajemen operasi JIT seharusnya mencoba jadwal
seragam pada produksi yang berdasar pada tingkat produksi produk campuran perhari yang
akan memaksimasi manfaat JIT ketika mencapai target jadwal induk produksi (MPS/JIT)
perbulan. Operasi produksi JIT juga seharusnya mempunyai fasilitas tata ruang yang
memberikan ijin penjadwalan yang fleksibel untuk mencapai keinginan yang sebanding dengan
40
sistem tarik penting untuk semua produksi JIT juga seharusnya mencoba untuk meningkatkan
fleksibilitas pekerja dan apa yang mereka kerjakan untuk sebuah operasi.
Sejumlah taktik dan metode digunakan untuk menolong manager menerapkan prinsip-
prinsip produksi JIT yang dijelaskan dalam bab ini, diantaranya : peningkatan muatan,
penjadwalan model tercampur, sistem kartu kanban, fokus pabrik, sel GroupTechnology,
Pelatihan silang, Bagaimana menggambarkan manajemen produksi. Untuk menjamin bahwa
taktik dan metode bekerja, pada bab ini juga menyediakan sejumlah cara pengukuran dalam
pembentukan manajemen produksi JIT yang digunakan dalam evaluasi dari usaha-usaha
produksi dalam operasi JIT.
ISTILAH PENTING
Perencanaan produksi agregat (Aggregate production plan) suatu kumpulan ( yaitu, semua
unit dari semua produk) rencana produksi digunakan untuk menentukan sumber daya
produksi agregat tenaga kerja, kapasitas produksi dan inventori.
Sistem pemindahan otomatis (Automated handling systems) semua pengendali inventori
digerakkan sistem mesin conveyence yang otomatis adalah suatu sistem penanganan
otomatis, mencakup lini perakitan, sistem robotic, sistem otomasi pergudangan, dan
sistem penarikan otomatis.
Kode pembatas (Bar code) Adalah suatu label menyusun dari satu rangkaian ruang dan
pembatas bertukar-tukar yang disandikan oleh komputer, digunakan untuk
mengidentifikasi suatu item inventori dengan penggunaan yang berhubungan dengan
mata atau peralatan elektronik pembaca cepat.
Biaya penggudangan (Carrying costs) Biaya-Biaya yang dihubungkan dengan pemindahan stok
dalam persediaan, mencakup asuransi, pajak, biaya-biaya fasilitas gudang/penyimpanan,
dll.
Perubahan sistem kerja (Changeover the tasks) adalah job, waktu, dan ongkos pengaturan
atas kebutuhan dan inventori untuk suatu produksi yang berjalan.
Aliran produksi berlanjut (Continuous flow production) adalah suatu jenis produksi yang
mengalir secara terus-menerus yang dibagi menjadi berpotongan ke dalam bundel.
Pelatihan silang (Cross training) pelatihan personil untuk melaksanakan berbagai pekerjaan
berbeda.
41
Waktu siklus (Cycle time) Sejumlah waktu yang berjalan dari ke satu unit lengkap dari suatu
produk atau sejumlah waktu antara penyelesaian berurutan dari suatu produk.
Kuantitas ekonomi pabrikasi/Economic Manufacturing Quantity (EMQ) suatu jenis
pendekatan modeling atau analisa berdasar pada kalkulus yang mencari untuk
menentukan cost-minimize ukuran lot (kelompok) untuk suatu produksi yang sedang
berjalan. Pada dasarnya fungsi biaya yang diperkecil model EMQ adalah perihal " biaya
penggudangan" dan "biaya setup". Prosedur ini didasarkan pada jenis metodologi yang
sama dengan pendekatan pemodelan "EOQ" yang dibahas dalam bab 2.
Sensor elektronik (Electronic sensors) alat elektronik yang digunakan untuk memonitor dan
kadang-kadang melakukan penyesuaian kebutuhan produksi atau sensor elektronik
suatu produk. menghasilkan data yang disampaikan secara elektronis ke sistem
komputer. Sistem komputer kemudian membuat perbandingan antar yang ditetapkan
lebih dulu tingkat kebutuhan operasi atau produk mutu untuk menentukan jika
penyesuaian diperlukan.
Flow shop suatu jenis fasilitas tataruang pabrik dan sistem yang mengorganisir mesin, pusat
pekerjaan, dan pekerjaan yang disusun menurut urutan langkah-langkah atau aktivitas
pekerjaan produksi yang diperlukan untuk produk lengkap. Suatu Contoh akan suatu
tataruang lini perakitan atau suatu kelompok teknologi tata ruang sel.
Pabrik terpusat (Focused factory) adalah suatu fasilitas yang dipersembahkan kepada suatu
nomor produksi perbedaan jumlah produk terbatas dengan suatu jumlah proses
produksi terbatas.
Group Technology (GT) suatu filosofi yang mengidentifikasi kesamaan komponen, peralatan,
atau proses produksi untuk mengambil keuntungan dari susunan umum.
Group Technology cell adalah suatu jenis tataruang mendisain surat ijin perubahan yang cepat
dalam urutan aktivitas produksi. Tataruang ini pada umumnya dipusatkan pada
pembuatan dari suatu keluarga produk spesifik dan tersusun dalam suatu bentuk aliran
tata ruang searah U- atau C-.
Biaya Eksploitasi JIT (JIT overhead) adalah suatu jenis akuntansi biaya baru untuk ongkos
biaya exploitasi. yang didasarkan pada Dua jenis biaya umum ( non-value-added dan nilai
tambah), basis metoda ini adalah alokasi biaya-biaya pada sumber daya penggunaan
manajemen dan ruang.
42
Kanban adalah suatu sistem kartu orang jepang ketika melakukanpenjadwalan produksi,
menjual keliling, dan aktivitas pengantar.
Load leveling suatu perencanaan strategi produksi untuk menetapkan suatu nilai produksi
yang sehari-hari lembut selama tingkat produksi kesatuan yang membiarkan masing-
masing produk dalam suatu bauran produk untuk berubah dari bulan ke bulan.
Jadwal Induk Produksi (MPS) suatu kapasitas dan menginventarisir persediaan merencanakan
untuk memenuhi menuntut kebutuhan pada suatu basis mingguan atau sehari-hari. Ini
merupakan suatu spesifikasi dan unit produk yang terperinci merencanakan untuk
kebutuhan produksi dan pemakaian inventori.
Metode Penjadwalan Model Campuran (Mixed model schedule method) adalah suatu
metode penjadwalan yang digunakan untuk menentukan suatu jadwal produksi ketika
model berbeda dengan produk yang diharapkan untuk diproduksi oleh fasilitas produksi
yang sama atau sel GT. Ini methode penjadwalan untuk menyediakan suatu jadwal
produksi yang urutan adalah berdasarkan keluarga produk individu model produksi.
Product family adalah suatu kelompok produk yang berbagi kebutuhan produksi serupa
dan/atau komponen inventori. Suatu produk yang mengijinkan pilihan yang didalamnya
terdiri dari berbagai bentuk boleh jadi dipertimbangkan suatu keluarga produk.
Perencanaan Produksi (Production Plan) suatu pemandu umum yang menggambarkan total
produksi untuk suatu perluasan periode waktu, seperti satu tahun.
Kuota produksi (Production Quota) adalah suatu target produksi unit jangka pendek untuk
seorang pekerja atau kelompok pekerja untuk suatu periode waktu yang ditetapkan.
Jadwal produksi (Production Schedule) adalah suatu rencana terperinci yang menggambarkan
produksi unit untuk periode waktu spesifik, seperti satu minggu atau bahkan satu hari.
Sistem tarik (Pull System) adalah suatu sistem yang menggambarkan penggunaan bahan baku
dan menginventarisir bagian komponen didalam produksi unit barang jadi yang
permintaan siapanya diketahui. Sistem ini tidak diaktifkan sampai permintaan untuk
produk jadi keluar dan karenanya lolos - inventori proses produksi untuk menyelesaikan
produk.
Sistem tekan (Push System) adalah suatu sistem yang menggambarkan penggunaan bahan
baku dan menginventarisir bagian komponen dalam produksi unit barang jadi yang
diramalkan atau diperkirakan permintaan untuk siapa. Inventori diteruskan sistem
43
produksi untuk memenuhi permintaan peramalan dengan mengabaikan permintaan
yang nyata untuk produk jadi.
Robot adalah suatu alat mekanik yang digunakan untuk mengambil, memindahkan, atau
menginventarisir posisi sepanjang proses produksi.
Biaya-Biaya Pengaturan (Setup Costs) biaya-biaya yang dihubungkan dengan pengaturan atas
suatu produksi yang sedang berjalan, meliputi waktu pengaturan, tenaga kerja, material
sisa, lead-time material, dll.
Pengukuran Waktu Standard (Standard time measures) jumlah standar pekerja yang bekerja
dalam waktu yang harus dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu Standard time
measures pekerjaan x. Perkiraan ini pada umumnya diperoleh dari perkiraan waktu oleh
insinyur industri.
Jam pekerja standard (Standard worker hours) adalah jumlah jam tenaga kerja yang
diperkirakan yang diperlukan oleh para pekerja untuk menyelesaikan satu atau lebih unit
produk. Perkiraan ini pada umumnya diperoleh dari studi oleh insinyur industri.
Waktu Penyusunan Total (Total Sequence time) sejumlah total waktu untuk melengkapi
keseluruhan urutan ukuran lot (kelompok) yang sedang berjalan untuk x bauran produk
yang ditentukan. Total dari semua waktu pendauran memerlukan untuk menyelesaikan
suatu urutan produksi yang meliputi pada satu unit minimum dari tiap produk didalam
suatu bauran produk.
Jadwal Produksi Seragam Harian (Uniform Daily Production Schedule) adalah suatu jadwal
produksi sehari-hari yang mana jika ada sedikit atau tidak ada variasi dalam jumlah
produksi antar hari.
Nilai Tambah (Value added) Suatu produk yang dirasakan kegunaannya oleh siapa pelanggan
yang akan mengkonsumsinya.
Visibility management adalah suatu asas manajemen yang digunakan untuk mencari
kemudahan pengamatan atas penyimpangan dari target dengan restrukturisasi tata
ruang pabrik dan menyediakan informasi ke pekerja atas pencapaian produktivitas
mereka.
Stasiun Kerja (Work Center) suatu fasilitas produksi spesifik yang pada umumnya terdiri dari
satu atau lebih pekerja, robot, atau mesin. Suatu area dimana para pekerja melakukan
pekerjaan mereka, menyimpan perkakas mereka, dan inventori yang dikonsumsi.
44