BAB 1PENDAHULUAN

Seputar organisasi yang kita hidupi, terdapat adanya pegawai yang masuk, mutasi, pensiun, mengalami perubahan, teknologi penopang mengalami banyak perubahan, gaji telah mengalami penyesuaian-penyesuaian, umur pegawai dan pengalaman kerja pun meningkat. Demikian pula perubahan lingkungan eksternal yang mencakup perubahan-perubahan sosial dan ekonomi banyak mempengaruhi dinamika organisasi. Kotter (1997:23) menjelaskan bahwa terdapat kekuatan-kekuatan ekonomi dan sosial yang mendorong perlunya perubahan besar dalam organisasi yang antara lain mencakup perubahan teknologi, integrasi ekonomi internasional dan kedewasaan pasar di negara-negara maju.

Perubahan teknologi dicirikan dengan komunikasi dan transportasi yang lebih cepat dan lebih baik, serta lebih banyak informasi yang menghubungkan manusia secara global. Integrasi ekonomi internasional ditandai dengan tarif bea masuk yang lebih rendah,

1

mata uang yang dihubungkan melalui nilai kurs yang mengambang, lebih banyak arus modal global, kedewasaan pasar di negara-negara maju, pertumbuhan dalam negeri yang lebih lambat dan lebih banyak deregulasi.

Perubahan teknologi menuntut perlunya penye-suaian dari sistem manajemen dan organisasi agar dapat secara berkesinambungan mempertahankan efisiensi dan produktivitas. Menjelang era globalisasi yang dihadapi telah terjadi integrasi ekonomi internasional, arus uang internasional yang berjalan tanpa batas dalam kegiatan perdagangan, moneter maupun kegiatan investasi. Terjadinya mekanisme pasar global yang didefinisikan sebagai kedewasaan pasar internasional yang berlandaskan pada mekanisme pasar bebas antar negara dalam skala regional bahkan dalam skala global. Tejadinya produk-produk deregulasi dalam upaya penyesuaian kondisi usaha agar mampu menciptakan situasi yang bersifat kondusif menopang persaingan.

Gambaran yang dijelaskan Kotter di atas, mendorong kinerja organisasi pada abad 21 untuk mampu meng-antisipasi cepatnya perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan kerja dan secara organisatoris perlu

2

diimbangi oleh perubahan-perubahan tata kerja organisasi yang berorientasi pada realitas adanya perubahan. Dalam upaya mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi, organisasi sebagai suatu sistem yang melahirkan kinerja, perlu melakukan strategi penyesuaian melalui langkah-langkah pengembangan organisasi.

Pengembangan organisasi dilihat oleh McGill (1993:3) sebagai “suatu proses sadar dan terencana untuk mengem-bangkan kemampuan suatu organisasi, sehingga mencapai dan mempertahankan suatu tingkat optimum prestasi yang diukur berdasarkan efisiensi, efektivitas dan kesehatan”. Pengembangan organisasi itu sendiri dapat dilihat sebagai memperkembangkan perubahan demi perubahan bukan sebagai mode tetapi lebih sebagai fungsi.

Langkah-langkah pengembangan organisasi secara fungsional dilandasi pada adanya kesadaran bahwa perubahan yang terjadi di dalam kehidupan manusia itu merupakan keniscayaan yang berlangsung secara permanen dan terus-menerus, sehingga seluruh potensi sumber daya manusia harus menerimanya sebagai suatu kewajaran yang harus ditempuh. Perubahan yang terjadi

3

disadari akan membawa keuntungan bagi sebagian orang yang terkait dalam perubahan, namun di sisi lainnya akan membawakan ketidakpuasan, dan realitas ini harus diterima sebagai suatu kewajaran.

Perubahan organisasi akan dapat merubah kon-figurasi penguasaan permodalan, sehingga berdampak pada distribusi kewenangan yang berubah, demi mencapai kriteria efisiensi, kriteria produktivitas dan efektivitas organisasi. Pada sisi lain, perubahan organisasi akan membawa konsekuensi-konsekuensi tanggung jawab kepada para pelaku perubahan yang secara psikologis harus memiliki keberanian secara mentalitas menghadapi sorotan seluruh karyawan maupun staf yang menerima dampak dari proses perubahan yang dijalankan.

Berbagai studi menunjukkan usaha-usaha perubahan besar-besaran telah membantu sebagian organisasi untuk beradaptasi secara signifikan terhadap kondisi-kondisi yang selalu berubah, telah meningkatkan daya saing terhadap pesaing lainnya dan telah menempatkan sebagian organisasi untuk memiliki masa depan yang lebih baik. Tetapi dalam situasi tertentu peningkatan tersebut justru mengecewakan dan kemerosotan

4

menjadi semakin jelas dengan sumber daya yang terbuang percuma dan karyawan yang putus asa, takut, atau frustasi.

Dalam beberapa hal, sisi negatif perubahan dalam organisasi memang tidak terhindarkan. Setiap kali manusia dipaksa untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah di situ selalu ada kegetiran yang disebabkan karena kesalahan yang dibuat ketika mencoba mengubah organisasi tanpa usaha yang cukup untuk membuat karyawan merasa bahwa perubahan yang hendak dilakukan tersebut memang urgen. Kotter (1997:4-18) mengemukakan sejumlah kesalahan-kesalahan yang dapat diperbuat ketika mengelola perubahan yang sebenarnya bisa dihindari. Kesalahan-kesalahan dimaksud adalah:1. Membiarkan adanya rasa puas diri terlalu

banyak;2. Gagal menciptakan koalisi pengarah yang

cukup kuat;3. Meremehkan kekuatan visi;4. Mengkomunikasikan visi dengan buruk;5. Membiarkan hambatan-hambatan

menghalangi visi baru;6. Gagal menciptakan keuntungan jangka

pendek;

5

7. Terlalu cepat menyatakan keberhasilan;8. Lalai menanamkan perubahan secara kokoh

kedalam budaya organisasi.

Dalam kaitannya dengan pengembangan organisasi, kesalahan-kesalahan di atas akan berdampak pada strategi baru tidak diimplementasikan dengan baik, akuisisi tidak mencapai sinergi yang diharapkan, rekayasa ulang membutuhkan waktu terlalu lama dan biaya terlalu banyak, perampingan tidak berhasil mengontrol biaya, dan program-program kualitas tidak memberikan hasil yang sesuai dengan harapan.

Dalam konteks organisasi pemerintahan, penataan struktur organisasi, rekruitment pegawai dan pejabat, peningkatan kualitas sumber daya manusia, pengem-bangan sarana dan prasarana fisik pemerintahan, pengembangan instrumen, evaluasi terhadap produk layanan dan unjuk kerja organisasi merupakan sejumlah langkah yang telah ditempuh untuk mengantisipasi tuntutan perubahan.

Tuntutan lingkungan internal untuk meningkatkan kualitas pegawai, peningkatan kuantitas dan kualitas instrument pelayanan, peningkatan kualitas proses pelayanan, lingkungan kerja yang aman dan nyaman,

6

perbaikan penghasilan, dan diiringi tuntutan lingkungan eksternal akan mutu produk dan layanan yang berkualitas untuk mendukung penyelenggaraan pemerintahan yang profesional, akuntabel, dan amanah, menuju kerangka good governance, berbagai lembaga pemerintahan dihadapkan pada pilihan untuk melakukan pembenahan yang sungguh-sungguh terhadap berbagai dimensi organisasinya. Jumlah pegawai yang diberi kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan terus meningkat dari tahun ketahun. Jumlah fasilitas penyelenggaraan pemerintahan berupa perkantoran, laboratorium terus bertambah, demikian juga dengan besaran pembiayaan penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan.

Melakukan perubahan bukanlah merupakan hal yang mudah, di dalam dunia nyata kehidupan sehari-hari, menunjukkan pada kita bahwa kecepatan penyesuaian kepada perubahan-perubahan yang terjadi, tidak seperti yang diharapkan oleh kinerja pemerintahan. Fakta banyak memberikan gambaran bahwa banyak organisasi bersifat resisten terhadap perubahan-perubahan yang terjadi, utamanya untuk kondisi organisasi yang berada pada negara-negara berkembang

7

seperti Indonesia. Beberapa pengalaman pada sejumlah organisasi telah memberikan suatu gambaran melalui dunia nyata pengalaman mereka, bahwa fleksibilitas manajemen untuk melakukan penyesuaian pada realitas perubahan tidak semudah yang ditetapkan pada perencanaan, karena perubahan ber-hadapan dengan sikap sumber daya manusia untuk bersedia melakukan perubahan dari kebiasaan yang telah ada.

Sejumlah ahli, diantaranya Siagian (1997:229) mengingatkan salah satu fenomena dunia modern dewasa ini adalah tingginya mortalitas organisasional. Pengamatan mereka menunjukkan bahwa banyak organisasi yang tidak berumur panjang, meskipun tidak sedikit yang mampu tumbuh dan berkembang secara sehat. Untuk menghindari mortalitas organisasional, setiap organisasi mutlak perlu untuk memelihara kesehatan organisasinya. Siagian (1997:229-230) mengemukakan organisasi yang sehat ditandai oleh : a. Tingkat adaptabilitas yang tinggi;b. Memiliki fleksibilitas (keluwesan dalam

menghadapi masalah dan dalam memegang prinsip hidup);

c. Memiliki dinamisme yang tinggi;

8

d. Rendahnya ‘labor turn-over’ yang berarti sedikitnya orang yang meninggalkan organisasi untuk mengadu nasib pada organisasi lain.

Drucker (Hesselbein. et.al, 1997:34) mengingatkan bahwa untuk tetap sehat, apalagi tumbuh, organisasi harus mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada diri sendiri mengenai lingkungan, misi dan kompetensi-kompetensi utamanya. Organisasi masa depan yang benar-benar akan menjadi unggul adalah organisasi yang menemukan bagaimana dapat menyadap komitmen dan kemampuan orang untuk belajar di semua tingkatan organisasi. Doug Miller dengan karyanya “The Future Organization” (dalam Hesselbein, et.al, 1997:143-150) menjelaskan dalam mem-bicarakan organisasi masa depan, kita perlu memperhati-kan seekor bunglon yang mempunyai semua alat untuk memperkuat daya tahan hidupnya, dan terus menerus menyesuaikan diri dengan lingkungannya.

Organisasi masa depan membangun dirinya dengan asumsi fleksibilitas, ia bergerak, beradaptasi, dan berubah sesuai tuntutan perubahan lingkungan. Organisasi bunglon tidak merasa terancam oleh

9

perubahan, ia justru dengan bergairah mencari kesempatan melakukan perubahan.

***

10

BAB 2HAKIKAT ORGANISASI

A. Pengertian Organisasi

Hodge dan Anthony (1988:7) mendefinisikan organi-sasi sebagai sistem sosial dari kerjasama yang didesain untuk mempertinggi usaha-usaha individual yang diarahkan pada pencapaian tujuan. Sedangkan menurut Parsons (1995:4), organisasi adalah entitas sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan batas-batas yang relatif dapat diketahui, yang berfungsi pada dasar yang relatif berkelanjutan untuk mencapai tujuan bersama. Gibson et.al (1996a:6) berpendapat organisasi adalah wajah yang memungkinkan masyarakat dapat meraih hasil yang sebelumnya tidak dapat dicapai oleh individu secara sendiri-sendiri.

Selain ilmuan di atas, masih banyak ilmuwan lainnya yang memberi definisi mengenai organisasi. Bahkan setiap ilmuwan yang membahas organisasi cenderung membuat definisinya sendiri-sendiri. Dari berbagai pendapat mengenai organisasi,

11

Robbins (1995:12-13) kemudian mencoba mengelompokkan konseptualisasi ke dalam sepuluh macam. Intisari pendapat Robbins dimaksud sebagai berikut:1. Organisasi sebagai entitas rasional.

Organisasi ada untuk mencapai tujuan, perilaku organisasional dari anggota dapat dijelaskan sebagai upaya rasional untuk tujuan tersebut.

2. Organisasi adalah persekutuan dari sejumlah pendukung yang berbobot. Organisasi terdiri dari kelompok-kelompok, setiap kelompok mencari kepuasan dari bagi kepentingannya sendiri. Kelompok tersebut menggunakan kekuasaannya untuk mem-pengaruhi pembagian sumber daya yang ada di dalam organisasi.

3. Organisasi adalah sistem terbuka. Organisasi adalah sistem, transformasi masukan-keluaran yang ter-gantung pada lingkungan untuk tetap dapat ber-tambah.

4. Organisasi adalah sistem yang menghasilkan kebermaknaan. Organisasi merupakan entitas semua yang dikreasikan. Tujuan dan sasarannya secara simbolik dikreasikan dan dipelihara oleh manajemen.

5. Organisasi adalah sistem rangkaian yang longgar. Organisasi dibuat untuk

12

unit-unit yang relatif bebas yang memungkinkan terjadinya perbedaan atau seringkali pertentangan mengenai tujuan-tujuannya.

6. Organisasi sebagai sistem politik. Organisasi terdiri dari pendukung-pendukung keputusan di dalam upaya mencapai posisinya.

7. Organisasi adalah alat untuk mendominasi. Organi-sasi menempatkan orang pada “kotak-kotak” pekerja-an yang menjadi pembatas mengenai apa yang dapat mereka kerjakan dan dengan pribadi-pribadi mana yang dapat mereka dapat saling berinteraksi. Selain itu, mereka mempunyai atasan yang memiliki kewenangan terhadapnya.

8. Organisasi adalah unit-unit pengelolan informasi. Organisasi menafsirkan lingkungannya, aktivitas-aktivitas koordinasi dan mendukung pengambilan keputusan dengan mengolah informasi secara horizontal dan vertikal melalui hirarkhi struktur.

9. Organisasi adalah pengajar batiniah. Organisasi menghalangi para anggota dengan membangun uraian tugas, departemen, bagian dan tolak ukur perilaku-perilaku yang dapat atau tidak

13

dapat diterima. Adapun diterima oleh para anggota, tolak ukur itu menjadi penghalang semu yang membatasi pilihan-pilihan.

10.Organisasi sebagai kontrak sosial. Organisasi disusun atas seperangkat kesepakatan tidak tertulis di mana anggota terikat pada perilaku tertentu sebagai imbalan dari kompensasi yang telah diberikan.

Dari definisi serta sepuluh kelompok konseptualisasi mengenai organisasi sebagaimana dikemukakan di atas, dapat didefinisikan unsur-unsur yang membentuk suatu organisasi. Unsur pertama, yaitu manusia yang melakukan kerjasama. Organisasi baru ada apabila manusia yang secara sadar ataupun tidak sadar mengadakan kerjasama. Unsur kedua, yaitu tujuan tertentu. Adapun organisasi karena adanya tujuan tertentu yang ingin dicapai. Tanpa adanya tujuan tertentu, suatu organisasi perlu diragukan keberadaannya. Unsur ketiga, yaitu adanya kerjaan yang merupakan penjabaran lebih lanjut dari berbagai sasaran yang sesuaikan guna mencapai tujuan. Unsur keempat, yaitu tempat kedudukan. Unsur ini berkaitan dengan posisi dan peranan yang harus dimainkan oleh suatu organisasi

14

terhadap lingkungan sekitarnya. Unsur kelima, yaitu struktur yang berkaitan dengan pembagian tugas, kewenangan dan tanggung jawab.

B. Teori-Teori Organisasi

Perkembangan teori-teori organisasi dapat dilihat dan dikaji sejak tahun-tahun pertama abad keduapuluh, yang secara garis besar dapat diikhtisarkan menjadi 4 (empat) kelompok besar yakni: (1) kelompok classic; (2) kelompok behavioral, (3) kelompok system, dan (4) kelompok contingency.

1. Kelompok Classic

Pada mulanya teori administrasi atau manajemen atau organisasi telah dirancang secara tradisional/klasik. Terdapat 3 kategori pokok pendekatan klasik ini: (1) scientific management; (2) administrative management; dan (3) the bureaucratic model of organization (Beach, 1980: 133).

a. Scientific management.

15

Pendiri gerakan manajemen ilmiah ini adalah Frederick W. Taylor (1856-1915), seorang insinyur dan ahli manajemen Amerika. Dia tidak menciptakan teori umum mengenai organisasi; namun hanya mengusulkan sejumlah teknik dan filsafat yang diturunkan dari pengalamannya yang lebih luas di bidang manajemen dan konsultan. Dia menaruh perhatian pada manajemen pabrik dan efisiensi, memperkenalkan konsep dan teknik analisa dan studi jabatan, analisa waktu, standarisasi jabatan, spesialisasi tugas, penentuan keseimbangan kerja, seleksi pegawai secara teliti, teknik pelatihan staf, dan kompensasi berupa insentif gaji untuk membantu mencapai hasil kerja yang lebih tinggi.Taylor memindahkan tanggungjawab kegiatan perencanaan yang semula ditangani para pekerja (bawahan) diserahkan kepada seorang spesialis manajemen. Dia juga memperkenalkan sistem pengelolaan pabrik yang disebut dengan functional foremanship (kepengawasan fungsional yang dilakukan para mandor). Meskipun tidak bertahan lama, sistem ini merupakan pembuka jalan ke arah perluasan perencanaan staf dan sistem pengawasan di pabrik-pabrik.

16

Secara umum, kita memandang bahwa gerakan manajemen ilmiah yang dipelopori Taylor diarahkan pada pencapaian produktivitas kerja yang tinggi, keuntungan yang lebih besar, biaya murah, dan sistem pengawasan mesin-manusia yang lebih efektif.

b. Administrative Management.

Kalau scientific management memfokuskan perhatiannya pada organisasi dari level manajemen bawah, maka para teoritisi manajemen administratif memandang organisasi dari puncak (from the top-down). Para pemuka manajemen administratif ini antara lain: Henri Fayol, seorang industrialis Perancis; L. Gulick, spesialis administrasi publik dan akademisi; Lyndall Urwick, seorang teoritisi dan konsultan Inggris; James D. Mooney dan Alan C Reiley, pimpinan dari General Motor, Amerika (Burhanuddin, 1994).

Para teoritisi manajemen adminisitratif tersebut mengumandangkan prinsip-prinsip organisasi dan manajemen secara umum. Meskipun prinsip-prinsip yang mereka kemukakan berbeda satu sama lain, namun pada umumnya mereka mempunyai kesatuan proposisi sebagai berikut :

17

Spesialisasi fungsi dan pembagian kerja penting bagi efisiensi.

Tanggung jawab dan kekuasaan supervisor dan manajer harus dilukiskan secara jelas. Di sana harus terdapat garis kekuasaan secara jelas, dari atas ke bawah. Kekuasaan harus mengalir dari atas ke bawah, melalui struktur organisasi yang ada. Tanggung jawab harus sepadan dengan kekuasaan. Setiap anggota organisasi hanya memiliki satu pimpinan atau komando (unity of command).

Koordinasi fungsi dan anggota kelompok harus dilakukan oleh manajer di setiap unit.

Segala perintah, informasi dan pengaduan-pengaduan harus disalurkan melalui garis kekuasaan yang sudah ditetapkan.

Jumlah bawahan yang harus diawasi oleh seorang supervisor dibatasi antara 5 atau 6 orang. Namun belakangan formulasi demikian tidak begitu diterima, dan diperluas dengan batasan jumlah orang-orang yang diawasi sesuai dengan situasi atau kompleksitas kerja atau faktor-faktor lain.

18

Pertama-tama, rancanglah organisasi dan tugas-tugas kemudian temukanlah orang-orang yang dapat menangani tugas-tugas yang telah dirumuskan tersebut. Janganlah membentuk pekerjaan (job) untuk dicocokkan pada kemampuan dan minat individual.

c. Bureaucratic Model

Konsep model birokrasi ini berasal dari Sosiolog Jerman Max Weber, yang banyak menghasilkan karya tulis pada tahun 1900-1920. Weber memandang dunia, khususnya masyarakat, secara sekular dan rasional. Di dalam membangun dan mengoperasikan suatu lembaga manusia yang terlibat di dalamnya, cenderung mendasarkan tindakannya pada pengetahuan, pengambilan keputusan rasional, teknologi dan sangat sedikit sekali pada hal-hal mistik dan gaib. Dia memandang birokrasi yang ada di organisasi merupakan alat yang sangat efisien dalam mengoperasikan organisasi-organisasi yang berskala besar, baik swasta maupun milik pemerintah.

Ciri-ciri pokok birokrasi ini adalah :

19

Pembagian kerja yang tegas dan spesialisasi yang tinggi,

Setiap biro yang ada di bawah berada di bawah kontrol yang lebih tinggi (hierarkis),

Sistem pemerintahan diadministrasikan secara obyektif,

Penempatan tenaga kerja, penugasannya didasarkan pada kualifikasi, bukan pada hubungan sanak famili atau favoritas.

Adanya keamanan kerja bagi bawahan, dan

Penggunaan catatan, dokumen, dan arsip-arsip secara ekstensif.

2. Behavioral Science

Para penyokong bidang ini, mulai kerjanya dari tahun 1920-an sampai dengan awal 1950-an. Mereka dinamakan human relationist. Pada tahun-tahun itu mereka tidak disebut sebagai ilmuwan behavioral. Pada pokoknya mereka sebenarnya adalah para psikolog dan sosiolog industri milik Perguruan Tinggi. Industri privat adalah laboratorium mereka. Penemuan-penemuan (riset) Elton Mayo dan teman-temannya di Universitas Harvard terhadap Hawthorne Works or The Western Electric Company di Chicago menandai munculnya

20

gerakkan human relation ini. Penelitian tersebut berlangsung sejak tahun 1927 sampai pada tahun 1932. Rangkaian studi ini membuktikan kunci pentingnya tekanan-tekanan kelompok, hubungan sosial, dan sikap terhadap supervisi dan pekerjaan yang menentukan produktivitas kelompok.

Kalau teoritisi organisasi klasik menaruh perhatian mereka pada tugas, struktur, dan kekuasaan. maka para ahli human relation ini menekankan pada dimensi manusianya. Organisasi dipandang sebagai suatu sistem sosial sebagaimana dikembangkan oleh para sosiolog dalam menawarkan bentuk dan desain organisasi (Champoux, 2003), demikian juga yang diterapkan dalam teknik ekonomi. Kelompok kerja informal diidentifikasikan sebagai sumber kontrol pekerja yang utama. Kedua bentuk organisasi baik formal maupun informal harus diperhitungkan untuk menjelaskan sebagaimana dan mengapa suatu organisasi berfungsi sedemikian rupa.

Penulis-penulis tradisional memandang kekuasaan pada pemimpin dan upah sebagai motivator primer. Sementara para ahli yang menganut paham hubungan manusiawi menekankan pentingnya faktor-faktor

21

psikologis dan sosial didalam membentuk tingkah laku anggota organisasi. Kebanyakan para teoritisi hubungan manusiawi beranggapan bahwa perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan memberikan pengaruh positif baik terhadap “morale” maupun produktivitas. Para manajer diingatkan bahwa tingkah laku manusia di organisasi terdiri dari komponen rasional dan non rasional Perasaan-perasaan, sentimen, dan nilai-nilai merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan oleh para manajer. Pengaruh human relation begitu pesat, sehingga muncul latihan-latihan manajemen di bidang industri dan pemerintah yang memuat program motivasi, “morale” kepemimpinan, komunikasi antar pribadi, keterampilan memberikan penyuluhan, dan dinamika kelompok. Tegasnya manajer-manajer lebih disadarkan pada pentingnya dimensi monusia.

Walaupun demikian, gerakan human relation ini juga tidak terlepas dari kritik-kritik terutama yang datang dari lapangan industri. Para ahli human relation dianggap terlalu lunak tertadap para pekerja, menekankan pada usaha yang bersifat memanipulasi para bawahan, tidak mengindahkan pengaruh yang muncul dari

22

perserikatan-perserikatan, dan teknologi yang digunakan organisasi.

Para pendukung modern menolak penggunaan istilah human relations. Mereka sebaliknya menamakan diri dengan istilah behavioral scientists (ilmuwan tingkah laku manusia), psikolog organisasi, teoritisi organisasi. dan para ahli pengembangan organisasi. Di antara sekian banyaknya para ahli yang mendukung antara lain: Douglas Mc Gregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, Warren Bennis dan Chris Argyris (dalam Burhanuddin, 1994; Yukl, 2002).

Meskipun masing-masing ahli tersebut memberikan dukungan mereka secara unik bagi pendekatan behavioral science namun terdapat kesatuan dan konsistensi tema di antara pandangan mereka. Mereka menunjukkan suatu pandangan yang optimis terhadap hakikat manusia. Mereka juga mempercayai adanya kemuliaan dasar yang dimiliki manusia. Lebih jauh lagi, bahwa prestasi kerja dapat dicapai melalui bimbingan dan pengawasan secara mandiri, bukan melalui birokrasi yang kaku. Dengan demikian, tindakan job enrichment akan lebih efektif ketimbang model pembagian kerja atau pembatasan tugas yang sempit. Motivasi

23

positif, kepemimpinan suportif, dan metode-metode supervisi kelompok lebih dipentingkan. Mereka juga berpendirian bahwa iklim organisasi yang layak adalah suatu iklim dimana semua anggota kelompok dan manajer lebih bersikap terbuka, tulus dan saling mempercayai. Kerja sama dan teamwork lebih baik daripada sistem kompetisi antar pribadi yang tidak sehat, dan umumnya bersifat merusak seperti kebanyakan kita saksikan di organisasi-organisasi tidak terkecuali lembaga pendidikan semacam sekolah.

3. System Aproach

Pendekatan ketiga dalam menganalisis organisasi adalah dengan menerapkan konsep sistem. Teori sistem sudah populer sejak beberapa dasawarsa yang lalu karena kemampuannya dalam menyuguhkan suatu model sistem universal yang mencakup berbagai bidang kehidupan : fisik, biologis, sosial, dan fenomena tingkah laku manusia. Para teoritisi mencoba menemukan generalisasi-generalisasi yang membantu dalam menjelaskan bagaimana berfungsinya segenap kesatuan dan proses.

24

Seperti telah disinggung sebelumnya, para teoritisi organisasi sebenamya memperlakukan organisasi itu sebagai suatu sistem. Sistem adalah suatu keseluruhan yang terorganisir, terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantungan satu sama lain. Ada beberapa konsep penting mengenai penerapan sistem terhadap organisasi, yaitu:

Organisasi manusia lebih bercirikan sistem terbuka, yang berarti berinteraksi dengan berbagai unsur yang ada di lingkungan.

Organisasi cenderung mengarah kepada suatu dinamika atau keseimbangan yang bergerak (moving equilibrium). Anggota-anggota organisasi berusaha mempertahankan dan memelihara organisasi agar tetap hidup. Mereka mereaksi segenap perubahan dan kekuatan-kekuatan baik yang ada di luar maupun dalam organisasi itu sendiri guna menemukan keadaan baru agar tetap seimbang.

Untuk menjaga keseimbangan sistem organisasi, maka dikelola segenap informasi dari rangkaian kegiatan  yang dapat memberikan umpan balik penyempurnaan setiap penyimpangan.

25

Organisasi sebenarnya bagian dari hirarkhi sistem yang terdiri dari divisi, departemen, seksi-seksi dan kelompok individu. Atau tegasnya, organisasi tertentu bisa merupakan bagian atau sub dari sistem yang lebih besar.

Ketergantungan adalah merupakan konsep kunci bagi teori sistem. Diterapkan dalam organisasi, berarti didalamnya terdiri dari komponen-komponen yang saling bergantungan dan saling mempengaruhi satu sama lain.

Konsep holism dalam memahami organisasi menunjukkan bahwa keseluruhan suatu struktur atau kesatuan adalah lebih dari sekedar kumpulan bagian-bagian. Konsep ini melandasi perlunya tindakan terpadu atau kompak (sinergy), yang berkaitan dengan kemampuan komponen-komponen organisasi untuk mencapai sasaran bersama. Tindakan bersama diyakini dapat melebihi hasil yang dicapai , dibandingkan secara perorangan.

Konsep sistem menolong kita dalam mendiagnosa hubungan yang saling berinteraksi di antara tugas/kegiatan, teknologi, lingkungan dan anggota organisasi.

26

Para praktisi menerapkan konsep sistem dalam merancang, membangun, mengoperasikan sistem info manajemen dan proses automasi. Lebih jauh lagi penggunaannya dilihat pada rancangan-rancangan organisasi matriks dan proyek.

Berbeda dengan model-model organisasi klasik, pendekatan sistem menunjukkan bahwa para manajer sesungguhnya beroperasi dalam situasi yang mudah berubah, dinamis, dan sering tidak menentu. Mereka pada umumnya tidak berada dalam kontrol sepenuhnya (terkendali) terhadap situasi-situasi, dan harus berusaha menyesuaikan kegiatan dan tindakan, mencapai kemajuan ke arah tujuan yang ditetapkan, di samping menyadari bahwa hasil-hasil yang akan diperoleh itu juga dipengaruhi oleh banyak faktor dan kekuatan.

4. Contingency

Sebelumnya teoritisi memandang, bahwa prinsip-prinsip organisasi dan manajemen telah muncul secara universal. Namun, penelitian empiris yang dilaksanakan selama dua puluh tahun terakhir ini membuktikan bahwa rancangan organisasi secara optimal bergantung pada banyak faktor, baik yang ada

27

di dalam maupun luar organisasi. Oleh karena itu, hasil-hasil pemikiran kontemporer sesungguhnya menganjurkan pendekatan kontigensi ini dalam mendesain suatu organisasi. Dan ini membutuhkan suatu tindakan penilaian terhadap banyak kekuatan atau pendorong yang saling berinteraksi.

Organisasi menurut pandangan kontigensi ini bukanlah beroperasi dalam suasana vacum, melainkan berada dalam situasi yang lebih kompleks dan menghadapi banyak faktor baik yang bersifat mendorong maupun menghambat yang kesemuanya harus dipertimbangkan secara matang, guna kesuksesan organisasi itu sendiri.

C. Macam-Macam Organisasi

Berbagai macam organisasi dapat dikenali dari proses pembentukannya, berdasarkan kaitan hubungan dengan pemerintah, berdasarkan skala organisasi, berdasarkan tujuan, berdasarkan bagan organisasi dan berdasarkan tipe organisasi.

Berdasarkan proses pembentukannya terbagi menjadi dua yaitu : Organisasi Formal dan

28

Organisasi Informal. Organisasi formal adalah organisasi yang dibentuk secara sadar dan dengan tujuan-tujuan tertentu diatur dengan ketentuan-ketentuan formal baik dalam anggaran dasar maupun anggaran rumah tangga, kegiatan atau hubungan yang terjadi adalah hubungan jabatan sebagaimana diatur dalam ketentuan tertulis. Organisasi Informal adalah organisasi yang terbentuk tanpa disadari sepenuhnya, tujuan tidak jelas, anggaran dasar serta anggaran rumah tangga tidak ada, hubungan terjalin secara pribadi.

Berdasarkan kaitan hubungan dengan pemerintah, organisasi terbagi menjadi dua yaitu : Organisasi Resmi, organisasi yang di bentuk oleh atau dengan pemerintah dan atau harus terdaftar dalam lembaran Negara. Organisasi Tidak Resmi, organisasi yang tidak ada hubunganya dengan pemerintah dan atau tidak terdaftar dalam lembaran Negara.

Berdasarkan Skalanya, organisasi dapat dibagi menjadi tiga yaitu : 1) Organisasi Besar; 2) Organisasi Sedang; dan 3) Organisasi Kecil.

Berdasarkan tujuannya, dapat dikelompokkan menjadi : 1) Organisasi Sosial, yaitu organisasi yang tujuan utamanya memberikan

29

pelayanan kepada masyarakat tanpa memperhitungkan untung rugi. 2) Organisasi Perusahaan, yaitu organisasi yang didirikan dengan tujuan komersil atau mencari keuntungan.

Dalam perkembangan untuk saat ini pada pokoknya ada 6 bentuk organisasi yang perlu diperhatikan. Bentuk organisasi tersebut adalah :Organisasi Lini (Line Organization), diciptakan oleh Henry Fayol, Organisasi Lini adalah suatu bentuk organisasi yang menghubungkan langsung secara vertikal antara atasan dengan bawahan, sejak dari pimpinan tertinggi sampai dengan jabatan-jabatan yang terendah, antara eselon satu dengan eselon yang lain masing-masing dihubungkan dengan garis wewenang atau komando. Organisasi ini sering disebut dengan organisasi militer. Organisasi Lini hanya tepat dipakai dalam organisasi kecil, dengan cirri-ciri : a) Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung dengan satu garis wewenang; b) Jumlah karyawan sedikit; c) Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi; d) Belum terdapat spesialisasi; e) Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan.

30

Organisasi Lini dan Staf (Line and Staff Organization), merupakan kombinasi dari organisasi lini, asas komando dipertahankan tetapi dalam kelancaran tugas pemimpin dibantu oleh para staf, dimana staf berperan memberi masukan, bantuan pikiran saran-saran, data informasi yang dibutuhkan. Ciri-cirinya sebagai berikut : a) Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung; b) Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staf; c) Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff; d) Jumlah karyawan banyak; e) Organisasi besar, bersifat komplek; f) Adanya spesialisasi.Organisasi Fungsional (Functional Organization), diciptakan oleh Frederick W. Taylor, Organisasi ini disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan yang harus dilakukan, masalah pembagian kerja merupakan masalah yang menjadi perhatian yang sungguh-sungguh.Ciri-cirinya sebagai berikut : a) Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan; b) Bawahan akan menerima perintah dari beberapa atasan; c) Pekerjaan lebih banyak bersifat teknis; d) Target-target jelas dan pasti; e) Pengawasan ketat; f) Penempatan jabatan berdasarkan spesialisasi.

31

Organisasi Lini dan Fungsional (Line and Functional Organization), suatu bentuk organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada perkepala unit dibawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu dan selanjutnya pimpinan tertinggi tadi masih melimpahkan wewenang kepada pejabat fungsional yang melaksanakan bidang pekerjaan operasional dan hasil tugasnya diserahkan kepada kepala unit terdahulu tanpa memandang eselon atau tingkatan. Ciri-ciri organisasi serupa ini adalah : a) Tidak tampak adanya perbedaan tugas-tugas pokok dan tugas-tugas yang bersifat bantuan. b) Terdapat spesialisasi yang maksimal; c) Tidak ditonjolkan perbedaan tingkatan dalam pembagian kerja.

Organisasi Lini Fungsional dan Staf (line, Functional and Staff Organization), Organisasi ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari organisasi berbentuk lini dan fungsional. Ciri-cirinya sebagai berikut : a) Organisasi besar dan kadang sangat ruwet; b) Jumlah karyawan banyak. Organisasi ini mengenal pengelompokan karyawan berdasarkan tugas, ada tiga kelompok karyawan yaitu : a) Karyawan yang melaksanakan tugas pokok

32

(line personal); b) Karyawan yang melaksanakan tugas bantuan (staff personal); c) Karyawan dengan tugas operasional fungsional (functional group).

Organisasi Komite (Commite Organization), suatu bentuk organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas tertentu lainnya dilaksanakan secara kolektif. Ciri-cirinya sebagai berikut : a) Adanya dewan dimana anggota bertindak secara kolektif; b) Adanya hak, wewenang dan tanggung jawab sama dari masing-masing anggota dewan; c) Asas musyawarah sangat ditonjolkan; d) Organisasinya besar dan Struktur tidak sederhana.

D. Unsur-Unsur Organisasi

Secara sederhana organisasi memiliki tiga unsur, yaitu ada orang, ada kerjasama, dan ada tujuan bersama. Tiga unsur organisasi itu tidak berdiri sendiri-sendiri, akan tetapi saling kait atau saling berhubungan sehingga merupakan suatu kesatuan yang utuh. Adapun unsur-unsur organisasi secara terperinci adalah :

1. ManMan (orang-orang), dalam kehidupan organisasi atau ketatalembagaan sering disebut dengan

33

istilah pegawai atau personil. Pegawai atau personil terdiri dari semua anggota atau warga organisasi, yang menurut fungsi dan tingkatannya terdiri dari unsur pimpinan (administrator) sebagai unsur pimpinan tertinggi dalam organisasi, para manajer yang memimpin suatu unit satuan kerja sesuai dengan fungsinya masing-masing dan para pekerja (nonmanagement atau workers). Semua itu secara bersama-sama merupakan kekuatan manusiawi (man power) organisasi.

2. KerjasamaKerjasama merupakan suatu perbuatan bantu-membantu akan suatu perbuatan yang dilakukan secara bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama. Oleh karena itu, semua anggota atau semua warga yang menurut tingkatan-tingkatannya dibedakan menjadi administrator, manajer, dan pekerja (workers), secara bersama-sama harus menjalin kerjasama, suatu proses yang diperlukan dalam organisasi.

3. Tujuan BersamaTujuan merupakan arah atau sasaran yang ingin dicapai. Tujuan menggambarkan tentang apa yang akan dicapai atau yang diharapkan. Tujuan merupakan titik akhir tentang apa yang harus dikerjakan. Tujuan juga menggambarkan tentang apa yang harus dicapai melalui prosedur, program, pola (network), kebijaksanaan (policy), strategi,

34

anggaran (budgeting), dan peraturan-peraturan (regulation) yang telah ditetapkan.

4. Peralatan (Equipment)Unsur yang keempat adalah peralatan atau equipment yang terdiri dari semua sarana, berupa materi, mesin-mesin, uang, dan barang modal lainnya (tanah, gedung, bangunan kantor).

5. Lingkungan (Environment)Faktor lingkungan misalnya keadaan sosial, budaya, ekonomi, dan teknologi. Termasuk dalam unsur lingkungan, antara lain :a. Kondisi atau situasi yang secara langsung maupun secara tidak langsung berpengaruh terhadap daya gerak kehidupan organisasi, karena kondisi atau situasi akan selalu mengalami perubahan.b Tempat atau lokasi, sangat erat hubungannya dengan masalah komunikasi dan transportasi yang harus dilakukan oleh organisasi.c Wilayah operasi yang dijadikan sasaran kegiatan organisasi. Wilayah operasi dibedakan menjadi : a). Wilayah kegiatan, yang menyangkut jenis kegiatan atau macam kegiatan apa saja yang boleh dilakukan sesuai dengan tujuan organisasi b). Wilayah jangkauan, atau wilayah geografis atau wilayah teritorial, menyangkut wilayah atau daerah operasi organisasi. c). Wilayah personil, menyangkut semua pihak (orang-orang, badan-badan) yang mempunyai hubungan dan

35

kepentingan dengan organisasi. d). Wilayah kewenangan atau kekuasaan, menyangkut semua urusan, persoalan, kewajiban, tugas, tanggung jawab dan kebijaksanaan yang harus dilakukan dalam batas-batas tertentu yang tidak boleh dilampaui sesuai dengan aturan main yang telah ditetapkan dan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

6. Kekayaan AlamYang termasuk dalam kekayaan alam ini misalnya keadaan iklim, udara, air, cuaca (geografi, hidrografi, geologi, klimatologi), flora dan fauna.

Unsur-unsur dasar yang serupa yang dikenali dapat membentuk suatu organisasi terdiri dari :

1. Anggota organisasiYaitu, Orang-orang yang melaksanakan pekerjaan organisasi, membentuk organisasi serta terlibat dalam beberapa kegiatan primer. Orang-orang ini terlibat juga dalam kegiatan pemikiran-pemikiran yang meliputi konsep-konsep, penggunaan bahasa, pemecahan masalah, dan pembentukan gagasan. Mereka juga terlibat dalam kegiatan-kegiatan perasaan yang mencakup emosi, keinginan, dan aspek-aspek perilaku manusia lainnya yang bukan aspek intelektual. Mereka juga terlibat dalam

36

kegiatan self-moving (mencakup kegiatan fisik). Dan mereka terlibat juga dalam kegiatan elektrokimia yang mencakup brain synaps (daerah kontak otak tempat impuls saraf ditransmisikan hanya ke satu arah).

2. Pekerjaan dalam organisasiPekerjaan ini terdiri dari tugas-tugas formal dan tugas-tugas informal. Tugas-tugas ini menghasilkan produk dan memberikan pelayanan organisasi. Pekerjaan ini ditandai oleh tiga dimensi universal, yaitu : 1. Isi, 2. Keperluan, 3. Konteks.

3. Praktek-praktek pengelolaanTujuan primer pimpinan organisasi adalah menyelesaikan pekerjaan melalui usaha orang lainnya. Pimpinan membuat keputusan mengenai bagaimana orang-orang lainnya, biasanya bawahan mereka, menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan mereka. Sebagian pimpinan membawahi para pekerja yang beroperasi dan sebagian lainnya membawahi manejer-manejer lainnya.

4. Stuktur OrganisasiMerujuk kepada hubungan-hubungan antara tugas-tugas yang dilaksanakan oleh anggota-

37

anggota organisasi. Struktur organisasi ditentukan oleh tiga variable kunci : 1. Kompleksitas; 2. Formalisasi; 3. Sentralisasi.

5. Pedoman OrganisasiAdalah serangkaian pernyataan yang mempengaruhi, mengendalikan dan memberi arahan bagi anggota organisasi dalam mengambil keputusan dan tindakan. Pedoman organisasi terdiri atas : pernyataan-pernyataan seperti cita-cita, misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur dan aturan.

Unsur-unsur dasar organisasi dipahami secara selektif untuk menciptakan evaluasi dan reaksi yang menunjukan apakah yang dimaksud oleh setiap unsur dasar tersebut dan seberapa baik unsur-unsur ini beroperasi bagi kebaikan anggota organisasi. Unsur-unsur organisasi tidak secara langsung menciptakan iklim komunikasi organisasi, tetapi bergantung pada persepsi anggota organisasi mengenai : 1. nilai hukum dan peraturan tersebut; 2. kegiatan-kegiatan yang dikenai hukum dan peraturan tersebut

E. Prinsip-Prinsip Organisasi

38

Hakekat organisasi adalah sebagai wadah kerjasama untuk mencapai suatu tujuan. Agar hakekat tersebut dapat dipenuhi, organisasi harus dijalankan berdasarkan atas berbagai prinsip. Fayol (dalam Robbins, 1985:39-40) mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnya dapat dipergunakan secara universal, yaitu: (1) Pembagian kerja, (2) Wewenang, (3) Disiplin, (4) Kesatuan Komando, (5) Kesatuan arah, (6) Mendahulukan, (7) Remunerasi, (8) Sentralisasi, (9) Rantai skalar (10) Tata tertib, (11) Keadilan, (12) Stabilitas Masa kerja Pegawai, (13) Inisiatif, (14) Esprit de corps.

Koontz dan O’Donnel (1968:443-446) mengemuka-kan sebelas prinsip masa kerja pegawai yaitu sebagai berikut:1. Prinsip skalar/jenjang;2. Prinsip persatuan perintah;3. Prinsip pelimpahan wewenang;4. Prinsip pertanggungjawaban;5. Prinsip pembagian pekerjaan;6. Prinsip rentang pengendalian;7. Prinsip fungsional;8. Prinsip pemisahan;9. Prinsip keseimbangan;10.Prinsip fleksibilitas;11.Prinsip kepemimpinan.

39

Menurut pendapat penulis, sebelas prinsip organisasi di atas masih perlu ditambah satu lagi prinsip yang justru paling utama yaitu prinsip perumusan tujuan dengan jelas (lihat pula Ero Rosyid, 1975:65). Tujuan yang ingin dicapai organisasi itulah yang nantinya akan menentukan ataupun seberapa luas rentang kendali yang akan dibuat. Kegagalan organisasi dalam menjalankan perannya seringkali disebabkan oleh kegagalan mengindentifikasikan sasaran sebagai bagian dari suatu tujuan organisasi.

Prinsip di atas perlu dijadikan secara dinamis sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi bersangkutan serta lingkungan di sekitarnya. Artinya bahwa di dalam suatu organisasi mutlak diperlukan adanya jenjang hirarkhi. Tetapi berapa banyak tingkatan jenis dan jenis hikrarkhi dalam satu organisasi akan sangat tergantung pada keadaan organisasi itu sendiri dalam mengantisipasi perubahan internal maupun ekternal.

Setiap organisasi juga harus fleksibel, dapat menyesuaikan diri secara cepat terhadap setiap tuntunan perubahan terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan nasional maupun global. Demikian pula dengan prinsip-prinsip yang lainnya.

40

F. Organisasi sebagai Sistem

Pandangan yang ditetapkan dalam menelaah pengem-bangan organisasi adalah dengan menerapkan “pendekatan sistem” yang langsung untuk meningkatkan efektivitas organisasi secara menyeluruh dan kesehatan organisasi. Pendekatan sistem memandang organisasi sebagai suatu kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berkaitan. Pendekatan ini memberikan kemungkinan para pengelola untuk melihat organisasi secara keseluruhan dan sebagai bagian dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Teori sistem meramalkan bahwa aktivitas setiap segmen organisasi mempengaruhi aktivitas segmen lainnya, dengan tingkat pengaruh yang berbeda.

Istilah sistem menujukkan pada pengertian tentang metode atau cara dan suatu himpunan unsur atau kom-ponen yang saling berhubungan satu sama lain menjadi satu kesatuan utuh. Robbins (1995:11) mengutarakan bahwa sistem adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu kesatuan. Winardi (1987:30) menyatakan pula bahwa:

41

“sebuah sistem yang terdiri dari sejumlah komponen (subsistem-subsistem) yang berkaitan satu sama lain dengan cara tertentu yang bersifat tertentu dan yang bersama-sama ingin mencapai sasaran yang ditetapkan sebelumnya”. Lebih jauh Winardi (1987:31) mengutarakan bahwa sistem-sistem dibagi menurut sistem tertutup dan sistem terbuka. Sebuah sistem tertutup tidak mengenal hubungan dengan lingkungannya sehingga dengan demikian ia tidak mendapat pengaruh dari luar. Sebuah sistem terbuka mempunyai hubungan pengaruh mempengaruhi dengan lingkungan. Sebuah sistem terbuka tergantung dari input, input tersebut kadang-kadang tidak dikenal secara benar dan ia seringkali tidak dapat dikendalikan. Sistem-sistem terbuka senantiasa berupa untuk bereaksi demikian rupa atas perubahan-perubahan dalam lingkungan hingga kelangsungan hidup mereka terjamin.

Berbagai aplikasi teori sistem terhadap organisasi, oleh Tyson dan Jackson (2000:168-169) dirangkum dalam dua gagasan utama berikut ini: Organisasi digambarkan sebagai suatu objek yang memiliki ciri dan sifat seperti suatu bentuk organisme hidup, sehingga organisasi dapat dikatakan memiliki kebutuhan

42

untuk bertahan hidup seperti tumbuh-tumbuhan dan binatang. Analogi dengan organisme ini menghasilkan suatu keyakinan bahwa organisasi berperilaku seperti manusia dan binatang. Oleh karena itu cara organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungannya banyak mendapat perhatian.

Gagasan utama yang diambil dari teori sistem yang umum : ada saling ketergantungan antara elemen-input, proses dan output. Hubungan yang masuk akal dan logis antara bagian dibangun dengan menggunakan model umpan balik, output dari suatu subsistem merupakan input dari subsistem yang lain. Hal ini kemudian membuat adanya sistem sosial sebagai suatu hubungan sehingga pengelompokan sosial dan norma-norma sosial dapat berkembang.

Dari gagasan tersebut kita dapat melihat bahwa ada hubungan antara subsistem dengan system, kerusakan pada salah satu bagian sistem dapat mengakibatkan kegagalan di bagian lain dari suatu sistem yang lebih luas. Dalam suatu konteks kerja, kita dapat memikirkan bagian-bagian terpenting dari suatu sistem kerja yang dapat menyebabkan kekacauan.

43

Talcot Parson (Tyson dan Jackson, 2000) mengaju-kan gagasan bahwa orang dapat menilai luasnya suatu aktivitas atau subsistem dalam membantu organisasi memenuhi kebutuhannya untuk bertahan hidup dan berkembang. Ia berpendapat bahwa luasnya aktivitas atau subsistem organisasi yang dilakukan merupakan fungsi kunci tertentu yang akan menentukan kemampuan organisasi untuk bertahan. Dari pengujiannya terhadap fungsionalitas, disimpulkan bahwa sistem atau subsistem seharusnya melakukan fungsi-fungsi berikut:

1. Penyesuaian terhadap lingkungannya.2. Pencapaian tujuan untuk organisasi.3. Integrasi dalam organisasi.4. Kemampuan yang bersifat laten atau pola

yang dipertahankan (mempertahankan peran dan pola-pola hubungan sosial).

Luasnya elemen-elemen tersebut dalam suatu organisasi akan menentukan kemampuan organisasi untuk bertahan hidup. Prasyarat fungsional itu merupakan suatu uji yang berharga bagi organisasi untuk dapat bertahan dengan memperhatikan cara-cara yang digunakan oleh suatu sistem untuk berinteraksi dalam organisasi dan dengan lingkungan di luar organisasi. Organisasi

44

merupa-kan suatu sistem yang terbuka, sehingga harus selalu menyesuaikan diri dengan sistem sosial yang lebih besar.

Stoner, Freeman Gilbert (1996) mengingatkan perlunya para pemimpin organisasi mengetahui per-bendaharaan sistem, sehingga mereka dapat mengikuti perkembangan masa kini. Hal dimaksud terdiri dari subsistem, sinergi, sistem terbuka dan tertutup, arus, umpan balik. Dengan subsistem dimaksudkan bagian-bagian yang menyusun sistem, dan setiap sistem merupakan suatu sistem dari kesatuan yang lebih besar lagi. Sinergi berarti bahwa keseluruhan lebih besar daripada jumlah dari bagian-bagiannya. Dalam istilah organisasi sinergi berarti bahwa unit-unit yang berinteraksi secara kooperatif produktif dari pada kalau mereka beroperasi sendiri-sendiri. Sebuah sistem dianggap sebuah sistem terbuka bila berinteraksi dengan lingkungan; sebuah sistem tertutup bila sebaliknya. Semua organisasi berinteraksi dengan lingkungannya, tetapi sejauhmana interaksi itu berlangsung amat bervariasi antara sistem.

Batas sistem adalah batas-batas yang memisahkan sistem dari lingkungannya, dalam sebuah sistem terbuka batas sistemnya fleksibel. Sebuah sistem mempunyai arus

45

informasi material dan energi (termasuk energi manusia). Arus ini memasuki suatu system, sebagian input melewati proses transformasi di dalam sistem (orang yang mengubah bahan baku tadi), dan ke luar dari sistem sebagai output (barang dan jasa). Umpan balik adalah kunci untuk mengendalikan sistem. Pada saat operasi dari sistem sedang berlangsung, informasi dikembalikan kepada orang yang tepat, sehingga pekerjaan itu dapat dinilai dan bila perlu dikoreksi.

Banyak kritik yang ditunjukkan kepada para ahli teori sistem, mereka tidak menyebutkan dengan jelas tujuan organisasi (lihat Tyson dan Jackson, 2000:170). Perubahan tujuan merupakan suatu hal yang biasa, di mana pemimpin atau anggota kelompok yang lain mampu mempengaruhi tujuan yang sekarang ada dalam suatu organisasi. Kekuatan tujuan organisasi yang tidak terlihat sering masih ada, tidak peduli tujuan atau hal lain yang terbaik bagi organisasi. Oleh karena itu diharapkan ada perombakan tujuan melalui penggantian tujuan. Ada banyak penggantian kasus tujuan yang telah didokumentasikan dengan baik, organisasi setelah mencapai tujuan pokoknya yang diketahui secara eksplisit kemudian

46

mencari tujuan lain dengan harapan agar tetap bertahan. ***

47

BAB 3SISTEM-SISTEM ORGANISASI

A. Sistem Organisasi

Pendekatan terhadap pengembangan organisasi cukup beraneka ragam sejalan dengan pertumbuhan pengembangan organisasi itu sendiri. Dari berbagai aliran yang berkembang dalam praktek pengembangan organi-sasi, antara lain adalah aliran sistem, pendekatan ini menetapkan bahwa dalam pengembangan organisasi, pengelola perubahan meneliti semua sistem yang penting dalam organisasi dan melakukan segala perubahan konstruktif yang dapat mereka kerjakan untuk berfungsi-nya organisasi tersebut, dengan mempertimbangkan wewenang, sumber-sumber serta keahliannya.

Aliran sistem mengenai pengembangan organisasi didasarkan pada pandangan bahwa organisasi sebagai sistem menyeluruh terdiri atas beberapa subsistem dasar yang perlu diuraikan dan dinilai untuk menentukan perubahan konstruktif mana yang kita

48

butuhkan dalam organisasi untuk meningkatkan fungsinya.

Untuk memudahkan dalam mengidentifikasi dan menganalisis perbaikan yang diperlukan dalam meng-optimalkan fungsi menyeluruh organisasi, dipergunakan pandangan Albrecht (1985:52) dalam melukiskan organi-sasi sebagai sistem menyeluruh yang terdiri dari empat subsistem, dalam pembahasan selanjutnya istilah sistem dan subsistem akan dipergunakan secara bergantian. Empat sistem utama sistem organisasi terdiri dari : 1. Sistem teknik, meliputi unsur-unsur,

kegiatan dan hubungan yang membentuk proses yang paling produktif dari organisasi. Sistem ini meliputi unsur-unsur fasilitas fisik, perlengkapan khusus, proses, metode dan prosedur, informasi yang berorientasi pada kerja, dan berbagai sarana untuk melaksanakannya.

2. Sistem sosial, meliputi orang-orang dalam organisasi termasuk para manajer dan kegiatan-kegiatan yang mereka lakukan dalam seluruh proses sistem teknik, peranan serta hubungannya satu sama lain, termasuk bentuk-bentuk kekuasaan dan status.

49

3. Sistem administrasi, meliputi media informasi dan jalur arus informasi kebijaksanaan, prosedur, instruksi, laporan yang dibutuhkan dalam menjalankan organi-sasi itu sendiri di atas segala yang dibutuhkan untuk menjalankan sistem teknik.

4. Sistem strategi, meliputi keluarga manajemen organi-sasi dari pimpinan tertinggi sampai pada supervisor terendah yang secara resmi diangkat, rantai instruksi, hubungan laporan dan nilai kekuasaan para pemimpin organisasi; termasuk juga rencana-rencana, proses-proses perencanaan dan proses yang digunakan orang-orang ini dalam mengendalikan organisasi dan dalam penyesuaiannya ke masa depan (Albrecht, 1985:53-54).

Keempat sistem utama dalam suatu organisasi mempunyai hubungan timbal balik dan saling berkait. Dengan demikian perubahan yang terjadi pada salah satu sistemnya secara langsung akan mempengaruhi sistem lainnya.

Sejak lama ahli-ahli teori tentang pengelolaan organisasi berfikir tentang organisasi sebagai sistem yang bersifat teknis,

50

dalam perkembangan berikutnya para ahli ilmu tingkah laku yang tertarik pada tingkah laku organisasi menunjukkan pengelolaan organisasi untuk berfikir tentang sistem manusia atau sistem sosial dalam organisasi. Pendekatan yang mencoba menggabungkan dua pandangan sistem itu menjadi paham “Sistem Sosioteknis”.

McGill (1993:131-132) berpendapat bahwa sistem sosioteknis adalah suatu ancangan yang rumit dan menyeluruh terhadap perubahan dan pengembangan organisasi. Asumsi pokok ancangan sistem sosioteknis ialah bahwa dalam setiap produksi ada dua bentuk utama organisasi; sistem teknik, yang mencakup peralatan, material dan tata susunan proses produksi; dan sistem sosial, yang terdiri dari orang-orang yang mnegisi sistem tekniknya. Baik sistem teknik maupun sistem sosial menentukan batas-batas efisiensi dan efektivitas organisasi.

Berbagai daya sosial dan psikologis harus ada dalam sistem teknik setiap organisasi untuk dapat mem-bangkitkan prestasi keorganisasian maksimum dari sistem teknik. Ancangan sistem sosioteknik terhadap pengem-bangan organisasi berusaha untuk menciptakan suatu sistem keorganisasian yang

51

memungkinkan sistem teknik diatur sedemikian rupa sehingga sistem sosial langsung mengalami: (1) penyelesaian unit kegiatan yang berarti, (2) sedikit banyak tanggung jawab atas tugas mereka, dan (3) hubungan antara pribadi yang memuaskan. Beberapa strategi-strategi sistem sosioteknik yang digunakan untuk mendatang perubahan menurut McGill (1993:132) antara lain perubahan arus pekerjaan, perubahan hubungan hirarkis, modifikasi sistem komunikasi formal, merencana-kan kembali sistem tenaga kerja, mengadakan pemekaran dan pemekaran pekerjaan, dan menciptakan kelompok kerja setengah otonom.

Para praktisi pengembangan organisasi umumnya sependapat bahwa ancangan pekerjaan harus mampu mengoptimalkan pemenuhan tuntunan sosial dan teknikal dari pekerjaan yang harus diselesaikan ada lima prinsip yang menurut Siagian (1997:117-118) harus dipedomani dalam penerapan sistem sosioteknik, yaitu: 1. Sistem kerja menjadi satuan dasar dan

bukan pekerjaan secara individual.2. Titik sentral perhatian ditunjukan kepada

kelompok kerja bukan orang-perorang dalam kelompok tersebut.

52

3. Pengaturan sistem secara internal dilakukan oleh kelompok dan bukan pengaturan eksternal yang ditujukan kepada para anggota kelompok oleh penyelia.

4. Individu dipandang sebagai komplemen terhadap mekanisme kerja dan bukan perpanjangannya.

5. Keanekaragaman keterampilan ditingkatkan baik para anggota kelompok maupun bagi organisasi.

Makna semua di atas adalah bahwa program perubahan dengan melaksanakan pengembangan organi-sasi terutama ditujukan pada terciptanya kelompok-kelompok kerja yang tangguh.

B. Sistem Sosio-TeknikMenurut Mumford (1999) pandangan sosio-

teknis tidak dapat dilepaskan dari kajian-kajian tentang situasi di tempat kerja. Pada awalnya, kajian tentang kerja ini bertujuan untuk mencapai efisiensi dan rasionalisasi dalam kerangka industri yang bersifat massal misalnya, pabrik kain tenun, industri elektronika, pabrik makanan. Di masa lampau,

53

kajian tentang kerja ini berkonsentrasi pada penggunaan mesin seefisien mungkin, dan akhirnya seringkali terlalu ‘memihak’ kepada pemilik industri. Lalu, ketika para pekerja mulai mengeluh tentang situasi kerja, kajian menjadi lebih serius memperhatikan aspek manusia, sehingga yang muncul adalah kajian psikologi industri yang laris di tahun-tahun 60an. Ketika pabrik-pabrik mulai menggunakan teknologi komputer di tahun 1970an, para pekerja masih tetap secara bekerja secara manual melakukan kegiatan pemasukan (input) yang rutin dan membosankan. Ketika teknologi semakin maju, organisasi memerlukan lebih banyak pekerja intelektual, dan pada saat sama terjadi pula pengambilalihan pekerjaan manual oleh mesin-mesin berbasis komputer.Lalu ada fenomena kekecewaan dan frustrasi pekerja intelektual ketika mereka diminta bekerja dalam organisasi yang tidak memberikan peluang perluasan intelektual dan kebebasan berinisiatif. Sekelompok ilmuwan di Inggris pada akhir Perang Dunia II mulai

54

memikirkan disain organisasi yang berdasarkan prinsip sederhana saja: menggabungkan penggunaan teknologi yang efektif dengan pemanfaatan tenaga manusia yang efektif pula. Sebelum Perang Dunia II, Eric Trist, seorang ilmuwan Scotlandia, mempelajari sebuah industri perajutan karung goni dan menyimpulkan bahwa sistem teknologi dan sistem sosial saling berpengaruh secara negatif terhadap satu sama lainnya. Dia inilah yang kemudian mengembangkan pendekatan baru dalam perancangan atau disain sistem kerja, yaitu pendekatan sosio-teknis. Bersama rekan-rekannya yang sepaham, Trist lalu membentuk Tavistock Institute of Human Relations di London dan menjadi pionir bagi pengembangan teori sosio-teknis yang pada awalnya hanya berurusan dengan psikologi tempat kerja.  Ilmuwan dari berbagai disiplin, termasuk sosiolog dan antropolog, bergabung belakangan dan memberi warna baru pada pendekatan ini.Setelah melalui berbagai proyek penelitian dalam berbagai bidang, termasuk dalam

55

pertambangan dan industri tekstil, Tavistock Institute berhasil mengintegrasikan pandangan sosio-teknis dan memberikan empat kontribusi bagi perkembangan selanjutnya, yaitu :

1) konsep dasar tentang sistem sosio-teknis, 2) pandangan tentang organisasi sebagai

sebuah sistem terbuka, 3) prinsip-prinsip pilihan organisasional, yakni

adanya kebutuhan untuk memadukan sistem sosial dan teknis dengan cara yang sebaik mungkin,

4) pengakuan terhadap nilai penting kelompok otonom di dalam organisasi, dan

5) perlunya pemahaman yang lebih baik tenang masalah-masalah yang ditimbulkan perasaan terasing (alienation) di kalangan pekerja.

Dalam konsep sosio-teknis, sebuah proses kerja tidak dapat dilihat sebagai dua hal terpisah yang terdiri dari sistem teknis dan sistem sosial. Keduanya harus dilihat sebagai kesatuan. Jadi, Teori Sistem Sosio-Teknis (socio-technical systems theory) merupakan cara memandang organisasi yang menekankan

56

keterkaitan dimensi teknis dan dimensi sosial. Teori sistem sosio-teknis mengartikan sistem sebagai selain terdiri dari unsur-unsur yang berkaitan, juga bersifat terbuka. Pengertian ‘terbuka’ di sini berkaitan dengan  lingkungan organisasi.

Sebuah sistem yang terbuka dirancang sedemikian rupa agar dimensi teknis maupun sosialnya tidak hanya berkaitan satu sama lain, tetapi juga dengan lingkungan mereka. Teori sistem sosio-teknis menganggap bahwa setiap organisasi bertujuan menjamin pekerja dan teknologi mendukung sebuah proses kerja yang selaras dengan lingkungannya.

Cherns (1976) mengembangkan prinsip-prinsip disain organisasi yang mengoperasionalkan konsep-konsep dalam teori sistem sosio-teknis. Menurutnya  prinsip ini dapat digunakan sebagai panduan saja, bukan sebagai cetakbiru (blueprint) untuk para ditaati dengan harga mati oleh para disainer. Lima prinsip terpenting di antaranya secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 

57

1) Kompatibilitas (compatibility) : Proses perancangan organisasi harus sejalan dengan tujuannya. Jika memang tujuan dari sebuah organisasi dirancang untuk meningkatkan motivasi kerja, mampu beradaptasi dengan perubahan, dan memanfaatkan sumberdaya kreatif anggotanya, maka diperlukan organiasi yang partisipatif-konstruktif. 

2) Spesifikasi Kritis Minimal (Minimal Critical Specification) : Spesifikasi atau persyaratan yang ketat harus terbatas pada hal-hal yang benar-benar diperlukan saja.  Walaupun dalam disain memang harus ada kepastian tentang apa yang harus dilakukan, tidak terlalu perlu selalu memastikan bagaimana sebuah kegiatan akan dilaksanakan. 

3) Kriteria Sosio-Teknis (The Socio-Technical Criterion) : Jika ada variasi atau perbedaan yang tidak dapat dihilangkan dalam suatu elemen organisasi, elemen tersebut harus dikendalikan sedekat mungkin agar menyerupai sifat aslinya. 

4) Mendukung Kesepakatan  (Support Congruence) : Harus ada disain sistem dukungan sosial, misalnya dalam bentuk insentif, untuk mempertahankan perilaku

58

yang sesuai dengan apa yang disyaratkan atau diperlukan oleh sebuah organisasi. 

5) Disain dan Nilai Kemanusiaan (Design and Human Values) : Tujuan semua disain organisasi seharusnya adalah untuk menciptakan kerja yang berkualitas tinggi. Kualitas itu sendiri adalah persoalan subjektif, dan setiap orang selalu ingin bertanggungjawab, menyukai variasi, dan mengejar pertumbuhan.

Pada intinya, teori sistem tekno-sosial mengedepankan prinsip optimatisasi bersama sehingga sebuah organisasi dapat secara optimum berunjuk kerja, dan ini hanya dapat dicapai jika dimensi sosial maupun teknisnya dirancang untuk saling melengkapi. Jika sebuah disain hanya mengoptimalkan dimensi teknis saja, atau dimensi sosial saja, maka yang terjadi justru pengurangan kemampuan keduanya dalam mendukung tujuan organisasi. Dalam konteks disain sistem informasi, maka teori sistem sosio-teknis mendasari pendekatan perancangan yang memiliki tujuan yang berkaitan dengan kepuasan pengguna

59

sistem, efisiensi dan kesuksesan sistem, dan manajemen perubahan yang efektif. Pada intinya, disain yang didasarkan pada teori sistem sosio-teknis menekankan pada upaya menerapkan teknologi baru tanpa melupakan isu-isu non-teknologis. Sebab itu, disain sosio-teknis sangat menaruh perhatian pada partisipasi semua pihak yang akan menggunakan atau mendapatkan manfaat dari sistem. Beberapa konsep yang kemudian berkembang melengkapi disain sosio-teknis adalah :

1. Disain Partisipatoris (Participatory Design). Sebuah pendekatan untuk perancangan dan pengembangan sistem teknologi dan sosial yang menekankan perlunya keterlibatan pengguna dan stake-holder secara menyeluruh di seluruh tahap, termasuk dalam perencanaan awal, pengujian, dan penerapan. Dikenal juga dengan Scandinavian school of design karena diawali di negara itu pada era 60-an dan 70-an.

2. Informatika Sosial (Social Informatics). Sebuah istilah payung yang membawahi sekumpulan riset yang mempelajari aspek

60

sosial dari komputerisasi, termasuk dari sisi disain, penggunaan, dan konsekuensinya. Selain mengembangkan teori sosio-teknis, informatika sosial juga mengembangkan pandangan tentang masyarakat dan teknologi, serta bagaimana teknologi informasi  mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kondisi sosial.

3. Rekayasa Kemanfaatan (Usability Engineering). Merupakan riset dan metode yang bertujuan memaksimalisasi efektivitas, efisiensi, dan kepuasan sekelompok pengguna sistem agar dapat mencapai tujuan mereka. Pendekatan rekayasa kemanfaatan ini mengutamakan kemampuan pengguna dan interaksi antara pengguna dan teknologi terutama di tingkatan antarmuka pengguna.

C. Pengembangan Sistem-Sistem Organisasi

Secara garis besar ada tiga aliran pemikiran mengenai pengembangan organisasi, yakni aliran dinamika kelompok, aliran perubahan tingkah laku dan aliran sistem (Albrecht, 1985:41). Agar sesuai dengan penegasan fokus di atas, maka aliran

61

pemikiran pengembangan organisasi yang digunakan dalam tulisan ini adalah aliran sistem.

Menurut aliran sistem, ada empat sistem utama dalam suatu organisasi, yaitu sistem teknik, sistem sosial, sistem administrasi, dan sistem strategi. Cakupan dari keempat sistem utama dimaksud adalah sebagai berikut:1. Sistem Teknik, meliputi unsur-unsur,

kegiatan dan hubungan yang membentuk poros yang paling produktif dari organisasi;

2. Sistem Sosial, meliputi orang-orang dalam organisasi termasuk para manajer dan kegiatan-kegiatan yang mereka lakukan dalam seluruh proses sistem teknik, peranan serta hubungannya satu sama lain, termasuk bentuk-bentuk kekuasaan dan status;

3. Sistem Administrasi, meliputi media informasi dan jalur arus informasi kebijaksanaan, prosedur, instruksi, laporan yang dibutuhkan dalam menjalankan organisasi itu sendiri di atas segala yang dibutuhkan untuk menjalankan sistem teknik;

4. Sistem Strategi, meliputi keluarga manajemen organisasi dari pimpinan tertinggi sampai pada supervisor terendah

62

yang secara resmi diangkat, rantai instruksi, hubungan laporan dan nilai kekuasaan para pemimpin organisasi; termasuk juga rencana-rencana, proses-proses perencanaan, dan proses yang digunakan orang-orang ini dalam mengendalikan organisasi dan dalam penyesuaiannya ke masa depan Albrecht (1985:53-54).

Keempat sistem utama dalam suatu organisasi mempunyai hubungan timbal balik dan saling terkait. Dengan demikian perubahan yang terjadi pada salah satu sistemnya secara langsung akan mempengaruhi sistem lainnya.

Diingatkan oleh Albrecht bahwa para pimpinan termasuk ke dalam semua sistem tersebut, baik karena peranan khususnya maupun hanya karena menjadi anggota organisasi. Sistem strategis pada dasarnya adalah kekuatan penggerak bagi organisasi. Inilah sebabnya mengapa para pimpinan itu sebenarnya adalah agen-agen perubahan dan pengembang organisasi yang potensial dan paling efektif; mereka menguasai sumber daya, rencana dan prioritas. Apa yang dikerjakan para pimpinan mempengaruhi semua sistem organisasi.

63

Gambar 1Hubungan antara Empat Dimensi

Sistem Utama Organisasi

Sistem Strategi

Sistem Teknik

Sistem Sosial Sistem Administasi

Sumber: Karl Albrecht, 1985:54Setiap sistem mempunyai komponen-

komponen. Sistem teknik yang merupakan poros produktif utama mempunyai sekitar delapan komponen yaitu:a. Orang-orang yang secara langsung terlibat

dalam pengembangan produksi dan pelayanan;

b. Fasilitas-fasilitas utama;c. Sumber modal;d. Bahan mentah;e. Arus kegiatan;f. Metode dan prosedurnya;

64

g. Batasan prestasi;h. Alat-alat yang digunakan untuk mencatat

informasi yang merupakan pokok-pokok bagi pekerjaan itu sendiri (Albrecht, 1985:68-69).

Sistem sosial paling tidak mempunyai tujuh komponen, yaitu:1) Semua yang menjadi anggota organisasi,

termasuk manajer dan bawahannya;2) Hirarki kekuasaan formal, atau rantai

perintah;3) Bermacam-macam nilai dalam organisasi;4) Berbagai norma yang diakui bagi tingkah

laku perorangan;5) Ganjaran yang nampak dan tidak nampak;6) Iklim sosial secara keseluruhan dalam

organisasi;7) Jaringan komunikasi tidak resmi (Albrecht,

1985;79-80).

Sistem administrasi sebagai pengelola arus informasi yang datang dari luar organisasi, dalam organisasi maupun keluar organisasi, paling sedikit memiliki lima komponen, yaitu:a) Orang-orang yang mempunyai tugas utama

untuk membuat, memanipulasi dan menyebarkan informasi administrasi, yaitu

65

informasi yang berfungsi melancar-kan kegiatan seluruh organisasi;

b) Struktur abstrak organisasi yang menggambarkan arah hirarki, dan arus yang ditempuh informasi formal;

c) Sarana-sarana khusus atau unit-unit organisasi yang mengolah data organisasi;

d) Media yang biasa digunakan orang untuk menyampai-kan informasi dikalangan mereka;

e) Jalur arus informasi yang biasa dilalui informasi ketika ketika menyebar dari orang ke orang atau dari unit keunit (Albrecht, 1985: 99-100).

Sistem keempat yakni sistem strategi menyangkut fungsi pengarahan dari organisasi. Sistem strategi ini paling sedikit terdiri dari lima komponen, yaitu:(1) Kelompok manajemen puncak;(2) Keluarga manajemen yang diperluas;(3) Sistem perencanaan dan rencana-rencana;(4) Petunjuk-petunjuk tertulis;(5) Sistem informasi manajemen (Abrecht,

1985: 116).

Uraian mengenai keempat sistem yang ada di dalam organisasi beserta komponennya memberikan gambaran bahwa organisasi adalah sebuah sistem yang kompleks, terlepas

66

dari besaran dan jenis organisasinya. Sejumlah ilmuwan yang mencermati pengembangan organisasi ada yang menyederhanakan keempat sistem tersebut ke dalam dua kelompok yaitu sistem sosioteknis dan sistem administrasi atau sistem strategi (lihat: Clarke, 1999; Albrecht, 1985).

Berbagai organisasi memiliki keempat sistem tersebut, tentu saja dengan besaran dan kompleksitas yang relatif beragam. Mengetahui pencapaian prestasi optimum organisasi melalui upaya pengembangan organisasi dapat dilakukan dengan jalan memahami karakteristik dari masing-masing sistem tersebut. Sistem teknik dan sistem sosial disatukan menjadi sistem sosioteknis, dan sistem administrasi yang lebih merupakan sistem informasi disatukan dengan sistem strategi.

Langkah-langkah pengembangan sistem-sistem ke-organisasian yang tepat akan meningkatkan prestasi yang optimum yang dapat diukur berdasarkan efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi. Suatu organisasi yang sehat menurut McGill (1983:7) mempunyai tiga ciri

67

penting. Pertama, organisasi itu memadukan tujuan individu dan tujuan keorganisasian secara efektif. Kedua, kemampuan individu dan organisasi memecahkan masalah dimaksimalkan. Ketiga, suasana mendorong pertumbuhan individu dan keorganisasian.

D. Pengembangan Organisasi

Dalam sejarah setiap organisasi, tak peduli organisasi apapun, pada suatu saat pasti akan dialami satu situasi tidak selaras. Keadaan yang mulanya tidak berapa buruk, akhirnya bisa menjadi semakin jelek lagi karena segala sesuatu berubah. Langganan dan relasi berubah, kebutuhan dan sikap mereka berubah, lingkungan ekonomi berubah. Juga mutu barang dan jasa harus berubah, bahkan kondisi sosial dalam organisasi itu sendiri atau falsafah manajemennya mungkin berubah. Apa yang dulunya berjalan baik, nampaknya sekarang tidak lagi berjalan sebaik itu.

Keadaan yang tidak selaras itu tak selalu diakibatkan oleh manajemen yang lemah atau tidak efektif, walaupun tentu saja hal yang serupa itu bisa terjadi. Keadaan tersebut lebih sering terjadi oleh kelambanan yang selalu ada dalam setiap organisasi manusia; yaitu

68

kecenderungan orang-orang bekerja di sana untuk mempertahankan gaya kerja ‘status quo’. Orang-orang tersebut lalu menyempur-nakannya, memelihara, serta akhirnya mempertahankan-nya terhadap semua kekuatan dari luar yang menuntut mereka untuk mengubah gaya itu.

Menurut Albrecht (1985:xv) yang dimaksudkan dengan pengembangan organisasi adalah proses menyeluruh perubahan dan peningkatan yang terencana dalam jalannya organisasi secara keseluruhan. Hal ini berarti bahwa pengembangan organisasi mencakup semua dimensi dalam organisasi, bukan hanya dimensi-dimensi tertentu saja. Bagi McGill (1993:6) pengembangan organisasi adalah suatu proses sadar dan terencana untuk mengembangkan suatu tingkat optimum prestasi yang diukur berdasarkan efisien, efektivitas dan kesehatan. Mencapai dan memelihara prestasi optimum memerlukan berbagai proses keorganisasian yang memungkinkan orang dan program mewujudkan potensi mereka secara sepenuhnya. Semua proses itu adalah kemampuan yang oleh pengembang organisasi akan dikembangkan dalam organisasi.

69

Davis dan Newstrom (1997:246) melihat pengem-bangan organisasi sebagai strategi intervensi yang berusaha mengubah keyakinan, sikap, nilai, struktur, dan praktek sehingga organisasi dapat menyesuaikan diri dengan teknologi dan mampu bertahan hidup dalam laju perubahan yang berlangsung cepat. Bagi Robbins (1996b:341) pengembangan organisasi merupakan suatu istilah yang digunakan untuk meliputi suatu kumpulan intervensi perubahan-terencana, yang dibangun atas nilai humanistik-demokratis, yang mengupayakan perbaikan keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.

E. Aliran-Aliran dalam Pengembangan Organisasi(belum ada isi)

F.

70

BAB 4KESEHATAN ORGANISASI

A. Pengertian Kesehatan Organisasi

Kalau kita mempelajari organisasi yang sehat dengan teliti, dapat ditemukan beberapa hal umum yang cenderung membuat organisasi itu tetap sehat. Albercht (1985:23) menunjukkan aspek-aspek penting seperti memiliki produk atau pelayanan yang dibutuhkan orang, membuat atau menyerahkannya dengan baik, dan mendapat penghasilan yang baik sebagai imbalannya, merupakan kondisi yang memperlihatkan suatu organisasi yang sehat.

Organisasi yang sehat menurut Albercht (1995:23-24) sifat-sifatnya dapat dikenali dalam empat proses penting:1. Evaluasi, yaitu suatu proses periodik dan

sistematis untuk meninjau seluruh fungsi organisasi;

2. Penyesuaian, yaitu proses perencanaan yang formal dan teratur, yang menghasilkan keputusan-keputusan konkrit tentang organisasi dan perkembangannya serta mengarah ke tindakan-tindakan

71

konkrit yang ditugaskan pada individu tertentu, bersama dengan hasil dan target waktu tertentu;

3. Kaderisasi, yaitu proses yang sistematis, relatif formal dan umum untuk menemukan dan mengembangkan pemimpin-pemimpin masa datang;

4. Inovasi kebijaksanaan yang disadari benar-benar, untuk mendorong orang-orang disemua tingkatan organisasi agar menemukan cara-cara baru dalam mencapai hasil-hasil yang tanggungjawabnya dibebankan oleh manajemen.

Keempat proses pada organisasi sehat ini sebagian besar tergantung pada para manajer dan pada cara mereka mengelola. Kebanyakan organisasi yang berhasil, memenuhi persyaratan ini, mereka memiliki proses yang formal dan sangat teratur untuk evaluasi dan penyesuaian diri. Mereka memanfaatkan sumber-sumber daya yang cukup untuk melatih dan mengembangkan karyawan, juga memantapkan iklim organisasi, yang turut mengembang-kan hal-hal baru, pembaruan dan orientasi masa depan.

Keadaan kesehatan organisasi yang diuraikan di atas, dicapai karena tingkat

72

pengelolaan profesional yang relatif tinggi. Akan sangat bermanfaat, bila kita mem-pertimbangkan setiap sistem organisasi dengan mengguna-kan satu atau beberapa segi penting yang menjelaskan kesehatan organisasi itu.

B. Ukuran Kesehatan Organisasi

Untuk mengukur sehatnya berbagai sistem organisasi seperti diuraikan di atas, Albrecht (1995:67-123) mengemukan sejumlah variabel yang dapat dipergunakan untuk meng-gambarkan sehatnya berbagai sistem tersebut. Ukuran pokok untuk menentukan kesehatan organisasi dimaksud mencakup :1. Produktivitas individual dan produktivitas

kolektif;2. Kualitas kehidupan Kerja;3. Waktu Tanggapan;4. Kekuatan Manajemen.

Sehatnya sistem teknik sebagai poros produksi utama suatu organisasi digambarkan dengan sebuah variabel penting, yaitu produktivitas. Produktivitas menurut Liliweri (1997:154) merupakan proses untuk meningkatkan dan mengembangkan cara-cara, metode, teknik mengerja-kan sesuatu agar

73

dapat menghasilkan sesuatu yang lebih bermutu dan berkualitas dan mempunyai nilai baru. Albrecht (1985:69) mendefinisikan produktivitas sebagai: “ukuran dalam bentuk angka yang menunjukkan hubungan antara nilai dari sesuatu yang dihasilkan oleh sistem teknik dengan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkannya”.

Mulyadi (1998:38) mengingatkan pada dasarnya produk merupakan satu bundel jasa yang disediakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Berbagai atribut yang melekat pada produk hanya akan menghasilkan nilai jika atribut tersebut menghasilkan manfaat bagi pelanggan.

Ukuran produktivitas oleh Albrecht (1985:72) dibagi ke dalam dua kategori besar; yaitu ukuran kolektif dan ukuran individual. Produktivitas perorangan adalah perbandingan masukan dengan hasil seorang, dengan mengingat situasi di mana dia menguasai semua variabel yang berhubungan. Mengukur produktivitas perorangan hanya berarti bila individu itu bisa berbuat sesuatu untuk mempertahankan tingkat mutu yang baik. Produktivitas kolektif menyangkut ukuran yang lebih luas, yang biasanya memperhitungkan

74

komponen-komponen penting lainnya dari sistem teknik.

Sistem sosial dalam organisasi menggambarkan pan-dangan yang sangat berbeda tentang kegiatan organisasi, dibandingkan dengan sistem teknik. Memahami sistem sosial organisasi adalah memahami bagaimana manusia berfungsi sebagai makhluk yang saling bertalian ketimbang sebagi unsur produksi. Ukuran utama sehatnya sistem sosial adalah Kualitas Kehidupan Kerja.

Kualitas kehidupan kerja mengacu pada keadaan menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Tujuan pokoknya adalah mengembangkan lingkungan kerja yang sangat baik bagi orang-orang dan juga bagi produksi. Davis dan Newstrom (1996:53) mengemukakan kualitas kehidupan kerja merupakan langkah besar ke depan dengan beranjak dari desain pekerjaan tradisional dari manajemen keilmuan.

Dengan memperhatikan keinginan, kebutuhan dan nilai-nilai karyawan secara perorangan, kualitas kehidupan kerja itu paling sedikit terdiri dari:a. Pekerjaan yang patut dikerjakan;b. Kondisi kerja yang memadai;

75

c. Upah dan keuntungan yang memadai;d. Jaminan kerja;e. Supervisi yang cukup dengan perlakuan

yang positif;f. Umpan balik atas hasil pekerjaan

seseorang;g. Kesempatan untuk tumbuh dan

berkembang;h. Kesempatan yang wajar untuk maju

berdasarkan jasa;i. Iklim sosial yang positif; danj. Keadilan dan perlakuan yang wajar

terhadap semua orang (Albrecht, 1985:81).

Semua aspek-aspek di atas cukup nyata dalam sistem sosial yang dapat diukur, paling tidak secara kualitatif. Kualitas kehidupan kerja dalam organisasi adalah masalah persepsi para karyawan, bukan pendapat para manajer. Satu-satunya cara untuk menemukan tingkat kualitas kehidupan kerja yang sedang berlangsung dalam organisasi adalah dengan menemukan pendapatnya itu.

Seperti juga dengan sistem-sistem lain, kita harus memilih variabel utama untuk mengukur sehatnya sistem administrasi. Ukuran yang sederhana diajukan oleh Albrecht (1985:101) adalah waktu tanggap. Jika tujuan sistem administrasi adalah membawa

76

informasi secara mantap dari yang memiliki kepada yang membutuhkan, maka sistem administrasi harus bisa melaksanakannya dengan dapat dipercaya, akurat dan cepat.

Sistem strategi menyangkut fungsi pengarahan dari organisasi, yaitu para manajernya, hubungan di antara mereka dan cara-cara yang mereka gunakan untuk mengelola organisasi. Ukuran pokok sistem strategi sebagai keseluruhan keterampilan para manajernya, karena semua unsur sistem strategi tergantung pada mereka. Dengan demikian kita beranggapan ukuran penting yang menentukan keseluruhan kesehatan organisasi adalah kekuatan manajemen. Dalam menilai kekuatan manajemen, penting sekali untuk mengikuti pedoman tertentu, untuk menghindarkan timbulnya iklim ketegangan, sikap membela diri atau kritik negatif. Albrecht (1985:117) menyarankan perlunya mengembangkan skema penilaian yang cukup obyektif, berdasarkan pada kemampuan pengelolaan yang dikenal dan diterima umum, dan kita dapat menilai tingkat kemampuan para manajer secara perorangan dan secara kolektif.

77

Dalam menilai efektivitas kelompok manajemen, sekurang-kurangnya ada enam faktor yang perlu di-perhitungkan, yaitu:1) Kepemimpinan tim oleh eksekutif tertinggi;2) Semangat kelompok kalangan para

anggota;3) Proses menentukan tujuan dan membuat

rencana yang dapat diterapkan;4) Kerjasama fungsional antara individu-

individu sebagai pemimpin-pemimpin berbagai bagian organisasi;

5) Proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah secara kolektif;

6) Kemampuan untuk tindak lanjut (Albrecht, 1985:122).

Aspek-aspek kerjasama kelompok manajemen yang efektif ini, sampai taraf tertentu berlaku pada hampir semua tingkatan organisasi ke bawah sampai satuan kerja terkecil. Bersama-sama dengan kelompok manajemen puncak, keluarga manajemen yang diperluas memainkan peranan penting dalam membentuk efektivitas sistem strategi penilaian efektivitas kelompok secara obyektif dan konstruktif akan berperan penting dalam pengembangan organisasi.

Kekuatan manajemen adalah sumber daya organisasi, seperti juga modal, pekerja-pekerja

78

yang terampil, serta perencanaan produksi yang efektif. Dengan memper-lakukan kekuatan manajemen sebagai sumber daya yang dapat dinilai, kita membuka jalan bagi latihan dan pengembangan yang konstruktif yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi.

C. Ciri-ciri Organisasi yang Sehat

Dalam memasuki era perubahan dan transformasi yang cepat, ditandai dengan perkembangan teknologi dan sosial, meningkatnya persaingan, dan keinginan kebebasan dan demokrasi, berbagai organisasi dihadapkan pada pencarian teknik, program. Visi dan pimpinan yang dapat menyesuaikan dengan tingkat perubahan yang memusing-kan tersebut. Banyak orang yang menghabiskan energi dalam mencoba untuk memahami dan mengelola perilaku mereka dalam lingkungan yang selalu berubah. Organisasi dan pemimpinnya juga melakukan pencarian yang sama. Organisasi tidak lagi berupa lembaga yang berdiri sendiri dan beroperasi secara otonom dalam lingkungan yang relatif stabil. Mereka adalah bagian dari sistem hubungan-hubungan dan intraksi yang terus-menerus dalam keadaan dinamis.

79

Pengembangan sistem-sistem organisasi merupakan strategi tepat untuk menghadapi tuntutan perubahan di mana kemampuan suatu organisasi dikembangkan sedemikian rupa sehingga mampu mencapai prestasi optimum dan menjadikan organisasi menjadi sehat. Kita dapat mendefinisikan orang yang sehat dalam berbagai cara, dari ‘tidak sakit’ sampai ‘bergerak ke arah posisi yang tertinggi’. Namun tidak ada kesepakatan dalam men-definisikan organisasi yang sehat dengan teliti, kita bisa menemukan berbagai hal yang umum yang cenderung membuat organisasi itu sehat. Albercht (1985:23) mengemukakan sejumlah aspek yang dapat dipergunakan untuk menandai organisasi yang sehat, yaitu memiliki produk atau pelayanan yang dibutuhkan orang, membuat dan menyerahkannya dengan baik, dengan menghasilkan imbalan yang baik sebagai imbalannya.

McGill (1993:7) berpendapat kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dan sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi, sementara itu dikemukakan pula suatu organisasi sehat mempunyai ciri-ciri penting berikut ini :

80

Pertama, organisasi itu memadukan tujuan individu dan tujuan keorganisasian secara efektif. Apa yang dikerjakan oleh orang-orang sebagai anggota organisasi sama dengan apa yang menurut perasaan mereka harus mereka kerjakan sebagai individu, lepas dari organisasi.

Kedua, kemampuan individu dan organisasi dalam memecahkan masalah dimaksimalkan. Ada berbagai proses untuk memanfaatkan potensi manusia sepenuhnya, baik sebagai individu maupun sebagai kelompok.

Ketiga suasana mendorong pertumbuhan individu dan keorganisasian. Para individu dan organisasi didorong dan dibantu menemukan dan mengembangkan potensi mereka sepenuhnya.

Richard B. Hasselbein (393-394) telah meluangkan sebagian besar waktunya untuk mencari sifat dari organisasi yang sehat dan sampai pada suatu kesimpulan bahwa meskipun berbagai aspek lingkungan berada dalam keadaan berubah, kesehatan organisasi dapat diukur dengan sejumlah kriteria.

Pertama, sebuah organisasi yang sehat mendefinisikan diri sebagai sebuah sistem, dan

81

tugas organisasi adalah mengambil kebutuhan dan bahan mentah untuk kemudian ditransformasikan ke dalam barang dan jasa. Pemegang resiko (stakeholder) organisasi mencakup pemilik dan staf, pemasok, pelanggan perantara, pelanggan akhir barang dan jasa, media dan masyarakat di mana organisasi beroperasi.

Kedua organisasi tersebut mempunyai sistem penginderaan yang kuat untuk menerima informasi terbaru dari semua bagian sistem dan interaksinya. Ia mempunyai rasa tujuan yang kuat. Hal tersebut diarahkan menurut visinya tentang masa depan.

Ketiga, organisasi tersebut beroperasi dalam mode ”bentuk mengikuti fungsi”. Pekerjaan yang dilakukan menentukan struktur dan mekanisme untuk melakukan-nya. Sebagai hasilnya ia menggunakan bermacam-macam struktur, struktur piramida formal, struktur horizontal dan tim, struktur proyek, dan struktur sementara (seperti saat mengelola perubahan besar).

Keempat, organisasi tersebut menggunakan manaje-men tim sebagai model yang dominan. Di situ terdapat tim eksekutif di puncak, tim-tim ini mengelola divisi dan fungsi dan juga mengelola proyek, ada dewan antar-

82

fungsional; dan tim pengembangan profesional disusun dengan beranggotakan para ahli dan para pengguna jasa. Ia menghormati pelayanan konsumen baik ke pelanggan luar maupun ke pihak lain dalam organisasi-sebagai prinsip. Manajemennya digerakkan oleh informasi. Informasi dalam jumlah besar dapat diterima dan diproses dalam beberapa detik. Akses menuju informasi secara luas melintasi daerah geografis, fungsi, dan tingkatan organisasi.

Kelima, organisasi tersebut mendorong dan memungkinkan keputusan dibuat di tingkat yang paling dekat dengan pelanggan, di mana semua informasi yang diperlukan tersedia. Ia mempertahankan komunikasi yang relatif terbuka diseluruh sistem.

Keenam, dalam organisasi tersebut, sistem-sistem pemberian imbalannya dirancang untuk sama dan sebangun dengan pekerjaan dan untuk membangun perkembangan individu. Para manajer dan tim kerja dinilai atas dasar kinerja dan sasaran-sasaran perbaikan dan kemajuan.

Ketujuh, organisasi beroperasi dalam suatu model pembelajaran, mengidentifikasi poin-poin pembelajaran adalah bagian dari proses semua pengambilan keputusan. Organisasi

83

memberikan penghargaan eksplisit untuk inovasi dan kreativitas dan mempunyai toleransi yang tinggi untuk jenis pemikiran yang berbeda dan perbedaan dalam hal-hal lain.

Kedelapan, kebijakan-kebijakannya mencerminkan respek terhadap ketegangan antara pekerjaan dan tuntutan keluarga. Pembagian pekerjaan didukung. Ia memberi perhatian yang layak pada pekerjaan yang efisien, kesadaran akan kualitas dan keamanan dalam pekerjaan atau beroperasi, dan mengidentifikasi dan mengelola perubahan demi masa depan yang lebih baik.

Setiap organisasi mutlak perlu untuk memelihara kesehatan organisasinya, Siagian (1997:229-231) meng-anjurkan sejumlah hal yang harus dipelihara dan ditingkatkan antara lain :

1. Memelihara tingkat adaptabilitas yang tinggi, cara berfikir dan bertindak yang kaku perlu dihindari sehingga apabila kaadaan menuntut diadakannya penyesuaian-penyesuaian tertentu, hal itu tidak terlalu sukar untuk dilaksanakan.

2. Keluasan dalam menghadapi masalah (fleksiblitas) dan dalam memegang prinsip

84

hidup, merupakan prasyarat keberhasilan dalam mengendalikan jalanya organisasi.

3. Memiliki dinamisme yang tinggi, ini terlihat dalam vitalitas dan gairah hidup disertai dengan rasa optimisme yang wajar. Juga tercermin dalam antusiasme dalam melaksanakan tugas kewajiban yang pada gilirannya tercermin dalam produktivitas kerja yang tinggi, kerukunan organisasional yang ditandai oleh kerjasama yang intim dan iklim kerja yang sehat.

4. Rendahnya “labor turn over”, hanya sedikit orang yang meninggalkan organisasi untuk bekerja di tempat lain.

5. Pentingnya masukan dalam ide-ide baru dalam menjalankan roda organisasi dan mengemudikannya pemimpin organisasi perlu mencari sumber ide baru dari seluruh anggota organisasi.

6. Para anggota organisasi selalu didorong untuk mencari dan menemukan hal-hal baru untuk diterapkan dalam situasi kerja, pemimpin selalu mendorong anggota untuk berfikir dan bertindak inovatif.

D. Proses Organisasi yang Sehat

Organisasi yang sehat dapat juga dilihat dari proses organisasi itu sendiri, Albrecht

85

(1985:23–24) menunjukkan 4 proses penting yang dapat dipergunakan untuk menyimpulkan sifat-sifat organisasi yang sehat, yaitu:

Evaluasi – satu proses periode dan sistematis untuk meninjau seluruh fungsi organisasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan: Apa perbedaan-perbedaan antara yang sekarang dengan seharusnya menurut tuntutan keadaan, apa yang perlu dilakukan dengan cara lain, dan perubahan perubahan apa yang mesti dilakukan dalam organisasi untuk memenuhi tuntutan masa depan.

Penyesesuaian - proses perencanaan yang formal dan teratur, yang menghasilkan keputusan-keputusan konkrit tentang organisasi dan perkembangannya serta mengarah ke tindakan-tindakan konkrit yang ditugaskan pada individu tertentu, bersama dengan hasil dan target waktu tertentu.

Kaderisasi – proses yang sistematis, relatif formal dan umum, dengan proses ini organisasi menemukan dan mengembangkan pimpinan-pimpinan masa datang. Ini merupakan cara untuk menyiapkan bakat pengelola sebelum kebutuhan muncul dan memiliki orang-orang yang ahli sehingga cukup tersedia untuk dipilih.

86

Inovasi – kebijakan yang disadari benar-benar, untuk mendorong orang-orang disemua tingkat organisasi agar menemukan cara-cara baru dalam mencapai hasil-hasil yang tanggungjawabnya dibebankan oleh manajemen, sebagai alat untuk mengakui dan memberi penghargaan kepada pikiran-pikiran dan tingkah laku inovatif, bukan hanya dalam pengembangan produk dalam semua aspek pekerjaan.

Keadaan kesehatan organisasi yang diuraikan di atas, dicapai karena tingkat pengelolaan profesional yang relatif tinggi. Ini membutuhkan penerapan konsep dan teknik-teknik yang tidak dapat diciptakan melalui imajinasi atau pengalaman dalam waktu singkat. Konsep serta teknik-teknik ini telah dikembangkan selama bertahun-tahun oleh berbagai pemikir dan baru disusun dalam kesatuan pemikiran manajemen kurang lebih tiga puluh tahun terakhir ini.

Dalam mengelola perubahan, Faulkner dan Gery Johnson (1995:8) mengingatkan adanya kesulitan dalam implementasi dan melaksanakan perubahan. Ada beberapa masalah yang perlu diperhatikan: pertama, menangani perubahan pada hakekatnya berkaitan dengan pengelolaan, bukan

87

menangani konsep atau gagasan, tetapi yang berhubungan dengan manusia. Kedua, dalam menangani kerumitan keadaan lingkungan, pemimpin sering mengembangkan bentuk dan kenyataan dengan membuat pengandaian tentang sifat dasar organisasi mereka dan lingkungannya. Mengelola perubahan bukan sekadar mengambil gagasan yang berbeda, tetapi juga berarti mengubah tingkah laku manusia dan bahkan keyakinan-keyakinan dan anggapan-anggapan mereka.

***

88

BAB 5ORGANISASI PEMERINTAH DAN STUDI ADMINISTRASI NEGARA

A. Memahami Administrasi Negara

Adalah suatu kenyataan sosial bahwa semakin maju suatu masyarakat semakin kompleks pula kebutuhan para warganya yang harus dipenuhi dan dipuaskan. Merupakan kenyataan sosial pula bahwa dinamika sosial melahirkan semakin banyak jenis dan ragam organisasi yang masing-masing mempunyai tujuan untuk memenuhi sebagian dari kebutuhan yang harus dipenuhi dan dipuaskan itu. Kiranya sulit pula disangkal bahwa semakin maju masyarakat, semakin rumit pula kebutuhan-kebutuhan anggota masyarakat tersebut yang pemuasnya tidak mungkin lagi dilakukan tanpa kehidupan organisasi sosial.

Masyarakat modern dapat dikatakan sebagai masyarakat organisasi sosial. Dengan demikian terdapat hubungan individu dengan organisasi yang sifatnya timbal balik dengan tingkat interdependensi dan interaksi yang tinggi. Interdependensi dan interaksi tersebut

89

memainkan peranan yang amat penting dalam menumbuhkan, memelihara dan mengembangkan semangat dan jiwa kooperatif yang pada giliranya akan menentukan tingkat efisiensi, efektifitas dan produktivitas serta kesehatan organisasi sosial.

Studi tentang organisasi yang dikelola pemerintah tidak terlepas dari studi administrasi negara dan manajemen pemerintahan merupakan inti dari studi administrasi negara, dengan demikian sebelum beranjak pada langkah-langkah mencari pemahaman yang dalam tentang organisasi, perlu dijelaskan kajian terbatas tentang administrasi negara dan manajemen pemerintahan.

Mencari pemahaman yang utuh tentang administrasi negara dapat dimulai dengan mencari pemahaman tentang administrasi sebagai gurunya. Istilah administrasi sesungguhnya berhubungan dengan kegiatan kerjasama yang dilakukan manusia atau sekelompok orang sehingga tercapai tujuan yang diinginkan. Sudah menjadi keharusan bagi kehidupan untuk saling membutuhkan antara satu dengan yang lainnya sehingga tercapai tujuan yang diinginkan.

90

Sudah menjadi keharusan bagi kehidupan manusia untuk saling membutuhkan satu dengan yang lainnya dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut di samping terbatas dan sulit diperoleh. Tiap individu juga tidak berdaya untuk memperolehnya secara sendiri-sendiri karena dihalang oleh berbagai keterbatasan, hingga akhirnya individu-individu tersebut melaksanakan kerja-sama dengan individu lainnya yang memiliki kebutuhan dan tujuan yang sama. Rangkaian kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu oleh The Liang Gie (1980) disebut administrasi. Fenomena kerjasama yang dilakukan oleh dan bersifat publik menjadi kajian administrasi negara (publik administrasi).

Tidak semua kegiatan kerjasama yang dilakukan oleh sekelompok orang disebut sebagai administrasi, yang dapat dikategorikan sebagai administrasi adalah kerjasama yang diorganisasikan atau kerjasama keorganisasian. Beberapa definisi berikut ini akan membantu kita memahami administrasi :

Siagian (1980) mendefinisikan administrasi sebagai keseluruhan pelaksanaan kegiatan yang dilakukan dua orang atau lebih yang terlibat dalam suatu bentuk kerjasama demi tercapainya tujuan yang ditentukan

91

sebelumnya. Robbins (Silalahi, 1992:9) mengemukakan bahwa administrasi adalah keseluruhan proses dari aktivitas-aktivitas pancapaian tujuan secara efisien dengan melalui orang lain. Menurut Waldo (Silalahi, 1992:9) administrasi adalah suatu daya upaya manusia yang kooperatif, yang mempunyai tingkat rasionalitas tinggi.

Ordway Tead (Silalahi, 1992:10) menunjukan cakupan administrasi adalah meliputi kegiatan-kegiatan induvidu (eksekutif) dalam suatu organisasi yang bertugas mengatur, memajukan, dan menyelidiki fasilitas usaha kerjasama sekelompok individu-individu untuk mereali-sasikan tujuan yang ditentukan. Sejalan dengan itu Pfiffner (Miftah Thoha, 1990:68) mengemukakan administrasi dapat didefinisikan sebagai mengorganisasi dan meng-gerakkan sumber daya manusia dan materil untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Berdasarkan uraian di atas dapat ditentukan beberapa ciri pokok untuk disebut sebagai administrasi yaitu:

1. Adanya sekelompok orang, artinya kegiatan administrasi hanya mungkin terjadi jika dilakukan oleh lebih dari satu orang.

92

2. Adanya kerjasama, artinya kegiatan administrasi hanya mungkin terjadi jika dua orang atau lebih bekerjasama.

3. Ada pembagian tugas, artinya kegiatan administrasi bukan sekedar kegiatan kerjasama, melainkan kerjasama tersebut harus didasarkan pada pembagian kerja yang jelas.

4. Merupakan kegiatan yang runtut dalam satu proses, artinya kegiatan administrasi berlangsung dalam tahap-tahap tertentu secara berkesinambungan.

5. Adanya tujuan, artinya sesuatu yang diinginkan untuk dicapai melalui kegiatan kerjasama.

Administrasi negara merupakan spesial dari genusnya yang berupa administrasi umum, dengan demikian ciri-ciri pokok administrasi yang disebut di atas, dapat diterapkan juga bagi administrasi negara. Dalam perkembangannya administrasi negara kemudian tumbuh menjadi sesuatu disiplin yang mandiri. Berbagai pihak yang mengembang-kan studi administrasi negara mencoba untuk memberi pengertian administrasi negara sesuai dengan per-kembangan yang menyertai. Nicholes Henry mengatakan bahwa: “Administrasi negara

93

berbeda dengan ilmu administrasi (umum) dalam teknik-teknik evaluasinya yang diterapkan oleh organisasi yang tidak mencari laba, dan karena organisasi-organisasi pencari laba sangat kurang kerterlibatan dalam mempertimbangkan ke-pentingan umum di dalam pola pengambilan keputusannya serta perilaku administratornya’’ (Sugandha, 1989:37).

Sementara itu, Gortner mengatakan bahwa “adminis-trasi negara menyangkut pengkoordinasian seluruh kegiatan yang terorganisasikan, dengan tugas melaksana-kan kebijaksanaan umum’’ (Sugandha, 1989:37). Gardon (Sugandha, 1989:38) juga memberikan definisi sebagai berikut: administrasi negara dapat dirumuskan sebagai seluruh proses baik yang dilakukan oleh organisasi-organisasi ataupun perorangan (eksekutif) yang berkaitan dengan penerapan atau pelaksanaan hukum dan peraturan yang dikeluarkan oleh badan-badan legislatif, eksekutif serta pengadilan. Definisi ini hendaknya dengan pemahaman adanya terlibatan administratif yang sangat besar dalam pembentukan serta pelaksanaan peraturan yang dibuat legislatif maupun eksekutif.

94

Administrasi negara menurut Leonald D. White (Miftah Thoha, 1990:68) terdiri dari semua kegiatan-kegiatan untuk mencapai tujuan atau melasanakan kebijakan publik, sedangkan Dimock dan Dimock mengemukakan sebagai sesuatu ilmu, administrasi negara mengamati setiap aset usaha-usaha pemerintahan untuk melaksanakan hukum-hukum dan memberikan pengaruh terhadap kebijakan publik (Miftah Thoha, 1990:68).

Formulasi ini menunjukkan suatu kenyataan betapa kebijakan publik memegang peran dalam setiap kajian Ilmu Administrasi Negara. Hal ini menunjukkan kaitan antara kebijakan publik dengan birokrsi dan administrasi negara. Sugandha (1989:40) mendefinisikan administrasi negara sebagai “proses kenegaraan dalam penetapan tujuan negara serta pencapaianya dengan memanfaatkan semua sumber yang tersedia secara berdayaguna melalui dan bersama orang-orang secara terkoordinasi, dengan menerapkan perencanaan, eksekusi, pengorganisasian, persuasi, pemimpinan, dan penilaian’’.

Semenjak administrasi negara mempunyai sikap yang berorientasi pada aplikasi, maka

95

studi ini mempunyai perhatian yang khusus terhadap kebijakan publik. Demikian pula ketika perhatian administrasi negara tertuju pada prinsip dan proses manajemen, maka perhatian terhadap kebijakan publik sangat bergayutan.

B. Ciri-ciri Administrasi Negara

Setelah diperoleh pengertian tentang administrasi negara, berikut ini akan ditemukan ciri-cirinya. Ciri-ciri yang dikemukakan di sini bukanlah bermaksud untuk memberikan batas yang sempit dari disiplin administrasi negara, melainkan untuk lebih mengenalnya agar supaya diperoleh pemahaman yang komprehensif. Miftah Thoha (1990:43-45) mengemukakan sejumlah ciri-ciri yang dapat dipergunakan untuk membedakan dan mengidentifikasi administrasi negara: 1. Pelayanan yang diberikan oleh administrasi

negara bersifat lebih urgen dibandingkan dengan pelayanan yang diberikan oleh organisasi-organisasi swasta. Urgensi pelayanan itu karena menyangkut kepentingan semua lapisan masyarakat, dan kalau diserahkan atau ditangani organisasi-organisasi lainnya maka akan tidak jalan.

96

2. Pelayanan yang diberikan oleh administrasi negara pada umumnya bersifat monopoli atau semi monopoli. Dalam hal ini bentuk pelayanan yang diberikan tidak bisa dibagi kepada organisasi-organisasi lainnya.

3. Dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat umum, administrasi negara dan administratornya relatif berdasarkan undang-undang dan peraturan. Ciri ini memberi warna legalislatif dari administrasi negara. Sehingga dengan demikian perubahan atau perluasan pelayanan kepada masyarakat, pada umumnya sulit atau lambat menyesuaikan diri pada tuntutan-tuntutan masyarakat.

4. Administrasi negara dalam memberikan pelayanan tidak dikendalikan oleh harga pasar. Oleh karena itu permintaan pelayanan oleh masyarakat kepada administrasi negara tidak didasarkan atas perhitungan laba rugi, melainkan ditentukan oleh rasa pengabdian pada masyarakat umum.

5. Usaha-usaha yang dilakukan administrasi negara terutama dalam negara demokrasi ialah dilakukan sangat tergantung pada penilaian rakyat banyak. Pelayanan yang diberikan hendaknya adil, tidak memihak, proporsional, dan mementingkan

97

kepentingan orang banyak dibandingkan kepentingan pribadi.

Untuk membedakan secara jelas institusi-institusi pemerintah dengan institusi-institusi lainnya, ciri administrasi negara yang dikemukakan oleh Caiden berikut ini dapat dipergunakan. Ciri-ciri dimaksud sebagai berikut:a. Administrasi negara adalah sebuah

kegiatan yang tidak dihindari. Setiap orang selama orang selama hidupnya selalu berhubungan dengan administrasi negara.

b. Administrasi negara memerlukan adanya kepatuhan. Dalam hal ini administrasi negara mempunyai mono-poli untuk menggunakan wewenang dan kekuasaan yang ada padanya untuk memaksa setiap warga negara mematuhi peraturan yang telah ditetapkan.

c. Administrasi negara mempunyai prioritas. Dari ber-bagai kegiatan yang bisa dilakukan oleh administrasi negara, perlu ditetapkan prioritas untuk mengatur pelayanan terhadap masyarakat.

d. Administrasi negara mempunyai ukuran yang tidak terbatas. Besar lingkup kegiatan administrasi negara meliputi seluruh wilayah pemerintahan.

98

e. Pimpinan atasnya bersifat politik. Administrasi negara dipimpin oleh pejabat-pejabat politik.

f. Pelaksanaan administrasi negara adalah sangat sulit diukur. Sebagian kegiatan administrasi negara tujuan-nya bersifat politis, maka hal tersebut sulit untuk diukur.

g. Banyak yang diharapkan dari administrasi negara dan terdapat dua standar penilaian, masyarakat meng-hendaki administrasi negara berbuat banyak untuk memenuhi kebutuhan mereka, di lain pihak administrasi negara mempunyai kemampuan pem-berdaya, keahlian yang terbatas (Miftah Thoha, 1990:45-47).

Dalam memahami hakikat administrasi negara perhatian tidak boleh lepas dari segi administrasinya, yaitu pencapaian tujuan negara, pengkoordinasian, perencanaan, pelaksanaan perintah, dan pengambilan keputusan, peng-organisasian, persuasi, pimpinan, dan penilaiannya yang didalamnya secara impilisit termasuk pengawasan, semua ini tercakup didalamnya secara implisit termasuk pengawasan, semuanya ini tercakup dalam lingkup manajemen.

Perhatian terhadap administrasi negara tidak boleh terlepas dari arah administrasi

99

pada umumnya yaitu memenuhi kriteria efisiensi. Karena itu, administrasi negara harus mampu pula menciptakan efensiai Tujuan organisasi pemerintah harus dapat dicapai dengan memanfaatkan semua sumber daya secara ekonomis. Artinya, nilai dari segala kegiatannya harus lebih besar, minimal sama dengan nilai pengorbanannya. Administrasi negara memang tidak dituntut untuk menghasilkan output yang nilainya lebih besar dari input, karena yang penting bagi administrasi negara adalah pemenuhan kewajibannya memuaskan kebutuhan warganegaranya.

Karena administrasi negara harus efisien, maka administrasi negara harus rasional. Hal ini berarti bahwa setiap tindakan yang dilaksanakan oleh para pejabatnya harus benar-benar merupakan hasil perhitungan yang matang berdasarkan standar yang baku. Administrasi negara juga menuntut dari para eksekutifnya dan administrasinya suatu sikap dan perilaku yang rasional.

C. Manajemen Pemerintahan

Salah satu cara terbaik untuk memahami manajemen pemerintahan adalah mempelajari

100

aneka macam pengertian tentang menajemen seperti dikemukakan oleh pakar dalam bidangnya, antara lain dikemukakan oleh Van Fleet (Karhi Nisjar dan Winardi, 1997:2) bahwa “manajemen dapat dinyatakan sebagai suatu kelompok aktivitas yang diarahkan ke arah pemanfaatan sumber-sumber daya secara efektif serta efisien dalam rangka upaya mencapai sebuah tujuh atau lebih’’.

Dari definisi di atas, dapat dikenali elemen-elemen menjamen yaitu: Pertama, pekerjaan manajerial meliputi sejumlah aktivitas; Kedua, manajemen mencakup tindakan pemanfaatan sumber-sumber daya secara efektif dan efisien. Adapun sumber daya utama adalah:1. Sumber daya manusia2. Sumber daya fisikal (gedung, peralatan

kantor, bahan-bahan dasar);3. Sumber daya finansial4. Sumber daya informasi

Ketiga, definisi yang dikemukakan di atas menekankan pada pentingnya tujuan-tujuan keorganisasi-an. Tujuan-tujaun merupakan target yang diupayakan pencapaianya oleh organisasi-organisasi.

Dalam beberapa studi, administrasi sering disamakan dengan manajemen. Fayol

101

(Sungandha, 1989) menyebut fungsi administrasi itu terdiri atas lima unsur, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian pemerintah, koordinasi dan pengawasan. Dengan demikian organisasi akan terkendali sehingga dapat mencapai sasarannya dengan efisien. Terry dan Rue (1985) mengemukakan bahwa fungsi-fungsi manajemen terdiri dari: Planning, Organizing, Staffing, Motivating dan Controlling.

Administrasi negara dalam sejumlah studi dipandang sebagai manajemen dalam dimensi politik (lihat Sugandha, 1989). John Garrett (Sugandha, 1989) menyebutkan bahwa secara total tugas manajemen pemerintahan adalah:a. merumuskan kebijaksanan dalam jalur

politik;b. menciptakan mekanisme guna

melaksanakan kebijakan;c. menjalankan mesin administrasi;d. mempertanggungjawabkan kepada

perlemen maupun publik

Hal di atas menunjukkan tugas utama manajer adalah penataan susunan organisasi, perencanaan, pengawasan dan pertanggungjawaban. Dampak aktual proses manajemen atas sebuah organisasi dipengaruhi oleh aneka faktor. Winardi

102

(1990:7) mengidentifikasi faktor-faktor dimaksud sebagai berikut :1) jumlah serta kualitas input2) pengetahuan, pengalaman serta otoritas

para manajer;3) tahapan perkembangan organisasi yang

bersangkutan;4) faktor-faktor lingkungan (peraturan

pemerintah, kondisi ekonomi, tindakan para pesaing, keinginan konsumen).

Berdasarkan berbagai pengertian di atas, ciri-ciri dasar manajemen dapat kita kenali, dan itu mencakup hal-hal berikut:

Perencanaan, menyebabkan dipilihnya arah tindakan (rencana-rencana) yang akan menyerahkan sumber-sumber daya manusia serta sumber daya lainnya dalam organisasi untuk masa yang akan datang. Rencana-rencana menggariskan batas-batas di mana orang-orang mengambil keputusan-keputusan dan melaksanakan aktivitas-aktivitas yang dirancang.

Pengorganisasian, yaitu mengkombinasikan ber-bagai macam sumber daya menjadi suatu keseluruhan yang berarti dengan jalan membagi pekerjaan dalam bidang-bidang spesialisasi, mengelompokkan aktivitas-aktivitas serupa, mengidentifikasi

103

hubungan-hubungan otoritas, mendelegasikan otoritas dan mempertimbangkan adanya konsekuensi-konsekuensi ekonomi dan sosial yang berkaitan dengan bentuk organisasi.

Tindakan menggerakan, yang mencakup motivasi, kepemimpinan, komunikasi, pelatihan dan bentuk-bentuk pengaruh pribadi lainnya.

Pengawasan, meliputi tindakan mengecek dan mem-bandingkan hasil yang dicapai dengan standar-standar yang berlaku, perlu dilakukan tindakan korektif untuk memperbaiknya.

D. Proses Manajemen

Proses adalah sistematis yang sudah ditetapkan dalam melakukan kegiatan. Dengan merujuk pada berbagai pengertian terdahulu, manajemen sebagai suatu proses menekankan bahwa setiap manajer terlibat dalam aktivitas yang saling terkait untuk mencapai sasaran yang mereka inginkan. Dalam bagian ini, akan ditelusuri keempat aktivitas manajemen yang utama, merencanakan, meng-organisasikan, memimpin dan mengendalikan, dan bagaimana semuanya itu melibatkan hubungan waktu.

104

Merencanakan, mengandung arti bahwa manajer memikirkan dengan matang lebih dahulu sasaran dan tindakan serta tindakan mereka berdasarkan pada beberapa metode, rencana, atau logika dan bukan berdasarkan perasaan. Rencana mengarahkan tujuan organisasi dan menetapkan prosedur terbaik untuk mencapainya. Stoner, Freeman dan Gilbert (1996a:11) mengemukan rencana merupakan pedoman untuk:1. organisasi memperoleh dan menggunakan

sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan;

2. anggota organisasi melaksanakan aktivitas yang konsisten dengan tujuan prosedur yang sudah ditetapkan; dan

3. memonitor dan mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan tidak memuaskan.

Hubungan dan waktu bersifat sentral dalam pe-rencanaan. Perencanaan memberikan gambaran hubungan masa depan yang diinginkan dengan sumber daya yang ada sekarang, pengalaman dan sebagainya. Rencana yang dibuat juga mencakup priode tertentu.

Mengorganisasikan, adalah proses mengatur dan mengalokasikan pekerjaan, wewenang dan sumber daya di antara anggota

105

organisasi, sehingga mereka dapat men-capai sasaran organisasi. Sasaran yang berbeda memerlukan struktur yang berbeda pula. Para manajer harus menyesuaikan struktur organisasi dengan sasaran dan sumber dayanya, sebuah proses yang disebut desain organisasi, pengorganisasian menghasilkan struktur hubungan dalam sebuah organisasi, dan lewat hubungan terstuktur ini rencana masa depan yang akan tercapai. Aspek lain dari hubungan yang merupakan bagian dari pengorganisasian adalah mencari orang-orang baru untuk menggabungkan struktur hubungan. Upaya ini disebut staffing (Stoner, Freeman dan Gilbert, 1996:12).

Memimpin, yang meliputi mengarahkan, mem-pengaruhi, memotivasi karyawan untuk melaksanakan tugas yang penting. Memimpin menyentuh hubungan manajer dengan semua orang yang bekerja dengan mereka. Para manajer memimpin untuk membujuk orang supaya mau bergabung dengan mereka dalam mengejar masa depan yang muncul dari langkah merencanakan dan mengorganisasikan.

Mengandalikan, manajer harus yakin tindakan yang dilakukan oleh anggota organisasi benar-benar meng-gerakkan

106

organisasi ke arah sasaran yang telah dirumus-kan. Fungsi pengendalian oleh Stoner, Freeman dan Gilbert (1996:13) dikatakan melibatkan elemen-elemen:a. menetapkan standar prestasi kerja;b. mengatur prestasi masa kini;c. membandingkan prestasi ini dengan

standar yang telah ditetapkan;d. mengambil tindakan korektif bila ada

deviasi yang dideteksi.

Lewat fungsi pengandalian, menajer mempertahan-kan organisasi tetap pada jalurnya. Kini semakin banyak organisasi menetapkan cara baru untuk memasukan mutu ke dalam fungsi pengandalian. Dalam praktek, proses manajemen tidak menyangkut empat macam aktivitas yang terpisah atau hubungannya longgar tetapi sekelompok fungsi yang fungsi satu dengan lainnya saling berkaitan. Edwards Deming (Stoner, Freeman dan Gilbert, 1996a:14) mengajukan empat belas butir sebagai pedoman bagi manajer dalam mengelola proses manajemen yang meliputi:1. Ciptakan tujuan yang mantap untuk

perbaikan mutu dan jasa;2. Adopsi filosofi baru

107

3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal;

4. Taksir kebiasaan memberikan bisnis hanya berdasar-kan pada harga;

5. Perbaiki sistem produksi dan jasa secara konsisten dan terus menerus;

6. Lembagakan metode pelatihan yang modern di tempat kerja;

7. Lembagakan kepemimpinan8. Hilangkan rasa takut9. Pecahkan hambatan di antara para staf;10.Hilangkan slogan, nasehat, dan target

untuk tenaga kerja;11.Hilangkan kuota numerik;12.Hilangkan hambatan terhadap kebanggaan

keterampilan kerja;13.Lembaga program pendidikan dan pelatihan

yang kokoh;14.Lakukan tindakan untuk melakukan

transformasi.

Sekarang ini semakin banyak organisasi yang memandang bahwa peran manajerial tidak harus sebatas manajer tradisional. Perubahan lingkungan yang menjadi-kan persaingan semakin sengit, organisasi perlu mencari berbagai cara untuk memberbaiki mutu.

108

E. Organisasi Pamerintahan Sebagai Organisasi Formal

Berdasarkan definisi organisasi sebagaimana telah dikemukakan di bagian depan, dapat dibedakan jenis-jenis organisasi dilihat dari berbagai sudut pandangan. Dilihat dari tingkat kesadaran untuk melakukan kerjasama, dapat dibedakan antara organisasi formal dengan organisasi informasi. Menurut Barnard (Koontz, O’Donnel dan Weihrich; 1980:331), yang dimaksud organisasi formal yaitu apabila dari dua orang atau lebih dikoordinasikan secara sadar ke arah sasaran yang telah ditetapkan. Pendapat Barnard ini sejalan dengan pendapat Alfred Kuhn (1976:290) yang mengatakan bahwa organisasi formal sebagian kegiatan dari dua bagian atau lebih yang dikoordinasikan secara sadar, yang berarti adanya kesadaran mengenai tujuan dan kontribusi instrumental dari setiap subsistem yang bervariasi di dalam mencapai tujuan itu sendiri. Kontribusi instrumental tersebut ditentukan dalam strukturnya.

Dilihat dari karateristik organisasi formal sebagaimana dikemukakan di atas, maka sebagian besar organisasi yang ada di kalangan masyarakat merupakan organisasi

109

formal karena dibentuk secara sengaja untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Tanpa adanya kepentingan bersama, orang tidak akan terdorong untuk saling bekerja dan tidak memerlukan wadah untuk melakukan kerjasama tersebut.

Dilihat dari tujuan pembentukannya, organisasi formal dapat dibedakan menjadi beranekaragam, seperti misalnya organisasi partai politik, organisasi pemerintah, organisasi sosial, ataupun organisasi kemasyarakatan dan lain sebagainya.

Untuk jenis kedua, yang dimaksud dengan organisasi informal adalah aktivitas bersama secara pribadi tanpa kesadaran pada tujuan bersama, meskipun mungkin memberikan sumbangan pada hasil-hasil bersama (Bernard dalam Koontz, O’Donnel dan Weihrich; 1980:333). Dengan demikian organisasi informal tidak mem-punyai bentuk yang tetap serta tidak ada batasan-batasnya yang jelas. Organisasi formal biasanya merupakan sebuah sistem yang bulat dan utuh dengan batas-batas yang jelas. Sedangkan organisasi informal, meskipun memiliki ciri-ciri sebuah sistem, tetapi komponennya tidak fungsional. Organisasi formal biasanya merupakan sistem

110

terbuka yang menerima masukan dari dan memberi kontribusi pada lingkungan sekitarnya, sedangkan organisasi informal umumnya merupakan sistem tertutup yang bertujuan memenuhi kebutuhan mereka sendiri.

Organisasi pemerintah dan dikategorikan sebagai organisasi formal, karena memenuhi berbagai kriteria yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya. Sebagai sebuah sistem yang bulat dan utuh, pemerintah memerlu-kan masukan dari masyarakat serta pemerintah dan pemerintah daerah. Organisasi ini juga menghasilkan keluaran berupa lulusan dan jasa yang diperlukan bagi pemerintah dan kehidupan masyarakat. Berkaitan dengan organisasi pemerintah, Alfred Kuhn (1976:330-331) mengemukakan enam asumsi yang dapat disediakan sebagai berikut:1. Pemerintah adalah organisasi formal yang

kompleks.2. Pemerintah melingkupi seluruh masyarakat.3. Pemerintah secara potensial mempunyai

ruang lingkup yang tidak terbatas di dalam menentukan perihal keputusan dan pengaruh yang ditimbulkan.

111

4. Afilasi keanggotaan oleh individu (warga negara) diakui secara otomatis melalui kelahiran dan diakhiri karena kematian.

5. Pemerintah menjalankan monopoli di dalam penggunaan kekuasaan atau delegasi atasnya.

6. Terdapat banyak pendukung pemerintahan yang mem-punyai tujuan bertentangan sehingga harus dipengaruhi oleh kegiatan pemerintahan dan memberikan setiap kepentingan yang berbeda cara pemecahan yang berbeda, apabila berbagai konflik tidak dapat di atas melalui komunikasi dan transaksi.

Berdasarkan keenam asumsi di atas, Alfred Kuhn (1976:342) membagi organisasi pemerintahan menjadi lima tipe yaitu :a. Tipe organisasi kerjasama/kooperatifb. Tipe organisasi mencari keuntungan.c. Tipe organisasi pelayanan.d. Tipe organisasi penekanan.e. Tipe organisasi kombinasi

Pemerintah sebagai organisasi yang melaksanakan tugas pelayanan merupakan organisasi nirlaba (nonprofit organization). Anthony dan Herzliger (1980:31) mengatakan bahwa organisasi nirlaba adalah organisasi yang tujuannya adalah sesuatu yang lain selain

112

memberikan keuntungan bagi pemiliknya. Selanjutnya oleh Anthony dan Herzlinger (1980:34) dikemukakan karakteristik organisasi nirlaba yang dapat disarikan yaitu sebagai berikut :1) Tidak adanya ukuran keuntungan untuk

mengetahui kinerja organisasi2) Kecenderungan menjadi organisasi

pelayanan.3) Menghadapi hambatan di dalam penentuan

tujuan dan strategi.4) Kurang tergantung pada klien, terutama

dalam hal dukungan keuangan.5) Dominasi oleh para profesional.6) Terdapat perbedaan di dalam cara

menjalankan organisasi.7) Terdapat perbedaan di dalam menajemen

puncak8) Pentingnya pengaruh politik.9) Adanya tradisi manajemen pengendalian

yang tidak memadai.

Tidak adanya ukuran keuntungan yang dipakai untuk mengetahui kinerja atau tingkat efektivitas dan efisiensi organisasi nirlaba menimbulkan berbagai konsekuensi logis. Pertama, tidak adanya kriteria tunggal untuk mengetahui tingkat keberhasilan organisasi. Kedua, sulit-nya menghubungkan antara biaya

113

yang telah dikeluarkan dengan manfaat yang dihasilkan. Ketiga, sulitnya mengukur kinerja organisasi. Keempat, adanya pemusatan keputusan. Kelima, perbandingan kinerja antara unit yang mempunyai fungsi sejenis merupakan cara terbaik untuk mengetahui tingkat keberhasilan suatu organisasi nirlaba.

Pada organisasi pemerintah, nuansa politik memberi pengaruh yang sangat besar. Ukuran keberhasilan kinerja organisasi pemerintah tidak hanya dilihat dari tingkat efektivitas dan efisiensinya, tetapi seringkali dilihat dari tingkat keberhasilan pelaksanaan kebijakan politik tentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Ciri lain yang melekat pada organisasi pemerintah yaitu menjalankan tugas dan kegiatan dalam rangka mencapai tujuan pemerintah sebagai bagian dari tujuan negara. Selain itu, kegiatan juga dibiayai oleh pemerintah yang berasal dari pajak dan pengelolaan kekayaan negara lainnya. Anggota organisasi pemerintah adalah pegawai pemerintah yang diseleksi, dipromosikan dan diberhentikan dengan keputusan pemerintah sesuai tingkatan kepentingannya. Ciri lainnya yang penting yaitu bahwa para anggota organisasi digaji melalui anggaran pemerintah.

114

Dari berbagai uraian di atas dapat disimpulkan bahwa organisasi pemerintah adalah organisasi formal yang umumnya merupakan organisasi pelayanan sekaligus adalah juga organisasi nirliba. Oleh karena itu, berbagai karakteristik yang menandai organisasi formal, organisasi pemerintah, termasuk organisasi.

115

BAB 6PENGEMBANGAN ORGANISASI

A. Pengertian Pengembangan Organisasi

Koontz, O’Donnell dan Weihrich (1980:592) menjelaskan bahwa pengembangan organisasi adalah suatu pendekatan yang sistematis, terintegrasi dan terencana untuk meningkatkan keefektifan organisasi. Sedangkan Sondang P. Siagian (1997:225) mengemukakan bahwa yang dimaksud dengan pengembangan organisasi sebagai teori manajemen merupakan “serangkaian konsep, alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka pandang dengan sasaran pada hubungan antara kelompok kerja dan individu dikaitkan dengan perubahan-perubahan yang bersifat struktural”.

Perlu pula dikemukakan di sini pandangan Beckhard mengenai pengembangan organisasi karena pendapatnya banyak dikutip oleh penulis-penulis lain. Beckhard (1969:9) mengatakan bahwa: pengembangan organisasi suatu merupakan upaya (1) yang terencana, (2) dalam lingkup organisasi, dan (3) dikelola

116

dari atas, untuk (4) meningkatkan efektivitas dan kesehatan dan organisasi melalui (5) campur tangan yang direncanakan di dalam proses organisasi dengan menggunakan pengetahuan ilmu perilaku”.

Meskipun berbeda-beda, isi masing-masing definisi tentang pengembangan organisasi sebagaimana dikemuka-kan di atas ternyata saling melengkapi. Berdasarkan berbagai definisi tersebut, dapat disusun ciri-ciri pengembangan organisasi itu :1. Pengembangan organisasi merupakan

upaya yang terencana, terintegrasi, sistematis dan berkelanjutan.

2. Pengembangan organisasi dilakukan dalam suatu organisasi.

3. Pengembangan organisasi memerlukan inisiatif dan dukungan dari manajemen puncak.

4. Tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi serta membuat organisasi mampu dan menyesuaikan diri dengan lingkungan (lingkungan eksternal).

5. Di dalam melaksanakan pengembangan organisasi digunakan pendekatan dan metode ilmiah.

117

Kelima ciri pengembangan organisasi di atas ternyata sejalan dengan pendapat Wekley dan Yukl. Kedua ilmuan (dalam Indra Wijaya, 1989:51) mengemukakan 13 ciri umum pengembangan organisasi yang dapat disederhana-kan sebagai berikut:a. Pengembangan organisasi mengandung

suatu sistem organisasi total.b. Pengembangan organisasi memandang

organisasi dari pendekatan sistem.c. Pengembangan organisasi dibantu oleh

manajemen puncak.d. Sering digunakan pelayanan seorang

perantara perubahan pihak ketiga.e. Pengembangan organisasi merupakan

suatu usaha terencana.f. Pengembangan organisasi dimaksudkan

untuk meningkatkan kemampuan dan kesehatan organisasi.

g. Pengembangan organisasi menggunakan pengetahuan ilmu perilaku.

h. Pengembangan organisasi merupakan proses jangka panjang.

i. Pengembangan organisasi merupakan suatu proses yang terus menerus.

j. Pengembangan organisasi terutama memusatkan pada pengubahan sikap, perilaku dan hasil kerja kelompok atau tim organisasi, ketimbang pada individu.

118

k. Pengembangan organisasi terutama bertumpu pada pengalaman seperti pertentangan dengan pengetahuan didaktik.

l. Pengembangan organisasi menggunakan suatu model campur tangan riset tindakan.

m. Pengembangan organisasi menekankan pentingnya penentuan tujuan dan kegiatan perencanaan”.

Dari berbagai definisi dan ciri pengembangan organisasi di atas dapat diperoleh gambaran bahwa pengembangan organisasi merupakan upaya yang dilaku-kan secara sadar dan terencana serta berkelanjutan. Dengan demikian pengembangan organisasi adalah sebuah proses perubahan dan bukan hanya kegiatan yang bersifat sesaat saja. Inisiatif pengembangan organisasi biasanya datang dari manajemen puncak atau paling tidak memperoleh dukungan dari atas. Tanpa adanya kondisi semacam itu, tidak mungkin diadakan perubahan secara terencana dan berkesinambungan.

Tujuan pengembangan organisasi selain untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi juga dalam menciptakan kondisi organisasi tetap dapat bertahan menghadapi perubahan

119

lingkungan yang berjalan sangat cepat. Kedua hal tersebut perlu dikemukakan secara eksplisit karena adanya titik tekan yang berbeda. Pada organisasi pencari keuntungan, apabila tidak efektif dan efisien maka organisasi tersebut dengan sendirinya tidak akan mampu menghadapi perubahan lingkungan. Hal ini terjadi karena iklim kompetensi di antara mereka berjalan sangat ketat. Sedangkan pada organisasi nirlaba, aspek efektivitas dan efisiensi sering kali tidak begitu ditekan-kan. Meskipun demikian organisasi semacam itu tetap memerlukan pengembangan agar dapat tetap bertahan hidup menghadapi perubahan. Tanpa upaya mengembang-kan, organisasi nirlaba akan ditinggalkan para pelanggan atau pendukungnya.

Dari sekian banyak faktor lingkungan eksternal, tidak semua perubahan berpengaruh langsung terhadap organisasi. Menurut Siagian (1995:9-17) ada berbagai perubahan yang langsung berpengaruh pada organisasi yaitu :1) Tantangan utama di masa depan ledakan

pengetahuan.2) Produk yang cepat usang.

120

3) Perubahan dalam konfigurasi ketenagakerjaan.

4) Tingkat pendidikan yang meningkat.5) Teknologi.6) Berbagai kecenderungan sosial, tumbuhnya

kesadaran persoalan-persoalan perorangan maupun sosial.

7) Persaingan dan meningkatnya internasionalisasi bisnis.

8) Pelestarian lingkungan.

Kast dan Rosenweig (1996:894-899) juga ber-pendapat dorongan untuk perubahan organisasi itu datang dari banyak sumber dalam supra sistem lingkungan, di samping dari berbagai subsistem yang mencakup sasaran dan nilai, teknik, struktur, psiko sosial dan manajerial.

Adanya revolusi informasi akibat perkembangan teknologi komunikasi dewasa ini telah menimbulkan perubahan ke arah globalisasi. Para ahli masa depan (futurolog) seperti Tofler (1980), Ohmae (1991), meng-gambarkan perubahan sosial di tingkat dunia yang berjalan amat cepat, tuntutan keterbukaan, demokratisasi dan desentralisasi ke arah mondial. Dunia seperti menjadi tanpa batas (Ohmae; 1991) faktor lingkungan eksternal semacam itu menjadi unsur

121

pendorong perlunya dilakukan pengembangan organisasi secara terus menerus. Dengan perkataan lain, setiap organisasi sebagai suatu dimensi dan struktur sosial harus terus menerus melakukan upaya pengembangan, sebab lingkungan eksternalnya tidak pernah berhenti berubah. Yang membedakan antara pengembangan organisasi yang satu dengan pengem-bangan organisasi yang lainnya adalah masalah kecepatan perubahan, cakupan serta metode yang digunakan. Sedangkan mengenai tujuan serta keharusan mengadakan pengembangan organisasi adalah sama bagi setiap organisasi.

B. Organisasi yang Memerlukan Pengembangan

Pada prinsipnya setiap organisasi memerlukan pengembangan organisasi secara terus menerus. Hanya saja ada organisasi yang memerlukan pengembangan secara mendesak, ada pula yang kurang mendesak. Untuk mengetahui apakah suatu organisasi sudah memerlukan pengembangan, diperlukan berbagai indikator yang menggambarkan kondisi organisasi bersangkutan. Ber-kaitan dengan hal ini, Beckhard (1969:16-19) mengemuka-kan sepuluh macam kondisi

122

organisasi yang memerlukan pengembangan, dengan pokok-pokoknya sebagai berikut :1. Kebutuhan untuk mengubah strategi

manajerial.2. Kebutuhan untuk membuat iklim organisasi

lebih konsisten dengan kebutuhan individu maupun kebutuhan perubahan lingkungan.

3. Kebutuhan untuk mengubah norma-norma kultural.

4. Kebutuhan untuk mengubah struktur dan peranan.

5. Kebutuhan untuk meningkatkan kerjasama antara kelompok.

6. Kebutuhan untuk meningkatkan sistem komunikasi.

7. Kebutuhan akan perencanaan yang lebih baik.

8. Kebutuhan untuk keputusan yang berkaitan dengan masalah-masalah penggabungan.

9. Kebutuhan untuk mengubah motivasi kekuatan kerja.

10.Kebutuhan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang baru.

Untuk melaksanakan program pengembangan organisasi, tidak perlu semua kondisi di atas harus ada terlebih dahulu. Keputusan untuk melaksanakan pengembangan akan sangat tergantung pada

123

manajemen puncak. Kondisi-kondisi di atas merupakan indikator yang dapat dipakai sebagai petunjuk bagi suatu organisasi yang akan melaksanakan program pengembangan organisasi. Terlebih lagi bagi organisasi pemerintah yang bersifat sangat hirarkhis. Keputusan untuk melakukan pengem-bangan tidak hanya ditentukan oleh manajer puncak organisasi bersangkutan, akan tetapi selalu dikaitkan dengan kebijakan sistem organisasi yang lebih tinggi tingkatnya. Oleh karena itu tidaklah salah apabila banyak orang berpendapat bahwa organisasi pemerintahan umumnya kaku dan kurang luwes, tidak seperti organisasi pencari keuntungan yang dengan cepat dapat berubah sesuai dengan perubahan lingkungan sekitarnya.

C. Model dan Tahapan Pengembangan Organisasi

Untuk dapat menjalankan program pengembangan organisasi, perlu terlebih dahulu disusun suatu model yang sesuai dengan kebutuhan. Model pada dasarnya adalah penyederhanaan suatu kompleksitas yang bertujuan untuk memberikan gambaran mengenai hal-hal penting. Model pengembangan organisasi yang dipilih model

124

sistem. Model sistem dipilih selain karena sesuai dengan objeknya, juga sesuai dengan teori yang dipilih.

Setelah model ditetapkan, selanjutnya perlu dibuat tahap-tahap pelaksanaan pengembangan organisasi. Menurut Albrecht (1985), pengembangan organisasi dengan model sistem dilaksanakan melalui empat tahap yaitu:1. Tahap penilaian keadaan.2. Tahap pemecahan masalah.3. Tahap implementasi.4. Tahap evaluasi.

Masing-masing tahap melaksanakan pengembangan organisasi meliputi beberapa langkah. Uraian lebih lanjut mengenai langkah-langkah tersebut terlihat dari pokok-pokoknya yang tepat dijelaskan di bawah ini:

1) Tahap penilaian meliputi langkah-langkah:a) Menilai keempat sistem utama: sistem

teknik, sistem sosial, sistem administrasi dan sistem strategi.

b) Menentukan metode pencarian fakta.c) Menganalisis gaya-gaya manajemen.d) Melaksanakan survei iklim organisasi

125

2) Tahap pemecahan masalah terdiri dari langkah-langkah:a) Memilih alternatif untuk

mengembangkan organisasi.b) Pembangunan kelompok termasuk

kelompok manajemenc) Menciptakan proses pemecahan

masalah secara kolektif.d) Menyempurnakan struktur.e) Mengorganisasikan dan mengelola untuk

perubahan.f) Meningkatakan produktivitas.g) Meningkatkan kualitas kehidupan kerja.h) Menyusun rencana penerapan

pengembangan organisasi yang relitas.

3) Tahap implementasi meliputi langkah-langkah:a) Menetapkan petugas yang bertanggung

jawab terhadap pelaksanaan pengembangan organisasi.

b) Menentukan dan mengatasi rintangan terhadap perubahan.

c) Menganalisis bidang kekuatan.d) Memahami tanggapan pegawai terhadap

perubahan yang dianjurkan oleh manajemen.

e) Mengembangkan rasa memiliki terhadap perubahan yang diinginkan.

126

f) Membangun sistem umpan balik yang pantas.

4) Tahap evaluasi meliputi langkah-langkah:a) Menutup siklus.b) Peninjauan program.c) Menemukan fakta lagi.d) Mementingkan yang positif.e) Menentukan arah baru.

Langkah-langkah tersebut di atas adalah langkah yang ideal. Akan tetapi tidak semua harus diikuti karena akan sangat tergantung pada jenis dan besarnya organisasi. Untuk jenis organisasi pencari keuntungan yang berukuran besar, semua langkah tersebut perlu dilalui. Sedangkan untuk organisasi nirlaba, apabila yang berkurang kecil hanya memerlukan beberapa langkah yang paling penting saja, misalnya langkah: (1) menilai keempat sistem utama, (2) menganalisis gaya kepemimpinan, (3) menyempurnakan struktur, (4) meningkatkan produk-tivitas, (5) meningkatkan kualitas kehidupan kerja, (6) menganalisis bidang kekuatan, (7) membangun sistem umpan balik yang pantas, (8) peninjauan program serta (9) menentukan arah baru.

127

Setiap organisasi harus mengerahkan segala kemampuannya untuk menciptakan sesuatu yang baru. Secara khusus, setiap manajemen hendaknya mengikuti tiga praktek yang sistematis yang disarankan oleh Drucker (1997:77), yaitu:

Pertama, peningkatan yang berkelanjutan pada segala sesuatu yang dilakukan organisasi, yang oleh orang Jepang yang disebut Kaizen. Sasaran dari Kaizen adalah meningkatkan sebuah produk atau layanan sehingga bisa menjadi produk atau layanan yang benar-benar dari waktu ke waktu.

Kedua setiap organisasi harus belajar untuk meng-eksploitasi pengetahuan yang dimilikinya, dengan kata lain, untuk mengembangkan generasi berikutnya dengan penerapan yang didasarkan pada sukses-sukses yang dialaminya.

Ketiga, setiap organisasi harus belajar untuk berinovasi dan kini inovasi bisa dan dapat diorganisir sebagai sebuah proses yang sistematis.

Gouillart dan Kelly (1995:6-7) mengajukan strategi perubahan organisasi terhadap empat dimensi : reframe, restructure, revitalize dan renew. Perubahan organisasi merupakan

128

perancangan ulang yang teratur dari bentuk awal suatu organisasi yang dicapai dengan bekerja secara simultan meski dengan kecepatan yang berbeda mengikuti empat dimensi di atas : Reframe, Restructrure, Revitalize, renewal.

Reframing, bermakna terjadi pergeseran konsepsi mengenai fakta atau kenyataan (target) dan bagaimana kenyataan itu bisa diwujudkan. Pekerjaan ini menyangkut oleh pikir (mind), dan perlu ada pergeseran pemikiran dalam melihat fakta.

Restructuring, membangun atau menata kembali bagian-bagian yang perlu ditata, diperbaiki, dibangun kembali, untuk mencapai level atau peringkat kinerja yang optimal, yang berdaya saing kompetitif. Pekerjaan ini bersangkut paut dengan tubuh dari organisasi dan daya saingnya yang diperlihatkan oleh kinerjanya. Pada dasarnya restrukturisasi ialah wilayah kegiatan yang dibayar oleh tingkat kecepatan kerja dan kesulitan kultural yang sama besarnya. Kadang-kadang restrukturisasi membuat kekhawatiran, ketidaksenangan sebagai efek samping yang ditimbulkan. Inilah tahapan yang kritis.

Revitalization, adalah pemantik pertumbuhan atau kekuatan dengan cara

129

mengkaitkan “tubuh” organisasi dengan lingkungan sekitarnya, baik di dalam tubuh organisasi itu, maupun di luar. Tiap organisasi meng-hendaki adanya perkembangan dan kemajuan.

Renewal, ini berhubungan dengan sumber daya manusia dan semangat kerja dari organisasi. Caranya dengan melakukan investasi yang dapat mengembangkan sumber daya manusia sehingga memiliki keterampilan atau keahlian yang baru, sehingga proses regenerasi dalam organisasi itu terjadi secara terprogram.

Sementara itu Peter M. Senge (1992) menekankan pentingnya Learning Organization yang mengacu pada perhatian menyeluruh terhadap fifth discipline yang dikemukakannya yaitu:(1) system thinking,(2) personal mastery,(3) share vision,(4) mental model,(5) team learning.

Menurut Peter M. Senge, inovasi dalam dunia teknik seperti pembuatan pesawat terbang, komputer memerlu-kan komponen utama yang penting yakni teknologi. Tetapi inovasi dalam dunia perilaku manusia dan

130

organisasi, komponen yang penting adalah disiplin. Dengan kata lain, menghadapi perubahan organisasi penekanan terhadap lima disiplin tersebut adalah penting agar supaya setiap organisasi, baik organisasi publik maupun privat dapat tertahan hidup.

Mengelola perubahan dalam organisasi dapat dilakukan dengan mengunakan konsep Kaizen yang bermakna penyempurnaan berkesenambungan dalam lingkungan kerja, terhadap setiap orang-baik manajer maupun karyawan (Imai, 1996:viii). Dalam konteks Kaizen, Imai (1998:3) mengemukakan manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu pemeliharan dan perbaikan. Pe-meliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin. Perbaikan berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada peningkatan standar yang ada. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, dan menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerjasama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah.

131

D. Pengembangan Organisasi Sebagai Perubahan Sosial

Telah dijelaskan pada uraian sebelumnya bahwa salah satu faktor penting yang mendorong pengembangan organisasi adalah adanya perubahan lingkunan eksternal. Pengembangan itu sendiri pada dasarnya adalah bagian dari pada proses perubahan sosial. Karena itu, untuk dapat memperkirakan arah pengembangan organisasi perlu terlebih dahulu diketahui arah kecenderungan perubahan sosial di mana organisasi itu berada.

Menurut Lauer (1993:9) bahwa perubahan itu melekat di dalam sifat sesuatu. Maksudnya adalah bahwa sesuatu yang ada itu semuanya akan mengalami perubahan, dengan kepentingan yang berbeda-beda ada yang berubah sangat lambat, ada pula yang berubah dengan sangat cepat. Masyarakat yang terdiri dari sekelompok orang yang mempunyai ikatan nilai-nilai tertentu akan terus berubah. Perubahan yang terjadi pada masyarakat secara konseptual disebut sebagai prubahan sosial.

132

Moore (dalam Lauer; 1993:4) mendefinisikan perubahan sosial sebagai perubahan penting dari struktur sosial. Struktur sosial itu sendiri adalah pola-pola perilaku dan interaksi sosial. Sedangkan menurut Ogburn (dalam Garna, 1992:2) bahwa perubahan sosial mengacu pada perubahan di dalam mekanisme persekutuan manusia. Kedua definisi tersebut kurang lengkap, karena perubahan sosial tidak hanya mencakup struktur saja, melainkan mencakup pula fungsi. Perubahan struktur tidak terjadi tanpa perubahan fungsi. Dengan demikan perubahan sosial mancakup perubahan struktur dan fungsi.

Lauer (1993:5) mengemukakan bahwa “perubahan disetiap tingkat kehidupan sosial mungkin lebih tepat dianggap sebagai perubahan sosial” karena itu, Lauer (1993:6) kemudian membuat gambaran mengenai sembilan tingkat analisis perubahan sosial seperti tertera pada Tabel di bawah ini :

Tingkat Wakil Kawasan

Studi

Wakil Unit-unit Studi

Global Organisasi internasional;

GNP, data perdagangan

133

ketimpangan internasional

Peradaban Lingkaran kehidupan, peradaban atau pola-pola perubahan lain (misalnya evolusioner atau dialektika).

Inovasi ilmiah, kesenian, dan inovasi lain-lain institusi sosial.

Kebudayaan Kebudayaan material, kebudayaan nonmaterial.

Teknologi, ideologi nilai-nilai.

Masyarakat Sistem stratifikasi, struktur, demografi, kejahatan

Pendapatan kekuasaan dan gengsi, peranan, pertumbuhan penduduk, tingkat pembunuhan.

Institusi Ekonomi, Pemerintah, Agama, perkawinan dan keluarga,

Pendapatan keluarga; pola pemilihan umum; jemaah gereja dan

134

pendidikan. masjid; tingkat perceraian; proporsi penduduk di perguruan tinggi.

Organisasi Struktur, Pola interaksi struktur kekuasaan, produktivitas.

Peranan; klik, persahabatan; administrasi/tingkat produksi; output perpekerja

Interaksi Tipe interaksi, komunikasi.

Jumlah konflik; kompetensi atau kedekatan; identitas keseringan dan kejarangan partisipasi interaksi.

Individu Sikap Keyakinan mengenai berbagai persoalan; aspirasi.

Sumber: Robert H. Lauer, 1993:6

135

Dengan meminjam pendapat Lauer mengenai tingkat analisis perubahan sosial sebagaimana tertera pada table di atas maka dapat ditegaskan bahwa pengembangan organisasi termasuk dalam tingkat perubahan sosial pada institusi dan organisasi.

Berbeda dengan Lauer, Zaltman dan Duncan (1977:9) membagi perubahan sosial pada tingkat individual dan tingkat sistem. Zaltman dan Ducan berpendapat harus dipahami bahwa di antara individu dengan sistem terdapat hubungan yang sangat erat, perubahan sosial yang terjadi pada tingkatan individual, secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi sistem. Begitu pula sebaliknya, perubahan pada tingkatan sistem akhirnya akan bermuara pada individu sebagai anggota sistem atau sebagai individu yang menjalankan sistem. Pada buku ini, perubahan sosialnya terletak pada sistem dan sekaligus individunya, karena kedua-duanya dianalisis secara komprehensif.

Berkaitan dengan perubahan sosial, Zaltman dan Duncan (1977:10-11) juga mengemukakan pendapatnya mengenai proses perubahan sosial. Ada perubahan sosial yang direncanakan (planned change), adapula perubahan sosial yang tidak di rencanakan

136

(unplanned change). Selain itu dilihat dari dimensi waktu, Zaltman dan Duncan (1977:11) membedakan antara perubahan sosial jangka pendek dan perubahan sosial jangka panjang. Mengacu pada pendapat Zaltman dan Duncan di atas dapat dikatakan bahwa pengembangan organisasi merupakan perubahan sosial jangka panjang yang terencana, terletak pada arus kelompok serta termasuk perubahan organisasional. Di dalamnya terdapat pula perubahan jangka pendek yang mencakup perubahan normatif dan perubahan administratif.

Perubahan sosial tidak terjadi tiba-tiba atu sekaligus, melainkan secara bertahap. Zaltman dan Duncan (1977:257-259) membagi tahapan perubahan menjadi dua tahap yaitu tahap perkenalan atau tahap permulaan (initiation) dan tahap pelaksanaan (implementation). Tahap perkenalan itu sendiri meliputi tiga sub tahapan yaitu : kesadaran mengenai perlunya pengetahuan, sub tahapan pembentukan sikap dan sub tahapan keputusan.

Dalam pengembangan organisasi, tahap-tahap perubahan sosial sebagaimana digambarkan Zaltman dan Duncan di atas dapat dipedomani, pengenalan terhadap perlunya perubahan dimulai dengan

137

menumbuhkan kesadaraan dan pengetahuan tentang perubahan ling-kungan yang terjadi, membentuk sikap yang positif terhadap perubahan, dan diikuti dengan penetapan rencana-rencana perubahan.

138

BAB 7PENUTUP

Pengembangan sistem-sistem organisasi dan peningkatan kesehatan organisasi merupakan langkah awal dalam pengembangan organisasi, yaitu tahap penilaian keadaan, yang mencakup penilaian keadaan sistem-sistem utama organisasi : sistem teknik, sistem sosial, sistem administrasi, dan sistem strategi; juga penilaian indikator kesehatan organisasi yang meliputi : produktivitas organisasi, kualitas kehidupan kerja, waktu tanggap yang merefleksi keandalan dan kecepatan mengalirnya informasi dalam organisasi, dan kekuatan manajemen yang mencerminkan kemampuan pengelolaan organisasi, baik secara perorangan maupun kelompok.

Langkah-langkah perbaikan untuk meningkatkan kemampuan sistem-sistem organisasi dan kesehatan organisasi hendaknya dilakukan secara berkesinambungan dengan menerapkan konsep pemeliharaan dan perbaikan. Melalui strategi pemeliharaan, pimpinan dana karyawan memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut. Sedangkan

139

perbaikan diarahkan pada meningkatkan standar yang ada dan melakukan inovasi.

Untuk meningkatkan produktivitas dalam menghasilkan barang dan jasa, serta pelayanan yang sesuai dengan harapan pelanggan, dan untuk menekan pembiayaan, dapat diterapkan tiga kegiatan utama, yaitu : standarisasi, pemeliharaan tempat kerja, dan penghapusan pemborosan.

Manajemen perlu terus menerus melakukan peliputan terhadap perubahan lingkungan yang terjadi, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal, dan melakukan evaluasi tentang kebutuhan pelanggan akan produk dan jasa pelayanan, serta tingkat kepuasan mereka terhadap kualitas produk dan pelayanan. Manajemen juga perlu mengembangkan dan memberdayakan kerjasama tim, dengan melibatkan lebih banyak pegawai dalam pencapaian visi organisasi melalui penentuan tujuan-tujuan organisasional dan dalam pelaksanaannya.

Manajemen perlu memelihara dan meningkatkan disiplin dan moral pegawai dengan menciptakan iklim sosial yang mencerminkan adanya penghargaan dan pengakuan terhadap keberadaan pegawai,

140

prestasi mereka, dan memberi kepastian tentang masa depan mereka.

141

DAFTAR PUSTAKA

Albrecht, Karl. 1985. Pengembangan Organisasi. Penerjemah: Syariful Anwar. Penerbit Angkasa, Bandung.

Anthony, Robert N. Herzlinger, Regina E. 1980. Management Control in Nonprofit Organizations. Revised Edition. Richard Irwin Inc., USA.

Barnes, Tony. Kaizen Strategies For Successful Leadership. Alih bahasa: Martin Widjokongko. Interaksara, Batam

Beckhard, Richard. 1969. Organization Development: Strategies and Models. Addison-Wesley Publishing Company Inc., Canada.

Bennis, Warren. Michael Mische. 1996. Organisasi Abad 21 Reinventing Melalui Reengineering. Penerjemah: Irma Andriani Rachmayanti. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.

Clarke, Liz. 1999. The Essence of Change; Memanajemen Perubahan. Diterjemahkan oleh: Martin Muslie & Maddalena, S. Penerbit Andi, Yogyakarta.

142

Creech, Bill. 1996. Lima Pilar Pemberdayaan (Manajemen Mutu Terpadu) TQM. Alih Bahasa Alexander Sindoro. Binarupa Aksara, Jakarta.

Cushway, Barry. Derek Lodge. 1998. Organisational Behaviour and Design Perilaku dan Desain Organisasi. Alih Bahasa: Sularno Tjitowardojo. Elex Media Komputindo, Jakarta

Davis, Keith. John W. Newstrom. 1996a. Perilaku dalam Organisasi. Jilid 1. Penerjemah: Agus Dharma. Penerbit Erlangga, Jakarta.

______. 1996b. Perilaku dalam Organisasi. Jilid 2. Penerjemah: Agus Dharma. Penerbit Erlangga, Jakarta

Drucker, Peter, F. 1997. Managing In A Time Of Great Change Manajemen di tengah Perubahan Besar. Alih bahasa: Agus Teguh Handoyo. Elex Media Komputindo, Jakarta

Ero, H. Rosyidi. 1975. Organisasi dan Manajemen. Penerbit Alumni, Bandung.

Faulkner, David. Gerry Johnson. 1995. Strategi Manajemen; The Challenge of Strategic Management. Alih bahasa: Sularno Tjiptowardojo. Elex Media Komputindo, Jakarta

143

Frederickson, H. George. 1984, Administrasi Negara Baru. Diterjemahkan oleh: Al Ghozel Usman. LP3ES, Jakarta

Garna, Judistira K. 1992, Teori-Teori Perubahan Sosial. Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran, Bandung

Gibson. Ivancevich. Donnelly. 1997, Organisasi Perilaku Struktur Proses. Jilid 1. Alih bahasa: Nunuk Adiarni. Binarupa Aksara, Jakarta

________. 1997, Organisasi Perilaku Struktur Proses. Jilid 1. Alih bahasa: Nunuk Adiarni. Binarupa Aksara, Jakarta

Gouillart, Francis, J. James N. Kelly. 1995. Transforming The Organization. McGraw-Hill, Inc. Singapore

Hersey, Paul. Ken Blanchard 1995. Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Penerjemah: Agus Dharma. Penerbit Erlangga, Jakarta

Hesselbein, Frances. Marshall Goldsmith. Richard Beckhard. 1997. The Organization of the Future; Organisasi Masa Depan. Alih bahasa: Ahmad Kemal. Elex Media Komputindo, Jakarta

Hodge, B.J. and Anthony, William P. 1988. Organization Theory, Third Edition, Allyn and Bacon Inc., USA

144

Imai, Masaaki. 1996. Kaizen (Ky’zen) Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan. Alih bahasa: Mariana Gandamihardja. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta

_______. 1998. Gemba Kaizen Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada Manajemen. Alih bahasa: Kristianto Jahja. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta

Indrawijaya, Adam I. 1986, Perubahan dan Pengembangan Organisasi. Penerbit Sinar Baru, Bandung

Koontz, Harold. O’Donnel, Cyril. Weihrich, Heinz. 1980. Management. McGraw-Hill International Book Company, Tokyo, Japan

Kotter, John P. 1997. Leading Change Menjadi Pionir Perubahan. Alih bahasa: Joseph Bambang. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

Kuhn, Alferd. 1976. The Logic of Social Systems. Second Printing. Yossey-Bass, Publishers, USA

Lauer, Robert H. 1993. Perspektif Tentang Perubahan Sosial. Rineka Cipta, Yogyakarta

Liliweri, Alo. 1997. Sosiologi Organisasi. Citra Aditya Bakti, Bandung.

McGill, Michael E. 1993. Pedoman Pengembangan Organisasi Bagi

145

Manajemen Operasional. Penerjemah: Rochmulyati Hamzah. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.

Mohrman, Susan Albers. et.al. 1998, Tomorrow’s Organization. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Mulyadi. 1998. Total Quality Management. Penerbit Aditya Media, Yogyakarta.

Nisjar, Karhi. Winardi. 1997, Manajemen Strategik. Mandar Maju, Jakarta.

________.,1997. Teori Sistem dan Pendekatan Sistem dalam Bidang Manajemen. Mandar Maju, Jakarta.

Ohmae, Kenichi. 1991. Dunia Tanpa batas; Kekuatan dan Strategi di dalam Ekonomi yang Saling Mengait. Bina Rupa Aksara, Jakarta.

Peter, M. Senge. 1996. Disiplin Kelima Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar. Alih bahasa: Nunuk Adiarni. Binarupa Aksara, Jakarta.

Poloma, Margaret M. 1987. Sosiologi Kontemporer, Rajawali Pers, Jakarta.

Robbins, Stephen P. 1996a. Perilaku Organisasi Konsep Kontroversi Aplikasi. Jilid I. Alih bahasa: Hadyana Pujaatmaka. PT Prenhallindo, Jakarta.

_______. 1996b. Perilaku Organisasi Konsep Kontroversi Aplikasi. Jilid II. Alih bahasa:

146

Hadyana Pujaatmaka. PT Prehallindo, Jakarta.

Salusu, J. 1996. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Rasindo, Jakarta.

Sedarmayanti. 2000. Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Dinamika Perubahan Lingkungan. CV. Mandar Maju, Bandung.

Siagian, Sondang P. 1997. Organisasi, Kepemimpinan & Perilaku Administrasi. Gunung Agung, Jakarta.

_______. 1997, Teori Pengembangan Organisasi. Bumi Aksara, Jakarta.

Silalahi, Ulbert. 1992. Studi Tentang Ilmu Administrasi. CV. Sinar Baru. Bandung.

Stoner, James A, F. Freeman, R, Edward. Gilbert JR. 1996, Manajemen. Jilid I. Alih Bahasa: Alexander Sindoro. PT Prenhallindo, Jakarta.

_______. 1996, Manajemen. Jilid II. Alih Bahasa: Alexander Sindoro. PT Prehallindo, Jakarta.

Sugandha, Daan. 1989. Administrasi Negara. Intermedia, Jakarta.

Terry, G.R. dan L.W. Rue. 1985. Dasar-Dasar Manajemen. Alih bahasa: G.A.Ticoalu. Bina Aksara, Jakarta.

147

Thoha, Miftah. 1990. Dimensi-Dimensi Prima Ilmu Administrasi Negara. Rajawali Pers, Jakarta.

________. 1993. Pembinaan Organisasi; Proses Diagnosa dan Intervensi. Rajawali Grafindo Persada, Jakarta.

Toffler, Alvin. 1980. Gelombang Ketiga. Panca Simpati, Jakarta.

Tyson, Shaun. Tony Jackson. 2000. The Essence of Organizational Behaviour. Perilaku Organisasi. Diterjemahkan: Deddy Jacobus dan Dwi Prabantini. Penerbit Andi, Yogyakarta.

Wexley, Kenneth N. Gary A, Yukl. 1992. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Penerjemah: Muh. Shobaruddin. Rineka Cipta, Jakarta.

Winardi. 1990. Asas-Asas Manajemen. Mandar Maju, Bandung.

Zaltman, Gerald. Robert Duncan. 1977. Strategies for Planned Change. A Wiley-Interscience Publication. John Wiley & Sons, New York.

148