BAGAIMANA TEKANAN PERSAINGAN MEMBENTUK STRATEGI

Mata Kuliah Manajemen Strategik

Kelompok I : Agus Widodo Fitri Ella Fauziah Khilda Faoziyah Arifah

MAGISTER AKUNTANSI UNDIP Angkatan XXIV 2011BAGAIMANA TEKANAN PESAINGAN MEMBENTUK STRATEGI1

M.E. PORTER Dalam menjalankan perusahaannya. Seorang manajer harus

fleksibel untuk

mampu merespon secara cepat perubahan pasar dan

persaingan yang terjadi. Mereka harus melakukan study perbandingan secara kontiu untuk mencapai praktek yang baik. Penerapan strategi merupakan salah satu cara yang diterapkan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan. Strategi itu sendiri telah banyak dikemukakan oleh para ahli ekonomi manajemen. Seperti definisi yang dikemukakan oleh Hitt dkk strategy is an integrated and coordinated set of commitment and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage dimana strategi merupakan komitmen perusahaan yang didesain untuk mengekploitasi kompetensi dan mendapatkan keuntungan kompetitif. M.E. Porter juga mendefiniskan strategi sebagai ciptaan dari posisi yang unik dan bernilai, dalam menyertakan aktivitas yang berbeda. Esensi dari strategi itu sendiri menurut Porter adalah aktivitas dalam hal ini memilih melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing kita. Sebaliknya, strategi tidak hanya merupakan slogan pemasaran yang tidak akan bertahan dalam kompetisi. Aktivitas-aktivitas ini pada akhirnya akan menetukan posisi strategi sebuah perusahaan. Posisi strategi muncul dari tiga sumber yang berbeda, yang tidak eksklusif satu sama lain dan sering terjadi tumpang tindih. Pertama, memposisikan bisa berdasarkan pada kebutuhan pelanggan, aksesibilitas pelanggan dan variasi produk perusahan atau jasa. Memposisikan tidak hanya berusaha keras membuat tempat. Posisi sumber yang bisa luas ataupun sempit. Memposisikan sebuah strategi perusahaan berhubungan dengan lingkungan perusahaan dimana persaingan itu terjadi. Jika kita melihat dari inti strategi merupakan pemahaman dan penanganan terhadap kompetisi/persaingan. Seringnya manajer mendefinisikan persaingan terlalu sempit, seperti jika persaingan tersebut muncul hanya antara muncul dari beberapa

2

pesaing

langsung

sekarang

tetapi

lawan

dalam

industry

secara

keseluruhan. Selain itu, dalam perjuangan untuk memperoleh pangsa pasar, persaingan tidak hanya terwujud pada pemain lain. Sebaliknya, persaingan dalam suatu industri berakar dalam ekonomi yang mendasar, dan kekuatan kompetitif yang ada, yang berjalan dengan baik. Pelanggan, pemasok, potensi pendatang, dan produk pengganti semua pesaing yang mungkin lebih atau kurang menonjol atau aktif tergantung pada industri. Sifat dan tingkat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan: ancaman pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pelanggan, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman pengganti produk atau jasa (jika ada), dan berebut antar kontestan. Untuk membuat agenda strategis untuk mengatasi arus persaingan tumbuh di dalamnya, perusahaan harus memahami bagaimana mereka bekerja di perusahaan industri dan bagaimana mereka mempengaruhi perusahaan dalam suatu situasi tertentu. Penulis merinci bagaimana kekuatan ini beroperasi dan menunjukkan cara menyesuaikan diri dengan mereka, dan, jika memungkinkan, mengambil keuntungan dari mereka. Dalam ekonomi industri "persaingan sempurna", berebut untuk posisi yang tak terkendali dan masuk ke industri ini sangat mudah. Jenis industri semacam ini, tentu saja, menawarkan prospek terburuk untuk profitabilitas jangka panjang. Semakin lemah kekuatan kolektif, namun, semakin besar kesempatan untuk unggul kinerja. Apapun kekuatan kolektif mereka, tujuan strategi perusahaan adalah untuk mencari posisi di suatu industri dimana perusahaannya dapat mempertahankan diri dengan cara yang terbaik dalam melawan kekuatan-kekuatan atau dapat mempengaruhi mereka. Kekuatan kolektif mungkin menyakitkan bagi pihak lawan, tetapi untuk mengatasinya, strategi harus digali dari bawah dan menganalisa sumber masing-masing. Misalnya, apa yang membuat industri rentan untuk masuk? Apa yang menentukan daya tawar menawar pemasok? Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan kompetitif memberikan dasar bagi suatu agenda tindakan strategis. Mereka3

menyorot kekuatan kritis dan kelemahan perusahaan, menghidupkan posisi perusahaan dalam industri, memperjelas di daerah mana perubahan strategis dapat menghasilkan kembalian terbesar. Memahami sumber daya ini juga terbukti membantu dalam mempertimbangkan daerah untuk diversifikasi. Kesadaran akan paksaan persaingan ini dapat membantu perusahaan menjaga posisinya dalam industri yang kurang rentan terhadap serangan. Kekuatan bersaing Kekuatan bersaing terkuat menentukan profitabilitas industri dan begitu pula dari perumusan strategi yang paling penting. Misalnya, sebuah perusahaan dengan posisi yang kuat dalam suatu industri yang tidak ada ancaman oleh pendatang potensial akan mendapatkan return yang rendah jika menghadapi produk pengganti. Jika menghadapi situasi seperti ini, diatasi dengan menyediakan produk pengganti. Kekuatan yang berbeda mengambil keunggulan, tentu saja, dalam membentuk kompetisi di industri masing masing. Dalam industry kapal tanker, kekuatan kunci mungkin adalah pembeli (perusahaan minyak utama), sedangkan di industry pembuatan ban, OEM pembeli itu sangat kuat ditambah dengan sulitnya pesaing. Dalam industri baja pasukan kunci pesaing asing dan bahan pengganti. Setiap industri memiliki struktur yang mendasarinya, atau seperangkat karakteristik ekonomi dan teknis fundamental, yang menimbulkan kekuatan-kekuatan kompetitif. Ancaman dari pendatang baru Pendatang baru dalam industry membawa kapasitas baru, hasrat untuk mendapatkan keuntungan dalam pasar modal, bahkan sumber daya substansial. Perusahaan melakukan diversifikasi melalui akuisis dalam industri dari pasar lain yang sering mempengaruhi sumber daya mereka.

4

Ancaman yang serius dari adanya pendatang baru tergantung dari batas dan reaksi dari pesaing yang sudah ada. Jika batas untuk masuk tinggi dan pendatang baru dapat mengharapkan balasan yang baik. Ada enam sumber daya utama dari hambatan untuk masuk: 1. Skala ekonomi 2. Diferensiasi produk 3. Persyaratan modal 4. Biaya independen ukuran kerugian 5. Akses ke dalam jaringan distribusi 6. Kebijakan pemerintah Dalam artikel Porter The five Competitive forces That Shape Strategy tahun 2008, hambatan masuk untuk pendatang baru lebih diperjelas kembali dan ditambahkan satu faktor menjadi tujuh sumber yaitu (1) Skala ekonomi sisi penawaran, (2) skala keuntungan sisi permintaan, (3) Customer switching cost, (4) persyaratan modal, (5) keuntungan hak independen terhadap ukuran, (6) akses yang tidak sama untuk saluran distribusi, dan (7) kebijakan pemerintah yang bersifat membatasi. Harapan pesaing potensial tentang reaksi dari pesaing yang ada juga akan mempengaruhi keputusan untuk masuk ke dalam industry atau tidak. Perusahaan biasanya mempunyai pemikiran lain bahwa pemain lama sebelumnya mengecam pendatang lain: Perusahaan mapan memiliki sumber daya yang substansial untuk melawan, termasuk kelebihan uang tunai dan daya pinjaman yang tidak terpakai, kapasitas produktif, atau pengaruh dengan distribusi saluran dan pelanggan Perusahaan mapan nampaknya dapat memotong harga karena dari keinginan untuk menjaga pangsa pasar atau karena industry yang kelebihan kapasitas Pertumbuhan Industri lambat, mempengaruhi kemampuan untuk

menyerap pendatang baru dan mungkin menyebabkan keuangan kinerja dari semua pihak yang terlibat menurun.5

Kondisi perubahan. Dari sudut pandang strategis ada dua poin tambahan penting untuk dicatat tentang ancaman pendatang baru: Pertama, perubahan, tentu saja, karena kondisi berubah. Berakhirnya paten dasar Polaroid's pada fotografi instan, misalnya, sangat mengurangi biaya yang dibangun oleh kepemilikan teknologi. Kedua, keputusan strategis yang melibatkan segmen besar industri dapat memiliki dampak yang besar pada kondisi menentukan ancaman masuk. Misalnya, tindakan produsen anggur AS tahun 1960 untuk meningkatkan pengenalan produk, meningkatkan tingkat iklan, dan memperluas distribusi nasional pasti memperkuat hambatan masuknya pendatang baru dengan meningkatkan skala ekonomi dan akses keputusan untuk distribusi saluran lebih sulit. Pemasok dan pembeli yang berkuasa Pemasok dapat mengerahkan daya tawar pada peserta dalam industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang dan jasa yang dibeli. Pemasok yang berkuasa dapat menekan profitabilitas keluar dari industry dan tidak dapat memulihkan biaya yang mengalami kenaikan harga. Dengan menaikkan memberi harga, produsen pada minuman erosi ringan berkonsentrasi telah kontribusi profitabilitas

perusahaan minuman yang menggunakan botol, menghadapi persaingan kuat dari bubuk campuran, minuman buah, dan minuman lainnya, telah membatasi kebebasan menaikkan harga mereka sesuai. Pelanggan juga dapat memaksa menurunkan harga, permintaan akan kualitas yang lebih tinggi atau layanan yang lebih. Kekuatan setiap kelompok pemasok atau pembeli penting tergantung pada sejumlah karakteristik pada situasi pasar dan tentang relatif pentingnya penjualan atau pembelian untuk industri dibandingkan dengan bisnis secara keseluruhan. Kelompok pemasok penting jika:

Didominasi

oleh

sedikit

perusahaan

dan

lebih

terfokus

daripada industri lain yang juga menjual produk yang sama.6

Supplier menghasilkan produk yang unik dan partisipan Supplier tidak berkewajibkan untuk bersaing dengan produk

industry menghadapi switching cost dalam mengganti supplier

lain yang dijual ke industri Ada ancaman yang kredibel yang mengintegrasikan ke bisnis selanjutnya Industry tersebut bukanlah pelanggan penting dari sebuah kelompok pemasok Tidak ada pengganti apa yang kelompok supplier sediakan. Pembeli sangat kuat jika mereka mempunyai negosiasi pengaruh terhadap tekanan partisipan turunnya industry, harga. khususnya jika mereka mempunyai negosiasi sensitifitas harga, menggunakan pengaruh utamanya untuk memberi Kelompok pelanggan memiliki pengaruh jika : 1. Terdapat sedikit pembeli atau setiap pembelian dalam volume yang relative besar untuk ukuran single vendor. 2. Produk industry distandarisaasi atau tidak berbeda. 3. Pembeli menghadapi switching cost yang sedikit dalam mengubah vendor4. Pembeli dapat menjadi ancaman utama untuk integrasi ke belakang

dan memproduksi produk industrinya sendiri jika vendor terlalu menguntungkan.

7

Kelompok pembeli memiliki sensitifitas harga jika : 1. Produk 2. yang dibeli dari industry menunjukkan bagian yang signifikan dari struktur biayanya atau anggaran persediaan. Kelompok pembeli menghasilkan laba yang rendah, kekurangan kas, atau sebaliknya dibawah tekanan untuk memotong biaya pembelian. 3. Kualitas produk pembeli atau jasa sedikit dipengaruhi oleh produk industry.4. Produk industry mempunyai sedikit pngaruh pada biaya pembeli

lain.

Tindakan Strategik. Sebuah pilihan perusahaan terhadap pemasok untuk membeli atau kelompok pembeli untuk menjual harus dipandang sebagai sebuah keputusan strategis yang penting. Sebuah perusahaan dapat mengembangkan postur strategisnya dengan menemukan pemasok atau pembeli yang memiliki kekuasaan, paling kecil untuk mempengaruhi secara merugikan. Paling umum adalah situasi dari sebuah perusahaan yang mampu memilih kepada siapa akan dijual-dengan kata lain, pemilihan pembeli.

8

Adalah sangat jarang di mana semua kelompok pembeli di mana perusahaan menjual produknya dapat menikmati kekuatan yang sama. Bahkan jika perusahaan menjual untuk satu industri saja, segmen yang biasanya ada dalam industri tersebut yang memiliki kekuasaan paling sedikit (dan mereka kurang sensitif pada harga dibandingkan yang lain). Sebagai contoh, pasar pengganti untuk sebagian besar produk kurang sensitif terhadap harga dibandingkan dengan pasar secara keseluruhan. Sebagai aturan, perusahaan dapat menjual kepada pembeli yang kuat dan masih mendapatkan profitabilitas di atas rata-rata hanya jika produsen biaya rendah dalam industri tersebut atau jika produk memiliki keistimewaan baik dalm fiturnya maupun keunikan tertentu. Dalam memasok pelanggan besar dengan tinggi motor karena listrik posisi Emerson biaya electric rendah menghasilkan keuntungan

memungkinkan perusahaan untuk memenuhi atau melemahkan harga pesaing. Jika perusahaan tidak memiliki posisi biaya rendah atau produk yang unik, menjual kepada semua orang adalah merugikan diri sendiri karena semakin banyak penjualan tercapai, semakin rentan jadinya. Perusahaan mungkin harus mengumpulkan keberanian untuk mengubah arah bisnis dan menjual hanya untuk kepada pelanggan yang kurang potensial. Pemilihan pembeli telah menjadi kunci keberhasilan dari National Can and Crown Cork & Seal, mereka fokus pada segmen industri kaleng, bisa di mana mereka dapat membuat mereka. diferensiasi saja, produk, beberapa meminimalkan industri tidak ancaman integrasi dari belakang, dan sebaliknya mengurangi kekuatan pengaruh pelanggan Tentu menikmati kemewahan memilih pembeli yang "baik". Faktor yang menciptakan pemasok dan pembeli berubah seiring waktu atau sebagai hasil dari keputusan-keputusan stratejik perusahaan, secara alami kekuatan dari kelompok ini meningkat atau menurun. Dalam industri pakaian jadi, sebagai pembeli (department store dan toko pakaian) telah menjadi lebih terkonsentrasi dan kontrol berpindah ke partai besar, industri menjadi di bawah peningkatan tekanan dan9

menderita penurunan margin. Industri menjadi tidak mampu untuk membedakan produknya atau mengalihkan biaya yang mengunci pembelinya cukup untuk menetralisir kecenderungan tersebut. Produk Substitusi Dengan menempatkan harga maksimum yang masih terjangkau, produk atau jasa pengganti membatasi potensi suatu industri. Kecuali itu dapat meningkatkan kualitas produk atau membedakan dengan cara tertentu atraktif (seperti kinerja melalui harga pemasaran), industri ini akan menderita produk penurunan laba dan mungkin dalam pertumbuhan. Nyatanya, semakin perdagangan yang ditawarkan oleh pengganti, perusahaan yang memimpin menempati potensi laba industri. Produsen gula dihadapkan dengan komersialisasi skala besar sirup jagung tinggi fruktosa, , suatu pengganti gula yang sedang dikembangkan saat ini. Produk pengganti tidak hanya membatasi keuntungan dalam kondisi normal, mereka juga mengurangi sumber keuntungan industri yang dapat diperoleh pada saat penjualan terbaik. Pada tahun 1978 produsen isolasi fiber glass menikmati permintaan yang luar biasa sebagai hasil dari tingginya biaya energi dan cuaca musim dingin yang parah. Tapi kemampuan industri untuk menaikkan harga ditanggapi negatif oleh kebanyakan dari pengganti isolasi, termasuk selulosa, rock, wol, dan styrofoam. Produk produk pengganti ini membatasi untuk menjadi kekuatan yang lebih kuat pada saat penambahan tanaman oleh produsen insulasi fiber glass telah meningkatkan kapasitas yang cukup untuk memenuhi permintaan. Ancaman produk substitusi menjadi tinggi jika : 1. Produk substitusi menawarkan kinerja harga yang menarik dibandingkan dengan produk industry 2. Switching cost pembeli untuk roduk substitusi adalah rendah. Produk pengganti yang layak mendapatkan perhatian yang paling strategis adalah a)merupakan subyek untuk meningkatkan tren kinerja harga mereka dibandingkan dnegan produk industry atau b) diproduksi10

oleh industry yang menghasilkan laba yang tinggi. Produk pengganti masuk ke dalam pasar dengan cepat jika beberapa pengembangan meningkatkan persaingan dalam industri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan kinerja. Perebutan Posisi Persaingan di antara pesaing yang ada mengambil bentuk yang khas dalam perebutan posisi-menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk, dan periklanan. Persaingan yang ketat terkait dengan adanya sejumlah faktor: Pesaing jumlahnya banyak atau kira-kira sama dalam ukuran dan kekuatan. Dalam banyak industri di US dalam beberapa tahun terakhir, pesaing asing, tentu saja, telah menjadi bagian dari kondisi yang kompetitif Pertumbuhan Industri lambat, pengendapan berjuang untuk pangsa pasar yang melibatkan anggota bertipe ekspansif Produk atau jasa tidak memiliki diferensiasi atau biaya pengganti, yang mampu menahan pembeli dan melindungi dari serangan oleh produk lainnya Biaya tetap yang tinggi atau produk yang mudah rusak, menciptakan godaan kuat untuk memotong harga. Banyak bahan baku bisnis, seperti kertas dan aluminium, menderita masalah besar. ini ketika permintaan menurun. Kapasitas biasanya ditambah dalam tahapan Tambahan tersebut, seperti dalam bisnis klorin dan vinil klorida, mengganggu keseimbangan permintaan pasokan industri dan seringkali mengarah pada periode over kapasitas dan pemotongan harga Hambatan keluar tinggi. Hambatan keluar, seperti aset yang sangat khusus atau loyalitas manajemen untuk suatu bisnis tertentu, menyebabkan perusahaan tetap bersaing walaupun mendapatkan penghasilan rendah atau bahkan negatif pada investasi. Kelebihan kapasitas tetap ada, dan profitability dari pesaing sehat menderita.11

Jika seluruh industri menderita dari kelebihan kapasitas, dapat meminta bantuan pemerintah-terutama jika kompetisi asing hadir. Para pesaing bervariasi dalam strategi, asal-usul, dan "kepribadian". Mereka memiliki ide yang berbeda tentang bagaimana untuk bersaing dan secara berkelanjutan menjalankannya. Sebagai suatu industri dewasa, perubahan laju pertumbuhan,

mengakibatkan penurunan keuntungan dan terkadang mengakibatkan sebuah guncangan. Dalam industri kendaraan, terjadi booming penjualan pada awal tahun 1970, hampir setiap produsen melakukannya dengan baik, tapi pertumbuhan yang sejak saat itu pertumbuhan mulai melambat dan terjadi penurunan keuntungan, kecuali bagi anggota terkuat, belum lagi banyak perusahaan yang lebih lemah. Contoh kisah keuntungan yang sama telah dimainkan dalam industri-industri setelah Snowmobiles, kemasan aerosol, dan peralatan olah raga. Sebuah proses akuisisi dapat menyebabkan perbedaan kepribadian sebuah industri, seperti yang telah terjadi dengan pengambil alihan oleh Black & Decker terhadap McCullough, produsen rantai gergaji. Inovasi teknologi dapat mengakibatkan peningkatan tingkat biaya tetap dalam proses produksi, seperti pergeseran yang terjadi dari batch ke proses continuous dalam proses finishing foto pada tahun 1960-an Sementara kelangsungan sebuah perusahaan terkait dengan banyak faktor -karena mereka dibangun dalam industri ekonomi -itu mungkin memiliki beberapa hambatan untuk memperbaiki berbagai hal-hal melalui perubahan strategi. Sebagai contoh, mungkin mencoba untuk meningkatkan biaya pengganti atau meningkatkan diferensiasi produk. Fokus pada usaha menjual pada segmen industri yang tumbuh dengan cepat, atau fokus pada area pasar dengan biaya tetap terendah dapat mengurangi dampak dari persaingan industri. Jika memungkinakan, sebuah perusahaan dapat mencoba untuk menghindari konfrontasi dengan pesaing yang memiliki keluaran tinggi dan dan melibatkan diri pada pasar dengan memotong harga.

12

Kompetisi harga kemungkinan besar terjadi jika : 1. Produk atau jasa pesaing hampir sama dan sedikitnya switching cost untuk pembeli 2. Kapasitas harus diperluas dalam jumlah yang besar agar efisien 3. Produk tidak tahan lama Perumusan Strategi Ketika strategi perusahaan telah dinilai dari tekanan yang mempengaruhi persaingan dalam industri dan penyebab yang mendasarinya, ahli strategi perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan penting dari sudut pandang strategis postur perusahaan berhadapan dengan penyebab yang mendasari tekanan masing-masing. Dimana posisi kita dibandingkan substitues? Terhadap sumber-sumber hambatan untuk masuk ? Langkah berikutnya pembuat strategi dapat menyusun sebuah rencana tindakan yang mencakup (1) posisi perusahaan dalam kemampuannya memberikan pertahanan terbaik melawan kekuatan kompetitif, dan / atau (2) mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui langkah strategis, untuk meningkatkan posisi perusahaan, dan / atau (3) mengantisipasi pergeseran dalam faktor-faktor yang mendasari kekuatan dan menanggapi mereka dengan harapan pemanfaatan perubahan dengan memilih strategi yang tepat untuk keseimbangan kompetitif baru sebelum lawan menyadarinya. Saya akan mempertimbangkan setiap pendekatan strategis pada gilirannya Memposisikan Perusahaan Pendekatan pertama mengambil struktur industri seperti yang diberikan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk itu. Strategi dapat dipandang sebagai sebuah bangunan pertahanan melawan kekuatan kompetitif atau menemukan posisi dalam industri yang paling lemah.

13

Keberhasilan Dr Pepper dalam industri minuman ringan menggambarkan pengetahuan yang realistis mengenai kekuatan perusahaan dengan analisis industri untuk menghasilkan strategy. Coca-Cola dan Pepsi Cola mendominasi strategi untuk ini industri Dr Pepper, penjualan dirinya di mana terbesar banyak segmen rupa produsen minuman, sehingga berkonsentrasi kecil bersaing untuk sedikit bagian. Dr Pepper memilih menghindari mempertahankan rasa yang khas, dan memasarkan dengan ketat. Perusahaan kecil. memposisikan sedemikian mengurangi kelemahan dan di sisi lain memanfaatkan ukurannya yang

Mempengaruhi Keseimbangan Ketika berhadapan dengan tekanan-tekanan yang mendorong kompetisi mengatasi mengubah investasi sebagian industri, dengan perusahaan kekuatannya Inovasi berskala masuk. eksternal dapat sendiri, di merancang itu strategi yang untuk dapat vertikal adalah kontrol menyerang. Bentuk ini dirancang untuk melakukan lebih dari sekedar dimaksudkan pemasaran integrasi kekuatan dalam penyebabnya. dalam hasil fasilitas dari faktor bidang atau

meningkatkan identifikasi, membedakan merek atau produk. Modal besar dan mempengaruhi perusahaan Pemanfaatan Perubahan Industri Evolusi Industri adalah penting dan strategis karena evolusi, tentu saja, membawa serta perubahan dalam sumber-sumber persaingan. Dalam pola hidup-siklus produk asing, misalnya, tingkat pertumbuhan perubahan, pembedaan produk dikatakan, menurun ketika bisnis menjadi lebih matang, dan perusahaan cenderung berintegrasi secara vertikal. hambatan Keseimbangan

sebagian

14

Kecenderungan ini tidak begitu penting bagi mereka, apa yang penting adalah apakah mereka mempengaruhi sumber persaingan. Pertimbangkan integrasi vertikal. Dalam industri minicomputer yang mapan, integrasi vertikal yang luas, baik di bidang manufaktur dan dalam pengembangan perangkat lunak, sedang berlangsung. Kecenderungan yang sangat signifikan ini secara besar meningkatkan skala ekonomi serta jumlah modal yang diperlukan untuk masuk dalam industri. Hal ini pada gilirannya meningkatkan hambatan masuk dan mungkin mendorong beberapa industri pesaing yang lebih kecil menjadi mati. Kerangka kerja dari analisis persaingan yang telah diuraikan juga dapat digunakan untuk memprediksi profitabilitas akhir sebuah industri. Perencanaan tugas jangka panjang untuk memeriksa setiap kekuatan kompetitif, meramalkan besarnya setiap penyebab yang mendasari, dan kemudian membangun sebuah gambaran komposit potensi keuntungan kemungkinan industri. Potensi industri ini akan sangat tergantung pada bentuk hambatan mendatang untuk masuk, perbaikan posisi industri relatif terhadap produk pengganti, intensitas akhir kompetisi dan kekuatan ditangkap oleh pembeli dan pemasok. Karakteristik ini yang pada gilirannya akan dipengaruhi oleh faktor seperti pembentukan identitas merk, skala ekonomis yang signifikan atau pengaruh perubahan teknologi, biaya modal utama untuk bersaing, dan besarnya overhead dalam pemrograman fasilitas. Kerangka kerja untuk menganalisis persaingan industri memiliki manfaat langsung dalam pengaturan strategi diversifikasi. Hal Ini menyediakan sebuah cara untuk menjawab pertanyaan sangat sulit melekat dalam keputusan diversifikasi. "Apa potensi dari bisnis ini?" Menggabungkan kerangka kerja dengan penilaian dalam pelaksanaannya, perusahaan mungkin mampu memilih sebuah industri dengan masa depan yang baik, sebelum masa depan yang baik ini tercermin dalam harga calon akuisisi.

15

16