bab2 teori manajemen dan organisasi

5/17/2018 Bab2 Teori Manajemen Dan Organisasi

1/42

TEOR IMANAJEMENDAN ORGAN ISAS I


2/42

TUJUAN PEMBAHASAN

44

Setelah mempelajari bab ini, anda akan:* Memahami dan dapat menilai bagaimana teori memudahkan kita untukmempelajari dan mempraktekkan bisnis.

Mengetahui bahwa teori manajemen mencakup semua aktivitasmanajerial, dan bahwa teori organisasi adalah bagian yang berkenaandengan alokasi semua sumber, yang bokan hanya personel.Dapat mengidentifikasi berbagai pendidikan manajemen dan teoriorganisasi dan mengetahui perbedaannya.Memahami konsep mengenai peranan manajerial dari Henry Mintzberg.Mengetahui cam berbagai pendidikan berhubungan dengan manajemeninformasi.Mengetahui arti teori sistem secara umum - mengapa ia dikembangkandan bagaimana ia diterapkan ke berbagai disiplin ilmu termasuk bisnis.Dapat menerapkan teori sistem kepada organisasi bisnis.

******


3/42

PENDAHULUANBab ini meberikan landasan teori untuk materi yang akan disajikan berikutnya.

la menjelaskan teori mengenai manajemen maupun organisasi, yaitu dua teori pokokyang penting dan luas, yang mempunyai hubungan dengan sistem informasiberdasarkan komputer (CBIS). Di sini dijelaskan pula mengenai teori sistem dancara ia berhubungan dengan manajer maupun organisasi.

K ita tid ak akan menjumpai deskripsi mengenai manajemen dan organisasi denganlengkap. Tujuan yang dicanangkan dalam pembahasan teori ini adalah untuk memberipemahaman yang jelas mengenai CBIS. Sebagai konsekuensinya, kita hams lebihselektif dalam memberikan penjelasan, yaitu hanya terhadap beberapa teori yangrelevan.

TEO R I

Banyak orang yang kurang bisa memaharni teori, karena kenyataannya merekatidak menyenanginya. Mereka berkata," ltu hanyalah teori", ketika mereka merasakanadanya sesuatu yang tidak benar. Sebenamya, mereka ini tidak sepenuhnya salah.Teori tidak berarti kebenaran, dan tidak berarti pula ketidakbenaran. Bila sesuatuselalu benar, maka ia bukanlah teori, namun hukum. Mungkin yang dikira hukumitu adalah seperti hukum gravitasi, yang berkenaan dengan perilaku obyek fisika. latelah dibuktikan dan semua orang menerima kebenarannya. Hukum seperti itu untukdasar ilmu fisika, seperti fisika dan kimia.

AR TI TEO RIBeberapa kamus memberikan enam sampai delapan definisi mengenai teori

yang berbeda. Namun demikian, teori yang dimaksudkan untuk mempelajari sisteminformasi adalah yang berkenaan dengan susunan dalil. Teori adalah kelompok yangkoheren dari dalil umum yang digunakan sebagai prinsip untuk menjelaskan beberapakelas fenomena.

Kelompok Koheren. Adalah seperti suatu sistem efisien yang terdiri atasbeberapa bagian yang bekerja bersama-sama, dan teori adalah sistem efisien yangterdiri dari kelompok yang koheren dari bagian tersebut yang saling bersesuaian

45


4/42

dengan eara yang logis. Maka, teori adalah jenis sistem. Sistem terdiri dari dalilyang diraneang untuk menerangkan fenomena tertentu.

Dalil Umum. Sesuatu yang ditawarkan untuk diterima adalah dalil. Dalil umumadalah dalil yang dapat diterapkan ke berbagai situasi.

Prinsip. Prinsip adalah peraturan perilaku atau tindakan yang diterima secaraumum. Sebuah teori berisi beberapa prinsip yang saling bersesuaian dalam earayang logis dan koheren.

Penjelasan. Tujuan teori dalam bisnis adalah untuk menjelaskan berbagaifenomena bisnis.

Kelas Fenomena. Kelas fenomena berhubungan dengan beberapa bidangaktivitas khusus. Fenomena yang dimaksudkan disini adalah manajemen dan teori.

T EO R I DALAM B IS NISJika bisnis adalah ilmu, maka ia adalah ilmu sosial, yaitu ilmu yang berkaitandengan manusia. Karena sangat sulit untuk memperkirakan siapa yang akan terlibat,

maka ilmu sosial merniliki hukum yang sangat sedikit. Dalarn bisnis, terdapat lebihbanyak teori dari pada hukum. Teori ini memberikan apa yang dipereayai sebagaisuatu hal yang benar, namun tidak dibuktikan kebenarannya dalarn berbagai hal.

Manajer memberikan keputusan dalarn penggunaan teori. Manajer menyadaribahwa teori tidak memberikan penjelasan seeara lengkap, dan manajer mengetahuibahwa teori hanya memberikan gagasan mengenai harapan seeara umum. Maka,manajer selanjutnya hams menentukan apakah teori yang akan diterapkan sesuaidengan kebutuhannya.

Karena bidang bisnis begitu kompleks dan meliputi berbagai bidang, maka tak :ada teori tunggal mengenai bisnis, narnun ada teori dalam bisnis. Salah satu bidangdalam bisnis meneetuskan banyak teori adalah studi tentang perilaku konsumen.Banyak usaha yang telah difokuskan pada penerapan teori psikologi dan sosiologiuntuk bidang bisnis.

TUJUAN MEMPELAJAR I T EOR ITeori yang berdiri secara terpisah tidak akan mempunyai arti. Ia akan berarti

bila diterapkan dalam keadaan nyata, dengan tujuan untuk menjelaskan keadaan46


5/42

tersebut. Teori dalam bisnis tidak mencari jawaban terhadap pertanyaan. "Apa yangada?" Biasanya apa yang ada adalah pertanyaan yang peka bagi pengamat, dalamhal ini, manajer. Manajer mengetahui apa yang sedang terjadi sepanjang sisteminformasi yang memadai tersedia. Yang biasanya tidak diketahui manajer adalahmengapa ia ada. Teori ingin memberi penjelasan.

Sebagai contoh, rnisalkan seorang manajer mengetahui bahwa beberapa karyawantertentu dapat dimotivasi tanpa penghargaan uang dari pada yang dengan uang. Jikamanajer juga mengetahui mengapa penghargaan tanpa uang akan memotivasi denganlebih baik terhadap beberapa karyawan tertentu, maka jenis penghargaan ini dapatditerapkan dengan tepat dalam keadaan tertentu. Dengan dernikian, manajer dapatmembuat keputusan yang lebih baik, karena ia mengetahui mengapa terjadi perilakutertentu dari karyawan.

Ketika era komputer dimulai, Jay W. Forrester, profesor MIT, menganggappenting teori dalam bisnis:

Untuk mengembangkan status profesi, manajemen harus menemukan prinsippokok yang menyatukan aspeknya yang terpisah. Ia harns mengembangkanteori perilaku dasar. Ia harns mempelajari cara mengubah pengalaman dancontoh kasus tertentu menjadi bahan kontribusi terhadap teori umum ini. Danyang terakhir, ia harus dapat diterapkan ke dalam prinsip dasar teori sebagaipedoman praktis yang berguna untuk menjelaskan dan memecahkan masalahbarn bila muncul. Dengan memenuhi hal ini, manajemen akan menjadi profesiyang benar untuk generasi yang akan datang.

Teori memberikan pemahaman mengenai sistem bisnis yang kompleks kepadamanajer dengan lebih baik. Pemahaman ini membantu manajer untuk melakukanpekerjaannya dengan lebih baik pula.

INFO RM AS I DAN TEO R IBanyak manajer menggunakan teori yang dipelajari waktu sekolah. Ada juga

manajer yang mengembangkan teorinya dari pengalaman yang ia dapat. Kebanyakanteori berawal dari perkiraan, kemudian terns diperbaiki sambil melakukan pengujianterhadap fenomena yang terkait dalam teori tersebut. Proses perbaikan yang ternsmenerus ini ditunjukkan pada Gambar 2.1.

47


6/42

2

3

Theorywhat shouldhappen

Evaluate.th etheory

Ref.neth etheory

Ref inedtheory

Gambar 2.1 Informasi digunakan untuk memperbaiki/menyempurnakan teori

Teori memberitahu manajer apa yang diharapkan. Sistem informasimemberitahukan apa yang sedang terjadi. Jika kenyataan aktivitasnya berbeda denganapa yang diharapkan, maka teori diperbaiki. Selama jangka waktu tertentu, manajerdapat mengembangkan teori yang secara akurat meramalkan perilaku dalam sistembisnis. Anda dapat mengetahui cara sistem informasi manajer membantunya untukmengembangkan teori.

TEORI MANAJEMEN

Dalam bab ini, kita akan mencurahkan sebagian besar perhatian kita untukmembahas teori manajemen. Kita akan menguraikan defmisi awal mengenai teoriuntuk mendefmisikan t eor i manajemen sebagai kelompok dalil umum yang koheren,yang digunakan sebagai prinsip untuk menerangkan praktek manajemen. Manajer


7/42

48

dan orang lain yang mempelajari manajemen telah menyusun dalil ini menjadi teoriyang kemudian membentuk bagian terpadu dari literatur bisnis. Kumpulanpengetahuan umum ini menjelaskan apa yang dikerjakan manajer, keterampilanyang ia butuhkan, dan cara ia menerapkan keterampilan itu.

Teori manajemen mencakup segala sesuatu yang berhubungan dengan tugasmanajerial, termasuk organisasi. Teori organisasi penting bagi CBIS, dan ini akandijelaskan secara terpisah dalam bab selanjutnya.

Ada banyak teori dalam manajemen bisnis. Teori yang memberikan sejumlahprinsip dasar digolongkan ke dalam kelompok. Kelompok pertama adalah kelompokklasik, diikuti perilaku, teori keputusan, dan yang terkait adalah kelompokkemungkinan. Selama kita membahas tiap-tiap kelompok ini, kita akan menekankanrelevansinya dengan CBIS.

T EO R I M ANAJEM EN K LASIKFrederick W. Taylor (1856-1915) dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah.

Oengan menggunakan studi waktu-dan-gerak ia mencari cara yang terbaik bagipekerja pabrik baja Amerika untuk melakukan kerja yang kasar, seperti menyekopbatubara. Oengan mernpelajari besar kecilnya ukuran sekop untuk material yangberbeda besamya, ia dapat meningkatkan produktivitas pekerja dari 16 menjadi 59ton per hari. Taylor percaya bahwa dengan memaksimalkan produktivitas akanmemaksimalkan keuntungan perusahaan dan pendapatan bagi karyawan: Manajemendengan cepat berubah menjadi manajemen ilmiah. Namun, persatuan buruhmenentangnya karena hal ini dianggap tidak berperikemanusiaan.

Standart Penampilan. Perhatian Taylor ditujukan pada tingkat pekerja dalamorganisasi. Ia menganjurkan penggunaan standar penampilan, yaitu pencapaiantingkat produktivitas pekerja yang diharapkan. Walaupun bukan dalam wilayahkerja Taylor, gagasan standartnya ini dapat diterapkan juga dalam manajemen. Jikapekerja dan manajer memenuhi standamya, maka perusahaan akan dapat mencapaitujuannya.

Perbedaan standar dengan tujuan perlu anda ketahui, karena kita akanmenggunakan kedua istilah tersebut sepanjang buku ini. Tujuan adalah sesuatu yangingin dicapai oleh perusahaan atau unit organisasi. Standart adalah ukuranpenampilan yang, jika dipenuhi, akan menghasilkan tujuan yang dicanangkan.Sebagai contoh, tujuan penyejuk ruangan (AC) adalah untuk kenyamanan manusia.Sedangkan standar adalah setting pengatur udara yang membuat ketetapan suhuyang dapat diterima.

49


8/42

Tujuan perusahaan dan unitnya cenderung berupa statemen yang luas danumum. Standar dapat diterapkan dalam perusahaan, unit organisasinya, dan bahkanpada tiap karyawannya. Standar harus dinyatakan dalam kalimat yang jelas dandapat diukur, sehingga tingkat pencapaiannya dapat diukur. Tabel 2.1 menampilkandaftar beberapa tujuan yang ingin dicapai perusahaan hubungannya dengan beberapastandar penampilan.

Tiap manajer adalah mekanisme kontrol dari sisternnya. Manajer menjagapenampilan sistem pada target yang berkenaan dengan tujuan, denganmembandingkan penampilan terhadap standar. Konsep ini adalah kunci untukmemahami peranan CBIS dalam pemecahan masalah.

Tabel 2.1 Contoh tujuan dan standar penampilan yang sesuaiObjectives Standards of PerformanceSaatisfy customer needs Achieve an annual sales volume of at least $25 million

Maintain a 20% share of the marketMaintain an annual growth rate of 15%

Produce a return on investment for Pay dividends to stockholders each quarterthe owners Maintain the price of the firm's coomon stock above $85

per shareOperate efficiently Realize an after-tax profit of 15% of sales

Maintain-a record of accident-free daysKeep employee turnover below 10%

Invest in the future Invest a minimum of 15% of sales in research and devel-opment

Develop sources of supply Achieve stockouts on no more than 2% of the items ininventory during the yearKeep the number of backorders to less than 5% of allorders processedHave no plant shutdowns Due to unuavailable raw materi-als

Operate ethically Successfully defend the firm against legal actions filed bycustomers, suppliers, and the government

Take advantage of modern methods Invest to no less than 10% of sales revenue in automation,computerization, and mechanization


9/42

Manajemen Dengan Pengecualian, Kita juga mengikuti kontribusi teorimanajemen yang lain dari Taylor, yaitu prinsip pengecualian. Gagasan ini, yaitubahwa seseorang hanya akan memberi perhatian pada kekecualian dari standar,dikenal sebagai manajemen dengan pengecualian atau MBE. Manajer hanyaakan terlibat terhadap masalah penampilan pengecualian (sangat baik atau sangatburuk). Manajemen dengan pengecualian inimenghemat waktu tugas manajer denganmengarahkannya untuk memberi perhatian pada masalah yang ada dari pada hanyamengurus hal yang telah berjalan dengan baik. Usaha ini akan dapat dilakukandengan menggunakan informasi dari eBIS.

Fungsi Manajemen. Pencetus teori klasik yang kedua adalah orang Perancis,Henri Fayol (1841-1925), yang pertama kali mengembangkan teori mengenaimanajemen administratif. Fayol mengetabui adanya perbedaan antara aktivitas operasidan manajerial, dan ia ingin mencari cara meningkatkan manajemen. Inilah yangmembedakan Fayol dengan Taylor, yang mengkonsentrasikan pada masalah operasi.

Fayol terkenal dengan defmisi fungsi manajemen-nya, yaitu aktivitas yangdilakukan manajer. Menurut Fayol, semua manajer menjalankan tugas perencanaan,pengorganisasian, pengaturan staf, pengarahan, dan pengontrolan. Bila disebutkandalam susunan yang logis, tugas pertama adalah perencanaan apa yang harusdilakukan. Kemudian susunan organisasi yang tepat harus ditetapkan untukpengimplementasian rencana. Manajer kemudian harus melakukan pengaturan stafuntuk terjadinya aktivitas yang direncanakan dengan memperoleh sumber yangpenting. Sementara istilah staf ini ditujukan untuk sumber manusia, maka sumberyang lain harus disertakan juga. Bila sumber ini telah disusun, tugas selanjutnyaadalah mengarahkan penggunaannya untuk mengadakan aktivitas yang direncanakan.Yang terakhir, manajer harus mengontrol aktivitas agar dapat mencapai tujuan yangtelah dirancang.

Tingkat Manajemen. Fayol percaya bahwa semua manajer menjalankan fungsitersebut, tanpa memandang tingkatan manajer dalam suatu organisasi. Pandanganini disebut keuniversalan fungsi manajemen, yaitu fungsi yang dilakukan olehmanajer pada semua tingkat.

Semua tingkat rencana, kecuali rencana manajer puncak, mempunyai rencanalebih panjang dari pada tingkat yang ada di bawahnya. Manajer puncakmemproyeksikan aktivitas perusahaan lima, sepuluh, atau bahkan dua puluh tabunke depan. Manajer tingkat menengah akan terlibat dalam perencanaan satu sampailima tabun mendatang. Manajer tingkat lebih bawah hanya akan terlibat dalampencapaian tujuan untuk tabun pada saat itu. Periode waktu yang akan datang yang

51


10/42

menjadi tanggung jawab manajer ini disebut dengan horison perencanaan (plan-ning horizon). Ini adalah salah satu cara untuk mengklasifikasi tingkatan manajer.

Walaupun semua level melakukan pengorganisasian, para manajer inimengorganisasi bagian yang berbeda dari perusahaan. Manajer puncak menentukansusunan organisasi secara keseluruhan dan umum. Mengenai detail bagaimana tiapbagian diorganisasi adalah tugas manajer di bawahnya.

Fungsi pengaturan staf juga dilakukan oleh manajer pada semua tingkat, namundengan cara yang berbeda.Manajer puncak berhubungan dengan perolehan sumbermanusia yang akan menduduki jabatannya. Sebagai contoh, direktur secara pribadiakan menentukan wakil direktur, narnun akan memberikan tugas pemilihan karyawantingkat bawah kepada manajer tingkat di bawahnya.

Semua manajer mengarahkan semua sumber untuk mencapai tujuan, namunmanajer tingkat puncak adalah yang paling menginginkan tercapainya tujuan umumdan jangka panjang. Manajer tingkat di bawahnya meninginkan tercapainya tujuanjangka pendek dan tertentu.

Selagi manajer mengarahkan sumber tersebut, ia melakukan kontrol atas mereka.Manajer puncak melakukan kontrol jangka panjang, sedangkan manajer di bawahnyamempunyai keterlibatan dalam pengontrolan jangka pendek.T op L ev el L ow er L ev elid d le L ev el

Gambar 2.2 Pengaruh tingkat manajemen pada fungsi manajemen

Gambar 2.2 menunjukkan manajer pada tingkatan yang berbeda membagiwaktunya secara berlainan dalam menjalankan fungsinya. Biasanya, lebih tinggitingkatan anda dalarn organisasi, maka anda membutuhkan lebih banyak waktu

52


11/42

anda untuk melakukan perencanaan. Lebih rendah tingkatan anda, waktu anda akanlebih banyak dipergunakan untuk pengaturan staf, pengarahan, dan pengontrolan.Manajer tingkat menengah akan menghabiskan waktunya untuk pengorganisasian.

Tingkatan manajemen mempunyai pengaruh yang berarti pada dua aspek dasarCBIS. Yang pertama, ia akan mempengaruhi sumber data atau informasi, yangkedua, ia akan mempengaruhi cara menampilkan informasi.

Tingkat yang berbeda memerlukan informasi dari berbagai sumber yang berbeda.Gambar 2.3A menunjukkan bahwa manajer puncak mempunyai kebutuhan yanglebih besar mengenai informasi lingkungan dari pada manajer di bawahnya Setengahatau bahkan lebih, informasi direktur berasal dari lingkungan. Manajer tingkat lebihbawah memperoleh informasi yang lebih besar proporsinya dari sumber internal.

Perlu dicatat, bahwa walaupun manajer puncak mempunyai ketergantunganpada sumber lingkungan, ia juga harus berfokus pada yang internal.

M id dle L ev el

Env i ronmen ta lo p Le ve l

Lo we r Le ve l -s ,:, ... ., ',_ "A, ~~'> ~


12/42

Tingkat manajemen juga mempengaruhi cara penyampaian informasi kepadamanajer. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 2.3B. Manajer tingkat bawahmembutuhkan deskripsi yang lengkap mengenai: jurnlah waktu lembur mingguyang lalu, rata-rata biaya per jam dari truk forklift, jurnlah unit yang dihasilkanpada mesin A, dan sebagainya. Manajer puncak harus diberi informasi yang banyakyang diringkas dalam pokok yang penting. Manajer menengah bekerja dengankedua informasi tersebut, yaitu informasi yang detail dan yang diringkas.

Hal ini merupakan aturan umum mengenai kebutnhan informasi dari tiga tingkatmanajemen, namun tidak bisa diterapkan untuk semua manajer. Sebagai contoh,beberapa manajer puncak kadang menginginkan informasi yang detail. Seorangeksekutif, mengomentari kernampuan penemuan barunya dengan menggunakankomputer, "Saya selalu merasakan bahwa jawabannya adalah dalam laporan detail.Sekarang, akhimya, saya mau membaca semua laporan yang detail. Itulah modelsaya."

Sampai sekarang, usaha CBIS terutama hanya ditujukan untuk manajer tingkatbawah. Ada dua alasan mengenai hal ini. Pertama, Spesialis informasi dapat'memaharni kebutuhan informasi manajer tingkat bawah dengan cepat. Kerja darimanajer tingkat atas kurang rutin dan selalu berubah, sehingga lebih sulit untukmenganalisisnya. Kedua, sistem informasi yang pertama terutama digunakan untukmengontrol. Komputer melaporkan perbandingan penampilan yang sebenamyadengan standar, yang menunjukkan bidang yang perlu perhatian. Seperti yangditunjukkan Gambar 2.2, sebagian besar kontrol ini terjadi pada tingkat bawah.

Sekarang ini porsi CBIS lebih banyak ditujukan untuk kebutuhan eksekutif.Porsi CBIS-nya ini disebut sistem informasi eksekutif atau (EIS). EIS memungkinkaneksekutif dapat mengerjakan tugas pengontrolannya dengan lebih baik, danmengurangi perencanaan yang terlalu panjang. Kita akan membahas EIS pada Bab1 3 .

Contoh penggunaan CBIS yang lain yang didasarkan pada tingkat manajemenini mudah untuk diamati. Teori fungsi manajemen Fayol membantu kita untukmemaharni mengapa perbedaan ini terjadi. Pemahaman ini sangat penting bagiorang yang sedang merancang CBIS, yaitu manajer maupun spesialis informasi.

T EOR I T ING KAH LAKU MANAJEMENDalam kasus yang sekarang dikenal dengan Hawthorne experiment, team peneliti

Harvard, yang dipimpin oleh Elton Mayo dan Fritz 1. Roethlisberger, mempelajaripengaruh cahaya pada produktivitas terhadap para pekerja di pabrik Western Elec-


13/42

tric Hawtthorne di Cicero, Illinois, antara tahun 1927 dan 1932. Kebingunganbertambah bila mereka lebih mendalam dalam mempelajari hubungan antarakeduanya. Produktivitas nampaknya naik tanpa penambahan, pengurangan, ataupuntetap dalam pencahayaan. Ternyata para pekerja tidak tergantung kepadapencahayaan, namun kepada perhatian yang ditunjukkan kepada mereka. Responperhatian ini dikenal sebagai Hawthorne effect, dan eksperimen Hawthorne telahmenyebabkan dimulainya studi tentang perilaku.

Kontribusi mengenai studi perilaku dibuat menjadi dua kelompok, yaitumemberikan penekanan pada orang yang ada dalam pekerjaan dari pada jenispekerjaan itu sendiri. Peneliti Hawthorne, yang merupakan bagian dari humanrelation movement (gerak-gerik hubungan manusia), adalah yang pertamamendapatkan pemahaman yang lebih baik mengenai orang yang bekerja dalamorganisasi. Peneliti ini kemudian digabungkan dengan ilmuwan bidang perilakuyang mempunyai pengetahuan yang lebih baik. Ilmuwan ini dikenal sebagaikelompok sistem sosial. Teknik penelitian yang lebih canggih diterapkan olehkelompok ini. Usahanya menghasilkan kumpulan rnateri yang disebut organizationalbehaviour (perilaku organisasi) atau OB. Kelompok sistem sosial telah begitumempengaruhi studi manajemen dalam pendidikan bisnis modem, yang dibuktikandengan adanya banyak buku teks dan rnata kuliah yang menamakan dirinya denganOB.

Adalah lebih sulit untuk menghubungkan CBIS dengan kelompok perilakudari pada dengan kelompok klasik. Kelompok klasik, dengan penekanan padaefisiensi dan produktivitas, sangat cocok dengan cara MIS yang telah dirancanglebih dulu. Perancang sistem ini hanya memberi perhatian yang sedikit terhadaporang-orang yang terlibat di dalarnnya. Sistem tersebut seringkali kelihatan baik diatas kertas, namun ia tak akan bisa digunakan oleh para pekerja yang diharapkanuntuk menjalankannya, dan oleh manajer yang diharapkan untuk menggunakannya.

Setelah perancang memberikan perhatian lebih pada teori perilaku, jurnlah dankualitas kegagalan MIS telah dapat dikurangi. Para pekerja merasa diperhatikanoleh komputer, sehingga mereka takut untuk meninggalkan tugasnya. Manajemenmelakukan usaha untuk mengkomunikasikan tujuan adanya proyek komputer kepadapara pekerja. Ketika komputer diinstal, para pekerja menyabotasenya dengan-melakukan pekerjaan yang menggunakan komputer secara tidak baik atau bahkantidak sudi menggunakannya sarna sekali. Penampilan manajer biasanya tidak selalulebih baik. Walaupun sistem dimaksudkan untuk membantu manajer, namun sistemseringkali dirancang tanpa keikutsertaan manajer. Banyak manajer yang menolakMIS, karena mereka merasa ia akan berada di bawah kekuasaannya.

55


14/42

2 3 4

Gambar 2.4 Tujuan perusahaan dapat dicapai dengan pemenuhan kebutuhankaryawannya

Riset dari kelompok hubungan manusia dapat diterapkan untuk meningkatkanpeluang berbasilnya CBIS. Kesimpulan yang didapat diketahui bahwa pekerjamempunyai kebutuhan yang beraneka ragam, dan ada banyak cara untuk memenuhikebutuhan tersebut. Reaksi berantai yang menghubungkan kebutuhan pekerja dengantujuan perusahaan ditunjukkan pada Gambar 2.4.Langkah pertama adalahmengetahui kebutuhan pekerja. Pada Langkah 2, manajer memberikan motivasikepada para pekerja untuk melakukan pekerjaan demi tercapainya tujuan perusahaan.Kerja tersebut dijalankan pada Langkah 3, dan tercapainya tujuan perusahaan padaLangkah 4. Kunci dari reaksi berantai ini berada pada Langkah 2, ketika pendorongatau pemotivasi tersebut diketahui oleh para pekerja sebagai cara untuk memenuhikebutuhannya.

Kelompok sistem sosial bekerja dengan jalur yang sama seperti model ini.Mereka juga mengetahui kepentingan masing-masing individu jika kelompok atauperusahaan ingin mencapai tujuannya. Mereka percaya bahwa tujuan peroranganatau kelompok harns sesuai. Oleh karena itu, ketika manajer menyusun tujuanuntuk sistem, tujuan tersebut harus juga sesuai dengan tujuan perseorangan.

Perancang sistem sekarang ini lebih memperhatikan pertimbangan perilaku.Kebanyakan perhatian ditujukan pada penggunaan CRT oleh pekerja bagian klerkal.Istilah. ergonimik, pemesinan manusia, dan pertimbangan faktor manusiadigunakan untuk menjelaskan perhatian terhadap perilaku ini (dan fisik) dariketerpaduan mesin ke dalam aktivitas kerja.

Hanya sedikit perhatian yang diberikan kepada dampak perilaku dari CBISpada manajemen. Alasannya mungkin adalah bahwa CBIS adalah produk dari kerjamanajer sendiri, dan ia harns mengatasinya sendiri. Namun demikian, ada indikasibahwa beberapa manajer mempunyai kesulitan dalam melakukan abstraksi danformalitas CBIS. Kita telah mengenal gagasan mengenai penggunaan sistem konsepuntuk mengelola sistem fisiko Beberapa manajer mempunyai kesulitan dengan hal

56


15/42

56

ini. Karena mereka tidak bisa menghindar dari sistem fisik, maka mereka mengurusikontak pribadinya. Sebagai contoh, mereka terus menerus memeriksa fasilitas untukmengetahui apa yang dilakukannya dan berbicara dengan para pekerja. Banyakmanajer lebih suka mengadakan kontak yang tidak resrni dari pada hams melakukansecara resrni dengan sistem berdasarkan komputer.

Kelompok perilaku memberikan kontribusi yang jelas terhadap rancangan sisteminformasi. Kelompok ini berkonsentrasi pada kepentingan tujuan dan carapencapainnya. Manajer dalarn sistem bisnis tidak boleh mengabaikan petunjuk ini.Sistem bisnis bukanlah susunan mekanisme yang sederhana. Tingkat penampilannyaditentukan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya. Kelompok perilakumemberikan garnbaran cara orang-orang ini dimotivasi agar dapat bekerja secarabersama-sama sebagai kesatuan sistem.

T E O R I K E P U T U S A N M A N A J E M E NKelompok teori yang menekankan penggunaan teknik kuantitatif dalam

pembuatan keputusan dikenal dengan narna kelompok teori keputusan. Herbert A.Simon, seorang pelopor inteligensi buatan dan riset operasi,. dianggap sebagai bapakkelompok teori ini. Walupun ia banyak melakukan studi mengenai pokok bahasanpembuatan keputusan manajernen, ia lebih dikenal dengan teorinya yang membedakanantara keputusan yang terprogram dan yang tidak terprogram. Keputusan terprogramadalah keputusan yang berulang-ulang da n rutin da n dapat dijelaskan dalarn prosedur.Keputusan yang tak terprogram adalah keputusan yang bam dan tak tersusun dantidak ada metode yang jelas untuk membuatnya.

Simon dan penemu kelompok teori keputusan awal yang lain, James G. Marchdan Richard M. Cyert dari Carnegie-Mellon University, percaya bahwa keputusanpada tingkat manajemen lebih atas lebih tidak terprogram dari pada keputusantingkat bawah. Mereka juga melihat bahwa tugas manajer hanyalah berupapernrograrnan dan rutinitas, prosedumya dibuat oleh bawahannya.

Teori keputusan dikonsentrasikan pada pembuatan keputusan dan memberikanalat untuk meningkatkan aspek kerja manajerial. Sebagai pusat dari pendekatankuantitatif adalah mode l ma tematis , yaitu persamaan atau kumpulan persarnaan,yang menggarnbarkan beberapa fenomena. Rumus matematika dapat dianggapsebagai model. Model bisnis yang secara luas digunakan adalah model EOQ (eco-nomic order quantity) . f2ASEOQ = ' V - - - - ; -

57


16/42

di sini A adalah biaya perolehan atau pembelian item inventaris, S adalah penjualanpertahun, dan R adalah kepemilikan atau pembiayaan. EOQ adalah susunan kuantitasyang memberikan keseimbangan terbaik (terendah) an tara pembelian danpembiayaan. Beberapa model matematis yang digunakan dalam bisnis meliputiratusan atau ribuan rumus.

Kelompok teori keputusan telah sangat mempengarnhi disain dan penggunaandari porsi MIS, DSS, dan expert system dalam CBIS. Teknik kuantitatif memerlukanpenggunaan komputer, dan masalah yang dipecahkan adalah beberapa masalahpaling sulit yang dibadapi manajer. Namun demikian, ada manajer yang tidakmenggunakan kelompok teori keputusan. Manajer ini percaya bahwa keterampilanmanusia adalah kunci pemecahan masalah organisasi, kunci motivasi, pengaturanstaf, dan kepemimpinan. Selanjutnya, ada beberapa hal yang berkenaan denganpendekatan kuantitatif tersebut:1. Waktu pengembangan. Waktu yang digunakan untuk menciptakan dan menguji

model mungkin akan lama karena adanya masalah yang perlu diselesaikandengan cepat.

2. Kurangnya data masukan yang baik. Tiap model membutuhkan data masukanyang baik, yang tidak selalu ada. Model bisa tidak lebih baik dari padamasukannya.

3. Persyaratan keterampilan kuantitatif. Banyak manajer yang tidak mempunyaiketerampilan kuantitatif yang diperlukan dan tidak dapat berkomunikasi secaraefektif dengan orang yang mempunyai ketrampilan kuantitaf tersebut. Manajerseringkali melakukan pengalihan tugas pemecahan masalah kepada ilmuwanmanajemen.

4. Sulitnya membuat model masalah bisnis. Beberapa situasi bisnis bersifat begitukompleks sehingga sulit mengidentifikasi variabelnya dan memahamipengarnhnya. Usaha untuk memecahkan masalah ini dengan model yangsederhana akan mengakibatkan tetjadinya keputusan yang tidak baik.

Selama beberapa tahun lalu, ada dua inovasi yang meringankan dua masalahdari masalah yang tersebut di atas. Yang pertama, pendekatan barn terhadappengembangan model, yaitu teknik yang disebut prototyping, yang dapat mengadakanmodel matematis lebih cepat. Kita akan membahas prototyping ini pada Bab 17.Yang kedua, pembuatan model software barn, seperti spreadsheet elektronik danbahasa model khusus, yang memberikan kemampuan pada manajer untuk membuatmodel walaupun ia mempunyai keterampilan kuantitatif yang secara relatif tidakmemadai. Pendekatan pembuatan model yang lebih dikenal pemakai ini adalah

58


17/42

pokok konsep mengenai end-user computing. Tentu saja, peningkatan yang terusmenerus dalam pemahaman komputer dan informasi oleh manajer bam juga akanmenyebabkan pemodelan lebih dapat memecahkan masalah.

T EO R I K EMUNGKINAN DALAM MANAJEMENKelompok pencetus teori percaya bahwa tak ada teori yang dapat berlaku

sepanjang waktu, 'dan bahwa keberhasilan tergantung pada situasinya. Kelompokini dikenal sebagai kelompok kemungkinan atau situasi. Kelompok ini mempunyaipengikut yang banyak karena ia memberikan fleksibilitas dalam pemecahan masalahyang kompleks dari pada kelompok lain yang hanya ditujukan pada masalah khususdan tak menawarkan fleksibilitas.

Menurut kelompok ini, faktor penting yang mempengaruhi praktek manajemenadalah lingkungan manajer. Lingkungan ini terdiri dari lingkungan eksternal(ekonorni, politik, dan pengaruh sosial pada perusahaan) dan lingkungan internal(batasan yang diakibatkan oleh sumber perusahaan). Batasan atau hambatan inter-nal terdiri dari teknologi yang digunakan dalam proses produksi, tugas yangdijalankan oleh pekerja, dan para pekerja itu sendiri. Sebagai contoh, lingkunganinternal supervisor bengkellas, di mana hanya sedikit pekerja yang lulusan sekolahmenengah, akan berbeda dengan lingkungan internal dari pimpinan kelompokinsinyur proyek yang tarnatan perguruan tinggi.

Manajer hams selalu menyadari adanya perubahan yang terjadi pada kedualingkungan tersebut dan hams dapat memperoleh informasi yang dipetlukan untukmemaharni situasi yang sedang berlangsung dan mengetahui akibat dari situasitersebut. Dalam pandangan manajemen ini, eBIS dapat memberikan kontribusidengan menyediakan informasi yang baik dan mempermudah pengambilan keputusanyang tepat.

PERANAN MANAJERIAL M IN TZ B ERGFungsi manajemen Henri Fayol telah membentuk suatu dasar teori manajemen

sejak dibuat pada tahun 1916. Namun demikian, teori ini tidak kebal terhadapserangan. Kritik yang keras dikemukakan oleh Henry Mintzberg, yang percayabahwa kebanyakan yang dilakukan manajer tidak dapat secara pasti dikelompokkanmenjadi lima fungsi. Sebagai contoh, ia bertanya apa fungsi manajer yang hams


18/42

dilakukan untuk meneruskan produksi dalam keadaan darurat setelah pabrikmengalami kebakaran, atau apa yang harus dilakukan ketika menghadiahkan jamemas kepada peketja yang pensiun?

o.turbancehandler

L.ulOl1 Monitor

Entreprreneeur R..ourc.allocator Nagotlator

Gambar 2.5 Aliran informasi menghubungkan peranan manajerial Mintzberg

Selagi menjadi mahasiswa tingkat doktoral MIT dan sedang mengumpulkandata untuk tesisnya, Mintzberg mengamati lima eksekutif. Selain melakukan risetia mengembangkan konsep peranan manajerial-nya. Menurut Mintzberg, perananmanajerial adalah susunan perilaku yang terorganisir, yang diidentifikasi menurutposisinya.

Kita memberi perhatian khusus kepada Mintzberg karena dua alasan. Yangpertama, pandangan barunya mengenai manajemen tidak mengundang banyak kritikdan umumnya ia dianggap sebagai deskripsi yang baik mengenai pekerjaan manajer.Yang kedua, walaupun Mintzberg tidak berbicara banyak mengenai sistem informasi


19/42

berdasarkan komputer, konsep peranan manajerialnya memberikan kerangka yangbaik untuk perancangan CBIS yang lebih baik.

Mintzberg percaya bahwa kedudukan manajer memberikan kekuasaan formalyang dapat dilakukan oleh unit organisasi. Kekuasaan ini menghasilkan status yangmemungkinkan manajer dapat memainkan sepuluh peranan yang akan dapatdimasukkan dalam tiga kategori, yaitu interpersonal, informasional, dan desisional.

Gambar 2.5 adalah diagram yang menunjukkan aliran informasi (panah) dariberbagai sumber dan ke berbagai penerirna (lingkaran) bila manajer memainkanperanannya (kotak empat persegi panjang). Tugas manajer dan spesialis informasiyang membantu manajer adalah untuk memastikan bahwa informasi yang mengalirakan berbentuk seperti yang digambarkan pada diagram.

PERANAN INTERPERSONALKategori interpersonal meliputi figure pimpinan, pimpinan, dan penghubung.

Figure pimpinan terdiri dari tugas seremonial, seperti pemeriksaan fasilitas olehyang berwenang. Sebagai pimpinan, manajer memperoleh unit denganmempekerjakan dan memberi training kepada staf, serta memberi motivasi dandorongan. Dalam peranannya sebagai penghubung, ia melakukan kontrak denganorang di luar unit rnilik manajer tersebut, dengan kawan sejawat dan yang laindalam lingkungan unit, dengan tujuan untuk turut serta dalarn permasalahan bisnis.

PERANAN INFORMAS IONALKategori informasional merupakan hal yang menarik dari teori Mintzberg bagi

ilmuwan bidang informasi. Kategori ini menganggap informasi sebagai unsur yangpenting dalam kerja manajemen. Sebagai pemonitor, manajer harus selalu mencariinformasi untuk keperIuan penampilan unit. Pemikiran manajer harus ditujukanpada aktivitas dalam unit maupun lingkungannya. Ketika manajer menerimainformasi yang penting dan akan menyebarkannya kepada orang lain dalarn unitmaka ia akan bertindak penyebar. Yang terakhir, manajer harus bertindak sebagaipembicara dengan mengemukakan informasi kepada orang yang berada di luarunit, yaitu pimpinan dan orang lain dalarn lingkungan.

PERANAN DES IS IONALKategori peranan ketiga menganggap manajer adalah pembuat keputusan.

Manajer harus bertin~ak sebagai pengusaha, dengan membuat perbaikan yang agak61


20/42

permanen terhadap unit, seperti perubahan struktur organisasi. Sebagai penghalaugangguan, manajer akan bereaksi terhadap kejadian yang tak bisa diantisipasi, sepertiadanya devaluasi dolar di negara lain dimana perusahaannya punya operasi di sana.Sebagai pengalokasi sumber, manajer mengontrol penggunaan dana dalam unit,dengan menentukan bagian mana yang hams mendapatkan sumber itu terlebihdahulu. Peran terakhir adalah manajer sebagai penegosiasi, dengan menyelesaikanperselisihan yang ada dalam unit ataupun antara unit dan lingkungannya.

Manajer menurut Mintzberg bukanlah pemakai output komputer. Ia mengatakan,"Tiap bit bukti akan memberikan gambaran pada manajer untuk dapat memberikankeputusan mengenai situasi dan memungkinkannya untuk membuat model tanpaabstraksi yang diberikan MIS, namun dengan bit data khusus." Ketika kita membahassistem informasi eksekutif pada Bab 13, kita akan melihat bahwa situasi yangberkenaan dengan penggunaan komputer oleh eksekutif telah berubah sejakdiadakannya studi oleh Mintzberg pada tahun 1968.

SARAN UNTUK SPES IALIS INFORMASIMintzberg memberikan tiga saran kepada para spesialis informasi selagi mereka

mengembangkan sistem informasi berdasarkan komputer:1. Jangan mempelajari informasi yang dibutuhkan oleh manajer dengan hanya

menanyakannya. Pelajarilah dengan mengamati manajer, mengetahui berapabanyak waktu yang digunakannya, dengan siapa ia bekerja, dan dimana iabekerja. Saran ini bisa diterapkan untuk merancang semua jenis CBIS.

2. Coba dapatkan sebanyak mungkin pengetahuan manajer dalam penyimpanankomputer bila mungkin. Hal ini akan merninimalkan hilangnya informasi yangdisebabkan oleh kerusakan dan akan memudahkan penyebarannya ke yanglain. Saran ini khususnya diterapkan pada perancangan expert system.

3. Cobalah untuk mengembangkan sistem formal yang meliputi lebih banyak lagiinformasi informal yang dikehendaki manajer. Saran ini khususnya dapatditerapkan untuk perancangan sistem otomatisasi kantor.

Kita akan kembali membahas teori Mintzberg dalam bab berikutnya, ketikakita membahas otomatisasi kantor dan sistem informasi eksekutif.

62


21/42

KEGUNAAN TEORI MANAJEMEN TERHADAP MANAJEMENINFORMASI

CBIS dimaksudkan untuk membantu manajer dalam pengelolaan. Agar hal inidapat dilakukan, perancang sistem harns mengerti manajemen. Inilah sebabnyamengapa manajer harns terlibat langsung dalam perancangan CBIS. Manajer harnslebih tabu mangenai hal ini dari pada spesialis informasi.

l Pl'88lllden II1 1 I 1

Vicce-PrasldentVicce-Presldent Vicce-President Vlcce-Presldent ofof of of In'ormationfinance mar1


22/42

Namun demikian, spesialis informasi tidak boleh membebankan semua tanggungjawab perancangan kepada manajer. Spesialis informasi dapat lebih memberikanpartisipasinya dengan mengenal teori manajemen. CBIS kemudian dapat dirancanguntuk menerapkan teori ini.

Seperti yang kita simpulkan dalam pembahasan teori manajemen, harus kitaketahui bahwa CEIS bukanlah alat untuk memperbaiki manajemen yang tidak baik.Keterampilan manajemen dasar harus digunakan untuk pelaksanaan CBIS.

TEORI ORGANISASITeori organisasi berkenaan dengan penyusunan dan penggabungan sumber

perusahaan. Ia menyangkut susunan, yang biasanya dianggap hanya berhubungandengan personel. Gambar 2.6 adalah diagram organisasi, yaitu diagram yangmenunjukkan jajaran vertikal dan horisontal dari personel dalam organisasi. Namundemikian, susunan personel ini juga meliputi sumber lain, seperti keuangan mesin,dan material. Sebagai contoh, personel pada bagian marketing mempunyai operasipendanaan, mesin (seperti mobil perusahaan), dan material (seperti brosur penjualandan contoh barang). Bila personel diklasifikasikan ke dalam unit organisasi, makasumber lain ini bersamanya.

Seperti halnya teori manajemen, teori organisasi telah berkembang melaluibeberapa pengelompokkan, yaitu pertama kelompok klasik, diikuti dengan kelompokperilaku, dan kemudian kelompok kemungkinan. Kita akan melihat bentuk teori inihubungannya dengan eEls.T EO R I O RGANIS AS I K LAS IK

Taylor dan kelompok manajemen ilrniahnya menekankan pada pelaksanaanoperasi internal sebagai sesuatu yang efisien, rasional, dan dapat dirarnalkan sedapatmungkin. Produktivitas yang tinggi dipandang sebagai hasillangsung dari metodekerja yang baik. Para penganut teori ini percaya bahwa susunan organisasi idealuntuk pelaksanaan metode ini adalah susunan yang diatur dengan jalur kewenangandan tanggung jawab, kontrol manajemen, dan penghargaan atas pekerja yang baikdengan jelas. Diagram organisasi merupakan contoh mengenai cara teori klasikmemberikan pengaruh terhadap organisasi modem sekarang ini.

Henri Fayol mempunyai pandangan yang lebih luas mengenai manajemen daripada Taylor, dan ia lebih banyak memberikan kontribusinya terhadap teori organisasi.


23/42

64

Fayol rnenentukan sejumlah prinsip organisasi, yang rnernberikan pedornan untukrnenetapkan susunan organisasi yang tepat. Kita telah rnemilih beberapa dari prinsiptersebut, serta telah kita terapkan dalam perusahaan sebagai sistern dan telah kitabahas dalam istilah sistern.* Pernbagian kerja. Surnber dikelornpokkan rnenjadi unit khusus, atau subsistern.Spesialisasi sernacam ini dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas.

Kesatuan perintab. Ada satu titik kontrol dalam sistem.Kesatuan arah. Susbsistem harns bekerja secara bersama-sama menuju tujuansistem.

*** Subordinasi minat perorangan terhadap tujuan umum. Tujuan sistem adalahlebih penting dari pada tujuan subsistem.

Walaupun prinsip ini telah berumur hampir lima puluh tabun, yaitu semenjaksistem konsep dikenal, mereka masih dipakai sebagai pedoman untuk pembuatanpenampilan sistem yang baik.

Prinsip lain yang penting bagi perancang CBIS adalah prinsip organisasifungsional. Fayol menggunakan istilah departementasi, yang berarti bahwa sumberperusahaan harus dikelompokkan dalam departemen atau bagian dengan berdasarkantujuan, proses, pelanggan, area geografi, dan sebagainya. Sekarang, bentuk fungsionalorganisasi adalah yang paling lazim digunakan, yaitu dengan pendistribusian sumberkepada area fungsional rnanufaktur, marketing, dan keuangan. Beberapa areafungsional ini tidak bekerja bersama-sama seperti yang diharapkan, dan hal inirnempersulit pengimplementasian CBIS. Walaupun CBIS dapat mengkontribusiuntuk rnengkoordinasikan area fungsional, ia harus digunakan sebagai cara untukmencapai koordinasi setelah segala sesuatunya gagal.

Ringkasnya, teori organisasi klasik bersifat formal dan kaku. Sumber harusdiatur dalam jalur fungsional dalam cara yang tepat. Susunan tersebut hamsdirefleksikan dalam diagram organisasi, dan semua anggota organisasi hamsrnernpunyai tugas yang spesiftk dan ditentukan dengan baik.

T EOR I T ING KAH LAKU ORGANIS AS IManajer dan pekerja tidak senang dengan susunan yang formal dan kaku, dan

mereka rnembuat aturan ta k resmi mereka sendiri. Susunan informal atau tak resmiada dalam semua organisasi. Ia tidak nampak pada diagram organisasi, namun iaberada di dalamnya


24/42

65

Pors i komunikas i da r i s us un an in fo rma l in i d is eb ut s eb ag ai g ra pe vin e (ta namananggur). G rap evine m em un gkink an s eo rang pek erja dapat b erkom unikas i denganpekerja lain tanpa m engikuti jalur pada diagram o rganisas i. D i s ini ak an terjadik omun ik as i h oris on tal, v ertik al, d an d ia go nal, s ep erti terlih at pada G am bar 2 .7.Hubungan vertik al memungkinkan mana jer untu k mempero le h in fo rma si da r i dalamunit, yang s erio gkali dapat m em buat hubu ngan dengan baw ahan deng an tio gkatanem pat sam pai lim a di baw ahnya dalam unitnya.

Horisontal

Diagonal

Gambar 2.7 Aliran komunikasi informal


25/42

Walupun Mintzberg tidak menghubungkan dengan perilaku atau kelompoklainnya, namun ia mengatakan, "kebanyakan pekerjaan tidak dapat dilakukan tanpabeberapa informasi formal." Kelima jenis manajer yang dikelompokkannyamenghabiskan 65-80 persen waktu mereka dalam berkomunikasi secara lesan danmenghabiskan sekitar 45 persen waktu mereka untuk berkomunikasi di luar susunanoganisasi formalnya.

Product! 01OeeevolopmantPaee rsoonahProductionPersonal DistrributttionPeersonal

ProductDevolopmeentPeersonal

ProductionPersona l

DistrributttionPeersonal

ProductDevolopmeentPeersonalProductionPersona l DistrributttionPeersonal

Gambar 2.8 Susunan organisasi matriks

67


26/42

Komunikasi formal adalah bahasan tersendiri karena CBIS bertanggung jawabuntuk mengumpulkan dan menampilkan informasi, dan untuk mentransmisikankeputusan. Sebagian besar aliran informasi ini bersifat informal. Sampai sekarang,CBIS be1um berhasil me1akukan penangkapan al i ran informasi informal ini.

Selain aliran komunikasi informal, ada juga al i ran informal dari pengaruh dankekuatan, yang tidak: dapat ditampilkan dalam diagram. Beberapa orang menjalankankekuatan yang 1ebih dan di atas posisi formalnya. Dengan mengetahui hal ini,perancang CBIS harus mengidentifikasi semua individu yang dapat mempengaruhikeberhasi1an suatu proyek. Semua individu ini harus diberi kesempatan untukberpartisipasi, tanpa memandang posisi formalnya.

T EOR I K EMUNGKINAN ORGANIS AS ITeori manajemen, baik itu teori organisasi klasik ataupun teori peri1aku

organisasi bersifat efektif dalam segala situasi. Organisasi fungsional adalah yangpaling banyak digunakan, namun ia akan susah digunakan bila perusahaan tumbuhmenjadi besar. Perusahaan yang menggunakan susunan fungsional biasanyamemberikan 1apisan susunan lain di atasnya.Pendekatan dua dimensi terhadap organisasi digambarkan pada Gambar 2.8. Iadisebut organisasi matriksdan merupakan salah satu contoh dari teori kemungkinan.Baris matriks mewaki1i satu subdivisi organisasi, dan ko1om mewakili yang lain.Dalam Gambar tersebut, baris mewakili produk perusahaan, dan ko1om mewakiliarea fungsi. Susunan matriks tersebut dikenal dalam perusahaan yang banyakmelakukan kontrak dengan pemerintah, seperti perusahaan pesawat ruang angkasa.

Seseorang yang dipilih sebagai manajer proyek akan menggabungkan stafyang memotong secara horison sepanjang jalur fungsional.Teori kemungkinan organisasi didasarkan pada pemikiran bahwa tak ada satucara yang terbaik untuk mengorganisasi. Dimungkinkan adanya penedekatan lain,dan pilihan seharusnya didasarkan pada kebutuhan dan pengaruh lingkungan.Organisasi matriks, misalnya, mungkin cocok untuk perusahaan pesawat angkasaluar, tapi tidak cocok untuk sebuah bank. Juga, dimungkinkan adanya beberapasusunan yang berbeda dalam perusahaan pada waktu yang sama.


27/42

KEGUNAAN TEORI ORGANISASI TERHADAP MANAJEMENINFORMASI

CBIS memberikan kesempatan untuk peningkatan komunikasi dan penegarankeputusan dalam semua bentuk organisasi. Dalam perancangan CBIS, kita harnsmemberikan perhatian kepada tingkatan manajemen dan pengelompokan organisasi(menurut area geografi, area fungsi, jalur produksi, dan apa saja) dan memberi pulaperhatian terhadap pengarnh yang disebabkan oleh susunan ini pada kebutuhaninformasi.

Perhatian kita harns pula kita arahkan kepada susunan organisasi informal,Manajemen harus mencoba untuk mengidentifikasi kebutuhan informasi yang tidakdapat dipenuhi oleh sistem formal dan harns mencoba untuk memasukkan sebanyakmungkin aliran informasi ini ke dalam CBIS formal. Pusat kekuatan informal dariorganisasi yang dapat mempengarnhi keberhasilan CBIS harns diidentifikasi dandimasukkan ke dalam usaha perancangan.

Yang terakhir, CEIS harus dapat menjaga manajemen yang dibutuhkan olehlingkungan dan perubahan yang mempengarnhi susunan organisasi. Susunan tersebutkemudian dapat disesuaikan dengan lingkungan.

Selain pengarnh CBIS pada organisasi, organisasi juga mempengarnhi CBIS.CBIS yang baik tidak akan bisa diharapkan dari perusahaan yang bagiannya, yaitutingkatan dan unit, tidak bekerja bersama-sama.

Perusahaan yang menerapkan CBIS akan membentuk departemen atau divisipelayanan informasi. Perancang CBIS harus memahami dasar teori organisasi.

TEORI SISTEMKita telah membelri perhatian yang cukup banyak pada bahasan sistem pada

Bab 1. Kita mengetahui bahwa manajer menggunakan sistem konsep untukmengelola sistem fisik perusahaan. Orientasi sistem ini seringkali diidentifikasikansebagai sifat manajer modern. Bila manajer mempunyai orientasi sistem, ia melihatperusahaan sebagai sebuah sistem dengan semua elemennya, atau subsistem, yangbekerja untuk tujuan sistem tersebut. Perusahaan mentransformasikan sumber inputmenjadi output, yaitu proses yang dikontrol da n dimonitor oleh manajer. Manajermenggunakan tujuan perusahaan untuk menjaga sistem bekerja dengan baik.

69


28/42

T E O R I 5 1 S T E M U M U MIde dalam melihat sesuatu merupakan sistem tidaklah aneh dalam bisnis. Pada

kenyataannnya, ada kecenderungan untuk menggunakan sistem sebagai alat untukmemahami semua fenomena dengan lebih baik. Ide ini pada mulanya dicetuskanoleh Ludwig von Bertalanffy, ilmuwan Biologi Jerman, pada tahun 1937. Iamenamakan teori sistem umum untuk disiplin barn yang .digunakan untukmerumuskan prinsip yang diterapkan dalam sistem secara umum, apakah itu sifatelemen komponennya ataupun hubungan atau kekuatan yang ada padanya.

Von Bertalanffy memberikan sejurnlah dasar sistem, termasuk sistem terbukadan sistem tertutup, kedudukan yang kuat, dan feedback. Sistem terbukaberkomunikasi dengan lingkungannya, dengan menggantungkan hidupnya padapemberian input dan kontribusi sesuatu dari lingkungan. Sistem tertutup terpisahdari lingkungannya dalam hal perolehan sumber. Semua sistem yang berhubungandengan eBIS adalah sistem terbuka, rnisalnya komputer, aplikasi komputer, orangyang mengembangkan dan menggunakan aplikasi tersebut, dan organisasi. Karenaalasan inilah, kita tidak akan berhubungan dengan sistem tertutup.

Sistem terbuka telah mencapai kedudukannya yang kokoh (steady state) denganperolehan aliran input dan output yang terns menerus dan seimbang. Dengan prosesfeedback, sistem akan memonitor outputnya sehingga inputnya dapat diatur agartercapai kedudukan yang kokoh.

Adalah tidak sulit untuk memvisualisasi tanaman, hewan, dan manusia, bahkankeseluruhan masyarakat sebagai sistem terbuka dengan menggunakan feedbackuntuk mernperoleh kedudukan yang kokoh. Aplikasi prinsip sistem yang universalini adalah gagasan von Bertalanffy ketika ia mencetuskan ide mengenai teori sistemumum. Ia tidak bermaksud bahwa ada satu teori yang dapat menjelaskan segalasesuatu. Namun, ia berpandangan bahwa semua kesatuan yang terdiri dari beberapabagian dapat dilihat sebagai suatu sistem.

Kontribusi utama terhadap teori sistem umum ini muncul pada tahun 1956,ketika ahli ekonorni Kenneth Boulding menjelaskannya sebagai:

kerangka ilmu akan berarti jika ia diberi kerangka atau susunan sistem, dimanatergantung daging dan darah dari disiplin dan pokok masalah khusus dalamtubuh pengetahuan yang tertib dan koheren.

Boulding kemudian memberikan ranking hirarki jenis sistem. Hirarki ini, denganjenis yang paling sederhana pada lapisan bawah dan paling kompleks pada lapisanatas, ditunjukkan pada Gambar 2.9.

70


29/42

Much 9. The unknnow

7. Human systemLivingsystem

5. Genetic-social systteemComplexIty

Little

Gambar 2.9 Hirarki ~istem dari Boulding

Jenis yang paling sederhana adalah sistem kerangka yang menyatukan beberapabagian yang tak bergerak. Contohnya adalah meja dan palu. Berikutnya adalahsistem kerja jam (clockwork system), seperti pengering rambut atau bor listrik,yang terdiri atas bagian yang bergerak secara menentu. Sistem sibernetika adalahlebih kompleks karena ia terkontrol sendiri. Sebagai contoh adalah ice maker otomatisdalam lemari es, yang menghasilkan lebih banyak kubus jika suplai berkurang.Sistem kerja jam, kerangka, dan sibernetika, semuanya adalah sistem yang tidakhidup.

Contoh tingkat kompleksitas berikutnya adalah sistem hidup dari jenis yangpaling sederhana, yaitu sel. Jenis sistem ini disebut sistem terbuka, perolehan sendiri(open, self-maintaining system). Sel dapat digabungkan untuk membentuk sistemlebih tinggi selanjutnya, yaitu sistem genetik sosial (genetic-societal system), sepertitanaman. Sistem hewan (animal system) diikuti oleh sistem manusia (human sys-tem), dan kemudian oleh kelompok manusia yang membentuk organisasi sosial.Boulding yakin bahwa jenis sistem yang paling kompleks adalah yang belumdiketemukan manusia, yaitu sistem tak dikenal (unknown system).

Dengan kerangka kerja dasar yang dicetuskan oleh von Bertalanffy danBoulding, penemu teori yang lain rnemberikan deskripsi yang lebih jelas mengenaipenerapan teori sistem ke dalam bisnis.

71


30/42

PANDANGAN SISTEM PERUSAHAANDalam bukunya yang terbit pada tabun 1966, ahli ps iko lo gi s osial D aniel Katz

dan Ro bert L . Kahn men emuk an d ua m as a1 ah d alam p ern ah am an o rg an is as i. Y an gpertam a adalah penentuan apa yang harus disertakan dalam o rganisas i da n apayang t idak d i ikutsertakan . Yang k ed ua ada lah pene tapan tu juan organ isa s i. Se ringka li,a na lis , s ep erti s pe sialis in fo rm as i, ak an m en en tu kan lin gku ng an p eru sah aan y an gd id as ark an p ad a n am any a. M is aln ya, jik a m erek a m empe laja ri de pa rteme n mark et-ing, m ereka hanya m em asukkan nam a sum ber dalam da lam depa rtemen te rsebu t.Hal ini mengesampingkan pengaruh dari sumber luar, seperti pelanggan dandepartem en m anufaktur, J uga, analis hanya akan m enerim a pem yataan tujuano rganisas i yang tertulis atau deskrips i yang diberikan o leh pres iden yangm enginginkan s es uatu yang harus dicapai o leh o rganis as i.

Katz dan Kahn menawarkan konsep s is tem terbuka sebagai alat untukm eny eles aik an m as alah ters eb ut. M e re ka m elih at o rg an is as i s eba ga i s is tem in pu t-output energetik . O rganisas i menerima energi dari lingkungannya dan,men tran s fo rmas ikan energi in i menjadi ou tput y ang mengangk tif kan k embali s is tem .In i m erup ak an c on to h d ari tio gka t empat B o uld ing , yaitu s is tem te rbuk a, p ero lehansendiri. D engan m enerapkan interpretas i ini ke dalam perusahaan, input energiada1ah b ah an menta h dan p ek erja . B ah an menta h d an p ek erja in i d itra ns fo rma sik anm en ja di p ro du k y an g d iju al k ep ad a p elan gg an . U an g y an g d ip ero leh da ri p ela ngg and ig un ak an untu k membe li le bih b an ya k la gi b ah an menta b da n mengadakan pekerja .S is tem sem acam ini tidak akan m enurun. S ebaliknya, ia dapat lebih m empero lehenergi dari pada yang dibutuhkannya, m enyim pan surplus , serta m eningkatkanjangkauan tran s fo rmas inya atau skala o peras inya. N am a untuk penurunan s is temtertutu p ad alah en tro py . S is tem te rb uka ak an men unju kk an e ntro py n eg atif d en ganmen cad an gk an e ne rg i y an g leb ih .

K on se p s is tem te rb uk a membu atn ya d ap at meng id en tifik as i s umber d an e lemenya ng a da d alam o rg an is as i. M e rek a ada1ah sumber da n e lemen yang mengkon tr ibus ikepada pro duks i energi o utput; tujuan perusahaan yang tercapai akan m em buatlebih banyak energi untukm enghas ilkan o utput yang lebih banyak.

JAR INGAN ARUS SUM BERPandangan yang dikem ukakan o leh K atz dan K ahn bahw a o rganisas i adalah

arus energi m elalui s is tem fis ik perusahaan adalah sangat abs trak . Tidak m udahuntuk m elihat sem ua perusahaan dalam bentuk yang sesederhana itu.

72


31/42

Pencetus teo ri lain dari bidang bisnis telah menggunakan konsep arus energi.ini dalam cara yang lebih tidak abs trak. J ay W . Fo rres ter m enggunakan l ima arus,yaitu info rmas i, m aterial, uang, tenaga kerja , dan peralatan modal, untukm enunjukkan kebutuhan dari semua unit fungsio nal untuk dapa t b ek eIja b ers am a-sarna. Ia m encetuskan is tilah dinam ika industri untuk m enjelaskan fluktuas i dalamkegiatan bisnis yang disebabkan o leh perubahan mendadak pada arus yang tetap.

M intzberg menggunakan diagram o rganisas i sebagai kerangka untukmenggambarkan lim a arus sumber. Gambar 2 .10A menunjukkan diagramkewenangan fo rmal yang ia masukkan ke dalam arus komunikas i, s eperti terlihatpada Gambar 2 .10B. Gambar 2 .1OC menunjukkan arus aktivitas teratur, sepertim aterial, info rmas i, dan pro ses keputusan. A ktiv itas yang teratur ini merupakancontoh dari s is tem fo rm al yang telah dijelaskan sebelum nya. M intz berg kem udianmengetahui cara kelompok manajer atau pekerja dalam bekerja sarna untukmenyelesaikan masalah dengan m embentuk kons telas i kerja, seperti terlihat padaGambar 2 .lOD . Yang terakhir, ia m enggam barkan pro ses keputusan ad ho c (sebagailawan dari pro ses yang teratur yang digambarkan sebelumnya) dalam Gambar2 .10E . J enis aktivitas ad ho c, yang terjadi secara sementara ini merupakan conto hdari s is tem info rm al.

M intzberg mengetahui bahwa tiap arus yang bekerja sendiri akan gagal dalamm enggam barkan cara berfungs inya o rganisas i. N am un bila bekerja bersam a-sam a,s eperti terlihat pada G am bar 2 . 1O F, m aka m ereka aka n m engetahui kekom pleks itas andengan benar.

R ichard J . Hopeman, pengarang buku mengenai m anajemen manufaktur,menggunakan lima arus , yaitu material, uang, tenaga kerja, info rmasi, dan mes in,untuk menjelaskan operas i perusahaan. K ita akan menggunakan arus Hopeman iniuntuk mem bahas teo ri s is tem manajem en dan o rganisas i. Teo ri ini dapat diterapkanpada segala jenis o rganisas i.

TEORI SISTEM MANAJEMEN DAN ORGANISASISumber yang dikontro l o leh manajer tidak berada tetap dalam perusahaan,

nam un ia m engalir m elewatinya. Perusahaan dapat dianggap sebagai s is tem jaringanarus yang menampiikan sumber fis ik dan info rm asi, seperti terlihat pada Gambar2 .11. J aringan ini pada m ulanya berasal dari luar perusahaan, lalu m engalir melaluiperusahaan, dan akhimya kembali ke lingkungan.

73


32/42

A Formal Authority

C Regulated Activity

E Ad hoc Decision Processes

B Informal Communication

D Work Constellations

F A Combined Overlay

74

Gambar 2.10 Arus sumber dari Mintzberg


33/42

Keempat jaringan arus membawa sumber fisik, yaitu personel, material, mesin,dan uang. Arus kelima, yaitu arus informasi, merupakan penampilan konseptualdari sistem fisiko manajer menggunakan informasi untuk mengelola sumber fisikbila kontak langsung dengan sumber fisik tersebut sulit.

Kebanyakan arus sumber fisik terjadi pada tingkat yang lebih rendah atautingkat operasi. Arus mesin dan material melalui proses manufaktur berada padatingkat ini. Uang juga mengalir pada tingkat operasi, yaitu antara perusahaan danpelanggan, pemasok, dan pemegang saham, dan institusi pendanaannya. Manajemensangat memperhatikan arus ini, namun tidak ambil bagian di dalarnnya secaralangsung. Manajer hanya memonitor arus fisik dengan menggunakan arus informasi.Satu-satunya arus fisik pada tingkat atas adalah personel, dimana manajemen secaraaktif terlibat dalam personalia ini melalui pengorganisasian, pengaturan staf,pengarahan, dan pemberian motivasi kepada tenaga kerja yang lain dalam tingkatanyang sama.

Namun demikian kita harus mempertimbangkan anggapan bahwa perusahaandianggap sebagai jaringan arus, karena jarang sekali ia disusun dengan jalur tersebut.Biasanya, perusahaan disusun atau diorganisasi dengan cara pengelompokkan secara. fungsional. Beberapa perusahaan menerapkan susunan jaringan arus tersebut untukmendapatkan organisasi fungsional yang penting. Hal ini dapat dilakukan denganmernisahkan .arus material dari manufaktur dan marketing dan menetapkannyamenjadi fungsi yang baru, yaitu manajemen material. Unit ini, dikomandoi olehwakil direktur perusahaan, bertanggung jawab atas pengiriman material dari pemasokke perusahaan, pengiriman dalam perusahaan, dan dari perusahaan ke pelanggan.

Jika perusahaan diorganisasi dengan cara selain jaringan arus, maka apakahkegunaan merancang jaringan arus? Keuntungan utamanya adalah bahwa iamengetahui bahwa perusahaan tersebut adalah sistem tunggal, dan bukan campurandari beberapa sistem. Dengan ini dimungkinkan pelacakan arus tunggal darilingkungan, melewati perusahaan, dan kembali ke lingkungan tanpa dibingungkandengan adanya kompleksitas fungsional. Bahkan jika perusahaan diorganisasi secarafungsional, manajer dan spesialis informasi dapat berfikir dengan caramenganggapnya sebagai jaringan arus, untuk mernisahkan dan memaharni masalah.Organisasi jaringan arus adalah abstraksi yang memungkinkan manajer dapatmemfokuskan diri pada elementanpa harus mengetahuinya secara detail.

Karena pengorganisasian secara fungsional ini banyak diguna kan dan karenaia selalu berada dengan orientasi sistem, maka ia akan juga dibahas dalam buku ini.Susunan untuk sistem informasi ditampilkan sepanjang jalur fungsional pada BagianLima. Susunan ini merefleksikan arah yang harus diikuti oleh perusahaan yangdiorganisasi secara fungsional dalam rancangan CBIS-nya.

75


34/42

~Peraonnelflow__ (

Matarial flow t/

. - - - ~ _ a c h i n e _ : - - , sInfonnalion flow >_ __

Gambar 2.11 Perusahaan dipandang sebagai sistem arus sumber

RINGKASANTujuan bab ini adalah memberikan dasar untuk mempelajari CBIS. Walaupun

ide sistem informasi berdasarkan komputer adalah relatif barn, namun karya teoritisyang telah digunakan lama ini masih dapat diterapkan. Pengetahuan mengenaimanajemen, organisasi, dan teori sistem diperlukan dalam perancangan CBIS ini.Teori memungkinkan manajer dan spesialis informasi dapat mengerti mengapatingkah laku tertentu terjadi. Dengan pemahaman ini, CBIS dan proyek

76


35/42

pengembangannya dapat dirancang untuk memenuhi kebutuhan pemakai, dan dengandemikian dapat menjarnin terjadinya kerja sarna dari mereka.

Teori manajemen seluruh kumpulan pengetahuan yang mempunyai hubungandengan setiap aspek dari proses manajemen. Para pencetus teori klasik, termasukFrederick W. Taylor dan Henri Fayol, melakukan penelitian mengenai carameningkatkan produktivitas. Karya Taylor, yaitu standar penampilan dan manajernendengan pengecualian merupakan sumbangan yang berarti bagi rancangan danpenggunaan CBIS. Teori fungsi manajemen dari Fayol memberikan pemahamankepada spesialis informasi mengenai aktivitas yang membutuhkan dukunganinformasi.

Para pencetus teori tingkah laku banyak membahas mengenai orang yangmenjalankan pekerjaannya dari pada membahas jenis pekerjaan itu sendiri. Kelompokhubungan manusia muncul dari studi yang dilakukan Hawthorne dan kemudiandigabungkan dengan ahli bidang tingkah laku, yang kemudian membentuk kelompoksistem sosial. Kegunaan teori tingkah laku terhadap berhasilnya sistem informasisecara mudah dapat dilihat, dan ini terjadi pada waktu permulaan penggunaan MIS.Kebanyakan gagalnya MIS disebabkan tidak adanya perhatian yang cukup kepadaaspek manusia. Perancang sistem sekarang lebih menyadari akan pentingnya teoritingkah laku dari pada perancang sistem awal.Teori keputusan dianggap sebagai peran kunci dalam CBIS. Sistem informasimenggunakan model matematis untuk membantu manajer dalam pembuatankeputusan. Ada beberapa hal yang berhubungan dengan pembuatan model, namunhal ini menjadi tidak penting karena adanya penemuan dalam perancangan danpenggunaan model melalui layar.

Batasan unik dari tiap kelompok teori manajemen menyebabkan terjadinyakelompok baru yang mengemukakan efektifitas relatif dan teknik yang berbedadalam situasi yang berlainan. Ini adalah kelompok kemungkinan, yang memberiperhatian khusus pada lingkungan manajer, baik ekstemal maupun internal. Manajermembutuhkan informasi untuk tetap berada dalam kedua lingkungan tersebut.

Kita memberikan perhatian khusus pada teori peranan manajerial dari HenryMintzberg, karena ia menunjukkan hubungan antara informasi dan pembuatankeputusan. Pandangannya mengenai kegunaan sistem informasi verbal dan informasiinformal membantu untuk menjelaskan kesulitan dalam pengimplementasianrancangan yang berdasar komputer, khususnya pada tingkat eksekutif.

Teori organisasi adalah subset dari teori manajemen yang melakukanpenyusunan sumber perusahaan. Kelompok klasik, yang dicetuskan oleh Fayol,menekankan pada hubungan formal dan fungsional. Kelompok tingkah laku

77


36/42

menekankan pada komunikasi informal dan pusat kekuatan dalarn organisasi.Pertimbangan tingkah laku ini sangat penting bagi perancang CBIS, yang harusmencoba menangkap beberapa arus informasi informal dan mengadakan kerja sarnasecara luas selarna proyek implementasi. Kelompok kemungkinan mengetahui adanyapengaruh situasi terhadap organisasi. Susunan matriks merupakan contoh mengenaicara organisasi fungsional menyesuaikan kebutuhan khusus, seperti kebutuhan yangdiinginkan oleh perusahaan pesawat angkasa luar.

Kita menyimpulkan pembahasan mengenai teori dengan menggarnbarkan carasebuah perusahaan dipandang sebagai sebuah sistem. Teori sistem umummenawarkan sistem sebagai alat untuk mempelajari dan memaharni ilmu fisik dansosial. Teori sistem umum ini telah diterapkan oleh perusahaan bisnis, yangmenekankan pada arus energi maupun arus sumber fisik dan konsep. Pandanganseperti itu memungkinkan manajer untuk melihat peranannya sebagai pengontroldari sistemnya dan untuk melihat kegunaan informasi terhadap proses feedback.Teori sistem ini akan dijelaskan lebih lanjut dalarn dua bab berikutnya.

IS T ILAH KUNC ICatatan : Istilah kunci ini didaftar sesuai dengan urutannya dalam bab ini.teori peranan manajerialteori manajementujuanstandartmanajemen dengan pengecualian (MBE)fungsi manajemenhorison perencanaanpengaruh Hawthorneergonomik, pemesinan manusia,

pertimbangan faktor manusiaKeputusan terprogram,

tak terprogrammodel matematislingkungan eksternal, lingkungan internal

78

teori organisasiprinsip organisasiorganisasi fungsionalgrapevine (tanaman anggur)teori sistem umum. sistem terbuka, sistem tertutupkedudukan kokohfeedbackentropy, entropy negatifmanajemen material


37/42

K O NSEP DASARBagaimana teori membantu menjelaskan dan memahami fenomenaPeranan informasi dalam pengembangan teoriPengelompokan para teoritisi ke dalam kelompokKontribusi kelompok tersebut terhadap perancangan dan penggunaan CBISManajemen dengan pengecualianKeuniversalan fungsi manajemenTingkat manajemenPengaruh tingkah laku manusia pada keberhasilan CBISPeranan manajerial dari MintzbergStruktur organisasi fungsionalHubungan organisasi informalBagaimana teori sistem umum dapat digunakan untuk memahami berbagai disiplinPerusahaan bisnis sebagai jaringan arus sumber

PER TANYAAN DAN SO AL1. Apakah teori harus selalu benar sepanjang waktu? Jika tidak, apa kegunaannya?2. Jelaskan dengan menggunakan kalimat anda sendiri, apa yang dimaksud denganteori?3. Pertanyaan apa yang dapat dijawab oleh teori dalam membantu pemakai?4. Bagaimana cara informasi digunakan untuk mengembangkan teori?S . Konsep atau ide apa yang dikontribusi Taylor dalam membantu perancangan

CBIS?6. Apakah standart sarna dengan tujuan? Jelaskan!7. Apa yang digunakan dalam bab ini untuk rnengklasiftkasi manajer menuruttingkatannya?8. Mengapa usaha MIS awal paling dapat berhasil pada tingkat manajemen bawah?

79


38/42

9. Bagaimana manajer dapat mencapai peoingkatan penampilan karyawan denganmenggunakan pengaruh Hawthorne?

10. Teori manajemen yang mana yang diaba ikan oleh perancang sistem informasiawal?

11. Dengan cara apa spreadsheet elektronik mengkontribusi terhadap peningkatandukungan bagi kelompok teori keputusan?

12. Peranan manajerial dari Mintzberg yang mana yang dijalankan oleh manajerketika ia mengirimkan informasi kepada yang lain? Dan ketika ia menerimainformasi dari yang lain? Petunjuk: Gunakan Gambar 2.5 sebagai dasar jawabananda!

13. Apakah merupakan ide yang baik bagi manajer untuk menetapkan jalurkomunikasi diluar jalur komunikasi yang ditunjukkan da lam diagram organisasi?lelaskan!

14. Situasi apa yang hams ada sebelum perusahaan menerapkan CBIS?15. lelaskan mengapa tidak ada sistem tertutup yang benar!16. Tingkatan sistem dari Boulding yang mana yang mewakili perusahaan?Komputer? Diagram organisasi? Sistem pemanasan pusat?17. Dua masalah apa yang ingin dipecahkan Katz dan Kahn dengan cara melihat

sebuah perusahaan sebagai sistem terbuka?18. Arus yang mana yang dimasukkan Katz dan Kahn dalarn model sistem mereka?

Apakah Forrester, Mintzberg, dan Hopeman memasukkan arus yang sarna?lelaskan!

19. Dengan cara apa Mintzberg mengetahui kenyataan bahwa orang-orang bekerjadalarn kelompok untuk memecahkan masalah?

20. Gunakan konsep aliran sumber melalui perusahaan untuk menjelaskan mengapaCBIS khususnya sangat penting bagi manajer tingkat atas?

MASALAH1. Dapatkan kopi artikel Boulding mengenai teori sistem umum. Ia disebutkan

da lam bibliografi. Bacalah dan buatlah tulisan singkat yang berjudul "BagaimanaKonsep Boulding Berhubungan Dengan Bisnis".

80


39/42

2. Ulangi masalah 1, dengan menggunakan artike1Duncan yang juga disebutkandalam bibliografi. Tulisan anda harns berjudul "Bagaimana Konsep DuncanBerhubungan Dengan Bisnis".

M ASALAH KASUSNORW ELL PHARMACEUTICALS

Norwell memproduksi berbagai jenis produk obat yang dijual di counter.penjualan eceran, seperti toko obat, supermarket, dan toko serba ada. Karena banyakdari produk ini kehilangan efektivitasnya setelah ditempatkan dalam penyimpananselama beberapa bulan, maka tiap paket berisi tanggal akhir penggunaan.

Para pengecer biasanya menunggu stoknya berkurang sampai tingkat tertentu,yang disebut titik pemesanan kembali, sebelum mereka memesan penambahanstok. Namun demikian, penggunaan menurut tanggal akan menimbulkan tambahanpersyaratan. Pengecer harns memonitor tanggal dan mengeluarkan atau membuangitem (obat) dari penyimpanannya bila telah mencapai akhir tanggal penggunaanyang telah ditentukan.

Norwell, dengan keinginan mendapatkan sisi yang berdaya saing di pasaran,menjual item tersebut gratis bila ia belum terjual pada masa berlakunya tanggalpenggunaan. Pelanggan hanya mengembalikan item yang tidak terjual, dan Norwellakan mengirimkan penggantinya yang barn.

Walaupun kebijakan ini akan mempengarnhi pemasaran, ia menyebabkanterjadinya masalah dalam manufaktumya. Norwell harns selalu menjadwal jalannyaproduksi tertentu agar dapat memproduksi item penggantinya.

Masalah ini telah menjadikan perhatian bagi komite eksekutif, yang terdiri daridirektur, tiga wakil direktur dari area fungsional pendanaan, manufaktur, danmarketing, ditambah wakil direktur bagian pelayanan informasi, yaitu anda. Beberapameeting komite mingguan yang lalu membahas mengenai pemecahan yang dapatdilakukan.

Pemecahan yang telah dicapai melibatkan sistem laporan penjualan padape1anggan barn, yang dapat menjaga pembaharuan penjualan pada tingkat eceran.Norwell akan memperoleh catatan pengiriman tiap pelanggan. Catatan ini a k a ndiperbaharui sepanjang pengecer memberitahu Norwell mengenai penjualanecerannya. Pelanggan yang mempunyai sistem informasi yang lebih maju akan

81


40/42

melaporkannya tiap hari, mengirimkan catatan secara elektronik dari komputemyalangsung kepada komputer Norwell. Pelanggan yang mempunyai sistem informasiyang akan melaporkannya perminggu, dalam beberapa kasus ia memberikan laporantertulis.

Semua input ini akan memberikan gambaran inventarisasi penjualan eceranyang baik, walanpun tidak akurat sepenuhnya. Dengan informasi ini, Norwell dapatsecara mudah mengantisipasi pembuatan pesanan untuk penggantian. sebagai contoh,a k a n terlihat pengecer tertentu yang masih mempunyai stok item yang banyak yanghampir habis waktu penggunaannya. Kemudian, ia dapat merencanakan munculnyaproduk bam, dari pada menanggulangi keadaan darurat untuk menambah item yangdikembalikan.

TUGAS

Tugas anda adalah menerapkan sistem bam, namun pertama kali anda hamsmenyampaikan keputusan komite kepada team manajemen anda. Team tersebutterdiri dari manajer analisa sistem, pemrograman, dan pengoperasian, ditambahspesialis database da n spesialis komunikasi data. Anda putuskan untuk menyiapkansatu memo kepada semua manajer yang menjelaskan mengenai sistem laporanpelanggan bam.

Siapkan memo. Tujukan kepada, "Semua Manajer Pelayanan Informasi".Jelaskan sistem bam tersebut dalam istilah sistem. Petunjuk, berilah cetak tebalpada tiap istilah teori sistem dalam bah, untuk mempermudah pengecekan topik.Coba perhatikan berapa banyak istilah yang anda gunakan.

B IB LIO G RAFI T ER PILIHAnthony, Robert N. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis.

Cambridge, Mass.: Harvard University Graduate School of Bussiness Admin-istration, 1965.

Boulding,: Kenneth E. "General Systems Theory: the Skeleton of Science. "Man-agement Science 2 (April 1956): 197-208.

Daft, Richard D., and Lengel, Robert H. "Organizational Information Require-ments, Media Richness, and Structural Design." Management Science 32 (May1986): 554-89.

82


41/42

Debons, Anthony; Home, Esther; and Cronenweth, Scott. Information Science: AnIntegrated View. Boston: G. K. Hall & Co., 1988.

Dickson, Gary W., and Simmons, John K. "The Behavioral Side of MIS." BusinessHorizons 13 (August 1970): 59-71.

Cucan, Otis Dudley. "Social Organization and the Ecosystem.": In Handbook ofModem Sociology, edited by Robert E. L. Faris, pp. 36-45. Chicago: RandMcNally, 1964.

Forrester, Jay W. "Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers."Harvard Business Review 36 (July-August 1958): 37-66.Galbraith, Jay R. "Organizational Design: An Information Processing View." Inter-faces 4 (May 1974): 28-36. .

Gremillion, Lee L. "Organization Size and Information System Use: An EmpiricalStudy." Journal of Management Inforrnnation System 1 (Fall 1984): 4-17.

Hopeman, Richard J. Systems Analysis and Operations Management. Columbus,Ohio: Charles E. Merrill, 1969.

Katz, Daniel, and Kahn, Robert L. The Sociology of Organizations. New York:John Wiley & Sons, 1966.

Lovata, Linda M. "Behavioral Theories Relating to the Design of InformationSystems." MIS Quarterly 11 (June 1987): 147-49.

Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row,1973, pp. 132-52.

Minitzberg, Henry. ''The Manager's Job: Folklore and Fact." Harvard BusinessReview 53 (July-August 1975): 49-61.

Mintzberg, Henry. The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1979.Pavett, Cynthia M., and Lau, Alan W. "Managerial Work: The Influence of Hier-

archical Level and Functional Specialty." Academy of Management Journal26, no. 1 (1983): 170-77.

Rockart, John E, and Treacy, Michael E. "The CEO Goes On-Line." HarvardBusiness Review 60 (January-February 1982): 86.

Schoderbek, Peter P.; Schoderbek, Charles G.; and Kefalas, Asterios G. Manage-ment Systems: Conceptual Considerations. 3d ed. Plano, Tex.: BusinessPublications, 1985.

83


42/42

Simon, Herbert A. The New Science of Management Decisions. rev. ed. EnglewoodCliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1977.

von Bertalanffy, Ludwig. "General System Theory: A Critical Review." GeneralSystems 7 (1962): 1-20.

Weinberg, Genral M. An Introduction to General Systems Thinking. New York:John Wiley & Sons, 1975.

bab2 teori manajemen dan organisasi

Documents