25  

  

BAB III

METODOLOGI

3.1. Latar Belakang

Universitas Negeri Manado (Unima) sebelumnya bernama Institut Keguruan dan

Ilmu Pendidikan Manado (IKIP Manado). IKIP Manado pada awalnya berasal dari

Perguruan Tinggi Pendidikan Guru (PTPG) satu dari antara 4(empat) PTPG yang

didirikan pertama di Indonesia yaitu PTPG Batusangkar, PTPG Malang, PTPG

Bandung, PTPG Tondano, berdasarkan SK Menteri Pendidikan dan Kebudayaan

Republik Indonesia No. 2450/ KB/ 1955 tanggal 22 September 1955. Sebagai

Dekan PTPG Tondadno yang pertama adalah Prof. Mr. G. M. A. Inkiriwang (1955-

1956). Para mahasiswa PTPG berasal dari beberapa daerah di Indonesia Timur,

diantaranya Sulawesi Selatan, Maluku, Kalimantan, Papua, dan Sulawesi Utara.

Sebagian para lulusan PTPG Tondano kembali ke daerah asalnya, dan sebagian

besar lainnya menjadi dosen pada Perguruan Tinggi ini.

PTPG Tondano dalam perkembangannya mengalami perubahan-perubahan

nama. Pada tahun 1956 PTPG dirobah menjadi Fakultas Keguruan Ilmu

Pendidikan (FKIP) UNHAS Makassar dan tetap dipimpin oleh Prof. Mr.

G.M.A.Ingkiriwang (1956-1958) sebagai Dekan FKIP Unhas. Dari tahun 1958-

1961 Prof. Drs. W.F.J.B.Tooy memimpin sebagai Dekan FKIP Unhas di Manado.

Masih dalam kepemimpinan Prof.Drs. W.F.J.B.Tooy, terjadi dua kali perubahan

26  

  

nama yaitu tahun 1961 menjadi Unsuluteng Manado. Pada tahun 1963 berubah lagi

menjadi IKIP Manado Cabang Jogyakarta, dan Prof. Drs. W.F.J.B.Tooy menjabat

sebagai Dekan Koordinator IKIP Jogya sampai tahun 1965.

Tahun 1965 merupakan momentum penting karena IKIP Manado mulai

berdiri sendiri berdasarkan Surat Keputusan Menteri PITP Nomor 38 tanggal 8

Maret 1965 jo Kepres Nomor 275 tahun1965 tanggal 14 September 1965

berkedudukan di Manado. Sebagai Ketua Konsorsium ditunjuk Brigadir Jenderal

Soenandar Priyosoedarmo (1965-1966). Sejak tahun 1966 Prof. Drs. W.F.J.B.

Tooy kembali dipercayakan menjadi Rektor IKIP Manado sampai dengan tahun

1970. Antara tahun 1970-1971 E.Hampp, MA ditunjuk sebagai pejabat sementara,

dan Prof. Mr. G.M.A. Ingkiriwang tahun 1971-1973.

Tahun 1973-1982 IKIP Manado dipimpin oleh Prof. Drs. E.A. Worang

sebagai rektor. Dalam kurun waktu ini beberapa dosen ditugaskan studi doktor di

IKIP Bandung dan IKIP Malang. Pada tahun 1980 IKIP Manado membuka IKIP

Cabang Gorontalo dan kemudian berkembang menjadi IKIP Gorontalo sekarang

ini Universitas Negeri Gorontalo. Juga dibuka kegiatanExtension Course di

beberapa daerah seperti di Sulawesi Tengah, dan di Bolaangmongondow. Pada

masa kepemim[pinan Prof. Drs. E. A. Worang dan dibantu oleh DR. J. Turang

sebagai coordinator kegiatan, mulai dikembangkan kerjasama IKIP Manado

dengan seluruh PTN INITM dengan US-AID dan Washington State University.

Dengan dana LIS-AID merintis Desa-desa Percontohan “Pendidikan Lingkungan

Hidup Dengan Pendekatan Budaya Mapalus”, dan juga peluang untuk mengikuti

27  

  

Program Pasca Sarjana di Universitas Dalam dan Luar Negeri bagi dosen-dosen

Unima.

Pada tahun 1983 IKIP Manado dipimpin oleh Rektor Prof. DR. A. E.

Sinolungan, SH pindah ke kampus baru, yaitu Kampus Tonsaru di Tondano

dengan lokasi lahan ± 270 Ha. Bekas Kampus Kleak diserahkan pada UNSRAT.

Sesuai Rencana Induk Pengembangan Tahun 1983 Kampus Tonsaru di bangun dan

dilengkapi dengan sejumlah prasarana dab sarana dasar kampus. Selajutnya sesuai

RIP Tahun 1993/1994, pembangunan prasarana dan sarana perkuliahan dan

penelitian dilanjutkan oleh Rektor Prof. DR. M. Wullur, MSc dan kemudian oleh

Prof. DR. J. Turang. Pada tahun 1996 oleh rector Prof. DR. J. Turang dirintis dan

dibuka program pascasarjana untuk 3(tiga) program studi, yaitu manajemen

pendidikan, bahasa Indonesia dan biologi, bagi dosen-dosen dan guru-guru di

Sulawesi utara dan daerah lainnya. Kemudian juga dibangun lokasi pemukiman

bagi para dosen dan karyawan yang sekaligus menjadi asrama-asrama mahasiswa.

Pembangunan perumahan ini di atas lahan seluas ± 30 Ha, dilaksanakan dengan

bekerja sama dengan PERUMNAS dan PT. BTN. Di samping itu, juga

dikembangkan kerjasama dengan universitas-universitas dalam negeri dan di luar

negeri, diantaranya yang telah di buat MOU (Memorandum of Understanding),

dengan Diken University, La Trobe University, dan Royal Melbourne Institute of

Technology di Australia. Sementara itu, juga dirintis beberapa prasarana penunjang

yang nantinya dapat menjadi sumber dana kemandirian, antara lain lapangan golf,

pembahasan dengan calon investor untuk pembangunan hotel, pengadaan

arboretum dan kebun binatang.

28  

  

Pada tanggal 13 September 2000, IKIP Manado dikonversi menjadi

Universitas Negeri Manado berdasarkan SK Presiden Republik Indonesia No. 127

tahun 2000 dan diresmikan oleh Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia

Bapak Yahya Muhaimin pada tanggal 14 Oktober 2000 dengan 6 buah Fakultas,

dan mendapatkan perluasan mandat (wider mandate) dan melaksanakan dua fungsi

utama, yaitu menyelenggarakan program kependidikan dan program non

kependidikan.

Tahun 2000-2008, UNIMA dipimpin oleh Rektor Prof. Drs. J. L. Lombok, SH

mengadakan penyesuaian-penyesuaian perubahan sebagai satu universitas dengan

perluasan mandate tersebut dengan mengembangkan berbagai program studi non

kependidikan dengan tetap dalam kerangka wider mandate. Disamping program

studi strata 1 (S1) juga telah dibuka program Pascasarjana dengan 5 program studi,

dan pada tahun 2006 Unima disetujuoi untuk membuka dan menyelenggarakan

Fakultas Ekonomi. Dengan perluasan mandate institusional dan konstitusional

tersebut UNIMA sebenarnya mempunyai peluang besar berkembang untuk

memanfaatkan/melanjutkan hasil-hasil capaian sebelumnya.

Sejak tahun 2008, Unima dipimpin Prof. Dr. Ph. E.A. Tuerah, Msi, DEA

sebagai Rektor periode 2008-2012. Disamping tugas utama tersebut,Uniuma juga

dipercayakan untuk menyelenggarakan program sertifikasi guru, pendidikan

profesi, dan program peningkatan kualifikasi akademik guru. Juga lebih digalakkan

kerjasama kelembagaan dengan berbagai perguruan tinggi di luar negeri seperti

29  

  

New Castle Australia, dan beberapa universitas di Perancis, dan kerjasama dengan

berbagai pemerintah daerah.

Dari catatan-catatan sejarah tersebut di muka, diperoleh petunjuk bahwa: (1)

Banyak gagasan/upaya terobosan masa lampau layak ditindak lanjut secara

berkelanjutan dan terencana, (2) dalam pengembangan UNIMA diperlukan

terobosan kreatif dan inovatif berjangka waktu ke depan dan terencana guna

memacu perkembangan UNIMA menuju UNIMA bertaraf nasional dan

internasional, dan mandiri, dan (3) pengembangan UNIMA hendaknya selalu

sejalan dengan kebutuhan local, regional INITM, nasional dan internasional

30  

  

3.2. Struktur organisasi

Gambar 3.1 Struktur Organisasi

Untuk melaksanakan tugas dan fungsi tersebut diatas, Struktur Organisasi dan

Personalia Universitas Negeri Manado sebagai berikut :

31  

  

• R e k t o r : Prof. Dr. Ph. E.A. Tuerah,

M.Si.DEA

• Pembantu Rektor I : Drs. Harold Lumapow, M.Pd.

• Pembantu Rektor II : Drs. J. Liando, M.Pd

• Pembantu Rektor III : Dra. Itje Pangkey, M,Si

• Pembantu Rektor IV : Dr. Arijani, M.Si

• Pembantu Rektor V : Prof. Dr. Sy. Pasandaran, M.Pd.

• Pembantu Rektor VI : Drs. Adensi Timomor SH. M.Si

• Dekan FMIPA : Dr. Rudi Repi, M.Pd

• Dekan FATEK : Dr.. J.P.A. Runtuwene, MS. DEA

• Dekan FIK : Drs. E. Areros,DEA

• Dekan FIP : Dra. Deitje A.Katuuk, M.Pd

• Dekan FBS : Drs. F. Dj. Rorong, M.Hum

• Dekan FIS : Dra. S.B. Kairupan, M. Si

• Dekan FEKON : Drs. F.S. Kawatu, M.Si

• Direktur Prog. Pascasarjana : Prof. Daniel C.Kambey, M.A, Ph.D

• Ketua Lemlit : Drs. Cosmas Poluakan, M.Si

• Ketua LPM : Drs. H. Sumual, M.Si

• Kepala Lembaga Pembinaan &

Pengembangan Aktivitas

Instruksional (LP2AI) : Dr. Jefry Tamboto, M.Pd

32  

  

• Kepala Biro AAK : Drs.H.P. Tangkau

• Kepala Biro APKSI : Dra. P. Kawuwung

• Kepala Biro AUK : Drs. J. F. Kandori

• Kepala Pusat Komputer : Drs. Denny Maukar, M.Eng

• Ka. Percetakan & Penerbitan : Drs. V.R. Palilingan, ST

• Kepala Perpustakaan : Drs. H. Mongdong

• Ka. Klinik Kesehatan : dr. F. Tilaar

• Ketua PPL : Drs. Jemmy Sumakul,M.Pd

• Kepala UPT Pst Pelayanan

Instrumentasi Psikologi Bimb dan

Konseling (P2IPBK) : Dra. S.S.P. Siwu.M.Pd

• Kepala B K L N : Prof. Dr. M.I.J. Umboh, DEA

• Ka. Badan Literacy Center : Drs. M Wantalangi, MA

• Kepala Konsorsium & Sisdiksat : Prof. Dr. G.S. Lasut, M.Ed

• Kepala Balai Bahasa : Dr. Nihta Liando, MA

• Kepala Workshop : Drs. James Sumayku, M.Eng.

• Kepala Pengembangan IT Kampus : Andreas T. Danie SP

33  

  

3.3. Visi dan Misi Kampus

VISI :

Menjadi lembaga pendidikan tenaga kependidikan dan non kependidikan yang

bermartabat, bermutu, unggul, dan kompetitif baik regional, nasional, maupun

internasional.

Misi Universitas Negeri Manado dirumuskan sebagai berikut :

1. Mewujudkan pendidikan yang mampu mengemban fungsi UNIMA sebagai

LPTK dalam menghasilkan Guru dan Tenaga Kependidikan yang memiliki

kompetensi dibuktikan dengan Sertifikat Pendidik.

Tujuan : Menghasilkan guru dan tenaga kependidikan yang memiliki kompetensi,

profesional, dan kompetitif dibuktikan dengan sertifikat pendidik.

2. Mewujudkan pendidikan yang mampu mengemban fungsi Wider Mandate

dengan menghasilkan tenaga non kependidikan yang memiliki kompetensi dan

daya saing.

Tujuan : Mengembangkan dan menyebarkan ilmu pengetahuan dan teknologi,

olahraga, dan seni.

34  

  

3. Mewujudkan pelaksanaan otonomi pembangunan di bidang pendidikan melalui

pengelolaan pendidikan yang efisien, efektif, akuntabel, dan produktif melalui

tata kelola yang sehat (good governance).

Tujuan : Meningkatkan kapasitas dan mutu sumber daya, tata kelola

(governance), dan System manajemen.

4. Mewujudkan kapasitas penelitian yang inovatif dan bermutu dalam rangka

pengembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi terutama dibidang pendidikan

dan pengajaran, dan pemecahan masalah pembangunan nasional dan daerah.

Tujuan : Meningkatkan kualitas penelitian yang dapat menghasilkan karya

inovatif,hak paten,dan kompetitif.

5. Mewujudkan kapasitas dan mutu transfer teknologi dan seni dalam kerangka

pengabdian pada masyarakat dan penguatan revenue generating.

Tujuan : Meningkatkan mutu kegiatan pengabdian pada masyarakat melalui

penerapan teknologi baik teknologi pendidikan bagi kemajuan pembangunan

pendidikan maupun teknologi tepat guna yang bermanfaat bagi pembangunan

daerah dan kehidupan masyarakat.

6. Mewujudkan social responsibility dalam kerangka pemerataan

Pendidikan Tinggi di Indonesia.

35  

  

Tujuan : Mendukung pembangunan masyarakat melalui perluasan partisipasi

masyarakat dalam pendidikan tinggi menuju pembentukan masyarakat yang

bermartabat, religius, demokratis, dan cerdas.

3.4.Pentingnya Rencana Pengembangan

Dengan langkah-langkah dan hasil-hasil yang telah di tempuh/dicapai masa

lampau, maka tahun 2009 tepat dan relevan dijadikan sebagai “Tahun Awal

Pengembangan UNIMA Terencana Jangka Panjang”. Rencana pengembangan

merupakan rumusan hasil analisis antisipatif, proyektif dan prospektif mengenai

perubahan-perubahan dan kemajuan-kemajuan kuantitatif dan terutama kualitatif

secara komprehensif sebagai universitas mandiri bertaraf internasional. Dalam

rencana pengembangan berisi Visi dan Misi, Tujuan dan Sasaran, arah kebijakan-

kebijakan dan program-program strategis dan operasional untuk pemecahan masalah-

masalah internal dan eksternal yang sinerjik dengan langkah-langkah dan upaya-

upaya kemajuan local, nasional, regional dan dunia internasional. Seluruh

komponen UNIMA berupaya dan bekerja keras mengembangkan usaha-usaha

kemandirian secara bersama yang layak, relevan, efisien, efektif, dan ekonomis.

Rencana pengembangan ini secara utuh meliputi rencana pengembangan jangka

panjang (2009 s/d 2025), rencana pengembangan jangka menengah (2015 s/d 2025),

dan rencana pengembangan jangka pendek dan tahunan (2009 s/d 2014). Rencana

pengembangan UNIMA ini di harapkan menjadi kerangka acuan, arah dan pedoman

bersama universitas dan seluruh fakultas, lembaga-lembaga, badan dan unit-unit

36  

  

teknis pelaksana untuk mewujudkan kemandirian UNIMA yang bermutu dan andal

tingkat local, nasional, regional dan internasional.

3.5. Analisis SWOT Universitas Negeri Manado

3.5.1. Deskripsi Kekuatan

Perkembangan dan pengembangan Unima selama ini, telah menunjukkan

beberapa kekuatan sebagai berikut:

1) Tenaga pengajar (dosen).

Jumlah dosen seluruhnya adalah 854 orang, dengan kualifikasi pendidikan S3 =

7.38%; S2 = 57.14%; dan S1 = 35.48% (Grafik 1). Dilihat dari rasio kecukupan

jumlah dosen dan mahasiswa, menunjukkan bahwa rasio yang ada belum

mencapai angka yang ideal yaitu 1 : 12. Jumlah dosen berpendi9dikan S1

tampaknya masih cukup banyak disebabkan oleh pengangkatan dosen-dosen baru

yang berpendidikan S1 dan dosen-dosen senior yang belum mengikuti

pendidikan S1. Kondisi ini akan menjadi semakin baik terkait dengan kebijakan

institusi yang mengharuskan seluruh dosen muda (CPNS) mengikuti pendidikan

S2 sebagai syarat untuk menjadi PNS dan atau untuk kenaikan pangkat. Telah

diputuskan melalui Senat Universitas bahwa mulai tahun 2010 dosen yang belum

37  

  

memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S2 tidak akan diberi tanggungjawab

akademik baik mengajar, membimbing, dan atau menguji.

Gambar 3.2 Persentase jumlah dosen menurut tingkat pendidikan

Jumlah dosen yang mengikuti program pascasarjana menunjukkan

kecenderungan yang terus meningkat. Sampai dengan tahun 2008, jumlah dosen

yang sedang mengikuti program pendidikan bergelar untuk program S-2

berjumlah 93 orang, sedangkan S-3 berjumlah 63 orang. Sekalipun demikian,

minat dosen untuk mengikuti program pascasarjana di luar negeri masih perlu

terus dipacu dan ditingkatkan dengan memperkuat kemampuan berbahasa

35.48

57.14

7.38

S1 S2 S3

38  

  

Inggeris. Pendidikan non gelar dilakukan melalui pelatihan-pelatihan dan atau

penataran-penataran. Lingkup kegiatan mencakup pertama peningkatan

kemampuan penguasaan bidang studi dan metodologi pengajaran. Kegiatan ini

dilakukan terintegrasi melalui pelatihan non gelar yang didanai melalui program

hibah kompetisi (lihat tabel 3), dan secara internal dilaksanakan pelatihan untuk

peningkatan kemampuan dasar dan keterampilan pembelajaran melalui kegiatan

PEKERIT bagi dosen-dosen muda dan yang baru diangkat, dan kegiatan Applied

Approach (AA) untuk keterampilan lanjutan.

2) Mahasiswa.

Dalam tiga tahun terakhir terjadi peningkatan jumlah mahasiswa baru.

Peningkatan ini didorong oleh kebijakan-kebijakan internal, yaitu (1)

meningkatkan usaha sosialisasi Unima, (2) membentuk panitia sosialisasi yang

bekerja secara tetap mempersiapkan usaha-usaha sosialisasi, (3) memperbaiki

sistem dan mekanisme sosialisasi, (4) memperbaiki sistem rekrutmen mahasiswa

baru terutama persyaratan dan mekanisme jalur Baku Bekeng Pande (B2P), (5)

meningkatkan partisipasi dosen, mahasiswa, dan pegawai dalam rekrutmen

mahasiswa, (6) memanfaatkan media-media komunikasi baik media cetak maupun

elektronik, (7) meningkatkan peran dan partisipasi ALUMNI IKIP Manado/Unima

yang tersebar di sekolah-sekolah, (8) meningkatkan kerja sama Unima dengan

pemerintah daerah terutama kabupaten dan kota di Sulawesi Utara, Sulawesi

Tengah, Maluku Utara, dan Papua dalam penerimaan mahasiswa tugas belajar

ataupun pemberian beasiswa, dan (9) meningkatkan fungsi Unima sebagai Panitia

 

 

3

Lokal To

diarahkan

tersebut,

ketat yait

persentas

menjadi 7

3) Kapasit

Pen

program

kemung

11,500

12,000

12,500

13,000

13,500

14,000

Thn 

ndano dalam

n pada peni

sejak tiga ta

tu dengan s

e penerimaa

76%, di tahu

as program

nataan dan

m studi b

gkinan pem

2005   Thn 200

m penerimaa

ingkatan jum

ahun terakhi

semakin me

an adalah 8

un 2008 menj

Gambar 3.3. P

m studi.

pengemba

aik kinerja

mbukaan pr

 

06 Thn 2007 T

an mahasisw

mlah mahas

ir, penerima

eningkatkan

85%, dan ke

njadi 53.27%

Perkembangan ju

angan progr

a, relevans

rogram stud

Thn 2008

wa melalui S

siswa, tetap

an mahasisw

tingkat kek

eketatan me

%

umlah mahasisw

ram studi

sinya deng

di baru se

Series1

PMB. Sek

pi seiring de

wa baru dila

ketatan. Pad

eningkat pad

wa

diarahkan p

an kebutuh

esuai denga

1

kalipun strate

engan strate

akukan deng

da tahun 20

da tahun 20

pada evalua

han, maup

an kebutuh

39 

egi

egi

gan

06

07

asi

un

han

40  

  

0

5

10

15

20

25

KP 2 0 25 2

Non KP 0 8 11 3

D2 D3 S1 S2

perkembangan masyarakat, dan juga usulan pembukaan program studi yang

sudah off. Pada tahun 2007, Unima disetujui oleh Dirjen Dikti untuk membuka

Fakultas Ekonomi, dan secara operasional dilaksanakan tahun 2008. Secara

keseluruhan, grafik-1 memberi gambaran tentang jumlah program studi baik

strata 0 (S0), strata 1 (S-1) maupun strata 2 (S-2) untuk program studi

kependidikan dan non kependidikan. Sampai dengan tahun 2008, jumlah

program studi yang terakreditasi A adalah 16,63%, dan terakreditasi B sebesar

53.70% .

Gambar 3.4 Jumlah program studi menurut strata.

4) Tersedia lahan kampus yang sangat luas yaitu 300 ha,

41  

  

5) Keterbukaan Unima dalam menjalin kerjasama antar kelembagaan instansi

Pemerintah daerah, perguruan tinggi di dalam dan di luar negeri, dan dengan

dunia usaha.

Tabel 3.1 Kerjasama kelembagaan dengan pemerintah daerah dunia usaha

No Provinsi Kabupaten/kota Keterangan

1 Sulawesi Utara 10 Pemda MoU

2 Papua 2 Pemda MoU (provinsi dan

1 Pemkab)

3 Papua Barat 1 Pemda MoU

4 Maluku Utara 1 Pemda MoU

5 Sulawesi Barat 1 Pemda Penjajakan

6 Kerja sama dengan PT di

Australia

3 Perguruan tinggi

7 Kerjasama dengan PT di

Perancis

3 Perguruan tinggi

8 Kerjasama dengan PT di

Amerika Serikat

3 Perguruan tinggi Tergabung dalam

USINTEC

9 Perguruan tinggi (LPTK) 12 Perguruan tinggi Tergabung dalam

42  

  

ALPTKI

10 Kerjasama dengan lembaga-

lembaga keuangan

Bank BNI, BRI, Sulut

6) Keterlibatan Program Studi di Unima (58.33%) dalam rencana pengembangan

program dan penganggaran yang sifatnya kompetitif melalui program Due-like,

SP-4, Semi Que, dan TPSDP (tahun 2003-2007). Sejak tahun 2007 sampai

sekarang dilihat dalam tabel 3.2

Tabel 3.2 Daftar Program Hibah Kompetisi Unima

No Jenis Program

Hibah

Jurusan/Program Studi/PCPT Tahun

1 PHK PGSD-S1

berasrama

PGSD S-1 2007-2010

2 Lesson Study FMIPA 2008-sekarang

3 INHERENT K-0 Institusi 2007-sekarang

4 IM-HERE Institusi dan 3 Program studi 2009

5 Jardiknas PJJ Institusi 2007- sekarang

3.5.2. Deskripsi Kelemahan

43  

  

Di samping beberapa kekuatan yang dikemukakan di atas, dari hasil analisis

sistuasi internal dapat dikemukakan beberapa kelemahan sebagai berikut:

1) Proses pendidikan belum cukup efisien ditandai dengan waktu studi mahasiswa

yang relatif lama yaitu 10.5 semester.

2) Sarana dan fasilitas fisik baik ruangan kuliah, laboratorium, peralatan dan

bahan, perpustakaan yang tersedia masih dalam rasio yang belum efisien. Data

penggunaan ruangan kuliah misalnya yaitu rata-rata 30 jam perminggu

menunjukkan rendahnya efisiensi pendayagunaan sumber daya yang tersedia.

3) Produktivitas dosen-dosen rendah dalam mengembangkan atau menghasilkan

produk-produk ilmiah di bidang pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan

pengabdian pada masyarakat (seperti publikasi ilmiah, penulisan artikel, bahan

ajar, dan buku).

4) Pengembangan iklim akademik belum belum didukung oleh penyediaan

perangkat sistem akademik yang baik.

5) Fungsi-fungsi manajemen internal dan organisasi dalam melakukan

pengawasan, pembinaan, dan pengembangan masih belum cukup efektif.

6) Belum tersedia data base dan sistem informasi manajemen yang baik sehingga

pengambilan keputusan belum didasarkan pada data base.

7) Belum terbentuk suatu komuntias akademik baik berdasarkan kelompok

keahlian bidang ilmu maupun antar disiplin bidang ilmu.

8) Pengembangan dan fungsionalisasi monitoring dan evaluasi belum efektif dan

efisien.

44  

  

9) Kapasitas sumber daya finansial masih belum cukup kuat. Sumber keuangan

Unima masih terbatas pada SPP dan block grant, dan belum berasal dari

sumber dana yang diperoleh melalui proyek riset dan fee layanan, royalties,

dana abadi ataupun profit investasi.

10) Kapasitas income generating institusi masih rendah, disebabkan oleh

pengelolaan asset Unima belum optimal, rendahnya produktivitas penelitian

inovatif yang memiliki daya saing, kerjasama kelembagaan kegiatan penelitian

dan kegiatan lainnya dengan dunia usaha ataupun stakeholders masih bersifat

individual, belum ada pedoman pengembangan income generating, dan Unima

belum memiliki unit transfer teknologi sebagai media yang menjembatani usaha

memperkuat revenue generating.

3.5.3. Deskripsi Peluang.

Kondisi dan perkembangan di lingkungan strategis perguruan tinggi

memberikan dampak berupa peluang-peluang sebagai berikut:

1) Kerangka Pengembangan Jangka Panjang Pendidikan Tinggi, yang meletakkan

dasar pengembangan perguruan tinggi berbasis kompetisi. Program-program

hibah kompetisi merupakan peluang bagi setiap perguruan tinggi untuk secara

kompetitif mendapatkan dana bagi pengembangan perguruan tinggi.

2) Desentralisasi pendidikan melalui otonomi perguruan tinggi memberikan

peluang bagi setiap perguruan tinggi untuk mengembangkan berbagai potensi,

mengelola, dan memanfaatkannya bagi pengembangan perguruan tinggi itu

sendiri.

45  

  

3) Perkembangan regional dan global dengan didukung oleh kemajuan teknologi

informasi dan komunikasi memberi peluang bagi setiap perguruan tinggi untuk

memperkuat aksesibilitas dalam membangun jarangan kerjasama (networking).

4) Tawaran-tawaran kerjasama kelembagaan baik perguruan tinggi di dalam dan

luar negeri, lembaga-lembaga keuangan, industri, dan lain sebagainya.

5) UU No 14 Tahun 2005 tentang peningkatan kualifikasi dan sertifikasi guru

memberi peluang terhadap peningkatan kapasitas enrollment Unima.

6) UU Nomor 9 tahun 2009 tentang Badan Huklum Pendidikan (BHP).

3.5.4. Deskripsi Ancaman.

Terdapat kondisi-kondisi eksternal di lingkungan Unima yang dapat menjadi

ancaman bagi perkembangan dan pengembangan Unima. Ancaman-ancaman tersebut

adalah sebagai berikut:

1) Berkembangnya perguruan tinggi bermutu baik swasta maupun negeri di

kawasan timur Indonesia akan semakin memperkuat tingkat persaingan.

2) Persaingan lulusan yang semakin ketat dalam merebut peluang pasar kerja baik

tenaga kerja dari dalam negeri maupun tenaga kerja dari luar negeri.

3) Usaha pemulihan ekonomi yang lambat akan mempengaruhi kemampuan

negara, daerah ataupun perguruan tinggi dalam mendukung penyelenggaraan

pendidikan yang bermutu.

46  

  

3.6. Program, Kegiatan, Sasaran

Tabel 3.3 Program, Kegiatan, Sasaran tahun 2009-2014

No Program Kegiatan Sasaran

1 Perluasan Akses

Perguruan Tinggi

Pengembangan fakultas Pengusulan Fakultas Kedokteran

dan Fakultas Hukum

Pengembangan Program Studi Pengusulan PS S2 PGSD,

Pendidikan Sains, dan IPS.

Peningkatan program beasiswa Beasiswa bagi mahasiswa dari

”disadvantage group”

Pendidikan dan latihan melalui

Pusat Diklat Unima

Pembentukan Pusat Pendidikan dan

Latihan Unima

Pengadaan gedung Pusat

Pendidikan dan Latihan

2 Pemanfaatan ITK

untuk Pembelajaran

Jarak jauh

Pengembangan Pembelajaran

Berbasis ICT melalui Video

conference

Peningkatan kualifikasi pendidikan

guru di kabupaten dan kota.

3 Peningkatan

kualifikasi dan

Pendidikan Profesi Guru Guru-guru di Sulawesi Utara dan

penetapan pemerintah.

47  

  

kompetensi guru Program S-1 Kependidikan Guru

dalam Jabatan

Guru-guru di kabupaten dan kota di

Sulawesi Utara dan daerah lain.

Sertifikasi guru Guru-guru di Sulawesi Utara

4 Standardisasi

Kurikulum

Standardisasi kurikulum program

studi

Seluruh PS telah memiliki

kurikulum standar isi

Seluruh matakuliah telah memiliki

SAP dan handout

Tersedia modul pem-belajaran

untuk sebagian besar matakuliah

Pengembangan Standard

Operation Procedure (SOP)

Tersedia SOP perkuliahan,

pembimbingan, laboratorium,

praktikum, PKL, dll

5 Pengembangan

sistem penjaminan

mutu

Peningkatan fungsi unit

penjaminan mutu

Terbentuk lembaga penjaminan

mutu

Pengembangan standar mutu

program studi

Tersusun standar mutu program

studi

6 Peningkatan mutu

proses perkuliahan

Penataan sistem perkuliahan,

perangkat perkuliahan, strategi

pembelajaran, dan sistem evaluasi

Terpenuhi standar perkuliahan,

SAP dan Handout, penggunaan

media ITK, dan evaluasi hasil

belajar.

48  

  

Peningkatan suasana akademik

melalui penelitian kolaboratif.

Penelitian kolaboratif dosen dan

mahasiswa meningkat.

7 Pengembangan

Kompetensi Staf

Dosen

Peningkatan standar kualifikasi

pendidikan dosen.

80 % dosen berpendidikan S2 dan

S3.

Peningkatan ketrampilan

profesional staf dosen dalam

pembelajaran.

Pendidikan non gelar, pekerti, AA,

pelatihan komputer, bahasa

Inggeris, dll

8 Penguatan kapasitas

sumber daya

pendidikan.

Pengembangan laboratorium

dasar dan research terpadu

Tersedia gedung lab dasar dan riset

terpadu, peralatan dan bahan lab.

Pengembangan Pusat Sumber

Belajar

Tersedia gedung PSB, peralatan

dan media pembelajaran.

Pegembangan Pusat Kegiatan

Akademik

Pembangunan Auditorium

(bertahap 3 tahun).

Peningkatan dan perluasan daya

tampung Fakultas Ilmu

Pendidikan

Pembangunan gedung kuliah,

laboratorium, dan perkantoran FIP

(bertahap 3 tahun).

Pengembangan workshop, studio,

bengkel dan balai bahasa

Workshop dan bengkel Fakultas

Teknik, dan Balai Bahasa FBS,

49  

  

ruang observasi dan demonstrasi

FIP.

Peningkatan infrastruktur. Perbaikan dan perluasan jalan

dalam kampus sepanjang 6.000 m.

Peningkatan fungsi Pusat

Komputer

Peningkatan fungsi pendidikan dan

pelatihan, pengolahan dan sumber

data.

Peningkatan Fungsi Sisdiksat Peningkatan fungsi pembelajaran

jarak jauh

Pemeliharaan dan perawatan

gedung perkuliahan

“face slip” gedung Kantor Pusat

dan pengecatan gedung-gedung.

9. Peningkatan mutu

Penelitian dan

Publikasi Ilmiah.

Peningkatan kemampuan dan

mutu penelitian dosen.

Peningkatan jumlah dan mutu

penelitian kompetitif.

Peningkatan kapasitas dan mutu

publikasi ilmiah.

Peningkatan jumlah publikasi

ilmiah dosen dalam jurnal ilmiah

10 Peningkatan fungsi

dan mutu Pengab-

dian pada

masyarakat.

Peningkatan mutu kegiatan

pengabdian pada masyarakat.

Peningkatan jumlah, mutu, dan

daya kompetitif kegiatan

pengabdian

Peningkatan kapasitas dan mutu

publikasi ilmiah.

Peningkatan jumlah publikasi

ilmiah dosen dalam jurnal-jurnal

50  

  

ilmiah.

Peningkatan fungsi transfer

teknologi melalui pengabdian

pada masyarakat.

Peningkatan jumlah transfer

teknologi melalui pengabdian pada

masyarakat.

11 Pembinaan

kemahasiswaan

Peningkatan kemampuan

penalaran mahasiswa

Peningkatan jumlah karya ilmiah

dan kreativitas mahasiswa

Peningkatan kepemimpinan

mahasiswa.

Peningkatan keterlibatan

mahasiswa dalam kegiatan

organisasi kemahasiswaan.

Pembinaan bakat dan minat

mahasiswa

Peningkatan kegiatan olahraga,

kesenian, pencinta alam, dll.

Peningkatan kemampuan

ketahanan nasional mahasiswa

Menwa, Pramuka, dll

Pembangunan Rusunawa Bangunan gedung Rusunawa.

12 Pengembangan ITK

dalam pembelajaran

Peningkatan pembelajaran

melalui e-learning.

25% maka kuliah telah

menggunakan e-learning

Pengembangan e-librarry Otomasi layanan perpusta-kaan.

Peningkatan mutu pembelajaran

multi-media berbasis ITK

Penggunaan media berbasis ITK

dalam pembelajaran

Peningkatan kemampuan dan Pendidikan dan latihan komputer,

51  

  

kapasitas pemanfaatan ITK oleh

dosen dan mahasiswa.

media pembelajaran dosen dan

mahasiswa.

Pengembangan dan

peningkatan sistem

penjaminan muitu

Penataan kelembagaan dan fungsi

sistem penjaminan mutu

Pembentukan lembaga penjaminan

mutu

14 Peningkatan sistem

dan fungsi

pendataan

Standarisasi data berbasis

teknologi informasi

Terbangun sistem pendataan

berbasis Teknologi informasi

Tersedia pangkalan data yang

standar.

15 Pengembangan tata

kelola layanan

umum

Pengembangan sistem Unima

sebagai BLU

Persetujuan Unima sebagai BLU

Sosialisasi BLU Unima Kesamaan persepsi seluiruh sivitas

akademika dan pegawai Unima

Implementasi BLU Unima Tersedia instrumen manajemen

BLU Unima

Penataan tata kelola BLU pada

unit-unit kerja.

16 Pengembangan Tata

Kelola

Kelembagaan

Penguatan hasil pengkajian

Unima menuju BHP

Memperkuat kriteria menuju BHP

Sosialisasi UU BHP Kesamaan persepsi seluruh civitas

52  

  

Unima menuju BHP akademika dan pegawai Unima

mengenai BHP.

17 Pengembangan Tata

Kelola

Kelembagaan

Unima menuju BHP

Pengembangan sistem tata kelola

kelembagaan BHP Unima

Penyusunan draft BHP Unima,

model, bentuk, dan organisasi.

Pengusulan proposal BHP Unima.

18 Peningkatan

kapasitas institusi

dalam perencanaan

dan penganggaran

Pengembangan sistem

perencanaan berbasis evaluasi diri

Semua program studi memiliki

perencanaan berbasis evaluasi diri

Peningkatan kapasitas EPSBED

Program studi

EPSBED mencapai 90%

Peningkatan dan pemantapan

pelaksanaan sistem auditing

internal dan eksternal

Terlaksananya auditing internal dan

eksternal pada semua unit kerja

Peningkatan kapasitas institusi

berbasis program hibah

kompetisi

Meningkatnya jumlah program

hibah kompetisi yang diterima

19 Peningkatan

kemampuan staf

administrasi dan

tenaga pendukung

Peningkatan kapasitas dan

kompetensi manajerial staf

manajemen

Peningkatan jumlah staf mengikuti

pendidikan penjenjangan dan

latihan

Peningkatan kompetensi dan

keterampilan tenaga pendukung

Pelatihan bagi laboran, teknisi,

pustakawan, dll.

53  

  

20 Pemantapan

pelaksanaan

institutional

regulation

Pengembangan kebijakan dasar

Unima

Tersusun kebijakan akademik

Unima

Penyusunan Pedoman

pelaksanaan program Peningkatan

Kualifikasi Guru

Tersusun pedoman pelaksanaan

program peningkatan kualifikasi

guru.

Penyusunan panduan akademik

pada semua fakultas dan program

studi

Semua program studi memiliki

panduan akademik.

Pengembangan sistem rekrutmen,

promosi, reward and punishment

Rekrutmen, promosi, reward and

punishment yang obyektif,

transparan, jujur dan benar.

Peningkatan fungsi monitoring

dan evaluasi

Berfungsinya secara efektif tim

monev internal Unima.

21 Pengembangan

Jaringan Informasi

dan Komunikasi

Berbasis Teknologi

Pengembangan dan pemantapan

data base terintegrasi (akademik,

kemahasiswaan, keuangan,

kepegawaian, sarana dan

prasarana) berbasis web.

Tersedia perangkat keras dan lunak

data base terintegrasi.

Otomasi sistem data dan kearsipan

(fisik amupun elektronik)

Pengembangan sistem jaringan

informasi dan teknologi berbasis

web.

Terbangun sistem jaringan

informasi dan teknologi berbasis

web.

54  

  

22 Pencitraan publik Penguatan citra kelembagaan Penataan gedung rektorat Unima.

Peningkatan fungsi hubungan

Masyarakat

Peningkatan pemberitaan, dan

penataan model sosialisasi dan

promosi Unima.

Pengembangan jaringan

kerjasama kelembagaan

Perluasan dan Peningkatan mutu

kerjasama kelembagaan

3.7. Kerangka Pikir

Untuk menghasilkan Perencanaan Strategi IT diperlukan suatu kerangka

berpikir yang dimulai dari analisis terhadap Universitas Negeri Manado hingga

mendapatkan Perencanaan Strategi IT dengan peningkatan nilai, mengelola kinerja

dan pengurangan biaya IT managemen untuk jangka waktu 3 tahun (2010-2012).

Dalam kerangka pikir yang akan dikerjakan adalah mengutamakan pada

menganalisis dari Universitas Negeri Manado dari Visi dan misi, strategi yang akan

dilakukan. Dalam Perencanaan strategis IT disesuaikan dengan kebutuhan dari

Kampus untuk memenuhi segala hal yang menyangkut urusan dan kegiatan kampus,

termasuk bagian Manajemen, Administrasi, serta berbagai biro yang akan dibahas

dan diseusaikan strateginya perencanaan IT.

55  

  

Perencanaan Strategi IT dibagi dalam beberapa tahap dengan perencanaan

ouput berupa alat-alat IT, jaringan infrastruktur, dan aplikasi IT. Dari perencanaan IT

ini akan analisis setiap kemungkinan untuk peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan

pengurangan biaya IT manajement dari Perencanaan Strategi IT ini.

3.8. Analisis rencana IT kampus

IT Kampus merupakan sebuah organisasi yang sangat kompleks baik secara

local, pengguna secara terpusat, layanan dan infrastruktur. Untuk membuat rencana

ini berhasil maka harus dianalisis seberapa penting kompleksitas yang ada. Beberapa

tindakan akan dalam pertanggungjawaban unit central IT. Beberapa tindakan secara

lokal di serahkan kepada penyedia layanan IT dalam koordinasi tertentu. Dalam

perencanaannya unit-unit menjamin distribusi layanan penyedia IT dapat dimonitor.

Karena distribusi ini, menurut University of wisonsin, Madison .(2008)

perencanaan bukan hanya untuk mendeskripsikan setiap tindakan IT dalam satu

tempat. Sebaliknya, menyediakan level yang lebih tinggi dari suatu visi, prinsip unuk

panduan, tujuan dan strategi yang dapat membawa kampus dalam satu koordinat

untuk pendekatan rencana yang strategi

Perencanaan Strategis IT kampus ini akan menjadi suatu panduan untuk setiap

usaha pengembangan untuk 1-3 tahun kedepan, kampus dan perencanaan unit dapat

melakukan pengelolaan dan pengembangan secara berkala untuk melihat dari prospek

tujuan apakah masih sejalan dengan teknologi yang ada atau perlu diadakan

56  

  

penyesuaian untuk rencana selanjutnya. IT dapat berubah secara drastis untuk itu

diperlukan adanya peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan penghematan biaya

yang dapat dilakukan secara berkala. Dalam setiap perubahan IT managemen dapat

dijadikan peluang untuk dijadikan bahan pembelajaran untuk mengarah ke usaha

yang lebih baik.

3.9. Metodologi Perencanaan strategis IT Kampus

Gambar 3.5 Metodologi Rencana Strategi IT

Metodologi strategis perencanaan IT dibagi dalam 6 tahap/Fase :

1. Mengumpulkan Input

57  

  

Cakupan tahap ini adalah untuk memperoleh pemahaman mengenai bisnis, dan

sistem informasi, termasuk mengumpulkan setiap inputan yang dibutuhkan untuk

perencanaan strategi IT ini

2. Identifikasi Tujuan dan Strategi IT

Dalam hal ini akan diidentifikasikan tujuan dan strategi untuk perencanaan

strategis IT untuk diselaraskan dengan inputan yang didapat.

3. Pengembangan Charter

Pengembangan Charter menurut University of wisonsin, Madison .(2008) adalah

pengembangan yang memberikan gambaran yang jelas mengenai proyek dan

tujuannya, bersama dengan mengidentifikasi kewenangan dan sumber daya untuk

mencapai tujuan proyek. Ini menjelaskan harapan tim, menjaga tim terfokus dan

sesuai dengan prioritas organisasi.

4. Analisis Peningkatan Nilai, Pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya

Manajemen IT dari strategi IT

Dalam tahap ini strategi IT yang telah dipilih dianalisis faktor-faktor yang dapat

meningkatkan nilai, pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya dari manajemen IT

5. Analisis dan penentuan Prioritas

58  

  

Setelah diadakan analisis terhadap manajemen IT tahap selanjutnya dilakukan

penentuan prioritas yang akan dilakukan, apakah keputusan untuk melaksanakan

semuanya atau bertahap, dalam tahap ini prioritas di pilih untuk perkembangan

selanjutnya

6. Implementasi

Tahap terakhir adalah menuangkan strategi yang dipilih ke dalam suatu rencana

implementasi dengan cakupan waktunya.

3.9.1. Mengumpulkan input

Tahap awal dari IS/Perencanaan Strategi IT adalah memahami proses bisnis dan

sistem informasi yang telah diterapkan serta tujuan akhir yang ingin dicapai untuk

jangka waktu tertentu. Tahapan ini merupakan tahap yang paling penting karena

merupakan dasar untuk tahap-tahap berikutnya.

3.9.2. Pengembangan perencanaan dan strategi kampus

Tahap ini akan mengembangkan pemahaman mengenai lingkungan bisnis secara

garis besar. Pada tahap ini perusahaan akan dibagi-bagi kedalam segmen bisnis,

59  

  

fungsi bisnis, dan bisnis proses. Pengelompokan ini dimaksudkan untuk menentukan

ruang lingkup yang akan dibahas dalam penentuan strategi IS/IT.

Segmen bisnis dapat dibagi menjadi fungsi bisnis utama dan fungsi bisnis

sekunder. Fungsi bisnis utama adalah fungsi dasar dalam siklus hidup suatu produk

atau jasa, sedangkan fungsi bisnis sekunder adalah fungsi-fungsi yang umum.

Pembagian selanjutnya adalah menentukan proses-proses bisnis yang berjalan.

3.9.2.1. Analisis Lingkungan bisnis

1. Lingkungan bisnis eksternal dan internal (SWOT)

Analisis SWOT konsep metodologi yang luas yang berusaha untuk menjawab

pertanyaan tentang strategi dari dua perspektif flip: penilaian eksternal yang berkaitan

dengan peluang dan ancaman dalam lingkungan dan penilaian internal sementara

berhubungan dengan kekuatan dan kelemahan dalam organisasi (Karppi,I.,

Kokkonen, M. & Smith,L.K., (2001)). SWOT awal diajukan oleh para ahli di bidang

manajemen bisnis dan banyak digunakan di organisasi bahkan hari ini. Tujuan

analisis SWOT di strategis perencanaan adalah untuk memungkinkan organisasi untuk

memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan / menghindari kelemahan

dan ancaman. Dilihat analisis internal dari

kekuatan dan kelemahan organisasi sebagai cara untuk menciptakan strategi yang

mereka dapat memanfaatkan untuk menyoroti isu-isu tertentu yang mungkin perlu

diperbaiki (Karppi,I., Kokkonen, M. & Smith,L.K., (2001)).

60  

  

Gambar 3.6. SWOT model ( Alfred Humprey,1960), illustrasi dari ( Kamp

Forestagsutveckling,2009)

1. Kekuatan berurusan dengan menyoroti aspek kekuatan organisasi; itu bisa

menjadi melihat sumber daya kapasitas organisasi dan kemudian mengalihkan

ke daerah tertentu sehingga secara efektif mencapai tujuannya.

2. Kelemahan berkaitan dengan pembatasan atau cacat dalam organisasi yang

dapat mengakibatkan organisasi tidak mencapai tujuannya.

3. Peluang menangkap situasi di lingkungan organisasi yang dapat

dikapitalisasi untuk mendukungnya.

4. Ancaman berkaitan dengan situasi yang menghancurkan yang dapat

melumpuhkan seluruh perusahaan dan meninggalkan cacat (Karppi,I.,

Kokkonen, M. & Smith,L.K., (2001)).

61  

  

Tindakan yang harus dilakukan yang dapat disimpulkan dari keempat unsur

ini adalah:

Membangun kekuatan

Hilangkan kelemahan

Eksploitasi kesempatan

Mengurangi pengaruh ancaman

3.9.2.2. Analisis lingkungan IT

Perencanaan strategi IT belum lengkap tanpa adanya analisis mengenai

lingkungan IT itu sendiri. Pemahaman mengenai lingkungan sistem informasi dapat

digunakan sebagai dasar identifikasi tentang kesempata-kesempatan bisnis yang dapat

diberikan, dan pembentukan strategi yang lebih mudah dan tepat sararan sesuai

dengan keadaan organisasi IT. Hal-hal yang akan didapatkan pada tahap ini adalah:

1. Sistem aplikasi yang sedang digunakan.

2. Teknologi yang sudah diterapkan.

3. Organisasi dan manajemen IT.

Dalam hal ini kita menggunakan suatu peniliaian dengan KPI (key

performance index) dan CMM (compability Maturity Model) Cobit 4.0 dalam

membandingkan dengan kampus lain

KPI yang digunakan ini antara lain dengan memberikan indeks peniliaian

sistem aplikasi yang digunakan, teknologi yg diterapkan dan organisasi dan

Manajemen IT yang ada dari sudut pandang COBIT 4.0 dengan membandingkan

62  

  

dengan kampus-kampus yang ada disekitaran UNIMA untuk mendapatkan

gambaran yang jelas akan apa yang harus dikerjakan dan pembandingan dengan

kampus lain.

COBIT menggunakan enam standar teknologi informasi global yang

digunakan sebagai sumber utama agar memastikan ruang lingkup, konsistensi,

dan kesejajaran di dalam pengembangan teknologi informasi. Keenam teknologi

informasi standar ini adalah (Saptadi, 2007):

1. Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO):

Internal Control—Integrated Framework, 1994 Enterprise Risk Mangement—

Integrated Framework, 2004

2. Office of Government Commerce (OGC®): Information Technology

Infrastructure Library® (ITIL®), 1999-2004

3. International Organisation for Standardisation: ISO/IEC 17799:2005, Code of

Practice for Information Security Management

4. Software Engineering Institute (SEI®): SEI Capability Maturity Model

(CMM®), 1993SEI Capability Maturity Model Integration (CMMI®), 2000

5. Project Management Institute (PMI®): Project Management Body of

Knowledge (PMBOK®), 2000

6. Information Security Forum (ISF): The Standard of Good Practice for

Information Security, 2003

COBIT didasari oleh analisis dan harmonisasi dari standar teknologi

informasi dan best practices yang ada, serta sesuai dengan prinsip governance

63  

  

yang diterima secara umum. COBIT berada pada level atas, yang dikendalikan

oleh kebutuhan bisnis, yang mencakupi seluruh aktifitas teknologi

informasi, dan mengutamakan pada apa yang seharusnya dicapai dari pada

bagaimana untuk mencapai tatakelola, manajemen dan kontrol yang efektif.

COBIT Framework bergerak sebagai integrator dari praktik IT governance dan

juga yang dipertimbangkan kepada petinggi manajemen atau manager;

manajemen teknologi informasi dan bisnis; para ahli governance, asuransi dan

keamanan; dan juga para ahli auditor teknologi informasi dan kontrol. COBIT

Framework dibentuk agar dapat berjalan berdampingan dengan standar dan best

practices yang lainnya (Setiawan, 2008). Implementasi dari best practices harus

konsisten dengan tatakelola dan kerangka control Perguruan Tinggi, tepat dengan

organisasi, dan terintegrasi dengan metode lain yang digunakan. Standar dan best

practices bukan merupakan solusi yang selalu berhasil dan efektifitasnya

tergantung dari bagaimana mereka diimplementasikan dan tetap

diperbaharui. Best practices biasanya lebih berguna jika diterapkan sebagai

kumpulan pinsip dan sebagai permulaan (starting point) dalam menentukan

prosedur. Untuk mencapai keselarasan dari best practices terhadap kebutuhan

bisnis, sangat disarankan agar menggunakan COBIT pada tingkatan teratas

(highest level), menyediakan kontrol framework berdasarkan model proses

teknologi informasi yang seharusnya cocok untuk Perguruan Tinggi secara

umum. Prinsip yang mendasari COBIT Framework adalah untuk menyediakan

informasi yang diperlukan oleh Perguruan Tinggi untuk mencapai sasaran

64  

  

Perguruan Tinggi. Perguruan Tinggi perlu mengelola dan mengontrol sumber

teknologi informasi (IT resource) dengan menggunakan

kumpulan proses untuk menyampaikan informasi yang diperlukan. Untuk

sebagian besar institusi, informasi dan teknologi yang mendukung kegiatan

Perguruan Tinggi merupakan aset yang berharga. Perguruan Tinggi yang sukses

biasanya memahami keuntungan dan kegunaan dari teknologi informasi untuk

mendukung kinerja Perguruan Tinggi. Perguruan Tinggi ini juga memahami dan

mengelola resikoresiko yang berhubungan, seperti peningkatan pemenuhan

pengaturan dengan banyaknya proses bisnis yang secara kritikal bergantung

terhadap teknologi informasi (Setiawan, 2008).

Kebutuhan akan jaminan dari nilai teknologi informasi, manajemen risiko yang

berkaitan dengan teknologi informasi dan meningkatnya kebutuhan kendali akan

informasi, sekarang telah dipahami sebagai elemen kunci didalam pengelolaan

Perguruan Tinggi yang baik (governance). Menurut (Saptadi, 2007), Nilai, resiko

dan kendali merupakan inti dari suatu tata kelola teknologi informasi (IT

governance). IT governance adalah struktur dan proses yang saling berhubungan

serta mengarahkan dan mengendalikan Perguruan Tinggi dalam pencapaian

tujuan Perguruan Tinggi melalui nilai tambah dan penyeimbangan antara resiko

dan manfaat dari teknologi informasi serta prosesnya (Institute of IT Governance

– USA). IT governance

mengintegrasikan dan melembagakan praktik yang baik ”Good Practice” untuk

memastikan bahwa teknologi informasi telah mendukung sasaran bisnis

65  

  

Perguruan Tinggi pada khususnya di Perguruan Tinggi Swasta. IT governance

membuat Perguruan Tinggi untuk mengambil keuntungan penuh dari

informasinya sehingga memaksimalkan keuntungan, memanfaatkan kesempatan

dan mendapatkan keuntungan kompetitif (competitive advantage).

Untuk mencapai itu semua dibutuhkan sebuah framework untuk mengelola

teknologi informasi yang mendukung dan sesuai dengan Committee of

Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) Internal

Control—Integrated Framework, kerangka kerja yang diterima secara luas untuk

tatakelola Perguruan Tinggi dan manajemen resiko. Untuk mendukung

kesuksesan Implementasi Teknologi Informasi, Information Technology

Governance Institute (ITGI) telah melakukan publikasi COBIT (versi 4.1).

Gambar 3.7 Adalah merupakan Framework Information Technology Control

Objectives.

Gambar 3.7 Framework IT Control Objectives

66  

  

3.9.2.3.Identifikasi Tujuan dan Strategi IT

Pemahaman mengenai lingkungan bisnis dan lingkungan IT kemudian digunakan

untuk mendefinisikan target dan prospek IT yang akan dikembangkan. Pemberian

prioritas terhadap target dan prospek tersebut merupakan salah satu tujuan dari tahap

ini

Berdasarkan temuan awal dari, sejumlah Tujuan yang menyeluruh mulai

dianalisis, antara lain:

1. Dukungan komunikasi, kolaborasi dan inovasi di kampus.

2. Mempromosikan dan mendukung kepemimpinan layanan IT

3. Melakukan penilaian yang efektif.

4. Mengembangkan dan menerapkan model pendanaan berkelanjutan.

5. Menggabungkan kecepatan adaptasi teknologi dan inovasi

6. Mengembangkan dan menerapkan arsitektur IT dan infrastruktur umum

secara konsisten.

7. Membuat infrastruktur organisasi yang lebih efektif.

8. Mendukung inisiatif komputasi hijau.

67  

  

3.9.3. Pengembangan Charter

Langkah ketiga dalam empat langkah Perencanaan IT adalah melakukan

pengembangan pada Charter. Setiap charter meliputi:

1. Inisiatif

2. latar belakang atau alasan

3. strategi dan tindakan untuk memajukan inisiatif

4. deskripsi dari apa yang keluar dari ruang lingkup untuk inisiatif

5. yang dari kampus akan memimpin upaya

6. timeline, indikator keberhasilan

7. sumber daya yang dibutuhkan untuk menangani inisiatif.

panduan langkah terakhir: untuk membuat dan melaksanakan rencana

spesifik

Contoh salah satu bentuk charter IT Kampus untuk perencanaan perancanangan

teknologi literature untuk mahasiswa :

68  

  

IT Charter : E-learning Table 3.4 IT charter Universitas Ohio

Inisiatif Strategis: eLearning

Sesuai dengan Rencana Akademik, " lembaga dalam penggunaan teknologi untuk pengajaran, pembelajaran, penelitian, dan efektivitas keseluruhan "eLearning dapat membantu kebutuhan mahasiswa dan warga Ohio dan dunia luar. Kita dapat meningkatkan eLearning dengan memberikan target mendukung teknologi pembelajaran, sumber daya dan membangun sebuah organisasi yang dapat mendukung strategi pendanaan yang berkelanjutan

Untuk memastikan pertumbuhan; dengan merevisi kebijakan yang ada untuk memulai Elearning baru. Prosedur dan pedoman untuk menjamin bahwa Ohio State dapat memberikan kualitas, pendidikan kompetitif, yang memenuhi kebutuhan saat ini perlu di kembangkan, aturan tersebut diutamakan kepada mahasiswa akademik secara jelas dan tepat waktu, dan pada suatu tingkatan diberikan kesempatan untuk memilih dan melaksanakan suatu tingkat Course Management System (CMS).

Keuntungan :

• memenuhi sebagian besar tujuan eLearning pada Rencana Akademik

• menyediakan akses konsultasi untuk pelatihan dan peningkatan SDM

• mendukung universitywide instruksional staf teknologi

• memfasilitasi kesempatan untuk fakultas dan staf untuk mitra hibah

• memastikan kesempatan untuk mengeksplorasi baru dan muncul teknologi eLearning

• memberikan kenyamanan dan ketepatan secara akademis, rich-media, kesempatan bagi mahasiswa untuk

Biaya :

eLearning Dukungan Organisasi

• $ 736.500 untuk FY04 dan $ 635.000 untuk FY05 tahunan dana-dana

• $ 600.000 uang tunai lebih dari dua tahun

eLearning Kebijakan

• biaya waktu peserta dan dukungan untuk mengembangkan strategi, pedoman, kebijakan, rencana

• biaya minimal untuk berkomunikasi dan menyebarkan perubahan kepada masyarakat akademik

Enterprise Kursus Sistem Manajemen (

69  

  

belajar

• menyediakan akses yang lebih baik untuk program yang dibutuhkan dengan bagian lebih sedikit tertutup

upgrade sistem CMS didanai):

• $ 572.000 tunai

• tingkat tahunan $ 468.000

Pemberi Izin/Penerima Charter

High Level:

• Rektor • Dekan

Middle Level :

• Kepala Urusan Akademik • Kepala Bagian Informasi • Kepala Bagian Bisnis dan Keuangan • Kepala Bagian Perencanaan • Fakultas dan Pembangunan TA • Peneliti Universitas • Kepala Perpustakaan Universitas

Beberapa Tindakan :

• CIO internal direalokasi $ 296.000 • Repurposed $ 676.000 dalam pendanaan tahunan dari Minyak untuk TELR untuk mendukung eLearning • OAA direalokasi $ 296.150 dalam tingkat dan $ 80.000 secara tunai untuk mendukung eLearning • CIO menerima $ 300.000 dalam bentuk tunai untuk Fakultas Pinjaman dan Program Investasi dalam tingkat FY04 • Permintaan untuk FY05: $ 25.000 dana tahunan dan $ 75.000 tunai untuk insentif eLearning • $ 468.000 dalam menilai dan $ 572.400 dalam bentuk tunai untuk tingkat perusahaan program sistem manajemen

70  

  

3.9.4. Analisis Peningkatan Nilai, Pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya

Manajemen IT dari strategi IT

Dari Hasil pengembangan charter adalah analisis akan hasil yang dicapai

untuk peningkatan nilai, pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya IT manajemen

(Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007));

3.9.4.1.Peningkatan Nilai Manajemen IT

Proses peningkatan nilai melalui beberapa tahap

1) Strategi IT-menggunakan IT dalam menciptakan Nilai

Beberapa bentuk strategi IT dalam menciptakan nilai adalah :

a) Memastikan IT strategi sesuai Visi dan Misi Organisasi

Dengan melakukan rangsangan pada :

i. Pertumbuhan internal dengan layanan Virtual

ii. Pertumbuhan internal dengan Inovasi

b) Menggunakan IT sebagai enabler dalam bisnis

c) Optimisasi bisnis proses dalam berbagai aspek caranya adalah :

i) Mengurangi biaya dengan memperkenalkan dan optimisasi ERP (

enterprise resourch planning)

ii) Memacu efesiensi dan menyenangkan user dengan layanan IT Solution

dan Mobile communication technology

71  

  

d) Memperkuat Pendapatan ( dengan Customer Relation Manager)

e) Meningkatkan Pemasaran/Informasi Organisasi/perusahaan

2) Transformasi dari Organisasi/perusahaan - memastikan keuntungan dari IT dapat

tercapai

Transformasi dari Organisasi memiliki pengertian perubahan dalam segi IT

sehingga dapat memberikan keuntungan, transformasi untuk meningkatkan nilai IT

harus sangat signifikan dari sebelumnya. Dalam proses transformasi Organisasi perlu

diadakan Project Management office (PMO), PMO ini berfungsi untuk mengontrol

tranformasi dari IT dapat terkontrol

menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007)

proses peningkatan nilai dapat dilihat dari cost yang dikeluarkan dengan keuntungan

yang dikeluarkan menambah nilai suatu IT Manajemen, dapat dilihat dari gambar

tentang IT portofolio untuk perusahaan manufaktur.

72  

  

Gambar 3.8. IT Peningkatan nilai portfolio dalam Perusahaan Manufaktur (Buchta , Dirk., Eul , Marcus.,

Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007))

73  

  

3.9.4.2. Pengelolaan Kinerja Manajemen IT

Pengelolaan kinerja dalam suatu organisasi dibagi beberapa tahap strategi, antara

lain ;

1) Membuat kerangka organisasi ( Framework )

a) Memisahkan Kebutuhan IT dan permintaan IT

i. Kebutuhan dan permintaan IT dipisah secara strukturisasi dalam

membuat kinerja lebih maksimal dan efesien

Gambar 3.9. Pemisahan IT permintaan dan IT persediaan (Buchta , Dirk., Eul , Marcus.,

Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007) )

74  

  

b) Centralisasi dan decentralisasi area dari tanggung jawab IT dan IT

struktur kontrol

i. pentingnya strategi dan sinergi kampus : IT strategi dan sinergi harus

dikontrol secara sentraly : ERP (enterprise resourch planning) dan

CRM

ii. Non sinergi : Laporan IT Management

iii. Yang tidak menggunakan strategi dan sinergi :mengelola PC

workstation dan proses pusat data

c) IT Proses Management dalam pengelolaan kinerja

1. Proses IT management dapat dikatakan best Best practise dalam

proses investigasi kebutuhan IT dengan menggunakan dua proses

i. Top down ( manajemen universitas secara keseluruhan) ,maksud

dari manajemen ini adalah dengan mengatur proses manajemen

dari kampus secara keseluruhan, manajemen diatur untuk

seluruhnya dalam pengelolaan kinerja

ii. Buttom up ( manajemen dari perspektif board steering dan

afiliasinya),maksud dari manajemen ini adalah dengan mengatur

proses manajemen organisasi dari board steering /pemimpin

pemegang saham organisasi dan setiap hubungannya dengan

pemimpin-pemimpin lain yang lebih mengurus organisasi secara

teknikal.

2) Integrasi rencana IT sesuai dengan rencana Organisasi

a) Merencanakan Operasi IT disesuaikan Proyek IT

75  

  

i. Membuat perencanaan setiap Operasi Yang akan dilakukan yang

berhubungan dengan IT termasuk aplikasi dan sistem untuk

disesuaikan dengan Proyek yang akan dilakukan dalam pengelolaan

kinerja

b) Identifikasi pengurangan Biaya terhadap pengelolaan kinerja

i. Identifikasi pengurangan biaya terhadap pengelolaan kinerja ada

beberapa tahap, antara lain :

1. Alternatif nomor satu: Untuk mengurangi estimasi biaya untuk

operasi IT item. Investigasi dapat dilakukan dengan menentukan

apakah yang telah direncanakan sama seperti aplikasi SAP yang

dapat 'diproduksi' atau dibeli lebih murah.

2. Alternatif nomor dua: Untuk mengurangi biaya estimasi proyek IT.

Perusahaan dengan struktur kelompok dapat memeriksa apakah

proyek-proyek investasi di unit bisnis tumpang tindih dan apakah

proyek-proyek tertentu dapat dilakukan bersama-sama.Proyek ini

biaya dapat dikurangi secara keseluruhan melalui pembelajaran

efek kurva, menggunakan empiris nilai atau template efek, misalnya

dimana sebagian besar bekerja pada pengembangan produk baru

dilakukan dengan cara yang sama dengan beberapa unit usaha

Dampak dari masing-masing alternatif berbeda. Alternatif

pertama fondasi untuk perbaikan jangka menengah lebih. Namun,

dalam prakteknya tidak biasa bahwa perusahaan mampu mengubah

76  

  

IT supply dalam waktu singkat. Oleh karena itu, dampak pada

anggaran tidak relevan untuk periode perencanaan. Alternatif

kedua lebih jangka pendek. Bagian dari proyek biaya yang

direncanakan secara paralel dieliminasi karena bersama kolaborasi

- dan ini terjadi selama periode perencanaan! Hal yang sama

berlaku untuk ketiga Alternatif: Jika proyek IT gagal setelah

proyek telah diprioritaskan; ini memiliki langsung berdampak pada

anggaran.Identifikasi juga dapat dilakukan dengan

pembandingan,yaitu :

i. Pembandingan historical: Dalam perusahaan - dalam kasus

decentral IT dalam unit bisnis - data sejarah dari masa lalu

dibandingkan dan divalidasi dengan melakukan dari perubahan

yang relevan dan analisis varians dan disesuaikan jika perlu.

Setiap lompatan harus dianalisis untuk mencegah kesalahan

pengembangan atau pengukuran kinerja

ii. pembandingan Eksternal: variabel Bandingkan dari perusahaan

lain memberikan manajer pandangan berbeda dari apa situasi

kompetitif di perusahaan sendiri mereka terlihat seperti - jelas

menggarisbawahi kekuatan dan kelemahan. Semakin

dibedakan biaya perhitungan dilakukan, semakin tepat hasil

temuan akan analisis. Perbaikan langkah-langkah bisa dimulai

dengan dua cara: Di satu sisi, perbaikan internal langkah-

77  

  

langkah untuk dapat menunjuk kelemahan diidentifikasi. Di

sisi lain, beberapa kategori tidak memiliki jumlah untuk

mencapai efisiensi yang lebih besar dalam mereka sendiri

perusahaan dan oleh karena itu 'berdiri sendiri' optimasi bukan

merupakan pilihan. Untuk layanan ini, (selektif) outsourcing

untuk memperbaiki posisi biaya dapat dipertimbangkan

iii. pembandingan internal: ini merupakan bentuk khusus

pembandingan menyajikan sendiri di perusahaan besar dengan

kelompok-struktur dan beberapa internal atau eksternal bidang

IT. Di sini kualitas layanan dan biaya dalam perusahaan yang

sama dibandingkan dengan satu sama lain, memberikan

layanan yang sama katalog dan standar template untuk

merekam biaya dan kualitas yang digunakan. Proses ini

memungkinkan untuk memilih bisnis terbaik di kelas unit dan

saran perbaikan untuk lain.

3) Pengelolaan kinerja

a) Menyatukan tujuan IT dan KPI dari strategi Organisasi

i. Dalam pengelolaan kinerja ini tujuan dari IT suatu organisasi harus

jelas sehingga dapat diukur KPI ( key performance indicator ) dari

strategi organisasi tersbut. KPI merupakan kunci kinerja dalam

bentuk angka dari suatu organisasi tersebut. KPI ini yang

menentukan apakah kinerja IT Manajemen telah sesuai atau tidak

78  

  

b) Merealisasikan kinerja IT dalam Organisasi

i. Setelah proses teoritis dan tahap-tahap dalam pengelolaan kinerja,

tahap akhir adalah dengan merealisasikan kinerja dari IT itu sendiri

dalam organisasi, proses kinerja yang baik akan menghasilkan

sangat bermanfaat dalam peningkatan nilai dan pengurangan biaya

manajemen IT

3.9.4.3. Pengurangan biaya Manajemen IT

Proses pengurangan biaya di bagi dalam 3 tahap, antara lain :

1. Optimasi IT-Mengurangi Biaya, tanpa Berkurangnya Pengembalian ;

Cara kerja dari Optimasi IT ini adalah dengan :

a) Pengurangan biaya melalui Aplikasi IT

Dalam proses pengurangan biaya melalui aplikasi IT dibutuhkan suatu

analisis harga antara lain :

1) kontribusi terhadap nilai perusahaan

2) teknologi yang cocok untuk komponen IT

3) biaya keseluruhan untuk perusahaan

4) keseimbangan antara investmen dan keuntungan

5) monitoring

b) Pengurangan biaya melalui IT infrastructure

79  

  

Pengurangan biaya melalui IT infrastruktur dengan melakukan

beberapa solusi antara lain :

1) Standarisasi IT Infrastruktur

Menggunakan IT standarisasi dengan presentasi 50% akan

berdampak pada pengurangan biaya atau penghematan ser 20-30%

dalam 1-2 tahun (Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg

, Helmut. ( 2007))

2) Centralisasi IT infrastructure dan konsolidasi dengan

komputer center

Centralisasi dan konsolidasi dari komputer center,dengan

mengintegrasikan 4 komputer center dengan berbeda lokasi dalam

satu negara membuat penghematan biaya 30%

c) Melalui IT sourcing (memaksimalkan sumber dari luar) membuat

potensial penghematan

IT sourcing dalam suatu organisasi atau perusahaan dilakukan pada

bagian :

1) Standar bisnis : finance dan account,purchasing,logistic,HR

2) Software untuk bekerja

3) Operasi PC,LAN/WAN ( end-user computer)

80  

  

4) Operasional komputer center/server

Bentuk penghematan adalah dengan menggunakan pengambilan

tenaga kerja dari luar (sourcing) yang dapat memfasiltasi masalah IT

dalam bidang-bidang diatas.

2. Memanfaatkan potensi IT dari dari segi efesiensi yang berhubungan dengan

Penyedia IT

Penyedia IT ini merupakan suatu perusahaan yang menjadi mitra dari

organisasi dapat berupa internet service provider atau penyedia aplikasi

bagi organisasi

a) Menyelaraskan strategi dengan penyedia IT

Strategi IT harus diselarakan dengan penyedia IT sehingan

pengurangan biaya dapat dilakukan, apabila terjadi kesalahan dalam

strategi dan pengimplementasian maka akan menimbulkan resiko yang

lebih besar.

b) Penetapan aturan strategis untuk kerjasama

Penetapan aturan strategis kerjasama dilakukan agar supaya tidak

terjadi suatu pembengkakan biaya dari kerjasama dan setiap aspek yang

membutuhkan layanan dari penyedia IT termasuk dalam perbaikan dan

pemanfaatan aplikasi maupun sistem IT dapat terjamin tanpa pengeluaran

biaya lebih. Perjanjian kerjasama berhubungan dengan :

81  

  

i. Garansi dan pengelolaan dari aplikasi yang dipakai

ii. Kelebihan dari infrasrtruktur IT

iii. Terjaminnya mutu dan kesesuaian dengan strategi untuk

perkembangan selanjutnya

c) IT Outsourcing-Biaya Keuntungan dari Layanan Pihak Out

Prinsip utama dari tahap ini adalah bagaimana dapat memberikan

maintenance terhadap IT system dan produk yang telah ada dengan

melakukan minimalisasi terhadap IT Outsorcing dan Offshoring

Bidang yang dapat berkembang melalui IT Outsourcing sehingga

biaya dapat dikurangi :

a) IT manager dan staff

b) Bisnis departemen dan bisnis unit

c) Bagian purchasing

d) Public Relation

Dalam penggunaan IT Outsourcing untuk mendapatkan hasil yang

signifikan diperlukan beberapa langkah-langkah yang sangat penting

antara lain :

a) Menentukan tujuan IT Outsourcing terhadap perusahaan secara

tepat

82  

  

Gambar 3.10 IT sourcing Menurut dirc buchta, marcus eul dan helmut shulte-croonenberg[ ] []

b) Mempersiapkan Staff untuk segala perubahan

c) Mempersiapkan segala bentuk kesiapan mengenai kontrak jangka

panjang dan segala bentuk perubahan dalam perusahaan

Dari Bagian ini bisa mendapatkan efektifitas dan effesiensi IT

83  

  

Gambar 3.11. efesiensi IT dari tujuan yang ingin dicapai Menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-

Croonenberg , Helmut. ( 2007)

3.9.5. Analisis dan penentuan Prioritas

Setelah strategi telah jelas, langkah selanjutnya adalah penyesuaian dan

penentuan prioritas, apa yang harus dikerjakan, analisis dan penentuan prioritas

terbagi dalam :

3.9.5.1. Analisis Prioritas Charter yang akan dilakukan

84  

  

Mengimplementasi beberapa Charter secara bersamaan bisa besar, dan sedikit

tidak realistis. Mereka perlu untuk dianalisis secara berurutan kemudian diidentifikasi

hasilnya apakah dapat diterima ke kampus. Beberapa tahap yang harus dilakukan

adalah

a) analisis Apakah di antara prioritas yang tercantum dalam Kerangka Kerja

Strategis Kampus

b) analisis keuntungan dan dampak

c) analisis Apa sumber daya (manusia dan dana) yang diperlukan untuk memulai

d) analisis kolaborasi seberapa banyak langkah yang diperlukan untuk memulai

3.9.5.2. Analisis penggabungan untuk kesejaran charter prioritas dengan

strategi kampus

Penggabungan dari charter yang telah diprioritaskan dianalsis untuk diatur

berbagai tahap dan dikembangkan dalam bentuk tabel, pengukuran KPI ( Key

performance indicator), tahap-tahap pengimplementasian disesuaikan dengan tujuan

dan strategi.

3.9.6. Impelementasi

85  

  

Pada tahap ini akan dibentuk rencana implementasi dari strategi sistem

informasi yang telah dipilih. Rencana implementasi dibangun dengan memperhatikan

unsur-unsur berikut:

1) Implementation projects

Proyek implementasi tidak hanya memuat proyek utama saja, tetapi memuat semua

rencana implementasi, yaitu target aplikasi, target teknologi dan target organisasi.

Portfolio implementasi yang dikembangkan harus memperhitungkan pula resiko

proyek, prioritas, dan ketersedian sumber daya.

2) Migration issues

Permasalahan yang mungkin terjadi dari migrasi data harus diperhitungkan dan

diselesaikan untuk menjamin kelancaran pada saat implementasi.

3) Project resources estimates

Perkiraan baik sumber daya manusia maupun peralatan harus jelas dan realistis dan

dapat dipertanggungjawabkan.

4) Project implementation scheduling

Jadwal perencaan proyek harus jelas, realistis dan dapat dijalankan. Asumsi dan

hambatan harus dijelaskan terlebih dahulu guna kelancaran implementasi.

5) Management involvement

86  

  

Hal terpenting agar suatu proyek berhasil adalah dengan mendapatkan dukungan dari

pihak manajemen dari Kampus dan setiap pihak yang berkaitan dengan

pengembangan IT kampus.

3.10. Metode Penelitian

3.10.1. Jenis dan Metode Penelitian

Dalam melakukan analisis pada Universitas Negeri Manado ini, penulis

menggunakan metode deskriptif dengan melakukan penelitian terhadap masa depan

bisnis dan IT yang hendak dicapai dalam 3 tahun kedepan (2010-2012) yang

kemudian dibandingkan dengan teori Rencana Strategis IT yang telah disesuaikan

dengan teori peningkatan nilai,pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya. Dengan

metode ini, hasil yang dicapai akan maksimal dan mencakup segala bidang serta akan

mendukung rencana visi dan misi Universitas Negeri Manado untuk kedepan

Metode perhitungan kualitas yang digunakan antara lain adalah KPI ( key

performance indicator) dan Balance ScoreCard. KPI dilakukan pada tahap ketiga dan

keempat sedangkan Balance ScoreCard dilakukan pada tahap ke empat dalam proses

Manajemen IT

KPI menurut dirc buchta, marcus eul, helmut shulte-croonenberg adalah hasil

dari indicator performance terhadap Visi strategi, IT strategi dan Tujuan IT

87  

  

Gambar 3.12. KPI Manajemen Menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut. ( 2007)

Sedangkan menurut Stenzel, Joe. ( 2007) Balanced Scorecard adalah

perhitungan dengan ukuran kuantitatif yang berasal dari strategi organisasi. Langkah-

langkah yang dipilih untuk setiap organisasi scorecard merupakan alat bagi para

pemimpinnya untuk digunakan dalam berkomunikasi dengan karyawan dan

stakeholder eksternal hasil, dan faktor pendorong kinerja sehingga organisasi dapat

mencapai misi dan tujuan strategis. Metode Balance Scorecard terkandung dalam

empat bagian berbeda, namun terkait sesuai dengan perspektif Organisasi.

Perspektif itu terdiri atas :

1. Perspektif Customer

Ketika tindakan memilih untuk Pelanggan perspektif organisasi scorecard harus

menjawab tiga pertanyaan kritis dari hal tersebut, antara lain:

(1) apa yang menjadi target pelanggan saya, (2) apa nilai proposisi saya dalam

melayani mereka, dan (3) apa yang pelanggan harapkan dari saya atau permintaan

terhadap saya? Kedengarannya cukup sederhana, tapi setiap pertanyaan ini

menawarkan banyak tantangan. Sebagian besar organisasi menyatakan bahwa mereka

sebenarnya memiliki khalayak sasaran pelanggan, namun tindakan mereka

88  

  

mengungkapkan suatu strategi"segala layanan diberikan semua kepada pelanggan".

Sebagai suatu strategi Michael Porter telah mendeskripsikan, kurangnya fokus

mencegah organisasi dari membedakan diri dari pesaing. Memilih dengan tepat

proposisi nilai tapi tidak menantang kebijakan kebanyakan perusahaan. Banyak akan

memilih salah satu dari tiga "disiplin" diartikulasikan oleh Treacy dan Wiersema

dalam "Disiplin Pemimpin Pasar"

1) Operational Excellence. Organisasi mengejar keunggulan operasional

fokus pada harga rendah, kenyamanan. Menyediakan representasi dari

operasional perusahaan yang sangat baik.

2) Produk Kepemimpinan. Produk didorong untuk menjadi pimpinan dalam

persaingan. Untuk menjadikan produk berkuasa, harus berinovasi

3) Customer Intimacy. Melakukan apa pun untuk memberikan solusi untuk

kebutuhan pelanggan yang berbeda-beda dan membantu mendefinisikan

pelanggan perusahaan yang memiliki pesanan khusus. Mereka tidak mencari

satu kali transaksi tetapi fokus pada hubungan jangka panjang dengan

membangun melalui pengetahuan mendalam akan kebutuhan pelanggan.

Terlepas dari nilai disiplin yang dipilih, pada tingkat korporasi

perspektif Pelanggan biasanya meliputi langkah-langkah secara luas

digunakan sekarang: kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, pangsa pasar,

dan akuisisi pelanggan.

2. Perspektif Internal Proses

Menurut Stenzel, Joe ( 2007) Proses Internal perspektif scorecard adalah

mengidentifikasi proses kunci perusahaan dengan cara menguasainya dalam rangka

89  

  

untuk terus menambahkan nilai bagi pelanggan, dan akhirnya pemegang saham.

Setiap pelanggan yang digariskan dalam Customer perspektif, biasanya

dideskripsikan mencakup efisiensi proses internal yang lebih spesifik dalam rangka

untuk melayani pelanggan dan memenuhi proposisi nilai. Tugas dari perspektif ini

adalah untuk mengidentifikasi proses-proses dan mengembangkan Tujuan dan

ukuran yang digunakan untuk melacak kemajuan. Untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan dan harapan pemegang saham eksekutif seringkali harus mengidentifikasi

seluruhnya internal proses baru daripada memfokuskan upaya pada penambahan

peningkatan yang ada. Pengembangan produk, produksi, manufaktur, pengiriman,

dan pelayanan purnajual dapat diwakili dalam perspektif ini. Organisasi IT mengikuti

rute serupa dalam mengembangkan langkah-langkah untuk scorecard mereka sendiri.

Tantangannya terletak dalam menentukan proses internal organisasi harus dikuasai di

dalam rangka memenuhi hasil yang telah dijelaskan dalam perspektif Pelanggan.

3. Perspektif Tenaga kerja dan Pertumbuhannya

Menurut Stenzel, Joe ( 2007), Jika ingin CIO mencapai hasil yang ambisius

baik maka harus melihat dari perspektif tenaga kerja dan pertumbuhan dari

perusahaannya. Tujuan dan ukuran dalam Pembelajaran Karyawan dan perspektif

Pertumbuhan benar-benar harus seimbang dari tiga perspektif lainnya. Pada dasarnya

mereka adalah fondasi dari sebuah rumah Balanced Scorecard yang akan dibangun.

CIO yang mengidentifikasi tujuan, ukuran, dan inisiatif terkait dengan Pelanggan.

Perspektif Internal Proses dapat menemukan beberapa kesenjangan antara IT pada

suatu waktu tertentu. Arah yang diinginkan dan infrastruktur organisasi saat ini

90  

  

membutuhkan keterampilan karyawan (modal manusia), sistem informasi (modal

informasi), dan lingkungan yang dibutuhkan untuk mempertahankan keberhasilan

(modal organisasi). Tujuan dan ukuran desain CIO dalam perspektif ini membantu

menutup kesenjangan internal IT dan memastikan kinerja berkelanjutan untuk masa

depan. Manajemen kinerja Keterampilan karyawan, kepuasan karyawan, ketersediaan

informasi, dan penyelarasan semua bisa memiliki tempat dalam perspektif ini.

Tindakan yang dikembangkan dalam beberapa perspektif benar-benar sangat

membantu semua tindakan dalam di IT scorecard. Dengan menganalogikan mereka

sebagai akar pohon yang pada akhirnya dijalankan melalui bagasi proses internal

untuk cabang-cabang hasil pelanggan, dan akhirnya kembali ke daun (keuangan).

Ketika membuat perspektif ini, organisasi IT harus menggunakan tiga modal utama

yaitu: manusia, informasi, dan organisasi. IT organisasi harus memastikan bahwa

budaya adalah sejalan dengan kebutuhan komunitas user-nya.

4. Perspektif Finansial

Menurut Stenzel, Joe. ( 2007), langkah-langkah Keuangan adalah komponen

penting dari Balanced Scorecard, terutama di dunia Industri. Tujuan dan langkah-

langkah dalam perspektif ini mengatakan apakah strategi eksekusi sudah detail,tujuan

dan ukuran untuk mencapai keuntungan finansial telah dicapai. Organisasi IT bisa

+memusatkan seluruh energi dan kemampuan untuk meningkatkan kepuasan+

pelanggan, kualitas pengiriman, tepat waktu, atau banyak hal, tetapi mereka memiliki

nilai terbatas tanpa indikasi efeknya pada keuangan perusahaan. Indikator keuangan

termasuk keuntungan, pertumbuhan pendapatan, dan pemanfaatan aset.

91  

  

Sebagian besar organisasi IT menggunakan perspektif Keuangan untuk untuk

memberikan gambaran yang jelas tentang kondisi keuangan, memastikan efektivitas

mereka seimbang dengan efisiensi.

Gambar 3.13.Balance Score Card menurut Stenzel, Joe. ( 2007)

92  

  

Gambar 3.14. CIO scorecard menurut Menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg , Helmut.

( 2007)

Gambar 3.15. Untuk perspektif IT Scorecard menurut Buchta , Dirk., Eul , Marcus., Schulte-Croonenberg ,

Helmut. ( 2007)

93  

  

3.10.2. Sumber Data

Data yang digunakan penulis dalam penelitian ini dibagi ke dalam dua

kelompok yaitu:

1. Data Primer

Yaitu data yang berasal dari sumber aslinya (tangan pertama). Data ini

diperoleh dengan melakukan pengamatan dan wawancara dengan pihak Universitas

Negeri Manado, baik dari Penanggung jawab IT kampus, staf-staf Unima termasuk

bagian perencana dan divisi IT/IS Unima serta bagian rektorat Unima untuk

mendapatkan gambaran umum dari sistem yang berjalan di Unima serta kebutuhan-

kebutuhan yang diperlukan

2. Data Sekunder

Merupakan data yang dapat diperoleh melalui dokumen yang terdapat dalam

kampus yang diteliti seperti infrastruktur yang ada, bangunan, struktur organisasi

universitas, visi dan misi, serta Keunggulan dan kekurangan yang ada

94  

  

3.10.3. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1. Wawancara

Wawancara terstruktur harus "menggunakan kuesioner berdasarkan standar

yang ditentukan dan atau identik serangkaian pertanyaan dan kita merujuk kepada

mereka sebagai pewawancara-diberikan kuesioner " (Saunders, M., Lewis, P.,

Thornhill, A. (2007)). Wawancara terstruktur yang digunakan untuk mengumpulkan

data kuantitatif. Semi-terstruktur wawancara dilakukan dengan cara yang tidak

berurutan, pertanyaan juga dapat bervariasi tergantung pada aliran percakapan "(

Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) p.312). Wawancara semi terstruktur

digunakan untuk mengumpulkan data kualitatif. Nara sumber diberi kesempatan

untuk berbicara dengan bebas tentang peristiwa, perilaku dan kepercayaan dalam

hubungannya dengan bidang topik, sehingga jenis interaksi ini kadang-kadang

disebut non-direktif "( Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) p.312).

Penulis akan mengajukan sejumlah pertanyaan kepada pihak staff Unima

terutama bagian perencanaan dan bagian SI/IT Unima untuk memperoleh informasi

yang dibutuhkan sehubungan dengan penelitian yang dilakukan dengan tipe

wawancara terstruktur dan semi terstruktur.

95  

  

2. Observasi

Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) mengakui kenyataan bahwa

observasi merupakan aspek penting dari penelitian karena memiliki nilai tambah ke

data penelitian. Pengamatan pada dasarnya melibatkan pengamatan sistematis,

rekaman, deskripsi, analisis dan interpretasi perilaku masyarakat (Saunders, M.,

Lewis, P., Thornhill, A. (2007)). Ada dua jenis observasi yaitu; partisipan dan

observasi terstruktur dan karena kita

Menurut (Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007) hal 283), observasi

partisipan adalah peneliti menjadi bagian dari komunitas narasumber. Hal ini

memungkinkan peneliti untuk berbagi pengalaman mereka dengan tidak hanya

mengamati apa yang terjadi tetapi juga merasakan hal itu. Saunders, M., Lewis, P.,

Thornhill, A. (2007), menyatakan bahwa pengamatan peneliti melibatkan peserta

memilikiperan spesifik dan peran-peran ini adalah:

1) Peserta secara penuh;

2) Pengamat secara penuh;

3) Pengamat sebagai peserta;

4) Peserta sebagai pengamat;

Dalam penelitian saya, saya mengambil pendekatan peserta sebagai pengamat.

saya menjelaskan kepada koresponden identitas dan menjelaskan bagaimana

penelitian yang saya lakukan. Dengan melakukan ini, baik saya dan narasumber

menyadari sifat penelitian dan saya merasa bahwa ini membantu saya mengumpulkan

96  

  

data lebih konkret. Terlepas dari alasan seperti waktu saya harus melakukan

penelitian dan akses organisasi, saya merasa bahwa pendekatan ini akan cocok karena

itu akan memungkinkan kita untuk memperdalam penelitian saya dengan

menanyakan menindaklanjuti pertanyaan dan klarifikasi dari hal-hal tertentu yang

dinyatakan selama wawancara.

3. Studi kepustakaan

Menurut Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), tinjauan literatur akan

memberikan dasar pada penelitian yang dibangun di atas. Tinjauan literatur memiliki

berbagai tujuan, yang perlu dipenuhi untuk mendapatkan data yang paling relevan

dan akurat. Tujuan ini menurut Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), adalah

untuk mereview penelitian yang paling relevan dan patut dicatat pada topik di tangan.

Dalam tulisan ini, kita akan menggunakan kajian literatur dalam rangka

mengumpulkan relevan dan akurat. Kerangka teoritis. Sumber untuk tinjauan literatur

akan dikumpulkan dengan menggunakan data dari laporan, tesis dan laporan

perusahaan, juga dari jurnal buku dan koran dari internet dan database yang dapat

dipercaya. Dengan mempelajari dan mengumpulkan data yang bersifat teoritis

berdasarkan literatur-literatur atau buku-buku acuan yang berhubungan dengan objek

penelitian dan pembahasan masalah diharapkan dapat memaksimalkan analisis

perencanaan strategi IT. Benchmark Yang dilakukan terhadap :

97  

  

1. Binus University dari segi Infrastruktur, Aplikasi, Website, e-learning yang

sesuai dengan kebutuhan tapi masih masuk dalam tahap low-levelnya

2. UW Winconsin USA dari segi perencanaan

3. University of IOWA untuk pengembangan charter/inisiative

1.10.4. Flow Chart, Tahap-Tahap Penelitian, Timeline dan Metode yang

digunakan

1.10.4.1. FlowChart

Gambar 3.16 FlowChart

98  

  

1.10.4.2. Tahap-tahap penelitian

Tahapan dari penelitian dimulai pada saat pengumpulan input, dari hasil input

yang didapat dilakukan analisis untuk menunjang dan menyesuaikan input yang

didapat untuk perancangan, dari hasil analisis input yang telah diteliti secara detail

dilakukan pembagian terhadap perencanaan yaitu pengembangan charter, pada

pengembangan charter perencanaan strategi IT mulai dikelompok-kelompokan, dari

hasil pengelompokan ini kemudian diadakan analisis terhadap segi pengingkatan

nilai, pengelolaan kinerja dan pengurangan biaya IT manajemen sehingga pada proses

selanjutnya tinggal mengatur dan memilih charter apa yang akan lebih dulu

dilakukan, mengingat perencananan yang akan dilakukan adalah 3 tahun rancangan,

sehingga yang dilakukan harus bertahap dan harus menentukan prioritas yang

diutamakan untuk kemudian diimplementasikan.

99  

  

1.10.4.3. Timeline

Gambar 3.17 Timeline

Dalam timeline ini dapat dilihat proses Perencanaan sampai pada

implementasi berurutan membutuhkan 6 bulan untuk tahap perencanaan sampai pada

implementasi, dalam tahap implementasi diperlukan persetujuan dari pihak rektorat

untuk menentukan seberapa jauh perencanaan akan dilakukan mengingat dana yang

dibutuhkan. Proses perencananan selama 6 bulan ini memiliki tujuan untuk

penggunaan sampai 3 tahun mendatang.

100  

  

1.10.4.4. Metode yang digunakan

Metode yang digunakan adalah dengan melakukan studi pustaka mengenai

perencanaan IT yang telah ada dan pengembangan IT Manajemen Peningkatan nilai,

pengelolaan kinerja dan Pengurangan biaya. Dari studi pustaka dilakukan Wawancara

Kepada Pihak Universitas Negeri Manado untuk mendapatkan gambaran yang lebih

jelas dalam rangka untuk mengumpulkan input dalam bentuk data sekunder, setelah

wawancara kemudian dilakukan observasi untuk mendapatkan gambaran secara nyata

dari Sistem yang berjalan serta perangkat-perangkat IT yang digunakan pada

Universitas Negeri Manado (data Primer), peneliti juga meminta segala bentuk

persetujuan untuk pengambilan data untuk dianalisis termasuk profil, Visi dan Misi

dari Universitas .

Dari Hasil ini maka analisis terhadap berbagai hal dapat dilakukan termasuk

analisis SWOT dan Cobit dalam tahap lingkungan eksternal, CSF dan KPI juga dapat

dianalisis dan ditentukan dalam pengembangan Charter, dan akhirnya semuanya itu

digabungkan kemudian dianalisis berdasarkan Peningkatan nilai, pengelolaan kinerja

dan Pengurangan biaya IT Manajemen sesuai dengan studi pustaka yang dilakukan

untuk membuat perencananan yang ada, yang kemudian disesuaikan dengan format

IT Manajemen untuk diimplementasikan pada langkah selanjutnya.