10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Generasi

Generasi adalah sebuah kelompok yang terdiri atas individu dengan kisaran

umur yang sama yang telah mengalami peristiwa sejarah yang sama dalam

periode waktu yang sama (Ryder, 1965). Borodin, Smith dan Bush (2010);

Schullery (2013) menyatakan pula bahwa orang- orang yang berasal dari

generasi yang sama mempunyai kesamaan pengalaman seperti kultur, politik,

ekonomi, persitiwa dunia, bencana alam dan teknologi sehingga membentuk

pandangan, nilai, pilihan dan kepercayaan yang sama. Hal serupa dinyatakan

oleh Kupperschmidt (2000) bahwa generasi merupakan orang yang lahir di

kisaran waktu sama yang berbagi pengalaman sejarah dan/atau kehidupan sosial

yang signifikan yang membentuk pandangan dan perspektif.

Sejarah, kejadian, fenomena budaya dan berbagai hal yang muncul pada era

para generasi ini hidup ternyata mempengaruhi memori individu-individu pada

generasi terkait, sehingga menimbulkan perkembangan sikap, nilai, perspektif

dan kepribadian tertentu (Costanza, et a;., 2012). Oleh karena itu, karena setiap

generasi menjalani berbagai pengalaman yang berbeda, perspektif, seperti nilai,

ekspektasi dan sikap dalam bekerja yang ditimbulkan pun jadi berbeda

(Roebuck, Smith, & Haddaoui, 2013).

Dewasa ini terdapat beberapa generasi yang masih aktif bekerja dalam

organisasi, antara lain silent generation atau traditionalists (1925- 1945), baby

boomers (1946- 1964), generasi X (1965- 1981), dan millennials atau generasi

Y (1982-1999) (Schoch, 2012; Hillman, 2013; Schullery, 2013). Adapun

berbagai penjabaran lebih lanjut mengenai generasi- generasi tersebut adalah

sebagai berikut.

11

2.1.1. Generasi Traditionalist

Traditionalist merupakan generasi yang lahir pada kisaran tahun 1925-

1945 (McCrindle & Wolfinger, 2010). Generasi ini hidup pada zaman

Great Depression, The New Deal, World War II dan Rise of Labor Unions,

dimana terdapat krisis, kesulitan ekonomi, para pria pergi berperang, para

wanita dipaksa bekerja di pabrik untuk menopang keluarga mereka (Cates,

2014), dan keluarga dibangun pada umur muda setelah perang berakhir

(McCrindle & Wolfinger, 2010). Pengalaman dan situasi mereka tumbuh

membentuk para traditionalist menjadi individu yang disiplin, mau

mengorbankan diri, pekerja keras, mudah menyesuaikan diri, dan patuh

pada kekuasaan (Cates, 2014).

2.1.2. Generasi Baby Boomers

Baby boomers lahir pada kisaran tahun 1946-1964 (Roebuck, Smith, &

Haddaoui, 2013). Generasi ini hidup pada masa stabil, makmur, adanya hak

asasi, kemunculan teknologi baru seperti televisi, air panas, bahkan alat-

alat rumah tangga dan pertumbuhan yang menyenangkan karena sang ibu

tidak perlu dipaksa untuk bekerja di pabrik demi menopang hidup keluarga,

namun di rumah untuk mengurus mereka (Cates, 2014). Oleh karena itu,

generasi ini memiliki optimisme, kepuasan personal, berhasrat dan

workaholic, namun juga memiliki stress atau tekanan (Roebuck, Smith, &

Haddaoui, 2013; Cates, 2014)

2.1.3. Generasi X

Generasi ini mendapat pengalaman challenger disaster, perceraian,

pertumbuhan teknologi dan personal computer (PC), serta perubahan peran

gender dalam keluarga (Cates, 2014). Di samping itu, mereka merupakan

generasi pertama yang tumbuh di sistem keluarga yang baru yang

diciptakan oleh baby boomers (Roebuck, Smith, & Haddaoui, 2013). Oleh

karena itu, generasi ini lebih individualitas, pragmatis, sinis, bertoleransi

12

pada berbagai gaya hidup dan perbedaan kultur. (Cates, 2014). Di samping

itu sebagian besar generasi X tumbuh menjadi individu yang bersikap dan

berperilaku dewasa diusia yang masih muda serta memiliki tanggung jawab

besar walau masih berada pada masa remaja (Cates, 2014). Hal ini

disebabkan karena mereka tumbuh dengan mempertanyakan kekuasaan

yang dialami oleh para orang tua mereka, baby boomers, sehingga mereka

lebih senang untuk terlibat, bertanggung jawab dan memiliki kontrol

(Roebuck, Smith, & Haddaoui, 2013). Roebuck, Smith, dan Haddaoui

(2013) juga menyatakan bahwa generasi X bahkan senang mengambil

resiko dengan melakukan kalkulasi resiko terlebih dahulu dan tidak dapat

diintimidasi oleh kekuasaan.

2.1.4. Generasi Y

Idrus, Ng dan Jee (2014) menyatakan bahwa yang lahir setelah tahun

1980 memasuki kelompok generasi Y. Young et al. (2014) secara lebih

spesifik menyatakan bahwa generasi Y merupakan generasi yang lahir pada

kisaran tahun 1981-2000. Generasi Y juga memiliki nama lain, seperti Net

Generation, Echo Boomers, N-Geners, Nexters, Internet Generation,

Millennials (Dimitriou & Blum, 2015), GenerationMe, dan Digital Natives

(Schullery, 2013). Generasi ini merupakan anak dari para Baby Boomers

dan generasi X, dimana mereka lahir di era yang berteknologi tinggi dan

diasuh oleh orang tua yang sangat komunikatif dan berorientasi partisipatif

(Domitriou, 2015). Generasi ini bahkan dapat menggunakan kemajuan

teknologi untuk melakukan komunikasi di samping melalui tatap muka,

seperti melalui pengirim pesan atau email dan melalui berbagai media

sosial (Young et al., 2014), sehingga memungkinkan mereka memiliki

pergaulan yang luas dengan beragam orang dari seluruh dunia (Roebuck,

Smith & Haddaoui, 2013). Oleh karena itu pula lah generasi ini memiliki

toleransi keberagaman manusia yang lebih tinggi dibanding generasi

13

lainnya (Domitriou, 2015). Young et al. (2014) bahkan menyatakan bahwa

generasi Y merupakan genersi yang paling beragam dan yang paling dapat

menerima keberagaman.

Akan tetapi, selain hidup di era peningkatan bidang ekonomi dan

teknologi, generasi Y juga hidup pada era dimana terjadi peningkatan

kejahatan, sehingga mendorong para orang tua untuk terjun langsung

melindungi anak-anak mereka dari kejadian berbahaya atau kejadian yang

sekedar mengecewakan, misalnya seperti turunnya nilai di sekolah

(Schullery, 2013). Perlindungan yang diberikan oleh para orang tua

generasi Y adalah seperti mendorong generasi Y untuk bermain di dalam

rumah dengan media teknologi yang ada, cepat memberi pujian bila sang

anak mencapai sesutu (Schullery, 2013), mengabulkan sebagian besar

permintaan mereka, memanjakan, dan memberi tahu bahwa mereka dapat

mencapai apapun yang mereka inginkan (Cates, 2014).

Hidup di zaman yang berteknologi maju dan diasuh dengan cara

tersebut membuat generasi ini memiliki ekspektasi tinggi, menuntut

mendapat jawaban secara instan, lebih menyukai distribusi sumber

pengetahuan dan informasi, berpikiran terbuka, memiliki keterampilan yang

beragam, mampu mengerjakan pekerjaan yang banyak secara simultan,

tidak sabar (Idrus, Ng & Jee, 2014), partisipatif, tidak menganut paham

hierarki atau level kekuasaan, yang berarti semua orang memiliki level

yang setara, sehingga mereka bersikap sama baik kepada atasan maupun

rekan kerja, sosialis, optimis, bertalenta, kolaboratif, dan berorientasi pada

kesuksesan (Cates, 2014).

2.2. Konsep Berbagai Perspektif

Dalam melakukan analisis perilaku individu dalam organisasi, terdapat tiga

level analisis yang dapat digunakan, yaitu individu, kelompok dan organsisasi.

Pada level individu terdapat perspektif terhadap nilai individu saat berada di

14

organisasi, pada level kelompok adalah perpsektif terhadap hubungan kerja,

yaitu bagaimana individu tersebut berinteraksi dengan individu atau kelompok

atau organisasi, dan pada level organisasi adalah perspektif pada sistem kerja,

yaitu bagaimana sistem organisasi dijalankan di organisasi. Oleh karena itu,

konsep berbagai perspektif generasi Y pada penelitian ini akan dikelompokan ke

dalam tiga kelompok tersebut.

2.2.1. Nilai Individu

2.2.1.1. Kreatifitas

Kreatifitas telah mendapat perhatian belakangan ini karena

merupakan satu langkah awal menuju inovasi dan sangat penting untuk

kinerja bisnis (Fujii, 2015). Kreatifitas mencakup originalitas dan

inovasi (Fletcher dalam Murad & West, 2004). Selain itu kreatifitas

adalah kemampuan untuk menghasilkan ide baru dan keinginan untuk

terus berusaha memproduksi ide atau produk baru (Fujii, 2015).

Kreatifitas juga digambarkan sebagai berpikir kreatif atau kemampuan,

pemecahan masalah, imajinasi atau inovasi (Murad & West, 2004).

2.2.1.2. Etika

Etika didefinisikan sebagai, “bagian filsafat yang berhubungan

dengan tindakan moral” (Capilla & Jose, 2012). Etika juga merupakan

dilema moral tentang bagaimana memilih untuk melakukan tindakan

(Stys, 2006). Walaupun etika kerap dinyatakan sebagai penentu hitam

dan putih atau apa yang benar dan tidak secara kaku dan dianggap

universal, sebenarnya etika bersifat lebih personal karena setiap tempat

memiliki nilai atau standar etikanya masing-masing (Pasztor, 2015).

2.2.1.3. Adaptasi

Adaptasi merupakan kemampuan yang secara alami berada dalam

diri manusia untuk menyesuaikan diri dengan berabagi situasi dan

lingkungan yang berbeda (Berggren et al., 2016). Maka dari itu, setiap

15

individu seharusnya memiliki kemampuan beradaptasi (Graen &

Grace, 2015). Karena perubahan merupakan suatu aspek kehidupan,

termasuk bisnis yang selalu ada, perlu ada kemampuan untuk

menyesuaikan diri secara terus menerus (Dukic, 2015). Oleh karena itu,

karyawan yang memiliki kemampuan beradaptasi merupakan aset yang

berharga bagi organisasi (Nambiyar, 2014).

2.2.1.4. Kecepatan Kerja

Kecepatan kerja dilihat dari kemampuan untuk dapat segera

mengambil tindakan dibanding dengan menunggu untuk melakukan

proses berpikir terlebih dahulu sebelum mengambil tindakan

(Nambiyar, 2014). Tekanan organisasi pada karyawan agar bekerja

lebih cepat kerap menjadi penyebab, sebab banyak pekerjaan yang

perlu dikerjakan, sehingga karyawan cepat mengambil tindakan bila

tidak ingin bekerja lembur untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut

(Munawaroh, Riantoputra, & Marpaung, 2013). Agar dapat memiliki

kecepatan kerja, karyawan cenderung menyiasatinya dengan

melakukan kerja pintar dan cepat agar pekerjaan dapat segera

diselesaikan (Nambiyar, 2014).

2.2.1.5. Makna Pekerjaan

Menjalani pekerjaan yang bermakna adalah bagaimana pekerjaan

dapat mengambil tempat sebagai makna pribadi dan bagaimana

pekerjaan dapat menyelesaikan sesuatu (Casey & Robbins, 2012).

Fokus makna pekerjaan adalah situasi pada literatur organisasi secara

lebih luas yang menggambarkan reaksi kepada organisasi yang mampu

menyedia kepuasan dalam bekerja (Kuchinke et al., 2010). Mereka

yang menjalani pekerjaan yang bermakna bagi diri mereka akan

menganggap bahwa pekerjaan adalah suatu hal yang penting, bernilai

dan bermanfaat (Casey & Robins, 2012). Menjalani pekerjaan yang

16

bermakna bahkan dapat membawa karyawan kearah peningkatan

keterikatan dengan tempat kerja, mau menjalani banyak tantangan dan

permintaan organisasi (Kuchinke et al., 2010).

2.2.1.6. Learning style

Learning merupakan suatu proses dimana pengetahuan diciptakan

melalui transformasi pengalaman (Kolb dalam Purwanti, Rizky, &

Handriyanto, 2013). Learning style adalah bagaimana cara individu

terkait belajar (Mhatre & Conger, 2011). Learning style juga

merupakan pola atau kebiasaan ilmiah individu dalam memperoleh dan

memproses informasi dalam situasi belajar (Purwanti, Rizky, &

Handriyanto, 2013).

2.2.2. Hubungan Kerja

2.2.2.1. Teamwork

Banyak aktivitas individu yang dapat mendapatkan keuntungan

dari kolaborasi bersama individu lainnya (Galashin & Popov, 2016).

Selain itu dibutuhkan kemampuan untuk secara efektif merespon

lingkungan yang dinamis dan kompleks, yaitu dengan cara bekerja

dalam tim atau yang disebut dengan teamwork (Hu & Liden, 2012).

Karyawan yang senang bekerja dalam tim memiliki orientasi untuk

terkoneksi pada orang lain atau bekerja di dalam tim (Clare, 2009;

Vanmeter et al., 2013). Disamping itu, mereka yang senang bekerja

dalam tim juga ingin melihat dampak dari tindakan yang ditimbulkan

pada rekan kerja mereka (Welsh, 2010).

2.2.2.2. Metode komunikasi

Komunikasi didefinisikan sebagai proses transmisi informasi dan

pengetahuan umum dari satu orang ke orang lainnya (Keyton dalam

Lunenburg, 2010). Banyak metode komunikasi yang digunakan, yaitu

misalnya melalui media internet, e-mail, telepon, dan handphone, atau

17

menggunakan cara langsung yaitu melalui proses tatap muka (Young,

2009). Bila mengetahui metode komunikasi yang cocok digunakan

pada setiap individu, dampak positif akan muncul, seperti

menghilangkan kesalahpahaman, konflik yang tidak menyenangkan

dan meningkatkan motivasi dan etika, serta moral karyawan (Dimitriou

& Blum, 2015).

2.2.2.3. Tipe kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain

untuk melaksanakan tugas (Montana & Petit, 2008). Terdapat berbagai

macam tipe kepemimpinan, misalnya seperti tipe kepemimpinan

partisipatif (Young, 2009), otoritatif yang kaku (Mhatre & Conger,

2011). Bila mengetahui tipe kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi

organisasi, organisasi dapat mengelola karyawannya dengan lebih

optimal (Mekraz & Gundala, 2016).

2.2.2.4. Loyalitas

Loyalitas adalah komitmen yang disengaja untuk menarik

ketertarikan seorang karyawan, bahkan ketika melakukan banyak

permintaan yang menuntut pengorbanan atas beberapa aspek

ketertarikan pribadi di atas apa yang disarankan oleh ketentuan dan

tugas yang ada (Elegido, 2013). Adapun loyalitas dalam organisasi

adalah perasaan terikat dari karyawan terhadap organisasi (Buchanan,

1974). Hal ini berarti perasaaan ingin selalu berada dalam organisasi

dimana individu tersebut bekerja (Kumar & Shekhar, 2012).

2.2.3. Sistem Kerja

2.2.3.1. Pelatihan

Pelatihan merupakan salah satu hal yang penting untuk dilakukan

(Tremblay et al., 2013). Dalam melakukan pelatihan, setiap generasi

memerlukan pengelolaan yang berbeda sesuai dengan perspektifnya

18

(Tremblay et al., 2010). Terdapat berbagai macam metode, misalnya

metode konvensional seperti membaca buku pelatihan atau

kesimpulan- kesimpulan pelatihan tertentu (Purwanti, Rizky, &

Handriyanto, 2013) dan metode yang memanfaatkan kemajuan

teknologi seperti menggunakan media belajar audio visual (Young et

al., 2013).

2.2.3.2. Feedback

Feedback merupakan hasil observasi penilaian kinerja karyawan

agar dapat memberi pelajaran bagi karyawan, sehingga dapat

meningkatkan kinerja karyawan terkait (Pelgrim et al., 2012).

Feedback di tempat kerja merupakan sejauh mana karyawan

melaksanakan kegiatan kerja yang mendatangkan hasil seperti yang

dikehendaki organisasi dan informasi yang jelas tentang keefektifan

kinerja (Casey & Robbins, 2012). Dalam menyampaikan feedback,

konten dan cara penyampaiannya merupakan suatu hal yang sangat

penting agar dapat mendatangkan hasi yang optimal (Pelgrim et al.,

2012).

2.2.3.3. Job enrichment

Job enrichment merupakan sebuah program dimana karyawan

diberikan berbagai macam pekerjaan, diberikan tanggung jawab yang

lebih tinggi dan diberikan tambahan otonomi serta kontrol terhadap

pekerjaan yang diberikan (Pan & Werblow, 2012). Davoudi (2013)

turut menambahkan bahwa job enrichment adalah suatu metode

manajerial untuk memotivasi karyawan dengan memberikan mereka

kesempatan yang cukup untuk menggunakan seluruh kemampuan

mereka. Terkait job enrichment, terdapat karyawan yang cenderung

ingin lebih santai dan tidak ingin terlalu serius bekerja (Stenley, 2010).

Namun banyak pula karyawan yang cenderung berbeda, dimana

19

mereka ingin ditantang kemampuannya, serta ingin mengerjakan tugas

yang lebih sulit dan lebih penting (Ng & Schweitzer, 2010; Bristow et

al., 2011).

2.2.3.4. Promosi

Promosi merupakan kebijakan dimana karyawan melakukan

perubahan arah ke hierarki tingkat atas atau pindah ke tempat yang

lebih tinggi tanggung jawabnya (Dessler, dalam Naveed, Usma, &

Bushara, 2011). Bila mendapatkan promosi, karyawan akan mengalami

peningkatan jabatan dan kompensasi, sehingga banyak karyawan yang

akan berusaha meningkatkan kinerja demi mendapatkan promosi

(Manove, 1997). Oleh karena itu, promosi kerap digunakan sebagai

penghargaan karena dapat mencapai tujuan organisasi dan memiliki

kemampuan untuk menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan

pribadi (Naveed, Usma, Bushara, 2011).

2.2.3.5. Rotasi kerja

Rotasi kerja merupakan sebuah metode manajemen SDM dimana

karyawan diberi kesempatan untuk menempati posisi pekerjaan yang

berbeda (Cuesta et al., 2011). Bobbitt et al. dalam Song, Bij, dan

Weggeman (2006) turut menyatakan bahwa rotasi kerja adalah

perpindahan pekerja yang direncanakan dari suatu tugas atau

departemen ke tugas atau departemen lainnya. Rotasi kerja ini

diberikan kepada individu di dalam organsasi untuk menghindari

tekanan karena melakukan tugas yang sama secara terus menerus

(Cuesta et al., 2011; Comper & Padula, 2014).

2.2.3.6. Kompensasi

Kompensasi kerap digunakan untuk memacu karyawan

meningkatan kinerja dan kompetensi diri (Manove, 1997). Bahkan

kompensasi dianggap sebagai salah satu aspek penting atau elemen

20

kunci dalam organisasi yang dapat memiliki dampak besar pada hasil

pengelolaan organisasi karena terkait erat dengan kinerja bisnis

(Ingram, 2015). Kompensasi merupakan salah satu hal yang utama

dalam organisasi, sebab terkait dengan rekrutmen, motivasi,

mempertahankan karyawan, dan mempertahankan keunggulan lainnya

dalam organisasi (Boyd & Salamin, 2001). Kompensasi yang

disediakan oleh organisasi antara lain adalah gaji pokok, pelayanan

kesehatan, dan tunjangan lainnya.

2.2.3.7. Instruksi pekerjaan yang perlu dilakukan

Dalam organisasi terdapat karyawan yang cenderung ingin

diberikan instruksi pekerjaan secara berkala, satu per satu (Keegan,

2011). Adapula karyawan yang cenderung senang mengerjakan

berbagai instruksi pekerjaan dalam waktu singkat atau yang disebut

dengan multitasking (Keegan, 2011).

2.2.3.8. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan manajemen

Ketika berada di dalam organisasi, terdapat karyawan yang ingin

mempunyai peran dan pengaruh dalam organisasi (Dai & Goodrum,

2012). Bahkan mereka kerap berpikir bahwa ide mereka sama baik dan

bahkan terkadang lebih baik daripada ide atasan, sehingga mereka

merasa layak turut terlibat dalam pengambilan keputusan manajemen

(Trends Magazine, 2009). Namun di sisi lain terdapat karyawan yang

cenderung tidak terlalu terlibat ketika ada pengambilan keputusan

manajemen (Stanley, 2010).

2.2.3.9. Work - family balance

Work- family balance merupakan keseimbangan antara kehidupan

di tempat kerja dan keluarga di rumah (Welsh, 2010). Karyawan yang

senang dengan work family balance akan memilih memiliki

keseimbangan kehidupan di tempat kerja dan keluarga di rumah (Ng,

21

Schweitzer, & Lyons, 2010). Sebab mereka ingin membangun keluarga

dan memiliki anak (Tremblay et al., 2010), sehingga tidak ingin

menghabiskan semua waktu untuk bekerja.

2.2.3.10. Fleksibilitas jam kerja

Dewasa ini organisasi menghadapi berbagai macam tantangan,

dimana para pekerja kerap merasa tertekan karena jam kerja mengikis

waktu yang dapat digunakan untuk melakukan aktivitas di luar

pekerjaan (Kossek, Thompson, & Lautsch, 2015). Apalagi ketika

dikaitkan dengan karyawan yang cenderung lebih mengutamakan

kehidupan di luar pekerjaan dibanding kehidupan di tempat kerja

(Trends E-Magazine, 2009). Oleh karena itu, banyak karyawan yang

mengharapkan jam dan jadwal kerja yang lebih fleksibel (Bristow et

al., 2011). Bahkan diantaranya terdapat yang menganggap

kefleksibilitas jam kerja lebih penting dibandingkan materi (Bristow et

al., 2011).