7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Dalam melakukan penelitian tugas akhir ini, ada beberapa konsep dan

pemikiran dari beberapa disiplin ilmu. Konsep dan pemikiran tersebut dijadikan

sebagai landasan berpijak dalam pelaksanaan penelitian ini. Konsep dan

pemikiran tersebut adalah konsep mengenai sistem, supply chain management,

konsep mengenai pengadaan (procurement), pembelian JIT (Just In Time),

mengenai evaluasi kinerja pembelian, dan pembelian atas dasar Konsinyasi, serta

konsep mengenai software Expert Choice. Pada bab ini akan dijelaskan konsep

dan pemikiran di atas

2.1. Konsep Dasar Sistem

Terdapat dua kelompok didalam mendefinisikan sistem, yaitu yang

menekankan pada prosedurnya dan yang menekankan pada komponennya atau

elemennya. (www.gunadarma.com, 2006).

Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada prosedurnya

mendefinisikan sistem sebagai berikut:

Suatu sistem adalah jaringan kerja dari beberapa prosedur yang saling

berhubungan, berkumpul bersama untuk melakukan suatu kegiatan atau untuk

menyelesaikan suatu sasaran yang tertentu.

Pendekatan sistem yang lebih menekankan pada komponen atau

elemennya mendefinisikan sistem sebagai berikut:

Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dan berinteraksi

dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Sedangkan menurut Alexander, sistem suatu grup elemen, grup dari

elemen-elemen baik yang berbentuk fisik maupun non fisik yang menunjukkan

8

suatu kumpulan saling berhubungan diantaranya dan berinteraksi menuju suatu

tujuan atau lebih, sasaran atau akhir dari sebuah sistem.

Sistem itu sendiri memiliki karakterisitik atau beberapa sifat tertentu, yaitu

mempunyai komponen (components), batas sistem (boundary), lingkungan luar

sistem (environments), penghubung (interface), masukan (input), keluaran

(output), pengolah (proses), dan sasaran suatu tujuan (goal). Adapun penjelasan

dari karateristik dari suatu system adalah sebagai berikut:

a. Komponen sistem (Components)

Bagian sistem yang saling berinteraksi dan membentuk satu kesatuan.

Komponen atau elemen sistem dapat berupa subsistem atau beberapa bagian

sistem.

b. Batas sistem (Boundary)

Daerah yang membatasi antara suatu sistem dengan lingkungannya atau

dengan sistem lainnya. Batas sistem inilah yang membuat sistem dipandang

sebagai satu kesatuan.

c. Lingkungan Luar Sistem (Environments)

Segala sesuatu yang berada diluar sistem yang mempengaruhi sistem.

Lingkungan luar sistem dapat bersifat menguntungkan sistem atau merugikan

sistem.

d. Penghubung Sistem (Interface)

Merupakan media penghubung antara satu subsistem dengan subsistem

lainnya.Penghubung inilah yang menyebabkan beberapa subsistem berintegrasi

dan membentuk satu kesatuan.

e. Masukan Sistem (Input)

Sesuatu yang dimasukkan ke dalam sistem yang berasal dari lingkungan.

f. Keluaran Sistem (Output)

Suatu hasil dari proses pengolahan sistem yang dikeluarkan ke lingkungan.

9

g. Pengolah Sistem (Proses)

Bagian dari sistem yang mengubah masukan (input) menjadi keluaran

(output).

h. Sasaran Sistem (Objectives) atau Tujuan (Goal)

Sasaran sistem adalah sesuatu yang menyebabkan mengapa sistem itu

dibuat atau ada. Suatu sistem dikatakan berhasil bila mengenai sasaran atau

tujuannya.

2.1.1. Pengembangan Sistem

Pengembangan sistem dapat berarti menyusun suatu sistem yang baru

untuk mengganti sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem

yang telah ada. Sistem yang lama perlu diperbaiki atau diganti disebabkan karena

beberapa hal, yaitu : (www.Gunadarma.com, 2006)

1. Adanya permasalahan-permasalahan yang timbul di dalam sistem yang lama.

Permasalahan yang timbul dapat berupa:

a. ketidakberesan;

b. pertumbuhan organisasi;

2. Untuk meraih kesempatan-kesempatan.

3. Adanya instruksi-instruksi.

Dengan telah dikembangkannya sistem yang baru, maka diharapkan akan

terjadi peningkatan-peningkatan di sistem yang baru. Peningkatan-peningkatan

ini, yaitu sebagai berikut :

1. Performance (kinerja)

Peningkatan terhadap kinerja (hasil kerja) sistem yang baru sehingga

menjadi lebih efektif. Kinerja dapat diukur dari:

a. Throughput, yaitu jumlah dari pekerjaan yang dapat dilakukan suatu saat

tertentu.

b. Response time, yaitu rata-rata waktu yang tertunda diantara dua pekerjaan

ditambah dengan waktu response untuk menanggapi pekerjaan tersebut.

10

2. Economy (ekonomis)

Peningkatan terhadap manfaat-manfaat atau keuntungan-keuntungan atau

penurunan-penurunan biaya yang terjadi.

3. Control (pengendalian)

Peningkatan terhadap pengendalian untuk mendeteksi dan memperbaiki

kesalahan-kesalahan serta kecurangan-kecurangan yang dan akan terjadi.

4. Efficiency (efisisensi)

Peningkatan terhadap efisiensi operasi, yaitu bagaimana sumber daya

digunakan dengan pemborosan yang paling minimum.

5. Service (pelayanan)

Peningkatan terhadap pelayanan yang diberikan oleh sistem.

2.1.2. Analisis Sistem

Sebelum melakukan perancangan sistem informasi yang baru pada suatu

perusahaan, maka harus dilakukan analisis sistem terlebih dahulu untuk

memperoleh gambaran yang jelas mengenai kelebihan dan kekurangan sistem

yang sedang berjalan. Analisis sistem (system analysis) dapat didefinisikan

sebagai berikut:

Analisis sistem adalah penguraian dari suatu sistem informasi yang utuh ke

dalam beberapa bagian komponennya dengan maksud untuk mengidentifikasikan

dan mengevaluasi permasalahan, kesempatan, hambatan yang terjadi dan

kebutuhan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikannya.

Dalam menganalisis sebuah sistem, tahapan dasar yang harus dilakukan

adalah:

1. Mengidentifikasi masalah (identify)

Merupakan langkah pertama yang harus dilakukan dalam analisis sistem.

Masalah dapat didefinisikan sebagai suatu pertanyaan yang diinginkan untuk

dipecahkan. Menentukan titik keputusan dimana letak penyebab masalahnya

sehingga proses pemecahan masalahnya dapat lebih terarah.

2. Memahami kerja dari sistem yang ada (understand)

11

Memahami kerja dari sistem yang ada, dengan cara mempelajari secara

terinci bagaimana sistem yang sedang berjalan tersebut beroperasi. Data yang

diperlukan dapat diperoleh dengan melakukan penelitian. Analis sistem perlu

mempelajari apa dan bagaimana operasi sistem yang ada sebelum mencoba

menganalisis permasalahan, kelemahan dan kelebihan sistem tersebut.

3. Menganalisis sistem (analize)

Mempelajari data dan informasi yang diperoleh dari sistem yang sedang

berjalan, kemudian melakukan analisis sistem secara keseluruhan serta

permasalahan yang terjadi untuk menemukan jawaban apa penyebab sebenarnya

dari masalah yang timbul.

4. Laporan hasil analisis (report)

Membuat suatu urutan kejadian dalam analisis dan memberikan keterangan

serta gambaran yang jelas dengan alat bantu analisis sistem, sehingga

memudahkan penggunaan dalam memahaminya dan juga sebagai dokumentasi

bagi pengembangan sistem selanjutnya.

2.2. Supply Chain Management

2.2.1. Definisi Supply Chain Management

Supply Chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara

bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke

tangan pemakai akhir atau bisa dikatakan supply chain adalah jaringan fisiknya,

yakni perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku,

memproduksi suatu barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir.

Sedangkan Supply Chain Management adalah metode, alat, atau pendekatan untuk

pengelolaan supply chain itu sendiri. (Pujawan, 2005).

Menurut Indrajit dan Pranoto (2005), supply chain adalah suatu sistem

tempat organisasi menyalurkan bararang produksi dan jasanya kepada

pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai

organisasi yang saling berhubungan yang mempunyai tujuan yang sama, yaitu

sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan dan penyaluran barang tersebut.

12

2.2.2. Area Cakupan SCM

SCM pada hakekatnya mencakup lingkup pekerjaan dan tanggung jawab

yang luas. Supply Chain Management mencakup semua kegiatan yang yang

terkait dengan aliran material, informasi, dan uang di sepanjang supply chain.

(Pujawan, 2005)

Tabel 2.1. Empat bagian utama dalam sebuah perusahaan yang terkait dengan

fungsi utama supply chain

Bagian Cakupan Kegiatan

Pengembangan

Produk

Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan

supplier dalam perancangan produk baru

Pengadaan Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan

pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk,

membina dan memelihara hubungan dengan supplier.

Perencanaan dan

Pengendalian

Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan

kapasitas, perencanaan perencanaan produksi dan

persediaan.

Operasi / Produksi Eksekusi produksi, pengendalian kualitas.

Pengiriman / Distribusi Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman,

mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa

pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusi

Sumber : (Pujawan, 2005)

2.3. Pengadaan Bahan Baku (Procurement)

Manajemen pengadaan bahan baku adalah salah satu komponen utama

supplay chain management. Tujuan manajemen pengadaan bahan baku adalah

mendapatkan efisiensi operasi melalui integrasi semua perolehan, pergerakan

bahan baku, dan kegiatan penyimpanan bahan baku di perusahaan.(Render and

Heizer, 2001).

Secara tradisional bagian pengadaan dianggap sebagai bagian yang kurang

strategis. Dewasa ini anggapan tersebut sudah banyak berubah. Ini dikarenakan

bagian ini punya potensi untuk menciptakan daya saing perusahaan, bukan hanya

dari perannya dalam mendapatkan bahan baku dengan harga murah, tetapi juga

13

dalam upaya meningkatkan time to market, meningkatkan kualitas produk dan

meningkatkan responsiveness (dengan memilih supplier yang bukan hanya

murah, tetapi juga responsif). Bagian pengadaan dituntut untuk memiliki keahlian

bernegosiasi, memiliki kemampuan untuk menerjemahkan tujuan strategis

perusahaaan ke dalam sistem pemilihan dan evaluasi supplier, dan sebagainya.

Disamping tugas-tugas rutinnya untuk melakukan pembelian bahan baku,

komponen, jasa, dan sebagainya, bagian ini juga diharapkan bisa menciptakan

kolaborasi jangka panjang dengan supplier-supplier yang relevan, melibatkan

mereka dalam perancangan produk baru, mengevaluasi supply risk, dan

sebagainya. (Pujawan, 2005).

2.3.1. Tugas-Tugas Bagian Pengadaaan Bahan Baku

Melakukan pembelian barang dan jasa dalah salah satu tugas bagian

pengadaan. Namun kalo kita lihat tujuannya, yakni untuk menyediakan barang

maupun jasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu,

tugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas pada kegiatan rutin pembelian.

Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup: (Pujawan, 2005)

a. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.

Hubungan dengan supplier dapat bersifat kemitraan jangka panjang

maupun hubungan transaksional jangka pendek. Bagian pengadaan

bertugas untuk mengatur relationship portofolio untuk semua supplier dan

juga untuk menetapkan berapa jumlah supplier yang harus dimiliki untuk

tiap jenis item.

b. Memilih supplier.

Untuk supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin

hubungan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi

awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site

visit) dan sebagainya. Kalau inovasi adalah salah satu kunci dalam

persaingan, kemampuan supplier untuk memasok material dengan

spesifikasi yang berbeda mungkin menjadi pertimbangan yang penting.

Sebaliknya, pada supplay chain yang bersaing atas dasar harga, supplier

14

yang menawarkan barang dengan harga murah yang mungkin harus

diprioritaskan.

c. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok.

Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi yang

lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax. Dengan

munculnya internet, teknologi pengadaan mengalami perkembangan yang

sangat dramatis. Berkembangnya electronic procurement yaitu aplikasi

internet untuk kegiatan pengadaan, dapat membantu perusahaan untuk

memiliki katalog elektronik yang bisa mengakses berbagai data supplier.

Electronic procurement juga dapat membantu perusahaan untuk memilih

supplier melalui proses e-auction atau e-bidding.

d. memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.

Bagian pengadaan harus memiliki data yang lengkap tentang item-

item yang dibutuhkan maupun data-data tentang supplier mereka.

Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama dan

alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka pasok, harga per

unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier.

e. Melakukan pembelian.

Ini adalah pekerjaan yang paling rutin dilakukan oleh bagian

pengadaan. Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara,

misalnya pembelian rutin dan pembelian dangan melalui tender atau

lelang.

f. Mengevaluasi kinerja supplier.

Penilaian kinerja supplier juga pekerjaan yang sangat penting

dilakukan untuk menciptakan daya saing yang berkelanjutan. Bagi

perusahaan pembeli, kinerja supplier bisa digunakan sebagai dasar untuk

menentukan volume pembelian (kalau ada lebih dari satu supplier untuk

item sejenis) maupun untuk menentukan peringkat supplier.

15

2.3.2. Pembelian

Rantai pasokan menerima perhatian yang besar karena di sebagian besar

perusahaan, pembelian merupakan kegiatan yang paling memakan biaya.

Pembelian berarti perolehan barang atau jasa. Kegiatan pembelian adalah salah

satu tugas bagian pengadaan barang yang paling rutin dilakukan. Pembelian

memberikan peluang besar pengurangan biaya dan peningkatan margin

kontribusi.

Tujuan utama dari pembelian material dan komponen menurut Gaspersz, 2004

adalah:

1. Mempertahankan kontinuitas dari pemasok agar sesuai dengan jadwal

2. Memberikan material dan komponen yang memenuhi atau tingkat kualitas

yang ditetapkan kepada bagian produksi untuk diproses menjadi produk

akhir guna memenuhi permintaan dari pelanggan.

3. Memperoleh item-item yang dibutuhkan pada ongkos yang serendah

mungkin tetapi masih tetap konsisten dengan kebutuhan kualitas, waktu

penyerahan, dan performansi lainnya.

Sedangkan tujuan dari kegiatan pembelian menurut Render and Heizer, 2001

adalah :

1. Membantu mengidentifikasi produk atau jasa yang dapat diperoleh

secara eksternal.

2. Mengembangkan, mengevaluasi,dan menentukan pemasok, harga dan

pengiriman yang terbaik bagi barang atau jasa tersebut.

2.3.2.1 Proses Pembelian

Proses pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang suppliernya

sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara supplier dengan

perusahaan. Walaupun proses tender dan lelang sedikit berbeda, pada bagian ini

akan dikelompokkan menjadi satu karena pada hakekatnya banyak kemiripan.

(Pujawan, 2005)

16

1. Pembelian rutin

Pembelian rutin dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang

(repetitive). Biasanya item-item yeng seperti ini relatif standar sehingga proses

pembelian tidak lagi melibatkan perancangan spesifikasi. Proses pembelian

meliputi langkah-langkah berikut:

a) Bagian yang membutuhkan mengirimkan permintaaan pembelian ke

bagian pengadaan.

b) Bagian pengadaan akan mengevaluasi material requisition (MR)/ purchase

requisition (PR) yang diterima.

c) Begitu supplier sepakat untuk memenuhi purchase order (PO) tersebut,

bagian pengadaan harus secara proaktif memonitor perkembangan

pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan.

d) Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban untuk mengecek

benar tidaknya item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya.

e) Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran

sesuai dengan term pembayaran yang berlaku.

2. Pembelian dengan tender/lelang.

Pembelian dengan metode tender atau lelang dilakukan apabila tidak

memungkinkan untuk langsung mengirimkan purchase order (PO) ke

supplier setelah ada purchase requition (PR) atau material requition (MR)

dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa. Tender sedikit berbeda

dengan lelang. Pada proses tender, tidak ada kesempatan bagi peserta

(supplier) untuk merevisi harga yang telah ditawarkan. Harga penawaran

biasanya bersifat rahasia dan tidak diperlihatkan kepada peserta lain.

Sedangkan untuk proses lelang, peserta diundang untuk datang (secara fisik

atau lewat internet) untuk mengikuti proses lelang. Pada saat lelang

berlangsung, peserta bisa melihat harga yang ditawarkan oleh peserta yang

lain dan mereka boleh merevisi harga sampai pada batas waktu lelang yang

ditetapkan.

17

2.3.2.2. Strategi-Strategi Pembelian

Strategi pembelian sering dikaitkan dengan kemampuan perusahaan untuk

mengendalikan dan mengatur hubungan dengan pemasok atau suppliernya.

Berikut ini beberapa strategi pembelian yang mungkin dikembangkan oleh

perusahaan : (Render and Heizer, 2001)

a) Banyak Pemasok

Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menangggapi permintaan

dan spesifikasi dari “permintaan untuk kutipan”, pesanan biasanya jatuh

ke penawar yang paling murah. Strategi ini memainkan antara pemasok

satu dengan yang lainnya dan membebankan pemasok untuk memenuhi

permintaan pembeli. Pemasok secara agresif bersaing satu sama lainnya.

Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang dapat digunakan dengan

strategi ini, hubungan jangka panjang bukan merupakan tujuan.

Pendekatan ini membebankan tanggung jawab pada pemasok agar

mempertahankan teknologi, keahlian, dan kemampuan ramalan yang

diperlukan ditambah dengan biaya, kualitas, dan kemampuan pengiriman.

b) Beberapa Pemasok

Strategi dimana pemasoknya ada beberapa pemasok mengimplikasikan

bahwa bukannya mencari atribut-atribut jangka pendek, pembeli lebih baik

membentuk hubungan jangka panjang dengan pemasok yang komit.

Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan

memungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar

yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.

c) Integrasi Vertikal

Pembelian dapat diperluas menjadi bentuk integrasi vertikal. Integrasi

vertikal, artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang dan jasa

yang sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau

distributor. Integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi ke belakang

atau ke depan.

18

Integral vertikal dapat menawarkan peluang-peluang strategis bagi para

manajer operasi. Untuk perusahaan-perusahaan yang analisis internalnya

menampakkan bahwa mereka mempunyai modal, kemampuan manajemen,

dan permintaan yang ada, integrasi vertikal dapat memberikan kesempatan-

kesempatan substansial dalam mengurangi biaya. Keuntungan-keuntungan

lainnya dalam pengurangan persediaan dan penjadwalan persediaan dapat

diperoleh perusahaan yang mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang

erat dan saling menguntungkan dengan pemasok. Integrasi vertikal dapat

menghasilkan pengurangan biaya, peningkatan kualitas, dan dan pengiriman

yang tepat waktu. Tambahan pula, integrasi vertikal terlihat baik bila pangsa

pasar organisasi besar atau bila keahlian manajemennya dapat

mengoperasikan penjual yang diakuisisi.

d) Jaringan Keiretsu

Banyak perusahaan manufaktur yang menemukan jalan tengah antara

membeli dari sedikit pemasok dan integrasi vertikal. Perusahaan-perusahaan

manufaktur seringkali mendukung pemasok secara finansial lewat

kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi

perusahaan yang dikenal dengan sebutan keiretsu. Anggota keiretsu

dipastikan akan mempunyai hubungan jangka panjang dan oleh sebab itu

diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian teknis, dan

mutu produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para angggota

keiretsu dapat juga beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasok-

pemasok yang lebih kecil.

e) Perusahaan Maya (Virtual)

Perusahaan maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk

memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya batasan

organisasinya tidak tetap dan bergerak sehingga mereka bisa menciptakan

perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang berubah-

ubah. Hubungan yang ada dapat berjangka pendek ataupun berjangka

panjang, mitra sejati atau hanya pemberi kolaborasi, dan pemasok atau

19

subkontraktor yang mampu. Keuntungan bentuk perusahaannya mencakup

keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang rendah,

fleksibilitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah efisiensi.

2.3.3. Evaluasi dan Pemilihan Supplier

Evaluasi dan pemilihan supplier merupakan salah satu kegiatan bagian

pengadaan yang penting sehingga kegiatan ini harus mendapat perhatian yang

lebih. Hal ini disebabkan karena supplier merupakan bagian penting dari kegiatan

pengadaan barang.

2.3.3.1. Kriteria Pemilihan Supplier

Memilih supplier merupakan kegiatan yang strategis, terutama bila supplier

tersebut akan memasok item yang kritis dan atau akan digunakan dalam

jangka panjang sebagai supplier yang penting. Secara umum banyak

perusahaan yang menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang

yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun seringkali

pemilihan supplier membutuhkan kriteria lain yang dinggap penting oleh

perusahaan. Penelitian Dickson hampir 40 tahun yang lalu menunjukkan

bahwa kriteria pemilihan supplier bisa sangat beragam. (Pujawan, 2005)

Tabel 2.2. Kriteria pemilihan / evaluasi supplier

No. Kriteria Skor

1. Quality 3.5

2. Delivery 3.4

3. Performance history 3.0

4. Warranties and claim policies 2.8

5. Price 2.8

6. Technical capability 2.8

7. Financial position 2.5

8. Prosedural compliance 2.5

9. Communication system 2.5

20

10. Reputation and position in industry 2.4

11. Desire for business 2.4

12. Management and organization 2.3

13. Operating controls 2.2

14. Repair service 2.2

15. Attitudes 2.1

16. Impression 2.1

17. Packaging ability 2.0

18. Labor relations records 2.0

19. Geographical location 1.9

20. Amount of past bussiness 1.6

21. Training aids 1.5

22. Reciprocal arrangements 0.6 Sumber : (Dickson, 1966) Angka pada kolom kedua menunjukkan tingkat kepentingan dari masing-

masing kriteria yang berdasarkan kumpulan jawaban dari survey yang direspon

oleh 170 manajer pembelian di Amarika Serikat. Responden diminta memilih

angka 0 - 4 pada skala likert dimana 4 berarti sangat penting. Ternyata rata–rata

responden memilih kualitas sebagai aspek terpenting dalam memilih supplier.

(Pujawan, 2005)

2.3.3.2. Teknik Pemilihan Supplier

1. Menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process)

(Pujawan,2005)

Pada pemilihan supplier, prosesnya bisa diringkas sebagai berikut:

a. Tentukan kriteria-kriteria pemilihan. Setelah kriteria ditetapkan

dan beberapa kandidat supplier diperoleh maka perusahaan harus

melakukan pemilihan. Perusahaan mungkin akan memilih satu atau

beberapa dari alternatif yang ada.

b. Tentukan bobot masing-masing kriteria. Masing-masing kriteria

kriteria dan sub-kriteria memiliki tingkat kepentingan yang

21

berbeda-beda. Proses pemberian bobot untuk masing-masing

kriteria dan sub-kriteria ini akan dilakukan oleh para manajer

fungsional (produksi, pengadaan, teknik yang meliputi kegiatan R

& D, pemasaran, dan keuangan). Bobot bisa diberikan secara

terpisah kemudian digabungkan, atau diberikan secara bersama-

sama melalui proses konsensus.

c. Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi

d. Evaluasi masing-masing alternatif dengtan kriteria di atas

e. Hitung nilai berbobot masing-masing supplier

f. Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tersebut

2. Menggunakan Analisis Nilai (pada sistem JIT)

(Gaspersz, 2004)

Menggunakan prinsip dasar dari analisis nilai terhadap produk, kita

dapat menerapkan prinsip analisis pada pemasok material, dengan

menggunakan daftar periksa dimana bagian pembelian harus

berkonsentrasi pada hal-hal berikut :

a) Bagian pembelian harus yakin bahwa pemasok material memahami

prinsip-prinsip JIT (Just In Time)

b) Memberikan pengetahuan yang berkaitan dengan teknik analisis nilai

dan penerapannya pada pemasok.

c) Membuat suatu daftar yang memudahkan pemasok untuk

menyumbangkan ide-ide dalam analisis nilai.

d) Melibatkan pemasok dalam pembuatan keputusan pembelian material.

e) Menetapkan secara bersama dengan pihak pemasok berkaitan dengan

atribut-atribut yang perlu dianalisis dari pemasok.

f) Melakukan rating terhadap pemasok berdasarkan kontribusi dari

analisis nilai itu.

g) Memilih pemasok berdasarkan nilai tertinggi yang dicapai dalam

analisis nilai itu.

22

h) Memberikan penghargaan yang pantas kepada pemasok atas bantuan

mereka mendukung sistem pembelian JIT.

i) Selalu memantau performansi pemasok berdasarkan analisis nilai yang

telah disepakati bersama itu.

Deskripsi item yang dievaluasi dapat berbeda pada setiap perusahaan,

tergantung situasi dan kondisi aktual dari perusahaan. Berdasarkan analisis nilai

terhadap pemasok, tentu saja pemilihan pemasok didasarkan pada pemasok yang

memiliki nilai total tertinggi. Berdasarkan kenyataan penggunaan analisis nilai di

atas, pada dasarnya model prosedural dari analisis nilai mengikuti beberapa tahap

seperti yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini.

ELEMEN TAHAP-TAHAP

1. Definisi fungsi

2. Mengumpulkan data

3. Evaluasi alternatif

4. Menentukan dan membandingkan

kelayakan dan kecocokan

5. Menentukan dan membandingkan

biaya

6. Meninjau ulang alternatif kelayakan

7. Memilih alternatif terbaik

8.Memperoleh persetujuan manajemen

9. Mengembangkan spesifikasi baru

10. Audit efektifitas dari keputusan

INFORMASI

ALTERNATIF

ANALISIS

KEPUTUSAN

EVALUASI

Gambar 2.1. Model Proses Analisis Nilai (Gaspersz, 2004)

23

Berkaitan dengan penggunaan analisis nilai untuk evaluasi pemasok, kita

dapat menggunakan formulir sederhana berikut ini.

Tabel 3.3. Formulir Evaluasi Pemasok Berdasarkan Analisis Nilai

FORMULIR EVALUASI PEMASOK

Nama Pemasok: No. Part: Waktu Evaluasi: Nilai Total:

Deskripsi Item Yang Dievaluasi Sangat Baik (5)

Baik

(4)

Cukup

(3)

Kurang

(2)

Sangat Kurang

(1) A. KEADAAN UMUM PEMASOK

1. Ukuran dan/atau kapasitas produksi

2. Kondisi finansial

3. Kondisi operasional

4. Fasilitas riset dan desain

5. Lokasi geografis

6. Hubungan kerja antarkaryawan

7. Hubungan dagang antarindustri

8. Dan lain-lain

Nilai Total =

Bobot x Nilai Total = 0,60 x Nilai Total =

B. KEADAAN PELAYANAN

1. Waktu penyerahan material

2. Kondisi kedatangan material

3. Mengikuti instruksi/permintaan pembeli

4. Kuantitas pesanan yang ditolak

5. Penanganan keluhan dari pembeli

6. Bantuan teknik yang diberikan

7. Bantuan dalam keadaan darurat

8. Informasi material yang diberikan

9. Informasi harga yang diberikan

10. Dan lain-lain

Nilai Total =

Bobot x Nilai Total = 0,70 x Nilai Total =

C. KEADAAN MATERIAL

24

1. Kualitas material

2. Harga material

3. keseragaman/uniformitas material

4. Jaminan yang diberikan oleh pemasok

5. Keadaan pengepakan/pembungkusan

6. Dan lain-lain

Nilai Total =

Bobot x Nilai Total = 1,5 x Nilai Total =

Keterangan: nilai bobot dapat ditentukan berdasarkan kebijaksanaan manajemen pembelian

Sumber : (Gaspersz, 2004)

2.3.4. Menilai Kinerja Supplier

Penilaian kinerja ini penting untuk dilakukan sebagai bahan evaluasi yang

nantinya bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja supplier atau sebagai

pertimbangan perlu tidaknya mencari supplier alternatif. Kriteria yang digunakan

untuk memilih supplier dapat juga digunakan untuk untuk menilai kinerja

supplier. Pada saat mengevaluasi calon supplier, kriteria seperti kesehatan

keuangan perusahaan, kemampuan teknologi, dan reputasi penting untuk dinilai

karena hal tersebut dianggap bisa mendukung mereka untuk menjadi supplier

yang handal. Namun penilaian kinerja lebih pada hal-hal seperti kualitas,

ketepatan waktu, fleksibilitas, dan harga yang ditawarkan. (Pujawan,2005)

Setelah supplier dipilih dan hubungan antara pembeli dan penjual telah

cukup berkembang, dalam artian telah ada hubungan jual beli untuk beberapa

waktu lamanya, maka tibalah kegiatan penting lagi bagi pembeli profesional, yaitu

melakukan monitor dan evaluasi atas kinerja pemasok. Dalam studinya mengenai

“Evaluation of Supplier Performance”, National Association of Purchasing

Management (NAPM) melakukan investigasi tentang tiga tipe perencanaan

evaluasi pemasok, yaitu: (Indrajit dan Pranoto, 2005)

1. Categorial Plan

2. The Weighted Point Plan

3. Cost Ratio Plan

25

1). Categorial Plan

Dalam perencanaan ini, beberapa petugas dari berbagai bagian perusahaan

pembeli membuat catatan evaluasi secara informal. Pada setiap pertemuan

bulanan atau dua bulanan, setiap pemasok besar dinilai berdasarkan faktor kinerja

yang sudah disiapkan. Setiap faktor tersebut ditimbang secukupnya secara relatif,

dan setiap pemasok besar dinilai secra keseluruhan, yang biasanya dikategorikan

dalam tiga golongan besar, yaitu:

1. Preffered

2. Neutral

3. Unsatisfactory

Tabel berikut adalah contoh formulir evaluasi seperti yang dimaksud dalam

jenis penilaian ini. Banyak perusahaan menggunakan cara yang cukup sederhana

ini.

Tabel 2.4. Contoh Formulir Evaluasi Categorial Plan

SUPPLIER PERFORMANCE EVALUATION FORM, CATEGORIAL PLAN by NAPM

Supplier:......................................................................... Date..........................................................

Summary Evaluation

by Departement

Purchasing

Receiving

Accounting

Engineering

Quality Control

Preferred Neutral Unsatisfactory

Performance Factors

Purchasing

Delivers on schedule

Delivers at quoted price

Prices at competitive

Prompt and accurate with routine documents

Anticipates our needs

Helps in emergencies

26

Does not unfairly exploit a single source position

Does not request special consideration

Currently supplies price, catalog, and technical

information

Furnishes specialiy requested information promptly

Advises us of potential troubles

Has good labor relations

Deliver without constant follow-up

Replaces rejections promptly

Accepts our terms without exception

Keeps promises

Has sincere desire to serve

Receiving

Deliveries per routing instructions

Has adequate delivery service

Has good packaging

Accounting

Invoices correctly

Issues credit memos punctually

Does not ask for special financial consideration

Engineering

Past record on reliability of product

Has technical ability for difficult work

Readily accept responsibility for latent deficiencies

Provides quick and effective action in emergencies

Furnishes requested data promptly

Quality Control

Quality on material

Furnishes on certifications, affidavits, etc

Replies with corrective action

(Indrajit dan Pranoto, 2006)

27

2). The Weighted Point Plan

Di dalam perencanaan ini, faktor kinerja yang dinilai diberi “bobot”.

Misalnya, dalam suatu pertimbangan tertentu, mutu diberi bobot 25%, layanan

25%, dan harga 50%. Dalam hal lain, mungkin mutu diberi bobot 50% dan

layanan berkurang menjadi 25%. Pemberian ini memang perlu dipertimbangkan

dan ditentukan oleh pembeli berdasarkan perkiraan tingkat kepentingan relatif

dari masing-masing faktor tersebut. Sesudah pembobotan ditentukan, maka

masing-masing pemasok dinilai berdasarkan pembobotan ini.

Tabel 2.5. Contoh Formulir Evaluasi The Weighted Point Plan

THE WEIGHTED POINT PLAN BY NAPM

Weight Factor Measurement Formula

50% Quality performance = 100% - percentage of rejects

25% Service performance = 100% - 7% of each failure

25% Price performance = paidactuallyprice

offeredpricelowest

Sumber : (Indrajit dan Pranoto, 2006)

Untuk penjelasan selanjutnya, misalnya pada bulan tertentu kinerja

pemasok A dinilai sebagai berikut. Lima persen dari jumlah pembelian ditolak

karena persoalan mutu, tiga pengiriman barang yang terpisah diterima secara tidak

memuaskan, dan harga barangnya $100/satuan. Tabel berikut menggambarkan

evaluasi total tentang kinerja pemasok A ini.

Tabel 2.6. Contoh Aplikasi Evaluasi The Weighted Point Plan

ILLUSTRATIVE APPLICATION OF THE WEIGHTED POINT PLAN SUPPLIER

A Monthly Performance Evaluation

Factor Weight Performance Actual Performance Evaluation

Quality 50 5% reject 50 x (1,00 – 0,05) = 47,50

Service 25 3 failure 25 x (1,00 – (0,07 x 3)) = 19,75

Price 25 $100 25 x ($90 / $100) = 22,50

Overall evaluation = 89,75

Sumber : (Indrajit dan Pranoto, 2005)

28

3). Cost Ratio Plan

Dalam cara ini, kinerja pemasok dinilai dengan menggunakan analisis

harga standar. Jika menggunakan cara, pembeli harus menghitung tambahan biaya

yang terjadi apabila membeli dari pemasok tertentu. Ini terpisah dari tiga faktor

kinerja yang disebut di atas, yaitu mutu, layanan, dan harga. Tiap-tiap tambahan

biaya faktor-faktor tersebut diterjemahkan dalam “ rasio “, sehingga ada tiga jenis

rasio biaya. Selanjutnya, tiga jenis rasio biaya ini dijumlahkan menjadi jumlah

rasio biaya untuk pemasok tertentu. Misalnya, pemasok B mempunyai data

sebagai berikut:

1. Quality Cost Ratio : 2%

2. Service Cost Ratio : -1%

3. Delivery Cost Ratio : 2%

4. Total Cost Ratio : 3%

5. Price : $72.25

6. Adjusted Price : $72,25 – (0,03 x $72,25) = $74,42

Adjusted Price dari pemasok ini kemudian dibandingkan dengan pemasok

yang lain dan ini akan menentukan pemenangnya (dalam hal penentuan pemenang

tender), atau dalam hal evaluasi rekanan, jumlah rasio biaya dapat dijadikan bahan

evaluasi. Perhitungan dengan cara ini cukup rumit sehingga jarang digunakan oleh

perusahaan dalam melakukan evaluasi pemasoknya.

2.4.Pembelian Material dengan Sistem Just In Time (JIT)

Just In Time merupakan satu falsafah pemecahan yang berkelanjutan dan

memang harus dihadapi karena dapat menyebabkan sesuatu terbuang percuma.

Sebagai suatu sistem perbaikan yang berkelanjutan, JIT menyerang kesia-siaan

dan variabilitas yang menyebabkan kesia-siaan tersebut.Variabilitas adalah setiap

penyimpangan dari proses optimal untuk mengantarkan produk sempurna tepat

waktu. (Render and Heizer, 2001)

2.4.1. Karakteristik dan Manfaat JIT dalam Pembelian

Schonberger (1982) mengemukakan sejumlah karakteristik dan manfaat dari

pembelian JIT (Just In Time Purchasing) seperti yang ditunjukkan tabel berikut:

29

Tabel 2.7. Karakteristik dan Manfaat JIT dalam Pembelian

No. Deskripsi Karakteristik JIT

1. Kuantitas Tingkat kuantitas stabil sesuai yang diinginkan

Penyerahan dalam ukuran lot kecil dengan frekuensi lebih

sering

Kontrak jangka panjang

Lebih sedikit menggunakan kertas

Kuantitas penyerahan dapat bervariasi tetapi tetap untuk

bentuk kontrak keseluruhan

Pemasok didorong untuk melakukan pengepakan dalam

kuantitas yang tetap

Pemasok didorong untuk mengurangi ukuran lot produksi

mereka

2. Kualitas Spesifikasi minimum

Pemasok membantu untuk memenuhi kebutuhan kualitas

Pemasok didorong untuk menggunakan pangendalian proses

daripada mengandalkan inspeksi

Deteksi kecacatan lebih cepat, karena frekunsi penyerahan

material lebih sering

Tindakan korektif pada kecacatan lebih cepat

Kualitas dari material yang dibeli lebih tinggi, karena pemasok

lebih bertanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan kualitas

3. Pemasok Membina hubungan dengan lebih sedikit (pemasok tunggal)

dalam lokasi yang berdekatan

Aktif menggunakan analisis nilai (value analysis) untuk

memperoleh pemasok yang diinginkan serta bertahan pada

harga yang konpetitif

Melakukan pengelompokan pemasok

Menjalin hubungan bisnis berulang dengan pemasok yang

sama

Pemasok didorong untuk mengembangkan JIT dalam aktivitas

pembelian ke pemasok mereka

4. Pengiriman Pengiriman terjadwal dengan menggunakan mode trasportasi

30

yang telah dikontrak dalam jangka panjang

5. Ongkos Ongkos penyimpanan inventory menjadi rendah

Penurunan ongkos material karena manfaat dari pengalaman

belajar jangka panjang dalam menggunakan pemasok yang

terbatas

Ongkos scrap menjadi berkurang, karena kecacatan telah

dapat dideteksi sejak awal

6. Desain Respons terhadap perubahan rekayasa lebih cepat

Menimbulkan inovasi dalam desain, karena pemasok memiliki

kebebasan tanpa terikat pada spesifikasi desain yang ketat

7. Efisiensi

administratif

Kebutuhan untuk kontrak lebih ketat

Meminimumkan penggunaan kertas

Lebih sedikit pembatalan yang dilakukakan

Ongkos-ongkos administrasi menjadi berkurang

Perhitungkan untuk material yang diterima menjadi lebih

mudah, karena pemasok menggunakan kontainer standar

berukuran tetap

Identifikasi pesanan yang diterima lebih mudah dan tepat,

karena pemasok menggunakan kontainer yang memiliki tanda

yang jelas

8. Produktifitas Pekerjaan ulang (rework) berkurang, karena menggunakan

material yang berkualitas tinggi

Inspeksi material menjadi berkurang

Mengurangi keterlambatan produksi, karena penyerahan

material tepat waktu dengan kualitas yang baik

Meningkatkan efisiensi pembelian, pengendalian produksi,

pengendalian inventory, dan pekerjaan supervis, karena

pemasok ikut bertanggung jawab menyerahkan material

berkualitas tinggi pada waktu yang tepat

Sumber: (Schonberger,1982)

2.4.2. Karakteristik Kemitraan JIT.

Dari karakteristik JIT ini kita dapat mengetahui kelemahan dan

keunggulan dari sistem JIT.

31

Tabel 2.8. Karakteristik Kemitraan JIT.

PEMASOK Sedikit pemasok Jarak pemasok dekat Transaksi yang berulang yang berulang kali dengan pemasok yang sama Analisis untuk memungkinkan pemasok yang disukai menjadi atau tetap kompetitif dalam hal harga. Tender kompetitif kebanyakan terbatas hanya untuk pembelian baru Pembeli menolak integrasi vertikal dan penghapusan bisnis pemasok Pemasok mendorong agar dilakukan perluasan pembelian JIT terhadap pasokannya

JUMLAH Tingkat outputnya stabil Pengiriman secara berkala dalam jumlah lot yang kecil Perjanjian kontrak berjangka panjang Administrasi untuk pemesanan lebih sedikit Jumlah pengiriman tetap selama selama jangka waktu kontrak Tidak dibolehkan sedikit atau sama sekali keterlambatan atau kecepatan Pemasok mengemas pesanan dalam jumlah tepat Pemasok menurunkan ukuran lot produksi mereka (atau menyimpan bahan baku yang tidak dikirimkan)

MUTU Spesifikasi produk yang dimintakan kepada pemasok sangat sedikit Pemasok dibantu untuk memenuhi kebutuhan mutu Hubungan antara karyawan divisi pemastian mutu dari pihak ‘pembeli’ dan ‘pemasok’ dekat Pemasok menggunakan diagram pengendalian proses dan bukan inspeksi pengujian sample lot

PENGANGKUTAN Penjadwalan muatan masuk Mendapatkan kuasa pengendalian dengan pemasok milik perusahaan sendiri atau pengangkutan dan pergudangan sesuai kontrak Sumber: (Render and Heizer, 2001)

2.4.3. Tujuan Kemitraan JIT

Sistem pembelian JIT dilakukan dengan tujuan: (Render and Heizer, 2001)

1. Menghapus kegiatan-kegiatan yang tidak perlu. Misalnya kegiatan

menerima dan memeriksa kiriman pesanan. Kedua hal itu tidak perlu

dalam sistem JIT dengan pemasok yang baik.

32

2. Menghapus persediaan dalam pabrik. JIT mengirimkan bahan baku

dimana dan kapan dibutuhkan.

3. Menghapus persediaan dalam pengalihan. Persediaan dapat dikurangi

dengan suatu teknik yang dikenal dengan istilah konsinyasi. Dengan

pengaturan persediaan konsinyasi, pemasok bertanggung jawab atas

persediaan tersebut digunakan. Misalnya sebuah pabrik perakitan

mungkin menemukan pemasok perangkat keras yang mau menempatkan

pabriknya dekat dengan ruangan persediaan pembeli. Dengan cara ini,

pada saat perangkat keras diperlukan, kebutuhan itu tidak jauh dari dari

ruang persediaan perusahaan, dan dan pemasok dapat mengirim ke

pembeli lain, yang mungkin lebih kecil, dari “ruang persediaan”itu.

Pemasok menagih pemakai berdasarkan tanda terimayang telah ditanda

tangani atau berdasarkan jumlah unit yang diangkut.

4. Menyingkirkan pemasok yang buruk. Pengiriman yang dilakukan hanya

pada saat dibutuhkan, dalam jumlah yang persis sesuai dengan kebutuhan,

juga mengharuskan mutu yang sempurna, atau juga dikenal dengan istilah

zero defect, dan tentu saja, pemasok maupun sistem pengirimannya harus

baik.

2.4.4. Kekhawatiran Pemasok

Ada beberapa kekhawatiran pemasok dalam melakukan pembelian dengan

sistem JIT, yaitu: (Render and Heizer, 2001)

1. Keinginannya dilakukan diversivikasi. Banyak pemasok yang tidak

ingin mengikat dirinya melalui perjanjian jangka panjang dengan

satu konsumen.

2. Penjadwalan konsumen yang buruk. Banyak pemasok yang tidak

percaya pada kemampuan pembeli dalam mengurangi pesanan

menjadi jadwal-jadwal yang mulus dan terkoordinasi.

3. Perubahan engineering. Perubahan engineering yang sering terjadi

dengan lead time yang tidak cukup bagi pemasok untuk melakukan

33

perubahan-perubahan peralatan dan proses, dapat menghancurkan

JIT.

4. Pemastian mutu. Produksi dengan zero defect dianggap tidak relistis

oleh banyak pemasok.

5. Ukuran lot yang kecil. Pemasok sering merancang prosesnya untuk

ukuran lot yang besar, dan menurut mereka pengiriman berkala

kepada konsumen dengan ukuran lot yang kecil merupakan cara

memindahkan biaya penyimpanan ke pemasok.

6. Kedekatan. Tergantung lokasi konsumen, pengiriman berkala dari

pemasok dalam ukuran lot yang kecil secara ekonomi akan sangat

membebani pemasok.

2.4.5. Proses Penjadwalan dan Pengendalian Pemasok dalam Sistem JIT

Terdapat beberapa penjadwalan dan pengendalian pemasok dalam sistem

JIT, yaitu: (Gaspersz, 2004)

1. Membuat komitmen pembelian jangka panjang dengan pemasok.

Biasanya lama kontrak berkisar antara 18 sampai 24 bulan.

Kesepakatan jangka panjang ini akan menjamin komitmen dari

pemasok untuk menerapkan JIT dan mungkin memberikan diskon

harga terhadap pembelian dalam volume besar itu. Kesepakatan

pembelian dapat menggunakan sistem blanket purchase order

(BPO), yaitu pembelian dalam jumlah besar, namun pengiriman

diatur secara bertahap sesuai permintaan pelanggan.

2. Memberikan kepada pemasok informasi tentang kebutuhan material

bulanan selama periode waktu sekitar enam bulan ke depan.

Pemasok akan menggunakan informasi ini untuk tujuan perencanaan

material. Kebutuhan dapat diubah daalm spesifikasi waktu tunggu

yang disepakati bersama.

3. Memberikan kepada pemasok firm release (order release) untuk

produksi bulan berikut.

34

4. Menetapkan kesepakatan dengan pemasok pada tingkat kuantitas

material berapa akan diserahkan, termasuk waktu pemasokan.

5. Menetapkan suatu kesepakatan dengan pemasok tentang

kebijaksanaan untuk perubahan tingkat penyerahan. Kebijaksanaan

seyogyanya jelas dan harus mencakup peningkatan maupun

penurunan kuantitas tingkat penyerahan itu.

2.4.6. Contoh Implementasi JIT pada Departemen Pembelian

Sistem JIT dikembangkan berdasarkan ide bahwa “ inventory adalah

pemborosan”, karena ia menutupi masalah-masalah kualitas dan biaya. Karena itu,

sistem JIT dikembangkan untuk menghilangkan ketergantungan pada inventory.

Implementasi JIT pada bagian pembelian akan sangat tergantung pada kesiapan

dan kesediaan dari pemasok untuk memasok material dan parts yang dibutuhkan

setiap hari pada penyerahan tepat waktu. Di bawah sistem JIT, seringkali bagian

pembelian hanya berurusan dengan pemasok tunggal untuk material atau part

tertentu. Hal ini berdasarkan pertimbangan untuk memudahkan pengendalian

terhadap pemasok itu. (Gaspersz, 2004)

Pada sisi lain Lee dan Ansari (1985) melakukan analisis komparatif dari

praktek pembelian tradisional yang banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan

di AS dengan praktek pembelian JIT yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan

di Jepang seperti yang di tunjukkan pada tabel di bawah ini.

Tabel 2.9. Analisis komparatif antara Praktek Pembelian JIT dan Tradisional

No. Aktivitas Pembelian Praktek Pembelian JIT Praktek Pembelian Tradisional

1. Ukuran lot pembelian

(Purchase lot size)

Pembelian dalam ukuran lot

kecil dengan frekuensi

penyerahan yang lebih sering

Pembelian dalam ukuran lot

besar dengan frekuensi

penyerahan yang lebih

sedikit/jarang

2. Pemilihan pemasok Berhubungan dengan

pemasok tunggal untuk

material dalam lokasi

geografis yang berdekatan

Berhubungan dengan banyak

pemasok untuk material

tertentu berdasarkan kontrak

jangka panjang

35

berdasarkan kontrak jangka

panjang

3. Evaluasi pemasok Pemasok dievaluasi

berdasarkan pada kualitas

material, performansi

penyerahan, dan harga

Pemasok dievaluasi dengan

lebih menekankan pada harga

material

4. Inspeksi penerimaan Penghitungan dan inspeksi

kedatangan material

dikurangi dan mungkin

dihilangkan, dalam hal ini

tanggung jawab dialihkan ke

pemasok

Pembeli bertanggung jawab

untuk menerima, menghitung,

dan menginspeksi kedatangan

material

5. Negosiasi dan proses

kontrak

Tujuan utama adalah untuk

mencapai kualitas matarial

malalui kontrak jangka

panjang dan harga yang

pantas (saling

menguntungkan)

Tujuan utama adalah untuk

memperoleh material dengan

harga yang serendah mungkin

(lebih menguntungkan pembeli)

6. Penentuan mode

transportasi

Memperhatikan penyerahan

tepat waktu, jadwal

penyerahan ditentukan oleh

pembeli, dan memperhatikan

ongkos transportasi yang

pantas

Lebih menekankan pada

ongkos transportasi yang

rendah dengan jadwal

penyerahan ditentukan

ditentukan oleh pemasok

7. Spesifikasi material Pembeli lebih percaya pada

spesifikasi performansi

daripada desain material, dan

dalam hal ini pemasok

didorong untuk lebih inovatif

Spesifikasi material ditentukan

secara ketat oleh pembeli,

sehingga pemasok tidak

memiliki kebebasan untuk

mendesain spesifikasi material;

pembeli lebih percaya pada

spesifikasi desain daripada

performansi material

8. Kertas kerja (Paper Karena telah membina Membutuhkan pesanan

36

work) hubungan baik yang bersifat

informal, pesanan pembelian

yang berkaitan dengan waktu

penyerahan dan kuantitas

pesanan dapat dilakukan

melalui telepon

pembelian secara formal

dengan menggunakan formulir

pesanan pembelian. Perubahan

dalam waktu penyerahandan

kuantitas pesanan

membutuhkan perubahan pada

pada formulir pesanan

pembelian

9. Pengepakan Menggunakan kontainer

berukuran kecil untuk

menampung kuantitas

material dengan spesifikasi

yang tepat

Pengepakan reguler untuk

setiap jenis material tanpa

spesifikasi yang jelas pada isi

material

Sumber: (Lee dan Ansari, 1985)

2.5. Pembelian Atas Dasar Konsinyasi

Istilah ini mengandung pengertian kebijakan pembelian sedemikian rupa

sehingga mengakibatkan perusahaan tidak perlu menyimpan barang dalam

persediaan, sehingga tidak terkena biaya penyimpanan yang begitu besar. Dalam

cara konsinyasi ini, pembeli tidak menanggung resiko finansial atas penyediaan

barang yang dibeli. Yang memiliki barang selama belum dipakai oleh pembeli

adalah penjual. Barang yang (akan) dibeli dapat disimpan di gudang pembeli atau

dapat juga di gudang penjual. Dalam hal barang tersebut di simpan di gudang

pembeli, barang tersebut lazim disebut barang konsinyasi dan pembeliannya

disebut “pembelian secara konsinyasi”. (Indrajit dan Pranoto, 2005)

Dalam sistem ini, harga mungkin akan lebih mahal sedikit karena biaya

dan resiko penyimpanan ada di tangan penjual, tetapi biaya total bagi pembeli

dapat lebih kecil. Apabila barang disimpan di gudang penjual, hendaknya

diusahakan agar gudang tersebut tidak terlampau jauh letaknya dari pembeli agar

waktu pengangkutan tidak terlalu lama dan pembeli dapat merasa aman - bila

sewaktu-waktu barangnya diperlukan dapat segera dipenuhi / didatangkan dalam

hitungan jam. Umumnya yang dapat dibeli dengan jenis pembelian ini adalah

37

barang yang sering digunakan, walaupun mungkin tidak secara teratur, dan yang

umumnya tersedia di gudang atau di toko penjual.

2.6. Pengukuran Kinerja dan Benchmarking Pembelian

Terdapat berbagai cara untuk mengukur kinerja dan benchmarking

pembelian, (Indrajit dan Pranoto, 2005)

2.6.1. Pengukuran Kinerja

Ukuran kinerja atau parameter atau performance indices atau yardstick

adalah suatu ukuran yang dibuat untuk mengukur tingkat keberhasilan atau kinerja

suatu fungsi atau pekerjaan. Ukuran tersebut dinamakan ukuran kinerja dan dapat

dinyatakan secara kualitatif dan kuantitatif. Ukuran kuantitatif menggunakan

kurva, grafik, angka, atau data kuantitatif lainnya. Ukuran kualitatif menggunakan

deskripsi non kuantitatif.

2.6.1.1. Ukuran Kualitatif

Ukuran kualitatif adalah ukuran yang menggunakan deskripsi non

kuantitatif. Walaupun ukuran ini berguna dan diperlukan, tetapi mengandung

kelemahan-kelemahan sebagai berikut :

1. Seringkali terlalu subjektif ;

2. Tergantung dari kondisi penilai (latar belakang, suasana batin, persepsi,

pendidikan, pengalaman, dan sebagainya);

3. Tidak konsisten dari waktu ke waktu;

4. Kurang objektif;

5. terbatas kemampuannya, untuk mendukung keputusan manajemen.

Oleh karena itu, ukuran kualitatif perlu dilengkapi dengan ukuran

kuantitatif.

2.6.1.2. Ukuran Kuantitatif

Ukuran kuantitatif mempunyai sifat-sifat yang lebih unggul daripada

ukuran kualitatif, yaitu :

1. Pengukuran dapat dilakukan dengan lebih mudah.

38

2. Perkembangan dari waktu ke waktu lebih mudah dilihat dan diukur.

3. Perbandingan dengan data lain lebih mudah dilakukan.

4. lebih objektif karena tidak tergantung dari selera pribadi yang menilai.

5. lebih banyak berguna untuk mendukung keputusan manajemen.

2.6.2. Benchmarking

Benchmark atau tolok ukur adalah ukuran kinerja perusahaan unggulan

yang dijadikan acuan oleh perusahaan-perusahaan lain, sedangkan benchmarking

adalah usaha untuk meningkatkan perusahaan sendiri menuju hasil kinerja

perusahaan unggulan yang dijadikan benchmark tersebut.

2.6.3. Ukuran Kinerja Benchmarking

Kinerja fungsi pembelian dapat diukur sekurang-kurangnya dari tiga segi,

yaitu harga barang/ jasa yang dibeli, efisiensi proses pembelian, dan efektivitas

fungsi pembelian, dengan penjelasan singkat sebagai berikut:

2.6.3.1. Harga Pembelian

Salah satu prisip pembelian adalah membeli “ dengan harga yang tepat “

atau at the right price, atau membeli dengan harga yang layak. Penentuan harga

yang layak sangat tergantung, misalnya dari beberapa hal sebagai berikut:

1. Urgensi kebutuhan pada waktu pembelian;

2. Keadaan pasar pada waktu pembelian;

3. Harga yang umum berlaku pada waktu pembelian;

4. Keadaan pasokan dan permintaan;

5. Persyaratan pembelian, khususnya mengenai syarat pembayaran;

6. Cara pembelian ynag dilakukan, apakah pembelian biasa atau

pembelian di muka.

Pembeli yang unggul adalah pembeli yang mampu melakukan pembelian

dengan harga yang layak bagi perusahaan, apapun pengertian harga layak

tersebut.

39

2.6.3.2. Efektivitas Pembelian

Segi efektivitas adalah seberapa jauh pembelian berdaya guna untuk

bagian yang membutuhkan barang yang dibeli. Untuk itu, ada beberapa tolok

ukur yang dapat digunakan yang berhubungan dengan efektivitas pembelian

seperti:

1. Rasio ketepatan waktu pengiriman

Ini adalah salah satu cara untuk mengukur efektifitas pembelian,

sejauh keterlambatan kedatangan barang tersebut berpengaruh pada

kegiatan perusahaan.

2. Faktor tingkat operasi pabrik

Ini juga merupakan salah satu tolok ukur efektivitas pembelian,

sejauh mana pembelian menjamin kelancaran dan kelangsungan

operasi pabrik. Yang dinamakan “tingkat operasi pabrik“ adalah rasio

jumlah operasi aktual dalam hari per tahun dan jumlah hari sesuai

dengan yang direncanakan. Dalam mengukur ini, diperlukan kehati-

hatian karena “tingkat operasi” tersebut tidak hanya tergantung dari

penyediaan barang, tetapi juga dipengaruhi oleh pemeliharaan, cara

operasi, dan sebagainya.

3. Tingkat layanan pelanggan

Istilah ini mengandung pengertian ketepatan pemenuhan janji

penyerahan barang kepada pelanggan, sejauh yang berhubungan

dengan pembelian barang, karena ketepatan ini tergantung dari banyak

faktor lain seperti angkutan, administrasi, pabrikasi, dan distribusi.

4. Ketepatan penyelesaian proyek

Dalam hal pembelian barang proyek, ketepatan penyelesaian

proyek merupakan tolok ukur kinerja pembelian juga sejauh

menyangkut penyediaan barang, karena ketepatan penyelesaian

tersebut juga tergantung dari faktor-faktor lain seperti perijinan,

musim, pekerja, dan teknis.

5. Ketepatan penyelesaian program

40

Pengertian ini sama dengan hal di atas, hanya pembelian barangnya

menyangkut program tertentu, di luar proyek, misalnya untuk over

haul, untuk memproduksi sejumlah produk tertentu dan sebagainya.

2.6.3.3. Efisiensi Proses Pembelian

Efisiensi selalu berkenaan dengan biaya, tenaga dan sebagainya, yaitu

mengenai sumber daya yang digunakan. Dari sudut pandang ini, beberapa

tolok ukur yang dapat digunakan antara lain sebagai berikut:

1) Turn Over Ratio Persediaan

Ukuran ini tidak sepenuhnya hasil kinerja bagian

pembelian, tetapi kerjasama dengan bagian pengendalian tingkat

persediaan. Turn over ratio (TOR) ialah rasio antara jumlah atau

nilai pemakaian barang dalam satu satuan waktu dan jumlah atau

nilai persediaan. Makin besar TOR maka persediaan makin cepat

berputar, yang berarti pula makin efisien.

2) Inventory to Revenue Ratio

Ini adalah rasio antara nilai persediaan dan revenue

(pendapatan) pada waktu tertentu. Ini tolok ukur baru yang

dikembangkan dalam rangka pembentukan SBU (strategic

business unit) dengan tujuan agar masing-masing unit usaha selalu

sadar dan mengacu pada pendapatan sebagai salah satu tolok ukur

pokok perusahaan. Makin kecil rasio ini, berarti makin efisien,

karena dengan nilai persediaan yang lebih rendah dapat dihasilkan

jumlah yang sama atau lebih tinggi.

3) Ratio Claim

Ini adalah tingkat tuntutan yang diajukan setiap waktu

tertentu. Makin kecil rasio klaim ini maka makin besar efisiensi

pembelian. Rasio klaim dihitung dari jumlah klaim dibandingkan

dengan jumlah seluruh pesanan, dapat dalam satuan pesanan atau

dalam satuan harga.klaim diajukan karena berbagai sebab seperti

41

tidak sesuai dengan spesifikasi, barang rusak, barang diterima

kurang, dan sebagainya.

2.7. KONSEP DASAR AHP

Proses Hierarki Analitik (AHP) dikembangkan oleh Thomas L.Saaty

(1988) dan dipergunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks dan

tidak terstruktur untuk dipecahkan ke dalam kelompok-kelompok tertentu untuk

selanjutnya diatur menjadi suatu bentuk hierarki.

AHP metode yang komprehensif untuk memfasilitasi proses pengambilan

keputusan, karena selain melibatkan data-data empiris, AHP juga mengakomodasi

preferensi subyektif dari pengambil keputusan (Decision Maker). AHP

menyediakan model permasalahan dengan struktur hierarki serta mengevaluasi

tingkat kepentingan setiap kriteria yang ada dan preferensi dari solusi alternatif

keputusan.

Goal

B

B2B1 B3

A C

A1 A2 C3C2C1

Alternatif 1 Alternatif 4Alternatif 3Alternatif 2 Alternatif 5

Goal

Kriteria

Sub-Kriteria

Alternatif

Gambar 2.2. Struktur Hierarki Model dengan 2-Level Kriteria

Hierarki merupakan struktur permasalahan yang terdiri atas level-level

dari atas ke bawah (top-down flow). Level paling atas merupakan kategori yang

bersifat umum (goal), sedangkan kategori yang lebih spesifik (kriteria dan sub-

kriteria) berada pada level-level dibawahnya. Alternatif merupakan pilihan-pilihan

bagi pengambilan keputusan yang akan dilakukan.

42

2.7.1. Struktur Hierarki Model

Di dalam Expert Choice, elemen-elemen keputusan dalam hierarki model

digambarkan sebagai nodes. Sebuah nodes dapat merepresentasikan goal,

criteria, sub-criteria maupun alternatives.

Hal penting yang harus diingat dalam membangun model adalah menjaga

relasi antara satu node dengan node diatasnya (parent nodes) maupun node

dibawahnya (children nodes). Suatu children nodes berikut node-node lain

dibawahnya merupakan turunan dari parent nodes

Pemilihan Lokasi

FasilitasTransportasi

KepadatanPenduduk

FaktorEkonomi

Goal:

Kriteria:

Alternatif: Lokasi I Lokasi II

(parent node)

(children node)

Gambar 2.3. Turunan dari parent nodes

2.7.2. Mengenal Expert Choice

Expert Choice (EC) merupakan software pengambilan keputusan multi

obyektif berbasiskan konsep AHP. Expert Choice didesain untuk analisis, sistesis,

evaluasi, dan justifikasi dalam proses pengambilan keputusan dalam

kelompok/group maupun individu serta dapat diaplikasikan secara luas untuk

permasalahan-permasalahan: (Lab. Komputer TI, 2004)

a. Pengalokasian sumber daya

b. Manajemen sumber daya manusia

c. Evaluasi performansi karyawan

d. Keputusan penggajian

e. Strategi pemasaran

f. Benefit/Cost Analysis

43

g. Desain Engineering

h. Manajemen Produksi dan Operasi

i. Evaluasi supplier

j. Analisa kredit

k. Customer feedback

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam AHP dan EC:

1. Membangun hierarki model

2. Pairwise Comparison kriteria-kriteria dan sub-sub kriteria berdasarkan

tingkat kepentingannya dalam permasalahan

Pairwise Comparison alternatif-alternatif berdasarkan preferensi mengacu pada

kriteria-kriteria.

a) Petunjuk Pemberian Nilai Bobot.

Berikanlah nilai bobot untuk setiap dimensi dan kriteria dibawah ini secara

berpasangan sesuai dengan keterangan nilai bobot berikut ini.

Tabel 2.10. Keterangan nilai bobot

Intensitas

pentingnya

Definisi

1 Elemen ke-i sama pentingnya dengan elemen ke-j

3 Elemen ke-i sedikit lebih penting dengan elemen ke-j

5 Elemen ke-i lebih penting dengan elemen ke-j

7 Elemen ke-i sangat lebih penting dengan elemen ke-j

9 Elemen ke-i mutlak lebih penting dengan elemen ke-j

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara 2 pertimbangan yang berdekatan

kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat 1 angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka

j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan nilai i.

44

Contoh: Bila A sedikit lebih penting dibandingkan B.Maka nilai yang diberikan = 3.

B A 3

Bila B sedikit lebih penting dibandingkan A.Maka nilai yang diberikan 1/3.

B A 1/3

Dalam mendesain kuesioner untuk expert choice maka ada beberapa hal yang

harus diperhatikan yaitu :

Buatlah kuesioner yang mempunyai dengan atribut yang relevan dan

benar-benar valid. Buatlah kuesioner secara bertahap diawali dari level paling atas

sampai dengan level – level yang ada dibawahnya.

Jadi tidak bisa menggunakan sekaligus satu kuesioner untuk semua level.

Buatlah kusioner yang diambil dari seorang yang benar – benar tahu atau ahli

dalam bidang yang ingin ditanyakan.