bab ii landasan teori - library & knowledge...
TRANSCRIPT
7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Tinjauan Pustaka
Penelitian yang berhubungan dengan penelitian ini terangkum
dalam tabel berikut :
Tabel 2.1 Rangkuman Penelitian
No Judul Jurnal Deskripsi Metodologi
Alat
Pengukura
n Hasil
1 Information
Technology
(IT) For
Manufacturing
: Where Has It
Been, Where Is
It Heading ?
(Lawless,
2000)
Artikel ini
menjelaskan
tentang
bagaimana
keadaan dunia
manufacturing
pada saat ini dan
bagaimana IT
bisa berperan
penting dalam
operasi
manufacturing
serta peranan
Literature
review dan
survey
- Penjelasan
mengenai
peranan TI
dalam dunia
manufacturing
8
nya dalam
persaingan
bisnis
2 Research on
the Strategic
Management of
Informatiozatio
n Investment in
Small and
Medium Sized
Enterprises
(Liu & Tan,
2008)
Penelitian ini
menjelaskan
tentang apa saja
yang harus
dimiliki oleh
perusahaan
sebagai pondasi
dalam
penerapan ICT
serta bagaimana
melakukan
manajemen
strategis nya
Literature
review dan
survey
- Penjelasan
mengenai
bagaimana
pondasi yang
dibutuhkan
dalam
perusahaan
dalam penerapan
ICT serta
bagaimana cara
untuk mengolah
manajemen
strategisnya
3 A Strategic
Framework for
Technology
Evaluation
(Hou, Lu, &
Han, 2008)
Penelitian ini
menjelaskan
pembuatan
sebuah
framework
dalam
mengevaluasi
penggunaan
Literature
Review
- Sebuah
framework
dalam
pengelompokan
penggunaan
teknologi
menjadi 4
kriteria :
9
teknologi dalam
perusahaan
- Key
technolog
y
- Next star
technolog
y
- Technolo
gy being
passively
maintaine
d
- Technolo
gy to be
given up
4 A Diagnostic
for Exploring
IT alignment as
a Strategic
Weapon
(Weiss &
Thorogood,
2006)
Penelitian ini
mendifinisikan
apa itu strategic
weapon
alignment dan
bagaimana
tahapan proses
nya dilakukan
Literature
review dan
case study
- Penjelasan
mengenai apa itu
strategic weapon
dan bagaimana
tahapan proses
dalam
penggunaan nya
5 Strategic IT
Planning :
Penelitian ini
menjelaskan
Literature
review dan
- Sebuah
framework
10
Assessing the
options –
Handling
Rapid Changes
in IT Systems
and
Availability
(Norris, 2003)
bagaimana
kebutuhan akan
IT yang terus
meningkat dan
berubah-ubah.
Oleh karena itu
diusulkan
sebuah
framework
dalam
mengadaptasi
nya
best
practices
dalam mengatasi
perubahan TI
6 Information
Strategic
Planning in
Construction :
Framework
and Processes
(Ryoo, Kim, &
Lee, 2009)
Penelitian ini
menjelaskan apa
saja yang
dibutuhkan
dalam tahapan
awal dalam
pembuatan
sebuah strategic
planning
Literature
review dan
case study
- Sebuah template
yang digunakan
sebagai tahapan
awal dari
pembuatan
sebuah strategic
planning
7 Information
Provision
Framework
Penelitian ini
menjelaskan
pembuatan
Literature
review dan
survey
- Sebuah
framework dan
template untuk
11
For Strategic
Planning In
Public
Institutions
(Tunčikienė,
Raudeliūnienė,
&
Stankevičienė,
2010)
sebuah
framework
untuk
mendefinisikan
objective dari
pembuatan
strategic
planning
mendifinisikan
objectives dalam
pembuatan
strategic
planning
8 The IT
Strategic Plan
Step-By-Step
(Cullen &
Cecere, 2007)
Penelitian ini
menjelaskan
pembuatan
sebuah
framework
dalam
pembuatan
sebuah IT
Strategic
Planning
Literature
review
- Sebuah
framework
dalam
pembuatan IT
Strategic
Planning
9 Strategic
Planning for E-
Development in
Developing
Countries
Penelitian ini
menjelaskan
pembuatan
sebuah
framework
Literature
Review dan
survey
- Sebuah
framework
dalam
pembuatan
strategic
12
(Zaied, 2008) dalam
pembuatan
sebuah strategic
planning dalam
proses e-
development
planning dalam
e-development
yang tebagi
menjadi 3 fase :
- Establish
National
Strategic
Council
for ICT
- develop
ICT
National
Strategy
- Develop
National
Strategy
Plan
10 The Importance
of IT Strategic
Demand
Management in
Achieving the
Objectives of
The Strategic
Penelitian ini
menjelaskan
tentang apa
teknik dan
kemampuan
yang harus
dimiliki seorang
Literature
review
- Penjelasan
mengenai
kemampuan apa
saja yang harus
dimiliki seorang
CIO dalam
membuat strategi
13
Business
Planning
(Alonso,
Verdún, &
Caro, 2008)
CIO dalam
pembuatan
strategi-strategi
dan dalam
melakukan
alignment antara
IT dengan bisnis
dan apa peranan
seorang CIO
dalam
perumusan
sebuah strategic
planning
11 Framework
Model for
Strategic Plan
Using Dynamic
Workflow
(Naoum,
Hussain, &
Abu-Hamour,
2012)
Penelitian ini
menjelaskan
tentang
modeling sebuah
pembuatan
perencanaan
strategis dengan
menggunakan
workflow yang
dinamis
menggunakan
aplikasi berbasis
ICT dan
database system
Literature
review dan
pembuatan
algoritma
serta
kerangka
table
database
- Sebuah
workflow, design
database, dan
algoritma untuk
pembuatan
workflow
12 Merging
Project
Planning and
Penelitian ini
membahas
tentang
Literatur
review dan
pembuatan
- Aplikasi berbasis
web yang
mensupport
14
Web-enabled
Dynamic
Workflow
Technologies
(Maurer, et al.,
2000)
pembuatan
aplikasi berbasis
web dengan
dynamic
workflow
didalam nya
untuk membantu
proses project
planning
aplikasi
berbasis
web
project planning
13 Application of
SWOT and
Principal
Component
Analysis in A
Textile
Company – A
Case Study
(Jeyaraj,
Muralidharan,
Senthilvelan, &
Deshmukh,
2012)
Sebuah case
study
penggunaan
analisa SWOT
dalam sebuah
perusahaan
textile untuk
membuat sebuah
perencanaan
strategis
Literatur
review,
case study
SWOT SWOT matriks
pada sebuah
perusahaan
textile untuk
membuat
perencanaan
strategis
14 Balanced
Scorecard; a
Penelitian ini
menjelaskan
Literature
review,
IT
Balanced
IT Balanced
Scorecard pada
15
Tool for
Measuring and
Modifying IT
Governance in
Healthcare
Organization
(Borousan,
Hojabri,
Manafi, &
Hooman, 2011)
tentang
bagaimana
penggunaan IT
Balanced
Scorecard
dalam
healthcare
organization
untuk
menganalisa dan
mengukur
performa divisi
IT
case study Scorecard sebuah
organisasi
Healthcare
15 Implementasi
IT Balanced
Scorecard di
Perguruan
Tinggi
(Prabowo,
2007)
Penelitian ini
menjelaskan
bagaimana IT
Balanced
Scorecard
digunakan pada
perguruan tinggi
untuk mengukur
efektifitas dan
produktifitas
divisi IT
Literature
review,
case study,
observasi
IT
Balanced
Scorecard
IT Balanced
Scorecard pada
sebuah
perguruan tinggi
16
16 Analisis Model
IT
Menggunakan
Balanced
Scorecard
Untuk
Pengembangan
Sistem
Teknologi
Informasi
(Wijaya)
Penelitian ini
menjelaskan
perspektif yang
digunakan
dalam
pembuatan
sebuah IT
Balanced
Scorecard untuk
mengevaluasi IT
pada suatu
organisasi
Literature
review
IT
Balanced
Scorecard
Penjelasan
perspektif pada
IT balanced
Scorecard
17 Perencanaan
Arsitektur
Enterprise
Berbasis Web
Pada Institusi
Perguruan
Tinggi
(Kustiyahnings
ih, 2007)
Penelitian ini
menjelaskan
tentang
pembuatan
sebuah roadmap
EA dan
pembuatan EA
berbasis Web
Literature
review,
case study,
observasi
Enterprise
Architectu
re
Sebuah roadmap
EA dan aplikasi
EA berbasis web
pada sebuah
institusi
perguruan tinggi
18 Model
Arsitektur
Bisnis, Sistem
Penelitian ini
menjelaskan
tentang
Literature
review,
observasi,
Enterprise
Architectu
re
Sebuah EA
berbasis TOGAF
untuk
17
Informasi dan
teknologi di
BAKOSURTAN
AL berbasis
TOGAF
(Supriyana,
2010)
bagaimana
pembuatan EA
pada
BAKOSURTAN
AL
pengambila
n data,
study case
BAKOSURTANA
L
19 Qualitative
Case Study
Methodology :
Study Design
and
implementation
for Novice
Researchsers
(Baxter & Jack,
2008)
Penelitian ini
menjelaskan
tentang
metodologi yang
dilakukan dalam
pembuatan
sebuah
qualitative case
study
Literature
review,
observasi,
pengambila
n data,
study case
Case
Study
Sebuah
Metodologi
dalam
melakukan
sebuah
qualitative case
study
20 A new
approach to
linking strategy
formulation
and strategy
implementation
an example
Penelitian ini
menjelaskan
bagaimana
hubungan antara
sebuah
arsitektur
strategi dengan
Literature
review,
study case
CSF, KPI Hubungan antara
strategi, CSF dan
KPI
18
from the UK
banking sector
(Kevin Littler,
2000)
atribut critical
success dari
setiap factor
strategi nya dan
KPI sebagai alat
pengukurnya
21 The KPI
Development
Framework for
ICTSQ
Measurement
(Rozi Nor
Haizan, 2011)
Penelitian ini
menjelaskan
bagaimana
membuat KPI
sebagai
pengukuran dari
performa
penerapan ICT
services
Literature
review
CSF, KPI Membuat
beberapa contoh
KPI dari
pengukuran
penerapan ICT
services
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Strategi
Strategi berasal dari bahasa yunani stratēgos, yang diterjemahkan
sebagai ‘Komandan Militer’ pada jaman demokrasi Athena. Pada awal
mulanya, kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer namun pada
perkembangannya kata ini banyak digunakan dalam berbagai bidang,
seperti strategi ekonomi atau strategi bisnis.
19
Strategi adalah sebuah tingkat pemikiran secara luas tentang sistem
informasi pada sebuah perusahaan dan pengintegrasian nya dalam
perusahaan. Strategi harus jelas, konsisten dan terarah. (Cassidy, 2006)
“Strategy” was a very broad subject area with an incredible
amount of methodologies and practices.
“Strategy” merupakan sebuah subyek yang sangat luas dan
memiliki metodologi yang banyak serta memerlukan banyak sekali
pembelajaran dalam penerapan dan pembuatan nya. Banyak hal yang bisa
dimasukkan dalam pembuatan sebuah strategi, termasuk didalam nya
adalah logika dan nalar yang wajar. (Boar, 2001)
2.2.2. Visi
(Kantabutra, 2008) berpendapat bahwa visi adalah bentuk dari
sebuah leadership dimana seorang pimpinan mentransformasikan kultur
dari perusahaan untuk membuat semua anggota perusahaan mengerti,
menerima dan menjalakan rencana dari perusahaan.
Menurut (Rampersad, 2005) sebuah visi berisi tentang impian dari
sebuah organisasi yang paling ambisius. Visi memberikan sebuah
pandangan secara bersama tentang situasi masa depan yang diinginkan
beserta juga jalan untuk menuju kesana. Sebuah visi menunjukan apa yang
ingin dicapai oleh organisasi, apa yang penting bagi keberhasilan nya serta
factor-faktor penentu keberhasilan nya.
20
2.2.3. Misi
Menurut (Rampersad, 2005) misi adalah identitas dari perusahaan
yang mengindikasikan alasan keberadaan nya : mengapa, sejauh mana, dan
untuk siapa perusahaan ini ada? Apa sasaran dan fungsi utama dari
perusahaan? Kebutuhan dasar mana yang disediakan? Dan siapa stake
holder terpenting nya.
2.2.4. Teknologi Informasi
Teknologi Informasi (TI) mengacu pada teknologi, pada dasarnya
terdiri dari hardware, software dan jaringan. Termasuk yang berwujud
(tangible) seperti : server, PC, router, dan kabel jaringan maupun yang
tidak berwujud (intangible) seperti : software dan lain-lain. TI
memfasilitasi akusisi, pengolahan, penyimpanan, pengiriman dan sharing
informasi dan konten digital lainnya (Ward & Peppard, Strategic Planning
for Information Systems, 2002)
Menurut Bernard H. Boar (Boar, 2001) ada beberapa kelebihan IT,
yaitu:
1. IT merupakan suatu mekanisme penting untuk menurunkan biaya
(cost), mempersingkat waktu terhadap respon pasar, memeberikan nilai
tambah dan mempermudah interaksi antara customer dan supplier.
2. IT memberikan fungsionalitas yang tinggi terhadap produk yang
nantinya akan customer terima.
21
3. IT memberikan nilai bagi kepuasan pelanggan dan nilai tambah dalam
inovasi.
4. IT memudahkan dalam menciptakan suatu keunggulan baru yang
menjadi pembeda dengan kompetitor lain dari suatu perusahaan.
2.2.5. Definisi Perencanaan Strategis Teknologi Informasi
IT strategy lebih cenderung pada outline visi tentang bagaimana
kebutuhan akan informasi dan sistem yang di dukung oleh teknologi dalam
perusahaan tersebut atau yang biasa di namakan ‘IT supply’. Hal ini
mencakup tentang penyediaan kapabilitas dan sumber daya IT (termasuk
hardware, software, dan telekomunikasi) dan layanan seperti
pengembangan IT, sistem operasi dan user support (Ward & Peppard,
Strategic Planning for Information Systems, 2002).
Dalam perancangan nya, sebuah perencanaan strategis teknologi
informasi membutuhkan sebuah framework.
22
Berikut framework yang diajukan oleh (Cullen & Cecere, 2007)
Gambar 2.1 Phases of Strategic Plan Development and On-going Review
Fase 1 : Mendefinisikan Tujuan dari perencanaan
Dalam fase ini menjabarkan secara jelas tujuan dari perencanaan ini. Agar
jelas apa yang menjadi tujuan dari dibuatnya perencanaan ini
Fase 2 : Mendapatkan dan mengevaluasi kebutuhan bisnis
IT merupakan bagian dari organisasi. Strategi IT harus berdasarkan kepada
kebutuhan bisnis yang kemudian direspon. Dalam fase ini menjabarkan
segala kebutuhan bisnis, serta membentuknya kedalam sebuah pola /
bentuk
23
Fase 3 : Melakukan assessment pada kemampuan IT dalam mensupport
kebutuhan perusahaan.
Dalam fase ini, harus dilakukan assessment dan pengukuran terhadap
kemampuan IT dalam mendukung dan memenuhi kebutuhan bisnis. Dalam
melakukan penilaian dan pengukuran ini, maka akan didapatkan “gaps”
atau ruang kosong dimana IT tidak berhasil memenuhi atau mendukung
kebutuhan bisnis.
Fase 4 : Membangun rencana untuk menutup Gap
Dalam fase ini disusunlah rencana-rencana yang akan direalisasikan untuk
menutup gap-gap yang ada. Sehingga akan ada keselarasan antara IT
dengan bisnis.
Fase 5 : Realisasi perencanaan stratgei dan Roll Out
Dalam fase ini dilakukan penutupan proses pembuatan perencanaan
strategis dengan cara merealisasikan rencana yang sudah dibangun.
2.2.6. Analisa SWOT
SWOT adalah sebuat alat untuk mendefinisikan kekuatan,
kelemahan, kesempatan dan ancaman sebuah perusahaan (Ward &
Peppard, Strategic Planning for Information Systems, 2002),.
Hubungannya adalah dengan faktor external dan internal perusahaan
dimana dapat menganalisa faktor internal (Strength dan Weakness)
24
sehingga dapat di maksimalkan kekuatannya dan meminimalkan
kelemahannya, dari faktor external (opportunity dan threat) dimana dapat
memaksimalkan peluang pasar dan memitigasi ancaman-ancaman dari
luar.
Gambar 2.2 SWOT Analysis
Matrix dari SWOT terdiri dari 4 buah kotak, yaitu 2 kotak atas
menampilkan internal factor (kekuatan dan kelemahan), sedangkan 2 buah
kotak di bawahnya menampilkan external factor (kesempatan dan
ancaman).
SWOT (Thompson, 2005)
1. Strength (kekuatan) : suatu hal yang dapat dilakukan dengan baik
oleh perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan
kompetisi perusahaan, seperti :
• Keahlian/spesialisasi perusahaan
• Aset-aset fisik
• SDM yang handal
25
• Produk yang berkualitas dan bervariasi
• Posisi/brand perusahaan dalam pasar
• Kerjasama dengan perusahaan lain
2. Weakness (kelemahan) : kekurangan yang ada dalam perusahaan
dibandingkan dengan perusahaan lainnya atau kondisi yang
menempatkan perusahaan pada suatu kerugian. Kelemahan internal
perusahaan seperti :
• Kurangnya kemampuan/keahlian
• Kurangnya aset-aset/ alat-alat yang mendukung
• Proses bisnis yang rumit dan tidak jelas
• Koordinasi yang tidak baik
• Minimnya strategi promosi dan pemasaran
3. Opportunity (peluang) : merupakan faktor penting yang perlu di
pertimbangkan dalam menyusun strategi perusahaan. Peluang
perusahaan dapat berupa:
• Banyaknya pihak yang memerlukan produk perusahaan
• Sedikitnya produk saingan di pasaran
• Trend yang sesuai dengan produk perusahaan
• Merger/kerja sama dengan perusahaan besar
4. Threat (ancaman) : merupakan ancaman yang perlu di waspadai dan
perlu di antisipasi, sebab jika tidak ancaman ini dapat membuat
perusahaan mengalami kekalahan dalam persaingan. Ancaman ini
dapat berupa:
• Munculnya teknologi baru yang lebih murah atau baik
26
• Adanya produk baru dari pesaing
• Masuknya kompetitor baru
• Munculnya produk subtitusi
• Kenaikan harga barang baku
Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan. Matriks ini mengambarkan bagaimana peluang
dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat di
sesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang di milikinya.
Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis
(Rangkuti F. , 2006)
Cara membuat matriks SWOT adalah dengan menggunakan faktor-
faktor strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer
peluang ancaman dari tabel EFAS serta mentranfer kekuatan dan
kelemahan dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriks SWOT.
Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu di
buatkan 4 set kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT)
(Rangkuti F. , 2006)
27
Tabel 2.2 Matriks SWOT
Penjelasan matriks SWOT :
• Strategi SO (Strength – opportunities)
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
• Strategi WO (Weakness – Opportunities)
Strategi ini di terapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
• Strategi ST (Strength – Threats)
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang di miliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
• Strategi WT (Weakness – Threats)
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman
28
Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Setelah mengetahui faktor strategi eksternal, ada beberapa cara
menentukan faktor tersebut. Tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai
berikut :
• Susunlah dalam kolom satu peluang dan ancaman
• Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom dua, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor
tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor
strategis.
• Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkanpengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat
positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil, di beri rating +1). Pemberian nilai rating ancaman
adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,
rating adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
• Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi
mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
• Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh skor
bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor
29
strategis eksternalnya. Total skor ini dapat di gunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan kelompok indurtri yang sama.
Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan di
identifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factor Analysis
Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal
kedalam kerangkan strength and weakness perusahaan. Tahapan-tahapan
tersebut adalah sebagai berikut :
• Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.
• Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua
bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0).
• Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) Sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang
termasuk kategori kekuatan) di beri nilai mulai dari +1 sampai dengan
+4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri
atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali
dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan
30
jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah
4.
2.2.7. IT Balanced Scorecard
Balanced scorecard bertujuan untuk mengidentifikasi informasi
yang di perlukan untuk mengukur kinerja terhadap tujuan bisnis (Ward &
Peppard, Strategic Planning for Information Systems, 2002).Balanced
Scorecard yang di kembangkan oleh Dr. Robert Kaplan dari Harvard
Business School dan Dr. David Norton, menjadi sebuat alat untuk
mengukur performa organisasi dan pembuatan strategi yang popular.
Terdapat beberapa perspektif dalam mengevaluasi kinerja IT yaitu
: (Wijaya)
a. Perspektif Kontribusi Organisasi (Corporate Contribution)
Perspektif kontribusi organisasi (corporate contribution) adalah
perspektif yang mengevaluasi kinerja IT berdasarkan pandangan dari
manajemen eksekutif, para direktur dan shareholder. Evaluasi IT dapat
dipisahkan menjadi dua macam :
- Jangka pendek berupa evaluasi secara finansial
- Jangka panjang yang berorientasi pada proyek dan fungsi IT itu
sendiri.
b. Perspektif Orientasi Pengguna (User Orientaiton)
Perspektif orientasi pengguna (user orientation) adalah perspektif yang
mengevaluasi kinerja IT berdasarkan cara pandang pengguna bisnis
31
(pelanggan kita) dan lebih jauh lagi adalah pelanggan dari unit bisnis
yang ada. Dalam perspektif ini organisasi melakukan identifikasi
pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Dan dengan
perspektif orientasi pengguna ini maka organisasi dapat menyelaraskan
berbagai ukuran pelanggan penting yaitu : kepuasan, loyalitas, retensi,
akuisisi dan profitabilitas, dengan pelanggan sendiri dan segmen pasar
sasaran. Selain itu perspektif ini juga memungkinkan organisasi
melakukan identifikasi dan pengukuran dimana secara eksplisit
menetapkan proposisi nilai (factor pendorong) yang akan organisasi
berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Jadi jika pengguna tidak
merasa puas maka akan banyak keluhan atau bahkan akan menurunkan
kinerja pengguna di masa yang akan datang, walaupun kinerja mereka
saat ini terlihat baik. Secara umum, perspektif ini memiliki dua
kelompok pengukuran, yaitu :
- Kelompok pengukuran pelanggan utama
Merupakan ukuran generik yang digunakan hampir semua
organisasi, yang terdiri dari ukuran: pangsa pasar, retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan
profitabilitas pelanggan.
1. Pangsa pasar
Mencerminkan bagian yang dikuasai oleh organisasi atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain : jumlah
pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
32
2. Retensi pelanggan
Mengukur tingkat dimana organisasi dapat mempertahankan
hubungan yang baik dengan penggunanya.
3. Akuisisi pelanggan
Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik
pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
4. Kepuasan pelanggan
Menaksir tingkat kepuasaan pelanggan terkait dengan criteria
kinerja spesifik dalam value proposiiton.
5. Profitabilitas pelanggan
Berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama sebelumnya
bukanlah jaminan bahwa sebuah organisasi memiliki pelanggan
yang menguntungkan. Karena kepuasan pelanggan dan pangsa
pasar yang besar hanyalah sebuah alat untuk mencapai
pengembalian finansial yang tinggi, organisasi berharap untuk dapat
mengukur tidak hanya besaran bisnis yang dilakukan dengan
pelanggan tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam
segmen pelanggan sasaran. Organisasi tidak hanya menginginkan
pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang tetapi
juga pelanggan yang memberikan keuntungan. Sebuah ukuran
finansial seperti profitabilitas pelanggan dapat membantu organisasi
untuk tetap berfokus pada pelanggan, dan di lain pihak
dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak
memberikan keuntungan.
33
- Kelompok pendorong kinerja
Kelompok pengukuran yang merupakan faktor pendorong kinerja
(pembeda) hasil pelanggan. Kelompok pengukuran ini menawarkan
proposisi nilai pelanggan yang diberikan organisasi. Proposisi nilai
ini menyatakan atribut yang diberikan organisasi kepada produk dan
jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam
pasar sasaran.
1. Product/service attributes
Atribut produk atau jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa
tersebut, harga dan mutu. Pengguna memiliki preferensi yang
berbeda-beda atas produk yang ditawarkan.
2. Customer relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk
yang ditawarkan organisasi. Perasaan konsumen ini sangat
dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen organisasi terhadap
pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu
merupakan komponen yang penting dalam persaingan organisasi.
Pelanggan biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan
tepat waktu sebagai factor yang penting bagi kepuasan mereka.
3. Image and reputaiton
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang
konsumen untuk berhubungan dengan organisasi. Membangun
image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga
kualitas seperti yang dijanjikan.
34
c. Perspektif keunggulan operasional (operational excellence)
Perspektif ini adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan
cara pandang manajemen IT itu sendiri dan lebih jauh lagi adalah pihak
yang berkaitan dengan audit dan pihak yang menetapkan aturan-aturan
yang digunakan.
Keunggulan operational suatu organisasi dapat dilihat pada operasi
bisnis internal yang terjadi, yang dapat dibagi ke dalam :
1. Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa
yang mereka butuhkan. Proses inovasi dilakukan dan setelah
melalui serangkaian tes dan telah memenuhi syarat-syarat
pemasaran dan dapat dikomersilkan maka produk atau jasa tersebut
diperkenalkan kepada pelanggan. Akitvitas ini merupakan akitvitas
penitng yang berlangsung untuk jangka panjang sehingga
menentukan kesuksesan organisasi dimasa sekarang dan dimasa
mendatang.
2. Operasional
Proses ini merupakan proses dalam pembuatan dan
penyampaian produk atau jasa. Dalam proses ini pengukuran yang
terkait dapat dikelompokkan pada waktu, kualitas dan biaya.
3. Pelayanan purna jual
Proses ini dimulai pada saat produk atau jasa sudah terjual
atau digunakan. Organisasi dapat mengukur apakah upayanya
35
dalam proses ini telah sesuai dengan harapan pelanggan.
Pengukuran pada proses ini dapat menggunakan tolak ukur yang
bersifat kualitas, biaya dan waktu.
d. Perspektif orientasi dimasa depan (future orientation)
Perspektif ini adalah perspektif yang menilai kinerja IT berdasarkan
cara pandang dari departemen itu sendiri, yaitu : pelaksanaan, para
praktisi dan profesional yang ada. Pada perspektif terakhir ini akan
menyiapkan infrastruktur organisasi yang memungkinkan tujuan-tujuan
dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Kemampuan organisasi
untuk dapat menghasilkan produk atau jasa di masa mendatang dengan
kemampuan layanan yang memuaskan harus dipersiapkan mulai dari
saat ini. Pihak manajemen harus dapat memperkirakan tren di masa
mendatang dan membuat langkah - langkah persiapan dalam
mengantisipasinya. Dalam perspektif ini terdapat tiga kategori yang
dapat diperhatikan secara khusus dalam penanganan di masa depan
yaitu :
- Kapabilitas pekerja
Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajer
selama tahun – tahun terakhir ini adalah peran pegawai dalam
organisasi. Perencanaan dan pelaksanaan pelatihan kembali
(reskilling) pegawai yang dapat menjamin kecerdasan dan
kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
36
Tiga pengukuran utama yang berlaku umum adalah :
a. Kepuasan pekerja : menyatakan bahwa moral pekerja dan
kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat
penting oleh sebagian besar organisasi. Pekerja yang puas
merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produkitvitas, daya
tanggap dan layanan pelanggan di masa kini maupun masa
mendatang.
b. Resensi pekerja : menyatakan lama tidaknya para pekerja yang
diminati organisasi dapat bertahan bekerja. Hal ini berdasarkan
teori bahwa pada dasarnya suatu organisasi membuat investasi
jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga seitap kali ada
pekerja yang berhenti dan bukan atas keinginan organisasi maka
itu merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi organisasi
tersebut.
c. Produktivitas pekerja : merupakan suatu ukuran hasil atau
dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian
pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan.
Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh
para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk
menghasilkan keluaran tersebut.
37
Selain tiga pengukuran inti tersebut di atas, maka terdapat pula
faktor pendorong yang penting, yaitu :
a. Kompetensi staf
Dengan adanya transformasi organisasi maka para pekerja harus
mengambil tanggung jawab baru agar tujuan pelanggan dan
keunggulan operasional dapat tercapai. Oleh karena itu maka
dibutuhkannya pelatihan ulang dapat dipandang dalam dua dimensi
yaitu : tingkat pelatihan yang dibutuhkan dan persentase tenaga
kerja yang membutuhkan pelatihan ulang. Bila tingkat pelatihan
ulang pekerja rendah, latihan dan pendidikan normal sudah
mencukupi bagi organisasi untuk mempertahankan kapabilitas
kerja. Dalam hal ini pelatihan ulang bukan merupakan prioritas
untuk mendapat tempat dalam IT Balanced Scorecard. Hal yang
berbeda berlaku untuk situasi sebaliknya, dimana pekerja
membutuhkan latihan khusus.
b. Infrastruktur Teknologi
Mencerminkan kekuatan tepat guna dan sasaran dari teknologi
yang digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuannya.
Faktorfaktor yang dapat dimasukkan dalam kategori ini antara lain:
penggunaan teknologi strategis, penggunaan database strategis,
pengalaman yang dimiliki (experience capture), proprietary
aplikasi dan paten atau hak cipta.
c. Ilmu untuk bertindak
Faktor pendorong ini biasanya diakibatkan oleh situasi dan kondisi
38
tertentu yang tercipta dalam pelaksanaan proses-proses bisnis
maupun dalam pencapaian tujuan strategis organisasi. Faktor-
faktor yang termasuk dalam kategori ini antara lain : siklus
keputusan penting, fokus strategi, pemberdayaan staf, personal
aligment, moral pekerja dan kerjasama tim.
- Kapabilitas sistem informasi
Selain motivasi dan keahlian pekerja, jika ingin para pekerja dapat
bekerja secara lebih efektif dalam lingkungan yang kompetitif saat
ini dan di masa mendatang, maka diperlukan data dan informasi
yang lebih banyak, yang menyangkut pelanggan, keadaan pasar,
proses internal dan konsekuensi finansial keputusan organisasi.
2.2.8. Qualitative Case Study
Menurut Pamela Baxter dan Susan Jack (Baxter & Jack, 2008)
Sebuah case study secara qualitative dapat dilakukan ketika Focus dari
case study tersebut adalah untuk menjawab “bagaimana” atau “mengapa”.
Adapun ragam dari qualitative case study adalah :
Tabel 2.3 Ragam Qualitative Case Study
No Tipe Case Study Penjelasan
1 Explanatory Tipe studi kasus ini akan digunakan apabila studi
kasus yang dilakukan digunakan untuk mencari
jawaban dari pertanyaan mengenai bagaimana
menjelaskan bagaimana dugaan sebuah hubungan
39
antara sebuah cara penyelesaian diterapkan dengan
efek diimplementasikan cara penyelesaian tersebut
2 Exploratory Tipe studi kasus ini digunakan untuk mengeksplor
keadaan dimana permasalahan yang terjadi masih
belum dievaluasi secara jelas
3 Descriptive Tipe studi kasus ini digunakan untuk
menggambarkan keadaan yang jelas dari suatu
permasalahan yang terjadi secara nyata
4 Multiple-Case
study
Tipe studi kasus ini dilakukan ketika seorang peneliti
ingin meneliti lebih dari 1 kasus yang sama ataupun
membandingkan antara kasus yang ada. Tujuan nya
adalah untuk memberikan penjelasan persamaan
antara kasus-kasus yang ada ataupun memberikan
point perbedaan yang bertolak belakang antara kasus
yang ada
5 Intrinsic Tipe studi kasus ini digunakan ketika sang peneliti
memiliki keinginan yang kuat untuk melakukan studi
kasus dari dalam dirinya sendiri. Tujuan dari studi
kasus ini adalah untuk mengerti lebih dalam lagi
mengenai kasus yang diteliti dan bukanlah untuk
membangun sebuah teori baru
6 Instrumental Tipe studi kasus ini digunakan untuk mencapai hasil
yang lebih dari hanya sekedar mengerti dari kasus
yang terjadi. Dengan studi kasus ini, yang dihasilkan
40
merupakan wawasan yang mendalam atas kasus yang
diteliti yang bisa digunakan untuk membuat sebuah
teori baru.
7 collective Tipe Studi kasus ini digunakan untuk menganalisa
berbagai kasus yang memiliki permasalahan yang
sama yang hasil nya merupakan sebuah rangkuman
dari rangkaian kasus yang terjadi
2.2.9. KPI
KPI merupakan sebuah alat pengukuran yang bisa digunakan untuk
mengukur bagaimana sebuah tujuan dalam keempat perspektif dalam
balanced scorecard bisa direalisasikan dan relevan (Ward & Peppard,
Strategic Planning for Information Systems, 2002). KPI ini digunakan
sebagai alat untuk menilai performa sesuatu dilakukan berdasarkan factor
tertentu.
41
Dalam pembuatan KPI, harus didefinisikan terlebih dahulu critical
success factor (CSF) dari sebuah strategi dan kemudian dibuatlah
parameter pengukuran nya (KPI) yang terangkum dalam gambar berikut
(Kevin Littler, 2000) :
Gambar 2.3 Pembuatan KPI (Kevin Littler, 2000)
2.2.10 Company Profile PT MCM
PT MCM berdiri sejak tahun 1997, dengan Kantor Pusat di Jakarta
dan pabrik di purwakarta. Setelah lebih dari 15 tahun berjalan, PT MCM
terus mengembangkan kemampuan, penguasaan teknologi, dan
pengalaman. Bisnis yang telah dilakukan oleh PT MCM di antara lain
ekspor Bleaching Cotton, Sliver Cotton, Cotton Roll, dan Facial Cotton
(dengan menggunakan private label). MCM mulai menggarap pasar lokal
pada Agustus 2009 dengan memasarkan produk Facial Cotton.
42
Dengan penerapan teknologi dari Jepang dan pembaruan mesin-
mesin otomatis yang modern, MCM berkomitmen mengutamakan
kepuasan pelanggan dengan motto QII (Quality, Innovation,
Improvement).
Produk ekspor PT MCM secara umum dipasarkan ke negara
jepang, sedangkan untuk produk local sudah dipasarkan melalui beberapa
jaringan pemasaran sebagai berikut :
- Health & Beauty
- Supermarket
- Hotel
- Beauty Center
- Wholesale
PT MCM juga memiliki kebijakan mutu, yaitu bertekad menjadi
perusahaan pengolahan kapas yang terbaik dan mewujudkan kepuasan
pelanggan dengan menggunakan konsep QII (Quality, Innovation and
Improvement). Untuk mencapai hal tersebut, PT MCM akan melakukan :
- Menyediakan produk yang berkualitas dan memenuhi
persyaratan pelanggan serta ramah lingkungan
- Membuat produk dengan biaya yang efisien sehingga memiliki
harga jual yang kompetitif
- Memastikan bahwa proses pengiriman barang ke pelanggan
tepat waktu dan dengan jumlah yang tepat juga
43
- Mengembangkan dan menghargai karyawan sebagai asset
sumber daya perusahaan
- Menjalankan sistem manajemen mutu berdasarkan ISO
9001:2008
VISI MCM
Menjadikan MCM sebagai Perusahaan besar pengolahan kapas yang
dikenal oleh dunia sebagai produk dasar maupun produk jadi yang
bermanfaat untuk kebutuhan sehari-hari dan perawatan kesehatan yang
produktif dan ramah lingkungan.
MISI MCM
1. Meningkatkan dan menjaga kualitas dan kuantitas produk
2. Melakukan inovasi terhadap produk
3. Memperluas jaringan pemasaran
4. Menghasilkan produk yang ramah lingkungan