7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Hasibuan (2007:87) “penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio

hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap

karyawan. Menetapkan kebijaksanaan berarti apakah karyawan akan dipromosikan,

didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikan”.

Menurut Yuniarsih dan Suwanto (2009:162) penilaian kinerja (job

assessment) adalah bagian dari proses manajemen sumberdaya manusia yang

menitikberatkan pada upaya untuk “memotret” hasil yang telah dicapai secara

obyektif, sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran, sedangkan

pengukuran kinerja lebih menitikberatkan pada upaya untuk melakukan

perbandingan antara hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang

sudah ditetapkan sebelumnya.

Menurut Samsudin (2006:162) prestasi kerja adalah penampilan hasil kerja

SDM dalam suatu organisasi. Prestasi kerja dapat merupakan penampilan

individu maupun kelompok kerja SDM. Penampilan hasil kerja tidak terbatas

pada pegawai yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi

juga kepada keseluruhan jajaran SDM dalam suatu organisasi atau

perusahaan.

Menurut Handoko (2008:135) “penilaian kerja (performance appraisal)

adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi

kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan keputusan personalia dan

memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka”.

8

2.1.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi Kerja

Menurut A. Dale Timple dalam Mangkunegara (2007:15) faktor-faktor yang

mempengaruhi penilaian prestasi kerja sebagai berikut:

1. Faktor internal

Faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja

seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang

itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disesabkan

orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki

upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.

2. Faktor eksternal

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari

lingkungan. Seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan

atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.

Menurut Mangkunegara (2009:67) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

(prestasi kerja) sebagai berikut:

1. Faktor kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi

(IQ) dan kemampuan reality (knowledge+skill). artinya pegawai yang memiliki

IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatan

nya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih

mudah mencapai yang diharapkan

9

2. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi

situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang

terarah untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Handoko (2008:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik

dari penilaian prestasi kerja, yaitu sebagai berikut:

1. Perbaikan presatsi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan kanyawan, manajer, dan

departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi

perbaikan prestasi kerja.

2. Penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu pengambil keputusan dalam menentukan

kenaikan upah, bonus, dan kompensasi lainnya.

3. Keputusan penempatan

Promosi, transfer, dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan prestasi

kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi merupakan bentuk penghargaan

terhadap prestasi kerja.

4. Kebutuhan latihan dan pengembangan

10

Prestasi kerja yang jelek menunjukkan adanya kebutuhan latihan. Demikian pula

prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan

lebih lanjut.

5. Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi kerja dapat mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang

jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpanan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan

prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidakakuratan informasional

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi

analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen sistem informasi

manajemen personalia lainnya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak

akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil

menjadi tidak tepat.

8. Kesalahan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.

Penilaian prestasi kerja dapat membantu diagnosa kesalahan-kesalahan disana.

9. Kesempatan kerja yang adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal dapat diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan eksternal

11

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di lingkungan kerja,

seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial, atau masalah pribadi. Dengan

penilaian prestasi kerja maka departemen personalia dapat menawarkan bantuan

kepada semua karyawan yang membutuhkan atau diperkirakan memerlukan.

2.1.3. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Hasibuan (2007:89) tujuan penilaian prestasi kerja karyawan sebagai

berikut.

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi,

demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.

2. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam

pekerjaannya.

3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam

perusahaan.

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal

kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan

peralatan kerja.

5. Sebagai indicator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan

yang berada di dalam organisasi.

6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai

tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.

7. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan

dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya

12

2.1.4. Faktor-Faktor Penyebab Masalah-Masalah Kinerja

Menurut Marwansyah (2010:234) masalah kinerja dalam organisasi dapat

ditimbulkan atau disebabkan oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini dapat

dikelompokkan ke dalam empat penyebab utama masalah-masalah kinerja sebagai

berikut:

1. Pengetahuan atau keterampilan

Karyawan tidak tahu bagaimana menjalankan tugas-tugas secara benar,

kurangnya keterampilan, pengetahuan atau kemampuan.

2. Lingkungan

Masalah tidak berhubungan dengan karyawan, tetapi disebabkan oleh lingkungan,

kondisi kerja, proses yang buruk, ergonomika dan lain-lain.

3. Sumber daya

Kurangnya sumber daya atau teknologi.

4. Motivasi

Karyawan tahu bagaimana menjalankan pekerjaan, tetapi tidak melakukannya

secara benar. Ini mungkin saja disebabkan oleh proses seleksi yang tak sempurna.

2.1.5. Proses Penilaian Kinerja

Menurut Marwansyah (2010:236) penilaian kinerja (prestasi kerja) dilakukan

melalui serangkaian langkah-langkah ini perlu direncanakan dan diimplementasikan

secara cermat dan konsisten agar dapat menjamin tercapainya tujuan-tujuan prestasi

kerja.

Berikut ini adalah lima langkah dalam proses prestasi kerja yaitu:

13

1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik penilain kinerja.

2. Menentukan tugas-tugas yang harus dijalankan dalam sebuah pekerjaan (analisis

jabatan).

3. Memeriksa tugas-tugas yang dijalankan.

4. Menilai kinerja.

5. Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan.

2.1.6. Metode Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Drs. M. Manullang dalam Samsudin (2006:172) metode penilaian

prestasi kerja yang cukup baik untuk diterapkan adalah sebagai berikut:

1. Graphic Rating System

Hal ini merupakan suatu metode penilaian karyawan dimana tabel penilaian

mengandung beberapa obyek penilaian yang digambarkan dalam garis atau skala.

Pada skala tersebut terletak masing-masing sifat pegawai atau karyawan dan

disitu pulalah sifat pegawai yang bersangkutan ditandai.

2. Ranking Method

Ranking Method disebut juga ”mamn to man comparison” atau “man to man

scale”, yaitu suatu metode penilaian dengan cara menyusun orang yang dinilai

berdasarkan tingkatannya pada berbagai sifat yang dinilai. Dalam metode

penilaian ini, setiap penilaian membuat sebuah “master scale” yaitu pengukuran

yang tepat pada umumnya menunjukkan lima tingkatan tertentu. Misalnya, sifat

yang akan dinilai adalah sifat “leandership” dari beberapa karyawan. Kelemahan

14

metode ini adalah terlalu banyak makan waktu dan sulit mengerjakannya. Tabel

penilaian karyawan bermetode ranking method seperti dibawah ini.

Tabel II.1

Penilaian Karyawan

Nama :HAMID

Jabatan :…………………….

Sifat yang dinilai

Jelek

(20)

Kurang

(40)

Sedang

(60)

Baik

(80)

Terbaik

(100)

Jumlah

1. Kuantitas 60 60

2. Kualitas 80 80

3. Inisiatif 40 40

4. Loyalitas 80 80

5. Leadership 60 60

6. Kerja sama 60 60

7. Ketelitian 80 80

Jumlah: 40 180 240 460

Nilai Akhir=460/7=65,7

Sumber : Manullang.2006:145

3. Forced Choiced Method

Dalam metode ini para penilai diberikan serangkaian kumpulan kalimat,

misalnya 28 blok kalimat dan masing-masing blok berisai lima kalimat. Masing-

masing blok kalimat itu oleh penilai dicoret atau ditandai.

15

2.1.7. Pelaku Alternatif Penilai

Menurut Simanjutak (2011:148) ada 5 (lima) pelaku alternatif penilai yang

dapat digunakan sebagai berikut:

1. Penilaian oleh atasan langsung

Atasan langsunglah yang paling mengetahui apa yang diharapkan untuk

dicapai oleh setiap bawahan, dan yang paling mengetahui menilai hasil yang

dicapai atau kinerja seseorang bawahan apakah sesuai dengan penugasaan

yang diberikan.

2. Evaluasi diri sendiri

Alternatif kedua pelaksanaan penilaian adalah oleh individu yang

bersangkutan karena setiap orang mengalami sendiri apa yang dilakukan,

relatif mudah di ingat. Dengan demikian penilaian pribadi diharapkan lebih

lengkap dan lebih adil

3. Tim penilai khusus

Alternatif ketiga adalah membentuk tim penilai khusus yang bersifat

independen. Dapat dibentuk dari internal organisasi, dan dapat pula dalam

bentuk konsultan dari luar organisasi, tim yang dibentuk dari internal

instansi pemerintahan atau perusahaan lebih praktis dipusatkan di biro

kepegawaian atau divisi sumber daya manusia.

4. Pihak terkait

Pihak lain yang terkait yang dapat memberikan penilaian adalah bawahan

langsung, teman sekerja atasan tidak langsung, dan para pelanggan atau

masyarakat umum.

16

5. Penilaian kinerja 360ᵒ

Penilaian kinerja yang ideal adalah kombinasi dari beberapa alternatif

tersebut. Bila atasan langsung yang member penilaian maka ia patut

mempertimbangkan penilaian kinerja oleh orang yang bersangkutan.

2.1.8. Syarat-syarat Penilai

Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah

pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilaian ini erat sekali

hubungannya dengan persoalan mengenai hasil penilaian itu objektif atau tidak.

Menurut Hasibuan (2007:91) penetapan appraiser (penilai) yang berkualitas

sangat sulit karena harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:

1. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam

tentang unsur-unsur yang dinilai sehingga penilainya jujur, adil dan objektif.

2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya pada righ or wrong (benar atau

salah) baik buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya

jujur, adil dan objektif.

3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka

dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

2.1.9. Bentuk Bias Penilai

Menurut Mangkuprawira (2011:235) bias merupakan distorsi pengukuran

yang tidak akurat, bias sering terjadi ketika penilai tetap tidak lepas dari unsur

17

emosional ketika mereka menilai kinerja karyawan. Bentuk bias penilai meliputi

hal-hal berikut:

1. Hallo effect

Bias ini terjadi ketika opini personal penilai terhadap karyawan

mempengaruhi ukuran kinerja. Masalah ini sering meringankan atau

memberatkan ketika para penilai harus menilai karakter kepribadian teman-

teman mereka, atau seseorang yang sangat tidak disukainya.

2. Kesalahan kecenderungan terpusat

Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan dalam hal efektif

atau tidak efektif. Dengan demikian mereka mendistorsi penilaian untuk

membuat setiap karyawan dalam kondisi rata-rata. Dalam bentuk penilaian,

distorsi ini menyebabkan para penilai untuk menghindari penilaian ekstrem,

seperti nilai amat buruk dan sempurna. Sebagai gantinya mereka

menempatkan angka-angka penilaiannya dekat dengan rata-rata.

3. Bias kemurahan dan ketegasan hati

Bias kemurahan hati terjadi ketika para penilai cenderung begitu mudah dalam

menilai kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua karyawan

adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan

hati merupakan hal yang sebaliknya. Hal itu merupakan hasil dari para penilai

yang begitu keras dalam evaluasinya. Kadang-kadang bias ketegasan hati

muncul karena para penilai ingin yang lainnya untuk memikirkan apakah

karyawan pria atau wanita merupakan sasaran penilaian kinerja dengan tegas

hati.

18

4. Prasangka pribadi

Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau

kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh , seorang atasan pria

mungkin cenderung memberi penilaian rendah pada karyawan wanita karena

suatu hal. Sebab –sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian

mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status

sosial.

2.1.10. Unsur-unsur yang dinilai

Menurut Hasibuan (2007:95) unsur yang dinilai dalam melakukan penilaian

prestasi adalah sebagai berikut:

1. Kesetiaan

Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap perkejaannya, jabatannya, dan

organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan

membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang

yang tidak bertanggung jawab.

2. Prestasi kerja

Penilai meniai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan

karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.

3. Kejujuran

19

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi

perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada

para bawahannya.

4. Kedisiplinan

Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada

dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.

5. Kreativitas

Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya

untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan

berhasil guna.

6. Kerjasama

Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan

karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar

pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.

7. Kepemimpinan

Peniai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi

yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau

baawahannya untuk bekerja secara efektif.

8. Kepribadian

Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai,

member kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta

berpenampilan simpatik dan wajar.

9. Prakarsa

20

Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinil dan berdasarkan inisiatif

sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberi alasan, mendapatkan

kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.

10. Kecakapan

Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan

bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan

kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.

11. Tanggung jawab

Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan

kebijaksanannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang

dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.