4

BAB II

LANDASAN TEORI

Pada bab ini akan dibahas landasan teori yang berkaitan dengan pokok

penelitian tugas akhir, yang mana mencakup perihal tentang pemasaran, strategi,

dan analisis SWOT.

Dalam dunia usaha terdapat dua hal yang tidak dapat dipisahkan,yaitu

gagasan kreatif dan resiko. Tanpa gagasan kreatif bisnis akan mudah dilindas oleh

pesaing dan resiko akan selalu datang tanpa diundang. Dalam menetapkan suatu

strategi pemasaran industri atau bisnis tertentu oleh pengusaha dan atau juga oleh

pemerintah, kedua hal tersebut diusahakan berada pada sistem yang dapat

mendorong gagasan kreatif serta meminimumkan resiko yang dapat timbul. Bagi

seorang pengusaha atau calon pengusaha harus dapat menentukan bagaimana

mengukur dan menentukan berapa ukuran masing-masing hal tersebut pada sistem

yang ada. Artinya, disatu pihak gagasan kreatif tetap dapat diimplementasikan dan

dilain pihak resiko dalam implementasi dapat dikurangi atau dieliminasi hingga

mencapai titik / kondisi yang menguntungkan (profitable).

2.1 Konsep-Konsep Pemasaran

2.1.1 Definisi Pemasaran

Pengertian pemasaran telah dirumuskan dengan berbagai cara oleh para

ahli diantaranya:

1. Peter Drucker, “Pemasaran adalah hal yang sangat mendasar, sehingga

tidak dapat dianggap sebagai fungsi tersendiri. Pemasaran adalah cara

memandang seluruh perusahaan dari hasil akhir, yaitu dari pandangannya.

Keberhasilan suatu bisnis bukan ditentukan oleh produsen melainkan oleh

pelanggannya.”

2. Ray Corey, “Pemasaran meliputi seluruh kegiatan perusahaan dalam

beradaptasi terhadap lingkungannya secara kreatif dan menguntungkan.”

3. Anonim, “Tugas pemasaran adalah menjabarkan kebutuhan masyarakat

menjadi peluang yang akan mendatangkan keuntungan.”

5

4. Phlip Kotler, “Pemasaran adalah suatu proses organisasi dan managerial

dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan

mereka dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang

bernilai satu sama lain.”

Definisi berdasarkan konsep inti pemasaran yaitu :

Kebutuhan, keinginan dan permintaan produk.

Nilai, biaya dan kepuasan.

Pertukaran, transaksi dan hubungan.

Pasar dan pemasaran serta pemasar.

Konsep ini dapat digambarkan pada gambar 2.1 sebagai berikut:

Gambar 2.1 Konsep inti Pemasaran

Sumber : Philip Kotler, “Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Implementasi

dan Pengendalian”, 1995 (h.8).

Konsep inti pemasaran, yaitu:

a. Kebutuhan, keinginan dan permintaan

Kebutuhan manusia adalah keadaan tidak memiliki kepuasan dasar.

Keinginan adalah hasrat akan pemuas tertentu dari kebutuhan tertentu.

Permintaan adalah keinginan akan sesuatu produk yang didukung dengan

kemampuan serta kesediaan membelinya.

b. Produk

Orang memenuhi kebutuhan dan keinginannya dengan barang jasa. Produk

didefinisikan sebagai sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi

kebutuhan atau keinginan baik dalam bentuk barang ataupun jasa.

c. Nilai, biaya dan kepuasan

Konsep dasarnya adalah nilai pelanggan. Nilai didefinisikan sebagai perkiraan

konsumen tentang kemampuan total suatu produk untuk memenuhi

kebutuhannya. Nilai suatu produk tergantung dari seberapa jauh produk

tersebut dapat mendekati produk ideal.

6

d. Pertukaran, transaksi dan hubungan

Kebutuhan dan keinginan manusia serta nilai suatu produk bagi manusia tidak

cukup untuk menjelaskan pemasaran. Pemasaran timbul saat orang

memutuskan untuk memenuhi kebutuhan serta keinginannya dengan

pertukaran.

Pertukaran didefinisikan sebagai cara untuk mendapatkan suatu produk

yang diinginkan dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai gantinya.

Lima syarat yang harus dipenuhi agar terjadinya pertukaran :

1. Adanya sekurang-kurangnya dua pihak.

2. Masing-masing pihak memiliki sesuatu yang bernilai bagi pihak lainnya.

3. Masing-masing pihak dapat berkomunikai dan menyerahkan barang.

4. Masing-masing pihak bebas menerima atau menolak penawaran yang ada.

5. Masing-masing pihak memang menginginkan dan bersedia berurusan

dengan pihak lainnya.

Bila suatu persetujuan dilakukan perundingan dan mengarah kesuatu

persetujuan dan jika persetujuan tersebut itu tercapai maka akan terjadi

transaksi. Transaksi merupakan pertukaran yang terkecil.

Ada beberapa aspek dalam transaksi : sedikitnya ada dua barang yang

memiliki nilai, syarat-syarat yang disetujui, waktu persetujuan dan tempat

persetujuan. Pemasaran berdasarkan hubungan, pemasar yang baik akan

mencoba membangun hubungan suatu jangka panjang, saling percaya, “sama-

sama menang” dengan para pelanggan, distributor, penyalur dan pemasoknya

yang dia hargai. Hal ini dicapai dengan menjanjikan mutu dan pelayanan yang

baik dengan harga yang wajar kepada mitranya secara berkesinambungan.

e. Pasar

Pasar terdiri dari semua pelanggan potensial yang memiliki kebutuhan atau

keinginan tertentu serta mau dan mampu turut dalam pertukaran untuk

memenuhi kebutuhan atau keinginan itu.

f. Pemasar

Pemasar adalah orang yang mencari sumber daya dari orang lain dan mau

menawarkan sesuatu yang bernilai untuk itu.

7

2.1.2 Strategi Pemasaran

Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat

menyusun strategi yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki

kontak paling besar dengan lingkungan eksternal. Padahal perusahaan hanya

memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu

pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi.

Dalam peranan strateginya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk

mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka

mencapai pemecahan masalah atas penentuan dua pertimbangan pokok. Pertama,

bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis apa yang bisa dimasuki

dimasa mendatang. Kedua, bagaiman bisnis yang telah dipilih tersebut dapat

dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar perspektif

produk, harga, promosi, dan distribusi (bauran pemasaran) untuk melayani pasar

sasaran. Dalam konteks penyusunan strategi menurut Fandi Tjipto (strategi

Pemasaran, 1997: h.6), pemasaran memiliki dua dimensi yaitu dimensi saat ini

dan dimensi yang akan datang. Dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang

telah ada antara perusahaan dengan lingkungannya. Sedangkan dimensi masa

yang akan datang mencakup hubungan dimasa yang akan datang yang diharapkan

akan dapat terjalin dan program tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan

tersebut.

Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun

eksplisit) mengenai bagaimana hubungan suatu merek atau lini produk mencapai

tujuannya (Bennett, 1998). Sementara itu, Tull dan Kahle (1990) mendefinisikan

strategi pemasaran merupakan sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk

mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang

berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang

digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi

pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variable-variable seperti

segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, dan elemen bauran

pemasaran. Strategi merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang

memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi.

8

Menurut Orey (Dolan, 1991), strategi pemasaran terdiri atas lima elemen

yang saling berkaitan, kelima elemen tersebut adalah:

1. Pemilih pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan

didasarkan pada faktor-faktor (Jain, 1990):

a. Persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi

yang dapat diproteksi dan didominasi.

b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya

pemusatan (fokus) yang lebih sempit.

c. Pengalaman komulatif yang didasarkan pada trial-and-error

didalam menanggapi peluang dan tantangan.

d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya

atau pasar yang terproteksi.

Pemilihan pasar dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan kemudian

memilih pasar sasaran yang paling memungkinkan untuk dilayani oleh

perusahaan

2. Perencanaan produk meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan

lini produk, dan desain penawaran individual pada masing-masing lini. Produk

itu menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh pelanggan dengan

melakukan pembelian. Manfaat tersebut meliputi produk itu sendiri, nama

merk produk, ketersediaan produk, jaminan dan garansi, jasa reparasi, dan

bantuan teknis yang disediakan penjual, serta hubungan personal yang

mungkin terbentuk diantara pembeli dan penjual.

3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai

kuantitatif dari produk atau pelanggan.

4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui

produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan

menggunakannya.

5. Komunikasi pemasaran (promosi) yang meliputi : periklanan, personal

selling, promosi penjualan, direct marketing dan public relations.

9

2.1.3 Unsur Strategi, Taktik, dan Nilai Pemasaran

Menurut hermawan Kartajaya (Marketing plus 200, 1997), bahwa unsur

strategi pemasaran dapat dikelompokan menjadi tiga, yaitu :

a. Segmentasi pasar adalah tindakan identifikasi dan membentuk kelompok

pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen

ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran

tersendiri.

b. Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar

yang akan dimasuki.

c. Positioning adalah penerapan posisi pasar. Tujuan positioning ini adalah

untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk

yang ada dipasar dalam pikiran konsumen.

Unsur taktik pemasaran dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu:

a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran

dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi inilah

yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu perusahaan dengan

yang dilakukan oleh perusahaan lain.

b. Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai

produk, harga, promosi dan tempat.

c. Penjualan, mengacu pada usaha untuk membuat konsumen membeli

tawaran sesuai dengan strategi pamasaran.

Unsur nilai pemasaran dapat dikelompokan menjadi tiga, yaitu:

a. Merek atau brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau yang

dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan.

b. Pelayanan atau service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa

pelayanan pada konsumen. Kualitas pelayanan pada konsumen ini terus

menerus ditingkatkan.

c. Proses, nilai berkaitan dengan prinsip perusahaan untuk membuat setiap

karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses

memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak langsung.

10

2.2. Perencanaan strategi

2.2.1. Strategi

Strategi berasal dari kata Yunani “strategos” yang artinya seni yang

bersifat umum. Kata tersebut patut mendapat perhatian dari setiap manajemen

puncak organisasi. Adanya ketidaksepakatan mengenai arti strategi, tercermin dari

berbagai definisi yang diajukan oleh para penulis. Hal itu terjadi karena tidak

adanya ukuran yang cukup teliti atas kata-kata strategi, kebijakan, dan objektif.

Setiap organisasi, baik yang bersifat mencari laba maupun tidak, selalu

memiliki strategi dalam usaha mencapai tujuannya. Strategi tersebut belum tentu

dinyatakan secara eksplisit dan formal karena alasan kerahasiaan. Kata strategi ini

sendiri sering menimbulkan kerancuan arti.

Pada dekade tahun 60-an mulai dikemukakan konsep strategi oleh dua

orang yang berlatar belakang berbeda, yaitu Igor Ansoff dan Kenneth Andrews.

Pengertian strategi menurut Andrews, strategi hanya mencakup suatu tujuan dan

cara-cara yang dipergunakan untuk mencapai tujuan tersebut, yang dikenal

sebagai “Broad Concep of Strategy”

Menurut Ansoff, strategi hanya mencakup cara-cara mencapai tujuan,

dikenal sebagai “Narrow Concept of Strategy”. Andrews dan Ansoff juga

membedakan apakah Narrow Concept mempunyai komponen-komponen strategi.

Sehingga perbedaannya, penetapan tujuan mempunyai bagian dari pembentukan

strategi (pandangan Andrews) atau merupakan proses yang terpisah (menurut

Ansoff).

Jelaslah diantara keduanya tersebut tidak ada kesepakatan atau kesatuan

pandangan mengenai pengertian dari konsep strategi. Namun kesukaran tersebut

tidak menjadikan usaha-usaha mencari definisi yang diterima umum menjadi

berhenti, melainkan muncul berbagai definisi lain. Sehingga dapat dikatakan

bahwa kesukaran dalam mendefinisikan strategi disebabkan banyaknya definisi

yang berlainan secara mendasar. Penyebabnya adalah konsepsi tentang hakekat

strategi yang dimiliki orang tersebut berlainan pula, tergantung dari pendidikan

dan pengalaman mereka.

11

2.2.2. Definisi Perencanaan Strategi

Pimpinan suatu organisasi, setiap hari mencari kesesuaian antara kekuatan-

kekuatan internal perusahaan dan kekuatan-kekuatan eksternal (peluang dan

ancaman) satu pasar. Kegiatan meliputi pengamatan secara tingkat persaingan,

peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen, serta

faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasikan peluang dan ancaman.

Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi

ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut Freddly Rangkuti

(Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, 1997:h.3) mengatakan bahwa :

proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan

strategis.

Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat

secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat

mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan

secara jelas tentang fungsi manejemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi

perencanaan strategi penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan

memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dan dukungan optimal

dari sumber daya yang ada.

2.2.3. Konsep Strategi

Banyak konsep perencanaan strategi yang dikemukakan oleh para ahli

dengan penekanan pada karakteristik tertentu. Perencanaan strategi yang ada

bersifat kerjasama yaitu grand design dan ada yang bersifat organization choose.

Adanya pengertian yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya adalah

sebagai berikut :

1. Chandler (1962), “ Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan

perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.”

2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965), “Strategi

merupakan alat untuk menciptakan keunggulan dalam bersaing. Dengan

demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut

harus ada atau tidak.”

12

3. Argyris (1985), Mintzberg(1979), Steiner dan Miner (1977),

“Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap

peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang

dapat mempengaruhi organisasi.”

4. Porter (1985), “Strategi adalah alat yang sangat penting untuk

mencapai keunggulan bersaing.”

5. Andres (1980), Chaffe (1985), “Strategi merupakan kekuatan

motivasi untuk stakeholders, seperti stakholders, deebtholder, manager,

karyawan, konsumen, komunitas serta pemerintah dan sebagainya, baik secara

langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang

ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan”.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari

inti dalam bisnis yang dilakukan.

6. Hamel dan Phahalad, “Strategi merupakan tindakan yang bersifat

incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus akan dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan

dimasa yang akan datang”. Dengan demikian perencanaan strategi hampir

selalu dimulai dari “apa yang terjadi”.

7. Prof. Sondang P. Siagian, “Manajemen strategi merupakan

serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen

puncak dan diimplimentasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam

rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut”.

Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler menyebutkan

bahwa, “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan serta

pengunaan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan

tersebut”. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-kosep lain

yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep

tersebut adalah sebagai berikut :

Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh

perusahaan agar dapat melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan

dengan pesaingnya.

13

Competive Advantage : kegiatan spesifik yang

dikembangkan perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan

pesaingnya.

a. Distinctive Competence

Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh

perusahaan pesaing yang dipandang sebagai perusahaan yang memiliki

“Distinctive Competence”. Distinctive Competence menjelaskan kemampuan

spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi

distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi :

Keahlian tenaga kerja.

Kemampuan sumberdaya.

Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul

dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumberdaya manusia yang tinggi

muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif

dibandingkan dengan pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya

lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing dengan cara memahami secara

detail keinginan konsumen, serta membuat program pemasaran yang lebih baik

dari pada program pesaing.

Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik,

perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga

dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan

pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan

seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti peralatan dan

proses produksi yang canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi cukup luas,

penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnya, dan penciptaan brand

image yang positif serta sistem resevasi yang terkomputerisasi. Semua itu

merupakan keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari

pasar dan mengalahkan pesaing.

b. Copititive Advatage

14

Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategis yang dilakukan

perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter ada tiga strategis yang

dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keungulan bersaing yaitu :

Cost leadership

Diferesiasi

Focus

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi

dibandingkan dengan pesaing jika dapat memberikan harga jual yang lebih murah

dari pada harga yang diberikan oleh pesaing dengan nilai dan kualitas produk

yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut

dengan memanfaatkan skala ekonomis, effesiensi produksi, penggunaan

teknologi, kemudahan akses bahan baku, dan sebagainya. Misalnya, banyak

perusahaan-perusahaan di negara maju memindahkan industrinya ke negara lain

seperti Indonesia, Malaysia, Vietnam, China, dan Thailand agar memperoleh

pasokan bahan baku yang lebih murah dan lebih baik.

Perusahaan juga dapat melakukan strategi deferensiasi dengan

menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumen. Misalnya, persepsi

terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik,

dan brand image yang lebih unggul. Selain itu strategi fokus juga dapat diterapkan

untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan sasaran

pasar yang diharapkan.

2.2.4. Hirarki Strategi

Berbagai organisasi bisnis dapat dikategorikan pada dua kategori utama

yaitu organisasi bisnis yang hanya terlibat dalam satu bidang usaha dan organisasi

bisnis yang terlibat dalam berbagai bidang usaha (Manajemen Strategic hal.21).

berangkat dari dua hal tersebut dikatakan bahwa untuk suatu organisasi yang

hanya melibatkan pada satu bidang bisnis, strateginya hanya dua tingkat yaitu:

a. Strategi pada bagian korporasi

b. Strategi yang sifatnya fungsional

Lain halnya dengan organisasi yang terlibat dalam berbagai bidang

kegiatan bisnis. Korporasi demikian dikenal dengan nama seperti “grow” atau

15

“konglomerat”, “Holding Company” atau nama lain yang sejenis. Pada korporasi

yang “multi bisnis” terdapat tiga tingkat strategi, yaitu:

a. Stategi tingkat korporasi (perusahaan)

b. Strategi tingkat bidang satuan bisnis

c. Strategi tingkat fungsional

Masing-masing tingkat mengandung 4 (empat) komponen utama yang

sama yaitu ruang lingkup (scope), pengembangan sumber daya (resource

development), keunggulan bersaing (competitive advantage) dan sinergis

(sinergy).

2.2.4.1. Strategi Tingkat Korporasi (Strategi Perusahaan)

Menurut Andrews (1980 : 18-19), strategi korporasi adalah strategi yang

disusun dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara

mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Pada tingkat

korporasi ini, strategi berusaha menjawab dua pertanyaan sebagai berikut:

a. Kegiatan binis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing ?

b. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara

terintegrasi ?

Masalah yang cukup krusial dari strategi korporasi ini adalah menentukan

bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan, dan

bisnis apa yang akan dilepas. Keputusan memasuki pasar baru (diversifikasi)

dengan cara memasuki bisnis tersebut (misalnya: spint-off, sell-off dan likuidasi)

merupakan cara-cara untuk dapat bersaing dan memperkuat keunggulan

komperatif. Menurut Kenichi Ohmae, penerapan strategi korporasi harus

didasarkan pada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat

produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen.

Sementara itu, Michael Porter menyarankan bahwa dalam penyusunan

strategi korporasi, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing

yang dimiliki, atau yang diciptakan dan menempatkannya pada masing-masing

unit bisnis. Penciptaan keunggulan bersaing tersebut mengacu pada permainan

baru yang masuk di dalam suatu indusri, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan

pemasok, serta produk substitusi sejenis lainnya yang dapat dianggap sebagai

16

pesaing bagi produk yang dianalisis. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar

kekuatan persaingan dalam suatu industri berikut :

Gambar 2.2 lima faktor persaingan dalam industri

Sumber : Michel E. Porter (1985) “Competitive Advantege : Creating and Sustaining Superior Performane”,(h.5).

Jadi strategi pada tingkat korporasi ini merupakan landasan dan acuan

untuk penyusunan strategi-strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit

bisnis dan strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah disusun di

ketiga tingkatan strategi (korporasi, unit bisnis, dan fungsional) merupakan satu

kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait untuk menciptakan sinergi

bagi performasi perusahaan.

2.2.4.2. Strategi Tingkat Satuan Bisnis

Pada tingkat strategi ini difokuskan untuk memenangkan kompetensi pada

segmen pasar yang ada. Komponen strategi utama dalam tingkat bidang satuan

bisnis adalah kemampuan khas (distinctive competence) dan keunggulan bersaing

(competitive strategic). Sinergi pada level bisnis dimanfaatkan untuk

mengintegrasikan aktivitas-aktivitas fungsional yang meliputi pengembangan

pasar distribusi, tenaga kerja dan riset. Inti dari strategi tingkat bisnis adalah

tindakan-tindakan manajerial dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Menetapkan Misi Bisnis

17

Informasi yang terkandung didalam sebuah pernyataan misi harus jelas, baik

pada masa kini maupun masa yang akan datang. Penetapan misi bisnis

meliputi produk, pasar dan lingkungan geografis serta kerangka jangka pendek

yang biasanya berkisar antara tiga hingga lima tahun. Spesifikasi produk,

pasar dan cakupan bisnis lingkungan geografis saat ini dan masa yang akan

datang harus difokuskan pada penentuan perubahan yang membuat bisnis

diharapkan dapat bertahan.

2. Penelitian Lingkungan Internal Pada Tingat Bisnis

Meliputi keberhasilan atau kemampuan perusahaan sebelumnya dan proyeksi

pada masa yang akan datang, yaitu :

Penerapan posisi dalam persaingan

Dengan demikian dapat definisikan kekuatan dan kelemahan

3. Penelitian Lingkungan Eksternal Pada Tingkat Bisnis

Penelitian lingkungan eksternal berusaha untuk mengidentifikasi daya tarik

bisnis tersebut pada industri-industri. Proses identifikasi dapat dilakukan

dengan model lima tenaga persaingan (Kompetitif Forces) Porter dan dengan

metodologi identifikasi faktor-faktor kritis yang dianggap penentu utama

ketertarikan industri secara keseluruhan penelitian lingkungan dilakukan

dengan :

Identifikasi aktor-faktor eksternal kritis yang

mempengaruhi keterkaitan industri pada unit bisnis tersebut.

Evaluasi derajat keterkaitan masing-masing faktor baik

untuk keadaan sekarang maupun proyeksi untuk masa yang akan datang.

Hasil analisis disaring untuk menentukan mana yang

menjadi peluang dan ancaman unit bisnis.

2.2.4.3 Strategi Tingkat Fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan

fungsional manajemen. Jika ditingkat perusahaan telah menetapkan suatu strategi

untuk membuat unit kegiatan baru ditingkat unit bisnis, misalnya unit pembelian,

strategi fungsional yang disusun mengacu pada kegiatan pembelian seperti

membuat strategi penetapan harga strandar berdasarkan persentase margin

18

keuntungan tertentu untuk masing-masing barang yang dibeli. Strategi

pengendalian kualitas barang yang dibeli juga dapat dilakukan bahkan diserahkan

kepada pemasok yang sudah diseleksi ketat.

Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung

diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung

jawabnya, seperti fungsi manajemen produk / operasional, fungsi manajemen

pemasaran, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.

2.2.5 Tipe-Tipe Strategi

Menurut Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, 1999:h.97) bahwa pada

prinsipnya strategi dikelompokan berdasarkan sasaran jangka panjang dengan

menggunakan strategi induk dan jangka pendek dengan menggunakan strategi

operasional.

1. Sasaran jangka panjang

Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses

berkesinambungan yang memerlukan tahapan. Agar dapat ditentukan apakah

suatu tahapan sudah dicapai atau belum, diperlukan suatu tolak ukur, misalnya

waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu angka-angka

kuantitatif.

Strategi induk

Strategi ini berguna untuk memberikan petunjuk mengenai bagaimana

cara-cara tertentu digunakan untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi ini

memberikan arah yang mendasar dalam mengambil keputusan strategi, serta

upaya-upaya yang jelas dan terkoordinasi dengan baik demi tujuannya.

Strategi induk ini sebenarnya salah satu bentuk pegambilan keputusan

dengan menggunakan suatu metode atau tahapan-tahapan yang biasa dilakukan,

yaitu :

Mendefinisikan permasalahan,

Mengumpulkan data,

Menganalisis data,

Menentukan alternatif pemecahan masalah,

Menganalisis alternatif,

19

Memilih alternatif

Pelaksanaan keputusan, dan

Evaluasi hasil pelaksanaan.

2. Sasaran jangka pendek

Langkah yang kritis dalam implementasi strategi induk dilakukan dengan

membagi-bagi kedalam berbagai sasaran jangka pendek (misalnya dalam jangka

waktu tahunan) yang berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas

dan dapat diukur juga.

Stategi Operasional

Strategi operasional lebih mengarah kepada strategi berbagai bidang

fungsional dalam perusahaan yang pada kenyataannya memperjelas makna suatu

strategi dasar dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik dan berjangka

pendek yang diimplementasikan dalam bentuk kegiatan usaha sehari-hari. Strategi

ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas sehingga konsisten

bukan hanya dengan strategi dasar yang telah ditentukan, tetapi juga dengan

strategi dibidang fungsional lainnya. Didalam organisasi perusahaan yang

konvesional, bidang fungsional yang utama adalah bidang keuangan, sumber daya

manusia, produksi dan operasi serta bidang pemasaran.

Dengan menggunakan pola pertanyaan 5W + 1H (who, where, when,

whom, which, dan how) pembuatan strategi fungsional dapat dibuat dengan

menggali hal-hal yang utama. Penjelasan ringkasnya dijelaskan sebagai berikut :

Strategi manajemen keuangan

Kegiatan manajemen keuangan harus mampu menentukan arah

penggunaan baik untuk jangka panjang ataupun jangka pendek. Strategi umumnya

berkisar pada tiga hal, yaitu bagaimana perusahaan memperoleh modal, alokasi

kapital, dan manajemen modal kerja termasuk dalam hal pembagian keuntungan.

Strategi manajemen sumberdaya manusia

Kegiatan manajemen sumberdaya manusia berkisar pada pengadaan

penggunaan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan

tersebut berjalan lancar, sistem yang handal harus disiapkan. Tahap pengadaan

akan mencakup hal-hal perencanaan SDM, rekrutman, seleksi dan orientasi.

Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan SDM

20

dengan apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan

hal-hal mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi,

penilaian kinerja, imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja.

Terakhir, pada tahapan pemeliharaan sumberdaya manusia tujuannya adalah

bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.

Strategi manajemen operasional

Dalam merumuskan strategi manajemen operasional, paling tidak ada dua

komponen, yaitu prasarana dan sarana yang memadai dan cara menyediakannya.

Dari dua komponen tersebut, hal-hal pokok dalam manajemen dapat dijabarkan

menjadi beberapa bagian, yaitu :

Inventarisasi,

Prosedur pembelian barang

Pengendalian mutu,

Biaya produksi,

Produktifitas kerja,

Jadwal produksi,

Tenaga kerja,

Penggunaan fasilitas, dan

“Maintenance” peralatan.

Strategi manajemen pemasaran

Kotler mengatakan ada empat buah komponen pokok bidang pemasaran

yang dapat dikendalikan oleh perusahaan seperti yang kita kenal dengan 4P

(Product, Price, Place, dan Promotion) termasuk kondisi pesaingan

2.2.6 Alternatif Strategi Perusahaan

Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, h.139). memaparkan 14 macam

strategi utama (grand strategi) yang sudah umum diketahui oleh para pengambil

keputusan strategi. Namun sebelum itu penulis terlebih dahulu memaparkan

strategi-strategi generik sehingga memahami keterkaitan strategi generik dan

strategi utama.

2.2.6.1 Strategi Generik

21

2.2.6.1.1 Strategi Generik dari Glueck

Menurut Glueck, pada prinsipnya ada empat macam strategi, yaitu:

1. Strategi Stabilitas

Prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar

dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi

disegala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi

ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah

berada pada posisi kedewasaan.

2. Strategi Ekspansi

Prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk,

pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat.

Tetapi keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung

resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan

Prinsipnya, strategi ini bermaksud untuk melakukan pengurangan atas produk

yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam

perusahaan yang mempunyai cash flow negatif, yang biasanya diterapkan

pada suatu bisnis yang berada pada tahap menurun. Penciutan ini dapat terjadi

karena sumberdaya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha

lain yang sedang berkembang.

4. Strategi Kombinasi

Oleh karena perubahan-perubahan eksternal dapat terjadi secara tidak

seragam, seperti daur produk yang tahapannya tidak seragam maka

perusahaan dapat melakukan strategi yang mengkombinasikan dari ketiga

kombinasi yang ada.

2.2.6.1.2 Strategi Generik dari Porter

Jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang

semakin ketat, kita harus memilih prinsip berbisnis yaitu produk dengan harga

tinggi, produk dengan biaya rendah, atau bukan kedua-duanya. Berdasarkan

prinsip ini, terdapat tiga strategi generik seperti dijelaskan sebagai berikut :

1. Strategi Diferensiasi

22

Cirinya adalah perusahaan mengambil keputusan bahwa pelanggan menjadi

titik sentral perhatian dengan cara membangun persepsi pembeli akan suatu

produk atau jasa yang unggul sehingga tampak berbeda dari yang lain, dan

karena itu pelanggan mau membeli dengan harga mahal. Tetapi perlu diingat

bahwa dengan menurunkan harga produk tadi malah berakibat munculnya

keraguan konsumen akan keunggulan tadi.

Syarat penggunaan strategi ini :

a. Sumber Daya

Memiliki kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal :

Pemasaran produk

Kreatifitas dan bakat

Perekayasaan produk

Riset pasar

Reputasi korporat pada produk

Distribusi, dan

Keterampilan kerja

b. Organisasi

Kuat atau mampu dalam hal :

Koordinasi antara fungsi manajemen yang

terkait

Merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi,

dan

Mengukur insetif yang subjektif selain yang

objektif.

2. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost

Leadership)

Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada

pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah sehingga

biaya produksi, promosi maupun riset harus ditekan, bila perlu produk yang

dihasilkan hanya meniru produk perusahaan lain.

Syarat pengguna strategi ini :

a. Sumber daya

23

Kuat akan modal

Terampil pada rekayasa proses

Supervisi yang ketat

Mudah diproduksi

Biaya distribusi dan promosi rendah

b. Organisasi

Mampu mengendalikan biaya dengan ketat

Informasi pengendalian yang baik

Intensif berdasarkan target

3. Strategi Fokus

Cirinya adalah perusahaan berkonsentrasi pada pangsa pasar yang kecil untuk

menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya

menyeluruh atau diferensiasi.

2.2.6.1.3 Strategi Utama

Macam-macam strategi perusahaan akan dibagi kedalam 5 kelompok yaitu

kelompok Integrasi, Intensif, Diversifikasi, Bertahan, dan Kombinasi.

1. Kelompok Strategi Integrasi

(Integration Strategies).

Kelompok strategi ini sering dianggap strategi integrasi vertikal. Vertical

Integration Strategies ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan

yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger,

akusisi, atau membuat perusahaan sendiri.

a. Strategy Forward Integration (Integrasi kedepan)

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar

terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu

dengan memiliki hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak

masalah dengan pendistribusian barang / jasa sehingga mengganggu produksi

yang stabil.

Padahal perusahaan mampu untuk mengelola pendistribusian sumberdaya

yang dimiliki, alasan lain bisnis di sektor distribusi yang dimaksud ternyata

memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.

24

b. Strategy backward integraton (integrasi ke belakang).

Merupakan suatu strategi perusahaan dengan meningkatkan pengawasan

terhadap bakan baku apalagi pemasok dinilai tidak menguntungkan

perusahaan, seperti : terlambatnya pengadaan bahan, kualitas bahan yang

menurun, dan biaya meningkat sehingga tak dapat lagi dihandalkan.

Konsumen kini mulai lebih menghargai produk yang ramah lingkungan,

sehingga mereka menyukai produk yang dapat didaur ulang. Beberapa

perusahaan menggunakan backward integration untuk memperoleh

pengawasan terhadap para pemasok barang agar produk- produk yang dapat

didaur ulang itu bahan bakunya aman untuk dipasok. Jadi tujuan stategi ini

untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian para

pemasok. Hal ini dapat dilakukan jika jumlah pemasok sedikit padahal

pesaing banyak, pasokan selama ini berjalan lancar harga produkpun stabil

dan pemasok memiliki margin keuntungan yang tinggi serta perusahaan

mempunyai modal dan sumber daya yang berkualitas.

c. Strategy horizontal integration (Integrasi horizontal)

Strategi ini menghendaki agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap

para pesaing perusahaan walau harus dengan memilikinya. Salah satu

kecenderungan yang paling signifikan dalam manajemen strategi dewasa ini

adalah dengan menggunakan strategi horizonal integration sebagai suatu

strategi pertumbuhan.Mergers, Acquisition dan take overs diantara para

pesaing mempertimbangkan kenaikan skala ekonomi dan mempertinggi

transfer sumber daya juga kopetensi. Tujuan strategi ini adalah mendapatkan

kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian pesaing. Hal ini dapat

dilakukan jika perusahaan dapat menjadi monopoli yang diizinkan

pemerintah, bersaing diindustri yang berkembang, skala ekonomi meningkat

dan modal sumber daya yang dimiliki perusahaan mampu berekspansi.

2. Strategi Intensif (Intensive Strategies)

Strategi-strategi penerbos pasar (Market penetration), pengembangan pasar

(Market Development), pengembangan produk (Product Development) sering

disebut sebagai strategi intensif karena memerlukan usaha-usaha insentif untuk

25

meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk-produk yang ada.

Ketiga strategi tersebut adalah :

a. Strategy Market Penetration (Penetrasi Pasar)

Strategi Market Penetration berusaha untuk meningkatkan market share bagi

produk atau pelayanan yang ada sekarang pada pasar yang tersedia melalui

usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini telah dipakai secara luas

baik sendiri maupun bersama-sama dengan strategi yang lain. Market

penetration termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan

biaya iklan, meningkatkan items dari promosi penjualan, dan atau

meningkatkan usaha-usaha promosi lainnya. Tujuan strategi ini untuk

meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini

dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun,

korelasi yang positif antara biaya 4P pemasaran dengan penjualan serta

kemampuan untuk bersaing meningkat.

b. Strategy Market Development (Pengembangan Pasar)

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada

sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru untuk

prospektif global pengembangan pasar skala internasional. Beberapa industri

telah mulai mengalami kesulitan untuk bersaing (hanya berani bermain dekat

rumah). Jika strategi ini memperbesar pangsa pasar hal ini dapat dilakukan

dengan jaringan distribusi yang baik, kelebihan kapasitas produksi, sukses

dalam usaha serta adanya pasar baru atau belum jenuh.

c. Strategy product Development ( pengembangan produk )

Strategy Product Development merupakan suatu strategi yang berusaha agar

perusahaan dapat meningkatkan atau memodifikasikan produk atau jasa yang

ada sekarang. Strategi ini memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta

membutuhkan biaya yang sangat besar. Tujuan strategi ini adalah untuk

memperbaiki dan atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat

dilakukan jika produk sudah berada pada tahap jenuh, seperti pesaing

menawarkan produk yang sama tetapi lebih baik dan atau lebih murah,

26

memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk dan berada pada industri

yang sedang tumbuh.

3. Strategi Diversifikasi (Diversification

Strategies)

Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan

diimplementasikan, yaitu Concentric Diversification, Horizontal Diversification,

dan Conglomerate Diversification.secara keseluruhan kelompok strategi ini makin

lama makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat

kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas perusahaan yang

berbeda-beda. Pada tahun 1960-an dan tahun 1970-an, kecenderungan yang ada

bertujuan untuk memberikan variasi supaya bisnis perusahaan tidak bergantung

pada beberapa industri sejenis, tetapi pada tahun 1980-an kecenderungan sudah

berubah kembali. Bahkan, Michael Porter dari Harvard Business Scholl

mengatakan bahwa hendaknya perusahaan menjual atau menutup divisi-divisi

yang kurang menguntungkan untuk berfokus pada inti mereka. Ketiga macam

strategi itu sebagai berikut :

a. Strategy Concentric Diversification (Diversifikasi

Konsentrik)

Strategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru

tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk

baru yang berhubungan dengan pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika

bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline dan produk

sendiri mengalaminya.

b. Strategy Horizontal Diversification (Diversifikasi Horizontal)

Strategi ini dilakukan dengan menambah produk dan jasa pelayanan baru,

tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang

ada sekarang. Besar resiko kegagalan strategi ini tidaklah sebesar resiko pada

strategi Conglomerate Diversification, karena perusahaan telah terbiasa

dengan para konsumen yang sekarang. Tujuan strategi ini untuk menambah

produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan

27

yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru akan mendorong produk

yang lama, persaingan produk lama berjalan ketat dan mature distribusi

produk baru pada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah

bahwa musim penjualan dari kedua produk relatif berbeda.

c. Strategy Conglomerate Diversification (Diversifikasi

konglomerat)

Strategi dengan menambah produk atau jasa yang tidak saling berhubungan

disebut Conglomerate Diversification. Tujuan strategi ini untuk menambah

produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini

dapat dilakukan jika industri sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada

peluang memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang serta

memiliki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut.

4. Strategi Bertahan (Defensive Strategies)

Perusahaan juga melakukan strategi bertahan. Strategi tersebut adalah

sebagai berikut :

a. Join Venure Strategy (usaha patungan)

Strategi Joint Venture adalah suatu strategi yang sangat populer yang terjadi

pada saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu firma yang temporer

atau konsersium untuk tujuan kapitalis modal. Strategi ini dapat

dipertimbangkan dalam perusahaan bertahan untuk tidak mau memikul

bebannya sendiri. Seringkali dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk

sebuah organisasi yang terpisah dan telah membagi kepemilikan ekuitas dan

entitas yang baru ini. Penggunaan joint venture terus berkembang dengan

baik, antara lain karena bentuk kerjasama ini mengijinkan perusahaan untuk

meningkatkan komunikasi dan jaringan dalam rangka peningkatan kerja yang

global. Disamping untuk meminimalkan resiko tujuan strategi ini untuk

menggabungkan beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang

terpisah dari induk-induknya. Hal ini dapat dilakukan jika mereka merasa

28

tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar, atau

dalam rangka kemudahan-kemudahan lainnya.

b. Strategy Retrencment (penciutan)

Strategy Retrencment dapat dilakukan melalui reduksi biaya dan aset

perusahaan. Hal ini dilakukan karena telah terjadi penurunan penjualan dan

laba perusahaan. Retrencment yang kadang-kadang disebut juga sebagai

strategi Turnaround atau Reorganisasi dirancang agar perusahaan mampu

bertahan pada pasar persaingannya. Selama proses retrencment, para ahli

strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan-

tekanan dari pemegang saham, pekerja dan media. Strategi retrencment juga

dapat dilakukan dengan cara menjual aktiva seperti tanah dan gedung dalam

rangka mendapatkan uang tunai yang diperlukan, penutupan marginal bisnis,

penutupan pabrik yang produknya dianggap kuno, otomasi proses,

pengurangan jumlah karyawan, dan pembuatan sistem pengendalian biaya

ketat. Tujuan strategi ini untuk menghemat biaya agar penjualan ataupun

keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset

perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika sering mendapat kegagalan pada

sumberdaya yang tersedia, kurang efisien dalam berusaha, atau diperlukan

reorganisasi internal karena terlalu cepat tumbuh.

c. Strategy Divestiture (penciutan usaha)

Menjual satu devisi atau bagian dari perusahaan disebut divestiture. Strategy

Divestiture sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu

rencana investasi atau untuk menindak lanjuti akuisisi yang telah diputuskan

untuk proses selanjutnya. Divestiture dapat berupa bagian dari retrencment

strategy untuk mengganti perusahaan yang sudah tidak menguntungkan atau

sudah tidak sesuai dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Tujuan strategi ini adalah menjual sebuah unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan

jika suatu unit bisnis tidak dapat dipertahankan keberadaannya karena

misalnya terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan secara

keseluruhan.

d. Strategy Liquidation (Likuidasi)

29

Menjual seluruh aset yang dapat dihitung nilainya disebut liquidation atau

likuidasi. Strategi likuidasi merupakan sebuah pengakuan dari suatu

kegagalan, dan sebagai akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit

bagaimanapun juga, mungkin lebih baik menghentikan operasi perusahaan

dari pada meneruskannya akan mendatangkan kerugian yang bertambah besar.

Strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika

perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual

harta perusahaan, pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiannya.

5. Strategy Combination (kombinasi)

Banyak perusahaan mengimplementasikan kombinasi dari dua atau lebih

strategi secara simultan. Akan tetapi cara seperti ini beresiko tinggi jika

diimplementasikan terlalu jauh. Sulit mencari perusahaan yang mampu bertahan

melakukan seluruh strategi yang menguntungkan perusahaan tersebut. Keputusan

yang sulit harus tetap dibuat, prioritas harus ditetapkan oleh karena itu dengan

sumberdaya yang terbatas baik organisasi maupun individu harus memilih

diantara alternatif strategi.

Perusahaan tidak dapat melakukan begitu banyak kegiatan dengan baik

karena sumberdaya dan keahlian sedikit, sementara itu para pesaing terus

berupaya menggali keuntungan. Dalam perusahaan yang banyak diversifikasinya,

strategi kombinasi digunakan secara umum pada saat divisi-divisi yang berbeda

menggunakan strategi-strategi berbeda pula. Juga dalam upaya bertahan hidup

perusahaan mungkin akan menggunakan suatu kombinasi beberapa strategi untuk

bertahan secara simultan, seperti : divesture, liquidation, dan retrencment.

Jadi, situasi dan kondisi dilapangan bisa saja menuntut implementasi

strategi yang tidak pas dari macam-macam strategi diatas. Oleh karena itu strategi

yang akan diterapkan dapat saja merupakan kombinasi dari macam-macam

strategi diatas. Dan karena itu, para pengambil keputusan perlu mengumpulkan

data selengkap mungkin dan menganalisisnya secermat mungkin.

2.3 Metoda Analisis Keuangan

2.3.1 Analisis Neraca dan Rugi Laba

30

Dua kriteria dasar yang terdapat dalam laporan keuangan untuk mengukur

kondisi keuangan perusahaan adalah laporan neraca keuangan dan rugi laba.

Pembahasan mengenai neraca keuangan dan rugi laba merupakan suatu hal yang

penting dalam perkembangannya, ada analisis keuangan yang menekankan pada

sumber dana dan cash flow.

2.3.1.1 Neraca Keuangan

Tujuan analisis neraca keuangan adalah untuk mengetahui posisi keuangan

perusahaan pada periode tertentu, pada umumnya pada akhir tahun anggaran.

Neraca keuangan memuat informasi semua sumber dana dan equity. Dengan

demikian, neraca keuangan mencerminkan semua transaksi yang dibuat oleh

perusahaan pada periode tertentu.

Aset yang tercantum pada neraca keuangan selalu diikuti oleh depresiasi.

Sementara itu, equity kreditor maupun pemilik selalu berubah karena adanya

transaksi, Jika suatu aset pada suatu periode tertentu dicantumkan dalam neraca.

Laporan mengenai neraca berisi informasi mengenai asset dan equity, tetapi

laporan ini tidak membuat informasi mengenai penyebab dan saat berubahnya

kedua variabel tersebut. Karena itu, analisis perbandingan untuk periode waktu

yang berbeda, diperlukan. Dengan demikian, kita dapat mengetahui

kecenderungan dan perubahan yang timbul.

2.3.1.2 Laporan Rugi/Laba

Laporan rugi/laba merupakan hasil dari kegiatan operasional perusahaan

pada periode waktu tertentu. Didalamnya terdapat informasi mengenai inflow

asset (revenues), out flow asset (expenses), dan kenaikan atau penurunan yang

dihasilkan oleh semua kegiatan tersebut. Laporan rugi/laba menjelaskan

pendapatan dan pengeluaran pada periode waktu tertentu dan dapat menjawab

pertanyaan tentang besarnya laba atau kerugian yang dihasilkan oleh perusahaan,

dan variable-variable pendapatan serta pengeluaran apa yang perlu diperhatikan.

2.3.2 Analisis Rasio Keuangan

31

Sebagai dasar untuk mengiterpretasikan kondisi keuangan dan hasil

operasi perusahaan dengan menggunakan laporan yang dibandingkan termasuk

data tentang perusahaan-perusahaan yang terjadi baik dalam rupiah, persentase,

serta trendnya. Penganalisa menyadari bahwa rasio keuangan secara individual

akan membantu dalam menganalisis dan menginterpretasikan posisi keuangan

dalam perusahaan.

Rasio yang menggambarkan suatu hubungan atau pertimbangan suatu

jumlah tertentu dengan jumlah yang lainnya, dengan atau berupa rasio ini akan

menjelaskan kepada penganalisa tentang baik buruknya keadaan keuangan suatu

perusahaan terutama apabila angka rasio tersebut dibandingkan dengan angka

rasio perbandingan yang digunakan sebagai standar.

Jenis-jenis rasio keuangan yang digunakan :

1. Rasio Likuiditas (liquidity rasio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam

memenuhi kewajiban jangka pendeknya.

2. Rasio Hutang (leverage ratio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur sampai seberapa jauh perusahaan

dibiayai oleh pihak luar (dengan hutang).

3. Rasio Aktivitas (activity ratio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur efektifitas perusahaan dalam

mengelola sumber dana perusahaan.

4. Rasio Keuntungan (Profitabilitas ratio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur efektifitas keseluruhan manajemen

yang dapat dilihat dari keuntungan yang dihasilkan.

2.3.3 Z Skor dari Altman

Z skor ini digunakan untuk mengukur tingkat kebangkrutan suatu

perusahaan. Metoda ini dapat dijadikan salah satu indikator kinerja perusahaan. Z

skor ini ditemukan oleh Edward L. Altman.

Rumus :

Z = 1,2 (X1) + 1,4 (X2) + 3,3 (X3) + 0,6 (X4) + 0,99 (X5)

Dimana :

32

X1 = Rasio modal kerja terhadap total aktiva

X2 = Rasio laba ditahan terhadap total aktiva

X3 = Return on Investement / ROI

X4 = Rasio modal sendiri terhadap hutang

X5 = Rasio penjualan terhadap total activa

Kriteria penilaian :

Jika Z > 2,60 artinya perusahaan tersebut berpeluang besar aman dari

ancaman kebangkrutan.

Jika Z antara 1,10 dan 2,60 artinya perusahaan tersebut memiliki

peluang besar berada pada ambang kebangkrutan.

Jika nilai Z < 1,10 artinya perusahaan tersebut berpeluang besar untuk

segera mengalami kebangkrutan.

2.4 Langkah-Langkah Penetapan Strategi

2.4.1 Penetapan Misi dan Tujuan

Misi merupakan alasan untuk pengakuan akan keberadaan suatu

organisasi, misi ini yang akan membatasi ruang lingkup kegiatan organisasi. Jadi

misi adalah pesan atau tugas-tugas dan fungsi-fungsi spesifik organisasi yang

sesuai dengan perusahaan. Tujuannya adalah sasaran yang ingin dicapai, sekaligus

memberi arah perkembangan organisasi dimasa yang akan datang. Biasanya setiap

organisasi memiliki lebih dari satu tujuan pada satu periode.

2.4.2 Analisis Eksternal

Perubahan-perubahan yang terjadi pada kondisi eksternal adalah sumber

peluang dan ancaman bagi organisasi saat ini maupun periode mendatang. Kondisi

eksternal meliputi kejadian dan hal-hal yang tidak dapat secara langsung

dikendalikan oleh organisasi. Organisasi hanya mampu mengikuti, mengantisipasi

perubahan yang terjadi dengan melihat dan memprediksi trend yang ditunjuknya.

Pengaruh yang diakibatkan itu juga tidak sama pada tiap industri, tergantung pada

keadaan dan kondisi tersebut.

33

Faktor-faktor eksternal secara garis besar dapat dibagi menjadi 4 macam,

yaitu ekonomi, kultural, politik dan teknologi. Gambar berikut menunjukan

faktor-faktor tersebut yang dikelompokkan.

Tanggung jawab dari manajemen puncak adalah mengidentifikasi peluang-

peluang dan posisi perusahaan, karena peluang-peluang tersebut dapat

memberikan pertumbuhan dan keuntungan perusahaan. Analisis eksternal sulit

dilakukan karena banyak faktor-faktor lingkungan yang harus dianalisis.

Pemahaman kondisi eksternal dapat lebih mudah jika berfokus pada faktor-faktor

kritis kondisi eksternal yang meliputi kecenderungan, kejadian, dan kekuatan alam

secara signifikan berpengaruh.

Gambar 2.3 Faktor-faktor lingkungan

Sumber : Glenn Boseman and Arvin Phatak, Strategic Management : Text and Cases, Jhon Willey and Sons, New York, 1986. hal. 26.

2.4.3 Analisis Internal

Menurut Bambang T. Cahyono, keunggulan dan kelemahan perusahaan

bersumber dari variable-variable internal (Strategi Bersaing Generik hal 3)

beberapa faktor penting yang harus diperhatikan dalam lingkungan internal ini

antara lain :

Aspek organisasi (jaringan komunikasi, struktur organisasi, hirarki tujuan,

kebijaksanaan, prosedur, aturan, kemampuan kelompok manajemen).

Aspek personal (hubungan pekerja, program pelatihan, rekruitmen, sistem

intensif, trunover dan absensi).

34

Aspek pemasaran (segmentasi pasar, strategi produk, strategi pasar,

srategi promosi, strategi distribusi).

Aspek produksi (tata letak pabrik dan fasilitas penelitian juga

pengembangan, penggunaan teknologi, pembelian bahan baku,

pengendalian persediaan, penggunaan sub kontrak).

Aspek keuangan (likuiditas, profibilitas, aktifitas, kesempatan investasi).

Para pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yang

digunakan ialah analisis SWOT yang mana akan diketahui secara jelas dan pasti

faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup

saluran distribusi yang handal, posisi kas perusahaan, lokasi yang

menguntungkan, keunggulan dalam menerapkan teknologi yang canggih tetapi

sekaligus tepat guna dan strutur atau tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi

tidak kalah pentingnya untuk dikenali secara tepat adalah berbagai kelemahan

yang mugkin terdapat dalam perusahaan tersebut. Kelemahan manajerial,

fungsional, operasional, struktur atau bahkan yang bersifat psikologis.

Ada beberapa kecenderungan mengenai lingkungan eksternal dan

lingkungan internal yang penting untuk diikuti oleh perusahaan (Strategic

Management hal.49), seperti tabel 2.1 dan 2.2

1 Kecenderungan pada pasar2 Pertumbuhan dari pemerintah sebagai pelanggan3 Pengembangan dari pasar umum4 Bisnis dengan negara sosialis5 Kecenderungan ekonomi dan politik dinegara berkembang6 Kecenderungan moneter7 Pertumbuhan perusahaan internasional8 Kecenderungan inflansi9 Teknologi sebagai alat kompetitif10 Kebesaran sebagai alat kompetitif11 Penyebaran pertumbuhan12 Pertumbuhan industri baru13 Penemuan teknologi baru14 Pertumbuhan sektor jasa15 Daya beli konsumen 16 Perubahan distribusi umum17 Penjualan pada konsumen yang malas18 Pengetahuan sosial keadaan bisnis19 Kontrol pemerintah20 Tekanan konsumen

35

21 Tekanan perkumpulan22 Akibat dari perkumpulan pelindung lingkungan23 Akibat dari tidak adanya pertumbuhan dari pendukung24 Penurunan dari siklus hidup produk25 Konflik antar perusaaan multi nasional dan kepentingan nasional26 Ketidak percayaan publik pada bisnis27 Penurunan jangkauan pramalan28 Kejutan strategis29 Kompetisi dari negara berkembang30 Kekurangan sumber-sumber strategis31 Perubahan orientasi kerja32 Tekanan untuk pemeliharaan pegawai

Tabel 2.1 Daftar Kecenderungan External

1 Ukuran 2 Kompleksitas3 Struktur4 Sistem5 Komunikasi6 Struktur kekuatan7 Definisi tugas8 Sentralisasi / desentralisasi9 Nilai dan norma10 Bentuk manajemen11 Kecakapan manajemen12 Kecakapan logistik13 Intensitas kapital14 Intensitas teknologi15 Diversifikasi produk16 Diversifikasi pasar

Tabel 2.2 Daftar Kecenderngan Internal

2.4.4 Analisis Bobot Kuesioner Dengan Metode AHP

AHP (Analitycal Hierarchy Process) adalah sebuah hirarki fungsional

dengan input utamanya persepsi manusia. AHP mempunyai kemampuan untuk

memecahkan masalah yang multi-objektif dan multi-kriteria yang berdasar pada

perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hirarki. Jadi, model ini

merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif.

Pada dasarnya langkah-langkah dalam metode AHP meliputi :

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.

36

2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan

dengan subtujuan-subtujuan, kriteria dan kemungkinan alternatif-alternatif

pada tingkatan kriteria yang paling bawah.

3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan

kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing

tujuan atau kriteria yang setingkat diatasnya.

4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh judgment

seluruhnya sebanyak n x [(n-1) / 2] buah, dengan n adalah banyaknya

elemen yang dibandingkan.

5. Menghitung nilai eigen dan menguji nilai konsistensinya, jika tidak

konsisten maka pengambilan data diulangi.

6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.

7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan.

Nilai vektor eigen merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini untuk

mensistensis judgment dalam penetuan prioritas elemen-elemen pada

tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan.

8. Memeriksa konsistensi hirarki. Jika nilainya lebih dari 10% maka

penilaian data judgment harus diperbaiki.

Secara naluri, manusia dapat mengestimasi besaran sederhana melalui

inderanya. Proses yang paling mudah adalah membandingkan dua hal dengan

keakuratan perbandingan tersebut yang dapat dipertanggungjawabkan.

Tingkat kepentingan dan definisi dari nilai numerik skala banding berpasangan itu

dapat dilihat pada tabel ini :

Intensitas / TingkatKepentingan Definisi Penjelasan

1 Kedua kriteria sama pentingnya (equal)

Kedua kriteria memberikan kontribusi yang sama

3 Kriteria yang satu sedikit lebih penting dibandingkan kriteria lainnya (moderat)

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyukai/memihak kriteria satu dibanding yang lain.

5 Kriteria yang satu esensial atau sangat penting dibanding kriteria lainnya (strong).

Pengalaman dan penilaian dengan menyukai / memihak kriteria satu dibanding yang lain

7 Kriteria yang satu jelas lebih penting dibanding kriteria lainnya (very strong)

Kriteria yang satu dengan kuat disukai dan dominasinya tampak nyata

37

dalam praktek9 Kriteria yang satu mutlak lebih

penting dibanding kriteria lainnya (extreme)

Bukti-bukti yang memihak kepada kriteria yang satu atas yang lain berada pada tingkat persetujuan tertinggi yang mungkin

2,4,6,8 Nilai-nilai tengah (intermediate) antara dua penilaian yang berdekatan

Diperlukan kompromi antara dua pertimbangan

Kebalikannya Apabila telah diberikan angka kepada kriteria i dibandingkan kriteria j, maka angka yang diberikan kepada kriteria j dibandingkan kriteria i adalah kebalikan (resiproknya)

Tabel 2.3 Skala Banding Berpasangan (Pairwise Comparison Scale)

Formulasi matematis dari metode Analytic Hierarchy Process adalah hasil

perbandingan berpasangan yaitu suatu matriks A berukuran n x n sebagai berikut:

A = (aij) , (i,j = 1,2,3,…,n)

Di mana setiap baris pada matriks merupakan perbandingan bobot setiap kriteria

A1, A2,A3,…,An. Dan yang dicari adalah bobot w1,w2,w3,…,wn terhadap tingkat

hirarki diatasnya dimana kriteria tersebut berada. Matriks tersebut dapat dituliskan

sebagai berikut :

Kriteria A1 A2 A3 . . . AnA1 a11 A12 a13 . . . a1nA2 a21 A22 a23 . . . a2nA3 a31 A32 a33 . . . a3n. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . .

An An1 an2 an3 . . . AnnTabel 2.4 matriks

Nilai perbandingan berpasangan kriteria (aI,aj) dinyatakan oleh harga aij yang

didefinisikan sebagai :

1. Jika aij = , maka aji = 1/ dengan 0.

2. Jika Ai mempunyai kepentingan relatif yang sama dengan Aj maka aij = aji = 1.

3. Hal yang khusus Aii = 1 untuk semua i.

Sehingga bentuk matriks perbandingan menjadi :

A =

1 A12 A13 - - - A1n1/a12 1 A23 - - - A2n1/a13 1/a23 1 - - - A3n

- - - 1 - - -

38

- - - - 1 - -- - - - - 1 -

1/a1n 1/a2n 1/a3n - - - 1Tabel 2.5 matriks perbandingan

Persoalannya sekarang adalah mencari besarnya bobot sumbangan dari

kriteria-kriteria A1,A2,A3,…,An, terhadap kriteria yang didukung diatasnya dalam

suatu struktur hirarki. Karena kriteria-kriteria dari matriks tersebut merupakan

nilai perbandingan dari bobot kriteria-kriteria yang berpasangan, maka kriteria-

kriteria matriks dapat ditulis sebagai berikut :

………………….........………. (2-1)

dengan

(i,j = 1,2,3,…,n) i = baris ; j = kolom

dan

A =

w1/w1 w1/w2 w1/w3 . . . w1/wn

w2/w1 w2/w2 w2/w3 . . . w2/wn

w3/w1 w3/w2 w3/w3 . . . w3/wn

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .wn/w1 wn/w2 wn/w3 . . . wn/wn

Tabel 2.6 matriks perbandingan

Dari persamaan aij = wi/wj (2-1), maka dapat diturunkan :

1. aij . ajk= wi/wj . wj/wk = wi/wk = aik ; untuk i,j,k

Hal ini menunjukkan harus terpenuhinya konsistensi penilaian dari

perbandingan kriteria-kriteria.

2. aij = wi/wj dan aji = wj/wI sehingga didapat :

aji = wj/wi = 1/[aij wj] = 1/aij

39

Hal ini merupakan ciri dari sifat resiprokal dari matriks pada Proses

Hirarki Analisis. Menurut persamaan matriks, jika matriks A dikalikan dengan

sebuah vektor maka hasilnya adalah sebuah vektor y.

A . x = y

Dimana x = (x1,…,xn) dan y = (y1,…,yn)

Notasi himpunan persamaan dapat ditulis sebagai :

............................... (2-2)

dengan

i = 1,2,…,n

Dari persamaan aij = wi/wj (2-1) diperoleh :

a ij . wj/wi = 1 i,j = 1,2,…,n

atau i = 1,2,…,n

maka i = 1,2,…,n

Bentuk itu ekuivalen dengan persamaan :

A w = n w (2-3)

Dalam teori matriks, persamaan ini menyatakan bahwa w adalah eigen

vektor dari A dan n sebagai eigen valuenya. Secara lengkap persamaan tersebut

dapat ditulis sebagai berikut :

A =

A1 A2 An

A1 W1 w1 W1 W1 w1

W1 w2 Wn

A4 W2 w2 W2 W2 w2

W1 w2 Wn

. . . . . .

. . . . . = n .

. . . . . .

. . . . . .

An wn wn Wn Wn wn

W1 w2 Wn

Tabel 2.7 matriks perbandingan

40

aij yang diperoleh tidak berdasarkan pengukuran eksak, melainkan merupakan

perbandingan subyektif sehingga nilai aij pasti tidak selalu sama dengan nilai

perbandingan wi/wj. Oleh karena itu persamaan (2-3) tidak dapat dipergunakan

untuk menentukan besarnya bobot prioritas.

Untuk dapat mengatasi hal tersebut, dua pernyataan dalam teori matriks

dapat digunakan, yaitu :

a) Jika 1, 2,…, n adalah nilai eigen value dari persamaan

Ax = x,

Dan jika aii = 1 untuk semua i maka :

ini sesuai dengan teori matriks bahwa trace dari matriks A nilainya sama

dengan jumlah eigen value.

trace (A) =

karena aii = 1 dan trace (A) = n sehingga :

Apabila penilaian yang dilakukan konsisten, maka hanya ada satu eigen value

yang bernilai n dan yang lainnya bernilai 0.

b) Apabila ada kesalahan kecil pada nilai aij, maka akan terjadi penyimpangan

yang kecil pula pada eigenvalue.

Dari pernyataan (2-1) dan (2-3) dapat disimpulkan bahwa apabila kriteria

diagonal matriks A = 1 dan matriks A konsisten maka perubahan kecil pada

kriteria aij tidak begitu mempengaruhi eigen value maksimum, artinya eigen value

maksimum harganya tetap mendekati n sedangkan eigen value lainnya harganya

mendekati nol.

Dengan demikian untuk mendapatkan besarnya bobot peranan (priority

vector) kita harus menyelesaikan persamaan :

A w = maks w (2-4)

Untuk mendapatkan nilai w, kita harus substitusikan eigen value maksimum (

maks) pada persamaan (2-4) sehingga di dapat :

Aw- maks w = 0

(A- maks) w = 0 (2-5)

41

Dari persamaan (2-5) ini akan didapat harga w1,w2,….,wn sebagai vektor

bobot prioritas (eigenvektor) yang sesuai dengan nilai eigen maksimum ( maks)

dan

Disini semua eigenvalue bernilai nol, kecuali satu yang tidak nol, yaitu

eigen value maksimum. Kemudian jika penilaian dilakukan konsisten, akan

diperoleh eigen value maksimum dari A yang bernilai n.

2.5 Pendekatan Analisis

2.5.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) atau dikenal

pula dengan nama K3A (kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman)

merupakan suatu metoda untuk merumuskan dan menerapkan trategi perusahaan

untuk mencapai misi dan tujuannya. Analisis SWOT dilakukan karena suatu

organisasi terlibat dalam berbagai keadaan lingkungan yang dinamis sehingga

pengaruh lingkungan terhadap keberhasilan perusahaan sangat dominan.

Analisis SWOT dilakukan dengan cara mengidentifikasi berbagai

lingkungan, baik lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan

kelemahan perusahaan dalam melakukan persaingan maupun lingkungan eksternal

yang berupa peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Dengan

demikian akan dapat diketahui sampai sejauh mana suatu perusahaan dapat

bersaing dengan perusahaan lain yang sejenis.

Langkah-langkah untuk melakukan analisis SWOT adalah :

Identifikasi karakteristik perusahaan

Identifikasi kekuatan dan kelemahan

Identifikasi peluang dan ancaman

Menentukan faktor-faktor kunci kesuksesan

42

Identifikasi besarnya hubungan antara lingkungan internal dan

eksternal

Merencanakan strategi yang akan dilakukan.

Berikut adalah pendapat-pendapat beberapa ahli mengenai analisis SWOT :

Prof Komaruddin (Manajemen Berdasarkan Sasaran Hal 178)

“manajemen perlu melakukan beberapa langkah fungsional dalam proses

pembuatan sasaran meliputi : Melakukan analisis SWOT, melakukan

identifikasi untuk mengenal wilayah-wilayah yang berpengaruh besar

terhadap organisasi (faktor kunci), merumuskan sasaran dan sejumlah

ukuran pelaksanaan organisasi, mendelegasikan tanggung jawab diantara

anggota kelompok organisasi.”

Georges Ordione dari Eckerd College (manajemen berdasarkan sasaran

hal.180) “agar suatu organisasi / perusahaan berfungsi efektif, manajemen

memerlukan tiga langkah sensial yang harus dipertimbangkan yaitu :

sasaran strategi hendaknya dinyatakan mendahului keputusan anggaran,

sasaran strategi hendaknya mendefinisikan kekuatan, kelemahan,

ancaman, resiko dan kesempatan, sasaran strategi hendaknya

memperhatikan trend dan misi serta mendefinisikan pilihan strategis yang

mencakup akibat-akibat serta pemilihan”.

Wee Chow dan Lee Sheang (war and Management hal.16), “Analisis

SWOT merupakan analisis perbandingan yang dilakukan perusahaan

sebelum mulai merancang strategi perusahaan.”

Berdasarkan pendapat diatas maka salah satu pertimbangan dalam

merumuskan sasaran strategi adalah keharusan untuk merumuskan kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman mendasari organisasi atau perusahaan dalam

melakukan penilaian kemampuan serta keterbatasan internal. Selain itu analisis

SWOT juga memberikan dasar untuk melakukan penilaian segala peluang dan

ancaman yang datang dari lingkungan eksternal organisasi / perusahaan.

Seperti yang ditulis dalam buku Freddy Rangkuti (Analisis SWOT, Teknik

Membedah KasusBisnis, 1997:h.19), penelitian menunjukan bahwa kinerja

perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksteral. Kedua

faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah

43

singkatan dari lingkungan internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan

eksternal Opportinuties dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT

membandingkan faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats)

dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses).

Gambar 2.4 Analisis SWOT

Sumber : Freddy Rangkuti (1997), “Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus

Bisnis”,(h.19).

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat mengutungkan perusahaan

tersebut dalam memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kodisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (growth rietd strategy).

Kuadran 2 : Perusahaan mengalami peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain

pihak ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal fokus.

Strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah

internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih

baik.

Kuadran 3 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal

Kuadran 4 : Meskipun menghadapi beragai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk / pasar).

2.5.1.1 Analisis Kekuatan dan Kelemahan

44

Analisis ini menitik beratkan pada bagian internal perusahaan.

Pengidentifikasian terhadap kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam

organisasi harus dilakukan, karena dengan mengetahui setiap kekuatan dan

kelemahan tersebut maka tingkat kekuatan persaingan perusahaan dapat diketahui.

Kekuatan merupakan dasar bagi pelaksanaan kegiatan perusahaan,

sedangkan kelemahan muncul sebagai faktor yang membatasi serta mencegah

manajemen untuk merealisasikan potensi yang sesungguhnya. Kelemahan ini

kadang-kadang tidak disadari keberadaannya. Oleh karena itu kelemahan bukan

saja harus diidentifikasi tetapi harus diikuti oleh kesiapan pihak manajemen untuk

menerima kenyataan bahwa organisasinya memiliki kelemahan. Dalam hal ini

suasana yang terbuka dalam mengidentifikasi kelemahan organisasi akan sangat

membantu sekali.

Penelitian kelemahan dan kekuatan secara objektif akan timbul disebabkan

oleh banyaknya kasus kegagalan serta keberhasilan seperti keberhasilan dalam

melakukan kebijaksanaan, prosedur, implementasi, strategi dan teknik yang

pernah dilakukan oleh organisasi. Sementara itu kondisi lingkungan terus berubah

sehingga kebijaksanaan yang digunakan pada masa lalu akan menghadapi

tantangan yang baru dan berbeda pula.

Banyak kelemahan-kelemahan suatu organisasi yang tidak mudah diatasi

sehingga memerlukan upaya penanganan yan terencana dan terus-menerus.

Beberapa kelemahan mungkin dapat diperbaiki dengan mudah, tetapi kelemahan-

kelemahan lain yang mungkin perlu penanganan yang terencana dan terus-

menerus. Beberapa kelemahan mungkin dapat diperbaiki dengan mudah, tetapi

kelemahan-kelemahan lainnya mungkin perlu penanganan yang lebih lama.

2.5.1.2 Analisis Peluang dan Ancaman

Peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor yang datang dari

lingkungan eksternal perusahaan. Dalam kenyataannya kita akan mengalami

kesukaran untuk membedakan kekuatan dari peluang dan kelemahan dari

ancaman. Kesukaran itu mungkin disebabkan batas antara organisasi dan

lingkungannya tidak selalu tajam dan kelihatan dengan jelas. Kesulitan itu dapat

dipecahkan dengan menjawab pertanyaan : “Apakah ini berada dalam pengawasan

45

kita?” jika jawabannya “ya” itu adalah kekuatan akan kelemahan yang bersifat

internal. Tetapi jika jawabannya “tidak” maka itu merupakan peluang atau

ancaman yang bersifat internal. Peluang menunjukan kondisi lingkungan yang

kita harapkan mempunyai dampak yang menguntungkan bagi manajemen,

sedangkan ancaman menunjukan kekuatan yang datang dari lingkungan eksternal

yang menimbulkan kerugian bagi manajemen seperti kerugian dalam pelaksanaan

program kerja, mencegah pencapaian sasaran atau merusak strategi yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Identifikasi peluang akan membantu dan mengintrograsikan setiap

kegiatan manajemen dengan lingkungannya. Perhatikan gambar 2.4 mengenai

orientasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman.

Gambar 2.5 Orientasi Analisis SWOT

Sumber : F.F Newbaber & N.B Solomon “A Managerial Approach to Enviromental Assement” Long-Range Planning, April 1977, hal 13-20

Terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan agar dapat

memantau perubahan peluang dan ancaman yaitu :

46

Karakteristik ekonomi dan teknik esensial apakah yang ada pada industri

tempat perusahaan itu berpartisipasi.

Kecenderungan apa yang menunjukan perubahan ekonomi dan teknik

dimasa yang akan datang.

Sifat persaingan apakah yang ada dalam industri dan lintas industri.

Syarat-syarat apakah yang diperlukan agar berhasil dalam persaingan

industri tempat perusahaan berpartisipasi.

Dengan mengenal perkembangan teknik, ekonomi, sosial dan politik yang

secara langsung digunakan, strategi apakah yang ada untuk setiap

perusahaan dalam industri tersebut.

Dalam perkembangannya lingkungan organisasi semakin rumit dan

dinamis. Dalam kenyataannya lingkungan eksternal dan lingkungan internal

dalam banyak hal mempunyai relevansi satu sama lainnya, karena lingkungan

memberikan input kepada organisasi dan menerima output dari organisasi

tersebut. Kedua lingkungan itu mempunyai hubungan fungsional artinya apabila

organisasi ternyata lemah dalam suatu wilayah dimana lingkungan menawarkan

peluang, organisasi tidak akan mampu memanfaatkan peluang / kesempatan

tersebut. Sebaliknya jika ancaman menyerang wilayah organisasi yang kuat maka

dampak yang buruk akan dapat diminimasi tetapi jika peluang dan kekuatan

mampu digabungkan maka potensi pelaksanaannya akan memberikan hasil yang

optimum. Jika ancaman menimpa wilayah-wilayah yang lemah maka dampak

buruknya dapat menyebabkan kehancuran bagi perusahaan.

Lebih rumit lagi bagi suatu organisasi jika mengetahui bahwa faktor yang

sama datang dari lingkungan memiliki sifat kontroversial, positif sekaligus

negatif. Misalnya kebijaksanaan pemerintah dalam deregulasi perekonomian yang

bertujuan membangkitkan tingkat persaingan. Persaingan yang kokoh dapat

memberikan kesempatan untuk pertumbuhan perusahaan dengan cepat, tetapi

dilain pihak dapat dianggap sebagai ancaman bagi perusahaan-perusahaan tertentu

meskipun produknya dibutuhkan oleh banyak orang. Para pekerja yang loyal dan

berdedikasi tinggi tapi tidak efisien dan mempunyai muka berlawanan yaitu

kekuatan sekaligus kelemahan.

47

Melihat lingkungan sebagai faktor yang dapat mempengaruhi rencana,

strategi dan keberhasilan pencapaian sasaran adalah penting untuk

mengembangkan metoda dan prosedur yang sederhana bagi analisis mengenai

kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman sehingga dapat membantu metoda-

metoda lainnya dalam membuat keputusan.

Faktor Eksternal Faktor Internal Peluang OrganisasiKesempatan Kekuatan Mengoptimumkan kemampuan

pelaksanaanKesempatan Kelemahan Tidak mampu mengeksplotasi peluangAncaman Kekuatan Mampu menetralisir dampak burukAncaman kelemahan malapetaka

Tabel 2.8 Akibat Hubungan Faktor Eksternal dan Internal

Sumber : Prof.Komarrudin “Manajemen Berdasarkan Sasaran” hal.187

2.5.2 Metoda External Factor Evaluation (EFE)

Dalam buku Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, h.139), untuk

menganalisis industri menggunakan eksternal faktor (EFE) Matrix menghendaki

agar para peneliti strategi melakukan pengumpulan data dan menganalisis hal-hal

yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,

politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi tentang persaingan di pasar

industri dimana perusahaan berada.

2.5.3 Matrix Internal Factor Evaluation (IFE)

Dalam buku Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, h.139) langkah

penyimpulan dalam mengelola internal-managemen internal audit dapat dipakai

untuk menyusun IFE Matrix. Alat perumusan strategi ini menyimpulkan dan

mengevaluasikan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah

fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan suatu basis bagi

pengidentifikasian dan pengevaluasian hubungan diantara daerah-daerah tersebut.

Perlu diketahui pula bahwa intultive judgment sangat diperlukan dalam

menggunakan IFE Matrix ini.

48

2.5.4 Mtrix Interal-External (IE)

Internal-External (IE) Matrix memposisikan divisi-divisi dalam

perusahaan kedalam matriks terdiri atas 9 sel.

Gambar 2.6. IE Matrix

Sumber : Husein Umar, “Riset Strategi Perusahaan” hal.181

IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu :

1. Skor total dari IFE Matrix pada sumbu X

dan

2. Skor total dari EFE Matrix pada sumbu Y.

Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing divisi perusahaan harus

membentuk IFE Matrix dan EFE matrix. Pada sumbu X dari IE Matrix, skor 1,0 –

1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah, skor 2,0 – 2,99 adalah rata-rata,

dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y untuk skor

bobot total EFE, skor 1,0 – 1,99 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah sedang, dan

skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi.

IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu :

Pertama

Untuk divisi-divisi yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan

sebagai “Grow” dan “Build”.

Strategi yang cocok bagi divisi-divisi yang berada pada sel-sel ini adalah

Intensive (market penetration, market development, dan product development)

49

atau Integration (backward integration, fordward integration, dan horizontal

integration).

Kedua

Untuk divisi-divisi yang berada pada sel-sel III, V, VII paling baik

dikendalikan dengan strategi “hold” dan “maintain”.

Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration, dan

product development.

Ketiga

Untuk divisi-divisi yang berada pada sel VI, VIII, dan IX dapat menggunakan

strategi “Harvest” atau “Divestiture”.

2.5.5 Matriks TOWS / SWOT

Threats-Opportinities-Weaknesses-Strengths (TOWS) Matrix merupakan

alat pembanding yang penting untuk membantu para manager mengembangkan

empat strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah :

SO Strategis (SO = Strength-Opportunity)

WO Strategis (WO = Weaknesses-Opportunity)

ST Strategis (ST = Strength-Threats)

WT Strategis (WT = Weaknesses-Threats)

Memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internl yang utama merupakan

bagian yang paling sulit dalam TOWS Matrix selain itu juga membutuhkan

keputusan yang baik, sementara tidak ada satupun alat pembanding yang paling

baik. Delapan tahap dalam membentuk TOWS / SWOT Matrix :

1. Buat daftar peluang kunci eksternal perusahaan

2. Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan

3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasil dalam sel SO Strategies

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasil dalam sel WO Strategies

50

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman eksternal dan

catat hasil akhirnya disel ST Stratregies

8. Cocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman eksternal

dan catat hasilnya di sel WT Strategies.

Dapat dlihat dari table 2.4 dibawah ini :

IFAS

EFAS

STRENGHT-SCatatan kekuatan-kekuatan internal perusahaan

WEAKNESES-WCatatlah kelemahan-kelemahan internal perusahaan

OPPORTUNITIES-OCatatlah peluang-peluang eksternal perusahaan

SO strategisDaftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada

WO strategisDaftar memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada

TRHEATS-TCatatlah ancaman-ancaman eksternal perusahaan

ST strategisDaftar kekuatan yang ada untuk menghindari ancaman

WT strategisDaftar meminimalisasi kelemahan dan menghindari ancaman

Table 2.9 IFAS - EFAS