bab i pendahuluan 1.1 latar belakang - · pdf filelaporan audit terakhir atau pernyataan ......

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak dilakukan oleh suatu

organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya dan sebagai upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan serta tidak lupa perlu dianalisa faktor resiko yang menyertainya. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

Seperti halnya organisasi pada umumnya, dalam rangka mewujudkan tata kelola yang baik dan modern, RSJ Prof. Dr. Soeroyo Magelang juga menyusun Rencana Strategi Bisnis untuk 5 tahun mendatang (2015 – 2019). Perlunya Rencana Strategsi Bisnis berkaitan dengan pola pengelolaan keuangan RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berubah menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Badan Layanan Umum merupakan perubahan yang diharapkan akan mampu meningkatkan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat sehingga diperlukan persiapan matang dari rumah sakit dalam hal pola pikir, sikap dan perilaku sumber daya manusia, budaya kerja, serta pemberdayaan seluruh asetnya.

Hal ini berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU dalam pasal 4 (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum terkait Persyaratan administratif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan dapat menyajikan seluruh dokumen berikut:

a. Pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan, dan manfaat bagi masyarakat

b. Pola tata kelola

c. Rencana Strategis Bisnis

d. Laporan keuangan pokok

e. Standar pelayanan minimum

f. Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara independen.

Sebagai hasilnya melalui SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan SK Menteri Kesehatan RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh, dan selanjutnya diikuti perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja sebagai Badan Layanan Umum melalui Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008.

Dalam pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas. Namun sebagai pengimbangnya, rumah sakit dikendalikan secara ketat dalam perencanaan, penganggaran dan pertanggungjawabannya.

Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai suatu instansi yang memberikan pelayanan kesehatan kepada publik dituntut untuk selalu berpikir strategis, bisa menterjemahkan sumber daya yang ada untuk strategi yang efektif guna menghadapi tuntutan masyarakat yang sangat variatif dan cepat berubah serta bisa memberikan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pemakaian dan pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan.

Terlebih lagi sebagai Rumah Sakit yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK – BLU) dituntut untuk selalu mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya, selalu

2

mengeksplorasi alternatif – alternatif yang menguntungkan dan perencanaan yang menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang. Perencanaan rumah sakit ini meliputi perencanaan jangka panjang yang komprehensif atau perencanaan induk, perencanaan jangka menengah yang lebih familiar dengan istilah Rencana Strategis Bisnis dan perencanaan jangka pendek satu tahunan yang biasa disebut rencana bisnis anggaran (RBA). Ketiga perencanaan diatas sama – sama memfokuskan pada rumah sakit dan apa yang harus dikerjakan rumah sakit untuk memperbaiki kinerjanya, Rencana Strategis Bisnis lebih memfokuskan kepada pengidentifikasian dan pemecahan isu –isu aktual, penilaian terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang dinamis dan cepat berubah dengan memperhatikan asumsi-asumsi baik mikro maupun makro, sedangkan rencana bisnis anggaran banyak berorientasi kepada tindakan (action).

Tuntutan untuk bisa menyajikan perencanaan yang baik, pemilihan strategi yang tepat ini bagi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan kebutuhan yang amat penting. Apalagi didalam era global dimana persaingan bisnis pelayanan kesehatan begitu tajamnya maka pilihan strategi yang ditetapkan berorientasi :

1. Banyak organisasi pelayanan kesehatan di sekitar yang berlomba-lomba untuk meningkatkan kualitas pelayanan tetapi kita harus yakin bahwa kita harus menjadi yang terbesar dan terbaik.

2. Dinamika internal rumah sakit sebagai suatu organisasi pelayanan publik semakin komplek untuk itu pihak manajemen harus bisa mencari jalan keluar.

3. Pembiayaan dari unit kerja yang ada di rumah sakit semakin komplek sedangkan pagu anggaran yang tersedia sangat terbatas untuk itu rumah sakit harus bisa menetapkan prioritas. Dengan pagu anggaran yang terbatas belanja yang dikeluarkan harus selalu berorientasi sebesar-besarnya manfaat, baik untuk rumah sakit maupun pengguna jasa layanan.

4. Memastikan bahwa segenap sumber daya yang ada di rumah sakit mampu dimanfaatkan secara optimal sehingga pelaksanaan kegiatan berjalan dengan efisien dan efektif.

Pengelolaan keuangan dan non keuangan pada entitas bisnis merupakan sebuah siklus yang terus berlangsung dalam organisasi. Siklus tersebut diawali dengan aktivitas perencanaan, pengukuran, evaluasi, dan pelaporan yang akan dijadikan umpan balik untuk perencanaan berikutnya. Pengelolaan pelayanan kesehatan pada rumah sakit menuntut kecermatan, keakuratan dan kecepatan pengambilan keputusan karena menyangkut kepentingan hidup matinya pelanggan. Oleh karena itu perencanaan Rumah Sakit memiliki fleksibilitas dan elastisitas relative tinggi yang mensyaratkan pemenuhan implementasi siklus tersebut dalam pelaksanaan pengelolaan kinerjanya. Berikut ini kecenderungan strategis yang tengah dan akan dialami oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang :

1. Teknologi yang terkait dengan RSJ. Bagaimana teknologi tersebut berkembang dan mempengaruhi kinerja dari RSJ. Teknologi dapat dikaitkan dengan 2 hal besar dalam rumah sakit jiwa yaitu :

a. Ilmu Pengetahuan Medis Layanan Kesehatan Jiwa dan

b. Peralatan Medis yang dipakai para ahli dalam memberikan layanan medisnya. 2. Faktor ekonomi mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita,

pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll.

3. Pasar yang menjadi segmentasi dan target dari RSJ yang harus diantisipasi, maka perlu ditentukan sekaligus segmentasi yang dipilih dan seberapa target pasar yang ada. Pengembangan segmentasi dan target akan bisa menjadi peluang baru. Kemampuan untuk melihat adanya segmentasi dan target pasar yang baru menjadi penting untuk pertumbuhan.

4. Kondisi Politik tidak dapat diabaikan dibeberapa sektor industri khususnya untuk memastikan stabilitas dan tingkat kepercayaan. Indonesia mengalami siklus 5 tahunan tentang agenda politik yaitu pemilihan wakil rakyat dan Presiden. Diluar itu masih adanya Pilkada diseluruh propinsi dan kabupaten serta walikota. Hal tersebut seringkali dilihat sebagai ancaman tetapi dapat pula dilihat sebagai peluang terhadap produk dan jasa organisasi termasuk RSJ.

5. Berbagai peraturan dan regulasi pemerintah pusat dan daerah yang harus diikuti oleh RSJ menjadi penting diantisipasi untuk memastikan pemenuhan terhadap persayaratan dalam rangka menjadikan RSJ mempunyai Good Corporate Governance.

3

6. Persyaratan Lingkungan yang harus diikuti dan dipenuhi oleh RSJ menjadikan lebih komprehensif melihat peluang dan ancaman yang berkaitan dengan lingkungan. Bila RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sudah memiliki fasilitas kesehatan lingkungan dan memenuhinya justru akan memberikan banyak peluang kedepannya.

7. Antisipasi terhadap supplier baik berkaitan dengan SDM medis dan non medis, Peralatan Medis, Supplies Medis serta Infra struktur harus menjadi perhatian manajemen rumah sakit. Khususnya SDM medis yang masih terbatas dan pertumbuhan rumah sakit yang pesat menjadi tantangan tersendiri. Peralatan Medis yang notabene teknologinya dimiliki oleh produsen dan terus berkembang dengan pesat perlu disiasati untuk membantu pengembangan RSJ. Kompetensi dan kinerja dari para supplier yang harus menjadi bahan dalam seleksi dan evaluasi supplier termasuk supplier SDM dan Infrastruktur.

8. Kondisi Sosial Masyarakat yang perlu dicermati adalah nilai tambah yang diberikan RSJ Prof. Dr. Soerojo – Magelang dalam menjalankan operasional rumah sakit jiwa terhadap masyarakat sekitarnya. Faktor sosial masyarakat bisa menjadi peluang bila mampu mensiasatinya akan tetapi dibeberapa industri menjadi ancaman yang bisa menyebabkan organisasi berhenti beroperasi.

Berikut ini arah dan prioritas strategi yang merupakan konsepsi dasar dari Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang yang disusun dalam rangka menghadapi ancaman dan peluang usaha serta mewujudkan excellent performance kepada pengguna jasa layanan rumah sakit :

1. Pemahaman prioritas kebutuhan dan harapan pelanggan tiap Segmen

a. Pasien BPJS

b. Pasien Asuransi Pribadi c. Pasien Institusi d. Institusi (Instansi Pemerintah atau Perusahaan Swasta)

2. Membangun Komunitas Sehat Jiwa a. Membangun Komunitas menggunakan Jejaring Pelayanan Kesehatan (mis. Dinkes, Diknas)

b. Memberikan Pendidikan & Penyuluhan Kesehatan Jiwa Masyarakat c. Memberikan Pelayanan Kesehatan di setiap komunitas bekerjasama dengan Jejaring Pelayanan

Kesehatan

3. Membangun Jejaring Pelayanan Kesehatan a. Membangun Sinergi Kerjasama berdasarkan Manfaat Bersama

b. Menjalankan Program Sinergi untuk melayani Kesehatan Jiwa Masyarakat c. Meningkatkan Mutu dan Layanan Prima Bersama d. Menjadi Pusat Rujukan bagi Jejaring Pelayanan (Service Network)

4. Memasarkan Pelayanan Utama di RSJS

a. Pelayanan Kesehatan Jiwa : Holistik dan Terpadu b. Pelayanan Pendidikan & Pelatihan : One Stop Service c. Pelayanan Penelitian & Pengembangan : Mutual Benefit (Bagi RSJS harus mendapat manfaat

hasil Penelitian & Pengembangan untuk meningkatkan Mutu dan Layanan Kesehatan Jiwa Holistik Terpadu)

d. Pelayanan Kesehatan Lingkungan, Aplikasi SIRS dan Penyewaan (Fasilitas RS dengan perbaikan Gedung/Pertamanan/Lingkungan : Utilisasi Aset)

5. Peningkatan Standar Mutu & Layanan Prima untuk memenuhi prioritas kebutuhan dan harapan Pelanggan tiap Segmen

a. Standar Mutu & Layanan Prima ditiap Instalasi yang harus memenuhi Segmen Pelanggan dengan Prioritas Kebutuhan dan Harapan masing-masing.

b. Standar Mutu & Layanan Prima ditinjau ulang sesuai perubahan Prioritas Pelanggan. c. Standar Mutu Pelayanan dan Keamanan Pasien harus sudah diterapkan secara konsisten

4

6. Penyelarasan Proses Kerja untuk mencapai Standar Mutu & Layanan Prima

a. Kepedulian antar Direktorat, Bidang, Bagian dan Instalasi dalam membangun Kinerja RSJS. b. Membangun komunikasi terbuka, positif, jujur, bertanggungjawab dan produktif. c. Menjalankan Proses Bisnis Rumah Sakit untuk mencapai Sasaran & Target Pelanggan. d. Pertanggungjawaban atas pencapaian kinerja tiap fungsi. e. Progres dan Pencapaian dari Implementasi Action Plan sesuai Balanced Scorecard f. Melaksanakan Proses Bisnis masing-masing fungsi dan SOP serta Instruksi Kerja yang ada g. Melakukan pendataan dengan disiplin, tepat waktu dan benar ke dalam SIRS

7. Penyelarasan Hubungan dengan Mitra Kerja dan Pemasok a. Membangun Kemitraan Strategis untuk Penelitian & Pengembangan. b. Membangun Kemitraan Strategis dengan R&D Centre (Luar Negeri) untuk mengadopsi Ilmu dan

Metode Kesehatan Jiwa di negara maju. c. Membangun Kemitraan Strategis (KSO) untuk Peralatan Medik yang Investasinya Tinggi tetapi

jumlah Pasien masih belum banyak.

d. Seleksi dan Evaluasi Kinerja Pemasok sesuai SOP & Kebijakan. e. Membangun hubungan rantai pemasok yang Good Corporate Governance (GCG)

8. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit dengan prinsip GCG (Good Corporate Governance) a. Mendukung tercapainya Sasaran masing-masing Direktorat, Bidang dan Bagian serta Instansi

dengan penyediaan dana sesuai anggaran

b. Menyusun Anggaran secara akurat dan realistik bersama Direktorat SDM & Pendidikan serta Direktorat Medik dan Keperawatan (Anggaran Operasional dan Strategis termasuk Investasi).

c. Mengendalikan Biaya sesuai dengan Anggaran yang disetujui d. Mencapai target pendapatan dari Jasa Pelayanan Kesehatan Lingkungan Jasa Aplikasi SIRS dan

Sewa fasilitas properti RSJS (Menara BTS, Lapangan Tenis dll.)

e. Mengendalikan Arus Kas untuk menjaga Likuiditas rumah sakit f. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit memenuhi prinsip Good Coorporate Governance

1.2 TUJUAN RENCANA SRATEGIS BISNIS

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, bertujuan:

1) Untuk memenuhi salah satu persyaratan administratif Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum berdasarkan PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

2) Mengarahkan kebijakan alokasi sumberdaya rumah sakit untuk mewujudkan visi organisasi.

3) Sebagai pedoman, landasan dan referensi dalam menetapkan skala prioritas Rencana Bisnis Anggaran tahunan. Hal tersebut berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU disebutkan dalam hal Perencanaan dan Penganggaran sesuai pasal 10:

(1) BLU menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga (Renstra-KL)

(2) BLU menyusun RBA tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Bisnis sebagaimana dimaksud pada ayat (1).

4) Alat pengendalian organisasi

5) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

6) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang

5

7) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan

8) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti UPT Vertikal

9) Mengayomi semua Direktorat dalam Organisasi RSJS sehingga semua Direktorat mempunyai Kontribusi dalam Eksekusi Rencana Strategis. Hal ini dituangkan dalam Positioning dan Peta Strategi serta Balanced Scorecard masing-masing.

10) Membangun Sinergi 3 Direktorat dan seluruh jajarannya sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo – Magelang mempunyai blue print menuju visi yang harus diikuti oleh semua Pejabat disemua Direktorat dan Jajarannya tanpa melihat siapapun yang sedang menjabat.

11) Rencana Tindakan sebagai turunan dari Peta Strategi dan Balanced Scorecard masing-masing Direktorat sebagai acuan pelaksanaan dan evaluasi progres dan hasil tiap bulan.

12) Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab tiap pejabat struktural dalam kontribusi menjalankan Renstra 2015-2019 secara terukur dan kuantitatif sehingga menghasilkan Penilaian Kinerja yang terkait dengan Strategi dan Operasional

1.3 DASAR HUKUM

1. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara

2. PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

3. Peraturan Menteri Keuangan Nomor /PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum

4. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

5. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan

6. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja 7. SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan SK Menteri Kesehatan

RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh

8. Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang

1.4 SISTEMATIKA LAPORAN

Bab I Gambaran atas latar belakang dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis, kecenderungan strategis tertentu yang tengah dan akan dialami, tujuan utama penyusunan Rencana Strategis Bisnis, dan peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan Rencana Strategis dan Bisnis

Bab II Gambaran pencapaian kinerja non financial dan financial yang telah dicapai oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam 5 tahun terakhir

Bab III Penjelasan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sesuai dengan tugas pokok fungsi dan karakteristiknya melalui rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai; harapan dan kekhawatiran dari setiap stake holder; tantangan strategis; benchmarking; analisa SWOT; diagram kartesius pilihan prioritas strategis; analisa TOWS

6

Bab IV Penjelasan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang pada kurun waktu 2015 – 2019; matriks indikator kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis, penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis

Bab V Penjelasan resiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang meliputi penilaian dan mitigasi resiko melalui agenda identifikasi resiko, penilaian tingkat resiko, rencana mistigasi resiko

Bab VI Penjelasan proyeksi financial pada kurun waktu periode lima tahunan Rencana Strategis Bisnis meliputi estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran

7

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN Strategi untuk meningkatkan kinerja Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang,

dilakukan pemilihan prioritas utama strategi yang didasarkan pada peta kekuatan organisasi Rumah Sakit yaitu terletak pada kuadran II. Prioritas strategi utama yang terseleksi dalam rangka meningkatkan kinerja bisnis Rumah Sakit yang tertuang dalam rencana Strategi Rumah Sakit Jiwa Prof.dr.Soerojo Magelang pada adalah sebagai berikut :

1. Bidang Pelayanan

Strategi yang diterapkan adalah inovasi produk layanan baik bidang psikiatri maupun bidang layanan fisik dengan menambah dan mengembangkan layanan spesialis lainnya. Dan untuk meningkatkan profesionalisme layanan maka setiap tindakan layanan dilakukan berdasarkan pada Protap dan SOP serta Layanan Prima.

2. Bidang Keuangan

Strategi yang diterapkan dalam bidang keuangan yaitu investasi baru sesuai kemampuan Rumah Sakit yang potensial mendatangkan laba dengan tidak membebani biaya operasional Rumah Sakit. Disamping itu juga perlu penyempurnaan pola tarif Rumah Sakit dengan menghitung Unit Cost secara lebih akurat dan membuat rencana pendapatan dan operasional Rumah Sakit.

3. Bidang Organisasi Untuk pengembangan bisnis rumah sakit, maka strategi organisasi Rumah Sakit membetuk unit bisnis baru, dengan mengembangkan jaringan bisnis dengan pihak ketiga, dimana dalam pengembangan unit bisnis tersebut dilakukan sesuai dengan pedoman yang ditetapkan dalam Rencana Strategis Rumah Sakit dan Rencana Bisnis Anggaran Rumah Sakit yang selaras dengan Visi dan Misi Rumah Sakit.

4. Bidang Sumber Daya Manusia

Peningkatan kompetensi Sumber Daya Manusia dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan untuk menghadapi tantangan layanan kesehatan yang semakin kompetitif. Dan dalam rangka meningkatkan kinerja, meningkatkan kesejahteraan, kedisiplinan pegawai, maka diperlukan sistem penilaian kinerja pegawai secara obyektif dan remunerasi yang bisa memotivasi pegawai.

5. Bidang Sarana dan Prasarana

Strategi yang diterapkan untuk bidang Sarana dan Prasarana adalah melakukan pengadaan sesuai prioritas kebutuhan pelayanan Rumah Sakit. Melakukan pemeliharaan sarana dan prasarana secara rutin. Mengembangkan sistem informasi terpadu untuk mempercepat pelayanan Rumah Sakit. Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana rumah sakit.

8

A. Kinerja Aspek Pelayanan

Capaian kinerja pelayanan terdiri dari beberapa indikator diantaranya:

1. Pertumbuhan Produktivitas,

Adapun data-data mengenai pertumbuhan produktifitas dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 2013

SKOR HAPER NILAI RIIL


SKOR HAPER

NILAI RIIL



A. PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS

11.00 8.80 11.00 2.80 11.00 6.20 11.00 4.10 18.00 13.00

1 Rerata kunjungan rawat jalan per hari

2.00 2.82 2.00 2.00 0.91 0.40 2.00 0.94 0.40 2.00 1.02 0.80 2.00 1.29 2.00

2 Rerata kunjungan rawat darurat per hari

2.00 1.23 1.60 2.00 1.00 0.80 2.00 1.18 1.60 2.00 1.03 0.80 2.00 1.15 2.00

3 Hari Perawatan (H P) 2.00 1.08 1.20 2.00 0.84 0.00 2.00 0.99 0.80 2.00 1.02 0.80 2.00 0.82 0.00

4 Pemeriksaan Radiologi/Hr 1.50 0.62 0.00 1.50 0.64 0.00 0.50 1.83 1.50 0.50 1.12 0.30 2.00 1.27 2.00

5 Pemeriksaan Psikometri/Hr

1.00 0.58 0.00 1.00 0,86 0.20 2.00 1.04 1.50

6 Pemeriksaan Laboratorium/Hr

1.50 1.46 2.00 1.50 0.87 0.40

0.50 0.99 0.20 0.50 0.62 0.00 2.00 1.29 2.00

7 Rata-rata Operasi/Hr 1.00 2.28 2.00 1.00 0.82 0.40 0.50 1.05 0.30 0.50 0.63 0.00 2.00 1.60 2.00

8 Rata-rata Rehab Medik/Hr 1.00 0.77 0.00 1.00 1.01 0.80 0.50 1.02 0.20 0.50 1.36 0.50

9 Kegiatan Kesehatan Jiwa Masyarakat / bulan

1.00 <

1,25 1.00 1.00 0.19 0.00

10 Pelayanan Rehab Psikososial / Hr

0.50 0.90 0.10 0.50 1.29 0.50

11 Kegiatan Psikoterapi / Hr 0.50 0.91 0.10 0.50 1,04 0.20

12 Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran

2.00 0.84 0.00

13 Pertumbuhan Penelitian yang Dipublikasikan

2.00 1.00 1.50

9

GRAFIK PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 8.80, maka dengan ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari data pelayanan yang belum mencapai, misalnya dari rerata pemeriksaan radiologi dan rerata rehab medik masih belum mencapai.

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.80, ini menunjukkan nilainya turun dibanding tahun sebelumnya dikarenakan rerata kunujungan rawat jalan maupun gawat darurat menurun.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan didapat 6.20, ini menunjukkan sedikit kenaikan berbanding tahun 2010 kenaikannya terlihat pada rerata kunjungan rawat darurat dari 0.80 ke 1.60.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan 4.10, pada tahun ini nilainya menurun berbanding tahun 2011 dikarenakan dari panduan nilai parameternya berubah dan penambahan poin indicator selain itu juga angka kunjungannya juga menurun

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 18.00 dengan perhitungan 13.00, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, sedangkan rerata kunjungan dan pelayanan bertambah.

10

2. Efisiensi Pelayanan Adapun data-data mengenai Efisiensi Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2010

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009

No INDIKATOR

2009 2010

SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL

B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 6.00 14.00 6.00

1 Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter 1.00 14.90 0.25 1.00 13

orang 0.25

2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 1.00 7.00 0.25 1.00 7 orang 0.25

3 Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter 1.00 6.00 0.50 1.00 6 orang 0.50

4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 1.00 2.00 0.50 1.00 2 orang 0.50

5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 1.00 2.00 0.25 1.00 1 orang 0.25

6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1.00 1.00 0.25 1.00 1 orang 0.25

7 BOR 2.00 0.95 1.50 2.00 86.73% 1.50

8 AvLOS 2.00 45.40 0.50 2.00 30.37 0.50

9 BTO 2.00 10.00 0.50 2.00 10.77 0.50

10 TOI 2.00 0.02 1.50 2.00 4 hari 1.50

11

b. Tahun 2011 s/d 2012

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011

No INDIKATOR

2011 2012

SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 6.00 14.00 6.00

1 Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter 1.00 11.60 0.25 1.00 8.70 0.25

2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 1.00 7.00 0.25 1.00 22.00 0.50

3 Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter 1.00 2.00 0.25 1.00 7.00 0.50

4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 1.00 1.00 0.25 1.00 4.00 0.50

5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 1.00 1.00 0.25 1.00 1.00 0.25

6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1.00 2.00 0.25 1.00 2.00 0.50

7 BOR 2.00 0.79 2.00 2.00 0.79 2.00

8 AvLOS 2.00 44.50 1.50 2.00 27.60 0.50

9 BTO 2.00 10.26 0.50 2.00 9.98 0.50

10 TOI 2.00 7.32 0.50 2.00 7.70 0.50

12

c. Tahun 2013 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013

No INDIKATOR

2013


B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 9.25

1 BOR 2.00 0.62 1.50

2 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai

Pelayanan 2.00 52.81% 1.25

3 Pengembalian Rekam Medik 2.00 96% 2.00

4 Angka Pembatalan Operasi 2.00 4.86% 0.50

5 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2.00 4% 0.50

6 Penulisan Resep sesuai Formularium 2.00 99.94% 2.00

7 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2.00 1.71% 1.50

13

Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut :

GRAFIK EFISIENSI PELAYANAN


- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, maka dengan ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari pelayanan Rasio Pasien rawat jalan maupun inap dengan dokter dan perawat belum seimbang

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan didapat 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat tetapi nilai BOR menunjukkan kenaikan dari 1.50 menjadi 2.00

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 9.25, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dengan menghilangkan nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat.

14

3. Pendidikan dan Pelatihan Adapun data-data mengenai Pendidikan dan Pelatihan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2012

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : 2009 s/d 2010 - Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009

2010 s/d 2012 - Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011

No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012

SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL

SKO

R HAPER

NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL

C. PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.50 3.00 2.50

1 Program Diklat 2.00

Ada program

sebagian

dilaksanakan

2.00 2.00

Ada Program

sebagian

dilaksanakan

1.50 2.00

Ada Program

sebagian

dilaksanakan

1.50 2.00

Ada Program

sebagian

dilaksanakan

1.50

2 Penghargaan dan

Sanksi 1.00

Ada program

sebagian

dilaksanakan

1.00 1.00

Ada program

sebagian

dilaksanakan

0.50 1.00

Ada Program

dilaksanakan

sepenuhnya

1.00 1.00

Ada Program

semua

terlaksana

1.00

15

b. Tahun 2013

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013

No INDIKATOR

2013


C. PENDIDIKAN DAN PELATIHAN 3.00 3.00

1 Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan 1.00 0.90 1.00

2 Persentase Dokter Pendidik Klinis Mendapat TOT 1.00 89% 1.00

3 Program Reward dan Punishment 1.00 Ada program dilaksanakan

sepenuhnya 1.00

16


GRAFIK PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, maka dengan

ini nilai pendidikan dan pelatihan mencapai 100%

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 10.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, ini nilainya menurun berbanding tahun sebelumnya dikarenakan nilai dari program diklat nya menurun.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan didapat 2.50, tahun ini mulai naik dibanding tahun sebelumnya kenaikkannya terlihat dari penghargaan dan sanksi.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 2.50, ini masih sama dengan tahun sebelumnya tidak terjadi penurunan nilai

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 3.00, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun untuk nilai mencapai 100%.

17

4. Mutu Pelayanan Adapun data-data mengenai Mutu Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2010

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009

No INDIKATOR

2009 2010

SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL

D. MUTU PELAYANAN 14.00 10.75 14.00 2.00

1 Emergency response time rate 3 < 8 Menit 3.00 3 3 Menit 6

Detik 3,00

2 Angka pasien rawat inap yang dirujuk 3 0.4% 3.00 3 0,22% 2,00

3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 3 8 - 30

Menit 2.00 3 10'44 detik 1,50

4 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 61 -120

Menit 0.75 2.00

11 - 34

menit 2.00

5 Waktu tunggu sebelum operasi 3 2 - 3 hari 2.00 3 1 hari 3,00

18

b. Tahun 2010 s/d 2012

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011

No INDIKATOR 2011 2012

SKOR HAPER NILAI RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

D. MUTU PELAYANAN 13.00 13.00 13.00 12.25

1 Emergency response time rate 1.5 < 8 Menit 1.50 1.50 1 Menit 6

Detik 1.50

2 Angka pasien rawat inap yang dirujuk 1.5 0.58% 1.50 1.50 0.48 1.50

3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 1 0;07;42 1.00 1.00 12 Menit

38 detik 0.75

4 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 7 Menit

12 detik 2.00 2.00

7 Menit

12 detik 2.00

5 Waktu tunggu sebelum operasi 1 < 24 jam 1.00 1.00 1 Hari 1.00

6 Angka Pasien lari 1.5 0.45 1.50 1.50 0.46 1.50

7 Angka bunuh diri 1.5 0.03 1.50 1.50 0.04 1.50

8 Angka Cidera fisik 1 0.00% 1.00 1.00 10% 0.50

9 Pasien dengan Askep Modal Praktek

Keperawatan Profesional 2 146.91 2.00 2.00 149 2.00

19

c. Tahun 2013 Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013

No INDIKATOR 2013


D. MUTU PELAYANAN 14.00 12.50

1 Emergency response time rate 2.00 14 Detik 2.00

2 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2.00 3 Menit 4 Detik 2.00

3 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 23 Menit 3 Detik 2.00

4 Waktu tunggu sebelum operasi 2.00 1 Hari 2.00

5 Length of Stay 2.00 27 Hari 1.50

6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2.00 4 Jam 30 Menit 1.00

7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2.00 1 Hari 2.00

20


GRAFIK MUTU PELAYANAN


- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 10.75, maka dengan ini nilai mutu pelayananbelum mencapai nilai maksimal dikarenakan pada poin indikator kecepatan pelayanan resep dan waktu tunggu masih kurang mencapai nilai maksimal.

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 11.50, menunjukkan penurunan dari tahun sebelumnya dikarenakan dari rawat inap rujukan dan kecepatan pelayanan resep obat mengalami nilai penurunan.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan didapat 13.00, pada tahun ini terjadi penambahan indikator dari panduan maka sudah mencapai nilai 100%.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama indikator dari tahun sebelumnya namun mengalami nilai penurunan dibanding tahun sebelumnya dikarenakan indikator kecepatan pelayanan resep nilainya menurun.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 12.50, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun terjadi kenaikan dari tahun sebelumnya,

21

5. Mutu Klinik

Adapun data-data mengenai Mutu Klinik dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 2013

SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL SKOR HAPER

NILAI

RIIL

E. Mutu Klinik 12.00 12.00 12.00 12.00 7.00 7.00 7.00 7.00 12.00 12.00

1 Angka Kematian di Gawat

Darurat 3.00 0.05% 3.00 3.00 0.16% 3.00 1.50 0.108% 1.50 1.50 0.199 1.50 2.00 0% 2.00

2 Angka Kematian/Kebutaan≥

48 Jam 3.00 10.2 3.00 3.00 7.2 3.00 3.00 8.40% 3.00 3.00 7.70 3.00 2.00 1.26% 2.00

3 Post Operative Death Rate 3.00 0.31% 3.00 3.00 0.63% 3.00 1.00 0.00% 1.00 1.00 0.00 1.00 2.00 0% 2.00

4 Angka Infeksi Nosokomial 3.00 0.02% 3.00 3.00 0.27% 3.00 1.50 0.13% 1.50 1.50 0.06% 1.50 4.00 0% 4.00

5 Angka Kematian Ibu di

Rumah Sakit 2.00 0.00 2.00

22


GRAFIK MUTU KLINIK

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada

indikator tahun 2009 sudah mencapai 100% terpenuhi semua indikatornya .

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada tahun menunjukkan nilainya stabil untuk angka kematian gawat darurat maupun angka infeksi nosokonialnya.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan didapat 7.00, pada tahun ini terjadi perubahan parameter-parameter Skor dari dasar panduannya, maka terjadi penurunan nilai skor dan otomatis nilai perhitungannya juga terjadi penurunan.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama pada tahun sebelumnya nilai skornya tidak mengalami perubahan tercapai 100% namun nilai perhitungannya terjadi penurunan.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 12.00, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 7.00 menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan disamping itu juga terjadi kenaikan dari pelayanan gawat darurat dll.

23

6. Kepuasan Pelanggan

Adapun data-data mengenai Kepuasan Pelanggan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR 2009 2010 2011 2012 2013

SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL

C. KEPUASAN PELANGGAN 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.78

1 Prosentase complain 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00

2 Kepuasan Pelanggan 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 0.78

24


GRAFIK KEPUASAN PELANGGAN

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan: - Untuk Tahun 2009 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, pada indikator

ini tercapai 50% untuk kepuasan pelanggan ini dikarenakan angka prosentase komplain dan kepuasan pelanggannya belum maksimal

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, pada tahun menunjukkan nilainya naik dari 2.00 menjadi 3.00, pada indikator ini menunjukkan presentase komplain terjadi kenaikan skor

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan didapat 4.00, pada tahun ini sudah mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini sudah mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan, tidak terjadi perubahan dibanding tahun sebelumnya.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 2.00 dengan perhitungan 1.78, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 4.00 menjadi 2.00, maka terjadi penurunan skor dari sub indikatornya.

25

7. Kepedulian kepada Masyarakat

Adapun data-data mengenai Kepedulian kepada Masyarakat dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR 2009 2010 2011 2012 2013

SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL

B. KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT 5.00 4.00 5.00 4.00 12.00 9.50 12.00 10.50 4.00 4.00

1 Pembinaan kepada Puskesmas, unit terkait

dan sarana kesehatan lain 1 0.50 1 0.50 2.5 2.00 2.50 2.00 1.00 1.00

2 Penyuluhan Kesehatan Masyarakat Rumah

Sakit (PKMRS) 1 0.50 1 0.50 1.5 1.00 1.50 1.00 1.00 1.00

3 Rasio Tempat Tidur kelas III 1 1.00 1 1.00 2 1.50 2.00 2.00 2.00 2.00

4 Pemanfaatan TT (BOR) kelas III 1 1.00 1 1.00 2.5 1.50 2.50 1.50

5 Prosentase Pasien Rawat Jalan tidak

mampu 1 1.00 1 1.00 2 2.00 2.00 2.00

6 Penyuluhan di luar Rumah Sakit 1.5 1.50 1.50 2.00

26


GRAFIK KEPEDULIAN MASYARAKAT


- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan dapat nilai 4.00, pada indikator ini tahun 2009 tidak tercapai angka maksimal dikarenakan pada sub indikator pembinaan kepada puskesmas, unit terkait dan sarana kesehatan lain dan sub indikator penyuluhan kesehatan masyarakat rumah sakit angka perhitungannya tidak mencapai angka skor terkait.

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan dapat nilai 4.00, pada tahun menunjukkan tidak terjadi perubahan nilai skor dibanding tahun sebelumnya yaitu tahun 2009 namun terjadi kenaikan angka perhitungan.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan didapat 9.50, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 5.00 menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan skornya

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 10.50, pada tahun ini masih sama skornya dari tahun lalu tahun 2011 namun menunjukka kenaikan angka.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 12.00 menjadi 4.00, sehingga nilai skornya terjadi penurunan.

26

27

2.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN Rasio keuangan 5 tahun yaitu dari 2009 – 2013 tidak dapat diperbandingkan karena terdapat

perbedaan pedoman perhitungan rasio keuangan, sehingga pebandingan rasio hanya bisa disajikan untuk tahun-tahun yang mengacu pada pedoman yang sama.

Tabel rasio keuangan tahun 2009 dan 2010 sebagai berikut:

BOBOT

NILAIHAPER NILAI RIIL

BOBOT


1 Imbalan Investasi (Return on Investment) 3.00 1.42% 0.60 3.00 -2% 0.20

2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3.00 158% 3.00 3.00 43% 3.00

3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3.00 343% 3.00 3.00 70% 0.00

4 Collection Period (CP) 3.00 43 hari 3.00 3.00 212 hari 3.00

5 Perputaran Persediaan (PP) 2.00 63 hari 1.80 2.00 66 hari 1.80

6 Perputaran Total Aset (Tatto) 2.00 9% 1.40 2.00 5% 1.40

7 Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 4.00 10% 2.40 4.00 97% 2.70

20.00 15.20 20.00 12.10

2009 2010

No. INDIKATOR

Jumlah

Grafik rasio keuangan tahun 2009 dan 2010

Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan: 1. Return on Investment

Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum pajak. Realisasi ROI tahun 2009 dan 2010 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Bahkan untuk tahun 2010 mengalami penurunan. Kecilnya skor yang diperoleh dikarenakan perolehan laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan aset yang dimiliki rumah sakit. Bahkan untuk tahun 2010 rumah sakit mengalami defisit.

2. Cash Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal.

3. Current Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang tersedia. Untuk tahun 2009 sudah mencapai skor maksimal, tapi untuk tahun 2010 nilainya 0,00 dikarenakan kewajiban lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya.

27

28

4. Collection Period

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu pengumpulannya. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal.

5. Inventory Turnover

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2009 dan 2010 mendekati bobot nilai maksimal.

6. Perputaran Total Aset

Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2009 dan 2010 mendekati bobot nilai maksimal.

7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva

Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca.

Tabel rasio keuangan tahun 2011 dan 2012 sebagai berikut:

BOBOT


BOBOT


1 Imbalan Investasi (Return on Investment) 2,00 0,10% 0,40 2,00 3% 0,80

2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3,00 77% 3,00 3,00 33% 2,40

3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3,00 106% 1,80 3,00 63% 0,00

4 Collection Period (CP) 3,00 5 hari 0,72 3,00 7 hari 3,00

5 Perputaran Persediaan (PP) 3,00 6 hari 0,72 3,00 13 hari 3,00

6 Perputaran Total Aset (Tatto) 3,00 0,05% 1,40 3,00 17% 0,80

7 Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 3,00 97,28% 1,80 3,00 97% 1,80

20,00 9,84 20,00 11,80

2011 2012

No. INDIKATOR

Jumlah

Grafik rasio keuangan tahun 2011 dan 2012

Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan: 1. Return on Investment

Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum pajak. Realisasi ROI tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Kecilnya skor yang diperoleh dikarenakan perolehan laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan aset yang dimiliki rumah sakit. 28

29

2. Cash Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2011 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal. Namun terdapat penurunan skor pada tahun 2012.

3. Current Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang tersedia. Untuk tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal, dikarenakan kewajiban lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya.

4. Collection Period

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu pengumpulannya. Untuk tahun 2012 skor rasio ini RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal.


Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Untuk tahun 2012 skor rasio ini RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal.

6. Perputaran Total Aset

Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2012 mengalami penurunan dibanding tahun 2011.

7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva

Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca.

Tabel rasio keuangan tahun 2013 sebagai berikut:

BOBOT

NILAIHAPER NILAI RIIL TARGET

1 Rasio Kas (Cash Ratio) 2,00 878,59% 0,25 0,25

2 Rasio Lancar (Current Ratio) 2,50 1904% 2,50 2,50

3 Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) 2,00 92,86 0,25 2,00

4 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2,00 9,63% 0,50 0,50

5 Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset) 2,00 4,74% 1,40 1,10

6 Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 2,00 5,01% 1,40 1,20

7 Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2,00 18 hari 1,00 1,25

8 Rasio Pendapatan PNBP thd Biaya Operasional 2,50 57,74% 2,25 2,50

9 Rasio Subsidi Biaya Pasien 2,00 0,53% 0,00 0,00

19,00 9,55 11,30

No. INDIKATOR

Jumlah

2013

30

Berdasarkan tabel dan grafik di atas dapat ditarik kesimpulan untuk masing-masing rasio keuangan tahun 2013, yaitu: 1. Cash Ratio

Realisasi rasio kas sudah sesuai dengan rasio kas yang ditargetkan. Skor ideal untuk rasio kas yaitu apabila hasil perhitungannya mencapai nilai 240 < RK ≤ 300. Untuk mencapai skor ideal tersebut (dengan asumsi nilai kewajiban jangka pendek tidak berubah signifikan) maka rumah sakit berencana untuk mengurangi nilai kas dan setara kas yaitu dengan cara mengalokasikan kas dan setara kas yang tersedia dalam bentuk deposito (jatuh tempo tiga bulan sampai dengan 1 tahun) maupun dalam bentuk penanaman dana lainnya.

2. Current Ratio

Realisasi rasio lancar sudah sesuai dengan rasio lancar yang ditargetkan dan sudah sesuai juga dengan skor ideal untuk rasio lancar yaitu dengan nilai perhitungan 600 < RL dalam arti rumah sakit memiliki dana yang lebih dari cukup untuk memenuhi/membayar hutang-hutangnya. Karena sudah mencapai skor ideal maka rencana ke depan yaitu mempertahankan nilai tersebut atau dengan meningkatkan nilai aset lancar. Namun jangan sampai peningkatan aset lancar disebabkan karena meningkatnya kas setara kas. Apabila hal tersebut yang terjadi maka akan mempengaruhi nilai rasio kas.

3. Collection Periods

Realisasi periode penagihan piutang belum mencapai skor yang ditargetkan maupun dengan skor ideal yaitu CP < 30. Untuk dapat mencapai skor maksimal maka yang harus dilakukan rumah sakit adalah dengan memperkecil nilai piutang yaitu dengan cara penagihan piutang secara aktif (diupayakan agar piutang-piutang tersebut terbayar/terlunasi). Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan pendapatan rumah sakit.

4. Fixed Asset Turnover

Realisasi perputaran aset tetap sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 20 < PAT maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan meningkatkan pendapatan atau dengan cara lain yaitu mengurangi investasi ke aset tetap karena nilai aset tetap rumah sakit sudah cukup besar. Rumah sakit bisa mengalihkan investasi ke selain aset tetap yaitu misalnya deposito dengan jatuh tempo lebih dari 3 bulan sampai dengan 1 tahun atau dalam bentuk penanaman dana lainnya.

5. Return on Fixed Asset

Realisasi ROA sudah melebihi skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 6 < ROA maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan efisiensi biaya operasional rumah sakit. 30

31

6. Return on equity

Realisasi ROE sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 8 < ROE maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan efisiensi biaya operasional rumah sakit.


Realisasi perputaran persediaan belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai target skor dan skor ideal yaitu 35 < PP maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan meningkatkan nilai persediaan yaitu bisa dengan cara menambah persediaan atau dengan penghematan dalam penggunaan barang-barang konsumsi. Dengan meningkatkan persediaan berarti juga meningkatkan nilai rasio lancar.

8. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

Realisasi BOPO belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai target skor dan skor ideal yaitu 65 < BP maka dapat dilakukan dengan meningkatkan pendapatan operasional rumah sakit dan efisiensi biaya operasional rumah sakit.

9. Rasio Subsidi Biaya Pasien

Skor realisasi dan target rasio subsidi terhadap pendapatan PNBP adalah 0. Untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 20 < STP maka dapat dilakukan dengan mengevaluasi dan memperbaiki sistem pengelolaan biaya subsidi pasien, dan meningkatkan biaya subsidi pasien salah satunya dengan menambah kegiatan bakti sosial rumah sakit (CSR).

Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

Nomor: KEP-01/PB.5/2012 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Keuangan Satuan Kerja

Badan Layanan Umum Tahun 2011, tanggal 20 Nopember 2012, RSJ Prof. Dr. Soerojo

Magelang memperoleh total skor 45,25 dengan predikat B-Sedang (penilaian kinerja belum

memasukkan kinerja di bidang layanan).

Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

Nomor: KEP-221/PB.5/2013 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan

Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan Tahun 2012, tanggal 31 Desember 2013, RSJ Prof.

Dr. Soerojo Magelang memperoleh skor untuk aspek keuangan 16,95 dan aspek layanan 62,50

dengan total skor 79,45 sehingga memproleh predikat A-Baik.

Pedoman Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Keuangan

Tahun Acuan Pedoman

2009 – 2010 Kepmenkes No. 550/ Menkes/SK/VII/2009

2011 – 2012 Kepmenkes No. 209/ Menkes/SK/I/2011

2013 - Panduan buku indikator kinerja RS BLU Bagian Program dan Informasi Setditjen BUK Kemenkes RI Tahun 2013

- PMK No. /PMK.05/2013 tentang kinerja satuan kerja BLU bidang layanan kesehatan

32

BAB III Arah dan Prioritas Strategis

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

RSJ Prof. Dr. Soerojo mempunyai Visi, Misi dan Tata Nilai yang menjadi dasar dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis. Rumusan Visi Misi masih melanjutkan visi misi yang ditetapkan th 2010 untuk Rencana Strategis 2010 – 2014. Visi, Misi dan Tata Nilai tersebut adalah : Visi : Menjadi Pusat Unggulan Pelayanan dan Pendidikan Kesehatan Jiwa secara Holistik di tingkat Nasional 2015 dan ASEAN 2018 (UN5 A 8) Misi :

Melaksanakan pelayanan prima kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif Melaksanakan pendidikan dan penelitian kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif Mengembangkan pelayanan berdasarkan mutu dan profesionalisme Mengembangkan model pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan jiwa yang

terpadu dan komprehensif melalui pendekatan seni budaya Melaksanakan tata kelola rumah sakit yang baik (Good Corporate Governance)

Tata Nilai :

Kerendahan Hati Kebersamaan Keterbukaan Kejujuran Komitmen Bekerja Keras & Cerdas

Atas dasar misi yang sudah ada diatas maka dilakukan dengan pengelompokkan agar fokus pelayanan menjadi lebih jelas dan akan menjadi pendorong strategis dalam merumuskan Rencana Strategis Bisnis dari RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang.

Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan Untuk memberikan penjabaran strategis yang lebih mudah dan fokus dari salah satu pernyataan dalam Misi maka RSJ Prof.Dr. Soerojo menggambarkan satu Model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian di bidang Kesehatan Jiwa yang Terpadu dan Komprehensif. Pemikiran Strategis dari Model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian ini bahwa RSJ Prof. Dr. Soerojo harus dimulai dengan membangun Cetak Biru (blue print) Penelitian yang strategis dan visioner dimana akan menjadi acuan dalam pelaksanaan Penelitian.

32

33

Pelaksanaan penelitian dapat melibatkan pihak luar terkait seperti tenaga medis, mahasiswa praktek, dosen-dosen dari berbagai pendidikan tinggi sebagai pelaksana dari penelitian dengan topik yang diambil dari Cetak Biru (blue print) penelitian. Hasil dari Penelitian dalam lingkup Keswa akan menjadi masukan dalam perbaikan mutu pelayanan & keselamatan pasien yang akan dipakai untuk melayani pasien dan masyarakat. Dengan pematangan hasil penelitian melalui praktek langsung dalam pelayanan medis baik di IGD, Rawat Jalan dan Rawat Inap maka akan diperoleh mutu pelayanan berdasarkan best practice. Hasil pengalaman praktek terbaik (Best Practice) mutu pelayanan akan menjadi masukan dalam penyusunan materi pendidikan dan pelatihan di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang. Secara sistematis maka Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan RSJ Prof.Dr. Soerojo adalah :

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

RSJ Prof.Dr. Soerojo antisipasi terhadap aspirasi dari Stakeholder yang meliputi :

No Komponen Stakeholder

Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian Kesehatan RI

1 Kontribusi UPT Kemenkes dalam mewujudkan Visi, Misi, Strategi dan Nilai-nilai Kementerian Kesehatan

1 Tidak terintegrasi Visi & Misi dan Strategi UPT BUK dengan Kementerian Kesehatan

2 Menurunnya Komplain masyarakat terhadap Pelayanan Kesehatan

2 Meningkatnya Komplain masyarakat

2 Ditjen Bina Upaya Kesehatan

1 UPT BUK bisa memenuhi Regulasi Kemenkes dalam memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat sesuai dengan indikator kinerja BLU yang sudah ditetapkan (Kinerja Pelayanan, Keuangan dan Manfaat bagi masyarakat)

1 Indikator tidak bisa tercapai secara konsisten

34

No Komponen Stakeholder

Harapan Kekhawatiran

2 UPT BUK bisa mengembangkan produk-produk layanan sesuai keunggulannya sehingga menjadi rujukan Nasional.

2 Ancaman Persaingan Global dengan adanya AFTA 2015 dan kemampuan inovasi pengembangan produk-produk layanan kesehatan sub spesialistik

3 UPT BUK harus bisa mandiri secara keuangan dan bisa berkembang

3 Ketidakmampuan untuk mengelola keuangan secara mandiri dan terus berkembang

4 UPT BUK tetap melaksanakan fungsi sosial pelayanan kesehatan masyarakat (Preventif dan Promotif)

4 Pelaksanaan fungsi sosial pelayanan kesehatan masyarakat tidak konsisten

3 Pemerintah Daerah (kota & kabupaten) Magelang

1 Melayani Kesehatan Masyarakat Magelang

1 Tidak meratanya pelayanan kesehatan masyarakat di kota dan kabupaten Magelang.

2 Kerjasama Lintas Institusi di Pemerintah Daerah (kota & kabupaten) Magelang

2 Kurangnya Koordinasi lintas Institusi yang menyebabkan tidak berjalannya Program Pemerintah khususnya dalam hal Kesehatan masyarakat.

4 Institusi Pendidikan terkait

1 Pusat Praktek Kerja Terbaik dan Terlengkap

1 Pelayanan dibawah standar

2 Pusat Penelitian Keswa terlengkap

2 Kurangnya tenaga Medis pendamping Penelitian

3 Pelayanan satu atap (one stop service)

3 Fasilitas dibawah standar / tidak tersedia

5 Peserta Didik 1 Peningkatan kualitas dokter pendidik klinis, Clinical Instruktur melalui sertifikasi

1 Tidak sesuainya kurikulum yang diajarkan dengan target kompetensi pendidik / instruktur

2 22

Sarana prasarana pendidikan yang sesuai dengan standar RS Pendidikan

2 Keterbatasan sarana dan prasarana yang memenuhi standar

6 Pasien dan Keluarga

1 Mendapatkan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau

1 Tingginya harapan pasien dan keluarga terhadap mutu pelayanan yang belum bisa dipenuhi oleh standar RS.

7 Karyawan 1 Kesejahteraan Meningkat 1 Remunerasi belum ditetapkan

2 Pengelolaan Jenjang Karir dan Golongan yang sesuai dengan pedoman/ peraturan

2 Ketidakjelasan Jenjang Karir dan Persyaratan menduduki suatu jabatan

8 Biro Kepegawaian, PPSDM Kesehatan, Badan Kepegawaian Negara dan Kementerian PAN - RB

1 Penyelesaian kegiatan kepegawaian tepat waktu

1 Gangguan Internet network yang mempengaruhi proses aplikasi database

2 Aplikasi online membantu kelancaran proses usulan kegiatan kepegawaian

3 Kebijakan paperless dalam proses kepegawaian sangat membantu mengurangi kehilangan / kekurangan berkas pendukung usulan proses kepegawaian

35

3.3. Tantangan Strategis Dalam mempersiapkan Rencana Strategis Bisnis, RSJ Prof.Dr. Soerojo mempertimbangkan mulai dari faktor makro dan persaingan serta daya saing yang dimiliki. Pentingnya mempertimbangkan faktor makro adalah untuk mengantisipasi faktor-faktor yang diluar kontrol RSJ Prof.Dr. Soerojo tetapi dapat mempengaruhi keberlangsungan operasional rumah sakit. Faktor-faktor makro akan bisa menjadi masukkan untuk menentukan Opportunity dan Threat. Sedangkan persaingan dan daya saing harus dipetakan karena akan memberikan kontribusi terhadap masukkan untuk menentukan Strength dan Weakness dalam Analisa SWOT. Untuk lebih detil analisa-analisa yang menjadi tantangan strategis bagi RSJ Prof.Dr. Soerojo adalah :

3.3.1 Analisa Makro : (TEMPLESS)

Analisa ini penting karena Rencana Strategis harus melihat faktor-faktor diluar organisasi yang bisa memberikan dampak positif dan negatif kepada RSJ Prof.Dr. Soerojo. Paling tidak faktor makro harus dilakukan analisis setiap tahun atau bila ada perubahan yang mendasar dalam tatanan teknolog, ekonomi, pasar, politik, hukum, lingkungan dan supplier. Dalam analisa ini digunakan Analisa Makro dengan menganalisa faktor-faktor : 1. TECHNOLOGY :

Teknologi yang terkait dengan RSJ. Bagaimana teknologi tersebut berkembang dan mempengaruhi kinerja dari RSJ. Teknologi dapat dikaitkan dengan 2 hal besar dalam rumah sakit jiwa yaitu : a. Ilmu Pengetahuan Medis Layanan Kesehatan Jiwa dan b. Peralatan Medis yang dipakai para ahli dalam memberikan layanan medisnya.

2. ECONOMY :

Dalam analisa ekonomi ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita, pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll. Faktor-faktor tersebut bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll.

3. MARKET :

Pasar yang menjadi segmentasi dan target dari RSJ yang harus diantisipasi, maka perlu ditentukan sekaligus segmentasi yang dipilih dan seberapa besar target pasar yang ada.

36

Pengembangan segmentasi dan target akan bisa menjadi peluang baru. Kemampuan untuk melihat adanya segmentasi dan target pasar yang baru menjadi penting untuk pertumbuhan.

4. POLITIC : Faktor politik tidak dapat diabaikan dibeberapa sektor industri khususnya untuk memastikan stabilitas dan tingkat kepercayaan. Indonesia mengalami siklus 5 tahunan tentang agenda politik yaitu pemilihan wakil rakyat dan Presiden. Diluar itu masih adanya pilkada diseluruh propinsi dan kabupaten serta walikota. Hal tersebut seringkali dilihat sebagai ancaman tetapi dapat pula dilihat sebagai peluang terhadap produk dan jasa organisasi termasuk RSJ.

5. LAW : Berbagai peraturan dan regulasi pemerintah pusat dan daerah yang harus diikuti oleh RSJ menjadi penting diantisipasi untuk memastikan pemenuhan terhadap persyaratan dalam rangka menjadikan RSJ mempunyai Good Corporate Governance.

6. ENVIRONMENT : Persyaratan Lingkungan yang harus diikuti dan dipenuhi oleh RSJ menjadikan kita lebih komprehensif melihat peluang dan ancaman yang berkaitan dengan lingkungan. Bila RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sudah memiliki fasilitas kesehatan lingkungan dan memenuhinya justru akan memberikan banyak peluang kedepannya.

7. SUPPLIER :

Antisipasi terhadap supplier baik berkaitan dengan SDM medis dan non medis, peralatan medis, supplies medis serta infrastruktur harus menjadi perhatian manajemen rumah sakit. Khususnya SDM medis yang masih terbatas dan pertumbuhan rumah sakit yang pesat menjadi tantangan tersendiri. Peralatan medis yang notabene teknologinya dimiliki oleh produsen dan terus berkembang dengan pesat perlu disiasati untuk membantu pengembangan RSJ. Kompetensi dan kinerja dari para supplier yang harus menjadi bahan dalam seleksi dan evaluasi supplier termasuk supplier SDM dan infrastruktur.

8. SOCIETY :

Faktor terakhir yaitu Sosial Masyarakat yang perlu dicermati adalah nilai tambah yang diberikan RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam menjalankan pelayanan kesehatan terhadap masyarakat sekitarnya. Faktor sosial masyarakat bisa menjadi peluang bila mampu mensiasatinya akan tetapi dibeberapa industri menjadi ancaman yang bisa menyebabkan organisasi berhenti beroperasi.

38

3.3.2. Analisa BCG Matrix : Analisa ini mempertajam status setiap jasa dalam RSJ Prof.Dr.Soerojo dan pergerakan yang akan dituju dan tindak perbaikan yang mau dilakukan untuk menuju pada posisi baru yang lebih menguntungkan dan berdaya saing. Analisa BCG Matrix - MEDIS

ANALISA BCG Matrix – NON MEDIS

38

39

3.3.3 Analisa Persaingan Industri : Analisa Persaingan Industri untuk melihat sebesar apa daya tawar pelanggan, ancaman pendatang baru, daya tawar supplier , ancaman pengganti pelayanan Keswa dan tingkat rivalitas dalam persaingan dalam Rumah Sakit Jiwa. 3.3.4. Analisa Value Chain :

Analisa Value Chain memberikan gambaran urutan proses bernilai tambah yang terjadi di dalam RSJ Prof.Dr.Soerojo mulai dari Nilai Pelayanan Inti dan Nilai Penawaran kepada target pasar dimana membutuhkan juga Jejaring Pelayanan yang merupakan mitra kerja dan regulator untuk memberikan layanan terbaik kepada pasien, keluarga dan masyarakat.

39

40

3.3.5. Analisa Ansoff Matrix :

Analisa Ansoff Matrix membantu memetakan antara Service (Baru dan Lama) dan Pasar (Baru dan Lama) dan kegerakan yang akan dilakukan dalam rangka menggeser dan memperkuat posisi dan penetrasi kepada pasar termasuk perbaikan/pengembangan service baru. ANALISA ANSOFF - MEDIS

ANALISA ANSOFF – NON MEDIS

41

3.4. Benchmarking

Dalam manuver strategis menuju Visi dari RSJ Prof.Dr. Soerojo maka ada beberapa yang rumah sakit jiwa yang menjadi bencmarking karena merupakan rumah sakit jiwa yang mempunyai keunggulan dibidang tertentu. Rumah Sakit Jiwa yang menjadi benchmarking adalah : 1. Institute of Mental Hospital, Singapore

Keunggulan : Rumah sakit tersebut berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas.

2. Yuli Hospital, Department of Health, Taiwan, ROC

Keunggulan :

◦ Sistem Pembiayaan untuk Kesehatan Jiwa dari Pemerintah Taiwan memberikan jaminan mulai dari pasien masuk sampai pasien kembali ke komunitas masyarakat yang tertata secara holistik baik kebutuhan kesehatan, sosial dan finansialnya.

◦ Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dari Rumah Sakit tersistem secara berkesinambungan sehingga banyak menghasilkan riset-riset kesehatan jiwa dan teknologi.

◦ Pendekatan secara Preventif, Promotif, Kuratif, dan Rehabilitatif sudah berjalan dalam suatu sistem dibawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas Kementerian/Lembaga.

◦ Pemerintah sudah memberikan kesejahteraan dengan layak bagi para profesional medis sehingga mereka bisa mendedikasikan profesionalisme secara maksimal dalam pelayanan Kesehatan Jiwa.

3. Rumah Sakit Pendidikan UKM – Malaysia Keunggulan :

◦ Pemerintah menyediakan kesejahteraan yang jelas dan layak bagi para profesional medis sehingga mereka lebih memberikan mutu dan tingkat layanan kesehatan jiwa secara maksimal (tidak adanya Fee for Service).

◦ Ada suatu ketentuan Manajemen Rumah Sakit kepada tenaga medis untuk mengalokasikan 30% waktu untuk Penelitian sehingga produktivitas Penelitian menjadi tinggi.

◦ Teamwork Rumah Sakit berjalan dengan produktivitas dan kinerja yang tinggi berlandaskan Sistem Manajemen Mutu.

3.5 Analisa SWOT

Analisa SWOT dilakukan untuk Pelayanan, Pendidikan & Penelitian, SDM dan Sarpras & Keuangan atas masukkan dari Analisa Makro dan Analisa Bisnis dengan beberapa manajemen tools seperti BCG Matrix, Analisa Persaingan, Analisa Value Chain, Analisa Ansoff Matrix.

Opportunity Threats

(Faktor Peluang Eksternal) (Faktor Ancaman Internal)

1 Meningkatnya permasalahan kesehatan jiwa anak dan remaja di masyarakat

1 Regulasi tentang pelayanan kesehatan, pendidikan, dan pelatihan terkait dengan globalisasi dan pasar bebas (AFTA 2015)

2 Pengembangan pelayanan akibat pergeseran pola penyakit dan perkembangan teknologi kedokteran meningkat

2 Makin berkurangnya subsidi anggaran dari pemerintah

3 Program pembiayaan jaminan kesehatan oleh pemerintah

3 Belum adanya alokasi pembiayaan untuk pasien yang tidak tertanggung dalam jaminan

42

Opportunity Threats

(Faktor Peluang Eksternal) (Faktor Ancaman Internal)

kesehatan nasional

4 Regulasi pengelolaan aset melalui kerjasama dengan pihak 3

4 Meningkatnya tuntutan hak konsumen terhadap mutu pelayanan

5 Meningkatnya kebutuhan lahan praktek dari Institusi Pendidikan

5 Belum adanya regulasi yang komprehensif dalam implementasi preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif yang sudah berjalan dalam suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas Kementerian/ Lembaga

6 Meningkatnya kebutuhan kerja sama antara Institusi Pendidikan dan Rumah Sakit untuk penelitian & pengembangan pelayanan Kesehatan Jiwa

Strength Weakness

(Faktor Kekuatan Internal) (Faktor Kelemahan Internal)

1 Pusat rujukan nasional kesehatan jiwa dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas

1 Belum optimalnya penatausahaan barang milik negara dan pemanfaatan aset

2 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 2 Belum adanya budaya kerja yang bersifat kompetitif

3 Memiliki produk layanan yang spesifik, komprehensif dan terintegrasi sesuai kebutuhan masyarakat

3 Belum lengkapnya kompetensi sub spesialistik Kedokteran Jiwa

4 Tersedianya aset rumah sakit yang potensial untuk dimanfaatkan

4 Tingginya biaya pemeliharaan aset rumah sakit

5 Telah ditetapkan sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi Bidang Kedokteran Jiwa

5 Belum adanya blue print penelitian sehingga belum ada hasil riset yang dapat meningkatkan pelayanan kesehatan jiwa

6 Tersedianya SDM yang berkomitmen untuk

mendukung visi Rumah Sakit

6 kurangnya pemahaman dan ketajaman analisis

beban kerja dalam penyusunan kebutuhan SDM

7 Meningkatnya permintaan masyarakat dan institusi untuk assesment dan brain assesment kesehatan jiwa terpadu

7 Belum optimalnya budaya penerapan patient safety di rumah sakit

8 Terbentuknya jejaring pelayanan kesehatan jiwa di pelayanan primer

8 Kurangnya montoring dan evaluasi dari masing-masing unit kerja terhadap SPO dan SPM

9 Belum diterapkannya kebijakan reward dan konsekuensi secara jelas terhadap penghargaan tenaga profesional

43

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Diagram Kartesius dilakukan untuk Pelayanan, Pendidikan & Penelitian, SDM dan Sarpras & Keuangan. Dari Kartesius yang dihasilkan akan menjadi masukkan untuk penentuan langkah strategis dari masing-masing direktorat.

Diagram Kartesius :

Analisis Grafik Kartesius :

Dari analisis diagram kartesius tampak bahwa posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Posisi bersaing jatuh pada kuadran II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horisontal negatif (kelemahan), sehingga langkah strategis yang akan diambil yaitu memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan. Artinya, prioritas strategis untuk investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah sakit, proses bisnis, dan membangun budaya organisasi. Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat Medik dan Keperawatan adalah memfokuskan arah pengembangan produk pelayanan kesehatan jiwa yang holistik dan terpadu berbasis kepada hasil penelitian (evidence base medicine) yang akan dijalankan mulai tahun 2015. Mengembangkan inovasi dan kreativitas produk-produk sub spesialistik sesuai kekhususan berbasis tim kerja. Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat SDM dan Pendidikan adalah investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan SDMnya dalam rangka menuju ke pasar bebas ASEAN. Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dipraktekkan dalam pelayanan kesehatan akan digunakan

43

44

untuk menyusun materi pendidikan dan pelatihan. Selain itu, posisi bersaing di kuadran II menunjukkan dimana masih besarnya peluang yang ada di pasar yang bisa diraih tetapi di internal RSJS harus melengkapi sarana prasarana, topik pendidikan dan pelatihan berbasis best practice pelayanan. Bahkan best practice pelayanan ini akan bisa ditawarkan pada institusi lain yang bisa mendatangkan pendapatan bagi RSJS. Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum adalah mengoptimalkan besarnya peluang di pasar yang bisa dilayani oleh sarpras RSJS (misalnya layanan kesling, layanan SIRS), tetapi internal RSJS harus memperkuat baik dari sisi jenis layanan, pemasaran, infrastruktur, dan kemampuan SDM untuk melayani pihak eksternal. Selain itu, perlu memperkuat sistem aplikasi (SIRS) pengelolaan keuangan yang terintegrasi mulai dari front office hingga back office.

3.7 Analisa TOWS : Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yang ada di RSJS dalam rangka meraih peluang yang ada dan sekaligus mengatasi berbagai ancaman. Pada saat yang bersamaan mencoba meminimalkan kelemahan untuk mengisi peluang.

Strength Weakness

(Faktor Kekuatan Internal) (Faktor Kelemahan Internal)

1 Pusat rujukan nasional kesehatan jiwa dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas

1 Belum optimalnya penatausahaan barang milik negara dan pemanfaatan aset

2 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 2 Belum adanya budaya kerja yang bersifat kompetitif

3 Memiliki produk layanan yang spesifik, komprehensif dan terintegrasi sesuai kebutuhan masyarakat

3 Belum lengkapnya kompetensi sub spesialistik Kedokteran Jiwa

4 Tersedianya aset rumah sakit yang potensial untuk dimanfaatkan

4 Tingginya biaya pemeliharaan aset rumah sakit

5 Telah ditetapkan sebagai rumah sakit pendidikan afiliasi Bidang Kedokteran Jiwa

5 Belum adanya blue print penelitian sehingga belum ada hasil riset yang dapat meningkatkan pelayanan kesehatan jiwa

6 Tersedianya SDM yang berkomitmen untuk mendukung visi Rumah Sakit

6 kurangnya pemahaman dan ketajaman analisis beban kerja dalam penyusunan kebutuhan SDM

7 Belum optimalnya budaya penerapan patient safety di rumah sakit

8 Kurangnya montoring dan evaluasi dari masing-masing unit kerja terhadap SPO dan SPM

Opportunity Strategy Strength Opportunities Strategy Weakness

Opportunities

(Faktor Peluang Eksternal)

(Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang)

(Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk mengisi

peluang)

1 Meningkatnya permintaan masyarakat dan institusi untuk assesment dan brain assesment

1 Peningkatan jejaring pelayanan kesehatan jiwa di pelayanan primer, sekunder dan masyarakat

1 Pengembangan mutu pelayanan berbasis penelitian

45

kesehatan jiwa terpadu

Opportunity Strategy Strength Opportunities

Strategy Weakness Opportunities

(Faktor Peluang Eksternal)

(Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang)

(Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk mengisi

peluang)

2 Meningkatnya permasalahan kesehatan jiwa anak dan remaja di masyarakat

2 Rujukan nasional dalam pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis komunitas

2 Pengembangan pendidikan dan pelatihan berbasis hasil riset

3 Pengembangan pelayanan akibat pergeseran pola penyakit dan perkembangan teknologi kedokteran meningkat

3 Pengembangan sistem Pendidikan dan Penelitian Kesehatan Jiwa

3 Penerapan tata kelola keuangan yang baik dan produktivitas aset

4 Program pembiayaan jaminan kesehatan oleh pemerintah

4 Penerapan Good Clinical Governance dan Good Corporate Governance

4 Peningkatan Kompetensi SDM sesuai kebutuhan organisasi dalam mencapai visi rumah sakit

5 Regulasi pengelolaan aset melalui kerjasama dengan pihak 3

5 Penerapan SIRS yang Terintegrasi

6 Meningkatnya kebutuhan lahan praktek dari Institusi Pendidikan

7 Meningkatnya kebutuhan kerja sama antara Institusi Pendidikan dan Rumah Sakit untuk penelitian & pengembangan pelayanan Kesehatan Jiwa

8 Terbentuknya jejaring pelayanan kesehatan jiwa di pelayanan primer

Threats Strategy Strength Threats Strategy Weakness Threats

(Faktor Ancaman Internal) (Strategi yang menggunakan

kekuatan untuk mengatasi ancaman)

(Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari

ancaman)

1 Regulasi tentang pelayanan kesehatan, pendidikan, dan pelatihan terkait dengan globalisasi dan pasar bebas (AFTA 2015)

1 Pengembangan produk layanan subspesialistik yang berorientasi pada mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance)

1 Peningkatan Efisiensi Anggaran

2 Makin berkurangnya subsidi anggaran dari pemerintah 2

Penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan secara optimal

2 Peningkatan budaya caring dalam peningkatan unjuk kinerja organisasi

3 Belum adanya alokasi pembiayaan untuk pasien yang tidak tertanggung dalam jaminan kesehatan nasional

4 Meningkatnya tuntutan hak konsumen terhadap mutu pelayanan

5 Belum diterapkannya kebijakan reward dan konsekuensi secara jelas terhadap penghargaan tenaga profesional

6 Belum adanya regulasi yang komprehensif dalam implementasi preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif yang sudah berjalan dalam suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas Kementerian/ Lembaga

46

3.7.A Fokus Pelayanan Medik & Keperawatan Fokus Pelayanan Keswa Terpadu dan Holistik yang harus menjadi prioritas dari Direktorat Medik dan Keperawatan bersama dengan seluruh jajarannya dalam periode Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 dengan berbagai terobosan yang sudah diidentifikasi sehingga akan menjadi manuver strategis dalam rangka meningkatkan daya saing pelayanan dan memberikan layanan terbaik buat pasien dan keluarga serta masyarakat.

Tampak ada 3 Terobosan yang teridentifikasi adalah :

1. Meningkatkan Fungsi Pemasaran, secara proaktif dan konsisten yang didukung dengan tim kerja yang kompeten, sistem manajemen, program kerja (action plan) serta anggaran yang tepat guna untuk membangun kesadaran masyarakat, proaktif masuk ke tiap segmen potensial.

2. Meningkatkan Pelayanan Klinis berbasis psiko neuro, psiko endokrin, psiko imuno biologi, dan vasculer surgery.

3. Memperkuat pelayanan trauma centre yang difokuskan pada pemulihan kesehatan jiwa paska bencana (Disaster Recovery).

3.7.B Fokus Pendidikan & Penelitian Fokus Penelitian Penyusunan Cetak Biru (Blue Print) Penelitian harus dibuat sebagai

lompatan strategis ke depan dan menjadi motor pengembangan RSJ Prof.Dr. Soerojo baik dari sisi medis terpadu maupun keperawatan. Pelaksanaan penelitian berdasarkan cetak biru (Blue Print) tersebut, harus memperoleh hasil penelitian yang mampu menunjang tercapainya visi RSJ Prof. Dr. Soerojo. Fokus Pendidikan dari RSJ Prof.Dr. Soerojo menyediakan pendidikan Keswa terpadu bagi peserta didik (medik, keperawatan dan non medik), profesional dan masyarakat umum. Perbaikan infrastruktur dan materi serta tenaga pengajar menjadi bagian dalam rencana strategis akan mendukung dalam pembentukan paket-paket pendidikan yang mempunyai nilai jual tinggi karena disediakannya sarana praktek lapangan di RSJ Prof.Dr. Soerojo. Pendidikan ini menjadi unggulan karena materi berdasarkan Praktek Terbaik (Best Practice) dari hasil Penelitian yang sudah diterapkan dalam layanan Keswa di Direktorat Medik dan Keperawatan sehingga pasti sudah teruji dan absah. Perkembangan Ilmu Keswa dan Keperawatan

47

yang sudah teruji inilah yang akan dipakai menjadi materi dalam Proses Pendidikan kepada pelanggan.

3.7.C Fokus Tata Kelola Rumah Sakit Yang Baik Pelayanan di bawah Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum mencakup pengelolaan keuangan dan pengelolaan sarana prasarana yang memenuhi tata kelola yang baik. Fokus pengelolaan keuangan akan diperkuat dengan sistem aplikasi pengelolaan keuangan (SIRS) yang mendukung transaksi dan pelaporan serta pengendalian keuangan. Fokus Sarana Prasarana yang akan ditingkatkan mencakup : a. Jasa Pelayanan SIRS : mulai dari pengembangan sistem aplikasi rumah sakit yang terintegrasi

dan berbasis tata kelola yang baik untuk kebutuhan internal dan suatu saat dapat ditawarkan ke pihak eksternal. Salah satu sasaran dari SIRS yaitu meningkatkan efisiensi dan produktivitas RSJS.

b. Jasa Pelayanan Kesling : yang semula untuk kebutuhan internal akan berinovasi untuk dapat melayani pihak eksternal

c. Pengelolaan Aset : aset yang dimiliki RSJS akan dimanfaatkan secara lebih produktif sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku

Ketiga jasa di atas diharapkan dapat menjadi tambahan sumber pendapatan bagi RSJS di bawah pengelolaan Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum.

48

3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Sebelum menentukan Peta Strategi dengan konsep Balanced Scorecard maka RSJ Prof. Dr.Soerojo membuat Sasaran Jangka 5 Tahun yang memberikan gambaran akan Positioning dan Perubahannya untuk menuju Visi. Sasaran Jangka 5 Tahun akan menjadi acuan dalam menyusun Peta Strategi dan Balanced Scorecard yang akan menggambarkan peta perjalanan yang akan dilalui semua jajaran dalam organisasi RSJ Prof. Dr. Soerojo.

49

RSJ Prof. Dr. Soerojo mempertimbangkan arah dan prioritas strategis ke depan dengan melihat peluang yang masa depan dengan mempertimbangkan kondisi dan kemampuan yang dimiliki oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo sampai 2014. Oleh karena itu, dalam periode 2015-2016 RSJ Prof.Dr. Soerojo mencanangkan mempunyai Positioning sebagai “National Centre of Mental Health” dengan fokus unggulan strategis :

1. Penelitian dari Cetak Biru (Research by Blue Print) 2. Pelayanan Keswa Holistik (Holistic Mental Health Services) 3. Pendidikan Hasil Praktek Keswa (Mental Health Best Practice Learning)

Sedangkan dalam periode 2017-2019 RSJ Prof.Dr. Soerojo berencana membangun prioritas strategis dengan Positioning yang lebih global sebagai “ASEAN Mental Health Services – UN5A8” dengan fokus unggulan strategis :

1. Penelitian Nasional Keswa (National Research of Mental Health) 2. Pelayanan Keswa Hasil Research (Mental Health Service by Research) 3. Pendidikan Hasil Praktek Keswa Nasional (National Mental Health Best Practice Learning)

Bahkan RSJ Prof.Dr. Soerojo sudah mencanangkan pada periode 2020 – 2022 adalah ingin menjadi “ASEAN Centre of Mental Health” dengan beberapa keunggulan strategis :

1. Penelitian Asean bidang Keswa (ASEAN Research of Mental Health) 2. Pelayanan Keswa Hasil Riset ASEAN (Mental Health Service by ASEAN Research) 3. Pendidikan Hasil Praktek Keswa ASEAN (ASEAN Mental Health Best Practice Learning)

Dengan semua sumber daya yang dimiliki RSJ Prof. Dr. Soerojo sekarang (SDM, Infastruktur,

Sistem Manajemen, Sistem Informasi) akan mewujudkan ketiga tahapan besar yang menjadi arah strategis dan Positioning-nya dengan melaksanakan Rencana Strategis Bisnis secara berkesinambungan selama 5 tahun mulai 2015 – 2019.

Sasaran Finansial dari RSJ Prof. Dr. Soerojo untuk 5 Tahun kedepan terdiri dari kontribusi pendapatan Direktorat Medik & Keperawatan, Direktorat SDM & Pendidikan, Direktorat Keuangan & Administrasi. Sasaran Pendapatan Direktorat Medik & Keperawatan

50

Sasaran Pendapatan Direktorat SDM & Pendidikan

Sasaran Pendapatan Direktorat Keuangan & Administrasi

Peta strategi menjadi penting bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo karena akan menggambarkan manuver aktivitas utama dan penting yang harus dijalankan oleh berbagai fungsi dalam masing-masing Direktorat. Dengan demikian maka masing-masing fungsi tahu peran dan kontribusinya untuk terlibat dalam proses penerapan Peta Strategi dan upaya mencapai Balanced Scorecard-nya.

51

Menjadi Pusat Unggulan Pelayanan dan

Pendidikan Secara Holistik di Tingkat

Nasional 2015 dan ASEAN 2018 (UN5A8)

Pe

rsp

ek

tif

Sta

ke

Ho

lde

rsP

ers

pe

kti

f P

ros

es

Bis

nis

In

tern

al

Pe

rsp

ek

tif

Pe

rtu

mb

uh

an

da

n

Pe

mb

ela

jara

n

Perspektif Keuangan

Terwujudnya Efisiensi

Terwujudnya Peningkatan

Pendapatan

Terwujudnya Inovasi Pelayanan

Holistik

Terwujudnya Pendidikan dan

Pelatihan Berbasis Best

Practice dari Pelayanan

Terwujudnya Kemitraan

Strategis dengan Institiusi dan

Masyarakat Dalam Pelayanan,

Pendidikan, dan Penelitian

Terwujudnya Penerapan Proses

Bisnis Terintegrasi

Terwujudnya Mutu Pelayanan

dan Keselamatan Pasien

(Good Clinical Governance)

Terwujudnya Standar

Mutu Pendidikan dan

Pelatihan

Terwujudnya Tata Kelola

Organisasi yang Baik

(Good Corporate Governance)

Terwujudnya Hasil Riset

Berdasarkan Blue Print

Penelitian

0

Terwujudnya Budaya Kerja

Sesuai Nilai-Nilai Organisasi

Terwujudnya Kepuasan

Stake Holders

Terwujudnya SIM RS

Terintegrasi

Terwujudnya Keandalan

Sarana dan Prasarana

Tersedianya SDM yang

Kompeten Sesuai Kebutuhan

Organisasi

52

Penjelasan Peta Strategi Balanced Scorecard RSJ Prof.Dr. Soerojo :

Peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam perspektif keuangan, stakeholder, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menggambarkan bahwa terwujudnya SIMRS yang terintegrasi, kompetensi SDM sesuai kebutuhan organisasi, dan optimalisasi sarana prasarana menyebabkan terwujudnya organisasi dengan budaya pelayanan berdasarkan nilai-nilai organisasi. Dengan organisasi yang memiliki budaya pelayanan siap menjalankan proses bisnis internal. Dari perspektif proses bisnis internal menggambarkan terwujudnya pengembangan layanan holistik yang inovatif (kesehatan jiwa anak remaja dan Consultation Liasion Pschiatry (CLP)), terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice pelayanan kesehatan, serta terwujudnya kemitraan strategis dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian dengan institusi dan masyarakat. Untuk mewujudkan 3 sasaran strategis proses bisnis internal di atas maka RSJS memperkuat proses bisnis terintegrasi untuk dilaksanakan oleh setiap unit kerja. Proses bisnis internal harus didukung oleh :

1. Hasil riset berdasarkan blue print penelitian 2. Mutu pelayanan dan keselamatan pasien 3. Standar mutu pendidikan dan pelatihan 4. Tata kelola organisasi yang baik

Perwujudan dari 3 sasaran strategis dalam proses bisnis internal akan mewujudkan tingkat kepuasan stakeholders (karyawan, pasien, dan peserta didik). Secara finansial, RSJS akan dapat mewujudkan peningkatan pendapatan dan efisiensi. Terwujudnya kepuasan stakeholder di perspektif stakeholder menyebabkan terwujudnya pusat unggulan pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa secara holistik di tingkat Nasional 2015 dan ASEAN 2018 (UN5A8)

53

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Penjelasan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang pada kurun waktu 2015 – 2019; matriks indikator kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis, penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis. 4.1. Matriks IKU

Berikut ini indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.

No SASARAN

STRATEGIS IKU PIC Bobot Satuan

Baseline 2014

TARGET IKU Per Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF KEUANGAN

1 Terwujudnya peningkatan pendapatan

Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi

Dir. Keuangan dan Adm. Umum

10,00% % 100% 100% 100% 100% 100%

2 Terwujudnya efisiensi

Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional


10,00% % 69% 69% 69% 69% 69% 69%

PERSPEKTIF PELANGGAN

3 Terwujudnya Kepuasan Stake Holder

Kepuasan Pelanggan

Dir. SDM dan Pendidikan

5,00% % 85 86 87 88 90

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

1 Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik

Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja

Dir. Medik dan Keperawatan

4,00% # 2 2 1 1 1

Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psikiatri (CLP)


3,00% # 3 3 4 3 1

Jumlah produk layanan Psychiatri Forensik


3,00% # 1 1 2 2 2

2

Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice dari pelayanan

Jumlah Topik Pelatihan berbasis best practice dari pelayanan


10% # 1 2 2 3 3

3

Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah penambahan kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan


5% # 3 3 3 3 3

Jumlah kemitraan dengan institusi dan

Dir. Sdm dan Pendidikan

5% # 5% 5% 5% 5% 5%

54

No SASARAN

STRATEGIS IKU PIC Bobot Satuan

Baseline 2014

TARGET IKU Per Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

masyarakat pendidikan dan penelitian

4 Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi

Maksimum temuan setiap hasil audit

Direktur Utama

10% % 10 10 10 10 10

5 Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian

Jumlah Hasil Riset dari Blue Print


5% # 1 2 2 2 2

6

Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance)

Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Klinik


5% % 82 82 84 86 88 90

Prosentase Pencapaian Indikator Mutu Manajerial


5% % 82 82 84 86 99 90

7 Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan

Jumlah Pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar


5% # 1 2 2 3 3

8

Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance)

Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan

Direktur Utama

5% % 91,65 82 84 86 88 90

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

1 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi

Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai Organisasi

Direktur Utama

2,50% % 60 65 70 75 80

2 Terwujudnya SIM RS terintegrasi

Jumlah modul Manajemen yang terintegrasi


2,50% 15 8 15 17 20 25

3 Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi

Prosentase Pencapaian Kompetensi SDM


2,5% % 65 70 75 80 85

4 Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana

Minimum Prosentase OEE

DirMedik & Kep, Dirkeu, Dir SDM&Pendidikan

2,50% 50 50 50 50 50

55

4.2. Kamus IKU Untuk setiap IKU yang teridentifikasi disusun suatu penjelasan tentang IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU, sumber data, dan target tiap tahun.

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

IKU Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi pendapatan

Definisi operasional Perbandingan pencapaian pendapatan terhadap proyeksi pendapatan

Formula

Pencapaian Pendapatan Tahun Berjalan

Proyeksi Pendapatan Tahun Berjalan

Bobot IKU (%) 10%

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Laporan Keuangan

Periode Laporan Tahunan

Target

2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%

Kepuasan Pelanggan

Perspektif Customer

Sasaran Strategis Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

Judul KPI Kepuasan Pelanggan (KP)

Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan kepuasan pelanggan

Definisi operasional Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004).

Frekuensi Pengumpulan Data

tahunan

Periode Analisa 1 tahun

Numerator Hasil Penilaian IKM

Denominator Skala Maksimal Nilai IKM

Formula

Hasil Penilaian IKM x 100%

Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot KPI 5%

Sumber Data Hasil Survey

Standar ≥ 85%

56

Kriteria Penilaian

Kepuasan Pelanggan (KP) (%) Skor

KP > 85 100

70 < KP < 85 75

55 < KP ≤ 70 50

40 < KP ≤ 55 25

KP ≤ 40 0

PIC Tim Mutu

Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Terwujudnya Efisiensi Anggaran

IKU Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional

Definisi Perbandingan antara Pendapatan operasional PNBP dibandingkan dengan Biaya Operasional

Formula Total Pendapatan - Pendapatan APBN

x 100% Total Biaya

Bobot IKU (%) 10%

Person In Charge Direktur Keuangan dan Adm. Umum

Sumber Data Laporan Keuangan

Periode Pelaporan Bulanan

Target

2015 2016 2017 2018 2019

69% 69% 69% 69% 69%

Jumlah Pelatihan terstandar dengan minimal salah satu modul berbasis best practice.

Perspektif Bisnis Proses Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice.

Judul KPI Jumlah Pelatihan terstandar dengan minimal salah satu modul berbasis best practice.

Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Pelatihan

Tujuan Terselenggaranya pelatihan dengan menggunakan minimal 1 (satu) modul berbasis best practice

Definisi operasional Pelaksanaan pelatihan terstandar dengan menggunakan minimal 1 (satu) modul yang disusun berbasis best practice.


1 (satu) kali setahun

Periode Analisa 1 (satu) tahun

Numerator -

Denominator -

Formula -

Bobot KPI 7.5 %

Sumber Data Instalasi Pendidikan dan Penelitian

Standar 1

Kriteria Penilaian -

PIC Instalasi Pendidikan dan Penelitian

57

Jumlah produk pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja

Perspektif Internal Bisnis Proses

Sasaran Strategis Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik

IKU Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaj

Definisi Jumlah Layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja adalah layanan yang dikembangkan oleh RS dalam rangka memenuhi kebutuhan kesehatan jiwa anak dan remaja secara lebih spesifik dan memiliki daya saing / keunggulan

Formula Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja yang dikembangkan setiap tahunnya

Bobot IKU (%) 4%

Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Ka SMF

Periode Pelaporan 6 Bulanan

Target

2015 2016 2017 2018 2019

2 2 1 1 1

Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP)



IKU Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP)

Definisi Layanan inovatif Consultation Liaison Psychiatri (CLP) adalah layanan yang dikembangkan oleh RS secara holistik yang lebih spesifik dan memiliki daya saing / keunggulan

Formula Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) setiap tahunya

Bobot IKU (%) 3%


Sumber Data Ka SMF


Target

2015 2016 2017 2018 2019

3 3 4 3 1



IKU Jumlah produk pelayanan Psychiatri Forensik Definisi pelayanan Psychiatri Forensik adalah pelayanan ekspertise psikiatri

pada konteks hukum baik pidana, perdata, administrasi terutama pada konsultasi klinis yang berhubungan dengan area penilaian tingkat resiko.

Formula Jumlah produk pelayanan Psychiatri Forensik setiap tahun Bobot IKU (%) 3%


Sumber Data Ka SMF


58

Target

2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 2 2

Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan


Sasaran Strategis Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian

IKU Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan

Definisi Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan adalah penambahan jumlah kemitraan yang meliputi institusi (Puskesmas, Rumah Sakit, sekolah, kelurahan, Pemda)

Formula Jumlah penambahan kemitraan dalam satu tahun

Bobot IKU (%) 5%


Sumber Data Inst KESWAMAS


Target

2015 2016 2017 2018 2019

3 3 3 3 1

Capaian Indikator Mutu Klinik


Sasaran Strategis Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance)

IKU Capaian Indikator Mutu Klinik Definisi Capaian Indikator Mutu Klinik adalah capaian indikator mutu klinik

yang ada dalam indikator kinerja direktur utama di tahun berjalan Formula Skor total realisasi indikator mutu klinik Bobot IKU (%) 5%


Sumber Data Masing=masing instalasi


Target

2015 2016 2017 2018 2019

82% 84% 86% 88% 90%

Capaian Indikator Mutu Manajerial Perspektif Internal Bisnis Proses

Sasaran Strategis Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance)

IKU Capaian Indikator Mutu Manajerial Definisi Capaian Indikator Mutu Manajerial adalah capaian indikator mutu

manajerial yang ada dalam indikator kinerja direktur utama di tahun berjalan

Formula Skor total realisasi indikator mutu klinik Bobot IKU (%) 5%


59

Sumber Data Masing=masing instalasi


Target

2015 2016 2017 2018 2019

82% 84% 86% 88% 90%

Prosentase implementasi pendidikan berbasis hasil riset yang dilaksanakan sesuai blue print pada tahun berjalan


Sasaran Strategis Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian berbasis hasil riset (Best Practice)

IKU Prosentase implementasi pendidikan berbasis hasil riset yang dilaksanakan sesuai blue print pada tahun berjalan

Definisi Kegiatan pendidikan yang materinya berdasarkan best practice/ hasil penelitian keswa dan telah diaplikasikan dalam pelayanan keswa terpadu

Formula Jumlah materi pendidikan yang didasarkan pada best practice

Bobot IKU (%) 7,5%

Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data 1. Bagian Diklit 2. Instalasi Diklat dan Litbang

Periode Pelaporan Tahunan

Target

2015 2016 2017 2018 2019

2 2 2 2 2

Jumlah pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar

Perspektif Bisnis Proses Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan

Judul KPI Jumlah pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar

Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Pelatihan

Tujuan Memiliki pelatihan dengan kurikulum terstandar

Definisi operasional Proses penyusunan kurikulum pelatihan yang terstandar mengacu ketentuan BPPSDMKes



Periode Analisa Tahunan

Numerator -

Denominator -

Formula -

Bobot KPI


Standar 1



Jumlah Hasil Riset dari Blue Print Perspektif Bisnis Proses Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian

Judul KPI Jumlah Hasil Riset dari Blue Print

Dimensi Mutu Efektivitas dan Mutu Penelitian

Tujuan Terlaksananya penelitian sesuai blue print.

Definisi operasional Kegiatan penelitian yang dilaksanakan dan diselesaikan dengan berdasarkan

60

blue print RSJS Magelang




Numerator -

Denominator -

Formula -

Bobot KPI


Standar 1



Prosentase Hasil Penilaian Nilai Nilai Organisasi

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran Strategis Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi

Judul KPI Prosentase Hasil Penilaian Nilai Nilai Organisasi

Dimensi Mutu SDM yang berintegritas dan profesional sesuai nilai – nilai organisasi

Tujuan Terintegrasinya budaya kerja dan nilai organisasi pada setiap pegawai

Definisi operasional Kegiatan yang mengintegrasikan budaya kerja RSJ Prof. dr. Soerojo ke dalam aktifitas organisasi sesuai nilai– nilai organisasi, yang meliputi Kerendahan Hati, Kebersamaan, Keterbukaan, Kejujuran dan Integritas.




Numerator Jumlah pegawai yang mengadopsi budaya kerja sesuai nilai – nilai organisasi

Denominator Jumlah pegawai di unit kerja terkait

Formula

Bobot KPI 2,5 %

Sumber Data Bagian Sumber Daya Manusia

Standar 60 %


PIC Bagian Sumber Daya Manusia

Prosentase pemenuhan Kompetensi SDM di unit kerja


Sasaran Strategis Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi

Judul KPI Prosentase pemenuhan Kompetensi SDM di unit kerja

Dimensi Mutu SDM yang berintegritas dan profesional

Tujuan Tersedianya SDM yang kompeten di setiap unit kerja

Definisi operasional Adalah kegiatan untuk memenuhi gap kompetensi SDM di sebuah unit kerja di RSJS Magelang




Numerator Jumlah pegawai yang memenuhi kompetensi

Denominator Jumlah pegawai di unit kerja terkait

Formula

Bobot KPI 2,5 %

Sumber Data Bagian Sumber Daya Manusia

Standar 65 %


PIC Bagian Sumber Daya Manusia

61

Prosentase pencapaian kompetensi SDM

rspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya kompetensi SDM sesuai kebutuhan organisasi

IKU Prosentase pencapaian kompetensi SDM

Definisi Banyaknya kegiatan yang dilakukan untuk peningkatan kompetensi SDM berdasar perencanaan

Formula Jumlah kegiatan yang dilakukan untuk peningkatan kompetensi SDM

Bobot IKU (%) 2,5%

Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data 1. Bagian Diklit 2. Instalasi Diklat dan Litbang


Target

2015 2016 2017 2018 2019

65 70 75 80 85


Perspektif Internal Proses Bisnis

Sasaran Strategis Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance)

IKU Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan

Definisi Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan meliputi kinerja keuangan, pelayanan, dan mutu manfaat

Formula Skor total realisasi indikator kinerja RS BLU

Bobot IKU (%) 5%

Person In Charge Direktur Utama

Sumber Data Laporan Instalasi SIRS, Laporan Keuangan


Target

2015 2016 2017 2018 2019

82 84 86 88 90

Jumlah modul manajemen yang terintegrasi

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya SIM RS terintegrasi

IKU Jumlah modul manajemen yang terintegrasi

Definisi Perwujudan modul/ system aplikasi system informasi berbasis enterprise resource planning

Formula Jumlah modul manajemen Sistem Informasi yang dihasilkan

Bobot IKU (%) 2,5%


Sumber Data Laporan Instalasi SIRS


Target

2015 2016 2017 2018 2019

8 15 17 20 25

62

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya keandalaan sarana prasarana

IKU Minimum prosentase OEE

Definisi Presentase prasarana yang memenuhi OEE (Overall Equipment Effectiveness) yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (Ke) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja Kinerja (Ki) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia Kualitas (Ku) adalah jumlah unit produk baik yang berhasil diproduksi dibanding dengan total jumlah unit produk yang dihasilkan.

Formula OEE = Ke x Ki x Ku

Bobot IKU (%) 2,5%


Sumber Data Kartu Kendali Pemeliharaan Alat Kartu Asset Dokumen Procurement


Target

2015 2016 2017 2018 2019

50 50 50 50 50

63

4.3. Program Kerja Strategis

NO SASARAN

STRATEGIS IKU

PROGRAM KERJA

2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF KEUANGAN



Monitoring, Evaluasi dan Pengendalian Biaya





2 Terwujudnya efisiensi Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional

Penilaian Kinerja Keuangan







Kepuasan Pelanggan

Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - Institusi jejaring (keperawatan dan psikologi)

Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - BPJS

Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - Ditjen BUK

Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Institusi jejaring (kedokteran dan non medis)

Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Dinas sosial / Dinas kesehatan.

PERSPEKTIF INTERNAL PROSES BISNIS



Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Learning Diffuculties, 2, Autism

Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Addiction, 2. ADHD

Pengembangan pelaynan Conduct Disorder: Permasalahan remaja- (dalam keluarga)

Pengembangan pelayanan Conduct Disorder: Permasalahan remaja- (anak jalanan)

Pengembangan pelayanan Suicide Prevention

Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psikiatri (CLP)

Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Psikogeriatri, 2, Psiko Gastroenterologi – anxietas

Pengembangan pelayanan Psiko endokrin: tiroid, Hormonal, Diabetes

Pengembangan pelayanan Psiko endokrin: tiroid, Hormonal, Diabetes

Pengembangan pelayanan holistic: Psiko neuro: kronik pain, epilepsi, infektion brain, stroke

Pengembangan pelayanan holistic: Psiko surgery

64

NO SASARAN

STRATEGIS IKU

PROGRAM KERJA

2015 2016 2017 2018 2019


Pengembangan pelayanan holistic Anak dan perempuan

Pengembangan pelayanan holistic traficking

Pengembangan pelayanan holistic Perdata Psikotik dan retardasi mental

Pengembangan pelayanan holistic pidana : dementia dan post stroke

Pengembangan pelayanan holistic Pidana : Psikotik dan retardasi mental

5 Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice dari pelayanan


Menyusun rencana pelatihan terstandar dengan modul hasil best practice




Menyusun modul berdasarkan best practice





Melaksanakan pelatihan





6

Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan

Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang

Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang dan kabupaten magelang

Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang, kabupaten magelang dan tingkat karesidenan kedu

Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang, kabupaten magelang, tingkat karesidenan kedu dan banyumas


65

NO SASARAN

STRATEGIS IKU

PROGRAM KERJA

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pendidikan dan penelitian

Sosialisasi produk pendidikan RSJS kepada institusi pendidikan yang belum menjadi mitra





7

Terwujudnya penerapan proses bisnis terintegrasi


Monitoring dan evaluasi kepatuhan terhadap standar





8

Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian

Jumlah implementasi pendidikan d berbasis hasil riset

Penetapan blue print penelitian Melaksanakan

minimal 2 penelitian sesuai blue print









9

Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance)


Akreditasi KARS 2007

ISO 9001 Akreditasi JCI Peningkatan efektifitas dan konsistensi ISO 9001 dan JCI

Peningkatan efektifitas dan konsistensi ISO 9001 dan JCI




- Menyusun kurikulum pelatihan Kedaruratan Psikiatri untuk Perawat

- Menyusun kurikulum pelatihan employee safety dan Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja

Menyusun kurikulum pelatihan - CLP - Psikogeriatri

Menyusun kurikulum pelatihan - Neuro Psikiatri - Penilaian Kapasitas Mental

Menyusun kurikulum pelatihan - Non Jiwa - Forensik Psikiatri dan Psikometri

11 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate


Monitoring dan Evaluasi Capaian Kinerja





66

NO SASARAN

STRATEGIS IKU

PROGRAM KERJA

2015 2016 2017 2018 2019

Governance)




Learning Organization (outbond)





Learning Organization (inclass)





Survey Budaya Kerja berbasis nilai - nilai organisasi







RSJS 5 (Dashboard Billing)

RSJS 6 (Dashboard Keuangan)

RSJS 8 (Dashboard HRD)

BI 1 (Management Bisnis Intelegent 1)




Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja - Unit Pelayanan Jiwa Fisik - Unit Kamar Operasi

Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Intensife Care Unit - Instalasi Penilaian Kapasitas Mental - Bagian Administrasi Umum

Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Direktorat SDM dan Pendidikan - Instalasi Rehabilitasi Psikososial - Unit Gawat Darurat

Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Bagian Keuangan - Unit Pelayanan Intensife - Bidang Keperawatan

Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi di Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum



Optimalisasi pemanfaatan Aset Tetap





67

BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko

No Sasaran Strategis PIC Resiko Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna Rencana Mitigasi

Risiko

PERSPEKTIF KEUANGAN



Perubahan regulasi terkait pembiayaan BPJS

Besar Mayor Ekstrim Merah Meningkatkan koordinasi dengan pihak terkait

Faktor ekonomi meliputi mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita, pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll

Melakukan pengendalian, perencanaan, realisasi, evaluasi dan monitoring anggaran

2 Terwujudnya efisiensi Dir. Keuangan dan Adm. Umum

Tidak tercapainya target pendapatan untuk memenuhi biaya operasional

Besar Mayor Ekstrim Merah Melakukan pengendalian, perencanaan, realisasi, evaluasi dan monitoring anggaran

Ketidaktepatan penyusunan program/ kegiatan dan anggaran




Tingkat kepuasan stakeholders kurang

Sedang Medium Tinggi Kuning - Identifikasi penyebab ketidakpuasan

kepedulian stakeholders rendah

Sedang Mayor Ekstrim Merah - Membangun hubungan / komunikasi dengan stakeholders

68


Dampak Risiko

Tingkat Risiko


Risiko

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL



Belum optimalnya pelayanan unggulan kesehatan jiwa anak dan remaja

Besar Mayor Moderate Merah Koordinasi dan optimalisasi Tim Kerja pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja

Kurangnya Kompetensi SDM dalam bidang pelayanan medik CLP

Besar Medium Tinggi Kuning Peningkatan kompetensi SDM

Kurangnya Kompetensi SDM dalam bidang Psikiatri Forensik

Besar Medium Tinggi Kuning Peningkatan kompetensi SDM



Belum memiliki best practice yang dihasilkan dari penelitian internal

Besar Medium Tinggi Kuning - Mengadop best practice dari eksternal RSJS Magelang

Komitmen SDM yang belum kuat

Sedang Mayor Ekstrim Merah Sosialisasi hasil penelitian dan manfaat best practice kepada pemberi pelayanan

3 Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian


kurangnya koordinasi lintas sektor

Sedang Minor Moderate Kuning Optimalisasi kerjasama lintas sektor

Belum adanya unit pemasaran produk layanan rumah sakit

Sedang Minor Moderate Kuning Pembentukan Tim Pemasaran produk layanan rumah sakit

Semua institusi pendidikan di sekitar RSJS telah menjadi mitra

Besar Medium Tinggi Kuning Ekspansi ke wilayah yang lebih luas

Jumlah BOR mengalami Sedang Medium Tinggi Kuning Membentuk lahan

69


Dampak Risiko

Tingkat Risiko


Risiko

penuruan sehingga rasio pasien dan peserta didik tidak ideal

pendidikan satelit


Direktur Utama masih rendahnya kepatuhan terhadap standar

Besar Mayor Ekstrim merah Optimalisasi pengawasan terhadap pelaksanaan standar



Kurangnya peneliti yang kompeten untuk melaksanakan penelitian sesuai blue print

Sedang Mayor Ekstrim merah Mengadakan pelatihan metode penelitian

Waktu penelitian tidak sesuai rencana

Sedang Minor Moderate Kuning Menyusun time schedulle penelitian

6 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical Governance)


Rendahnya kepatuhan terhadap Standar Prosedur Operasional

Besar Mayor Ekstrim Merah sosialisasi, mnitoring dan evaluasi pelaksanaan standar prosedur operasional

Belum terbentuknya budaya keselamatan pasien dalam pelayanan

Besar Mayor Ekstrim Merah Sosialisasi, monitoring dan evaluasi penerapan budaya keselamatan pasi

masih adanya sarana dan prasarana yang belum memenuhi standar

Sedang Minor Moderate Kuning Standarisasi sarana dan prasarana



Mutu pelatihan yang dilaksanakan di bawah standar

Sedang Medium Tinggi Kuning - Membentuk tim penyusun kurikulum

70


Dampak Risiko

Tingkat Risiko


Risiko

8 Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate Governance)


Perubahan regulasi terkait Good Corporate Governance

Sedang Mayor Tinggi Kuning Meningkatkan koordinasi dengan pihak terkait




- Belum terwujudnya budaya kerja berdasarkan nilai nilai organisasi - Rendahnya pemahaman pegawai terhadap nilai - nilai organisasi

Besar Medium Tinggi Kuning - Sosialisasi secara intens tentang nilai - nilai organisasi - Pelaksanaan Learning Organization baik outbond maupun inclass



Dinamika perubahan aturan, komitmen Business Process dan SOP unit kinerja

Besar Mayor Ekstrim

Merah

Meningkatkan koordinasi dengan pihak terkait

Aplikasi software (Aplikasi Windows) dasar tidak menggunakan software original, sehingga berisiko lisensi penjualan

Kendala bridging dengan alat medis terkait dengan vendor pembuat alat medis

Kurangnya pemahaman SDM terkait sistem dan basis manajemen dengan teknologi informasi

Maintenance terkait faktor alam/ kondisi (petir dll)



Mutu pelayanan kurang optimal oleh karena kompetensi SDM belum

Besar Medium Tinggi Kuning Memenuhi kompetensi SDM dengan pendidikan

71


Dampak Risiko

Tingkat Risiko


Risiko

terpenuhi. dan pelatihan



Tidak teridentifikasinya aset idle

Sedang Medium Tinggi Kuning Penataan kembali tertib administrasi dan pengamanan aset negara dalam bentuk legalitas dan/ atau fisik

Kurang optimalnya penggunaan barang milik negara dalam rangka mendukung tugas pokok dan fungsi pemerintah

Penataan kembali atas tertibnya penggunaan aset

Kurang optimalnya pemanfaatan barang milik negara dalam rangka menghasilkan pendapatan

Usaha kreatif dan inovatif dalam pengelolaan asset yang dapat menghasilkan pendapatan

72

BAB VI Proyeksi Finansial

6.1. Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima tahun. Dana Pemerintah bersumber dari dana APBN Rupiah Murni. Kontribusi Unit Kerja bersumber dari penerimaan rumah sakit dari pelayanan fungsional.

No

Sumber Pendapatan

Baseline Tahun Sekarang

Estimasi Pendapatan (Rp)

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

1 Dana Pemerintah

61.051.781.000 76.652.918.000 88.150.855.700 101.373.484.055 116.579.506.663 128.237.457.330

a.

b.

2 Dana Masyarakat

a.

b.

3 Kontribusi Unit Kerja

61.000.000.000 61.670.705.000 71.115.632.758 81.768.779.219 92.921.268.878 106.030.968.155

4 Pemasukan Lain-lain

Total 122.051.781.000 138.323.623.000 159.266.488.458 183.142.263.274 209.500.775.542 234.268.425.484

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran 6.2. a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.

No Nama

Kegiatan Baseline Tahun

Sekarang*

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Belanja Pegawai

34.687.476.000 46.197.215.175 50.816.936.693 55.898.630.362 61.488.493.398 67.637.342.738

Belanja Pegawai

34.687.476.000 46.197.215.175 50.816.936.693 55.898.630.362 61.488.493.398 67.637.342.738

2 Belanja Operasional Perkantoran

14.640.300.000 16.254.011.006 17.879.412.107 19.667.353.317 21.634.088.649 23.797.497.514

Listrik 1.134.000.000 1.247.400.000 1.372.140.000 1.509.354.000 1.660.289.400 1.826.318.340

Telepon 106.000.000 117.480.000 129.228.000 142.150.800 156.365.880 172.002.468

Gas (Gas Medis)

150.000.000 345.723.906 380.296.297 418.325.926 460.158.519 506.174.371

Air 1.200.000 1.320.000 1.452.000 1.597.200 1.756.920 1.932.612

Pemeliharaan Gedung Perkantoran

6.269.290.000 6.276.372.500 6.904.009.750 7.594.410.725 8.353.851.798 9.189.236.977

Pemeliharaan Inventaris, peralatan dan mesin, komputer, jaringan, kendaraan

1.984.206.000 2.699.290.600 2.969.219.660 3.266.141.626 3.592.755.789 3.952.031.367

73

No Nama

Kegiatan Baseline Tahun

Sekarang*


2015 2016 2017 2018 2019

Kebutuhan sehari-hari perkantoran (bel. Barang, jasa, penyediaan brg & jasa lainnya)

3.469.900.000 3.780.140.000 4.158.154.000 4.573.969.400 5.031.366.340 5.534.502.974

Honor Pengelola Anggaran (Kepanitiaan)

351.640.000 351.640.000 386.804.000 425.484.400 468.032.840 514.836.124

Perjadin rutin (termasuk operasional pimpinan)

1.174.064.000 1.434.644.000 1.578.108.400 1.735.919.240 1.909.511.164 2.100.462.280

3 Belanja Operasional Tupoksi

17.756.516.000 25.445.748.288 27.990.323.117 30.789.355.428 33.868.290.971 37.255.120.068

Makanan dan minuman pasien kelas 3

4.151.095.000 6.025.380.000 6.627.918.000 7.290.709.800 8.019.780.780 8.821.758.858

Obat-obatan pasien kelas 3 (obat+alkes)

9.143.442.000 10.889.716.196 11.978.687.816 13.176.556.597 14.494.212.257 15.943.633.483

Bahan habis pakai pasien kelas 3

661.500.000 4.380.991.092 4.819.090.201 5.300.999.221 5.831.099.143 6.414.209.058

Penambah daya tahan tubuh

716.579.000 651.833.000 717.016.300 788.717.930 867.589.723 954.348.695

Pakaian dinas 927.900.000 936.000.000 1.029.600.000 1.132.560.000 1.245.816.000 1.370.397.600

Laporan pengujian kalibrasi dan proteksi radiasi

90.000.000 95.000.000 104.500.000 114.950.000 126.445.000 139.089.500

Peningkatan kemampuan SDM

2.066.000.000 2.466.828.000 2.713.510.800 2.984.861.880 3.283.348.068 3.611.682.875

4 Belanja penyediaan barang dan jasa lainnya

62.047.184.000 56.389.945.706 69.139.443.434 84.002.513.748 100.447.051.063 114.309.328.558

Total 132.351.781.000 138.323.623.000 159.266.488.458 183.142.263.274 209.500.775.542 234.268.425.484

Ket. *Baseline th. 2014 berasal dari alokasi belanja RM, alokasi belanja BLU (Penggunaan Saldo Awal dan Target Penerimaan yang telah direvisi)

74

6.2. b. Anggaran Program Pengembangan Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program strategis dalam rangka pencapaian IKU dan mitigasi resiko. Anggaran program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun yang dirinci per direktorat adalah sebagai berikut

No Nama Program

Strategis Baseline Tahun

Sekarang


Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

A Pencapaian IKU

Dit. Medik dan Keperawatan

37.736.761.186 7.470.000.000 7.070.000.000 6.364.650.000 2.668.720.000 3.220.000.000

Dit. SDM dan Pendidikan

947.308.687 9.427.575.000 1.412.200.000 1.750.000.000 1.412.200.000 1.065.750.000

Dit. Keuangan dan Adm. Umum

11.767.759.977 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 750.000.000

Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan

62.047.184.000 99.677.504.550 125.894.315.189 146.556.273.783 172.994.739.210 194.092.411.662

Total 112.499.013.850 117.575.079.550 135.376.515.189 155.670.923.783 178.075.659.210 199.128.161.662

B. Mitigasi Resiko

Dit. Medik dan Keperawatan

Dit. SDM dan Pendidikan

Dit. Keuangan dan Adm. Umum

Total 19.852.767.150 20.748.543.450 23.889.973.269 27.471.339.491 31.425.116.331 35.140.263.823

Total 132.351.781.000 138.323.623.000 159.266.488.458 183.142.263.274 209.500.775.542 234.268.425.484

Anggaran mitigasi resiko diestimasikan sebesar 15% dari anggaran pencapaian IKU.

75

Rincian anggaran program pengembangan dari masing-masing program kerja sebagai berikut Tahun 2015

NO SASARAN STRATEGIS IKU PROGRAM KERJA KEGIATAN ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan

1 Terwujudnya tata kelola keuangan yang baik



Evaluasi Berkala

2 Terwujudnya efisiensi anggaran

Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional


Evaluasi Berkala

Perspektif Kepuasan Stake Holder


Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - Institusi jejaring (keperawatan dan psikologi)

Survey Kepuasan Pelanggan

15.000.000

Kecepatan Respon Terhadap Komplain




Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Learning Diffuculties, 2, Autism

Mapping Pengembangan atau evaluasi produk layanan bersama Ka SMF, Komdik dan Komper

Sesuai Tupoksi

10.000.000

Menetapkan produk layanan kesehatan jiwa anak remaja dan kesehatan jiwa masyarakat berdasarkan hasil mapping pengembangan

Sesuai Tupoksi

Benchmark ke Institut of Mental Health Singapura

Sesuai Tupoksi

100.000.000


Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Psikogeriatri, 2, Psiko Gastroenterologi - anxietas. 3.anak remaja


Sesuai Tupoksi

10.000.000

Menetapkan produk layanan Consultation Liaison Psikiatri (CLP) berdasarkan hasil mapping pengembangan

Sesuai Tupoksi

Fellow CLP Sesuai Tupoksi

100.000.000


Pengembangan pelayanan psikiatri forensik: Anak dan perempuan


Sesuai Tupoksi

10.000.000

76


Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Menetapkan produk layanan Psikiatri Forensik berdasarkan hasil mapping pengembangan

Sesuai Tupoksi

Fellow Psikiatri Forensik

Sesuai Tupoksi

100.000.000




a. Menyusun draft rencana pelatihan b. Konsultasi draft rencana pelatihan c. Finalisasi rencana pelatihan

5.000.000


a. Menyusun draft modul pelatihan b. Konsultasi draft modul pelatihan c. Finalisasi modul pelatihan

10.000.000


a. Melaksanakan pelatihan b. Monev pelatihan

50.000.000



Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang

Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang

Sesuai Tupoksi

100.000.000



Mengadakan workshop standar praktik klinis dengan peserta: - Institusi pendidikan yang sudah menjadi mitra -institusi pendidikan yang akan diprospek

50.000.000




Evaluasi Berkala


Jumlah implementasi pendidikan d berbasis hasil riset

- Penetapan blue print penelitian - Melaksanakan minimal 2 penelitian sesuai blue print

9 Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical


Akreditasi KARS versi 2012

Membentuk Tim Akreditasi

Sesuai Tupoksi

25.000.000

bimbingan akreditasi

Sesuai Tupoksi

500.000.000

77


Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Governance) Sosialisai ke semua unit pelayanan

Sesuai Tupoksi

10.000.000

Melengkapi sarana dan prasarana

Sesuai Tupoksi

3.000.000.000




Menyusun rencana pelatihan yang akan dibuat kurikulum

rapat penyusunan rencana kegiatan tahun berjalan

5.000.000

Membentuk tim penyusun kurikulum

a. membentuk surat tugas untuk tim penyusun kurikulum b. Koordinasi Tim penyusun kurikulum

1.500.000

Menyusun kurikulum pelatihan

a. Membuat draft kurikulum pelatihan b. Finalisasi Kurikulum pelatihan

15.000.000




Evaluasi Berkala


12

Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi



Pelatihan budaya kerja, capacity building, outbond

115.801.000 14.100.000

Learning Organization

(inclass)




RSJS 5 (Dashboard Billing)

Developing Software

1.000.000.000

FO 1 (Fiber Optic 1) User Requirement



Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi Kesehatan Jiwa Anak dan Remaja - Unit Pelayanan Jiwa Fisik - Unit Kamar Operasi

pendidikan dan pelatihan untuk pemenuhan standar kompetensi

3.036.124.900 270.086.000




Kerja sama dengan pihak ketiga

200.000.000

Penanaman pohon/tumbuhan di lahan kosong

TOTAL

3.503.425.900 5.249.186.000

Uraian Program/ Kegiatan Biaya

Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan 8.752.611.900

Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko 129.571.011.100

Jumlah 138.323.623.000

78

Tahun 2016 NO

SASARAN STRATEGIS

IKU PROGRAM KERJA KEGIATAN

ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan




Evaluasi Berkala




Evaluasi Berkala



Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - BPJS

Survey 15.000.000





Pengembangan pelayanan holistic care: 1. Addiction game, 2.ADHD


Sesuai Tupoksi

10.000.000

Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi kesehatan jiwa anak remaja dan kesehatan jiwa masyarakat berdasarkan hasil mapping pengembangan

Sesuai Tupoksi

Peningkatan kompetensi

100.000.000


Pengembangan pelayanan Psiko endokren: 1.Tiroid, 2,Hormonal. 3.Diabetes


Sesuai Tupoksi

10.000.000

Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Consultation Liaison Psikiatri (CLP) berdasarkan hasil mapping pengembangan

Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000


Pengembangan pelayanan psikiatri forensik:


Sesuai Tupoksi

10.000.000

79

NO SASARAN

STRATEGIS IKU PROGRAM KERJA KEGIATAN

ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Menetapkan produk layanan, monitoring dan evaluasi Psikiatri Forensik berdasarkan hasil mapping pengembangan

Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000





5.000.000



10.000.000



50.000.000



Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang dan kabupaten Magelang

Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang dan kabupaten magelang

Sesuai Tupoksi

100.000.000




50.000.000




Evaluasi Berkala

80

NO SASARAN


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal



Menyusun penelitian berdasarkan blueprint

a. Melakukan koordinasi dengan direktorat untuk menyusun rancangan penelitian b. Mengkompilasi usulan judul penelitian c. Menentukan prioritas penelitian yang sesuai dengan kebutuhan

Menyiapkan Tim Peneliti

Membuat SK Tim Peneliti

Melaksanakan Penelitian

a. Melakukan ethical clearance b. Kegiatan Penelitian

50.000.000



ISO 9001 Membentuk Tim Sesuai Tupoksi

25.000.000


Sesuai Tupoksi

500.000.000

Sosialisai ke semua unit pelayanan

Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi

1.000.000.000






5.000.000



1.500.000



15.000.000




Evaluasi Berkala






133.200.000 16.250.000



13 Terwujudnya SIM RS Jumlah modul RSJS 6 (Dashboard Developing

81

NO SASARAN


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

terintegrasi Manajemen yang terintegrasi

Keuangan) Software


1.000.000.000



Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Intensife Care Unit - Instalasi Penilaian Kapasitas Mental - Bagian Administrasi Umum

pendidikan dan pelatihan untuk pemenuhan standar kompetensi pelayanan

3.462.000.000 311.000.000





200.000.000


TOTAL - 3.996.700.000 3.292.250.000




Jumlah 159.266.488.458

82

2017

NO SASARAN


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan




Evaluasi Berkala




Evaluasi Berkala



Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - SDM internal - Ditjen BUK

Survey 15.000.000





Pengembangan pelayanan holistic care: Conduct disorder (Permasalahan anak remaja dirumah)


Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi


100.000.000


Pengembangan pelayanan Psikoneuro:1.Chronik pain, 2.Epilepsi, 3.Brain infection


Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000




Sesuai Tupoksi

10.000.000

83

NO SASARAN


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal


Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000





5.000.000



10.000.000



50.000.000



Bimbingan dan pendampingan (TOT) doter dan petugas kesehatan, petugas Lapas, Guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyaraka tingkat kota Magelang kabupaten Magelang, Kedu dan banyumas

Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang, kabupaten magelang, Kedu dan Banyumas

Sesuai Tupoksi

100.000.000




50.000.000





5.000.000

84

NO SASARAN


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal





10.000.000



50.000.000



Akreditasi JCI Membentuk Tim Akreditasi

Sesuai Tupoksi

25.000.000


Sesuai Tupoksi

500.000.000

Sosialisai ke semua unit pelayanan

Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi

3.000.000.000






5.000.000



1.500.000



15.000.000



Monitoring dan evaluasi capaian kinerja

Evaluasi Berkala






153.600.000 18.700.000





RSJS 8 (Dashboard HRD)

Developing Software

1.000.000.000


85

NO SASARAN


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal



Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Direktorat SDM dan Pendidikan - Instalasi Rehabilitasi Psikososial - Unit Gawat Darurat


3.606.100.000 357.200.000






200.000.000

TOTAL

4.176.200.000 5.140.900.000




Jumlah 183.142.263.274

86

2018

NO SASARAN STRATEGIS IKU PROGRAM KERJA KEGIATAN

ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan









Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Institusi jejaring (kedokteran dan non medis)

Survey 15.000.000





Pengembangan pelayanan Conduct Disorder: Permasalahan remaja- (anak jalanan)


Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi


100.000.000


Pengembangan pelayanan holistic: Psiko neuro: kronik pain, epilepsi, infektion brain, stroke


Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000

87


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal




Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000





5.000.000



10.000.000



50.000.000




Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang, kabupaten magelang, kedu dan banyumas

Sesuai Tupoksi

100.000.000



Mengadakan workshop standar praktik klinis dengan peserta: - Institusi pendidikan yang sudah menjadi mitra -institusi pendidikan yang

50.000.000

88


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

akan diprospek











50.000.000




Evaluasi hasil pencapaian efektivitas pelayanan tahun lalu Penyusunan POA Pencapaian efektifitas Pelayanan Penilaian indikator pencapaian efektivitas pelayanan

Sesuai Tupoksi

600.000.000 600.000.000


Sesuai Tupoksi

1.500.000.000





5.000.000



1.500.000



15.000.000



Monitoring dan evaluasi capaian kinerja


12 Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai

Prosentase Hasil Penilain Nilai Nilai


Pelatihan budaya kerja, capacity

176.300.000

21.500.000

89


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

organisasi Organisasi building, outbond






Developing Software

1.000.000.000




Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Bagian Keuangan - Unit Pelayanan Intensife - Bidang Keperawatan


3.772.200.000

411.000.000






200.000.000

TOTAL

4.950.000.000 3.962.500.000




Jumlah 209.500.775.542

90

2019


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal

Perspektif Keuangan









Kepuasan Pelanggan Survey kepuasan pelanggan: - Pasien / keluarga - BPJS - Dinas sosial / Dinas kesehatan.

Survey 15.000.000





Holistic Care : Suicide Prevention


Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi


100.000.000


Pengembangan pelayanan holistic: Psiko surgery


Sesuai Tupoksi

10.000.000


Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000


Pengembangan pelayanan psikiatri forensik: Psikotic, Retardasi Mental


Sesuai Tupoksi

10.000.000

91


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal


Sesuai Tupoksi


Sesuai Tupoksi

100.000.000





5.000.000



10.000.000



50.000.000




Melakukan bimbingan dan pendampingan, monitoring dan evaluasi hasil bimbingan kepada petugas puskesmas, lapas, guru, petugas sosial dan kader kesehatan masyarakat tingkat kota magelang, kabupaten magelang, kedu dan banyumas

Sesuai Tupoksi

200.000.000




50.000.000



92


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal









50.000.000




Evaluasi hasil pencapaian efektivitas pelayanan tahun lalu Penyusunan POA Pencapaian efektifitas Pelayanan Penilaian indikator pencapaian efektivitas pelayanan

Sesuai Tupoksi

1.000.000.000


Sesuai Tupoksi

1.500.000.000





5.000.000



1.500.000



15.000.000




Evaluasi Berkala






202.540.000 24.665.000

93


ANGGARAN

Belanja Pegawai

Belanja Barang

Belanja Modal






Developing Software

750.000.000

User Requirement



Penilaian capaian peningkatan kompetensi SDM: - Instalasi di Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum


3.962.391.000 472.383.000






200.000.000

TOTAL

4.566.431.000 4.277.048.000




Jumlah 234.268.425.484

94

6.3. Rencana Pendanaan Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan serta rencana pendanaannya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Berdasarkan perbandingan estimasi pendapatan dan pengeluaran (operasional dan pengembangan) maka target pendapatan dapat memenuhi estimasi kebutuhan anggaran. Oleh karena itu, semua program kerja diperkirakan dapat dilaksanakan.

Tahun Estimasi

Pendapatan Estimasi

Pengeluaran Selisih

2015 138.323.623.000 138.323.623.000 -

2016 159.266.488.458 159.266.488.458 -

2017 183.142.263.274 183.142.263.274 -

2018 209.500.775.542 209.500.775.542 -

2019 234.268.425.484 234.268.425.484 -

95

BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Agar RSB UPT vertikal dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang perlu diterapkan pada suatu UPT vertikal. Berbagai mekanisme yang dimaksud diringkaskan dalam gambar 12. Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai berikut: (1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB UPT vertikal

yang disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak UPT vertikal untuk disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan UPT vertikal. Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan UPT vertikal untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran strategis UPT vertikal yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya. Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan UPT-UPT vertikal yang ada di bawah kendalinya.

96

Tahapan Implementasi RSB UPT vertikal

Proses penetapan KPI dikembangkan

Mengukur nilai tambah

Budaya Kinerja

Targets & performance contracts

IKU (Indikator Kinerja Utama)

Monitoring

Menentukan arah

Strategi UPT vertikal (RSB)

Rewards and con-

sequences

Segenap unit kerja

& pegawai membuat kontrak kinerja

Menggunakan realisasi

pencapaian target IKU

untuk menentukan

permasalahan & RTL

(Rencana Tindak Lanjut)

Performance dialogue

Atasan melakukan pemantauan pencapaian kinerja & hambatan

Penentuan Insentif

(Pay For Performance) &

konsekuensi

Bln Januari /Februari

Minimal 1 kali/bulan

Akhir tahun

Setiap saat

Traffic light

Tercapai Mendekati target

Jauh dari target

Misal Tiap

Tiap

Semester

Akhir tahun / Awal tahun

97

(2) Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertikal: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak UPT vertikal juga kontrak kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya (baik sub-unit kerja medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja sasaran strategis RSB UPT vertikal dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) UPT vertikal yang perlu dilakukan oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU sub-unit kerja yang diusulkan ke pihak manajemen puncak UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja. Kontrak kinerja antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja disarankan juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu UPT vertikal.

(3) Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis UPT vertikal atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target IKU RSB UPT vertikal dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan unit kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB UPT vertikal dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat direncanakan status capaian target IKU suatu UPT vertikal dapat diintegrasikan dengan data base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat memantau dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB UPT Vertikal.

(4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini

merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja UPT vertikal untuk mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja diperkirakan membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja : (i) Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu

sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.

(ii) Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit kerja jika belum tercapai.

(iii) Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian UPT vertikal

(5) Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan

(bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB UPT vertikal. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan terhadap UPT vertikal.

Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di atas, maka budaya kinerja pada suatu UPT vertikal akan tumbuh dan melembaga dalam operasi keseharian UPT vertikal. Implikasinya, RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan, sedemikian sehingga visi UPT vertikal dapat dicapai sekaligus dapat membantu mewujudkan berbagai sasaran strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

98

BAB VIII PENUTUP

Kesamaan berpikir dan pandangan kedepan dari t i g a Direktorat dan seluruh jajarannya

perlu dibentuk terus menerus dengan menggunakan Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015 – 2019

sampai terjadi penyelarasan (alignment) menjadi organisasi dengan satu visi dan tahu bagaimana

langkah mewujudkan sesuai dengan rincian dalam RSB ini. Peluang meningkatkan Kinerja RSJ Prof.

Dr. Soerojo (RSJS) dengan adanya RSB 2015 – 2019 amat besar karena memiliki potensi sumber

pendapatan yang banyak tetapi belum optimal. Untuk mewujudkan membutuhkan komitmen bersama

dari direksi dan seluruh jajaran struktural dan fungsional agar bisa menjadi tim kerja yang solid dengan

etos kerja yang lebih produktif dan bernilai tambah berlandaskan budaya melayani yang harus

dibangun secara berkesinambungan. Konsisten menjalankan RSB 2015 – 2019 siapapun pejabat

yang memimpinnya adalah amat penting dan menjadi kunci keberhasilan pencapaian kinerja

Balanced Scorecard, sasaran, positioning dan visi.

Konsistensi Review/ Evaluasi setiap bulan atau kuartal untuk memastikan progres semua

pelaksanaan rencana tindakan menjadi bagian kegiatan utama manajerial RSJS. Kesempatan masing-

masing pejabat struktural dan fungsional mengadakan presentasi dihadapan Direksi untuk evaluasi

progres pelaksanaan rencana tindakan menjadi sarana mematangkan Kompetensi Manajerial

sekaligus bentuk pertanggungjawaban pekerjaan. Tidak pernah ada RSB yang berhasil tanpa adanya

konsistensi evaluasi secara terjadwal oleh seluruh jajaran manajemen madya sampai manajemen

puncak.

Direksi RSJ Prof. Dr. Soerojo harus memberikan keteladanan dalam kepemimpinan partisipatif

seperti dalam Peta Balanced Scorecard yang diwujudkan dengan kedekatan dengan semua karyawan

di RSJS. Disediakannya waktu setiap minggu untuk dapat mengunjungi semua fungsi dalam

organisasi RSJS untuk dapat mendengarkan aspirasi dari bawah. sosialisasi Route Map to Vision ke

seluruh bagian dalam organisasi RSJS dan memberikan penjelasan untuk membentuk Kesamaan.

Keberanian untuk menyederhanakan proses kerja dan birokrasi untuk mengakselerasi proses kerja

RSJS akan menciptakan etos kerja seperti pada rumah sakit swasta dan asing. pemetaan terhadap

bobot pekerjaan dari semua jajaran dan fungsi serta keseimbangan beban kerja melalui mutasi atau

promosi akan membangun pemerataan beban kerja dan meningkatkan produktivitas kerja.

Demikian Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 ini disampaikan untuk dapat dimanfaatkan dan

menjadi inspirasi dan langkah strategis bagi Direksi dan jajarannya dalam proses mewujudkan Visi RSJ

Prof. Dr. Soerojo – Magelang.

Magelang, Direktur Utama RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang dr. Bambang Prabowo, M.Kes NIP. 196007071988021001

bab i pendahuluan 1.1 latar belakang - · pdf filelaporan audit terakhir atau pernyataan ......

Documents