6

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Visi

2.1.1.1 Pengertian Visi

Berdasarkan pendapat yang ditulis oleh Wibisono(2006,p.43), Visi merupakan

rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau

perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Secara singkat dinyatakan, visi

adalah pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan.

Sedangkan menurut Gaspers (2005,p.4), Visi (vision) adalah suatu pernyataan

menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang

akan datang.

Visi adalah cara pandang jauh ke depan kemana organisasi harus dibawa agar dapat

eksis, antisipatif dan inovatif. Visi adalah suatu gambaran yang menantang tentang

keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi.

(http://www.deptan.go.id/pusdatin/renstra/renstra2.htm )

Jadi kesimpulannya Visi adalah cita-cita dari sebuah organisasi atau perusahaan yang

ingin dicapai di masa depan.

2.1.1.2 Kegunaan Visi

Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai:

1. Penyatuan tujuan , arah dan sasaran perusahaan.

2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya.

3. Pembentukan dan pembangunan budaya perusahaan (corporate culture).

7

2.1.1.3 Ciri-ciri atau Kriteria Visi

Menurut Wibisono (2006,p.43) Visi yang baik memiliki criteria sebagai berikut:

1. Menyatakan cita-cita/ keinginan perusahaan di masa depan.

2. Singkat, jelas, fokus dan merupakan standard of excellence.

3. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.

4. Atraktif dan mampu menginspirasikan komitmen serta antusiasme.

5. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan

6. Dapat ditelursuri tingkat kepercayaannya.

Selain itu, menurut Gaspers (2005,p.4) ciri-ciri dari Visi adalah:

Diciptakan melalui konsensus

Citraan-citraan ideal di masa yang akan datang, yang memepengaruhi mental orang-

orang agar berhasrat mencapainya.

Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan.

Memberikan arah dan fokus

Mempengaruhi orang-orang untuk menuju ke visi itu.

Tidak memiliki batas waktu.

2.1.2 Misi

2.1.2.1 Pengertian Misi

Menurut Wibisono (2006,p.46) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan

tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh

perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.

Sedangkan menurut Gaspers (2005,p.4), Misi adalah suaru pernyataan bisnis dari

perusahaan.

8

Pengertian Misi ialah tujuan dan alasan yang memberikan arah sekaligus batasan

proses pencapaian tujuan. Misi pada dasarnya hanya bukan sekedar usaha formal

untuk memperjelas apa yang dikehendaki, namun misi merupakan tahap aksi yang

akan dilaksanakan dari visi yang telah ada, guna mencapai suatu tujuan.

(http://indonetasia.com/definisionline/?p=339)

Menurut penulis, pengertian dari Misi merupakan suatu pernyataan oleh organisasi atau

perusahaan mengenai produk/jasa yang akan diberikan kepada masyarakat yang

berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan.

2.1.2.2 Tujuan Misi

Menurut Wibisono(2006,p.46) Tujuan dari misi adalah mengkomunikasikan kepada

stakeholders, di dalam maupun kuar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan

dan ke arah mana perusahaan akan menuju.

2.1.2.3 Komponen dan Elemen dari Misi

Komponen dari Misi menurut Gaspers (2005,p.4) adalah:

Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu.

Tidak menyatakan suatu hasil

Tidak ada batas waktu atau pengukuran

Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber-sumber daya

dan penetapan tujuan yang tepat.

Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk produk, skor,

pelanggan, alasan-alasan, dan pasar.

Sebelum menyusun misi, kita harus mengetahui terlebih dahulu elemen-elemen apa saja

yang diperlukan dalam penyusunan misi tersebut. Menurut Wibisono (2006,p.47) ada

lima elemen misi yang bagus. Elemen tersebut akan dijelaskan melalui table dibawah ini.

9

Table 2.1 Lima Elemen Misi yang Bagus

Elemen Keterangan

Pertimbangan nature of business dari organisasi.

Bisnis apa yang kita masuki? Bisnis apa yang seharusnya kita geluti?

Respons yang dipertimbangkan dari perspektif konsumen, bukan dari perspektif organisasi sendiri.

Pernyataan misi kita berada dalam bisnis pengembangan buku yang akan memberikan informasi dan mendidik pembaca tentang strategi merupakan pernyataan yang lebih baik dibandingkan pernyataan kita berada dalam bisnis mengembangkan buku teks yang berkaitan dengan isu strategis.

Merefleksikan nilai dasar dan keyakinan yang dipegang organisasi.

Contoh: Kita percaya bahwa menjaga lingkungan dan menyediakan lapangan kerja yang bebas dari prasangka budaya, ras, dan agama adalah penting.

Merefleksikan elemen keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

Contoh: tujuan kita adalah untuk menjadi pemimpin dalam bidang ini.

Merangkum alasan utama dari pendekatan-pendekatan yang dipilih perusahaan

Kita merupakan sebuah tim, oleh karena itu kita harus memperlakukan orang lain dengan penuh kepercayaan dan rasa hormat.

Sumber: Wibisono, Manajemen Kinerja (2006,p.47) 2.1.2.4 Tahap-tahap Penyusunan Misi

Tahap-tahap penyusunan Misi yang umunya dilakukan oleh perusahaan atau organisasi,

menurut Wibisono(2006,p.47) adalah:

1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang

menggambarkan organisasi.

2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting.

3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraph yang

menggambarkan misi perusahaan.

4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar.

10

2.1.3 Kinerja

2.1.3.1 Pengertian Kinerja

Menurut Mangkuprawira (2007), Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan

seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau

sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati

bersama. (http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/)

Kinerja adalah penampilan hasil karya seseorang baik dalan hal kuantitas maupum

kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat berupa penampilan individu maupun

kelompok kerja personel.

(http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?submit.x=7&submit.y=13&submit=prev&page=

2&qual=high&submitval=prev&fname=%2Fjiunkpe%2Fs1%2Ftmi%2F2007%2Fjiunk

pe-ns-s1-2007-25403057-8970-mbnqa-chapter2.pdf )

Menurut Hasibuan (2003,p.94), Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja

yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta

waktu.

Menurut Ceacilia Srimindarti (Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur

Kinerja,2004) Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk

sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode

dengan referensi pada sejumlah standarseperti biaya-biaya masa lalu atau yang

diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas

manajemen dan semacamnya. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan

perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang

semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian

11

penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya penilaian

kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang objektif untuk memberikan

kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat

pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.

Sehingga penulis dapat menyimpulkan bahwa Kinerja merupakan hasil dari sukses

atau tidaknya seseorang dalam mencapai target yang ditentukan.

2.1.3.2 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono,et.all (2008,p.29) manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah:

Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang yang dalam

organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan pada pelanggan;

Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata-rantai pelanggan dan

pemasok internal;

Mengindentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga

mempercepat proses pembelajaran organisasi;

Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.3.3 Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja

Menurut Gaspersz (2005,pp.68-69), karakteristik yang biasa digunakan oleh organisasi

kelas dunia dalam menerapkan Balanced Scorecard untuk mengevaluasi sistem

pengukuran kinerja mereka adalah:

1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar daripada manfaat

yang diterima.

12

2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced Scorecard. Berbagai

masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-kesempatan untuk

meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.

3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang dirumuskan.

Setiap tujuan strategi yang dirumuskan dalam kisi strategis (strategic grid) harus

memiliki paling sedikit satu pengukuran.

4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk

digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.

5. Pengukuran harus dapat diulang terus-menerus sepanjang, sehingga dapat

diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik

waktu yang sama.

6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang

lingkup Balanced Scorecard.

7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke

penigkatan kinerja di masa mendatang.

8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur itu

seharusnya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama

mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program Balanced

Scorecard.

9. Pengukuran seharusnya melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang

terlibat dengan program Balanced Scorecard.

10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang

akan menggunakannya. Hal berarti data sebagai hasil pengukuran harus akurat,

dapat diandalkan, dapat diverifikasi, dan lain-lain.

11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekadar

pada pemantau (monitoring) atau pengendalian.

13

2.1.3.4 Tolok Ukur Kinerja yang Baik

Ada berbagai atribut yang menjadi tolok ukur yang baik bagi perusahaan,

Table 2.2 Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik

BERBAGAI ATRIBUT TOLOK UKUR KINERJA YANG BAIK

Secara umum, suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut:

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya, dan faktor-faktor kunci keberhasilan perusahaan;

2. relevan dan mendukung strategis; 3. sederhana untuk diimplementasikan; 4. tidak kompleks; 5. digerakkan oleh pelanggan; 6. integral dengan seluruh fungsi dalam

organisasi; 7. sesuai dengan keseluruhan tingkatan

organisasi; 8. sesuai dengan lingkungan eksternal; 9. mendorong kerjasama dalam organisasi

baik secara horizontal maupun vertical; 10. hasil pengukurannya dapat dipertanggung

jawabkan; 11. jika memungkinkan, dikembangkan dengan

menggabungkan pendekatan top-down dan bottom-up;

12. dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi;

13. dapat dipahami; 14. disepakati bersama; 15. realistik;

16. berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat sebuah perbedaan;

17. terhubungan dengan aktivitas sehingga hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan akibat;

18. difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya, ketimbang biaya yang sederhana;

19. dimanfaatkan untuk memberi real-time feedback

20. digunakan untuk memberi action-ori-ented feedback

21. jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambah lintas fungsional dan lintas level manajemen;

22. mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi;

23. mendorong perbaikan secara kontinyu dan tiada henti;

24. secara kontinyu dinilai relevansinya terhadap 23 atribut diatas dan dibuang jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.

Jika suatu sistem tolok ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk menguji kembali kegunaan tolok ukur kinerja yang ada dan mencari tolok ukur yang baru. Sumber: Paul McMann, CMA dan Alfred J.Nanni, Jr., Is Your Company Really Measuring Performance?, Majalah Management Accounting, Edisi: November 1994, hlm.56. (Yuwono, Sony.ect, 2008,p.30)

2.1.4 Balanced Scorecard

2.1.4.1 Sejarah Balanced Scorecard

Menurut pendapat Yuwono,et.all (2008,p.3), ide tentang Balanced Scorecard

pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S.Kaplan dan David P.Norton di Harvard

Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard-

14

Measures that Drivers Performance. Artikel tersebut merupakan laporan dari

serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta

diskusi rutin dua bulan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun

itu untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. BSC dikembangkan

sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang

perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. Dalam perkembangannya, BSC

kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi

perusahaan.

Sedangkan menurut Luis (2007,p.16) Balanced Scorecard pertama kali muncul pada

tahun 1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard

Business Review edisi Januari-Februari 1992. Selanjutnya teori ini telah berkembang

dengan pesat, dan pada tahun 1996 Kaplan dan Norton merevisi Balanced Scorecard

yang telah mereka bangun. Kemudian muncullah Peta Strategi (Strategy Map). Balanced

Scorecard generasi kedua memiliki beberapa perbedaan dengan generasi pertama.

Perbedaan yang paling signifikan diantaranya pada Balanced Scorecard generasi kedua

mempunyai hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategis yang disebut

dengan Strategy Map.

2.1.4.2 Pengertian Balanced Scorecard

Menurut pendapat Yuwono, et.all (2006,p.8), Balanced Scorecard merupakan suatu

sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian secara cepat, tepat dan

komperhensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance

bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif

yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan (internal),

serta proses pembelajaran dan berkembang.

Menurut pendapat Vincent (2005,p.9), Balanced Scorecard merupakan suatu konsep

manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Balanced

15

Scorecard adalah lebih dari sekadar suatu sistem pengukuran operasional atau

taktis. Perusahaan-perusahaan yang inovtif menggunakannya sebagai suatu sistem

manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu.

Menurut Luis (2007,p.16), Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat

manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu

organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan

memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non-finansial yang kesemuanya

terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

Kesimpulannya Balanced Scorecard adalah suatu alat yang digunakan untuk mengukur

kinerja perusahaan dengan memperhatikan keseimbangan antara faktor keuangan dan

faktor non keuangan.

2.1.4.3 Kelebihan Balanced Scorecard

Menurut Luis dan Biromo (2008,p.48) Balanced Scorecard (BSC) adalah salah

satu metode perencanaan strategi (strategic planning). Dibandingkan dengan metode

lain, BSC memiliki kelebihan-kelebihan berikut:

BSC dapar berfungsi sebagai alat ukur untuk megkomunikasikan strategi di antara

para staholders (pihak manajemen, karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan

komunitas lingkungan)

BSC memungkinkan organisasi untuk menjelaskan semua faktor utama yang ada di

dalam organisasi baik dalam bentuk benda fisik (tangiable asset) atau benda non

fisik (intangible asset).

BSC dapat mengaitkan strategi dangan kinerja organisasi. Konsep perencanaan

strategi lain hanya terfokus pada membangun strategi dan berhenti setelah strategi

itu selesai dibangun, sedangkan BSC memungkinkan organisasi untuk mengaitkan

strategi yang dibangun dengan proses pelaksanaannya.

16

BSC memiliki konsep sebab-akibat. Hubungan sebab-akibat ini secara tidak langsung

menguatkan kerja sama dalam organisasi dan mendorong mereka dalam rangka

mencapai tujuan organisasi.

BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran. Pada saat penyusunan

anggaran tahunan, organisasi dapat menggunakan BSC sebagai titik tolak. Dari BSC

kita dapat mengetahui kegiatan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi guna

mencapai target-targetnya.

Menurut Mulyadi (2001), keunggulan dari Balanced Scorecard adalah:

Komprehensif, berarti bahwa Balanced Scorecard memperluas perspektif yang

sebelumnya hanya terbatas pada keuangan saja. Perluasan itu kearah tiga perspektif

yang lain yaitu: customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat sebagai berikut:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks

Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun

hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam

perencanaan strategis. Kekoherenan itu akan memotivasi personel untuk

bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran

strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

Seimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard

mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dengan ke

luar (external focus). Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pertumbuhan

dan pembelajaran sebagai internal fokus dengan kepuasan customer dan kinerja

keuangan sebagai eksternal fokus.

17

Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam Balanced

Scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik. Sasaran strategis

yang sulit diukur adalah customer, proses bisnis intern serta pertumbuhan dan

pembelajaran.

Menurut Umar (2005,pp.173-176) beberapa keunggulan utama dari Balanced Scorecard

adalah:

Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis

Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan personel

dituntut untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran

yang telah ditetapkan.

Menghasilkan business plan yang komperhensif

Sistem Balanced Scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat

perspektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya ini

merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan.

Menghasilkan business plan yang koheren

Sistem Balanced Scorecard dapat menghasilkan dua macam kehorensi, diantaranya:

1. Koherensi antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba

jangka pendek.

2. Koherensi antara berbagai sasaran strategis.

Keseimbangan

Sasaran strategis harus diarahkan ke keempat perspektif secara seimbang melalui:

1. Seimbang antara fokus ke perspektif proses bisnis/internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal perusahaan.

18

Keseimbangan perlu dilakukan agar keseimbangan strategis yang dirumuskan akan

menjanjikan shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

Menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang terukur

Sistem Balanced Scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis

dengan ukuran tertentu. Ukuran-ukuran ini diperlukan untuk mengukur keberhasilan

pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan dan untuk mengukur

faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut.

2.1.5 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja Sumber: Gaspersz,(2005,p.3)

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Pelanggan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Proses Bisnis Internal

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Visi dan

strategi

Perspektif Finansial

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

19

2.1.5.1 Perspektif Keuangan

Balanced Scorecard menggariskan upaya apa yang harus dilakukan agar dapat

berhasil secara keuangan, dan bagaimana kinerja kita secara keuangan di mata para

pemegang saham. Keuangan dapat dilihat dari 2 sudut pandang, yaitu:

Jangka pendek

Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, strategi yang digunakan

adalah strategi peningkatan produktivitas, meliputi upaya-upaya yang dilakukan

agar produktivitas dapat optimal. Strategi produktivitas ini dapat dicapai dengan

perbaikan struktur biaya. Contoh kegiatan yang dilakukan untuk memperbaiki

struktur biaya adalah pengurangan belanja tunai, dan minimalisasi jumlah produk

yang cacat.

Jangka panjang

Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka panjang dilakukan strategi khusus

yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal utama yaitu, yang

pertama peningkatan pendapatan dengan cara organisasi akan mencari berbagiai

peluang dan melakukan berbagai kegiatan, seperti mencari sumber baru untuk

meningkatkan pendapatan; yang kedua peningkatan nilai bagi pelanggan dapat

dilakukan dengan cara meningkatkan berbagai manfaat yang didapatkan oleh

pelanggan, misalnya memperpanjang waktu garansi produk.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan

bisnis, yaitu growth, sustain dan harvest. Tiap tahapan siklus bisnis memiliki tahapan

yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda. Berikut merupakan

penjelasan tahapan dari siklus kehidupan bisnis:

Growth , merupakan tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan

20

terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus

kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tolok ukur

kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, tingkat pertumbuhan pendapatan atau

penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

Sustain , merupakan tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi

dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap

ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkan jika memungkinkan. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan

pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang

cocok pada tahap ini adalah, ROA, ROCE, dan EVA.

Harvest , merpuakan tahapan ke tiga di mana perusahaan benar-benar

memanen/menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi

investasi besar, hanya ada pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas.

Tolok ukur yang cocok untuk tahap ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan

pengurangan modal kerja.

Menurut Gaspersz (2005,p.49), pemahaman mengenai perspektif financial dalam

manajemen Balanced Scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu

unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Terdapat

beberapa rasio finansial, antara lain:

1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratios)

Rasio ini mengukur efetivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba)

yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi penjualan.

Keuntungan kotor (Gross Margin):

jumlah penjualan bersih (net sales) biaya penjualan (harga pokok penjualan).

Rasio keuntungan kotor = keuntungan kotor

penjualan bersih.

21

Keuntungan bersih (Net Profit Margin):

Keuntungan bersih

penjualan bersih (net sales) , dinyatakan dalam persentase.

Keuntungan bersih dihitung melalui = (penjualan+pendapatan lain-lain) (biaya

langsung dan biaya tidak langsung + bungan pinjaman dan pajak).

Tingkat pengembalian asset (Return on Assets-ROA)=

Keuntungan bersih/asset (aktiva/harta) total, dinyatakan dalam persentase. Rasio

ini mengukur efekivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber

dayanya yang kadang-kadang disebut sebagai tingkat pengembalian atas

investasi (return on investment = ROI).

Tingkat pengembalian modal sendiri (Return on Equity-ROE , atau Return on Net

Worth) = keuntungan bersih/modal sendiri, dinyatakan dalam persen.

2. Rasio Aktivitas (Activity Ratios)

Rasio aktivitas mengukur efektivitas manajemen perusahaan menggunakan semua

sumber daya yang berada di bawah pengendalian manajemen. Rasio aktivitas

menganggap bahwa sebaiknya terdapat suatu keseimbangan yang layak dari

penjualan dengan berbagai sumber asset, seperti: inventori, piutang, aset tetap, dan

aset lainnya.

Tingkat perputaran piutang dagang (AR Turnover accounts receivables turnover)

= penjualan kredit/ tingkat saldo piutang dagang (accounts receivables balance).

Periode penagihan rata-rata (Collection Days) , perhitungan dilakukan dengan 2

tahap:

Penjualan kredit rata-rata harian= penjualan kredit tahunan : 360hari

Piutang rata-rata tahunan = (saldo awal piutang + saldo akhir piutang)/2

22

Periode penagihan rata-rata= piutang rata-rata tahunan/ penjualan kredit rata-

rata tahunan, hal ini dilakukan untuk memperoleh jumlah hari dimana penjualan

terikat pada piutang. Jumlah hari tersebut merupakan periode penagihan rata-

rata.

Tingkat perputaran inventori (Inventory Turnover) =

Biaya penjualan (cost of sales cost of goods sold/ cost of merchandise sold) :

rata-rata inventori ((inventori awal + inventori akhir)/2). Semakin tinggi nilai

tingkat perputaran inventori maka kinerja perusahaan semakin baik karena akan

memenuhi kebutuhan aliran kas dan modal kerja.

Tingkat perputaran harta total (total assets turnover) = penjualan : tingkat harta

total. Rasio ini menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan harta total

secara efisien.

3. Rasio Hutang (Debt Ratio)

Hutang terhadap Kekayaan bersih ( Debt to Net Worth) =

hutang (kewajiban total) / total kekayaan bersih (total net worth).

Semakin kecil nilai rasio ini maka kinerja perusahaan semakin meningkat.

Hutang jangka pendek terhadap total hutang/kewajiban (Short-term Debt to

Liabilities) =Hutang jangka pendek/ hutang.

Semakin rendahnya hutang jangka pendek dibanding total hutang menunjukkan

bahwa kinerja manajemen perusahaan mengelola hutang semakin baik.

4. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratios)

Likuiditas perusahaan merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi hutang

jangka pendeknya.

Rasio lancar (Current Ratio) atau rasio modal kerja = aset jangka pendek

(aktiva/harta lancer current/short term assets) / hutang jangka pendek (hutang

23

lancer short term liabilities). Rasio ini menunjukkan posisi kas perusahaan dan

kemampuan memenuhi kewajiban/ hutang jangka pendek. Nilai rasio yang

semakin tinggi menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola

aset lancer dan hutang lancer yang semakin baik.

Rasio Cepat (Quick Ratio) = (aset lancer inventori)/ hutang lancar

2.1.5.2 Perspektif Pelanggan

Dalam menyusun strategi ini, kita harus menggunakan kacamata pelanggan yang

menikmati produk/jasa kita. Tujuannya untuk mengetahui bagaimana pelanggan menilai

produk/jasa dan organisasi kita. Hal-hal yang dinilai antara lain: atribut produk/jasa,

hubungan dengan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, citra dan reputasi organisasi.

Untuk memberikan nilai yang baik bagi pelanggan, ada 3 pendekatan (value proposition)

yang berkaitan dengan produk kita, yaitu:

Product Leadership adalah produk-produk unggulan yang selalu terdepan dalam hal

inovasi.

Operational excellence adalah produk-produk yang dirancang seekonomis mungkin.

Customer intimacy adalah produk-produk yang dibuat spesial dan tidak missal dan

disesuaikan dengan keinginan pelanggan.

Selain itu, di dalam perspektif pelanggan ada dua kelompok pengukuran, yaitu:

1. Customer core measurement

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

Market share, mengukur bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan

pasar yang ada, meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit

penjualan.

Customer retention, mengukur tingkat di mana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

24

Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu

menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan

kriteria kinerja dalam value proportion.

Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau

segmen setelah dikurangi biaya khusus yang diperlukan untuk mendukung

pelanggan tersebut.

2. Customer value proposition

Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada:

Product/service attributes, meliputi fungsi dari produk/jasa, harga dan kualitas.

Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan.

Ada yang mengutamakan fungsi dari produk/kualitas atau harga yang murah.

Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses

pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Waktu merupakan salah satu

komponen penting yang dapat mempengaruhi perasaan pelanggan. Pelanggan

biasanya menganggap penyelesaian order sebagai faktor yang penting bagi

kepuasan mereka.

Image and reputation, membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui

iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

Tolok ukur utama dalam perspektif pelanggan

Kepuasan pelanggan (customer satisfaction), menunjukkan apakah perusahaan

dapat memenuhi harapan pelanggan atau memuaskannya. Formulir kepuasan

pelanggan sering kali tersedia restoran, hotel, dan sebagainya.

Retensi Pelanggan (customer retention), menunjukkan bagaimana perusahaan

berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa 5x

25

lebih sulit mendapatkan pelanggan baru, dibandingkan mempertahankan

pelanggan lama.

Pangsa Pasar (market share), mengukur proporsi perusahaan dari total usaha

dalam pasar tertentu.

Akuisisi Pelanggan

Menurut Yuwono,et.all (2006,pp.165-166), Kemampuan nasabah baru atau

akuisisi nasabah (customer acquisition), tolok ukur ini dapat dilihat dari

besarnya jumlah nasabah baru yang berhasil diperoleh.

Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan: tolok ukur utama

Sumber: Yuwono.ect(2006,p.35)

Selain itu, menurut Gaspersz (2005,pp.52-53) untuk melakukan analisis pelanggan, anda

perlu mengidentifikasi pelanggan anda berdasarkan beberapa pertimbangan atau

karakteristik, diantaranya:

PROFITABILITAS PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

PANGSA PASAR

KEPUASAN PELANGGAN

AKUISISI PELANGGAN

26

1. Pertimbangan geografis

Lokasi pelanggan

Lokasi fasilitas produksi atau

pelayanan

Preferensi regional

Populasi

Sumber-sumber daya alam

2. Aktivitas umum pembeli

Bisnis atau industri

Pemerintah atau institusi

Pribadi

3. Posisi atau tanggung jawab pembeli

Pemilik bisnis

Manajer bisnis

Pejabat pemerintahan

Karyawan atau pegawai

Individual atau pribadi

4. Karakteristik pribadi pembeli

Umur

Karakteristik fisik

Gender

Tingkat pendapatan

Tingkat pendidikan

Hobi

Afiliasi politik

Keanggotaan organisasi, dan

lain-lain.

Kebutuhan karakteristik pelanggan dapat didaftarkan melalui pemahaman yang tepat

mengenai karakteristik pelanggan yang dimiliki setiap perusahaan.

2.1.5.3 Perspektif Internal Bisnis

Yang dimaksud proses internal bisnis adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam

bisnis kita secara internal yang biasa disebut dengan rantai nilai (value chain). Pada

umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk, produksi, penjualan dan

marketing, distribusi produk, layanan purna jual serta keamanan dan kesehatan

lingkungan.

27

Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna

Jual

Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal: Model Rantai Nilai Generik

Sumber: Yuwono.ect(2006,p.41)

Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal menjadi beberapa proses, yaitu:

Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan pelanggan

dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.

Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.

Aktivitas di dalamnya terbagi ke dalam 2 bagian: yang pertama proses pembuatan

produk, dan yang kedua proses penyampaian produk kepada pelanggan.

Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jada pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan

produk/jasa dilakukan. Aktivitas di dalamnya biasanya: penanganan garansi,

perbaikan atas barang yang rusak, dsb.

2.1.5.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan

ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan ini lebih berfokus pada sumber daya khususnya sumber

daya manusia yang ada di dalam organisasi. Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur

dalam perspektif ini:

1. Kompetensi karyawan

Kebutuhan Pelanggan diidenifikasikan

Kebutuhan

pelanggan

Kenali

Pasar

Ciptakan produk/

jasa

Bangun produk/

jasa

luncurkan produk/

jasa

Layani

pelanggan

28

Peran pegawai dalam organisasi sangatlah penting. Untuk itu, perencanaan dan upaya

implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat

dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Infrastruktur teknologi

Meskipun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan

perusahaan, namun masih diperlukan teknologi yang terbaik. Dengan teknologi yang

mendukung, maka kebutuhan seluruh tingkat manajemen dan pegawai atas informasi

yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

3. Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan

terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai.

Semua itu tetap harus diseimbangkan dengan tujuan organisasi.

Gambar 2.4 Keterkaitan Hubungan Sebab-Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Sumber: Gaspersz,(2005,p.61)

Peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi

Peningkatan produktifitas karyawan

Kepuasan karyawan

Kompetensi karyawan

Pembentukan tim fungsional

silang

Pelatihan fungsional silang terus-menerus

Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan

Infrastruktur teknologi

Inovasi dan pengembangan

Pembentukan kelompok belajar

Pemberda-yaan

karyawan

Mempertahankan orang-orang kunci

29

2.1.6 Perbedaan Tradisional dengan Balanced Scorecard

Pelaporan pada sistem manajemen tradisional digunakan sebagai alat pengendalian,

sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis balanced scorecard digunakan

sebagai alat strategis.

Tabel 2.3 Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis

Pelaporan Pengendalian (Manajemen Tradisional)

Pelaporan Strategis (Manajemen Balanced Scorecard)

Pengendalian melalui anggaran Berfokus pada fungsi-fungsi dalam

organisasi Mengabaikan pengukuran kinerja atau

pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah

Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)

Umpan-balik dan pembelajaran Berfokus pada tim fungsional silang Pengukuran kinerja terintegrasi yang

dilakukan berdasarkan hubungan seba-akibat

Informasi fungsional silang dan disebarluaskan ke seleuruh fungsi dalam organisasi

Sumber: Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk organisasi bisnis dan pemerintahan (2005,p.11)

2.1.7 Implementasi Balanced Scorecard

Menurut Ita Mariza (Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard,Vol.4,ISS.1412-

1212; pg.136-137), tahap dalam implementasi Balanced Scorecard sebagai berikut:

Management must be define the organizations primary objectives.

The organization must understand how stakeholders and processes contribute to its

primary objectives.

The organization must develop a set of secondary objective that are the drivers of

performance on primary objectives.

The organization must develop a set of measures to monitor performance on both

primary and secondary objectives.

The organization must develop a set of processes, along with their attendant implicit and

explicit contracts with stakeholders, to achive those primary objectives.

30

The organization must make specific and, therefore, public statements about its beliefs

concerning how processes create results.

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Hasil: Hasil diolah Penulis

PT.Panin Life.Tbk Departemen Bancassurance

Visi

Sasaran Strategi

Misi

Balanced Scorecard

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Tingkat Pendapat

an

Peta Strategi

Analisis Laporan Kinerja Perusahaan

Rekomendasi Peningkatan Kinerja

Tingkat Profitabili

tas

Tingkat Produktivitas

Tk. Keperca

yaan Nasaba

h

Tk. Kepuasan Nasabah

Market Share

Inovasi Produk

Waktu Proses

Peningkatan

Teknologi

Kualitas Karyawan