bab 2 eksplorasi isu bisnis -...

2.1 Conceptual Framework

Berdasarkan isu bisnis yang telah ditulis sebelumnya di Bab 1, Saung Angklung

sedang berusaha membuat rencana jangka panjangnya

Karena selama ini SAU hanya memiliki 1

seluruh produk alat musik SAU. SAU saat ini belum memetakan kapasitas produksi yang

tersedia. Dalam rangka memenuhi permintaan untuk kurun waktu

penambahan kapasitas. Maka dalam

tersedia saat ini dan membuat perencanaan kapasitas produksi jangka panjangnya dalam

rangka ekspansi pasar sampai kurun waktu

penulis adalah sebagai berikut:

2.2 Identifikasi Masalah

Saung Angklung Udjo (SAU) pada mulanya adalah perusahaan keluarga yang berjalan

apa adanya dan tanpa terget, sebab tujuan mereka hanya sekedar melestarikan

kebudayaan Sunda saja. SAU memproduksi alat musiknya sec

kurang memperhatikan kualitas angklung sebagai alat musik, serta mereka tidak mencatat

segala kegiatan jual beli, daftar pesanan dan kegiatan penting lainnya kedalam suatu

Kondisi Kapasitas Sekarang

BAB 2

EKSPLORASI ISU BISNIS

Conceptual Framework

Berdasarkan isu bisnis yang telah ditulis sebelumnya di Bab 1, Saung Angklung

sedang berusaha membuat rencana jangka panjangnya, yang dimulai dari 2010

Karena selama ini SAU hanya memiliki 14 mitra pengrajin yang sanggup membuat


edia. Dalam rangka memenuhi permintaan untuk kurun waktu 8

penambahan kapasitas. Maka dalam proyek akhir ini, akan menghitung kapasitas yang


rangka ekspansi pasar sampai kurun waktu 8 tahun ke depan. Ada pun kerangka berpikir

penulis adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1 Conceptual Framework



kebudayaan Sunda saja. SAU memproduksi alat musiknya secara made by order



* Strategi Ekspansi Kapasitas

* Rencana Implementasi

Target Perusahaan

tercapai

Berdasarkan isu bisnis yang telah ditulis sebelumnya di Bab 1, Saung Angklung Udjo ini

, yang dimulai dari 2010 – 2017.

mitra pengrajin yang sanggup membuat


8 tahun, diperlukan

ini, akan menghitung kapasitas yang


pun kerangka berpikir



made by order dan



Target Perusahaan

tercapai

pembukuan yang jelas. Terlebih untuk mengetahui kemampuan SAU memproduksi

angklung dan alat musik lainnya.

Sejak tahun 2008 SAU mulai membenahi dirinya untuk lebih baik dan mampu bersaing di

industri alat musik. Untuk mampu bersaing di dunia industri musik, SAU mulai mencoba

melebarkan sayapnya keluar negeri, seperti Korea, Jepang dan lain-lain. Tentu saja dalam

memenuhi order – order calon pelanggannya SAU harus mengetahui sampai sejauh mana

kemampuan dirinya dengan hanya memiliki mitra pengrajin berjumlah 14 mitra, masing

dipimpin oleh seorang tukang sora dan puluhan anak buahnya yang bertugas sebagai

tukang rangka.

2.3 Metode yang Digunakan

SAU merupakan industri tradisional daerah sunda yang melibatkan penduduk sekitarnya

untuk turut berpartisipasi dalam perkembangan SAU ke arah yang lebih baik.

Untuk pemilihan metode penelitian, penulis mempertimbangkan keadaan SAU saat ini

yang tidak menggunakan mesin serta tidak mempunyai jam kerja yang pasti, maka

dipilihlah metode yang dirasa paling sesuai dengan sistem kemitraan SAU, yaitu metode

dari Beckman dan Rosenfield, yang diadopsi dari buku Operations Strategy Competing in

the 21st Century.

Kerangka berpikir dalam perencanaan kapasitas menggunakan metodologi dari Seven-

Step Capacity Planning Process.

Tahap – tahapnya adalah sebagai berikut:

Step 1 : Understand the business strategy and competitive environment

(Mengetahui strategi bisnis perusahaan dan bagaimana keadaan persaingan

bisnis)

Step 2 : Develop a demand forecast

(Membuat peramalan permintaan)

Step 3 : Identify capacity expansion (or construction) alternatives

(Membuat alternatif strategi ekspansi kapasitas)

Step 4 : Apply relevant models to develop capacity strategy

(Menerapkan strategi yang telah dipilih)

Step 5 : Assess implications for flexibility and balance

(Menilai bagaimana kesesuaian strategi yang dipilih dengan keadaan perusahaan)

Step 6 : Develop an implementation plan

(Membuat rancangan langkah-langkah implementasi penerapan strategi)

Step 7 : Implement, asses, and measure results

(Menilai sampai sejauh mana keberhasilan strategi tersebut)

(Beckman and Rosenfield,2008:160).

Ada pun penjabaran dan implemetasi metodologi di atas dijelaskan pada poin – poin

selanjutnya.

2.3.1 Analisis Strategi Bisnis

Indonesia memiliki 7,000 jenis bambu yang berpotensi untuk dikembangkan menjadi

ekonomi milik rakyat dengan mengembangkan kreatifitas masyarakat lokal melalui kreasi

produk yang dapat dikonsumsi oleh pasar dunia. Saat ini, bambu sudah dikembangkan

secara ekonomi oleh Saung Angklung Udjo dengan menggelar pertunjukan musik bambu,

yaitu musik angklung. Selain berdampak ekonomi yang positif, bambu juga

dikembangkan melalui alat musik yang berfungsi ganda, yaitu seni pertunjukan dan

sarana pendidikan musik.

Program wisata budaya yang dikembangkan Saung Angklung Udjo di Bandung sudah

memberikan sumbangan devisa kepada negara yang cukup signifikan. Tidak hanya itu,

seni pertunjukan angklung juga memberikan dampak ekonomi kepada masyarakat sekitar

dengan pembinaan menjadi sentra industri angklung guna memenuhi kebutuhan pasar alat

musik angklung dengan perputaran uang senilai 10 miliar rupiah per tahun.

Konsep community development yang dikembangkan dalam industri kreatif bambu

sekarang sudah bisa menghidupi 200 keluarga dan 121 pengrajin bambu yang aktif se-

Jawa Barat.

Meski demikian pola pembinaan industri kreatif berbasis ekonomi kerakyatan dengan

memanfaatkan komoditas bambu perlu diperbaiki untuk pencitraan internasional bahwa

komoditas bambu adalah kekayaan sekaligus kearifan lokal yang bernilai ekonomis.

Komoditas bambu berpotensi tinggi secara ekonomi dengan kemasan pertunjukan musik

angklung. Untuk meluaskan pasar komoditas yang dikreasi melalui bambu maka Saung

Angklung Udjo akan menggelar Workshop dan Temu Pasar Kerajinan Bambu pada

tanggal 5-29 Agustus 2008 di Saung Angklung Udjo, Bandung.

Kenaikan nilai ekonomi dan investasi pada tahun 2006-2007 tercatat sebuah peningkatan

92% atau 3 miliar rupiah untuk memenuhi sebagian besar pasar komoditas di Korea,

Jepang, dan Malaysia. Sementara itu pada semester pertama tahun 2008 tercatat nilai

perputaran uang sebesar 10 miliar rupiah di kawasan kecamatan Padasuka, Bandung

(bandungnews.com).

Dengan adanya rasa nasionalisme untuk mempertahankan alat musik tradisional,

mengakibatkan kenaikan nilai ekonomi dan investasi pada tahun 2006-2007 tercatat

sebuah peningkatan 92% atau 3 miliar rupiah untuk memenuhi sebagian besar pasar

komoditas di Korea, Jepang, dan Malaysia. Sementara itu pada semester pertama tahun

2008 tercatat nilai perputaran uang sebesar 10 miliar rupiah di kawasan kecamatan

Padasuka, Bandung.

Sampai dengan saat ini, SAU belum menghadapi pesaing yang berarti. SAU telah

menjadi ikon angklung di Indonesia. Konsumen yang akan membeli angklung pasti akan

datang ke SAU

2.3.1.1 Analisis Eksternal Saung Angklung Udjo

2.3.1.1.1 Analisis 5 Forces

Dalam dunia persaingan bisnis, ancaman dari luar perusahaan baik berupa individu,

kelompok maupun organisasi dapat mengganggu kinerja perusahaan (Christensen,

Andrews, Bower, Hamermesh, dan Porter, 1980).

Ancaman dapat meningkatkan atau menambah beban perusahaan yang berakibat

mengurangi keuntungan perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu memetakan ancaman

eksternalnya yang terdiri dari ancaman pendatang baru (threats of entry), ancaman

pesaing (threats of rivalry), ancaman dari barang pengganti (threats of substitutes),

ancaman dari supplier bahan baku (threats of supplier) dan ancaman dari

pembeli/pelanggan (threats of buyers) (Porter,1980).

Di bawah ini adalah gambar model

Gambar 2.

Berdasarkan gambar Porter 5 Forces

komponen adalah sebagai berikut:

1. Threats Of Entry

Dalam industri angklung ancaman akan pendatang baru adalah tinggi. Hal ini

disebabkan karena para pengrajin sudah ahli membuat angklung dan mudah mendapat

suntikan dana dari pinjaman bank yang mengembangkan usaha kecil.

Sekarang angklung telah diekspor ke

bagi industri angklung. Negara yang mengimpor angklung bisa mencoba membuat

barang serupa dan dipasarkan di Indonesia. Negara lain mempunyai teknologi yang

jauh lebih maju, mereka bisa saja memproduksi angklu

otomatis. Ukuran angklung akan lebih presisi, kualitas suara jauh lebih baik, proses

produksinya cepat dan murah sebab diproduksi secara masal.

menurunkan biaya produksi per unit. Apalagi modal (

Suppliers:

- Petani Bambu

- Mitra Pengrajin SAU

bawah ini adalah gambar model 5 forces perindustrian Saung Angklung Udjo:

Gambar 2.2 Porter 5 Forces Industri Angklung

Porter 5 Forces di atas, maka analisa untuk masing

komponen adalah sebagai berikut:




Sekarang angklung telah diekspor ke luar negeri, keadaaan ini bisa menjadi ancaman



jauh lebih maju, mereka bisa saja memproduksi angklung dengan menggunakan mesin


produksinya cepat dan murah sebab diproduksi secara masal. Economics of scale

menurunkan biaya produksi per unit. Apalagi modal (capital requirements

Industry Competitors :

- Pengrajin Angklung

Potential Entrants:

- Pengrajin Angklung Senior

- Industri Angklung Luar Negeri

Buyers:

- Guru/pelatih

- Pemain Angklung

- Profesional

-

Substitutes:

- Alat musik Modern

- Kebudayaan Asing

perindustrian Saung Angklung Udjo:

atas, maka analisa untuk masing-masing




luar negeri, keadaaan ini bisa menjadi ancaman



ng dengan menggunakan mesin


Economics of scale akan

equirements) untuk

Buyers:

Guru/pelatih

Pemain Angklung

Profesional

Kolektor

membuat angklung tidaklah besar. Terjangkaunya harga bambu, memudahkan

pengrajin untuk menyetok bambu (inventori). Switching cost, juga bisa diatasi oleh

calon pemain baru di industri angklung, seperti biaya tenaga kerja yang murah dan

tidak butuh keahlian tinggi.

2. Intensity of Rivalry among Existing Competitors

Intensitas atau kekuatan persaingan dalam industri angklung ini sangat rendah, bahkan

hamper tidak ada. Pesaing yang dihadapi oleh SAU adalah pengrajin-pengrajin di luar

mitra. Mereka bisa menjual angklung dengan harga lebih murah, tetapi kualitasnya

masih dipertanyakan (tidak sebagus di SAU), serta daerah distribusinya masih terbatas.

Sedangkan SAU dapat membuat angklung dalam jumlah besar dengan kualitas alat

musik yang baik, serta jalur distribusinya luas. SAU memiliki strategi bisnis yang

terbilang unik, sebab SAU menjalin hubungan kerjasama dengan pengrajin kecil. SAU

memberi order pembuatan alat musik dengan harga bersaing. Langkah ini jelas sangat

menguntungkan kedua belah pihak, pengrajin selalu mendapat order yang kontinyu

sedangkan SAU menjadi tidak mempunyai pesaing yang berarti. Untuk pengrajin

angklung senior, dapat menjual hasil karyanya di SAU dengan harga lebih mahal atau

disebut angklung seri maestro.

3. Pressure from Substitute Products

Ancaman alat musik pengganti angklung sangatlah tinggi, sebab sekarang banyak alat

musik modern dan asimilasi kebudayaan barat. Angklung yang sebagian besar

pembelinya adalah sekolahan, saat ini sudah mulai tergeser dengan penggunaan alat

musik lain, seperti pianika, rekorder. Sebab penggunaan alat musik ini dinilai lebih

praktis. Direktur operasional SAU mengatakan, bahwa Yamaha sebagai distributor alat

musik sudah mulai menggeser posisi SAU. Promosi Yamaha jauh lebih gencar

daripada SAU. Maka kebanyakan orang lebih mengenal alat musik modern yang jauh

lebih canggih daripada angklung.

4. Bargaining Power of Buyers

Biasanya pembeli sangat menentukan harga pasar atau sensitif terhadap harga, dan

memilih kualitas produk/servis yang paling baik, tentu saja hal ini menjadi beban bagi

perusahaan (Porter, 1980:24). Hal ini tidak berlaku pada industri angklung. Sebab

berapa pun harga yang ditawarkan SAU konsumen tetap membeli. Konsumen tidak

mempunyai pilihan lain, penjual angklung di Indonesia hanya SAU. Pengetahuan

konsumen terhadap angklung masih rendah, ketidaktahuan kisaran harga angklung

menjadi penyebab konsumen tidak bisa mempengaruhi harga jual angklung.

5. Bargaining Power of Suppliers

Bahan dasar angklung adalah bambu, ada 2 jenis bambu yang digunakan yakni bambu

putih dan bambu hitam. Di Jawa Barat sendiri banyak hutan bambu. Maka petani

bambu yang jumlahnya ribuan tidak berpengaruh terhadap industri angklung. Penentu

harga bambu adalah SAU. Petani bambu mendapatkan untung besar, sebab SAU

membeli bambu dengan harga tinggi dan jumlah besar. Jika petani bambu menjual ke

pengrajin angklung di luar SAU sudah tentu dibeli jauh lebih murah.

2.3.1.1.2 Analisis SWOT

Di bawah ini adalah gambaran SWOT SAU:

Tabel 2.1 Analisis SWOT

Strength Weaknesess

• Sebagai produsen angklung tunggal

• Menguasai suplier (mitra pengrajin)

• Pangsa pasar luas

• Ikon kebudayaan sunda

• Tidak mengetahui kapasitas sumber

daya yang tersedia

• Tidak ada perencanaan kapasitas

sumber daya

• Belum bisa menyelaraskan antara

family business dan commercial

business

Opportunities Threats

• Pangsa pasar yang belum tergarap

• Mendidik pasar mengenai angklung

yang baik

• Menjadikan angklung sebagai alat

musik dalam dunia pendidikan

• Terapi angklung

• Masuknya alat nusik modern

• Kurangnya tenaga pengajar angklung

• Angklung diklaim sebagai alat musik

Malaysia

1. Strengths (kekuatan SAU)

• Sebagai produsen angklung tunggal

Sampai saat ini belum ada pembuat angklung maupun penjual yang mampu

menyaingi keberadaan SAU. Pengrajin di luar mitra tidak sanggup menyamai

langkah yang dilakukan SAU, yang sanggup memproduksi ribuan angklung dalam

waktu 1 tahun. Saung Angklung Udjo ini berperan sebagai gerbang ke pasar luas

bagi para pengrajinnya.

• Menguasai supplier

SAU bekerjasama dengan banyak pengrajin dan musisi angklung senior, mau

tidak mau mereka harus bekerjasama dengan SAU agar mendapat untung yang

kontinyu. Banyak pengrajin yang ingin menjadi mitra agar mendapat penghasilan

tetap.

• Pangsa pasar luas

SAU telah berdiri sejak tahun 1960, kira – kira sudah hamper berumur 50 tahun.

Hal ini menyebabkan SAU telah dikenal dunia akan keberadaannya. Banyak

negara tetangga memesan angklung secara rutin, serta ikut menjalankan program

pemerintah di dunia pendidikan sebagai alat musik yang wajib dimainkan di tiap

sekolah karena dapat memupuk rasa kebersamaan dan semangat gotong-royong.

• Ikon kebudayaan Sunda

Angklung Udjo sudah identik dengan ciri khas tanah Sunda. Sesuai visi misi SAU,

kyaitu visi: menjadi kawasan budaya sunda khususnya budaya bambu yang

mendunia untuk mewujudkan wisata unggulan di Indonesia.

Misinya yaitu: melestarikan dan mengembangkan budaya Sunda dengan basis

filosofi Mang Udjo yaitu gotong royong antar warga pelestarian lingkungan untuk

kesejateraan masyarakat.

Tidak cuma di Jawa Barat, angklung sebenarnya dikenal sejak lama di beberapa

daerah di Indonesia seperti di Jawa Tengah, Jawa Timur dan Bali. Namun saat ini,

Jawa Barat dinilai paling berkembang komunitas pengrajin angklungnya.

2. Weaknesses (kelemahan SAU)

• Tidak mengetahui kapasitas sumber daya yang tersedia

Selama ini SAU tidak memetakan secara rinci berapa sebenarnya kapasitas yang

tersedia dan berapa banyak sebenarnya partner kerjasama dalam hal produksi

angklungnya. Proses pembuatan angklung yang belum benar juga mempengaruhi

perhitungan kapasitas yang sebenarnya.

• Tidak ada perencanaan kapasitas sumber daya

SAU sebenarnya memiliki cita-cita jangka panjangnya, tapi belum memikirkan

berapa sumber daya yang harus disediakan. Sehingga tidak bisa merinci secara

jelas perkembangan atau inovasi apa yang akan dikembangkan di tahun – tahun

berikutnya.

• Belum bisa menyelaraskan antara family business dan commercial business

Terjadi perdebatan atau susahnya mengambil keputusan dalam rangka memajukan

usaha SAU. Sebab ada perbedaan pandangan antara pengelola dan pemilik (anak –

anak Bapak Udjo). Pemilik tidak terlalu mengharapkan profit dan perkembangan

yang berarti, yang mereka inginkan hanyalah eksistensi SAU saja. Hal ini bertolak

belakang dengan pengelola atau yang menjalankan roda usaha, mereka ingin

mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dan SAU dapat berkembang

lebih besar lagi.

3. Opportunities (peluang)

• Pangsa pasar yag belum tergarap

Saat ini SAU sedang menargetkan pangsa pasar yang belum tercapai seluruhnya

adalah sekolah di Jabar khusunya, dan di seluruh Indonesia umumnya selain

ekspor ke mancanegara melalui KBRI. Mengingat life cycle angklung sampai 10

tahun, maka konsumen dapat menjual angklung yang sudah tidak terpakai

kepada SAU untuk dijadikan briket bambu.

• Mendidik pasar mengenai angklung yang baik

Saat ini konsumen tidak mempunyai pengetahuan mengenai kualitas angklung

yang baik. SAU ingin mendidik pasar, agar konsumen lebih peduli terhadap

kualitas suara dan fisik angklung yang berkualitas.

• Menjadikan angklung sebagai alat musik dalam dunia pendidikan

Saat ini angklung sebagai alat musik wajib di tiap sekolah telah diberlakukan

kembali oleh pemerintah, melalui SK Depdikbud tertanggal 23 Agustus 1963

No. 082/1968 yang menetapkan bahwa angklung sebagai alat pendidikan musik

di lingkungan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Direktorat Jenderal

Kebudayaan secara langsung ditugaskan menjadikan angklung sebagai alat

pendidikan musik.

• Terapi angklung

Penelitian membuktikan bahwa ternyata angklung bisa sebagai terapi autis dan

terapi bagi lanjut usia. Penelitian ini membuka peluang SAU untuk mengambil

rumah sakit dan panti jompo sebagai pangsa pasarnya.

4. Threats (ancaman)

• Masuknya alat nusik modern

Tidak dapat dipungkiri masuknya alat musik modern seperti organ, piano, dan

lain-lain bisa menggeser keberadaan angklung sebagai alat musik tradisional.

Lambat laun akan memakan pangsa pasar angklung.

• Kurangnya tenaga pengajar angklung

Apabila angklung telah memasuki sekolah-sekolah, tetapi belum bisa dimainkan

tanpa pengajar angklung. Oleh sebab itu jika minimnya ketersediaan pengajar

angklung, maka usaha SAU memasuki pangsa pasar sekolah menjadi sia – sia.

• Angklung diklaim sebagai alat musik Malaysia

Hal ini sebagai akibat ketidakpedulian warga Indonesia akan alat musik

tradionalnya yang bernilai tinggi. Sampai – sampai Malaysia menganggap

angklung sebagai miliknya. Masalah hak paten harus diperhatikan SAU sebelum

dia memasarkan angklungnya ke mancanegara.

2.3.2 Peramalan Permintaan/Target Produksi

Pada kasus yang terjadi di SAU, perusahaan tidak melakukan peramalan permintaan. Hal

ini disebabkan oleh rencana jangka panjangnya yang akan ekspansi pasar jadi lebih tepat

disebut rencana atau target produksi yang harus dicapai selama 7 tahun ke depan. Ada

pun target yang ingin dicapai SAU:

1. Memenuhi 50% dari potential demand di Jawa Barat

2. Mempunyai pembeli tetap di luar Pulau Jawa

3. Memasuki pasar internasional

2.3.3 Alternatif Ekspansi Kapasitas

Membuat alternatif strategi ekspansi kapasitas, alternatif ini bisa dalam jangka waktu

pendek (penambahan waktu lembur), jangka waktu menengah (mengurangi atau

menambah pegawai), jangka panjang (penambahan fasilitas, seperti membangun pabrik).

Dalam perencanaan jangka panjang, perlu diperhitungkan juga berapa banyak yang harus

diinvestasikan dalam bentuk peralatan, bangunan. Pada tahap ini perlu dipertimbangkan

banyak hal karena dipilih yang paling feasible dan relevan yang bisa dilaksanakan di

perusahaan.

Di bawah ini adalah tabel beberapa jenis model analisis strategi kapasitas:

Tabel 2.2 Capacity Strategy Analysis Models

Model Decision Approach Goal

Lead, leg, stay even Timing Qualitative Maps capacity strategy to

business strategy and

competitive environment

Competitive gaming Timing and

increment size

Qualitative Maps competitive options for

capacity expansion and

relationships among them

Economics of scale &

ROI

Increment size

and timing

Quantitative Balances economies of scale

achievable with costs of carrying

excess capacity

Hedging to cover

demand fluctuations

Increment size Quantitative Determines how much reserve

capacity should be made

available to cover demand

variability

Hedging to cover

demand growth

Increment size Quantitative Determines how much reserve

capacity should be made

available to cover uncertain

demand growth

Dynamic decision

trees

Increment size,

timing and type

Quantitative Allows examination of multiple

capacity expansion alternatives

(Rosenfield,2008:162)

2.3.4 Menentukan Model Ekspansi Kapasitas yang Akan Digunakan

Penerapan model strategi kapasitas pada tabel diatas dapat menjelaskan seperti apa

strategi yang digunakan (seperti waktu, ukuran produksi, jenis ekspansi kapasitas). Pada

kasus tertentu (qualitatif) lead, leg stay even model dan competitive gaming model cukup

memberikan informasi dalam pengambilan keputusan ekspansi kapasitas.

Ketika jumlah permintaan tidak bisa diprediksi, hedging models dapat membantu

perusahaan dalam penentuan berapa jumlah kapasitas yang harus ditambah untuk dapat

memenuhi kebutuhan jumlah permintaannya.

Biasanya ada beberapa perusahaan yang ingin menambahkan jumlah kapasitasnya meski

kebutuhan demand-nya telah terpebuhi untuk mencapai jumlah maksimum economic of

scale-nya. Apabila pengambilan keputusan dihadapkan dengan keadaan dimana

perusahaan harus menambah lahan, gedung yang dibarengi dengan pangsa pasar yang

tidak bisa diprediksi permintaannya maka model yang bisa digunakan adalah dynamic

decision analysis.

2.3.5 Melihat Keefektifan dan Keseimbangan Tiap Alternatif

Menentukan fleksibilitas dari kapasitas yang baru dan kapasitas sekarang. Sebagai contoh

hedging models dapat menunjukkan bagaimana cadangan kapasitas dapat digunakan

untuk memenuhi permintaan yang tidak pasti.

Memutuskan bagaimana cara menyeimbangkan atau menghubungkan antara kapasitas

dengan seluruh proses produksi dan supply chain-nya. Untuk proses produksinya, cari

yang menjadi bottleneck dari tahap proses produksinya, tambahkan berapa kapasitas yang

diperlukan untuk menghilangkan bottleneck, lalu perusahaan baru bisa berinvestasi di

bagian proses produksi lainnya lalu baru dihitung utilisasinya. Untuk hubungan

perusahaan dengan supplier-nya, tentukan jumlah kapasitas di tiap step supply chain.

Sebagai contohnya, supplier SAU adalah petani bambu dan mitra pengrajin. Sumber dari

bottleneck adalah jumlah mitra pengrajin yang kurang cukup untuk berproduksi jika ingin

berekpansi.

2.3.6 Membuat Rencana Implementasi Strategi Kapasitas

Pada umumnya implementasi strategi kapasitas membutuhkan sebuah tim yang mampu

merinci kebutuhan fasilitas dan peralatan yang baru dan melaksanakan strategi secara

baik. Seperti apakah harus mengurangi atau menambah sumber daya manusianya atau

merubah struktur organisasi. Apakah diperlukan perluasan lahan atau menmbangun

infrastruktur baru. Tim pelaksana juga membutuhkan jadwal/target dan anggaran

keuangan yang cukup untuk pelaksanaan strategi.

2.3.7 Menilai Hasil Implementasi Strategi Kapasitas

Melaksanakan strategi seperti yang direncanakan. Mengukur hasil yang dicapai atas

strategi yang baru dan identifikasi apa yang menjadi hambatannya.

2.4 Jenis Produk

Saung Angklung Udjo memproduksi berbagai macam alat musik kesenian Sunda. Tetapi

SAU hanya memfokuskan pada 8 produk saja yakni angklung unit kecil, unit sedang, unit

besar, arumba, angklung TK, angklung TK Korea, angklung sarinande, calung. Sebab

penjualan terbesar ada pada 8 produk ini karena merupakan alat musik yang paling dicari.

2.5 Proses Bisnis Produk

2.5.1 Bill of materials (BOM

Bill of materials (BOM) adalah gambaran deskripsi lengkap mengenai suatu produk, tidak

hanya berisi daftar material, bagian, dan komponen, namun juga dalam rangkaian langkah

produk tersebut dibangun. BOM dapat juga disebut sebagai struktur produk atau pohon

produk. BOM menyediakan informasi untuk mengidentifikasi setiap komponen dan

jumlah komponen tersebut yang akan digunakan untuk tiap unit yang merupakan bagian

dari produk tersebut (Chase, Jacobs, Aquilano, 2006: 637).

Sebagai contoh, satu buah angklung sarinande terdiri dari 2 buah tabung nada (tabung

nada besar dan kecil), 1 buah tabung dasar, 2 buah palang pengantung (palang panjang

dan pendek), 3 buah jeujeur dan 3 buah lilitan rotan. Panjang tabung berbeda untuk tiap

nada, begitu juga dengan ukuran tabung dasar.

Berikut adalah gambar bagian – bagian dari angklung:

Gambar 2.3 Ilustrasi Angklung TK Korea

2.5.2 Bahan Pembuat Angklung

Bahan baku pembuat angklung adalah bambu, tetapi tidak semua bambu dapat dibuat

angklung, ada jenis dan syarat – syarat tertentu dapat diolah sebagai alat musik. Berikut

adalah bahan baku pembuatan angklung yang biasa digunakan:

• Bambu Temen

Untuk pembuatan tabung dasar dan tabung nada dipergunakan bambu temen. Untuk

pembuatan tabung nada diperlukan bambu temen hitam yang struktur dagingnya lebih

empuk, sehingga menghasilkan nada yang merdu. Untuk pembuatan tabung dasar,

diperlukan bambu temen putih. Sebenarnya dipilihnya bambu berwarna hitam maupun

putih hanya ditujukan untuk keperluan estetika saja. Kombinasi warna yang dihasilkan

setelah angklung dirakit lebih menarik.

• Rotan

Rotan digunakan untuk melilit/mengikat antara jeujeur dan palang penggantung.

2.5.3 Proses Pembuatan Produk

Bambu yang berkualitas baik disetor dari petani bambu ke Saung Angklung Udjo. Lalu

SAU mendistribusikan ribuan bambu-bambu yang masih berukuran 4 meter tersebut

kepada para mitranya. Mitra memilih sendiri bambunya, hal ini ditujukan agar semua

mitra mendapat perlakuan adil, tidak ada yang mengeluh karena mendapat pasokan

bambu dengan kualitas buruk. SAU menerima produk jadi, langsung memasuki proses

QC dan diberi merek. Proses pembuatan angklung untuk tiap jenis mengalami proses

pembuatan yang sama, yang membedakan hanya waktu pembuatannya.

Pekerja angklung secara garis besar dibagi menjadi beberapa bagian berdasarkan jenis

pekerjaan yang dilakukan, yaitu:

� Tukang tabung dasar

Tukang tabung dasar bertugas memilih bambu untuk tabung dasar, memotong-motong,

membersihkan dan membuat lubang untuk tempat tabung nada dan jeujur.

� Tukang tabung nada

Tukang tabung dasar bertugas memilih bambu untuk dipakai sebagai tabung nada,

memotong-motong, membuat kaki tabung dan mencoak tabung nada (membuat lubang

resonan).

Contoh bentuk lubang resonan dan kaki tabung nada :

Gambar 2.4 Lubang Resonan dan Kaki Tabung Nada

� Tukang sora

Tukang sora bertugas memberi nada pada tabung nada, pemberian nada dengan cara

memukul-mukul badan tabung dan meniup bumbung resonan. Lalu merakit bagian-

bagian angklung, dan menyetem nada. Alat yang digunakan untuk menyetem adalah

chromatic tuner, penyeteman dilakukan di ruangan tertutup yang bebas dari suara

bising. Proses pemberian nada:

Gambar 2.5 Proses Pembuatan Nada Angklung

� Tukang jeujeur dan palang penggantung

Tukang jeujeur bertugas memilih bambu yang akan digunakan untuk membuat jeujeur

dan palang penggantung, lalu dipotong menjadi bagian – bagian kecil dengan ukuran

panjang tertentu. Setelah dipotong, diraut agar bambu berbentuk silinder.

Contoh bentuk jeujeur:

Gambar 2.6 Jeujeur

Untuk proses bisnis secara lengkap dan detail, dapat dilihat pada lampiran 4.

Dibawah ini adalah contoh proses bisnis dari pembuatan angklung:

Tukang

Jeujeur

Tukang

Tabung Dasar

Tukan Sora

Tukan Tabung

Nada

SAU

Petani Bambu

Gambar 2.7 Bisnis Proses Angklung

2.6 Akar Masalah

Di bawah ini adalah skema faktor-faktor yang mempengaruhi dalam proses perencanaan

ekspansi kapasitas:

Gambar 2.8 Some Factors Influencing The Overall Level of Capacity

(Slack and Lewis,2008:72)

Masalah yang sedang dihadapi oleh SAU adalah bagaimana membuat rencana ekspansi

kapasitas untuk jangka panjang (2010 – 2017). Banyak faktor yang harus dipertimbangkan

secara rinci dan matang, seperti pangsa pasar mana yang akan digarap, kapan akan

menambah kapasitas, dan lokasi pabrik.

Dari analisis yang telah dilakukan maka dapat diuraikan beberapa faktor yang berpengaruh

terhadap perancangan ekspansi kapasitas jangka panjang selama kurun waktu 8 tahun (2010 –

2017). Dari gambar di bawah ini dapat diidentifikasi faktor penyebab yang bersifat

controllable dan uncontrollable. Penyebab yang bersifat controllable berarti penyebab yang

sekiranya perusahaan dapat secara langsung mengendalikan sesuai dengan sumber daya dan

kapabilitas yang dimiliki perusahaan disesuaikan dengan keinginan pasar. Sedangkan

penyebab yang bersifat uncontrollable adalah penyebab yang muncul umumnya akibat

pengaruh lingkungan makro, perilaku masyarakat, regulasi pemerintah ataupun perilaku

pesaing dimana di luar kendali perusahaan dan efeknya sangat luas.

Controllable

Uncontrollable

Membuat Rancangan Ekspansi Kapasitas Jangka Panjang

Peramalan Permintaan

Berdasarkan pasar potensial

Market share yang ingin dicapai

Kapasitas

Tidak mengetahui jumlah kapasitas saat

ini

Berapa kapasitas yang harus ditambah

Kapan dilakukan penambahan

kapasitas

Gambar 2.9 Akar Masalah SAU

Membuat Rancangan Ekspansi Kapasitas Jangka Panjang

Modal

Berapa jumlah SDM SAU & mitra yang

diperlukan

Lokasi

Dimana akan dilakukan

penambahan fasilitas

Regulasi

Apakah SK tahun 1968 masih diberlakukan

Ekspor impor lancar

Produk Pengganti

Produk Pengganti

Hadirnya alat musik modern

Keadaaan Ekonomi

Penghasilan konsumen yang tidak

tetap

bab 2 eksplorasi isu bisnis -...

Documents