analisis strategi pemasaran usaha jasa pembuatan dan perbaikan
TRANSCRIPT
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA
PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE UD. SURYANI
FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT
Oleh
PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM
H24087048
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
3
RINGKASAN
PUTRI ARDHANARESAHWARI. H H24087048. Analisis Strategi Pemasaran
Usaha Pembuatan dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture,Bogor.
ABDUL BASITH.
Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Usaha Kecil
Menengah memiliki kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen
dan memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara. Produk-
produk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah menembus pasar
internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain itu, adanya UKM dapat
juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat pengangguran yang berdampak
kemiskinan di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan pekerjaan
yang meyerap tenaga kerja potensial. Oleh karena itu, merumuskan strategi
persaingan dalam suatu lingkungan industri sebuah UKM dapat dipandang perlu,
sehingga UKM mampu bersaing.
Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal
dan eksternal yang dihadapi oleh UKM. 2) Merumuskan alternatif strategi UKM
yang diperoleh berdasarkan hasil analisis. 3) Menentukan prioritas strategi yang
tepat dalam pengembangan usaha. Pengumpulan data dimulai pada bulan Agustus
sampai Oktober 2010 pada UD. Suryani Furniture yang terletak di Bogor.
Analisis Internal (IFE) menghasilkan kekuatan utama memiliki pimpinan
yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa
wirausaha dengan skor 0,435. Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki
unit usaha ini adalah Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri
dengan peralatan sederhana dengan skor 0,234. Penggabungan kedua faktor
internal menghasilkan total skor rata-rata 3,000.
Analisis ekternal (EFE) menghasilkan peluang utama yang dapat
dimanfaatkan oleh UD. Suryani Furniture untuk menghadapi persaingan adalah
Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor
perekonomian dengan skor 0,48. Ancaman utama yang diperoleh dari hasil
perhitungan didapati Adanya program diversifikasi produk furniture dengan skor
0,144. Penggabungan kedua faktor ekternal menghasilkan total skor rata-rata
2,209. Analisis matriks IE menetapkan UD. Suryani Furniture berada dalam
kuadaran IV yang disebut strategi tumbuh dan membangun.
Analisis SWOT menghasilkan beberapa stratei yang dapat diterapkan,
adalah : 1) menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan. 2)
Meningkatkan kreatifitas SDM. 3) Memperkuat modal melalui bekerjasama
dengan instansi pemerintahan. 4) Meningkatkan kualitas produk. 5)
Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. 6)
Meningkatkan teknologi. 7) Meningkatkan promosi. 8) Memperluas pangsa pasar.
9) Memperbaiki sistem manajemen. Hasil dari pengolahan QSPM, menghasilkan
prioritas utama menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan
dengan skor TAS 7,515.
2
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA
PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE UD. SURYANI
FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM
H24087048
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
4
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan
perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor
Nama : Putri Ardhanareshwari Hamardika Ningrum
NIM : H24087048
Menyetujui,
Dosen Pembimbing,
(Ir. Abdul Basith, M.Sc)
NIP : 195707091985031006
Mengetahui,
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)
NIP : 196101231986011002
Tanggal Lulus :
5
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putri kedua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak
Bandi Wahono, SH dan Alhm. Ibu Otik Sri Redjeki, SE, yang dilahirkan di
Jakarta pada tanggal 8 April 1987. Penulis memiliki nama lengkap Putri
Ardhanareshwari Hamardika Ningrum, nama yang cukup panjang. Namun, sarat
dengan doa dan harapan kedua orang tua. Penulis akrab dipanggil Naresh.
Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1
Jakasampurna, Bekasi tahun 1999. Sebelum penulis menyelesaikan pendidikan
dasarnya pada SDN 1 Jakasampurna, penulis pernah bersekolah di SDN
Banjarbaru Utara 1 selama 3 tahun mengikuti kepindahan tugas orang tuanya.
Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama
Negeri 7 Bekasi tahun 1999-2002. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah
Menengah Atas Tunas Jakasampurna, Bekasi. Pada tahun 2005-2008 penulis
melanjutkan pendidikan di Diploma III pada Program Keahlian Perencanaan dan
Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa (PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Saat
berkuliah di diploma III (D3), penulis diberi kesempatan masuk dalam tim
pembentuk perhimpunan profesi mahasiswa program keahlian PPMJ yang
bernama Production Planning and Inventory Control Student Association
(PPICSA) dan menjadi pengurus pada anggatan pertama di bidang Sumber Daya
Manusia (SDM). Selanjutnya pada tahun 2008 penulis melanjutkan pendidikan
Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
6
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa
yang telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar
sarjana ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyajikan skripsi dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran
Usaha Jasa Pembuatan Dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture, Bogor,
Jawa Barat”. Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan
skripsi ini, maka dari itu dengan hati lapang hati penulis menerima kritik dan
saran guna memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan
lainnya.
Semoga segala kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan
balasan yang berlipat ganda dari Tuhan Yang Maha Esa. Penulis berharap semoga
skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya. Amin.
Bogor, Desember 2010
Penulis
7
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
rahmat-Nya skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa
Pembuatan dan perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor”. Segala
harapan tertuang dalam penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna
keperluan akademik.
Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada
seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini,
yaitu kepada :
1. Bapak Ir. Abdul Basith. MS.c, selaku dosen pembimbing yang sabar
membimbing kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya.
2. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto. MS dan Bapak R. Dikky Indrawan SP, MM
selaku dosen penguji atas saran dan koreksinya.
3. Almh. Mama dan Papa yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara,
dukungan yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum
terindahnya yang selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap
langkahku. Serta kakakku tersayang Mas Nandi yang kadang dan Yupon.
4. PD. Suryani Furniture yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian
ini.
5. Keluarga besar Soemantri, khususnya Budhe Lum, Tante Tuti)yang selalu
hadir dalam ruang hati mengisi kekosongan akan kepergian Mama. Karya ini
sebagai tanda terpenuhinya suatu amanah.
6. Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia
mendengarkan keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Echie, Erni,
Ajeng, Jeane, Eca dan Uthy.
7. Keluarga besar M5, khususnya : Tya, Apriz, Wnee dan Aiu.
8. Sahabat-sahabat yang aku percaya kalian diam-diam selalu mendoakanku :
Nuning, Harry, Fedra, Dicky, Papau, Adhit ”2phat”, Indra Jatmiko, Yulay dan
tentunya Jempol’42 Crews.
9. Seluruh pihak yang berpartisipasi dan berkontribusi selama penulis menyusun
skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
v
8
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ………………………………………………………
KATA PENGANTAR ……………………………………………………
UCAPAN TERIMAKASIH ……………………………………………...
DAFTAR ISI ……………………………………………………………...
DAFTAR TABEL ………………………………………………………..
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………..
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………..
iii
iv
v
vi
viii
ix
x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ……………………………………………………... 1
1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………….. 4
1.3. Tujuan Penelitian …………………………………………………… 4
1.4. Manfaat Penelitian ………………………………………………….. 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ………………………………………….. 5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Jasa ………………………………………………………… 6
2.2. Manajemen Strategi ………………………………………………… 8
2.3. Proses Manajemen Strategi ………………………………………… 9
2.4. Tahapan Penyusunan Strategi ……………………………………… 10
2.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal ………………………………. 10
2.4.2 Analisis Lingkungan Internal ………………………………… 13
2.5. Formulasi Strategi ………………………………………………….. 14
2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks
Internal Factor Evaluation (IFE) ……………………………. 15
2.5.2 Matriks External Internal (IE) ……………………………….. 19
2.5.3 Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (SWOT) … 20
2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) …………... 22
2.6. Strategi Pemasaran …………………………………………………. 24
2.6.1 Segmentation …………………………………………………. 24
2.6.2 Targeting ……………………………………………………... 25
2.6.3 Positioning …………………………………………………… 25
2.7. Bauran Pemasaran Jasa …………………………………………….. 25
2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) …………….. 27
2.9. Pengertian Furniture ……………………………………………….. 29
2.10. Tinjuan Penelitian Terdahulu ………………………………………. 30
9
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Operasional …………………………………... 33
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………….. 34
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ……………………………………… 37
3.5. Proses Perumusan Alternatif Strategi ………………………………. 38
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum UD. Suryani Furniture …………………………. 41
4.1.1 Sejarah Singkat UD Suryani Furniture ..................................... 41
4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan ………………………………………… 42
4.1.3 Struktur Organisasi …………………………………………… 42
4.1.4 Kegiatan usaha UD. Suryani Furniture ………………………. 43
4.2. Strategi Pemasaran UD. Suryani Furniture ....................................... 44
4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning ................................ 44
4.2.2 Bauran Pemasaran Jasa ………………………………………. 45
4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan …………………………………... 47
4.3.1 Alalisis Lingkungan Eksternal ……………………………….. 47
4.3.2 Alalisis Lingkungan Internal …………………………………. 56
4.3.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal
Kelompok UD. Suryani Furniture …………………………… 62
4.4. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha …………………………... 68
4.4.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) ………………………….. 68
4.4.2 Analisis Lingkungan Ekternal (EFE) ………………………… 70
4.4.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) …………….. 71
4.4.4 Analisis Matriks SWOT ……………………………………… 72
4.4.5 Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ….. 74
4.5. Implikasi Manajerial ……………………………………………….. 75
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ………………………………………………………… 77
2. Saran ……………………………………………………………….. 78
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………….. 80
LAMPIRAN …………………………………………………………......... 82
10
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ………………. 16
2. Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) …………………. 17
3. Penilaian bobot faktor strategis eksternal organisasi ……………... 18
4. Penilaian bobot faktor strategis internal organisasi ……………….. 18
5. Matriks SWOT ……………………………………………………. 22
6. Matriks QSPM…………………………………………………….. 24
7. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja ……… 29
8. Harga jual produk furniture Pada UD. Suryani Furniture ……….. 46
9. Pertumbuhan penduduk kota bogor ……………………………….. 49
10. Persentase pasar UD. Suryani Furniture ………………………….. 61
11. Matriks IFE UD. Suryani Furniture ………………………………. 69
12. Matriks EFE UD. Suryani Furniture ……………………………… 70
13. Matriks SWOT UD. Suryani Furniture …………………………... 73
14. Peringkat strategi berdasarkan QSPM …………………………….. 75
11
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Tren jumlah penduduk Indonesia …………………………………... 2
2. Strategi global yang Saling Terkait ………………………………... 3
3. Model lima kekuatan Porter ………………………………………… 13
4. Macam-macam matriks dan tiga tahapan …………………………... 14
5. Matriks IE …………………………………………………………... 20
6. Kerangka pemikiran ………………………………………………… 33
7. Diagram alir penelitian ……………………………………………... 39
8. Srtuktur organisasi UD. Suryani Furniture ........................................ 43
9. Bagan proses operasi dalam pembuatan sofa ………………………. 59
10. Alur pemasaran secara langsung …………………………………… 60
11. Alur pemasaran secara tidak langsung ……………………………... 61
12. Matriks IE UD. Suryani Furniture …………………………………. 72
12
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuisioner ………………………………………………………….. 83
2. Bobot ……………………………………………………………… 91
3. Perhitungan bobot faktor internal ………………………………..... 95
4. Perhitungan bobot faktor eksternal ……………………………….. 96
5. Perhitungan rating faktor internal ………………………………… 97
6. Perhitungan rating faktor eksternal ……………………………….. 98
7. Matriks QSP ………………………………………………………. 99
13
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kondisi perekonomian Negara yang mengalami krisis moneter yang
berkepanjangan, memberi dampak besar terhadap banyak bidang kehidupan
masyarakat Indonesia, pada umumnya dan perkembangan industri pada
khususnya. Dalam kondisi krisis tersebut ternyata Usaha Kecil Menengah
(UKM) dapat bertahan dan berkembang. Usaha Kecil Menengah memiliki
kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen dan
memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara.
Produk-produk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah
menembus pasar internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain
itu, adanya UKM dapat juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat
pengangguran di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan
pekerjaan yang menyerap tenaga kerja potensial.
Menurut Ramli (2010), keunggulan UKM di Indonesia berkembang
pesat dan memberikan kontribusi besar dalam pembangunan. Hal ini dapat
di lihat dari beberapa indikator, yaitu semakin bertambahnya jumlah UKM,
penyerapan tenaga kerja, sumbangan terhadap Produk Domestik Bruto
(PDB). Badan Pusat Statistik (2010) menjelaskan Kontribusi UKM sebesar
Rp. 2.121,3 triliun atau 53,6 persen dari total Produk Domestik Bruto (PDB)
Indonesia pada 2007 yang mencapai Rp. 3.957,4 triliun. Perkembangan
indikator makro UKM tahun 2008. Produk Domestik Bruto (PDB)
Indonesia pada 2007 tumbuh sebesar 6,3 persen terhadap 2006.
Pertumbuhan UKM mencapai 6,4 persen dan usaha besar tumbuh 6,2 persen
Peranan dan kontribusi UKM yang sangat besar tersebut, memberikan
penjabaran bahwa UKM harus dapat ditingkatkan lebih baik lagi. UKM
akan mampu bertahan dan bersaing apabila mampu menerapkan
pengelolaan manajemen secara baik. Pengelolaan manajemen secara umum
mencakup bidang pemasaran, produksi, Sumber Daya Manusia (SDM), dan
keuangan.
14
Harian Bisnis Indonesia (2010) menjelaskan pertumbuahan Usaha
Mikro Kecil dan menengah per Desember 2009 mencapai total 50.786.022
unit. Dengan ricinan sebagai berikut : Usaha Skala Besar 4372 unit, Usaha
Skala Menengah 39.650 unit, Usaha Skala Kecil 52.000 unit dan Usaha
Skala Mikro 50.690.000 unit. Pemerintah melakukan program kemitraan
dan bina lingkungan dengan rincian pengelompokan berdasarkan jumlah
Badan Umum Milik Negara (BUMN) sebasar 141 perusahaan dan jumlah
binaan 720.000 UKM. Target binaan yang akan dicapai pada tahun 2010
akan mencapai 50.000 UKM dengan sumber dana dua persen dari
keuntungan dan alokasi dana mencapai Rp. 3,2 triliun (Kementrian BUMN,
2010).
Data pertumbuhan laju penduduk yang diperkirakan hingga tahun
2010 mengalami peningkatan, sehingga dimungkinkan akan terdapat
penyebaran tidak merata akibat urbanisasi yang tidak terdata. Laju
pertumbuhan penduduk yang semakin melonjak, menyebabkan tingkat
pencari kerja semakin meningkat pula. Sehingga, perkembangan UKM
sangat berperan penting dalam penyerapan tenaga kerja. Pertumbuhan
Penduduk Indonesia secara umum dapat dilihat pada Gambar 1 melalui tren
jumlah penduduk Indonesia.
Gambar 1. Tren jumlah penduduk Indonesia (BPS,2010)
15
Data kependudukan di atas menunjukkan peningkatan jumlah
penduduk. Perubahan tersebut merupakan salah satu peluang
berkembangnya suatu usaha. Kebanyakan perusahaan/unit usaha melakukan
kegiatan produksi dan operasinya hanya sampai berkonsntrasi pada
pembuatan produk saja, termasuk perusahaan berskala kecil hingga
menengah. Perusahaan seharusnya juga memperhatikan strategi usaha guna
mempertahankan mengembangkan usaha yang sudah ada, agar tetap dapat
bersaing.
Konsep dan peracangan tertentu di tingkat strategi dari kebebasan
merupakan faktor kunci keberhasilan. Analisis meneganai pasar, pelanggan
dan produk merupakan suatu hal yang sangat penting dalam dunia yang
kompleks. Menurut Purwanto (2008), analisis starategi meliputi “segitiga
strategi”, yaitu : Pelanggan, Pesaing dan Perusahaan.
Gambar 2. Strategi global yang saling terkait (Purwanto, 2008)
Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Oleh
sebab itu, para pengusaha kecil dan menengah harus mampu meningkatkan
ketajaman visi bisnis mereka, mengingat persaingan bisnis global semakin
ketat, sehingga harus dilakukan program khusus berjenjang di semua
tingkatan. Hal tersebut, hanya pengusaha besar, tapi juga pengusaha kecil.
Persaingan yang semakin ketat ini, akan berdampak pada kinerja suatu
UKM. keadaan ini, tidak terkecuali akan dihadapi oleh UD. Suryani
Furniture (UD. SF). Suatu manajerial sangat sederhana yang terdapat di
dalamnya, sangat membutuhkan perumusan strategi pemasaran yang tepat
sebagai prioritas utama untuk menghadapi persaingan pada lingkungan
industri, sebagai upaya mengembangkan pasar. Lingkungan industri UD. SF
16
ini meliputi dua lingkungan terpeting, yaitu : lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. Lingkungan internal maupun lingkungan eksternal
dapat digunakan sebagai identifikasi kondisi lingkungan industri yang
menunjukan strategi pemasaran yang tepat untuk UD. SF.
1.2. Rumusan Masalah
Permasalahan dan kondisi yang telah dideskripsikan pada latar
belakang sebelumnya, suatu pelayanan pembuatan dan jasa perbaikan
furniture memerlukan perencanaan dan penyusunan strategi pemasaran yang
tepat dalam persiapan menghadapi persaingan agar usaha dapat berlangsung
dalam jangka panjang yang ditinjau dari aspek lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. Oleh karena itu, adanya suatu strategi manajerial yang
efektif dan efisien.
Berdasarkan uraian permasalahan, maka perumusan masalah yang
dapat ditinjau adalah sebagai berikut :
1. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi lingkungan Internal (kekuatan
dan kelamahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) pada pemasaran
UD.SF?
2. Bagaimana alternatif yang dapat dipilih oleh UD.SF dalam menjalankan
usahanya?
3. Strategi pemasaran seperti apa yang dapat dipilih oleh UD.SF sebagai
prioritas utama?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah disusun di atas, penelitian
ini bertujuan untuk :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh
UD. SF.
2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran UD. SF yang diperoleh
berdasarkan hasil analisis.
3. Menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi UD.SF untuk
menjalankan usahanya.
17
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi :
1. Perusahaan pelayanan jasa pembuatan dan perbaikan (UD. SF) sebagai
informasi dan bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi
pemasaran, sehingga dapat diimplementasikan dalam usaha
mempertahankan dan mengembangkan usaha.
2. Penulis dapat berguna untuk mempelajari, mengetahui dan memahami
perumusan strategi pemasaran pada UD. SF.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis
kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pemasaran
jasa perusahaan terhadap kegiatan perusahaan yang bertujuan untuk
penyusunan strategi usaha dalam upaya menghadapi persaingan.
Pembahasan dibatasi pada bidang usaha penyedia layanan pembuatan
furniture oleh sebuah Perusahaan Dagang (UD).
18
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Jasa
Kotler (2002) mendefinisikan jasa sebagai setiap tindakan atau kinerja
yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya
tidak berwujud dan mengakibatkan kepemilikan sesuatu. Produk jasa bias
terkait atu tidak terkait dengan produk fisik.
Karakteristik pokok pada jasa yang membedakannya dengan barang di
bagi menjadi empat. Keempat karakteristik tersebut meliputi :
1. Tidak berwujud (Intangible)
Jasa bersifat intangible, artinya tidak dapat dilihat, diraba, dicium,
atau didengar sebelum dibeli. Jasa berbeda dengan barang, jika barang
merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu
perbuatan, kinerja (performance) atau usaha. Jasa hanya dapat
dikonsumsi tetapi tidak dapat dimiliki. Meskipun sebagian jasa dapat
berkaitan dan didukung oleh produk fisik, tetapi pelanggan hanya
menggunakan, memanfaatkan, atau menyewa jasa yang dibelinya.
2. Tidak dapat dipisahkan (Inseparability)
Barang biasanya diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi.
Sedangkan jasa biasanya dijual terlebih dahulu, baru kemudian
diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Interaksi antara penyedia
jasa dan pelanggan merupakan ciri khusus dalam pemasaran jasa.
Keduanya mempengaruhi hasil atau income dari jasa tersebut. Kunci
keberhasilan bisnis jasa ada pada proses rekrutmen, kompensasi,
pelatihan dan pengembangan karyawannya.
3. Keberagaman (Variability)
Jasa bersifat sangat variabel karena merupakan nonstandardized
output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas dan jenis tergantung pada
siapa, kapan, dan dimana jasa tersebut dihasilkan. Para pembeli jasa
sangat peduli terhadap variabilitas yang tinggi dan sering kali mereka
meminta pendapat orang lain sebelum memutuskan untuk memilih jasa
19
penyedia jasa. Penyedia jasa dapat menggunakan tiga pendakatan dalam
pengendalian kualitas, yaitu :
a) Melakukan investasi dalam seleksi dan pelatihan personil yang baik.
b) Melakukan standarisasi proses pelaksanaan jasa (service-performance
process).
Dengan jalan menyiapkan suatu cetak biru (blue print) jasa yang
menggambarkan peristiwa atau event dan proses jasa dalam suatu
diagram alur, dengan tujuan untuk mengetahui faktor-faktor potensial
yang dapat menyebabkan kegagalan dalam jasa tersebut.
c) Memantau kepuasan pelanggan melalui sistem saran dan keluhan.
Survei pelanggan dan comparison shopping, sehingga pelayanan
yang kurang baik dapat dideteksi dan dikoreksi
4. Tidak tahan lama (Perishability)
Jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat
disimpan. Dalam kasus tertentu, jasa dapat disimpan yaitu dalam bentuk
pemesanan, peningkatan permintaan akan suatu jasa pada saat
permintaan sepi dan penundaan penyampaian jasa.
Pada sisi lain Kotler (2002), membagi klasifikasi jasa menjadi lima,
yaitu sebagai berikut :
1. Barang berwujud murni yaitu penawaran yang terdiri dari barang
berwujud, tidak ada jasa yang menyertainya. Contoh : garam, gula,
merica, sabun, pasta gigi.
2. Barang berwujud disertai layanan yaitu penawaran berupa barang
berwujud yang disertai dengan satu atau beberapa jenis jasa untuk
meningkatkan daya tarik konsumen. Contoh : perusahaan dealer mobil
tidak hanya menjual produknya saja tetapi disertai jasa pendukung
dari awal, proses dan sesudah produk tersebut terjual.
3. Campuran yaitu penawaran terdiri barang dan jasa dalam proporsi
yang sama. Contoh : orang datang ke restoran untuk mendapatkan
makanan dan pelayanan yang diberikan.
4. Jasa utama yang disertai barang dan jasa tambahan yaitu penawaran
terdiri dari jasa utama yang disertai dengan jasa tambahan atau barang
20
pendukung. Contoh : penumpang pesawat terbang membeli jasa
transportasi udara.
5. Jasa murni yaitu penawaran hanya terdiri dari jasa. Contoh : psikiater,
guru, laundry, psikolog.
2.2. Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan untuk
menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus pembahasan ini.
Menurut Umar (2008), manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk
pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating) keputusan-keputusan antarfungsi yang memungkinkan sebuah
organisasi mencapai di masa yang akan datang. Perencanaan strategis lebih
terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah
dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka
panjang.
Rencana manajemen strategi untuk perusahaan ialah suatu rencana
jangka panjang yang didasarkan pada analisis dan diagnosis lingkungan
internal dan eksternal yang selanjutnya memformulasikan hasil analisis
tersebut menjadi sebuah keputusan strategi yang merupakan sarana untuk
mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis,
produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi-fungsi yang harus
dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur
pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran. Kebijakan menunjukkan
bagaimana sumber harus dialokasikan dan bagaimana tugas yang diberikan
dalam organisasi harus dilaksanakan sehingga manajer tingkat fungsional
dapat melaksanakan strategi itu dengan sebaik-baiknya.
David (2004) mendefinisikan manajemen strategis merupakan ilmu
tentang perumusan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menajemen strategis
terfokus pada upaya memadukan menajemen pemasaran,
keuangan/akuntansi, peoduksi penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi untuk mencapai keberhasilan dalam organisasi. Tujuan
21
manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-
peluang baru dan berbeda di masa mendatang.
2.3. Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis adalah suatu paket komitmen. Keputusan
dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya
saing strategis dan menghasilkan keuntungan. Proses manajemen strategis
bersifat dinamis. Input yang relavan serta akurat yang berasal dari analisis
lingkungan internal maupun eksternal perusahaan diperlukan untuk
merumuskan strategi yang efektif dan efisien serta penerapannya. Langkah
strategis yang efektif dan efisien merupakan syarat untuk mencapai
penampakan strategis dari daya saing strategis yang diharapkan (Hoskisson,
el, 1997).
Proses manajemen startegi merupakan alur dimana penyusunan
strategis menentukan sasaran dan menyusun startegi. Proses manajemen
strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan
tujuan jangka panjang, membuat sejumlah strategi alternatif, dan memilih
strategi yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi strategi mengikat
organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya dan teknoloi yang
spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2. Pelaksanaan Strategis
Tahapan implementasi strategis merupakan tahap yang relatif
paling rumit karena dalam implementasi strategi melibatkan seluruh
individu dalam organisasi. Tahapan ini membutuhkan disiplin pribadi,
komitmen dan pengorbanan setiap individu yang terlibat. Suksesnya
implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk
memotivasi karyawan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak
diimplementasikan dengan baik tidak memiliki arti apapun. Kemampuan
interpersonal sangat dibutuhkan dalam tahap implementasi strategi ini.
22
Aktivitas ini memperngaruhi semua karyawan dan manajer dalam
organisasi.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi stretegi merupakan tahap akhir dalam manajemen
strategis. Evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh
informasi. Strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor
internal dan eksternal yang selalu berubah. Tiga kegiatan pokok dalam
evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor-faktor ekternal dan
internal yang menjasi landasan perumusan strategi yang diterpakan
sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan korektif.
Evaluasi strategis perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini
merupakan jaminan untuk keberhasilan di waktu yang akan datang.
Secara umum, Purwanto (2008) menuliskan penentuan strategi
yang tepat bagi perusahaan dimulai dengan mengenali peluang dan
ancaman yang terkandung dalam lingkungan ekternal serta memahami
kekuatan dan kelemahan pada aspek internal perusahaan. Dengan
demikian, perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara
efektif dan efisien.
2.4. Tahapan Penyusunan Strategi
Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua, yaitu : lingkungan
eksternal dan lingkungan internal.
2.4.1. Analisis Lingkungan Ekternal
Umar (2008) menjelaskan, lingkungan ekternal merupakan suatu
proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau
sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi
perusahaan.
Kekuatan ekternal dapat dibagi menjadi dua yaitu : lingkungan
makro dan lingkungan industri. Menurut David (2004)
mengelompokkan lingkungan umum meliputi lima segmen yang
terdiri dari :
23
1. Lingkungan makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada
di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat
mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan
perusahaan peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Lingkungan
eksternal makro terdiri atas faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan
kebijakan pemerintah, teknologi serta demografi.
a. Faktor Ekonomi
Umar (2008) menjelaskan, kondisi ekonomi suatu daerah
atau Negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan.
Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim
berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam
menganalisis ekonomi suatu daerah atau Negara adalah : siklus
bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-
harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
b. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan
mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya
hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-
faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis,
pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah
maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut
mengalami perubahan. Perusahaan juga harus dapat
memperhatikan tentang hal-hal yang menyangkut faktor demografi
diantaranya adalah ukuran populasi, distribusi geografi
(Lokasi/jalur distribusi sampai ke agen-agen), pencampuran etnis
serta distribusi pendapatan.
c. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah
Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi
faktor penting bagi para pengusaha untuk menjalankan usaha.
Beberapa hal yang perlu di perhatikan dari faktor politik agar bisnis
dapat berkembang dengan baik adalah Undang-Undang tentang
24
lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar
negeri, stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan
kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Umar, 2008).
d. Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi
suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi
yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang
kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan
melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk
suatu perusahaan.
e. Pesaing
Intensitas persaingan cenderung meningkat kalau jumlah
pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara
dalam ukuran dan kemampuan (David, 2004). Strategi yang
dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh
strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang
dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan ini terjadi karena
satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi.
2. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek
persaingan di mana perusahaan berada. Faktor- faktor yang
mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman pada perusahaan
dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan termasuk kondisi
persaingan industri tersebut meliputi pendatang baru, produk
pengganti, pembeli, pemasok dan pesaing seperti yang dapat dilihat
pada Gambar 3.
25
Gambar 3. Model lima kekuatan Porter (Pearce dan Robinson, 2008)
2.4.2. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam
suatu perusahaan. Analisis internal adalah proses perencanaan strategi
menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan.
Lingkungan internal menurut David (2004) merupakan kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.
Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur
yang dianalisis, yaitu diantaranya :
1. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam
perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang
sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan
misi perusahaan.
2. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan
nilai yang dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota
perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam
perusahaan tersebut.
Pendatang Baru
Potensial
(Ancaman mobilitas)
Pesaing-Pesaing Industri
(Rival Segmen)
Pemasok
(Kekuatan Pemasok)
Pengganti/Substitusi
(Ancaman Substitusi)
Pembeli
(Kekuatan Pembeli)
26
3. Sumberdaya Perusahaan
Sumberdaya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan guna mendukung perkembangan
perusahaan, diantaranya sumberdaya manusia, sumberdaya
produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran serta penelitian dan
pengembangan.
2.5. Formulai Strategi
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred
R. David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap
pelaksanaan, yaitu : tahap pengumpulan data input (The Input Stage), tahap
pemanduan (The Matching Stage), dan tahap penetapan strategi (The
Decision Stage). Ketiga tahap ini disajikan pada Gambar 4.
Gambar 4. Macam-macam matriks dan tiga tahapan (Umar, 2008)
27
2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks Internal
Factor Evaluation (IFE)
Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat
serangkaian faktor strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan
ancaman. kelebihan alat analisis matriks EFE adalah agar para
penyususun strategi dapat merangkum dan mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, demografi, lingkungan dan budaya, pilitik, hukum
dan pemerintahan, serta teknologi dan lingkungan industri (David,
2004). Lankah-langkah dalam penyusunan pengembangan matriks
EFE adalah sebagai berikut :
a. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam
proses audit ekternal, terdiri peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 ( amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari
faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Peluang sering
mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi, ancaman
dapat mendapatkan bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam.
c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di
mana:
1 = respon jelek
2 = respon rata-rta
3 = respon di atas rata-rata
4 = respon luar biasa
Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot
pada langkah 2 didasarkan pada industri. Peluang maupun ancaman
dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3 dan 4.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilai peringkat untuk mendapatkan skor
semua critical success factors.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasi bahwa
organisasi merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-
peluang dan ancaman-ancaman di pasar industinya. Sementara,
28
skor total 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tidak memanfaatkan
peluag-peluang dan ancaman-ancaman ekternal.
Tabel 1. Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
Faktor-faktor
Internal Bobot Rating Skor Pembobotan
Peluang
1.
2.
dst…
Ancaman
1.
2.
dst…
Total Sumber : David, 2004
Menurut Umar (2008), data dan informasi aspek internal
perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan,
misalnya daro aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem
informasi, dan produksi/operasi.
Sedangkan menurut David (2004), matriks IFE digunakan
untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan
kekuataan dan kelemahan yang dianggap penting, khususnya dalam
bidang fungsional. Matriks ini juga menjasi landasan untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar bidang. Dalam
membuat matriks ini dibutuhkan penilaian yang bersifat intuitif.
Tahapan kerja yang harus dilakukan antra lain:
a. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalam
proses audit internal, terdiri kekuatan dan kelemahan.
b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (terpenting). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai
bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di
mana:
1 = kelemahan besar
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan besar
29
4 = kekuatan kecil
Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu
pada industri dimana perusahaan berada.
d. Kalikan bobot nilai dengan nilai rating-nya untuk menentukan
nialai yang dibobotkan untuk setiap variabel.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai di
bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah
lemah. Sedangkan jika nilai berada di atas 2,5 menandakan posisi
internal kuat. Sama halnya dengan matriks EFE. Matriks IFE terdiri
dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak
pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1,0.
Tabel 2. Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor-faktor
Internal Bobot Rating Skor Pembobotan
Kekuatan
1.
2.
dst…
Kelemahan
1.
2.
dst…
Total Sumber : David, 2004
Kinnear dan Taylor dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelaskan
Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara penilaian
bobot faktor strategis eksternal dan internal organisasi kepada
informan yang telah dipilih, yang mengetahui betul kondisi dan
permasalahan pada suatu organisasi. Penentuan bobot untuk matriks
IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired
Comparison Scales (Lampiran 2).
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan
menggunakan rumus (Lampiran 3 dan Lampiran 4) :
30
i
i
Xi
XiAi
1
……………………… (1)
dimana : A i = bobot variabel ke-i
n = jumlah variabel
i = 1,2,3,...,n
X i nilai variabel ke-i
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini
kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE. Metode
tersebut digunakan untuk memberikan penilaian setiap faktor penentu
eksternal dan internal. Paired Comparison Scale merupakan metode
yang digunakan untuk mengukur relative importance. Pembobotan
yang dilakukan menggambarkan relatif beberapa objek.
David (2004) menjabarkan pembobot setiap variabel ditentukan
dengan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk
pengisian kolom adalah:
1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi
Faktor Strategis Eksternal A B C D … Total Bobot
A
B
C
……..
Total Sumber : David, 2004
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi
Faktor Strategis Internal A B C D … Total Bobot
A
B
C
……..
Total Sumber : David, 2004
31
2.5.2 Matriks External Internal (IE)
Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks
eksternal-internal yang berisikan Sembilan macam sel yang
memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks
IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
Diagram tersebut dapat mengidentifikasi Sembilan strategi
perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat
dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yakni :
1 Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Strategi
yang cocok adalah Strategi Intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi
integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horisontal).
2 Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara.
Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi
yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.
3 Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai
IFE dikelompokkan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,0-2,99)
dan Rendah (1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan
dalam Kuat (3,0-4,0), Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99)
Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan
EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 5.
32
Gambar 5. Matriks IE (David, 2004
2.5.3 Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (SWOT)
Setelah menganalisis dengan matriks IFE dan EFE maka
dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT.
Matriks SWOT memiliki kelebihan dan kelemahan diantaranya : 1)
strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan; 2) tidak ada
batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi; dan 3)
membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal
dan internal yang terkait dalam proses keputusan (David, 2004).
Matriks ini merupakan matching tool yang penting untuk
membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi
(Purwanto, 2008). Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
1 Strategi SO (Strengths Opportunities) adalah strategi yang
digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan
kekuatan yang dimiliki/Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai
peluang/ Opportunities (O).
2 Strategi WO (Weaknesses Opportunities) adalah strategi yang
digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir
kelemahan/ Weaknesses (W) yang ada untuk memanfaatkan
peluang/ Opportunities (O).
3 Strategi ST (Strengths Threats) adalah strategi yang digunakan
perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan
Total Skor IFE
To
tal
Sk
or
EF
E
I
VIII
V
II
IX
VI
III
IV
VII
4,0 Tinggi 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0
Tinggi
4,0
Sedang
3,0
Rendah
2,0
33
yang dimiliki/Strengths (S) untuk mengurangi berbagai ancaman/
Threats (T) yang mngkin melingkupi perusahaan.
4 Strategi WT (Weaknesses Threats) adalah strategi yang digunakan
perusahaan untuk mengurangi kelemahan/ Weaknesses (W) dalam
rangka meminimalisir atau menghindari ancaman/ Threats (T).
External Factor Evaluatiaon (EFE) digunakan untuk
mempermudah teknik analisis lingkungan eksternal dalam SWOT.
Sedangkan analisis lingkungan internal akan memberikan gambaran
tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari perusahaan. Internal
Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mempermudah teknik
analisis lingkungan internal dalam SWOT. Langkah-langkah rinci
dalam membuat SWOT adalah sebagai berikut :
1. Buatlah daftar peluang signifikan eksternal perusahaan,
2. Buatlah daftar ancaman signifikan ekternal perusahaan,
3. Buat daftar kekuatan signifikan internal perusahaan,
4. Buat daftar kelemahan signifikan internal perusahaan,
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang
eksternal dan catat hasilnya dalam sel SO strategi,
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang
eksternal dan catat hasilnya dalam sel WO strategi,
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman
eksternal dan catat hasilnya dalam sel ST strategi,
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman
eksternal dan catat hasilnya dalam sel WT strategi.
Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 5 di bawah ini.
34
Tabel 5. Matriks SWOT
Internal
Eksternal
Kekuatan (S)
Daftar kekuatan
Kelemahan (W)
Daftar kelemahan
Peluang (O)
Daftar peluang
S – O Strategi
Gunakan kekuatan
untuk
Meraih peluang
W – O Strategi
Memperkecil
kelemahan dengan
Memanfaatkan
peluang
Ancaman (T)
Daftar ancaman
S – T Strategi
Gunakan kekuatan
untuk
menghindari ancaman
W – T Strategi
Memperkecil
kelemahan dan
menghindari
ancaman Sumber : David, 2004.
David dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelakan bahwa analisis
SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman
(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan
dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic Planner)
harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini. Hal
tersebut disebut dengan analisis situasi.
2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Teknik QSPM dirancang untuk menentukan kemenarikan relatif
dan mengevaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat
dilaksanakan secara objektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal
dan ekternal yang telah diidentifikasikan pada matriks EFE dan IFE
sebelumnya. QSPM merupakan matriks tahap akhir dalam kerangkan
kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan
strategi alternatif yang paling baik untuk dipilih (Purwanto, 2008).
Menurut Umar dalam Purwanto, 2008 ada enam tahap yang
harus dilakukan dalam membuat QSPM, yaitu:
35
1. Membuat daftar kekuatan-kelemahan perusahaan (internal factor)
dan ancaman-peluang perusahaan (external factor) yang diamabil
langsung dari matrik EFE dan IFE.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan faktor
ekternal. Bobot ini, harus identik dengan bobot yang diberikan
pada matriks IFE dan EFE
3. Tuliskan alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT.
4. Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif
strategi yang sedang dipertimbangkan berikan nilai AS
(Atractiveness Score) yang berkisar antara 1 sampai dengan 4, nilai
1 = tidak menarik, nilai 2 = agak menarik, nilai 3 = secara logis
menarik dan nilai 4 = sangat menarik.
5. Hitung Total Atractiveness Score (TAS) dengan cara mengalikan
bobot dengan Atractiveness Score (AS). Total Atractiveness Score
menunjukkan relative atractiveness dari masing-masing alternative
strateginya.
6. Hitung nilai totalnya TAS pada masing-masing kolom QSPM.
Nilai terbesar menunjukkan bahwa alternatif menjadi pilihan utama
dan nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi yang
dipilih terakhir.
Bentuk dasar QSPM dapat diilustrasiakan pada Tabel 6.
36
Tabel 6. Matriks QSPM
Fakator Kunci Rating
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Jumlah
Sumber :Umar, 2008
Keterangan :
Skala internal :1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat.
Skala ekternal :1 = respon perusahaan lemah, 2 = respon perusahaan rata-rata,
3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 4 = respon perusahaan
sangat kuat.
2.6. Strategi Pemasaran
Kotler (2008) Strategi pemasaran adalah logika pemasaran di mana
perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai
hubungan yang menguntungkan. Perusahaan memutuskan pelanggan mana
yang akan dilayaninya (segmenttasi dan penetapan target) dan bagaimana
perusahaan melayaninya (diferensiasi dan positioning). Tjiptono (2008)
menjelaskan bahwa manajemen pada setiap fungsinya memberikan
kontribusi tertentu pada penyusnan strategi di level yang berbeda.
Pemasaran merupakan kontak paling besar dengan lingkungan eksternal.
Pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan usaha.
2.6.1 Segmentation
Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi
kelompok pembeli yang berbeda kebutuhan, karakteristik, atau
perilaku yang berbeda dan yang mungkin memerlukan produk atau
program pesaran yang terpisah. Setiap pasar memiliki segmen, tetapi
tidak semua cara segmentasi pasar memiliki manfaat yang sama.
Segmen pasar meliputi konsumen yang merespon dalam cara yang
sama terhadap sejumlah usaha pemasaran tertentu (Kotler, 2008).
37
2.6.2 Targeting
Targeting atau penetapan target pasar adalah proses
mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar dan memilih
satau atau lebih jumlah segmen yang dimasuki. Perusahaan
menargetkan daya tarik segmen dimana perusahaan dapat
menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya
sepanjang waktu (Kotler, 2008).
2.6.3 Positioning
Positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat
yang jelas, berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing
dalam pikiran konsumen sasaran. Pemasar merencanakan posisi yang
membedakan produk dari merek pesaing dan memberi manfaat
terbasar dalam target pasar. Selain itu, positioning merupakan
penetapan posisi tindakan tawaran dan citra perusahaan menepati
posisi yang khas dalam benak pelanggan (Kotler, 2008).
2.7. Bauran Pemasaran Jasa
Tjiptono (2008) menyatakan bauran pemasaran jasa adalah
seperangkat alat yang digunakan pemasar untuk membentuk karakteristik
jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Alat-alat tersebutdapat digunakan
untuk menyususn strategi jangka panjang dan merancang taktik jangka
pendek. Unsur-unsur bauran pemasaran terdiri dari : Product, Price,
Promotion, Place, People, Process, dan Physical Evidence.
1. Product (produk)
Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar
untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan konsumen (Kotler, 2005).
Produk-produk yang dipasarkan meliputi barang fisik, jasa, orang,
tempat, organisasi, properti, dan gagasan. Barang merupakan produk
yang berwujud fisik, sehingga dapat dilihat, diraba, dirasa, disimpan,
dipindahkan dan diperlakukan fisik lainnya. Strategi produk
membutuhkan pengambilan keputusan yang terkoordinasi atas bauran
produk, lini produk, merek, pengemasan dan pelabelan. Bauran dalam
produk adalah kumpulan semua produk dan barang yang ditawarkan
38
penjual tertentu kepada konsumen, dengan klasifikasi produk yang
didasari oleh daya tahan, wujud, dan penggunaan konsumen terhadap
produk. Bauran produk terdiri dari ragam, kualitas, design, ciri, merek,
kemasan, ukuran, pelayanan, garansi, dan imbalan.
2. Price (harga)
Harga adalah salah satu unsur bauran pemasaran yang menghasilkan
pendapatan dan biaya. Harga dapat mengkomunikasikan posisi nilai
perusahaan kepada pasar melalui sasaran konsumen. Harga dapat
ditentukan berdasarkan pertimbangan seluruh bauran pemasaran yang
terkait, sehingga mampu menutupi seluruh biaya produksi dan biaya-
biaya pemasaran lainnya dan menghasilkan keuntungan bagi
perusahaan. Kotler (2005), menyebutkan bahwa perusahaan harus
mempertimbangkan beberapa langkah dalam menentukan kebijakan
penetapan harga, diantaranya adalah :
1. Memilih tujuan penetapan harga,
2. Menentukan permintaan,
3. Memperkirakan biaya,
4. Menganalisis biaya, harga dan tawaran pesaing,
5. Memilih metode penetapan harga,
6. Memilih harga akhir.
Perusahaan-perusahaan biasanya tidak menetapkan hanya satu harga,
melainkan struktur penetapan harga yang mencerminkan perbedaan
dalam permintaan dan biaya, tuntutan segmen pasar, waktu pembelian,
tingkat pemesanan, frekuensi pengiriman, jaminan, dan faktor-faktor
lainnya. Tujuan penetapan harga oleh penjual pada umumnya bertujuan
untuk mendapatkan keuntungan maksimun, mencapai target tertentu,
mencegah dan mengurangi persaingan, serta mempertahankan atau
meningkatkan market share.
3. Promotion (promosi)
Promosi adalah salah satu bagian dari bauran pemasaran, sebagai suatu
bentuk komunikasi pemasaran berupa aktivitas pemasaran yang
berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi, dan mengingatkan
39
pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima,
membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang
bersangkutan. Perusahaan dapat mengalokasikan anggaran promosi
untuk lima alat promosi yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan
masyarakat, tenaga penjualan, dan pemasaran langsung (Kotler,2005).
4. Place (tempat/distribusi)
Secara garis besar pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan
pemasaran yang berusaha melancarkan dan mempermudah
penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen, sehingga
penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (Tjiptono,2008).
Saluran distribusi mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan
perusahaan agar produk dapat diperoleh dan tersedia bagi para
pelanggan sasaran. Proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran
yang mampu menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi
pemasaran yang dapat merealisasikan kegunaan bentuk, tempat, waktu
dan kepemilikan.
5. People (sumber daya manusia)
Perusahaan jasa dapat membedakan dirinya dengan cara merekrut dan
melatih karyawan yang lebih mampu dan lebih dapat diandalkan dalam
berhubungan dengan pelanggan daripada karyawan pesaingnya
(Tjiptono, 2008).
6. Process (proses)
Proses perancangan penyampaian jasa yang superior (Tjiptono, 2008).
7. Physical evidence (bukti fisik)
Perusahaan jasadapat mengembangkan lingkungan fisik yang lebih
atraktif (Tjiptono, 2008). Sifat jasa yang intangible menyebabkan resiko
perusahaan semakin besar, sebab konsumen tidak dapat melihat produk
sebelum mengnsumsi produk tersebut.
2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM)
Usaha Mikro sebagaimana dimaksud menurut Keputusan Menteri
Keuangan No.40/KMK.06/2003 tanggal 29 Januari 2003, yaitu usaha
produktif milik keluarga atau perorangan Warga Negara Indonesia dan
40
memiliki hasil penjualan paling banyak Rp.100.000.000,00 (seratus juta
rupiah) per tahun. Usaha Mikro dapat mengajukan kredit kepada bank
paling banyak Rp.50.000.000,-. Ciri-ciri usaha mikro, sebagai berikut
(Firdausy, 2009) :
1. Jenis barang/komoditi usahanya tidak selalu tetap, sewaktu-waktu dapat
berganti,
2. Tempat usahanya tidak selalu menetap, sewaktu-waktu dapat pindah
tempat,
3. Belum melakukan administrasi keuangan yang sederhana sekalipun, dan
tidak memisahkan keuangan keluarga dengan keuangan usaha,
4. Sumber daya manusianya (pengusahanya) belum memiliki jiwa
wirausaha yang memadai,
5. Tingkat pendidikan rata-rata relatif sangat rendah,
6. Umumnya belum akses kepada perbankan, namun sebagian dari mereka
sudah akses ke lembaga keuangan non bank,
7. Umumnya tidak memiliki izin usaha atau persyaratan legalitas lainnya
termasuk NPWP.
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) adalah sebuah istilah yang
mengacu ke jenis usaha kecil yang memiliki kekayaan bersih paling banyak
Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha dan usaha
yang berdiri sendiri. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998
pengertian Usaha Kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil
dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil
dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak
sehat.
Usaha Kecil sebagaimana dimaksud Undang-undang No.9 Tahun
1995 adalah usaha produktif yang berskala kecil dan memenuhi kriteria
kekayaan bersih paling banyak Rp200.000.000,00 (dua ratus juta rupiah)
tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil
penjualan paling banyak Rp1.000.000.000,00 (satu milyar rupiah) per tahun
serta dapat menerima kredit dari bank maksimal di atas Rp50.000.000,-
41
(lima puluh juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000,- (lima ratus juta
rupiah). Ciri-ciri usaha kecil adalah sebagai berikut :
1. Jenis barang/komoditi yang diusahakan umumnya sudah tetap tidak
gampang berubah,
2. Lokasi/tempat usaha umumnya sudah menetap tidak berpindah-pindah,
3. Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan walau masih
sederhana, keuangan perusahaan sudah mulai dipisahkan dengan
keuangan keluarga, sudah membuat neraca usaha,
4. Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainnya termasuk
NPWP,
5. Sumberdaya manusia (pengusaha) memiliki pengalaman dalam berwira
usaha,
6. Sebagian sudah akses ke perbankan dalam hal keperluan modal,
7. Sebagian besar belum dapat membuat manajemen usaha dengan baik
seperti business planning.
Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja atau
jumlah karyawan merupakan suatu tolak ukur yang digunakan oleh Badan
Pusat Statistik (BPS) untuk menilai usaha kecil atau besar, sebagai berikut :
Tabel 7. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja
Usaha Mikro Usaha Kecil Usaha
Menengah
Usaha Besar
Jumlah
Tenaga
Kerja
< > 5-19 orang 20-99 orang > 100 orang
Sumber : Firdausy, 2009
2.9. Pengertian Furniture
Brit (2010) menjelaskan Furniture adalah istilah kolektif untuk objek
bergerak yang mendukung tubuh manusia (tempat duduk furnitur
dan tempat tidur ), menyediakan penyimpanan, dan memegang benda pada
permukaan horisontal di atas tanah. Penyimpanan furniture digunakan untuk
menahan atau berisi objek yang lebih kecil seperti alat-alat, buku, dan
42
barang rumah tangga. Furniture dapat menjadi produk seni dan dianggap
sebagai bentuk seni dekoratif.
Sedangkan menurut kamus bahasa Indonesia mebel/furniture adalah
perabot rumah seperti meja, kursi, almari, tempat tidur dan lain-lain.
Pengertian furniture juga dijelaskan pada wikipedia.com (2010)
Furniture adalah kata benda massa untuk objek bergerak dimaksudkan
untuk mendukung berbagai aktivitas manusia seperti tempat duduk dan tidur
ditempat tidur , untuk memegang benda pada ketinggian yang nyaman untuk
bekerja menggunakan permukaan horisontal di atas tanah, atau untuk
menyimpan sesuatu. Penyimpanan furniture seperti meja sering
memanfaatkan pintu, laci, rak dan kunci mengandung, mengorganisir atau
mengamankan benda-benda kecil seperti pakaian, peralatan, buku, dan
barang rumah tangga. Furniture dapat dibuat dari banyak bahan, termasuk
logam, plastik, dan kayu. Furniture dapat dibuat menggunakan
berbagai sendi kayu yang sering mencerminkan budaya lokal.
2.10. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Robiah (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah “Strategi
Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsyudin Kombo
Bekasi”. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks IFE, matriks
EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.
Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah
mutu produk yang baik dan kelemahan utama adalah kegiatan promosi yang
masih terbatas. Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama adanya
loyalitas konsumen dan yang menjadi ancaman utama adalah semakin
banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan. Pada pemetaan
matriks IE, posisi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin berada pada
kuadran IV, yaitu growth and build (tumbuh dan bina). Hasil matriks
SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh
Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin. Untuk hasil matriks QSPM,
alternatif strategi yang diprioritaskan adalah melakukan promosi yang lebih
gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan spanduk, dengan jumlah
nilai TAS 5,42.
43
Gusman (2009) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Pemasaran
Jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference”. Dalam pengolahan data,
penulis menggunakan alat analisis : Analytical Hierarchy Process (AHP).
Faktor utama yang memiliki pengaruh terbasar dalam penyusunan
strategi pemasaran jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference adalah
pengalaman perusahaan dalam 3-5 tahun terakhir. Aktor yang paling
berperan dalam pengambilan keputusan strategi pemasaran adalah General
Manager.sedangkan tujuan utama yang ingin dicapai adalah meningkatkan
pendapatan dan keuntungan perusahaan. Alternatif strategi terbaik yang
seharusnya dijalankan perusahaan adalah melakukan pembangunan gedung
baruuntuk penambahan 75-100 kamar baru beserta fasilitas pendukungnya.
Dudiagunoviani (2009) dengan judul skripsi “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha tani Beras Organik Kelompok Tani Cibeureum
Jempol (Studi Kasus : Kelurahan Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan,
Kota Bogor)”. Penulis menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE,
I-E, matriks SWOT dan QSPM.
Faktor EFE dan IFE dihasilkan menempatkan kelompok tani
Cibeureum Jempol pada sel 2. Posisi ini menggambarkan bahwa kelompok
tani Cibeureum Jempol berada dalam kondisi tumbuh dan harus lebih dibina
lagi. Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan strategi alternatif.
Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi memperluas
jaringan pasar dengan nilai TAS sebesar 7,206.
Linawati (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah “Formulasi
Strategi Pengembangan Usaha Ayam Bakar Arab Di Trias Farm Kabupaten
Bogor, Jawa Barat”. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks
IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.
Bersadarkan hasil analisis lingkungan internal dan ekternal didapat
kekuatan utama perusahaan adalah menghasilkan produk yang berkualitas
dan peluang bagi perusahaan adalah memiliki pelanggan yang loyal. Pada
pemetaan matriks IE, perusahaan berada pada kuadran IV, strategi yang
dapat diterapkan adalah tumbuh dan bina. Hasil matriks SWOT
44
menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM
diperoleh bahwa mempertahankan kualitas produk dengan nilai TAS 5,777.
Muliaharty (2007) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Perusahaan
pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia”. Penulis menggunakan alat
analisis perumusan strategi dengan penentuan Segmentation, Targeting And
Positioning (STP) yang dilengkapi dengan penyusunan matriks IFE, matriks
EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM.
Berdasarkan analisis faktor –faktor internal didapat kekuatan utama
bagi PT. Reasuransi Nasioanal adalah pelayanan klaim yang baik.
Sedangkan berdasarkan analisis faktor eksternal didapati peluang bagi
perusahaan adalah teknologi yang up to date. Pada pemetaan matriks IE,
perusahaan berada pada kuadran I, strategi yang dapat digunakan grow dan
build berupa strategi intensif dan strategi terintegrasi. Hasil matriks SWOT
menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM
diperoleh bahwa market development strategy yakni melakukan pendekatan
dengan ceding company yang lebih intensif lagi dengan nilai TAS 5,528.
III.
45
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Operasional
Gambar 6. Kerangka pemikiran
PD. Suryani Furniture (UD. SF)
Matriks IFE
Lingkungan Makro :
Demografis
Ekonomi
SosDud Teknologi
Politik
Pesaing
Lingkungan Industri :
Pesaing baru
Kekuatan Pemasok
Kekuatan Pembeli
Produk pengganti
Intensitas pesaing
Pemilik
Keuangan
Produksi
SDM
Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal
Lingkungan UD. SF
Visi, Misi dan Tujuan UD. SF
Matriks EFE
Alternatif strategi Terbaik Untuk UD. SF
Proses Pengambilan Keputusan dengan Menggunakan
Metode QSPM
Alternatif strategi UD. SF
Matriks IE dan Matriks SWOT
Feed back
46
Penelitian diawali dengan penenalan UD. SF guna mengetahui visi
dan misi UD. SF. mengikuti alur yang terdapat pada Gambar 6, akan
mengahasilkan gambaran umum lingkungan perusahaan yang terbagi
menjadi dua klasifikasi, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Hasil dari pengumpulan data dari kedua faktor tersebut, analisis dapat
dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Data dan informasi eksternal
mengenai lingkungan eksternal, mencakup analisis lingkungan makro dan
lingkungan industri.
Setelah menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal,
peneliti dapat melajutkan dengan merumuskan strategi melalui tahap kedua
dengan melakukan pencocokan terhadap matriks Internal External (IE)
untuk mendapatkan strategi tingkat korporat yang terinci. Pada tahap ini
diperkuat dengan matriks SWOT : Kekuatan (S), Kelemahan (W). Peluang
(O), dan Ancaman (T) untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pada
UKM. Tahap terakhir adalah perumusan keputusan menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan dan
memilih strategi terbaikdan tepat bagi UKM.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada Bulan Agustus sampai Oktober 2010
pada UD. Suryani Furniture (UD. SF) yang bergerak pada jasa pembuatan
dan perbaikan furniture. UKM ini terletak di kawasan Ciomas, Bogor, Jawa
Barat.
3.3. Pengumpulan Data
Data–data primer dalam penelitian diperoleh melalui wawancara
kapada pihak-pihak terkait sebagai responden, serta pengamatan langsung
ke lapangan (observasi). Data – data sekunder diperoleh dari studi pustaka,
literatur-literatur terkait, data-data atau informasi dari perusahaan, internet,
dan jurnal.
Data-data yang dibutuhkan meliputi beberapa hal, antara lain :
1. Gambaran umum, visi, misi, dan tujuan perusahaan, serta sejarah UD. SF
struktur organisasi manajerial UD. SF.
47
2. Data yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuisioner pihak
internal UD. SF.
3. Data-data penunjang lainnya yang berkaitan dengan bahan penelitian dan
proses pengolahan data dan informasi yang didapat selama pengamatan.
Data internal yang dibutuhkan antara lain:
1. Gambaran Umum UKM
a. Nama, sejarah, perkembangan dan keadaaan umum UKM.
b. Visi, misi dan tujuan UKM.
c. Nama pendiri dan jumlah anggota awal UKM.
d. Struktur organisasi UKM beserta tugas dan tanggungjawabnya.
e. Tingkat keterampilan karyawan.
f. Tingkat pendidikan karyawan.
g. Jumlah karyawan.
h. Pelayanan yang dilakukan oleh UKM.
i. Intensif yang diberikan untuk memotivasi karyawan.
j. Pelatihan-pelatihan yang pernah diikuti.
2. Keuangan
a. Sumber dan jumlah modal awal UKM.
b. Perkembangan modal hingga sekarang.
c. Kondisi keuangan UKM.
d. Sistem manajemen keuangan UKM.
e. Biaya-biaya.
3. Produksi dan Operasi
a. Proses produksi.
b. Luas lahan.
c. Sarana dan prasarana produksi di bengkel (workshop).
d. Bahan baku.
e. Tenaga kerja.
f. Kapasitas sarana dan prasarana.
g. Perkembangan teknologi yang dimiliki.
h. Pengawasan produksi.
i. Kualitas produk yang dihasilkan.
48
4. Pemasaran
a. Jenis produk yang dihasilkan beserta dengan harga pada masing-masing
produk yang dihasilkan.
b. Jumlah penjualan produk setiap periode (perbulan atau pertahun).
c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai
pasar.
d. Saluran distribusi.
e. Daerah pemasaran.
f. Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga.
g. Promosi penjualan dan periklanan.
h. Pengembangan produk-jasa atau pasar baru.
i. Variasi produk.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
a. Intensitas pelaksanaan litbang.
b. Inovasi teknologi.
c. Pengembangan produk.
d. Jumlah karyawan bagian litbang.
e. Anggaran pelaksanaan litbang.
Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor
lingkungan eksternal adalah :
1. Sosial, Budaya dan Demografi
a. Budaya daerah sekitar atas pemilihan Furniture.
b. Tanggung jawab sosial UKM terhadap angggota dan masyarakat
sekitar.
c. Jumlah penduduk.
2. Ekonomi
a. Keadaan perekonomian secara umum.
b. Tingkat pendapatan masyarakat.
c. Perkembangan tingkat harga produk.
d. Perkembangan tingkat bahan baku.
49
3. Politik dan Kebijakan Pemerintah
a. Stabilitas politik dan keamanan.
b. Perundang-undangan serta peraturan dalam perdagangan.
c. Kebijakan pemerintah.
4. Teknologi
a. Perkembangan teknologi produksi.
b. Perkembangan teknologi informasi.
c. Biaya aplikasi teknologi.
5. Pelanggan
a. Loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan.
b. Harga yang diterima pelanggan.
c. Kualitas produk yang dibeli pelanggan.
d. Kekuatan tawar menawar pelanggan.
6. Pesaing
a. Adanya produk substitusi.
b. Jumlah pesaing.
c. Kekuatan pesaing.
d. Kelemahan pesaing.
e. Sasaran dan strategi pesaing.
7. Pemasok
a. Jumlah pemasok.
b. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku.
c. Keberadaan pemasok lain.
d. Kekuatan tawar menawar pemasok.
e. Lokasi pemasok.
f. Bentuk kerjasama.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Proses perumusan alternatif strategi melalui tiga tahap yaitu : 1) Tahap
pengumpulan data (Input Stage); 2) Tahap analisis (Matching Stage); dan 3)
Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage). Pengolahan data dilakukan
selama dan setelah pengumpulan data dilapangan. Pengolahan data internal
dan sekunder dilakukan dengan menggunakan program Microsoft Excel
50
dilengkapi dengan uji validitas dan reliabilitas pada kuisioner yang diolah
melalui program SPSS untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu
daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan variabel. Selain itu, alat
bantu hitung lainnya yang digunakan adalah kalkulator.
Penelitian ini dilakukan dengan menganalisa secara kuantitatif dan
kualitatif. Analisis meliputi tahapan pemasukan data, transfer data, editing
data, pengolahan data dan interpretasi data, dilanjutkan dengan analisis
SWOT dan QSPM, sebagai perumusan dan penetapan prioritas strategi
pemasaran pada UD. Suryani Furniture.
3.5. Proses Perumusan Alternatif Strategi
A. Pengumpulan Data
Tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal
dan data internal. Penjelasan mengenai data eksternal dan internal telah
disebutkan pada bab tinjauan Pustaka. Hal pertama yang dilakukan dalam
tahap ini adalah menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi, selanjutnya
dilakukan identifikasi data internal dan eksternal perusahaan/organisasi
(UKM).
Data yang teridentifikasi dalam pengamatan lapangan, dirangkum
dalam suatu matriks, yaitu: External Factor Evaluation (EFE) dan
Internal Factor Evaluation (IFE) dimana data-data tersebut merupakan
faktor strategis. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang
terbesar dan terkecil yang dimiliki perusahaan dan ancaman terbesar
maupun ancaman yang tidak mempengaruhi perusahaan, sedangkan
matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan
terkecil yang dimiliki maupun kelemahan terbesar dan terkecil yang
dimiliki prusahaan.
Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
ada pada perusahaan maka kita dapat mengetahui bagaimana efektivitas
strategi yang dilakukan oleh perusahaan selama ini juga dapat
menentukan strategi yang dapat memanfaatkan faktor internal dan
eksternal yang ada sehingga dapat lebih meningkatkan usaha.
51
B. Tahap Analisis
David (2004) menjelaskan setelah mengumpulkan semua informasi
yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya
adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model
kuantitatif untuk menganalsis perumusan strategi. Model-model yang
dapat digunakan sebagai alat analisis adalah matriks SWOT (Strength,
Weakness, Opprtunities, Threats).
Penelitian dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum
perusahaan, visi, misi, dan tujuan jangka panjang perusahaan, strategi
yang telah dikembangkan perusahaan, serta data-data yang terkait dengan
pemasaran, keuangan, dan produksi. Informasi dari analisis deskriptif
disajikan dalam bentuk tabulasi maupun matriks sesuai dengan hasil
pengamatan yang diperoleh, dapat dilihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Diagram alir penelitian (David, 2004)
mulai
Pengumpulan data Gambaran Umum UKM
Data Sekunder
Kuisioner wawancara Mempelajari Keadaan Umum UKM dan Studi
Pustaka
Menentukan Permasalahan dan Tujuan
Pengolahan Data dengan SWOT
dan QSPM
Data Primer
selesai
Strategi Bersaing
sesuai
(T) (T)
(Y)
52
C. Pengambilan Keputusan
Alat analisis yang dapat digunakan pada tahap akhir ini adalah
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Setelah berhasil
mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu
mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik, yang paling cocok
dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal.
53
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum UD Suryani Furniture
4.1.5 Sejarah Singkat UD Suryani Furniture
UD Suryani Furniture didirikan pada tahun 1988 oleh pemilik yang
telah berpengalaman dibidang pembuatan dan perbaikan Furniture sejak
tahun 1975. UD. SF berlokasi di Laladon Kabupaten Bogor di atas lahan
seluas 1000 m2. Lokasi tersebut juga berfungsi sebagai workshop/bengkel
kerja. Modal awal pendirian UD. SF adalah Rp. 4 juta yang berasal dari
modal pribadi pemilik. Melalui modal awal tersebut, UD. SF mampu
memberikan lapangan pekerjaan kepada 4 orang pekerja. Produksi
pertamanya adalah pembuatan Furniture rumah tangga yang dipesan oleh
kerabat. Modal awal kembali setelah, unit usaha ini berjalan kurang dari 4
bulan.
Seseorang menawarkan suatu kerjasama pada UD. SF. Tahun 1989
awal, UD. SF sudah mampu mempekerjakan 40 orang pekerja dan mampu
membuka dua unit usaha sejenis beserta workshop yang sama dengan nama
berbeda. UD. SF saat itu telah menjalin kerjasama yang strategis dengan
toko-toko Furniture sebagai distributor penjualan produknya. Sejak awal
pendiriannya UD. SF selalu berkomitmen menjamin kualitas dari produk
yang dihasilkannya.
Musibah kebakaran yang terjadi pada akhir tahun 1990, menyebabkan
satu workshop-nya hilang terbakar, akibat persaingan bisnis yang tidak
sehat. Tahun 1991 musibah kembali membakar satu workshop yang lainnya.
Peristiwa tersebut mengakibatkan kebangrutan dan hanya menyisakan satu
unit usaha, yaitu UD. SF yang hingga kini masih bertahan dengan segala
keterbatasan. Untuk menutupi kerugian yang terjadi, pemilik banyak
menjual beberapa aset yang tersisa. Hal tersebut membuat UD. SF hanya
beroperasi dengan peralatan yang terbatas dan jauh dari teknologi modern
seperti para pesaingnya.
Pada awal tahun 2010, UD. SF mendapatkan pinjaman modal dari
Bank Jabar sebesar Rp 50 juta. Pinjaman tersebut sangat membantu kegiatan
54
produksi. UD. SF hanya mempekerjakan 12 orang pekerja, hingga saat ini.
Berdasarkan klasifikasi jumlah pekerja UD. SF tergolong unit usaha kecil.
UD. SF dalam ketertatihan kembali bangkit dan menghimpun kekuatan
untuk kembali mengulang masa kejayaannya dengan tidak ambisius, serta
bersaing secara sehat.
4.1.6 Visi, Misi dan Tujuan
UD. SF memiliki visi yaitu ” Menjadi sebuah unit usaha yang mampu
bersaing melalui produk yang berkualitas dan kepercayaan pelanggan”.
Adapun misinya yaitu membuka lapangan pekerjaan untuk masyarakat
dengan ketebatasan pendidikan dan menyediakan lapangan pekerjaan
berazaskan kekeluagraan. Tujuan yang ingin dicapai kelompok UD. SF
memberi nilai tambah serta memperkuat posisi UKM dengan peralatan
sederhana yang menghasilkan produk berkualitas baik dan berdaya saing.
4.1.7 Struktur Organisasi
UD. Suryani Furniture memiliki struktur organisasi yang sangat
sederhana. Susunan organisasi yang ada diawali dengan pemilik yang
membawahi beberapa pekerja yang bertanggung jawab pada masing-masing
bidang, seperti Penanggung Jawab (PJ) Wakil Pekerja, PJ. Keuangan dan
PJ. Produksi. Pemilik memiliki tugas mengawasi keseluruhan terhadap
keberlangsungan proses produksi mulai dari menerima pemesanan
pelanggan, melakukan pemesanan bahan baku, pembuatan disain produk,
pengukuran, bahkan sampai pengiriman dan proses menajerial khususnya di
bidang keuangan.
Anggota yang berada di bawahnya hanya berfungsi membantu jika,
pemilik berhalangan melaksanakan pekerjaannya. Penanggung Jawab Wakil
Pekerja tugasnya akan berfungsi saat pemilik tidak berada di workshop dan
hanya sebatas melayani pelanggan yang hanya membutuhkan informasi
”sekedarnya” dan mengawasi para pekerja di workshop agar tetap bekerja
dengan baik. PJ. keuangan merupakan seorang yang sangat dipercaya dalam
kegiatan penyetoran pada Bank dan tugasnya juga akan berfungsi saat
Pemilik berhalangan. Sedangkan PJ. Produksi hanya membantu mengawasi
55
keberlangsungan kegiatan produksi maupun perbaikan di workshop .
Struktur organisasi pada UD. SF dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Srtuktur organisasi UD. Suryani Furniture
Para pekerja memiliki latar pendidikan yang beragam. Namun, latar
belakang pendidikan Sekolah Dasar (SD) tetap mendominasi, termasuk
pemilik. Wakilnya adalah satu-satunya pekerja yang memiliki latar
pendidikan Strata satu (S1). Beliau adalah pensiunan salah satu Bank
nasional dan bekerja pada UD. SF hanya untuk memanfaatkan waktu
luangnya. Bagian produksi Pemilik memparcayai pada seorang yang
memiliki latar pendidikan Sekolah Teknik Menengah (STM).
4.1.8 Kegiatan usaha UD. Suryani Furniture
Kegiatan produksi UD. SF dilakukan dengan peralatan sangat
sederhana, jika dibandingan dengan pesaingnya. Namun, kualitas produk
yang dihasilkan dapat disejajarkan dengan produk buatan pabrik ternama.
UD. SF pun memahami dan melaksanakan konsep produksi ramah
lingkungan dengan melaksanakan program ”go green”. UD. SF
menggunakan kayu yang bersertifikat legal sebagai bahan baku
produksinya. Legalitas yang dimiliki oleh pemasok merupakan syarat awal
dari perjanjian kerjasama keduabelah pihak. Hal tersebut, akan membantu
UD. SF dalam melaksanakan komitmennya dalam upaya produksi ramah
lingkungan dan melestarikan lingkungan. UD. SF melakukan jalinan
kerjasama dengan beberapa instansi Pemerintah dan BUMN di Bogor,
seperti Pemerintah Kota Bogor, Dinas Pertanian Bogor, Bank BNI dan Bank
Jabar sehingga, untuk dapat memperoleh bantuan baik itu dalam bentuk
modal ataupun sarana dan prasarana usaha tidak begitu sulit.
Direktur
PJ. Produksi
PJ. Keuangan
PJ. Pekerja
56
Pemasaran yang dilakukan oleh UD. SF saat ini didominasi di Bogor,
Sukabumi dan sekitarnya. UD. SF cerdik dalam memanfaatkan kedekatan
dengan beberapa Instansi Pemerintah dan BUMN sehingga, sering
mengikuti beberapa tender yang diadakan oleh instansi-instansi tersebut.
Kemampuan yang dimiliki UD. SF membawanya memenangkan beberapa
proyek pembuatan dan perbaikan firniture baik yang terbuat dari kayu
maupun non kayu. Pasar yang telah dicapai UD. SF meliputi konsumen
langsung seperti para pekerja di dinas pemerintahan kota Bogor, dosen–
dosen IPB dan masyarakat sekitar Bogor. Promosi yang dilakukan sejauh ini
hanya dengan mempertahankan kepercayaan dari para pelanggannya, serta
promosi dari pelanggan satu ke pelanggan lainnya. Dengan begitu informasi
mengenai kualitas produk hasil produksi UD. SF menyebar.
4.2. Strategi Pemasaran UD. Suryani Furniture
4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning
A. Segmentation
Strategi pemasaran yang saat ini dijalankan oleh UD. SF adalah
product variety marketing dimana UD. SF menghasilkan beberapa
produk yang memiliki karakteristik yang berbeda-beda seperti ukuran,
kualitas, model dan warna. Hal tersebut dikarenakan oleh perbedaan
selera pelanggan. UD. SF dalam menanggapi perbedaan karakteristik
tersebut mengelompokkan pasar menjadi beberapa kelompok, yaitu :
1. Instansi Pemerintah,
2. Instansi Perbankan,
3. Perusahaan milik swasta, dan
4. Masyarakat umum
B. Targeting
Fokus produksi UD. SF merupakan produk furniture rumah
tangga (perabot rumah tangga), seperti : sofa, lemari, meja makan, rak
dan kitchen set. Karena permintaan barang-barang cenderung lebih
sering. Oleh karena itu, target usaha dipusatkan pada pembuatan
maupun perbaikan perabot-perabot rumah tangga yang berbahan dasar
kayu.
57
C. Positioning
UD. SF memiliki penilaian baik oleh para pelanggannya, hal ini
terlihat pada keberadaan UD. SF yang telah mencapai 22 tahun dalam
bidang furniture. Keberadaan tersebut menempatkan UD. SF
memiliki prestasi dalam memenangkan tender perbaikan kursi tunggu
Bank BNI (Dramaga), perbaikan furniture pemerintah kota Bogor, dan
pembuatan furniture beberapa kantor dinas kota Bogor. Sealin itu,
sejak berdiri pada tahun 1988, UD. SF telah membina dan
membangun kerjasama dengan pemasok bahan baku hingga saat ini.
4.2.2 Bauran Pemasaran Jasa
A. Product (produk)
UD. Suryani Furniture merupakan salah satu UKM yang
melayani pembuatan dan perbaikan furniture di Bogor. Pada
perkembangannya, UD. SF juga mampu melayani pembanguanan
rumah atau pertukangan. Adapun jenis furniture yang dapat dilayani
pembuatan dan perbaikannya adalah Sofa, Meja Makan, Tempat tidur,
kitchen set, dan lemari pakaian.
B. Price (harga)
Penentuan harga pada UD. SF adalah perdasarkan kesulitan
pembuatan dan harga bahan baku, serta harga bahan penunjang. Harga
yang ditawarkan merupakan harga tetap yang telah disesuaikan
dengan harga bahan baku. Rancangan harga bahan baku selalu
berubah setiap kali ada peningkatan harga dari pemasok. UD. SF telah
merinci daftar harga dari produk-produk tersebut. Harga dapat dilihat
pada Tabel 8.
Tabel 8. Harga jual produk furniture pada UD. Suryani Furniture
Produk Harga (dalam Rupiah)
Lemari Pakaian 2.200.000 –
Meja Makan 2.200.000 – 8.000.000
Kitchen Set 7.000.000 – 22.000.000
Kursi/Sofa 2.500.000 – 50.000.000
Tempat Tidur 1.600.000 – 5.000.000
Lain-lain Bergantung Jenisnya
Sumber : UD. Suryani Furniture, 2010
58
C. Promotion (promosi)
Kegiatan promosi UD. SF tidak ada yang khusus. Pemasaran
UD. SF semakin meluas melalui promosi dari satu pelanggan ke
pelanggan lainnya. Kondisi tersebut didukung dengan kepuasan
pelanggan dengan layanan dan kualitas produk UD. SF. Strategi
pemasaran yang sejauh ini hanya membina dan mempertahankan
hubungan baik dengan para pelanggan. Pendekatan dilakukan oleh
seluruh pekerja kepada pelanggan yang merupakan kerjasama tim.
Peran pemilik sangat berpengaruh dalam membina kepercayaan ini.
D. Place (tempat/distribusi)
Kegiatan proses produksi hingga penjualan seluruhnya
dilakukan di workshop yang terletak di Laladon, Bogor. Jika
dibandingkan dengan pesaing di sekitar Laladon, UD. SF masih
memiliki sarana dan prasarana yang relative kurang baik. UD. SF
tidak melakukan rancangan distribusi saat ini, berbeda dengan masa
jayanya pada tahun 1989-an. Tidak ada stok barang jadi yang dapat
langsung dijual, karena UD. SF berproduksi berdasarkan pesanan.
E. People (sumber daya manusia)
UD. SF saat ini memiliki 12 orang pekerja tetap. Secara
manajerial unit usaha ini hanya memiliki satu orang yang bertanggung
jawab untuk bidang produksi dan satu orang lainnya
bertanggungjawab atas karyawan, bagian keuangan ditangani
langsung oleh pemilik. Secara fakta di lapangan seluruh kegiatan
manajerial sampai lapangan, mandiri dilakukan oleh pemilik. Lini
tengah hanya berfungsi sementara pemilik sedang tidak ada di
workshop .
F. Process (proses)
Proses yang berlangsung pada UD. SF adalah berdasarkan
pesanan (job by order). Hal ini merupakan konsekuensi dari
keterbatasan modal yang dimiliki. UD. SF memproduksi dengan
peralatan sederhana namun.
59
G. Physical Evidence (bukti fisik)
UD. SF memiliki sarana dan prasarana yang mendukung
kegiatan operasional dan pemasaran unit usaha dalam mewujudkan
jasa yang akan diterima pelanggan. Sarana dan Prasarana tersebut
antara lain adalah bangunan workshop yang berfungsi sebagai kantor,
showroom dan bengkel kerja yang menyatu sehingga pelanggan dapat
melihat proses produksi yang berlangsung, area parkir yang juga
berfungsi sebagai area bongkar muat barang, semua berdiri di lahan
seluas 1000m2
. Kondisi ini sangat berbeda dengan beberapa
pesaingnya yang membedakan lokasi workshop dengan ruang kantor
juga dengan showroom.
4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan merupakan tahapan awal pada proses menajemen
strategi yang betujuan untuk mengidentifikasi kondisi lingkungan
perusahaan/unit usaha secara internal maupun eksternal. Lingkungan
perusahaan menliputi semua faktor yang mempengaruhi pencapaian tujuan
unit usaha.
4.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal
A. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan lingkungan yang berada di luar
lingkungan UD. SF yang secara langsung maupun tidak langsung,
dapat mempengaruhi kinerja dari UD. SF. Adapun yang termasuk
lingkungan makro diantaranya faktor ekonomi, sosial budaya, politik
dan kebijakan pemerintah, teknologi, demografi serta pesaing.
60
1. Ekonomi
Program pemberian Kredit Usaha Rakyat (KUR) berperan
dalam peminjaman modal yang menjadi dasar dari operasional suatu
unit usaha kecil. Menurut Firdausy (jurnal, 2010) menjelaskan untuk
pengembangan lembaga-lembaga finansial yang memberikan akses
kredit kepada UKM atas dasar terbuka dan transparan diperlukan
pengembangan lembaga-lembaga finansial yang sehat di daerah.
Berbeda dengan kredit-kredit yang wajib diberikan oleh bank-bank
komersial kepada UKM dalam rangka skim kredit likuiditas yang
disalurkan kepada UKM oleh BRI (Bank Rakyat Indonesia) dan BTN
(Bank Tabungan Negara), maka lembaga-lembaga finansial wajib
memudahkan akses kredit kepada UKM atas dasar terbuka dan
transparan.
UD. SF saat ini bergabung dalam nasabah pemilik kredit yang
ditawarkan oleh Bank Jabar. Kondisi tersebut, sebelumnya telah
dirasaka UD. SF. Hanya saja saat ini, UD. SF tidak merasakan
peranan kredit perbankan berpengaruh besar terhadap
keberlangsungan usahanya. Modal awal berproduksi diperoleh melalui
pembayaran dimuka pada setiap pemesanan produk oleh pelanggan.
2. Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
a. Sosial, Budaya, Demografi
Jumlah penduduk Indonesia dari tahun ke tahun mengalami
perubahan. Khususnya penduduk bogor. Jumlah pertumbuhan
penduduk Bogor tahun 2004-2008 dapat dilihat pada Tabel 9.
Perubahan tersebut akan memberikan dampak terhadap perubahan
jumlah permintaan produk furniture pula. Semakin berkembangnya
mode menambah keanekaragaman model furniture sehingga, UD. SF
dituntut untuk dapat semakin variatif dalam berproduksi. UD. SF
selalu berusaha mengikuti permintaan model dari pelanggannya.
Perubahan model umumnya dipengaruhi oleh perkembangan tren
percampuran budaya. Pelanggan UD. SF masih didominasi oleh
61
tingkat sosial menengah ke atas yang mengikuti perubahan tren
furniture.
Tabel 9. Pertumbuhan penduduk kota Bogor
Tahun Penduduk Pria (jiwa) Penduduk Wanita (jiwa)
2004 476.476 465.728
2005 457.717 447.415
2006 444.508 434.630
2007 431.862 423.223
2008 424.819 406752
Sumber: BPS, 2009
b. Lingkungan
Ketersediaan bahan baku dengan konsep “go green” yang
merupakan salah satu program pelestarian lingkungan yang dilakukan
pemerintah, membuat UD. SF melalakukan beberapa tindakan positif.
Bahan baku yang digunakan umumnya merupakan kayu yang
memiliki izin tebang yang diperoleh dari agen kayu di sekitar Bogor.
Namun, tidak menutup kemungkinan melakukan pembelian ke luar
kota jika, kualitas dan kuantitas yang tersedia di Bogor tidak dapat
memenuhi kebutuhan. Selain itu, bahan baku busa yang dipergunakan
dalam produksi sofa merupakan sisa produksi pembuatan pakaian
dalam wanita yang diperoleh UD. SF melalui kegiatan kerjasama
dengan beberapa produsen yang berlokasi di sekitar Bogor.
Sedangkan serbuk kayu yang dihasilkan pada proses pembuatan
Furniture, dijual kepada pendagang tanaman hias untuk digunakan
sebagai media tanam sehingga, limbah produksi 80 persen dapat
terpakai kembali.
3. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah
Pemerintah telah menetapkan industri mebel/Furniture sebagai
salah satu dari 10 komoditas unggulan ekspor Tanah Air. Hal tersebut
didukung baik oleh aspek kualitas dan desain produk yang diminati
oleh konsumen luar negeri, ketersedian bahan baku maupun sumber
daya manusia yang terampil. Demikian juga dari sisi pangsa pasar
nasional, industri Furniture lokal masih menguasai 70 persen pasar
62
Furniture domestik. Tetapi pangsa pasar ini terancam oleh impor
Furniture asal China yang pertumbuhannya mencapai 200 persen per
tahun dalam satu tahun terakhir. Peningkatan impor Furniture asal
China yang terjadi tiap tahun terutama untuk segmen Furniture
murah, untuk pasar menengah ke bawah (Bank Indonesia, 27 Oktober
2007).
Peran utama pemerintah adalah dalam bidang perkreditan.
Pemerintah diharapkan menyediakan kerangka perundang-undangan
dan peraturan-peraturan baru yang memungkinkan mekanisme pasar
dapat berfungsi dengan baik. Dengan demikian, diperlukan suatu
standar pengawasan dan standar akutansi baru untuk bank-bank
dagang (commercials Bank) dan bank-bank perkreditan (BPR) agar
mereka tidak melakukan diskriminasi yang tidak perlu dalam
pemberian kredit kepada UKM. Pemberian kredit kepada UKM, juga
memerlukan suatu mekanisme transparan berupa pemberian laporan
bank-bank perkreditan yang benar tentang kredit yang telah diberikan
kepada UKM.
Usaha Furniture lokal perlu diupayakan pengembangannya,
tidak saja agar kebutuhan lokal dapat terpenuhi, tetapi juga guna
meningkatkan daya serap tenaga kerja terampil dan meningkatkan
daya saing mereka dalam menghadapi masuknya produk impor (China
dan Vietnam). UD. SF dengan keterbatasan modal tetap memiliki
kepercayaan yang sangat tinggi dalam mempertahankan mutu produk
dan menjaga kepercayaan pasar yang telah dimilikinya selama lebih
dari 20 tahun.
Sejak lama Pemerintah sudah melakukan pembinaan terhadap
usaha kecil, menengah dan koperasi. Pembinaan terhadap usaha kecil,
menengah dan koperasi dilakukan satu atap di bawah Departemen
Koperasi, Pengusaha Kecil dan Menengah. Berdasarkan kepada
PROPENAS (Program Pembangunan Nasional) 2000-2004 ditetapkan
program pokok pembinaan usaha kecil, menengah dan koperasi
(Daranggi, 2009) adalah sebagai berikut:
63
a. Program penciptaan Iklim Usaha yang Kondusif.
b. Program Peningkatan Akses kepada Sumber Daya Produktif.
c. Program Pengembangan Kewirausahaan dan PKMK
Berkeunggulan Kompetitif.
Upaya pelaksanaan Otonomi Daerah maka pembinaan terhadap
usaha kecil, menengah dan koperasi dirumuskan dalam suatu pola
pembinaan yang dapat memberdayakan dan mendorong peningkatan
kapasitas usaha kecil, Pola pembinaan tersebut memperhatikan
kondisi perkembangan lingkungan strategis yang meliputi
perkembangan global, regional dan nasional.
4. Teknologi
Perkembangan ilmu teknologi dan informasi yang semakin
berkembang pada jaman modern saat ini, sangat berpengaruh pada
pertumbuhan ekonomi di suatu Negara. Peningkatan daya saing suatu
produk dipasaran, tentu saja menjadi salah satu dampak pertumbuhan
positif tersebut. Berbagai hasil penelitian, pengembangan dan
rekayasa teknologi telah banyak dimanfaatkan baik oleh pihak industri
maupun masyarakat umum. Meskipun demikian, kemampuan nasional
dalam penguasaan pemanfaatan teknologi masih belum mampu
bersaing baik dengan teknologi Internasional.
Tingkat harga teknologi canggih yang cenderung mahal untuk
kalangan unit usaha setara UD. SF menyebabkan usaha ini kesulitan
dalam pemenuhannya. Teknologi yang semakin canggih tentu saja
akan meningkatkan kualitas dan daya tarik suatu produk Furniture.
Meskipun, UD. SF belum memiliki kecanggihan teknologi setara
perusahaan sejenis, mereka mampu meramaikan industri Furniture di
Indonesia, khususnya di Kota Bogor.
5. Pesaing
Pesaing yang dihadapi UD. SF tidak saja para unit usaha setara
yang berada disekitar Bogor. Melainkan, para perusahaan Furniture
bermodal besar dan berskala nasional seperti PT. Olimpic. Namun,
kondisi tersebut tidak menggoyahkan pendirian dan keberanian UD.
64
SF untuk terus berkompetisi. Sehingga beberapa tender besar dapat
dimenangkannya. Tender yang pernah dimenangkan antara lain
pembuatan kursi ruang tunggu untuk beberapa bank di Bogor dan
pembuatan dan perbaikan Furniture untuk beberapa kantor dinas Kota
Bogor.
B. Analisis Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah sebagai kumpulan atau kelompok
perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang saling
menggantikan. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada
aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Sehingga, faktor-
faktor tersebut mempengaruhi persaingan.
Umar (2008) menjelaskan pengelompokan aspek atau variabel
yang membentuk model strategi bersaing dipaparkan sebagai berikut :
1) Ancaman masuk pendatang baru, 2) Persaingan sesama perusahaan
dalam industri, 3) Ancaman dari produk pengganti, 4) Kekuatan
tawar-menawar pembeli (buyer), dan 5) Kekuatan tawa-menawar
pemasok (supplier).
1. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru bagi industri furniture dapat dianalisis
sebagai berikut :
a) Skala Ekonomi
Pendatang baru yang berproduksi dengan skala kecil akan
menghasilkan biaya per unit yang lebih besar. Hal ini akan membuat
pendatang baru berskala kecil tersebut sulit untuk masuk ke dalam
industri. Sedangkan perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala
yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus
diefesienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
UD. SF telah memiliki rincian biaya dengan estimasi maksimal
dalam setiap unit yang akan dibuat atau diperbaiki sehingga penentuan
harga yang sudah pasti. Kepastian harga tersebut yang membuat
pesaing sulit memasuki pasar UD. Suryani Furniture.
65
b) Differensiasi Produk
menciptakan hambatan masuk yang akan memaksa para
pendatang baru untuk mengeluarkan biaya yang besar guna
mendapatkan atau merebut perhatian pelanggan yang sudah loyal
kepada perusahaan.
Dengan memperhatankan kepercayaan pelanggan, UD. SF
secara tidak langsung memberikan hambatan masuk bagi para
pendatang baru. Sehingga, mereka harus mengeluarkan biaya lebih
besar sebagai upaya promosi kepada para konsumen.
c) Kecukupan Modal
Pendatang baru yang akan bersaing tidak harus memiliki modal
yang terlalu besar karena skala usaha UD. SF juga masih tergolong
sederhana. Modal besar yang dimiliki UD. SF ini adalah semangat
yang besar pada pemilik UD. Suryani Furniture, sehingga ia mampu
memotivasi karyawan untuk bekerja baik dan menjalin koordinasi
yang baik kepada berbagai pihak baik pemerintah, swasta, ataupun
pemasok. Hal ini yang harus menjadi bahan pertimbangan besar bagi
para pendatang baru tersebut.
d) Biaya Peralihan
Biaya yang harus dikeluarkan, apabila berpindah dari produk
pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. UD. SF memang tidak
memiliki pemasok tetap untuk memenuhi kebutuhan produksinya.
Tetapi, UD. SF memiliki banyak pemasok yang telah menjadi
langganannya selama lebih dari 20 tahun.
Peralihan dari pemasok satu kepada pemasok yang lainya, tidak
menjadi kendala pada UKM. Karena UD. SF telah memiliki rincian
biaya yang akan dikeluarkan untuk masing-masing pemasok. Dengan
begitu, pengeluaran dan harga produk dapat diketahui sebelumnya.
e) Akses kesaluran Distribusi
Akses ke saluran distribusi pada UD. SF sangatlah mudah
karena banyaknya pihak yang mendukung pada perkembangan UD.
Suryani Furniture. Beberapa distributor datang langsung ke workshop
66
UD. SF. Karena unit usaha milik Pemilikini telah lama berdiri, jumlah
pemasok yang bekerjasama pun jumlahnya pun sudah banyak. Selain
itu, tingkat kepercayaan pemasok pada pemilik, sangat tinggi. Bahkan,
tidak jarang mereka menawarkan barang untuk dibawa dengan
pembayaran di belakang. Akses ke saluran distribusi seperti ini bagi
para pendatang baru masih sangat sulit terjalin.
f) Peraturan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya
para pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan
seperti keharusan adanya ijin dan pembatasan akses ke bahan baku,
sehingga jika pemerintah mulai menetapkan dan merealisasikan hal
ini, akan sulit dan cukup lama bagi pendatang baru untuk mengurus
perijinan dan sebagainya. Hal ini mengakibatkan terhambatnya para
pendatang baru.
2. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan
kinerja perusahaan. Tingkat persaingan tersebut dipengaruhi beberapa
faktor, antara lain: Jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri,
karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan
keluar.
Kepercayaan diri pemilik yang sangat kuat mampu mendorong
semangat pekerja dalam menghadapi persaingan sesama sehingga,
perusahaan atau usaha sejenis tidaklah menjadi penghambat. UD. SF
sangat yakin mampu menghadapinya. Pesaing yang dihadapi oleh UD.
SF didominasi oleh produsen furniture di sekitar Bogor juga. Pesaing
UD. SF terbesar di beberapa wilayah, sebagian besar terdapat di
Bogor (55%), selebihnyatersebar di Jakarta (10%), Sukabumi (10%),
Cirebon (10%), Luar Jawa Barat (15%).
3. Ancaman Dari Produk Pengganti
Ancaman produk subtitusi kuat bilamana, konsumen dihadapkan
pada switching cost yang sedikit dan produk subtitusi tersebut
67
memiliki harga lebih murah atau kualitasnya sama, bahakan lebih
tinggi dari produk-produk suatu industri.
Hal tersebut telah menjadi pertimbangan tersendiri oleh UD. SF
dalam menghadapi ancaman dari unit usaha sejenis. Ancaman yang
dirasakan sangat berpengaruh adalah suatu perusahaan berskala
nasional mengeluarkan produk sejenis dengan harga bersaing, namun
kualitas yang ditawarkan masih berada di bawah. Terkadang,
pelanggan umum cenderung lebih memilih produk dengan harga
murah.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyer)
Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka
untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa
yang lebih baik dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing
dengan lainnya. Jumlah industri yang semakin banyak memberikan
kemudahan bagi pembeli untuk menentukan pilihannya, sehingga
kekuatan pembeli cukup besar mempengaruhi industri furniture.
Proses produksi yang dilakukan oleh UD. SF selama ini
diproduksi berdasarkan pesanan dari pelanggan, sehingga produksi
langsung terserap oleh konsumen sehingga kekhawatiran terhadap
kekuatan pembeli tidak terlalu mengancam. Namun banyaknya jumlah
produsen furniture, yang menyebabkan banyaknya berbagai jenis
produk furniture mengancam keberadaan usaha.
5. Kekuatan tawa-menawar pemasok (Supplier)
Analasis kekuatan tawar menawar pemasok ditujukan untuk
melihat kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui
kenaikan harga atau pengurangan kualitas produk. Kekuatan tawar
menawar pemasok dipengaruhi sejumlah kondisi, adapun kekuatan
tawar menawar pemasok menjadi besar apabila jumlah pemasok
terbatas, tidak tersedianya bahan baku pengganti, peran produk yang
dipasok bagi perusahaan, serta besarnya biaya yang dikeluarkan
perusahaan untuk beralih ke pemasok lain.
68
Banyaknya pemasok dan ketersediaan bahan baku yang didapat
di Bogor dan sekitarnya, tidak membuat UD. SF cemas dalam
pemenuhan permintaan. Hubungan kerjasama yang baik telah terjalin
belasan tahun, sehingga pemenuhan bahan baku tidak lagi menjadi
kekhawatiran.
4.3.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis faktor-faktor lingkungan internal merupakan
identifikasi dan evaluasi aspek-aspek yang mempengaruhi perusahaan
terdiri dari beberapa aspek yaitu aspek Sumber daya Manusia,
manajemen keuangan, produksi serta penelitian dan pengembangan
perusahaan juga pemasaran. Identifikasi aspek-aspek tersebut
ditujukan untuk mendapatkan faktor strategis internal yang
mempengaruhi perusahaan dengan cara memanfaatkan kekuatan dan
mengatasi kelemahan.
A. Sumber Daya Manusia
Pemilik melakukan tugas manajemen secara menyeluruh. Mulai
dari keuangan hingga pendistribusian. Tidak jarang pemilik juga
melakukan pengukuran terhadap ruang dan bahan baku yang akan
diproses. Terutama untuk bidang keuangan, pemilik tidak
mempercayakan untuk ditangani orang lain. Tingkat kepercayaan
yang kembali menurun setelah pengalaman buruk yang telah dialami.
Penerimaan karyawan tidak melalui jalur yang panjang. Sistem
yang digunakan adalah keahlian dasar yang dimiliki pekerja dalam
pekerjaan “pertukangan” (padat karya). Sehingga, tingkat pendidikan
tidak menjadi hal terpenting. Keharmonisan tersebut dicapai dengan
adanya suasana akrab dan kekeluargaan yang sampai saat ini masih
dijadikan budaya kerja.
B. Keuangan
Usaha yang berjalan pada UD. SF ini tidak luput dari
permasalahan keuangan. Permodalan awal yang digunakan untuk
memulai usaha ini merupakan modal pribadi pemilik. Modal awal saat
69
itu, hanya mampu membeli peralatan tradisional seadanya dan
menggaji 4 pekerja.
Kepercayaan yang kini diperoleh, UD. SF dapat melakukan
pinjaman kredit Bank sebesar Rp. 50 juta. Sehingga, dapat sedikit
menolong UD. SF bangkit dari kebangkrutan. Sistem keuangan yang
berjalan saat ini pun masih sangat sederhana. Pembukuan yang
dilakukan masih dilakukan secara manual sepenuhnya. Pencatatan
yang dilakukan masih mengandalkan tulisan tangan pemilik. Hanya
saja, saat ini UD. SF sudah melakukan penyetoran kepada Bank.
C. Produksi dan Operasi
Produksi yang dilakukan oleh UD. SF berjumlah 16 sofa
perbulan. Sofa tersebut sudah termasuk sofa model standar dan kulit.
Jumlah rata-rata permintaan konsumen perbulan kira-kira mencapai
20-23 sofa perbulan. Keterbatasan modal menjadi salah satu kendala
UD. SF tidak dapat memenuhi permintaan konsumen secara
maksimal.
Selain itu, kendala yang didapati oleh produsen saat ini adalah
kecilnya ukuran kayu sebagai bahan baku, hal tersebut dipengaruhi
oleh beberapa hal antara lain: kelangkaan pohon dan ukuran yang
disediakan oleh pemasok lebih kecil dari kondisi normal. Harga bahan
baku pada saat ini mencapai Rp. 1.200.000- Rp. 1.400.000. Bahan
penolong yang digunakan adalah busa, karet ban, paku, triplek, dan
cat. Bahan penolong tergolong mudah didapatkan karena banyak yang
menyediakan dan tersedia di toko-toko material.
Harga busa kualitas standar dapat mencapai Rp. 50.000 (lima
puluh ribu) rupiah per kilogram, kualitas ekspor dengan ukuran
1mx2m adalah Rp. 80.000. Kualitas ekspor yang digunakan adalah
kualitas ekspor sisa limbah pabrik. Namun dinilai cukup layak, murah
dan para pengrajin sofa seperti UKM, banyak yang menggunakannya.
Pada umumnya satu sofa dapat menggunakan busa hingga 6-7 kg.
Harga ban karet Rp. 500 per ikat, triplek Rp. 220.000 per lembar.
70
Urutan proses produksi adalah sebagai berikut: langkah pertama
pemesanan kayu, setelah mendapatkan bahan setengah jadi tersebut
lalu membentuk model atau kerangka sofa sesuai dengan pesanan
pihak konsumen. Setelah dibentuk kemudian dilakukan pengamplasan
yang biasanya dilakukan selama 4 hari sampai kayu terlihat mulus.
Kemudian dilakukan pengecetan yang terdiri dari 4 tahapan, sebagai
berikut :
1. Memakai woodfiller yang biasanya juga dikenal dengan penutup
pori-pori.
2. Shanding yang merupakan perekat
3. Warna, biasanya warna dipilih sendiri oleh konsumen atau sesuai
permintaan.
4. Melamic, cat terakhir yang warnnya tampak mengkilat atau
bercahaya dan juga licin.
Setelah dilakukan langkah-langkah pengecatan tersebut
kemudian dilakukan pembungkusan busa yang terdiri atas:
1. Pembuatan alas yang berasal dari karet ban bekas yang di gunting
kira-kira 3 sampai 4 cm, yang kemudian disusun secara bergantian
membentuk garis vertical dan horizontal. Pemasangan alas karet
tersebut mempergunakan paku yang ditembak dengan mesin
tembak paku. Mesin tembak paku tersebut dibantu dengan mesin
compressor.
2. Kemudian setelah itu dilapisi busa dan ditengahnya diletakkan per
pegas yang nantinya kemudian dilapisi busa kembali. Lalu proses
pengeleman dan penjahitan pada pembukusan busa. Apabila ingin
dengan biaya murah maka dapat digunakan sabut kelapa sebagai
pengganti per pegas.
71
Mesin
cat
Mesin
cat
Mesin
cat
Mesin
cat
0-3
0-4
0-6
Alat ukur sofa
0-7
Mesin
pengamplasan
Gergaji besi
0-5 0-2
0-1
1-1
0-11
0-9
0-8
0-13
0-15
0-14
1-2
0-16
P-1
lem
mesin paku
Mesin jahit
gunting
Karet ban
Plastik dan plester
Lem,jarum,benang
CATKAYU
BAGAN PROSES OPERASI PEMBUATAN SOFA
KETERANGAN
AKTIFITAS
OPERASI
INSPEKSI
JUMLAH
16
2
Gambar 9. Bagan proses operasi dalam pembuatan sofa
Faktor-faktor yang mempengaruhi keterlambatan waktu
produksi adalah para pekerja yang tidak disiplin pada jam kerja seperti
ketidakhadiran. Untuk mengatasi hal tersebut maka pemilik ikut serta
membantu dalam produksi. Dari segi mutu produk yang dihasilkan
sudah memenuhi keinginan pelanggan karena mutu serta pemilihan
bahan-bahan pembuatan sofa dipilih sendiri oleh konsumen, pemilik
perusahaan hanya memberikan saran kepada pihak konsumen.
72
D. Pemasaran
Pemasaran dilakukan secara langsung dan tidak langsung. UD.
SF mendistribusikan produksinya sendiri karena, mempunyai toko
yang menjadi satu dengan bengkel (workshop). Sehingga, dapat
langsung menjual kepada konsumen atau atas pemesanan dari
konsumen. Karena meruapakan unit usaha yang cukup lama sehingga
dipercaya dan mempunyai banyak pelanggan sehingga biasanya
konsumen datang untuk dibuatkan sofa atau furniture lainya.
Gambar 10. Alur pemasaran secara langsung
UD. SF tidak lagi melakukan pameran dan penitipan produk
pada toko-toko furniture. Karena keterbatasannya dana atau modal,
pemasaran secara tidak langsung ini hanya kadang-kadang saja
dilakukan dengan adanya perjanjian barang dengan pihak distributor
dengan perjanjian bersyarat. Perjanjian ini yang menyebabkan
keterlambatan modal kembali kepada prosdusen dan nantinya akan
menggangu proses kegiatan produksi selajutnya. Skema pemasaran
secara tidak langsung ini dapat dilihat pada Gambar 11.
Gambar 11. Alur Pemasaran secara tidak langsung
Hasil Sofa Penjualan
langsung
Industri
workshop
Perjanjian Distributor
Pembuatan produk
Perjanjian Pembayaran Bersyarat
Pengiriman barang kepada Distributor
73
Kerjasama yang dilakukan antara unit usaha dengan distributor
merupakan pemasaran tidak langsung. Sistem kontrak yang dilakukan
yaitu perjanjian kerja 6-12 bulan atau bergantung dari kesepakatan.
Distributor membayar 65 persen kepada pihak UD. SF, lalu proses
produksi dapat segera dilakukan. Permasalahan yang dihadapi dalam
kegiatan distribusi ini adalah biaya yang mengharuskan distributor
membayar 65 persen . Upaya untuk mengatasi kendala tersebut umum
dilakukan dengan kesepakatan win-win solution.
Jenis produk yang paling banyak dipesan oleh pelanggan adalah
sofa kain yang kualitasnya standar karena harganya yang terjangkau
yaitu 2-5 juta rupiah. Daerah yang menjadi tujuan pasar adalah daerah
Bogor khususnya Ciomas dan Gunung Batu., Ciampea dan
Leuwiliang. Perusahaan juga mencoba pasar Jakarta dengan mengikuti
pameran Jakarta Fair. Persentase penyebaran wilayah pemasaran yang
dimiliki unit usaha kecil ini, tertera pada Tabel 10.
Tabel 10. Persentase pasar UD. Suryani Furniture
Harga jual berbagai furniture yang dihasilkan selalu mengikuti
standar harga yang telah ada sebelumnya. Penyusunan harga jual
ditetapkan berdasarkan harga bahan baku di pasar. Perubahan harga
bahan di pasar peran utama sebagai penentu harga jual.
E. Penelitian Dan Pengembangan
UD. SF pada perjalanan usahanya tidak melakukan penelitian
dan pengembangan produk secara khusus. Perubahan selera pasar
diikuti seiring berjalan bersama perubahan tren mode furniture di
Indonesia. Kemampuan mengikuti keinginan pelanggan dan didukung
dengan unsur ”nekat” menjadikan UD. SF memiliki daya saing yang
tidak kalah dengan pesaingnya.
Daerah Persentase
Bogor 50 %
Jawa Barat 30 %
Luar jawa 20 %
TOTAL 100 %
74
Banyak pelanggan yang datang telah membawa desain furniture
yang ingin dibuatkan. Dengan mengandalkan intuisi, pemilik
sekaligus perancang ide mampu memvisualisasikan keinginan
pelanggannya. Sedikit bantuan imajinatifnya pemilik dapat
memperindah atau melengkapi ide pelanggan. Majalah furniture juga
terkadang menjadi reverensinya.
4.3.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal
Kelompok UD. Suryani Furniture
A. Faktor Strategis Internal
1. Kekuatan (Strengths)
a. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan
Berkembangnya isu pemanasan global, berdampak pada banyak
lembaga-lembaga nirlaba gencar menyuarakan upaya pencegahan
pemanasan global secara cepat. Upaya atau solusi yang ditawarkan
kebayakan merupakan program penyelamatan lingkungan hidup,
termasuk hutan sebagai sumber penghasil kayu. Legalitas perambah
hutan, kini diseksi ketat guna meminimalkan penebangan liar.
Pencagahan pemanasan global juga berujung pada program
reuse, reduce dan recycle (3R). Memanfaatkan barang-barang dengan
sisa nilai ekonomi untuk berproduksi. Akibat dari kecenderungan
lingkungan yang semakin memburuk oleh pencemaran limbah
industri. Pada usaha pembuatan dan perbaikan furniture ini limbah
yang dihasilkan adalah berupa limbah padat, antara lain potongan
kayu, serbuk kayu, sisa busa dan sampah plastik. Sebagian besar dari
limbah tersebut masih dapat digunakan kembali (reuse), seperti
limbah potongan kayu, serbuk kayu dan sisa busa. UD. SF
bekerjasama dengan beberapa penjual tanaman yang menggunakan
limbah tersebut sebagai media tanam.
b. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas,
semangat yang besar dan berjiwa wirausaha.
Pemilik sekaligus ”motor penggerak” usaha dinilai para
pegawainya sangat memiliki jiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas,
75
dan berjiwa wirausaha. Hal tersebut disimpulkan dengan cara pemilik
berinteraksi pada pekerja dan pelanggan. Semangatnya dalam
menjalankan usaha sudah terbukti pada masa kejayaannya, serta
kebangkitannya memulai usahanya kembali.
Keuletan membuat pemilik dipercaya dalam menangani tender
berskala besar di Kota Bogor dan menyediakan kebutuhan furniture di
beberapa rumah pejabat kota Bogor. pemilik juga sangat berjiwa besar
menerima keluhan pelanggannya sehingga, ia sangat
bertanggungjawab dalam menjalani pekerjaannya. Upaya pemantauan
atau evaluasi kegiatan dilakukan pemilik dalam waktu yang tidak
menentu. Hal tersebut dikarenakan padatnya waktu yang dimiliki
pemilik, sehingga hal tersebut terkadang dilakukan setelah
permasalahan muncul. Kegiatan yang dilakukan pada evaluasi
tersebut, umunya adalah membicarakan kegiatan produksi dan
pembagian tugas.
c. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi
Produk yang dihasilkan oleh UD. SF didominasi dengan produk
berbahan baku standar, namun memiliki kualitas yang telah lulus
quality control untuk menjaga mutu. Bahan baku penolong yang
digunakan pun didapat dari sisa hasil produksi pakaian dalam wanita
yang masih memiliki nilai ekonomi. Tetap memperhatikan kualitas
produk, UD. SF mampu bersaing dalam pasar furniture yang terus
berkembang.
d. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong
royong antara karyawan, dan tim manajerial
Suasana kerja yang tercermin di lapangan, memvisualisasikan
kehangatan antar pekerja. Keakraban satu sama lain yang terjalin
membuat sifat gotong royong masih terasa. Batasan antara pekerja
bisa maupun orang kepercayaan Pemilik tidak nampak, bahkan
pemilik sendiri turut turun tangan dalam memecahkan masalah di
workshop .
76
2. Kelemahan (Weaknesses)
a. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri
dengan peralatan sederhana.
Kendala utama yang dimiliki UD. SF adalah peralatan yang
dimiliki masih sangat sederhana, berupa peralatan standar yang wajib
dimiliki usaha perkayuan, seperti mesin kompresor, mesin
pemotong/gergaji, rotter, tembakan dan mesin penghalus/serutan
kayu, serta perlengakapan pertukangan lainnya. Selebihnya masih
dilakukan secara manual dan mandiri.
b. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki
Dasar pendidikan formal tidak menjadi syarat utama pekerja
pada UD. SF. Dominasi pendidikan yang dimiliki pekerja adalah
Sekolah Dasar, hanya satu pekerja yang memiliki pendidikan setara
STM dan satu pekerja berpendidikan terakhir Sarjana Strata satu (S1).
Termasuk pemilik, pendidikan terakhir yang diperolehnya adalah
pendidikan Sekolah Dasar (SD). Hal ini mengakibatkan mudahnya
para pekerja dibodohi/ditipu oleh pihak-pihak yang tidak
menginginkan unit usaha ini berkembang.
c. Sarana dan prasarana yang masih terbatas.
Jumlah sarana dan prasarana yang belum mancukupi, bila UD.
SF berproduksi banyak. Sehingga jumlah produksi yang ada dalam
sebulannya merupakan batas maksimal kemampuan unit usaha ini.
Hal tersebuat dapat berdampak pada sulitnya menambah kapasitas
produksi dan lamanya pengerjaan yang juga akan berimbas pada
peningkatan pendapatan unit usaha ini. Dalam hal pendistribusian,
UD. SF masih mengandalkan kendaraan bak terbuka dengan menyewa
melalui sistem pembayaran jarak–tempuh. Sehingga jika ada barang
siap antar, tidak bisa dilakukan pengiriman pada saat itu juga.
d. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.
Sistem keuangan yang terdapat pada unit usaha ini sangat
sederhana. Semua dilakukan oleh pemilik secara langsung dan
manual. Pembukuan masih dilakukan pencatatan menggunakan buku
77
bergaris yang ditulis dengan tangan dan alat hitung yang digunakan
pun hanya kalkulator standar. Dari hasil pemasukan,
Pemilikmenyetorkan pada Bank.
e. Modal kerja yang terbatas.
Prosedur yang masih dianggap berbelit dan tempo pengembalian
yang relatif singkat yaitu satu bulan, menyebabkan UD. SF tidak
mengandalkan peminjaman kredit yang ditawarkan pihak Bank.
Modal usaha didapat dari pembayaran diawal oleh pelanggan yang
hanya cukup membeli bahan baku produk. Kekurangan modal pada
saat proses produksi berlangsung, ditangulangi dengan melakukan
pembelian bahan baku produksi dengan sistem pembayaran di
belakang saat pelanggan telah membayar lunas pesanannya. Kendala
ini disiasati pemilik dalam mengelola perputaran uang, agar proses
produksi tetap berjalan. Sering kali kondisi tersebut menyebabkan
UD. SF memiliki hutang di beberapa pihak penyedia bahan baku,
khususnya.
f. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya.
Pembagian kerja yang kurang berfungsi sesuai job description
membuat konsistensi pekerja tidak berjalan baik. Hal ini terkadang
mengakibatkan produk menunggu pada beberapa proses tertentu,
karena pekerja yang bertanggungjawab menangani sedang melakukan
pekerjaan yang bukan tanggungjawabnya. Besar kemungkinan,
kondisi ini memunculkan pekerjaan yang tumpang tindih dan
penguluran waktu proses.
B. Faktor Strategis Eksternal
1. Peluang (Oportunities)
a. Adanya program pemerintah “Go Green”
Program pemerintah yang saat ini sedang gencar disosialisasikan
antara lain adalah “Go Green” . Program yang berkonsentrasi pada
urusan penyelamatan lingkungan melalui meminimalkan penggunaan
bahan baku yang merusak alam. Salah satu kegiatan produksi yang
dilakukan oleh UD. SF adalah mengutamakan penggunaan bahan
78
baku kayu dengan sertifikat legal. Dengan begitu, para pemasok yang
dipilih-pun adalah agen-agen penyedia kayu furniture dengan legalitas
yang tepat. Hal tersebut, mampu menumbuhkan kepercayaan diri unit
usaha ini bahwa, unit usaha ini mampu menyediakan produk
berkualitas tanpa merusak lingkungan.
b. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM
mandiri
Kemudahan pengajuan Kredit Usaha Rakyat (KUR) dari
pemerintah membantu unit usaha ini dalam memperoleh pinjaman
usaha dengan sistem pengembalian mudah. Sehingga, UKM dapat
mengajukan pinjaman yang akan terus mempertahankan
keberlangsungan usahanya. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi
pendapatan Negara melalui perdagangan UKM mandiri, karena
bertambahnya minat untuk menndirikan sebuah UKM oleh
masyarakat. Semakin banyak UKM yang tumbuh dan berkembang
tentu akan membuka peluang ekspor, sehingga nilai ekspor non-migas
negara akan meningkatkan sumber devisa negara.
c. Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas,
melalui program Departemen Perindustrian dan Perdagangan.
Pembinaan yang selalu dilakukan pemerintah merupakan usaha
pemantauan perkembangan usaha kecil mandiri. Peluang ini dapat
membantu unit usaha sekecil UD. SF dalam perluasan pasar lebih luas
lagi, atau mempertahankan pasar yang sudah ada terlebih dahulu
dimiliki UD. Suryani Furniture.
d. Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang.
Pekembangan mode, khususnya dalam bidang mabel/furniture
berdampak pada perkembangan pasar produk. Konsumen akan
semakin mencari produsen berkualitas baik dan produk yang tidak
kalah baik dengan produk produksi perusahaan skala nasional.
Konsumen juga cenderung membali produk dengan harga murah
dengan mutu yang bersaing pula. Maka dari itu, dengan tingkat
79
permintaan yang demikian, sangat terbuka peluang bagi UD. SF untuk
mengembangkan “sayap”-nya kembali.
e. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha
peningkatan sektor perekonomian
Kerjasama yang telah terjalin baik oleh instansi pemerintah,
tentu saja sangat berpeluang membantu unit usaha milik Pemilikini
meningkatkan produksi dan penjualannya. Dengan memenangkan
beberapa tender dari pemerintah, tentu pembayaran awal akan menjadi
modal berjalannya proses produksi. Sehingga perekonomian Negara
terbantu peningkatannya. Selain itu, pemerintah akan memberi contoh
nyata bagi masyarakat untuk menciantai produk dalam negeri,
khususnya produk buatan UKM yang juga tidak berkualitas.
f. Ketersediaan bahan baku yang cukup
Kecukupan akan bahan baku tentu saja akan memberikan
dampak positif dalam kelancaran melakukan produksi. Dengan begitu,
produksi akan selalu berjalan dengan baik tanpa ada penundaan waktu
produksi yang disebabkan oleh kekurangan bahan baku.
2. Ancaman (Threats)
a. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah
Krisis ekonomi Indonesia, secara khusus berimbas negatif untuk
beberapa sektor perekonomian Negara. Dampak yang sangat nyata
yang dirasakan unit usaha sekelas UD. SF adalah penurunan jumlah
penjualan. Hingga saat ini, jumlah penjualan masih sangat rendah jika
dibandingkan 15 tahun lalu dengan nilai penjualan menyentuh angka
100 unit perbulan. Kecenderungan masyarakat pada umumnya yang
masih menganggap furniture adalah barang sekunder, menyebabkan
pola pikir masyarakat “menomorduakan” pembelian furniture.
Sehingga, furniture saat ini hanya dikonsumsi oleh masyarakat dari
kalangan tertentu yang memiliki pendapatan menengah keatas.
80
b. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing
Persaingan usaha yang semakin pesat membuat munculnya
banyak pesaing baru yang menawarkan keragaman produk dan harga
yang juga semakin bervariasi.
c. Adanya program diversifikasi produk furniture
Meskipun furniture merupakan barang kebutuhan sebagian besar
penduduk Indonesia, tetapi bagi keluarga miskin baiasanya jika tidak
memiliki uang yang cukup untuk furniture maka mereka cukup
menggunakan tiker atau perabot yang terbuat dari pelastik untuk
melengkapi perabot rumah tangganya. Namun hal tersebut tidak
perpengaruh terlalu besar terhadap permintaan akan furniture UD.
Suryani karena modernisasi banyak pasangan muda selalu
menginginkan furniture dengan konsep minimalis.
d. Semakin meningkatnya produk subtitusi
Kemunculan produk subtitusi untuk furniture yang terbuat dari
plastik dan aluminium, membuat pergeseran pola pembelian furniture
yang terbuat dari kayu. Sehingga peruntukan furniture dalam
kebutuhan tertentu dapat tergantikan.
4.4. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha
4.4.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE)
Stratrgi matriks IFE merupakan rumusan analisis lingkungan
internal. Matriks ini memberikan rangkuman dan evaluasi kekuatan an
kelemahan utama dalam berbagai bidan fungsional pada suatu unit
usaha. Matriks IFE juga memberikan dasar pengenalan dan evaluasi
hubungan antar bidang-bidang fungsional tersebut.
Pada Tabel 11 dapat diketahui bahwa Memiliki pimpinan yang
berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan
berjiwa wirausaha menjadi kekuatan utama yang dimiliki UD. SF
dengan skor 0.435. Pada urutan kedua dengan 0,409 diduduki faktor
Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong
antara karyawan, dan tim manajerial. Selajutnya pada urutan ketiga,
Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi
81
memperoleh skor 0,385. Dan terakhir pada urutan keempat terdapat
faktor Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan
dengan skor 0,377.
Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki unit usaha ini
adalah Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri
dengan peralatan sederhana dengan skor 0,234. Modal kerja yang
terbatas merupakan posisi kedua dalam indikasi kelemahan, faktor ini
memiliki skor 0,156. Pada urutan ketiga dan keempat adalah
kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki dan Sarana dan prasarana
yang masih terbatas dengan skor masing-masing 0,149. Urutan kelima
terdapat kurangnya konsistensi karyawan dalam pembagian tugas
dengan skor 0,142. Dan terakhir pada urutan keenam dengan skor
0,141 terdapat Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.
Penggabungan kedua faktor internal menghasilkan total skor rata-rata
3,000.
Tabel 81. Matriks IFE UD. Suryani Furniture
No Internal Faktor Bobot rating Skor
Kekuatan ( Strength )
1 Memiliki prospek usaha yang baik dan
ramah lingkungan 0,110 3,5 0,385
2
Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial,
bertanggungjawab, cerdas, semangat
yang besar dan berjiwa wirausaha,
0,116 3,75 0,435
3 Memiliki produk yang bernilai
ekonomis,dan berdaya saing tinggi 0,116 3,25 0.377
4
Terbina suasana kerja yang bersifat
kekeluargaan dan gotong royong antara
karyawan, dan tim manajerial
0,109 3,75 0,409
Kelemahan ( weaknesses )
5
Posisi UKM yang masih melakukan
kediatan secara mandiri dengan
peralatan sederhana.
0,104 2,25 0,234
6 Kurangnya pendidikan SDM yang
dimiliki, 0,085 1,75 0,149
7 Sarana dan prasarana yang masih
terbatas, 0,085 1,75 0,149
8 Sistem keuangan yang masih sangat
sederhana, 0,093 1,5 0,140
9 Modal kerja yang terbatas, 0,101 1,5 0,156
10 Kurangnya konsistensi karyawan dalam
pembagian tugas 0,083 1,75 0,145
TOTAL 1,000
3,000
82
4.4.2 Analisis Lingkungan Ekternal (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk merangkum peluang dan
ancaman pada suatu unit usaha. Analisis matriks EFE dilakukan
perhitungan yang sama dengan makriks IFE yaitu perhitungan
terhadap bobot dan pemeberian rating pada setiap faktor. Perhitungan
bobot dapat dilihat pada lampiran 3 lampiran 4, dan penentuan rating
terdapat pada lampiran 5 dan lampiran 6.
Tabel 12. Matriks EFE UD. Suryani Furniture
No Eksternal Faktor Bobot Rating Skor
Peluang (Opportunities)
1 Adanya program pemerintah “Go Green”
0,106 3,5 0,371
2
Meningkatnya perkekonomian
Negara dengan program UKM
mandiri
0,110 3,25 0,356
3
Adanya dukungan pemerintah dalam
memajukan sektor non migas, melalui
program Departemen Perindustrian
dan Perdagangan.
0,114 3,75 0,428
4 Tersedianya pasar furnitur yang
selalu berkembang 0,089 3,25 0,290
5
Terjalin kerjasama yang baik dengan
pemerintah dalam usaha peningkatan
sektor perekonomian 0,128 3,75 0,480
6 Ketersediaan bahan baku yang cukup, 0,112 3,25 0,364
Ancaman ( Threats )
7 Tingkat daya beli masyarakat masih
rendah 0,082 1,5 0,123
8 Banyaknya beredar produk sejenis
dari pesaing 0,076 1,75 0,133
9 Adanya program diversifikasi produk
furniture 0,096 1,5 0,144
10 Semakin meningkatnya produk
subtitusi. 0,089 1,5 0,134
TOTAL 1,000
2,209
Peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh UD. SF untuk
menghadapi persaingan adalah Terjalin kerjasama yang baik dengan
pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian dengan
skor 0,480. pada posisi kedua Adanya dukungan pemerintah dalam
memajukan sektor non migas, melalui program Departemen
Perindustrian dan Perdagangan dengan skor 0,428. Adanya program
83
pemerintah “Go Green” terpadat pada urutan ketiga dengan perolehan
skor 0,371. Urutan keempat terdapat Ketersediaan bahan baku yang
cukup dengan skor 0,364. Pada urutan kelima dan keenam terdapat
Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri
dan Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang dengan
perolehan skor masing-masing 0.356 dan 0,290.
Sebagai ancaman utama yang diperoleh dari hasil perhitungan
didapati Adanya program diversifikasi produk furniture dengan skor
0,144. Dan urutan kedua adalah Semakin meningkatnya produk
subtitusi dengan skor 0,34. Urutan ketiga Banyaknya beredar produk
sejenis dari pesaing terdapat dengan skor 0,133. Dan terakhir ururan
keempat adalah Tingkat daya beli masyarakat masih rendah dengan
skor 0,123. Penggabungan kedua faktor ekternal menghasilkan total
skor rata-rata 2,209.
4.4.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE)
Pemetaan posisi unit usaha dilakukan agar dapat memudahkan
unit usaha dalam penentuan alternatif strategi pengembangan yang
tepat untuk menghadapi persaingan dan pertumbuhan bisnis dimasa
depan. Hasil yang diperoleh dari matrik IFE dan EFE digunakan untuk
menyusun matrik IE, sehingga dapat diketahui posisi UD. Suryani
Furniture.
Nilai total skor rata-rata pada matriks IFE sebesar 3,000
sedangkan, matriks EFE memperoleh total skor rata-rata sebesar
2,209. Hasil tersebut menempatkan UD. SF pada sel IV yang disebut
strategi Tumbuh dan Membangun. Sel rata-rata untuk matriks IFE dan
sel sedang untuk matriks EFE. Pada posisi ini, dimungkinkan UD. SF
melakukan strategi intensif dan strategi integratif.
Strategi intensif meliputi penetrasi pasar dengan memperluas
market share melalui usaha pemasaran/promosi, pengembangan pasar
dengan memperluas pangsa pasar secara geografis merupakan wilayah
baru dan pengembangan produk dengan cara memodifikasi produk,
hal ini umumnya dilakukan saat produk telah berada pada posisi
84
jenuh. Selain itu pada sel IV terdapat strategi integratif yaitu integrasi
ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.
Gambar 32. Matriks IE UD. Suryani Furniture
4.4.4 Analisis Matriks SWOT
matrik SWOT merupakan langkah-langkah kongkrit yang
sebaiknya dilakukan oleh UD. SF berdasarkan pengembangan dari
matrik IE. Berbagai alternatif strategi dapat dirumuskan berdasarkan
model analisis matriks SWOT. Strategi utama yang dapat disarankan
terdapat empat macam, yaitu : strategi SO, ST, WO, dan WT. Analisis
ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks EFE dan IFE
di atas. Hasil analsis dapat dilihat pada Tabel 16 keunggulan dari
penggunaan model ini adalah mudah memformuasikan strategi
berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal.
85
Tabel 13. Matriks SWOT UD. Suryani Furniture
Kekuatan (Strengths)
1. Memiliki prospek usaha yang
baik dan ramah lingkungan
2. Memiliki pimpinan yang
berjiwa sosial,
bertanggungjawab, cerdas,
semangat yang besar dan
berjiwa wirausaha.
3. Memiliki produk yang bernilai
ekonomis,dan berdaya saing
tinggi
4. Terbina suasana kerja yang
bersifat kekeluargaan dan
gotong royong antara
karyawan, dan tim manajerial
Kelemahan (Weaknesses)
1. Posisi UKM yang masih
melakukan kegiatan secara
mandiri dengan peralatan
sederhana
2. Kurangnya pendidikan SDM
yang dimiliki.
3. Sarana dan prasarana yang
masih terbatas.
4. Sistem keuangan yang masih
sangat sederhana.
5. Modal kerja yang terbatas.
6. Kurang konsistensinya
anggota organisasi terhadap
tugas-tugasnya.
Peluang (Opportunities)
1. Adanya program
pemerintah “Go Green”
2. Meningkatnya
perkekonomian Negara
dengan program UKM
mandiri
3. Adanya dukungan
pemerintah dalam
memajukan sektor non
migas, melalui program
Departemen
Perindustrian dan
Perdagangan.
4. Tersedianya pasar
furniture yang selalu
berkembang
5. Terjalin kerjasama yang
baik dengan pemerintah
dalam usaha peningkatan
sektor perekonomian
6. Ketersediaan bahan baku
cukup baik.
Strategi S - O
1.Memperluas pangsa pasar
(S1,S2,S3,O1,O2,O3,O4,O5,O
6)
2.Mempertahankan dan
Meningkatkan kualitas layanan
kepada pelanggan
(S2,S4,O6)
3. Meningkatkan kualitas
produk
(S1,S3,O1,O4,O6)
Strategi W – O
1.Memperbaiki sistem
manajemen
(O2,O3,O4,O5,W2,W4,W5,W6)
2. Memperkuat modal melalui
bekerjasama dengan instansi
pemerintahan
(O2,O3,O5,W3,W5)
Ancaman (Threats)
1. Tingkat daya beli
masyarakat masih
rendah
2. Banyaknya beredar
produk sejenis dari
pesaing
3. Adanya program
diversifikasi produk
furniture
4. Semakin meningkatnya
produk subtitusi
Strategi S – T
1. menetapkan strategi harga
pasar untuk menghadapi
persaingan
(S1,S3,T1,T2,T3,T4)
2. Meningkatkan promosi
(S1,S3,S4,T1,T2,T4)
Strategi W – T
1. Meningkatkan teknologi
(T2,T3,W2)
2. Meningkatkan kreatifitas
SDM (T2,T3,T4,W1,W2,W3)
86
Dari penyusunan strategi pada matriks SWOT dihasilkan
beberapa alternatif strategi antara lain :
1. Memperluas pangsa pasar (SO-1),
2. Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada
pelanggan (SO-2),
3. Meningkatkan kualitas produk (SO-3),
4. Memperbaiki sistem manajemen (WO-1),
5. Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan instansi
pemerintahan (WO-2),
6. menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan
(ST-1),
7. Meningkatkan promosi (ST-2),
8. Meningkatkan teknologi (WT-1), dan
9. Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2).
4.4.5 Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi berupa
pemilihan alternatif terbaik. Berdasarkan hasil analisis QSPM dapat
dilihat strategi terbaik yang dapat dilakukan saat ini adalah
menetapkan strategi harga dipasar untuk menghadapi persaingan (ST-
1). Strategi ini dilakukan sebagai upaya untuk meningkatkan
penjualan serta upaya untuk menghadapi tingkat persaingan yang
tinggi, dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu
sebesar 7.515. Berikut adalah seluruh alternatif yang dihasilkan
berdasarkan perumusan QSPM menurut peringkatnya :
87
Tabel 14. Peringkat strategi berdasarkan QSPM
Urutan Strategi
Nilai TAS
(Total
Attractiveness
Score)
1 menetapkan strategi harga pasar untuk
menghadapi persaingan (ST-1) 7,515
2 Meningkatkan teknologi (WT-1) 7,238
3 Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2) 6,910
4 Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas
layanan kepada pelanggan (SO-2) 6,770
5 Memperkuat modal melalui bekerjasama
dengan instansi pemerintahan (WO-2) 6,740
6 Meningkatkan kualitas produk (SO-3) 6,517
7 Meningkatkan promosi (ST-2) 6,493
8 Memperbaiki sistem manajemen (WO-1) 6,342
9 Memperluas pangsa pasar (SO-1) 6,232
Alternatif strategi yang telah disusun di atas merupakan strategi
yang paling menarik untuk diimplementasikan UD. SF sesuai dengan
kewenangan pemilik sebagai diruktur serta pekerja yang ada.
Perumusan berdasarkan perhitungan yang dilakukan dengan
nilai AS dan TAS (Lampiran 7). Nilai AS menunjukkan daya tarik
masing-masing strategi terhadap factor kunci yang dimiliki. Nilai AS
diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yaitu
Pemilik, sebagai pemilik yang turut campur dalam seluruh kegiatan
pada UD. SF. Sehingga, dianggap memiliki pengetahuan mengenai
perkembangan unit usaha.
4.5. Implikasi manajerial
Implikasi manajerial yang dapat digunakan oleh UD. SF sebagai
alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil penelitian yang telah
dilakukan adalah :
1. Menetapkan harga pasar yang pasti dan bersaing, sehingga kualitas
produk dapat tetap diperhatikan. Menetapkan harga sesuai dengan
perubahan harga bahan baku, namun tetap memperhatikan kebutuhan
pelanggan tanpa merugikan UD. SF, serta menurunkan kualitas. UD.SF
dapat melakukan pendataan harga berdasarkan klasifikasi produk.
88
2. Memiliki teknologi modern akan memberi dampak positif dalam
meningkatkan inovasi. Menggunakan teknologi juga akan menguragi
waktu kerja dan mempermudah dalam proses produksi, sehingga akan
mempersingkat waktu kerja untuk satu produk dan dapat melakukan
proses terhadap produk yang lainya.
3. Tingkat kreatifitas SDM yang baik, tentu saja akan memberi sumbangsih
dalam menciptakan inovasi pada suatu produk standar. Kekreatifitas juga
memberikan nilai tersendiri terhadap suatu produk. Selain pemilik yang
selama ini sebagai sumber ide, jika pekerja juga memiliki kreatifitas baik
pun akan membantu berinovasi atau sekedar bertukar pendapat. Oleh
karena itu, pekerja harus turut menyumbangkan ide agar pekerja terlatih
berpikir inovatif. Hal tersebut juga akan membantu UD. SF
mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan kepada
pelanggan.
4. Memperkuat modal dengan cara bekerjasama dengan beberapa instansi
pemerintah dapat dilakukan UD.SF untuk memperoleh modal awal
berproduksi dengan jumlah nominal yang lebih besar bila dibandingkan
dengan perolehan modal awal dari pelanggan perorangan. Perolehan
modal awal yang relatif lebih besar akan meningkatkan kinerja internal
dan meminimalkan hambatan eksternal UD.SF.
5. Melakukan tindakan promosi dengan cara pamasangan papan nama di
tepi jalan utama yang menunjukkan keberadaan UD.SF, selain itu papan
nama juga dapat dipasang pada halaman muka workshop untuk
mempertegas keberadaannya.
6. Membenahi sistem manajemen dengan mengelompokkan masing-masing
bagian pada file yang berbeda. Sistem pembukuan keuangan khususnya
disusun secara rapih dan terperinci, sehingga mudah dalam proses
evaluasi.
7. Memperluas pangsa pasar dengan memulai memasuki pasar secara
goegrafis merupakan wilayah baru. Hal ini dapat juga dibantu dengan
memperluas market share melalui usaha promosi.
89
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan Pembahasan pada bagian sebelumnya, dihasilkan
beberapa kesimpulan sebagai berikut :
a. UD. Suryani Furniture merupakan salah satu UKM yang melayani jasa
pembuatan dan perbaikan furniture yang terletak pada Bogor. Unit Usaha
ini merupakan usaha kecil karena jumlah kekayaan yang dimiliki
maksimal Rp.200.000.000 dengan jumlah karyawan 5-19 orang.
b. Berdasarkan hasil analisis faktor internal diketahui beberapa faktor yang
menjadi kekuatan UD. Suryani Furniture antara lain : (1) Memiliki
prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan, (2) Memiliki pimpinan
yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan
berjiwa wirausaha. (3) Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan
berdaya saing tinggi dan (4) Terbina suasana kerja yang bersifat
kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial
c. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan UD. Suryani
Furniture antara lain : (1) Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan
secara mandiri dengan peralatan sederhana, (2) Kurangnya pendidikan
SDM yang dimiliki (3) Sarana dan prasarana yang masih terbatas, (4)
Sistem keuangan yang masih sangat sederhana, (5) Modal kerja yang
terbatas, dan (6) Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap
tugas-tugasnya.
d. Analisis eksternal menghasilkan beberapa peluang yang meliputi : (1)
Adanya program pemerintah “Go Green”, (2) Meningkatnya
perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri, (3) Adanya
dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melali
program Departemen Perindustrian dan Perdagangan., (4) Tersedianya
pasar furnitur yang selalu berkembang, (5) Terjalin kerjasama yang baik
dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian, dan
(6) Ketersediaan bahan baku yang cukup.
90
e. Sedangakan ancaman yang akan dihadapi UD. Suryani Furniture antara
lain : (1) Tingkat daya beli masyarakat masih rendah, (2) Banyaknya
beredar produk sejenis dari pesaing, (3) Adanya program diversifikasi
produk furniture dan (4) Semakin meningkatnya produk subtitusi.
f. Hasil analisis matriks IE menunjukkan bahwa posisi UD. Suryani
Furniture saat ini berada pada sel IV, yaitu strategi tumbuh dan
membangun. Hasil tersebut ditentukan berdasarkan hasil skor rata-rata
pada matriks IFE dan Matriks EFE masing-masing sebesar 3,000 dan
2,209.
g. Analisis matriks SWOT menghasilkan sembilan alternatif strategi yang
dapat digunakan sebagai upaya pengembangan usaha, yaitu : 1)
Memperluas pangsa pasar (SO-1), 2) Mempertahankan dan
Meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan (SO-2), 3)
Meningkatkan kualitas produk (SO-3), 4) Memperbaiki sistem
manajemen (WO-1), 5) Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan
instansi pemerintahan (WO-2), 6) menetapkan strategi harga pasar untuk
menghadapi persaingan (ST-1), 7) Meningkatkan promosi (ST-2), 8)
Meningkatkan teknologi (WT-1), dan 9) Meningkatkan kreatifitas SDM
(WT-2).
h. Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang
harus dilakukan UD. Suryani Furniture adalah menetapkan strategi harga
pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1) dengan nilai TAS (Total
Attractiveness Score) sebesar 7, 515.
2. Saran
Saran yang dapat menjadi pertimbangan pihak PD. Suryani Furniture,
antara lain adalah :
a. UD. Suryani Furniture dapat mengimplementasikan strategi penetapan
harga pasar dalam menghadapi persaingan usaha sejenis.
b. UD. Suryani Furniture dapat melakukan penyesuaian kondisi internal
usaha terlebih dahulu. Penyesuaian tersebut seperti melakukan
pembenahan manajemen usaha serta pembagian tugas berdasarkan
kemampuan untuk kelancaran proses produksi.
91
c. Menyusun sistem pembukuan dengan menggunakan prinsip akuntansi
untuk memudahkan melakukan perencanan serta evaluasi usaha dengan
merekrut karyawan yang kompeten.
d. Memanfaatkan peluang utama yang dimiliki UD. Suryani Furniture yaitu
terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan
sektor perekonomian, guna mendapatkan modal yang tepat sebagai upaya
kelancaran produksi besar/massal.
92
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. www.google/konsep_jasa/online1pemasaran.blogspot.com. (Mei 2010).
Badan Pusat Statistik. Pertumbuhan UKM di Indonesia.
http://www.suarapembaruan.com/index.php. (Juli 2010).
Badan Pusat Statistik. 2009. Jumlah Penduduk Kota Bogor. BPS, Bogor.
Badan Pusat Statistik. 2010 Proyeksi Penduduk Indonesia 2000 – 2025.
www.google.com/pertumbuhan_penduduk_indonesia/webnet.html#. (Mei
201).
Badan Pusat Statistik. Hasil Sensus Peduduk 2010. http://bps.go.id. (Januari
2011).
Badan Pusat Statistik. 2010. Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Harian Bisnis
Indonesia. (28 September 2010).
Bank Indonesia. 2007. Pola Pembiayaan Usaha Kecil (PPUK). http://
www.bi.go.id/ Usaha_Furniture_kayu/ webnet.html#. (10 Agustus 2010).
Brit. 2010. Furniture.http:// wordiq.com/definition/furniture. (6 januari 2011).
Daranggi. 2009. Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah. Departemen
Koperasi, Pengusaha Kecil dan Menengah, Jakarta.
David, F R. 2004. Manajemen Strategi : Konsep-konsep. Edisi Sembilan. Indeks,
Jakarta.
Depkominfo. 2009. KADIN: pertumbuhan ekonomi 2010-2014 6,3 persen.
Http://www.google.com/pertumbuhan_ekonomi_2010/ webnet.html#. (10
Agustus 2010).
Dudiagunoviani, Y. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha tani Beras
Organik Kelompok Tani Cibeureum Jempol (Studi Kasus : Kelurahan
Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan, Kota Bogor). Skripsi pada
Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut
Pertanian Bogor. Bogor.
Firdausy, C M. 2009. Prospek Bisnis UKM dalam Era Perdagangan Bebas dan
Otonomi Daerah. Http://Chichimoed.blogspot.com/2009/UKM.html.
(Agustus 2010).
93
Gusman, R. 2009. Analisis Strategi Pemasaran Jasa pada Lido Lakes Resort dan
Conference. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Haskisson, R. Ireland. Hitt. 1997. Manajemen Strategi : Menyongsong Era
Persaingan dan Globalisasi. Erlangga, Jakarta.
Kementrian BUMN. 2010, September. Program Kemitraan dan Bina Lingkungan.
Harian Bisnis Indonesia. 2010.
Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran, Edisi Millenium. PT. Prehalindo, Jakarta.
Kotler, P. Gary, A. 2008. Prinsip-prinsip Pemasaran. Erlangga. Jakarta.
Linawati. 2009. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Bakar Arab Di
Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi pada Depertemen
Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.
Muliaharty, M. 2007. Analisis Strategi Perusahaan pada PT. Reasuransi Nasional
Indonesia. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Pearce, J.A. dan R.B. Robbinson. 2008. Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian (Terjemahan, Buku 1). Salemba Empat,
Jakarta.
Prianto, S. 2007. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia. Terbit Terang, Surabaya
Purwanto, I. 2008. Manajemen Strategi. CV. Ryama Widya, Bandung.
Ramli, N. 2010, Juli. Keberdayaan UKM. Republika Online. 2010.
Umar, H. 2008. Manajemen Stretegi in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Robiah, F. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H.
Syamsyudin Kombo Bekasi. Skripsi pada Depertemen Manajemen.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Tjiptono, F. 2008. Strategi Pemasaran. Andi. Yogyakarta
Wikipedia. 2010. Furniture. Http://en.wikipedia.org/wiki/furniture. (30 Desember
2010).
94
LAMPIRAN
95
Lampiran 1. Kuisioner
KUISIONER PENELITIAN
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA PEMBUATAN DAN
PERBAIKAN FURNITURE
PD. SURYANI FURNITUREBOGOR
PENENTUAN BOBOT DAN RATING
TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :……………………………………
Jabatan :……………………………………
Saya sangat mengharapkan bantuan Bapak/Ibu agar dapat mengisi kuisioner ini
dengan benar dan objektif, karena kuisioner ini merupakan alat bantu penelitian
yang bermanfaat guna memperoleh data yang akurat dan benar serta dapat
menjadi masukan untuk penulisan tugas akhir (skripsi)
Peneliti :
PUTRI ARDHANARESHWARI. H
H24087048
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
96
Lanjutan Lampiran 1.
PENILAIAN BOBOT TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL
DAN EKSTERNAL UKM
Tujuan :
Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategis
internal dan eksternal dengan cara pemberian bobot melalui seberapa besar nilai
faktor strategis tersebut dalam mempengaruhi atau menentukan keberhasilan
perusahaan.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara
sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alas an yang jelas dan akurat.
5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor
dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya maupun dengan peneliti.
Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat.
Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Petunjuk pengisian
1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel
horizontal-variabel vertical) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya
terhadap PD. Suryani Furniture. Untuk menentukan bobot setiap faktor
digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan skala adalah sebagai berikut :
Nilai 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap
faktor-faktor strategis internal dan eksternal PD. Suryani Furniture.
97
Lanjutan Lampiran 1.
3. Cara membaca perbandingan dimulai variabel pada baris 1 terhadap kolom 1
dan harus konsisten.
1. Pembobotan Faktor Strategis Internal
Faktor
Strategis
Internal
A B C D E F G H I J
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Keterangan
Kekuatan :
5. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan
6. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas,
semangat yang besar dan berjiwa wirausaha.
7. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi
8. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong
antara karyawan, dan tim manajerial
Kelemahan :
9. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan
peralatan sederhana
10. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki.
11. Sarana dan prasarana yang masih terbatas.
12. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.
13. Modal kerja yang terbatas.
14. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya.
98
Lanjutan Lampiran 1.
2. Pembobotan Faktor Strategi Eksternal
Faktor
Strategis
Internal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Keterangan :
Peluang :
7. Adanya program pemerintah “Go Green”
8. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri
9. Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas,
melalui program Departemen Perindustrian dan Perdagangan.
10. Tersedianya pasar furniture yang selalu berkembang
11. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan
sektor perekonomian
12. Ketersediaan bahan baku cukup baik.
Ancaman :
13. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah
14. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing
15. Adanya program diversifikasi produk furniture
16. Semakin meningkatnya produk subtitusi
99
Lanjutan Lampiran 1.
PEMBERIAN RATING TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL
DAN EKSTERNAL UKM
Tujuan :
Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai kemampuan PD. Suryani
Furniture dalam menghadapi faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang
dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan usaha.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan dapat melakukannya
sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alasan yang jelas dan akurat.
5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor
dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti.
Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat.
A. PEMBERIAN NILAI RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR
INTERNAL UKM (KEKUATAN DAN KELEMAHAN)
I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Kekuatan
Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kekuatan kemampuan PD. Suryani
Furniture dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan
memberikan tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.
2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ;
Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing
Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
100
Lanjutan Lampiran 1.
II. Pemberian nilai Rating Terhadap Kelemahan
Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kelemahan kemampuan PD.
Suryani Furniture dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini
dengan memberikan tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.
2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ;
Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing
Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
No
Kekuatan
Rating
1 2 3 4
1. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan
2.
Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial,
bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan
berjiwa wirausaha.
3. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya
saing tinggi
4. Memiliki dukungan peralatan dengan teknologi modern
5. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan
gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial
No
Kelemahan
Rating
1 2 3 4
1. Posisi UKM yang masih melakukan kediatan secara mandiri
dengan peralatan sederhana.
2. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki.
3. Sarana dan prasarana yang masih terbatas.
4. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.
5. Modal kerja yang terbatas.
6. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-
tugasnya
101
Lanjutan Lampiran 1.
B. PEMBERIAN NILAI RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR
EKSTERNAL KELOMPOK UKM (PELUANG DAN ANCAMAN)
I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Peluang
Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai rating didasarkan pada kemampuan PD. Suryani Furniture dalam
meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda ( pada
pilihan Bapak/Ibu.
2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini :
Skala 1 : Sangat rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam
meraih peluang tersebut kurang
Skala 2 : Rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih
peluang tersebut rata-rata
Skala 3 : Tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih
peluang tersebut diatas rata-rata
Skala 4 : Sangat tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam
meraih peluang tersebut superior
No
Peluang
Rating
1 2 3 4
1. Adanya program pemerintah “Go Green”
2. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program
UKM mandiri
3.
Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor
non migas, melali program Departemen Perindustrian
dan Perdagangan.
4. Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang
5. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam
usaha peningkatan sektor perekonomian
6. Ketersediaan bahan baku yang cukup.
102
Lanjutan Lampiran 1.
II. Pemberian Nilai Rating Terhadap Ancaman
Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai rating didasarkan pada besarnya ancaman PD. Suryani Furniture
dalam mempengaruhi usaha dimasa yang akan datang dengan memberikan
tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.
2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini :
Skala 1 : Sangat rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam
menghadapi ancaman tersebut kurang
Skala 2 : Rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam
menghadapi ancaman tersebut rata-rata
Skala 3 : Tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam
menghadapi ancaman tersebut diatas rata-rata
Skala 4 : Sangat tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam
menghadapi ancaman tersebut superior
No
Ancaman
Rating
1 2 3 4
1. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah
2. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing
3. Adanya program diversifikasi produk furniture
4. Semakin meningkatnya produk subtitusi.
Lampiran 2. Bobot
103
Pemilik
Internal
Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 1 3 1 2 3 3 2 3 3 21 0,114
B 3 3 2 2 3 3 2 2 3 23 0,125
C 1 1 2 2 3 3 2 3 3 20 0,109
D 3 2 2 2 2 3 3 2 3 22 0,12
E 2 2 2 2 3 2 1 2 2 18 0,098
F 1 1 1 2 1 2 1 2 2 13 0,071
G 1 1 1 1 2 2 2 2 2 14 0,076
H 2 2 2 1 3 3 2 2 2 19 0,103
I 3 2 1 2 2 2 2 2 2 18 0,098
J 3 1 1 1 2 2 2 2 2 16 0,086
184 1
External Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 1 2 3 1 3 3 2 2 2 19 0,106
B 3 2 3 2 3 3 3 2 2 23 0,128
C 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106
D 1 1 2 1 1 2 2 2 2 14 0,077
E 3 2 2 3 3 3 3 2 2 23 0,128
F 1 1 2 3 1 2 3 3 3 19 0,106
G 1 1 1 2 1 2 3 2 2 15 0,083
H 2 1 2 2 1 1 1 1 2 13 0,072
I 2 2 2 2 2 1 2 3 2 18 0,1
J 2 2 2 2 2 1 2 2 2 17 0,094
TOTAL
180 1
104
Lanjutan Lampiran 2.
Keuangan
Internal Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 3 1 3 1 3 2 3 3 3 22 0,122
B 1 1 2 3 1 2 3 3 3 19 0,106
C 3 3 2 2 3 3 3 2 2 23 0,128
D 1 2 2 1 1 1 2 2 3 15 0,083
E 3 1 2 3 2 2 2 2 2 19 0,106
F 1 3 1 3 2 3 2 2 2 19 0,106
G 2 2 1 3 2 1 2 2 2 17 0,094
H 1 1 1 2 2 2 2 2 2 15 0,083
I 1 1 2 2 2 2 2 2 2 16 0,089
J 1 1 2 1 2 2 2 2 2 15 0,083
TOTAL
180 1
External Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 3 2 2 2 2 3 2 2 2 20 0,111
B 1 2 1 1 2 1 2 2 2 14 0,078
C 2 2 3 2 2 3 3 3 3 23 0,128
D 2 3 1 1 2 3 2 2 2 18 0,1
E 2 3 2 3 2 3 3 2 3 23 0,128
F 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106
G 1 3 1 1 1 1 3 2 3 16 0,089
H 2 2 1 2 1 2 1 2 2 15 0,083
I 2 2 1 2 2 2 2 2 2 17 0,094
J 2 2 1 2 1 2 1 2 2 15 0,083
TOTAL
180 1
105
Lanjutan Lampiran 2.
Produksi
Internal
Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 1 3 1 2 3 3 2 3 3 21 0,114
B 3 3 2 2 3 3 2 2 3 23 0,125
C 1 1 2 2 3 3 2 3 3 20 0,109
D 3 2 2 2 2 3 3 2 3 22 0,12
E 2 2 2 2 3 2 1 2 2 18 0,098
F 1 1 1 2 1 2 1 2 2 13 0,071
G 1 1 1 1 2 2 2 2 2 14 0,076
H 2 2 2 1 3 3 2 2 2 19 0,103
I 3 2 1 2 2 2 2 2 2 18 0,098
J 3 1 1 1 2 2 2 2 2 16 0,086
184 1
External Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 1 2 3 1 3 3 2 2 2 19 0,106
B 3 2 3 2 3 3 3 2 2 23 0,128
C 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106
D 1 1 2 1 1 2 2 2 2 14 0,077
E 3 2 2 3 3 3 3 2 2 23 0,128
F 1 1 2 3 1 2 3 3 3 19 0,106
G 1 1 1 2 1 2 3 2 2 15 0,083
H 2 1 2 2 1 1 1 1 2 13 0,072
I 2 2 2 2 2 1 2 3 2 18 0,1
J 2 2 2 2 2 1 2 2 2 17 0,094
TOTAL
180 1
106
Lanjutan Lampiran 2.
Wakil Pekerja
Internal
Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 1 1 2 2 2 1 3 1 3 16 0,089
B 3 2 2 2 3 2 2 1 2 19 0,106
C 3 2 3 3 3 1 3 1 2 21 0,117
D 2 2 1 2 3 3 3 2 2 20 0,112
E 2 2 1 2 3 2 3 3 2 20 0,112
F 2 1 1 1 1 2 3 2 3 16 0,09
G 2 2 3 1 2 2 1 2 2 17 0,095
H 1 2 1 1 1 1 3 2 3 15 0,084
I 3 3 3 2 1 2 2 2 3 21 0,117
J 1 2 2 2 2 1 2 1 1 14 0,078
179 1
External
Faktor A B C D E F G H I J TOTAL %
A 2 1 2 1 2 3 2 2 3 18 0,1
B 2 2 2 2 2 2 3 2 2 19 0,106
C 3 2 2 2 2 2 3 3 2 21 0,116
D 2 2 2 2 1 3 2 2 2 18 0,1
E 3 2 2 2 2 3 3 3 3 23 0,128
F 2 2 2 3 2 3 3 3 3 23 0,128
G 1 2 2 1 1 1 2 1 2 13 0,072
H 2 1 1 2 1 1 2 2 2 14 0,078
I 2 2 1 2 1 1 3 2 2 16 0,089
J 1 2 2 2 1 1 2 2 2 15 0,083
TOTAL
180 1
107
Lampiran 3. Perhitungan Bobot Faktor Internal
No Internal Faktor Pemilik Keuangan Produksi Wakil
Pekerja
Bobot
Kekuatan ( Strengths )
1 Memiliki prospek usaha yang baik
dan ramah lingkungan
0,114 0,122 0,114 0,089 0,110
2 Memiliki pimpinan yang berjiwa
sosial, bertanggungjawab, cerdas,
semangat yang besar dan berjiwa
wirausaha.
0,125 0,106 0,125 0,106 0,116
3 Memiliki produk yang bernilai
ekonomis,dan berdaya saing tinggi
0,109 0,128 0,109 0,117 0,116
4 Terbina suasana kerja yang
bersifat kekeluargaan dan gotong
royong antara karyawan, dan tim
manajerial
0,12 0,083 0,12 0,112 0,109
Kelemahan ( weaknesses )
5 Posisi UKM yang masih
melakukan kediatan secara
mandiri dengan peralatan
sederhana,
0,098 0,106 0,098 0,112 0,414
6 Kurangnya pendidikan SDM yang
dimiliki,
0,071 0,106 0,071 0,09 0,338
7 Sarana dan prasarana yang masih
terbatas,
0,076 0,094 0,076 0,095 0,341
8 Sistem keuangan yang masih
sangat sederhana,
0,103 0,083 0,103 0,084 0,373
9 Modal kerja yang terbatas, 0,098 0,089 0,098 0,117 0,402
10 Kurang konsistensinya anggota
organisasi terhadap tugas-
tugasnya
0,086 0,083 0,086 0,078 0,333
1,000 1,000 1,000 1,000
108
Lampiran 4. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal
No Eksternal Faktor Pemilik Keuangan Produksi
Wakil
Pekerja Bobot
Peluang (Oppoetunities)
1 Adanya program pemerintah “Go
Green”
0,106 0,111 0,106 0,1 0,106
2
Meningkatnya perkekonomian
Negara dengan program UKM
mandiri
0,128 0,078 0,128 0,106 0,11
3
Adanya dukungan pemerintah dalam
memajukan sektor non migas, melali
program Departemen Perindustrian
dan Perdagangan,
0,106 0,128 0,106 0,116 0,114
4 Tersedianya pasar furnitur yang
selalu berkembang
0,077 0,1 0,077 0.1 0,089
5
Terjalin kerjasama yang baik dengan
pemerintah dalam usaha peningkatan
sektor perekonomian
0.128 0,128 0,128 0,128 0,128
6 Ketersediaan bahan baku yang
cukup,
0,106 0,106 0,106 0,128 0,112
Ancaman ( Threats )
7 Tingkat daya beli masyarakat masih
rendah
0,083 0,089 0,083 0,072 0,082
8 Banyaknya beredar produk sejenis
dari pesaing
0,072 0,083 0,072 0,078 0,076
9 Adanya program diversifikasi
produk furniture
0,1 0,094 0,1 0,089 0,096
10 Semakin meningkatnya produk
subtitusi,
0,094 0,083 0,094 0,083 0,089
1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
109
Lampiran 5. Perhitungan Rating Faktor Internal
No Internal Faktor Pemilik Keuangan Produksi
Wakil
Pekerja rating
Kekuatan ( Strength )
1 Memiliki prospek usaha yang
baik dan ramah lingkungan 3 4 4 3 3,5
2
Memiliki pimpinan yang
berjiwa sosial,
bertanggungjawab, cerdas,
semangat yang besar dan
berjiwa wirausaha,
4 3 4 4 3,75
3 Memiliki produk yang bernilai
ekonomis,dan berdaya saing
tinggi
3 3 3 4 3,25
4
Terbina suasana kerja yang
bersifat kekeluargaan dan
gotong royong antara
karyawan, dan tim manajerial
4 4 4 3 3,75
Kelemahan ( weaknesses )
5
Posisi UKM yang masih
melakukan kediatan secara
mandiri dengan peralatan
sederhana,
2 2 2 3 2,25
6 Kurangnya pendidikan SDM
yang dimiliki, 2 2 2 1 1,75
7 Sarana dan prasarana yang
masih terbatas, 2 2 2 1 1,75
8 Sistem keuangan yang masih
sangat sederhana, 2 1 2 1 1,5
9 Modal kerja yang terbatas, 2 1 2 1 1,5
10 Kurang konsistensinya
anggota organisasi terhadap
tugas-tugasnya
2 1 2 2 1,75
Lampiran 6. Perhitungan Rating Faktor Eksternal
No Eksternal Faktor Pemilik Keuangan Produksi Wakil
Pekerja rating
Peluang (Oppoetunities)
1 Adanya program pemerintah
“Go Green” 4 4 3 3 3,5
2
Meningkatnya
perkekonomian Negara
dengan program UKM
mandiri
3 4 3 3 3,25
3
Adanya dukungan pemerintah
dalam memajukan sektor non
migas, melali program
Departemen Perindustrian dan
Perdagangan,
4 4 4 3 3,75
4 Tersedianya pasar furnitur
yang selalu berkembang 3 3 3 4 3,25
5
Terjalin kerjasama yang baik
dengan pemerintah dalam
usaha peningkatan sektor
perekonomian
4 4 4 3 3,75
6 Ketersediaan bahan baku
yang cukup, 3 4 3 3 3,25
Ancaman ( Threats )
7 Tingkat daya beli masyarakat
masih rendah 2 1 1 2 1,5
8 Banyaknya beredar produk
sejenis dari pesaing 3 1 1 2 1,75
9 Adanya program diversifikasi
produk furniture 2 1 2 1 1,5
10 Semakin meningkatnya
produk subtitusi, 2 2 1 1 1,5
Lampiran 7. Matriks QSP
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8 Strategi 9
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
STRENGTHS
1 0.110 4 0.440 3 0.330 4 0.440 3 0.330 4 0.440 4 0.440 2 0.220 4 0.44 3 0.330
2 0.116 3 0.348 4 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464 3 0.348 3 0.348 4 0.464
3 0.116 3 0.348 4 0.464 4 0.464 2 0.232 3 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464 4 0.464
4 0.109 3 0.327 3 0.327 3 0.327 4 0.436 3 0.327 3 0.327 3 0.327 3 0.327 4 0.436
WEAKNESSES
1 0.104 2 0.208 3 0.312 2 0.208 2 0.208 3 0.312 4 0.416 3 0.312 4 0.416 3 0.312
2 0.085 3 0.255 4 0.340 2 0.170 4 0.340 3 0.255 4 0.340 3 0.255 3 0.255 2 0.170
3 0.085 3 0.255 3 0.255 2 0.170 3 0.255 3 0.255 3 0.255 3 0.255 4 0.34 2 0.170
4 0.093 2 0.186 3 0.279 3 0.279 4 0.372 3 0.279 4 0.372 3 0.279 3 0.279 4 0.372
5 0.101 2 0.202 3 0.606 2 0.202 3 0.606 2 0.202 3 0.606 3 0.606 3 0.606 3 0.606
6 0.083 2 0.166 2 0.166 2 0.166 4 0.332 2 0.166 3 0.249 3 0.249 3 0.249 2 0.166
OPPORTUNITIES
1 0.106 3 0.318 3 0.318 4 0.424 2 0.212 4 0.424 4 0.424 3 0.318 3 0.318 3 0.318
2 0.110 4 0.440 3 0.330 4 0.440 3 0.330 4 0.440 4 0.440 3 0.330 4 0.44 4 0.440
3 0.114 4 0.456 3 0.342 4 0.456 4 0.456 4 0.456 4 0.456 3 0.342 4 0.456 3 0.342
4 0.089 4 0.356 4 0.356 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 4 0.356
5 0.128 4 0.512 3 0.384 3 0.384 3 0.384 4 0.512 4 0.512 3 0.384 3 0.384 2 0.256
6 0.112 4 0.448 4 0.448 4 0.448 3 0.336 4 0.448 4 0.448 3 0.336 4 0.448 3 0.336
THREATS
1 0.082 2 0.164 3 0.246 2 0.164 2 0.164 3 0.246 4 0.328 3 0.246 3 0.246 4 0.328
2 0.076 2 0.152 2 0.152 4 0.304 2 0.152 3 0.228 2 0.152 4 0.304 4 0.304 4 0.304
3 0.096 4 0.384 4 0.384 4 0.384 3 0.288 3 0.288 3 0.288 4 0.384 4 0.384 4 0.384
4 0.089 3 0.267 3 0.267 4 0.356 2 0.178 3 0.267 3 0.267 3 0.267 3 0.267 4 0.356
TOTAL
6.232 6.770 6.517 6.342 6.740 7.515 6.493 7.238 6.910
112