analisis pengaruh pelatihan dan · pdf filemegister sains dalam program studi ilmu manajemen...

1

ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

TESIS

Oleh

DJATMIKO NOVIANTORO 077019065/IM

S

EK O L A

H

PA

SC A S A R JANA

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2009

Djatmiko Noviantoro : Analisis Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan, 2009 USU Repository © 2008

2

ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Megister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

DJATMIKO NOVIANTORO 077019065/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2009


3

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk MEDAN

Nama Mahasiswa : Djatmiko Noviantoro Nomor Pokok : 077019065 Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui,

Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, M.S.) (Dra.Nisrul Irawati, M.B.A.) Ketua Anggota Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, S.E.,M.S.) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Tanggal lulus: 18 Juni 2009


4

Telah diuji pada:

Tanggal 18 Juni 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, M.S.

Anggota : 1. Dra. Nisrul Irawati, M.B.A.

2. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, M.B.A.

3. Dr. Parulian Simanjuntak, M.A.

4. Drs. Syahyunan, M.Si.


5

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis saya yang berjudul:

“ANALISIS PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN, SERTA

KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT.

PERUSAHAAN PERKEBUNAN LONDON SUMATRA INDONESIA Tbk

MEDAN”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan

oleh siapapun juga sebelumnya.

Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan telah dinyatakan

secara jelas dan benar.

Medan, 2009 Yang membuat pernyataan,

Djatmiko Noviantoro


6

ABSTRAK

PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk) adalah salah satu perusahaan perkebunan yang memiliki kegiatan pembudidayaan, pengelolaan dan pemasaran terhadap komoditi utama karet dan kelapa sawit disamping komoditi perkebunan lain. Dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai, PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk, khususnya yang berada di kantor Medan mengadakan program pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan pegawai, serta memberikan kompensasi yang dianggap adil dan layak sebagai imbalan balas jasa atas kinerja pegawai kepada perusahaan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: (1) Sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, dan (2) Sejauhmana pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori-teori Sumber Daya Manusia, berkaitan dengan teori tentang Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, dan teori tentang Kompensasi, serta teori tentang Kinerja pegawai.

Metode penelitian ini menggunakan pendekatan survei, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian adalah penjelasan. Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 58 orang pegawai PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk di kantor Medan tidak termasuk golongan staf. Model analisis data yang digunakan untuk menjawab Hipotesis pertama dan kedua adalah Analisis Regresi Berganda, menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen.

Hasil penelitian uji Hipotesis Pertama menunjukkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0.462, serta nilai Fhitung (23.647) lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.16), dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Dengan demikian, pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, dan secara parsial pelatihan dan pengembangan berpengaruh lebih dominan daripada kompensasi. Selanjutnya pengujian Hipotesis Kedua menunjukkan nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0.513, serta nilai Fhitung (29.018) lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.16), dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Hasil ini menyatakan, keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap pemberian kompensasi, dan dan secara parsial kelayakan berpengaruh lebih dominan daripada keadilan.

Kesimpulan penelitian ini adalah: (1) Tingkat pengaruh yang sangat signifikan memiliki makna bahwa pegawai dapat lebih meningkatkan kinerja setelah mendapatkan pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan perusahaan. Selain itu, kompensasi yang diberikan perusahaan juga dapat memberikan dorongan pada para pegawai untuk meningkatkan kinerja. (2) Keadilan dan kelayakan senantiasa mempengaruhi pemberian kompensasi yang akan diberikan perusahaan. Kata kunci: pelatihan, pengembangan, kompensasi, kinerja.


7

ABSTRACT PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP.

Lonsum Indonesia Tbk) is one of the plantation companies whose main activities are to cultivate, manage and market their main commodities of rubber and oil-palm besides other plantation commodities. In the attempt to improve the performance of its employees especially those who are working in its Medan office, PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk provides a training and development program according to the need of its employees and provide an equitable and appropriate compensation as a repayment for the performance of its employees. The purpose of this quantitative descriptive study with survey approach is to analyze to what extent: (1) The training and development as well as compensation have an influence on the performance of the employees and (2) The influence of equity and appropriateness on compensation provision in PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

This study employed the theories of Human Resources especially the theory on Training and Developing Human Resources, the theory on Compensation, and the theory on employees Performance.

This research method uses survey approach, and research type is descriptive quantitative. As for characteristic from research is explanation. The samples for this study were 58 employees of PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan who do not yet belong to the level called staff in this office. The data obtained were analyzed through multiple regression test at the level of confidence of 95%.

The result of multiple regression test for the first hypothesis shows that the value of determination co-efficient (R2) is 0.462, and as a whole the result of the first hypothesis test shows that the value of Fcount (23.647) is greater than the value of Ftable (3.16), and sig. α (0.000a) is less than α 5% (0.05). Therefore, training and development as well as compensation altogether have a very significant influence of the performance of the employees of PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan, and in partial training and development have an effect on more dominant than compensation. The result of the second hypothesis regression test show that value of determine co-efficient (R2) is 0.513, and the value of Fcount (29.108) is grather than the value of Ftable (3.16), and sig. α (0.000a) is less than α 5% (0.05). This result means that equity and appropriateness altogether have a very significant influence on the provision of compensation, and in partial appropriateness have an effect on more dominant than equity.

The conclusion of this study is that: (1) The level of influence which is very significant means that employees can improve their performance more after they got the training and development organized by the company. In addition, compensation provided by the company can also encourage the employees to improve their performance; and (2) The principles of equity and appropriateness always influences the materialization of compensation to be provided by the company.

Key words : taining, development, compensation, performance


8

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmaanirahiim,

Segala puji hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang.

Kupanjatkan syukur kehadirat-Mu atas segala rahmat dan hidayah yang telah Kau

limpahkan kepadaku, dan dari sebagian karunia-Nya tesis ini dapat tersusun.

Tesis ini disusun guna melengkapi persyaratan dalam rangka mengakhiri masa

pendidikan Sekolah Pascasarjana dan untuk mendapatkan gelar Megister Sains pada

Program Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan.

Pada penulisan tesis ini, penulis memilih judul: ”Analisis Pengaruh Pelatihan

dan Pengembangan, serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada

PT. Perusahaan Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk Medan”. Dalam tesis ini

akan dibahas sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi

terhadap kinerja pegawai. Kemudian dibahas pula sejauhmana pengaruh keadilan dan

kelayakan terhadap pemberian kompensasi pada perusahaan tersebut.

Penulis menyadari betul, bahwa dalam penyusunan tesis ini belum dapat

dikatakan sempurna. Hal ini disebabkan oleh masih terbatasnya pengetahuan yang

dimiliki penulis. Untuk itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang

sifatnya membangun demi perbaikan di masa yang akan datang.

Alhammdullilahirabbil’alamin.

Medan, Juni 2009 Penulis


9

UCAPAN TERIMA KASIH

Assalaamu’alaikum Wr. Wb.

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, tanpa pernah mencoba

untuk mengingkari rahmat dan karunia yang telah diberikan-Nya sehingga penulis

dapat menyelesaikan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan tesis ini, penulis banyak

memperoleh bantuan, bimbingan, petunjuk serta dukungan dari berbagai pihak. Maka

dari itu penulis menghaturkan terima kasih yang tak terhingga kepada:

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor

Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, S.E., M.S., selaku Ketua Program Studi Magister

Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus

selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah memberikan pengarahan dan

bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

4. Ibu Dra. Nisrul Irawati, M.B.A., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang

telah membantu dalam penyusunan tesis ini.

5. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, M.B.A., Bapak Dr. Parulian Simanjuntak,

M.A., dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Komosi Pembanding yang

banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini.


10

6. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Seluruh Staf dan Pegawai PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan yang sangat

membantu dalam proses penelitian tesis ini.

8. Semua guru-guruku, baik dalam pendidikan formal maupun non formal yang

telah memberiku bekal ilmu dan pengetahuan selama ini.

9. Kedua orang tuaku dan kedua mertuaku, untuk dukungan dan doa yang tak

henti-hentinya, terima kasih atas semuanya.

10. Istriku tercinta, Diana Sari dan putra-putriku, Diko Naufal Milenio dan Salwa

Saviola, atas motivasi, kesabaran juga doanya selama penulis menjalani

pendidikan ini.

11. Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen angkatan XI dan XIV,

khususnya angkatan XIII sekelasku atas kebersamaannya.

12. Semua orang yang kukenal atas persahabatannya.

Penulis yakin Allah SWT. Akan membalas seluruh amal dan melimpahkan

rahmat-Nya kepada kita semua.

Semoga tesis ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak pada umumnya

dan penulis pada khususnya.

Amin ya rabbal’alamin.

Medan, Juni 2009

Penulis


11

RIWAYAT HIDUP

Djatmiko Noviantoro, lahir di Medan pada tanggal 10 November 1972. Putera

pertama dari tiga bersaudara, dari pasangan Ayahanda Kol. (Purn.) H. Djoko

Martopo, SH dan Ibunda Hj. Sri Sudiarti.

Menikah dengan Diana Sari pada tahun 1999. Dikaruniai seorang putera

bernama Diko Naufal Milenio dan seorang puteri bernama Salwa Saviola.

Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar (SD) di SD Xaverius 2 Palembang,

tamat dan lulus tahun 1985. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama

(SMP) di SMP Xaverius 1 Palembang, tamat dan lulus tahun 1988. Selanjutnya

meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) di SMA Xaverius 3

Palembang, tamat dan lulus tahun 1992. Kemudian menyelesaikan jenjang

pendidikan Strata 1 (S-1) Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi di

Universitas Tridinanti Palembang, tamat dan lulus tahun 2005. Pada tahun 2007

melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Merintis dan menjalankan usaha sendiri di bidang telekomunikasi dan

perkebunan pada tahun 1994 sampai dengan sekarang.

Medan, Juni 2009

Djatmiko Noviantoro


12

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK............................................................................................................. i

ABSTRACT........................................................................................................... ii

KATA PENGANTAR........................................................................................... iii

UCAPAN TERIMA KASIH.................................................................................. iv

RIWAYAT HIDUP................................................................................................ vi

DAFTAR ISI.......................................................................................................... vii

DAFTAR TABEL.................................................................................................. xiii

DAFTAR GAMBAR............................................................................................. xv

DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................. 1

I.1. Latar Belakang................................................................................ 1

I.2. Perumusan Masalah........................................................................ 5

I.3. Tujuan Penelitian............................................................................ 5

I.4. Manfaat Penelitian.......................................................................... 6

I.5. Kerangka Berpikir........................................................................... 6

I.6. Hipotesis......................................................................................... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 12

II.1. Penelitian Terdahulu....................................................................... 12

II.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan................................. 12

II.2.1. Pengertian, serta Tujuan Pelatihan dan Pengembangan..... 12

II.2.2. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan............................... 16


13

II.2.3. Dimensi-Dimensi Program Pelatihan................................. 18 II.2.4. Langkah-Langkah Penyelenggaraan Pelatihan dan Pengembangan.................................................................... 19

II.2.5. Metode Pelatihan................................................................ 20

II.3. Teori Tentang Kompensasi............................................................. 22

II.3.1. Pengertian dan Tujuan Kompensasi.................................... 22

II.3.2. Jenis-Jenis Kompensasi...................................................... 24

II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi............... 25

II.3.4. Keadilan dan Kelayakan..................................................... 26

II.3.5. Sistem Kompensasi............................................................. 28

II.3.6. Proses Penentuan Kompensasi............................................ 28

II.4. Teori tentang Kinerja...................................................................... 29

II.4.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja....................................................... 29

II.4.2. Penilaian Kinerja................................................................ 30

II.4.3. Manfaat Penilaian Kinerja.................................................. 31

II.4.4. Metode Penilaian Kinerja................................................... 32

BAB III METODOLOGI PENELITIAN............................................................. 35

III.1.Tempat dan Waktu Penelitian........................................................ 35

III.2.Metode Penelitian........................................................................... 35

III.3.Populasi dan Sampel....................................................................... 36

III.4.Teknik Pengumpulan Data.............................................................. 37


14

III.5.Jenis dan Sumber Data.................................................................... 37

III.6.Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel............................... 38

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama............................................................................... 38

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua.................................................................................. 39

III.7.Pengujian Validitas dan Reliabilitas............................................... 40

III.7.1. Uji Validitas........................................................................ 40

III.7.1.1. Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan............................. 41

III.7.1.2. Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi... 42

III.7.1.3. Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja........... 43

III.7.1.4. Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan........ 44

III.7.1.5. Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan..... 44

III.7.1.6. Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi...................................... 45

III.7.2. Uji Reliabilitas.................................................................... 46

III.8.Metode Analisis Data..................................................................... 47

III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama............................. 47

III.8.2. Pengujian Hipotesis Pertama.............................................. 47

III.8.2.1. Uji F ( Uji Serempak )........................................ 47

III.8.2.2. Uji t ( Uji Parsial ).............................................. 48

III.8.3. Model Analisis Data Hipotesis Kedua................................ 49

III.8.4. Pengujian Hipotesis Kedua................................................. 50


15

III.8.4.1. Uji F ( Uji Serempak )........................................ 50

III.8.4.2. Uji t ( Uji Parsial )............................................... 50

III.9.Pengujian Asumsi Klasik................................................................ 51

III.9.1. Uji Normalitas..................................................................... 52

III.9.2. Uji Multikolinearitas........................................................... 52

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas....................................................... 53

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN...................................... 54

IV.1. Hasil Penelitian............................................................................. 54

IV.1.1. Gambaran Umum PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan....................................................... 54

IV.1.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan.............................. 54

IV.1.1.2. Visi dan Misi Perusahaan................................. 58

IV.1.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan........................ 58

IV.1.2. Karakteristik Responden PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan....................................................... 64

IV.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 64

IV.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin.................................................... 65

IV.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat.............................................................. 65

IV.1.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja........................................................ 66

IV.1.2.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir.......................................... 67


16

IV.1.2.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan.............................................. 68

IV.1.2.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji...... 69

IV.1.3. Penjelasan Responden PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan....................................................... 70

IV.1.3.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Pelatihan dan Pengembangan........................... 70

IV.1.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Kompensasi....................................................... 73

IV.1.3.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja.............................................................. 76

IV.1.3.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Keadilan............................................................ 78

IV.1.3.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Kelayakan......................................................... 81

IV.1.3.6. Penjelasan Responden Atas Variabel Pemberian Kompensasi.................................... 83

IV.2. Pembahasan.................................................................................. 86

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama............................................ 86

IV.2.1.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Pertama... 86

IV.2.1.2. Hasil Regresi Hipotesis Pertama...................... 88

IV.2.1.3. Uji Serempak Hipotesis Pertama...................... 92

IV.2.1.4. Uji Parsial Hipotesis Pertama........................... 93

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua............................................... 94

IV.2.2.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Kedua...... 94

IV.2.2.2. Hasil Regresi Hipotesis Kedua......................... 97


17

IV.2.2.3. Uji Serempak Hipotesis Kedua........................ 100

IV.2.2.4. Uji Parsial Hipotesis Kedua.............................. 101

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN.............................................................. 103

V.1. Kesimpulan................................................................................... 103

V.2. Saran............................................................................................. 104

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................. 106


18

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

III.1. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Pertama....... 39

III.2. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Kedua.......... 40

III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan................................................................................... 41

III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi......................... 42

III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja................................. 43

III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan.............................. 44

III.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan........................... 44

III.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi....... 45

III.9. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel.......................................... 46

IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur..................................... 64

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin....................... 65

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat................................. 66

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja........................... 66

IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir............. 67

IV.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan.................. 68

IV.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji....................................... 69

IV.8. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama.................................. 87

IV.9. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Pertama................................. 89


19

IV.10. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Pertama.......................................... 92

IV.11. Hasil Uji F Hipotesis Pertama............................................................ 92

IV.12. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama................................................... 93

IV.13. Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Kedua....................................... 96

IV.14. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Kedua.................................... 98

IV.15. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Kedua............................................. 99

IV.16. Hasil Uji F Hipotesis Kedua.............................................................. 100

IV.17. Hasil Uji Parsial Hipotesis Kedua...................................................... 101


20

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

IV.1. Struktur Organisasi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan................................................................................................. 60 IV.2. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Presiden Direktur............... 61

IV.3. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Sumber Daya Manusia.............................................................................................. 61

IV.4. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Pengadaan Dan Pelayanan Umum............................................................................... 62 IV.5. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Keuangan............. 62

IV.6. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Operasional – NKRO................................................................................................ 63

IV.7. Struktur Organisasi Di bawah Naungan Direktur Operasional-SS.... 63

IV.8. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama............................................ 86

IV.9. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Pertama................................ 88

IV.10. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua............................................... 95

IV.11. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Kedua................................... 97


21

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1. Uji Validitas Kuesioner...................................................................... 109

2. Uji Reliabilitas Kuesioner.................................................................. 113

3. Karakteristik Responden.................................................................... 114

4. Hasil Statistik Kuesioner Penelitian................................................... 116

5. Hasil Statistik Regresi Berganda....................................................... 122

6. Uji Npar............................................................................................. 128


22

BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Setiap kegiatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan tentu membutuhkan

berbagai sumber daya, seperti modal, material, dan mesin. Sumber daya yang ada

tidak akan berarti apabila tidak dikelola dengan baik. Untuk mengelolanya

dibutuhkan sumber daya lain, yakni sumber daya manusia. Sumber daya manusia

mempunyai peranan penting bagi perusahaan, karena memiliki bakat, tenaga dan

kreativitas yang sangat dibutuhkan untuk menggerakkan perusahaan.

Perlu disadari bahwa pegawai merupakan sumber daya manusia yang terlibat

langsung dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Oleh sebab itu perusahaan harus

memberikan perhatian secara maksimal pada pegawainya, baik perhatian dari segi

kualitas pengetahuan dan keterampilan, maupun tingkat kesejahteraannya, sehingga

pegawai yang bersangkutan dapat terdorong untuk memberikan segala kemampuan

sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Peningkatan kemampuan, pengetahuan dan keterampilan pegawai dapat

dilakukan melalui program pelatihan dan pengembangan , terutama untuk

menghadapi perkembangan teknologi yang demikian pesat. PT. Perusahaan

Perkebunan London Sumatra Indonesia Tbk (PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk)

senatiasa mengadaptasi program dan teknologi yang baru untuk mendukung kinerja

perusahaan secara keseluruhan. Akan tetapi penggunaan program dan teknologi yang


23

baru ini tidak bermanfaat apabila tidak disertai dengan pemberian pelatihan yang

berhubungan dengan pengoperasiannya. Permasalahan seperti ini akan menghambat

kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk mengurangi atau

menghilangkan kesenjangan antara hasil pekerjaan dari kemampuan pegawai dengan

hasil pekerjaan yang dikehendaki oleh perusahaan. Usaha meningkatkan kemampuan

kerja pegawai dapat dilakukan dengan menambah pengetahuan, keterampilan dan

mengubah sikap, sehingga dapat menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga.

Dengan segala potensi yang dimilikinya, pegawai dapat terus dilatih dan

dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, dan berprestasi optimal guna

mencapai tujuan perusahaan.

Beberapa program pelatihan dan pengembangan telah dilaksanakan oleh PT.

PP. Lonsum Indonesia Tbk sesuai dengan ketetapan pemerintah melalui Undang-

Undang Republik Indonesia No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan. Adapun

program-program pelatihan dan pengembangan yang telah diberikan pada pegawai

diantaranya adalah Effective Time Management, How To Be General Affairs

Professional, Bimbingan Teknis Nasional Kepabeanan, Program "Microsoft Office",

dan program pelatihan dan pengembangan lain yang memiliki hubungan dengan

pekerjaan pegawai yang bersangkutan.

Menurut salah seorang staf dari departemen yang berhubungan dengan

pelatihan dan pengembangan pegawai, jumlah pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan memiliki kecenderungan yang menurun. Adapun faktor yang


24

menyebabkan hal ini terjadi adalah pemberlakuan kebijakan-kebijakan baru sebagai

dampak dari beralihnya kepemilikan PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk ke salah satu

perusahaan ternama di Indonesia. Selain itu, kondisi perekonomian yang sedang

mengalami krisis keuangan global, mengharuskan sebagian besar perusahaan di

Indonesia merubah kebijaksanaannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, terutama

berkaitan dengan efisiensi perusahaan, dan tindakan ini juga dilakukan oleh PT. PP.

Lonsum Indonesia Tbk.

Departemen yang bertanggung jawab untuk menangani pelaksanaan program

pelatihan dan pengembangan dituntut untuk lebih selektif dalam memberikan

pelatihan dan pengembangan pada para pegawai. Perusahaan menghendaki para

pegawai yang diberikan pelatihan dan pengembangan berdasarkan atas skala

prioritas, dimana pelatihan yang diberikan benar-benar dibutuhkan dan bermanfaat

untuk pelaksanaan pekerjaan pegawai yang bersangkutan pada saat ini.

Selain pemberian pelatihan dan pengembangan, pegawai juga mempunyai

berbagai macam kebutuhan yang ingin dipenuhinya. Keinginan untuk memenuhi

kebutuhan inilah yang dipandang sebagai salah satu pendorong atau penggerak bagi

seseorang untuk melakukan sesuatu, termasuk melakukan pekerjaan atau bekerja.

Bagi sebagian pegawai, harapan untuk mendapatkan uang adalah satu-satunya

alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu

dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja akan

merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak

bekerja. Mereka akan merasa lebih dihargai lagi apabila menerima berbagai fasilitas


25

dan simbol-simbol status lainnya dari perusahaan dimana mereka bekerja. Dari uraian

di atas dapat dikatakan, bahwa kesediaan pegawai untuk mencurahkan kemampuan,

pengetahuan, keterampilan, tenaga, dan waktunya, sebenarnya mengharapkan adanya

kompensasi dari pihak perusahaan yang dapat memuaskan kebutuhan pegawai.

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima pegawai sebagai

pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi

merupakan salah satu pelaksanaan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM) yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual

sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi

kepada pegawai harus mempunyai dasar yang logis dan rasional.

Kompensasi sangat penting bagi pegawai itu sendiri sebagai individu, karena

besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan pegawai

itu sendiri. Sebaliknya, besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi

kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara

tepat dan benar maka para pegawai akan memperoleh kepuasan kerja dan terdorong

untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Apabila kompensasi itu diberikan tidak

memadai atau kurang tepat maka prestasi dan kepuasan kerja pegawai akan menurun.

Kompensasi bukan hanya penting untuk para pegawai saja, melainkan juga

penting bagi perusahaan itu sendiri , karena program-program kompensasi merupakan

pencerminan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia.

Beberapa bulan terakhir ini PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk juga telah

mengeluarkan peraturan baru yang berkaitan dengan salah satu bentuk kompensasi.


26

Perusahaan menetapkan adanya pembatasan terhadap waktu tambahan bekerja di luar

jam kerja yang telah ditetapkan atau lembur (overtime). Peraturan ini diterapkan

dalam rangka mengantisipasi krisis ekonomi dimana perusahaan harus melakukan

efisiensi di berbagai sektor.

PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk berharap dengan adanya peraturan ini, para

pegawainya tidak menyalahgunakan waktu lembur dan dapat memanfaatkan waktu

seefisien mungkin dalam mengerjakan tugas-tugas yang telah diberikan.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka

dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi

terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

2. Sejauhmana pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian

kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

I.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pelatihan dan pengembangan,

serta kompensasi terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia

Tbk Medan.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh keadilan dan kelayakan

terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


27

I.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Sebagai sumbangan pemikiran dan masukan pada PT. PP. Lonsum Indonesia

Tbk dalam upaya peningkatan kinerja pegawai pada masa yang akan datang.

2. Sebagai bahan studi kepustakaan dan memperkaya penelitian ilmiah di

Sekolah Pascasarjana Sumatera Utara, khususnya di program studi Magister

Ilmu Manajemen.

3. Sebagai bahan pengetahuan untuk memperluas wawasan peneliti dalam

bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai kinerja

pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

4. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya dan informasi bagi pihak

yang berkepentingan untuk mangkaji masalah yang sama di masa mendatang.

I.5. Kerangka Berpikir

Perkembangan perusahaan dari waktu ke waktu, baik dilihat dari sudut beban

tugas, perkembangan teknologi, dan metode kerja yang baru, perlu mendapat

perhatian dan respon dari perusahaan. Oleh sebab itu pemberdayaan pegawai yang

akan diberi wewenang dan tanggung jawab, perlu dibekali dengan pengetahuan dan

keterampilan yang memadai. Pembekalan itu dapat dilakukan melalui pemberian

pelatihan dan pengembangan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab yang

akan diberikan kepada mereka.


28

Mathis and Jackson (2003) menyatakan bahwa: “The three major factors that effect how a given individual performs, the factors are: (1) individual ability to do the work, (2) effort level expended, and (3) organizational support. Individual performance is enhanced to the degree that all three components are present with an individual employee. However, performance is diminished if any of these factors is reduced or absent”.

(Tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja, faktor-

faktor tersebut adalah: (1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan

tersebut, (2) tingkat usaha yang dicurahkan, dan (3) dukungan organisasi.

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen tersebut ada

dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini

dikurangi atau tidak ada).

Pelatihan dan pengembangan merupakan proses untuk meningkatkan

kompetensi pegawai yang dilakukan dalam waktu yang relatif singkat, baik untuk

pegawai baru maupun pegawai lama. Hal ini senantiasa dilakukan perusahaan dengan

tujuan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan para pegawainya

secara terus-menerus.

Di samping itu, pelatihan dan pengembangan juga dimaksudkan untuk

membantu pegawai dalam memahami suatu pengetahuan praktis yang dibutuhkan

dalam menyelesaikan tugas, terutama tugas-tugas yang membutuhkan pengetahuan

dan keterampilan baru sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi

yang harus dikuasai oleh pegawai.

Simamora (1997) menyatakan bahwa, “Sebagai salah satu elemen penting untuk meningkatkan kinerja pegawai, pelatihan merupakan sarana untuk menciptakan suatu lingkungan dimana para pegawai dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan serta keahlian pengetahuan dan perilaku


29

spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan yang efektif secara signifikan sangat berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja, hal ini disebabkan karena kesalahan atau kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan di masa silam, dapat dikoreksi. Untuk memperbaiki kemampuan kinerja pegawai dan mengoreksi kekurangan kinerjanya di masa silam, dapat dilakukan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam melaksanalan suatu pekerjaan.”

Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dapat memenuhi kebutuhan yang

diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan

serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan

ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat

diukur.

Peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh melalui

keikutsertaan pegawai dalam program pelatihan dan pengembangan diharapkan dapat

memberikan semangat baru dalam bekerja. Semangat kerja yang baik dan dengan

dukungan pengetahuan yang baik pula perusahaan mengharapkan adanya

peningkatan kinerja para pegawai, yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi

yang positif kepada perusahaan.

Selain program pelatihan dan pengembangan, program pemberian kompensasi

juga merupakan salah satu faktor yang memberikan pengaruh terhadap tinggi

rendahnya kinerja para pegawai. Program kompensasi penting bagi suatu perusahaan

karena mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya

manusia sebagai komponen utama, dan juga wujud perhatian dari perusahaan

terhadap prestasi yang telah diberikan pegawai kepada perusahaan.


30

Menurut Sirait (2006), “Pengelolaan kompensasi merupakan kegiatan yang amat penting dalam membuat pegawai cukup puas dalam pekerjaannya. Dengan kompensasi perusahaan bisa memperoleh/menciptakan, memelihara, dan mempertahankan produktivitas”.

Jika karyawan merasa kompensasi yang diberikan perusahaan kepadanya

cukup memadai untuk menghidupi diri dan keluarganya, maka ia akan tetap bekerja

di perusahaan tersebut. Tetapi manakala kompensasi yang mereka terima dari

perusahaannya tidak memadai guna menghidupi diri dan keluarganya, maka mereka

akan berpikir untuk keluar atau eksodus ke perusahaan lain yang sistem

kompensasinya lebih baik dari perusahaan asal ia bekerja. Kalaupun mereka tetap

bekerja pada perusahaan tersebut, maka mereka akan bekerja seadanya dan tidak

bergairah dalam bekerja sehingga produktifitas kerjanyapun rendah.

Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa, ”Pemberian kompensasi yang adil dan

layak melalui sistem pengupahan akan mendorong setiap pekerja

meningkatkan kinerjanya”.

Secara garis besar, pengaruh pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi

terhadap kinerja pegawai dapat digambarkan dalam diagram berikut ini:

Pelatihan dan pengembangan

Kinerja Pegawai

Kompensasi


31

Perusahaan perlu memberlakukan sistem kompensasi yang adil dan layak

karena sangat penting untuk memperoleh dan mempertahankan karyawan yang

potensial atau berkualitas. Kompensasi yang adil maksudnya adalah segala

pengorbanan yang dilakukan oleh karyawan seimbang dengan imbalan yang mereka

terima. Dengan kata lain ada keseimbangan antara produktifitas atau prestasi kerja

karyawan dengan upah atau gaji yang diterimanya. Sedangkan kompensasi yang

layak adalah besarnya upah lebih banyak dikaitkan dengan standar hidup dan

peraturan-peraturan ketenagakerjaan. Seperti kebutuhan fisik minimum dan upah

minimum regional.

Program pemberian kompensasi harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta

dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Asas adil berarti

besarnya upah dan gaji yang dibayarkan kepada setiap karyawan harus disesuaikan

dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan

pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Sedangkan layak berarti

upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat

normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan

gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang

berlaku (Rivai, 2004).

Pemberian kompensasi berdasarkan teori keadilan (equity theory) adalah

membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan

yang diberikan oleh perusahaan. Apabila prestasi pegawai sebanding dengan

penghargaan yang diberikan oleh perusahaan, maka dorongan pegawai untuk


32

meningkatkan kinerjanya dapat dioptimalkan. Jadi dengan kata lain, bila kompensasi

yang diberikan sesuai dengan keadilan dan harapan pegawai, maka pegawai akan

merasa puas dan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerjanya. Sedangkan makna

dari kelayakan adalah besarnya kompensasi yang memungkinkan karyawan hidup

secara manusiawi sesuai dengan harkat, martabat dan tingkatan masing-masing

(Muljani, 2002).

Secara garis besar, pengaruh keadilan dan kelayakan terhadap pemberian

kompensasi dapat digambarkan dalam diagram berikut ini:

Keadilan

Pemberian Kompensasi

Kelayakan

I.6. Hipotesis

1. Pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi berpengaruh terhadap

kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

2. Keadilan dan kelayakan berpengaruh terhadap pemberian kompensasi pada

PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


33

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Nurmala (2006), meneliti dengan judul ”Pengaruh Deskripsi Kerja dan

Kompensasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pupuk Iskandar Muda

(PIM) Lhokseumawe-NAD”. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linear

berganda dengan tingkat kepercayaan 95% (α = 0,05). Nilai signifikan F, pengujian

secara bersama-sama adalah sebesar 0,000 bila dibandingkan dengan taraf nyata α =

0,05, berarti nilai signifikan F lebih kecil dari taraf nyata. Ini menunjukkan bahwa

secara bersama-sama variabel deskripsi kerja dan kompensasi mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap prestasi kerja karyawan. Nilai R square atau koefisien

determinasi sebesar 0,634 ini menunjukkan bahwa 63,4% variabel deskripsi kerja dan

kompensi, sedangkan sisa sebesar 36,6% dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang

tidak diteliti.

II.2. Teori Tentang Pelatihan dan Pengembangan

II.2.1. Pengertian, serta Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk

memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan

pekerjaan saat ini. Agar diperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan dan

pengembangan, berikut ini dikemukakan beberapa definisi dari para ahli.


34

Rivai (2004) menyatakan bahwa, ”Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang”.

Menurut Sastradipoera (2006), “Jika pemahaman tentang pendidikan itu dipusatkan pada pengertian pelatihan (training), maka beberapa definisi berikut akan dapat membantunya: 1). Pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan kemampuan di luar sistem pengembangan sumber daya manusia yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori, 2). Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka-pendek yang menggunakan prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia nonmanajerial belajar pengetahuan dan keterampilan teknis untuk mencapai tujuan tertentu, 3). Pelatihan adalah suatu proses pembelajaran yang berhubungan dengan upaya pengubahan tingkah-laku sumber daya manusia agar tingkah-laku itu sesuai dan memadai untuk kebutuhan dan tujuan tertentu. Sedikitnya ada dua buah definisi yang menjelaskan arti pengembangan: 1). Pengembangan adalah proses pendidikan jangka-panjang yang meliputi pengajaran dan praktek sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak yang dilakukan oleh para penyelia, 2). Pengembangan, mengacu pada hal yang berhubungan dengan penyusunan staf dan personalia, adalah proses pendidikan jangka-panjang yang menggunakan prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Jadi, pelatihan dan pengembangan dapat dianggap sebagai suatu proses penyampaian pengetahuan, keterampilan, dan pembinaan sikap dan kepibadian para pekerja atau calon pekerja yang dilaksanakan dengan cara terbimbing dan sistematis, dan dengan menggunakan metodik dan didaktik yang relevan untuk keduanya”.

Mathis and Jackson (2003) menyatakan bahwa, “Training is a process where

by people acquire capabilities to aid in the achievement of organizational. In a limited sense, training provides employees with specific, identifiable knowledge and skills for use in their present jobs”.


35

(Pelatihan adalah sebuah proses di mana orang mendapatkan kapabilitas untuk

membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas,

pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan

data diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini).

Mondy and Noe (2005) menyatakan bahwa: “Training and development is the heart of a continuous effort designed to improve employee competency and organizational performance. Training provides learners with the knowledge and skills needed for their present jobs. Development involves learning that goes beyond today’s job and has a more long-term focus”.

(Pelatihan dan pengembangan adalah jantung dari satu usaha yang dirancang secara

kontinyu untuk meningkatkan kemampuan serta kinerja organisasi. Pelatihan

mempersiapkan pegawai dengan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan

pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan mencakup kegiatan belajar di luar

pekerjaan saat ini dan memiliki fokus jangka panjang).

Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan

suatu program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan kepada seseorang

untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh

pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan

organisasi.

Tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan

perusahaan terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya

perubahan dalam prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan

perusahaan. Jadi sebelum melakukan pelatihan dan pengembangan akan dijelaskan

terlebih dahulu tujuan perusahaan tersebut.


36

Menurut Noe, et. al. (2003) bahwa, “ Traditionally, training focuses on helping employee’s performance in their current jobs. Development prepares them for other potitions in the company and increases their ability to move into jobs that may not yet exist”.

(Secara tradisional, pelatihan memfokuskan membantu kinerja karyawan dalam

pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan menyiapkan mereka untuk posisi lain

dalam perusahaan dan meningkatkan kemampuan mereka untuk mencegah tidak

terjadinya pindah pekerjaan).

Menurut Werther and Davis (1996), “Training helps employee do their current

jobs, the benefits of training may extend throughout a person’s carreer and

help develop that person’s for future responsibilities”.

(Pelatihan membantu karyawan melakukan pekerjaan mereka saat ini, manfaat

pelatihan dapat meluas di dalam karier seseorang dan membantu mengembangkan

orang itu untuk tanggung-jawab masa depan).

Pada umumnya, tujuan dilakukan program pelatihan dan pengembangan adalah

untuk kepentingan pegawai dan perusahaan.

Kepentingan pegawai:

1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan pegawai.

2. Meningkatkan moral pegawai. Dengan keterampilan dan keahlian yang sesuai

dengan pekerjaannya mereka akan antusias untuk menyelesaikan

pekerjaannya dengan baik.

3. Memperbaiki kinerja. Program pelatihan dan pengembangan dapat

meminimalkan ketidakpuasan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.


37

4. Membantu pegawai dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan

struktur organisasi, teknologi maupun dumber daya manusianya.

5. Peningkatan karier pegawai. Peluang ini menjadi besar karena keterampilan

dan keahlian mendukung untuk bekerja lebih baik.

6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima pegawai.

Kepentingan perusahaan:

1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.

2. Penghematan. Dengan pelatihan dan pengembangan diharapkan pegawai

dapat bekerja lebih efektif dan efisien.

3. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan.

4. Memperkuat komitmen pegawai. Perusahaan yang gagal menyediakan

pelatihan dan pengembangan akan kehilangan pegawai yang berorientasi

pencapaian yang merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk

promosi dan akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang

menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk kemajuan karier mereka.

Dengan tujuan dilaksanakannya pelatihan dan pengembangan ini

menggambarkan bahwa peranan program ini sangat penting bagi perkembangan

pegawai dan perusahaan itu sendiri (Panggabean, 2002).

II.2.2. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan

dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu


38

melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar.

Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat

digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara

eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu

karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka

panjang (Tanjung, 2003).

Menurut Sirait (2006), “Manfaat pelatihan juga dirasakan di kemudian hari, disamping kenyataan bahwa apabila kita membicarakan pelatihan berarti kita bicara juga pengembangan. Ada beberapa alasan mengapa pelatihan dan pengembangan diperlukan: 1). Program orientasi belum cukup bagi penyelesaian tugas-tugas, meskipun program orientasi dilakukan secara lengkap, 2). Adanya perubahan-perubahan dalam teknik penyelesaian tugas. Adanya cara penyelesaian tugas yang baru, ketidakmampuan itu akan meningkat sehingga orang perlu dilatih, 3). Adanya jabatan-jabatan baru yang memerlukan keterampilan-keterampilan, 4). Keterampilan pegawai kurang memadai untuk menyelesaikan tugas, 5). Penyegaran kembali”.

Sering kali orang yang sudah bosan menjadi tidak sadar bahwa apa yang

dilakukannya tidak baik lagi. Latihan dan pengembangan dapat memperbaiki skill

dan kebiasaan kerja yang buruk.

Mello (2002) menyatakan, ”Organizations can benefit from training, beyond bottom line and general efficiency and profitability measures, when they create more flexible workers who can assume varied responsibilities and have a more holistic understanding of what the organization does and the role they play in the organization’s success. Providing employees with broader knowledge and skills and emphasizing and supporting on going employee development also help organizations reduce layers of management and make employees more accountable for results. Everyone (employees, employers, and customers) benefits from effective training and development programs”.

(Organisasi bisa mendapat manfaat dari pelatihan, di luar garis dasar dan efisiensi

serta ukuran profitabilitas umum, ketika mereka menciptakan pekerja yang lebih


39

fleksibel yang bisa mengasumsikan divariasi tanggung-jawab dan mempunyai satu

kelebihan pemahaman holistik dari apa yang organisasi lakukan serta peran yang

mereka mainkan dalam sukses organisasi. Menyediakan karyawan dengan

pengetahuan dan keterampilan lebih luas serta menekankan dan mendukung terhadap

pengembanganperjalanan karyawan juga membantu organisasi mengurangi lapisan

dari manajemen serta membuat karyawan lebih bertanggung jawab untuk hasil.

Semua orang (karyawan, pemberi kerja, dan pelanggan) mendapat manfaat dari

pelatihan dan program pengembangan efektif).

II.2.3. Dimensi-Dimensi Program Pelatihan

Dimensi program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada

pegawainya dapat diukur melalui:

1. Isi pelatihan, yaitu apakah isi program pelatihan relevan dan sejalan dengan

kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan itu up to date.

2. Metode pelatihan, apakah metode pelatihan yang diberikan sesuai untuk

subjek itu dan apakah metode pelatihan tersebut sesuai dengan gaya belajar

peserta pelatihan.

3. Sikap dan keterampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai sikap

dan keterampilan penyampaian yang mendorong orang untuk belajar.

4. Lama waktu pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi pokok yang

harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian materi tersebut.


40

5. Fasilitas pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan dapat

dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis pelatihan, dan

apakah makanannya memuaskan (Sofyandi, 2008).

II.2.4. Langkah-Langkah Penyelenggaraan Pelatihan dan Pengembangan

Werther and Davis (1996) menyatakan bahwa, ”Langkah-langkah penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: 1). Needs assessment (penilaian kebutuhan), 2). Training and development objectives (penentuan tujuan pelatihan dan pengembangan), 3). Program content and learning principles (penentuan isi program dan prinsip belajar), 4). Actual program (pelaksanaan program aktual), 5). Know about skill, knowledge ability of workers (mengetahui ketrampilan , pengetahuan para pegawai), 6). Evaluation (evaluasi)”.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan dan

pengembangan itu harus menggambarkan jumlah dan mutu komponen pendidikan

dan keterjaminan hubungan antar komponen tersebut. Untuk itu perlu dilakukan

urutan langkah sebagai berikut:

1. Menganalisis kebutuhan, perencana pelatihan dan pengembangan sumber

daya manusia harus menghimpun informasi untuk dianalisis sehingga

kebutuhan pendidikan tersebut dapat ditetapkan dengan definitif. Metode

penentuan kebutuhan tersebut dapat dilakukan melalui: (1) analisis jabatan,

menggambarkan tugas-tugas yang dilaksanakan; dan (2) analisis prestasi

karyawan, dengan membandingkan pengalaman para karyawan yang sudah

berpengalaman.


41

2. Menetapkan tujuan pendidikan. Perumusan tujuan yang tepat diperlukan

untuk pengawasan program pelatihan dan pengembangan, khususnya

pengevaluasian.

3. Mempersiapkan rencana pendidikan. Kegiatan mempersiapkan rencana

peliatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatn

untuk menyesuaikan program pendidikan dengan tujuan yang sekaligus

dapat melukiskan biaya dan manfaat dari program pelatihan dan

pengembangan tersebut.

4. Melaksanakan rencana pendidikan. Kegiatan untuk melaksanakan rencana

pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia meliputi kegiatan untuk

mengisi jabatan, pengarahan, pengkoordinasian, pemberian motivasi, dan

pengkomuniasian bagi segenap orang yang terlibat dalam program tersebut.

5. Mengawasi proses pendidikan. Kegiatan pengawasan proses pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia berturut-turut dilakukan dengan

mengembangkan standar, mengukur status pelaksanaan, mengevaluasi hasil-

hasil, dan mengkoreksi hasil-hasil pelatihan dan pengembangan jika terjadi

penyimpangan yang signifikan (Sastradipoera, 2006).

II.2.5. Metode Pelatihan

Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan

pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok

yaitu on the job training dan off the job training.


42

a. On the job training (latihan sambil bekerja)

On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk

mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang

sesungguhnya. On the job training, meliputi beberapa program yaitu: (1)

program magang, menggabungkan pelatihan dan pengembangan pada

pekerjaan dengan instruksi yang didapatkan dari ruang kelas, (2) rotasi

pekerjaan, karyawan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan

lain dalam jangka waktu yang direncanakan, (3) coaching, yaitu teknik

pengembangan yang dilakukan dengan praktik langsung dengan orang yang

sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih.

b. Off the job training (latihan di luar jam bekerja)

Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan

tempat kerja.

Ada beberapa jenis metode pelatihan Off the job training, yaitu:

1. Pelatihan instruksi pekerjaan

Pendaftaran masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan titik-titik

kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah kepada

karyawan.

2. Pembelajaran terprogram

Suatu program sistematik untuk mengajarkan keterampilan mencakup

penyajian pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang itu untuk


43

memberikan tanggapan dan memberikan peserta belajar umpan balik

segera tentang kecermatan jawabannya.

3. Simulasi

Merupakan pelatihan yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus terpisah

dari tempat kerja biasa dan disediakan peralatan yang sama seperti yag

akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

4. Studi kasus

Dalam metode ini disajikan kepada petatar masalah-masalah perusahaan

secara tertulis kemudian petatar menganalisis kasus tersebut secaara

pribadi, mendiagnosis masalah dan menyampaikan penemuan dan

pemecahannya di dalam sebuah diskusi.

5. Seminar

Metode seminar ini bertujuan mengembangkan keahlian kecakapan

peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif

mengenai pendapat orang lain (Panggabean, 2002).

II.3. Teori Tentang Kompensasi

II.3.1. Pengertian dan Tujuan Kompensasi

Kompensasi adalah semua bentuk reward (penghargaan) atau imbalan yang

diberikan oleh perusahaan untuk penggantian atas kinerja pegawai.

Menurut Werther and Davis (1996), “Compensation is what employee receive

in exchange for their contribution to the organization”.


44

(Kompensasi adalah apa yang pegawai terima sebagai balasan terhadap kontribusi

mereka kepada organisasi).

Sirait (2006) menyatakan bahwa, “Kompensasi adalah hal yang diterima oleh pegawai, baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai (kontribusi pegawai) yang diberikannya untuk organisasi. Ketidakpuasan akan pembayaran bisa menimbulkan: 1). Keinginan untuk mencari imbalan yang lebih, 2). Berkurangnya rasa tertarik pada diri pegawai akan pekerjaannya yang sekarang, 3). Pegawai mencari pekerjaan sambilan di tempat lain, sehingga mutu pekerjaanya yang sekarang tidak diperhatikan, 4). Mogok kerja, 5). Keluhan-keluhan, 6). Pegawai mencari pekerjaan yang menawarkan gaji yang lebih tinggi”.

Menurut Dessler (2005), “Kompensasi karyawan merujuk kepada semua

bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari pekerjaan

mereka”.

Tujuan pengelolaan sistem kompensasi di dalam perusahaan adalah untuk

menarik dan mempertahankan sumber daya manusia, karena perusahaan

memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya.

Menurut Werther and Davis (1996), “The objectives of compensation

management are to help the organization achieve strategic success while

ensuring internal and external equity”.

(Tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai tujuan keberhasilan

strategis organisasi dan menjamin terjadinya keadilan internal dan eksternal).

Mello (2002) menyatakan bahwa, ”Compensation, a key strategic area for organizations, impacts an employer’s ability to attract applicants, retain employees, and ensure optimal levels of performance from employees in meeting the organization’s strategic objectives”.


45

(Kompensasi, area kunci strategis untuk satu organisasi, berdampak pada satu

kemampuan pemberi kerja untuk menarik pelamar, mempertahankan karyawan, dan

memastikan tingkat optimal dari kinerja karyawan dalam mencapai sasaran strategis

organisasi).

Menurut Sofyandi (2008), “Tujuan diadakannya pemberian kompensasi adalah: 1). Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya bahwa dengan terjalinnya kerja sama secara formal akan terbentuk komitmen yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing-masing, 2). Memberikan kepuasan kepada karyawan. Artinya bahwa melalui kepuasan yang dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang terbaik, 3). Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, artinya agar karyawan bersemangat dalam bekerja untuk memenuhi kebutuhannya, 4). Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan”.

II.3.2. Jenis-Jenis Kompensasi

Sofyandi (2008) menyatakan bahwa, “Kompensasi dapat dikategorikan ke dalam dua golongan besar, yaitu: 1). Kompensasi Langsung (Direct Compensation). Kompensasi langsung adalah suatu balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan karena telah memberikan prestasinya demi kepentingan perusahaan. Kompensasi ini diberikan, karena berkaitan secara langsung dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh: upah/gaji, insentif/bonus, 2). Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation). Kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi kepada karyawan sebagai tambahan yang didasarkan kepada kebijakan pimpinan dalam rangka upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan. Tentunya pemberian kompensasi ini tidak secara langsung berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh: tunjangan hari raya, tunjangan pensiun, termasuk fasilitas-fasilitas dan pelayanan yang diberikan perusahaan”.

Mondy and Noe (2005) membedakan kompensasi menjadi: “Direct financial compensation: pay that a person receives in the form of wages, salary, bonuses, and comissions. Indirect financial compensation (benefits): all financial rewards that are not included in direct compensation. Non financial compensation: The satisfaction that a person receives from the job itself or from the psychological and/ or physical environment in which the job is performed”.


46

(Kompensasi finansial langsung: pembayaran yang diterima seseorang dalam bentuk

gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung (manfaat): semua

penghargaan finansial yang bukan tercakup dalam kompensasi langsung. Bukan

kompensasi finansial: Kepuasan dimana seseorang mendapatkannya dari pekerjaan

itu sendiri atau dari psikologis dan/ atau lingkungan fisik dimana pekerjaan itu

dilakukan).

II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Di samping sejumlah tujuan yang ingin dicapai melalui program kompensasi,

masih ada permasalahan lain yang perlu mendapat perhatian.

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003), ”Beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi adalah: 1). Kebenaran dan keadilan. Kompensasi harus berdasarkan pada kondisi riil yang telah dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan pegawai kepada organisasi, 2). Dana organisasi. Kemampuan organisasi untuk memberi kompensasi baik berupa finansial maupun non finansial, disesuaikan dengan dana yang tersedia, 3). Serikat pekerja. Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat karyawan dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya, 4). Produktivitas kerja. Produktivitas pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi penilaian prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi, 5). Biaya hidup. Penyesuaian besarnya kompensasi dengan biaya hidup pegawai beserta keluarganya sehari-hari merupakan suatu hal yang layak/wajar dan perlu mendapatkan perhatian dalam penetapan kompensasi, 6). Pemerintah. Intervensi pemerintah untuk menentukan besarnya kompensasi sangat diperlukan”.

Ada beberapa faktor dasar yang mempengaruhi rancangan suatu rencana

pembayaran, yaitu:


47

1. Legal

Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal seperti upah minimum,

upah kerja lembur, dan tunjangan.

2. Serikat pekerja

Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi

pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat pekerja dapat

merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya.

3. Kebijakan perusahaan

Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan gaji di

atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, , atau kebijakan untuk

selalu memperhatikan serikat pekerja untuk mencegah terjadinya kerusuhan.

4. Keadilan

Hal terakhir tetapi juga penting adalah bahwa tidak ada orang yang suka

berpikir bahwa ia dibayar kurang daripada hak mereka. Keadilan baik secara

eksternal atau internal, adalah sangat penting dalam menentukan pembayaran

(Dessler, 2005).

II.3.4. Keadilan dan Kelayakan

Program pemberian gaji harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan

memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak

harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya gaji yang akan diberikan

merangsang gairah dan kepuasan kerja pegawai.


48

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003) bahwa, ”Keadilan kompensasi meliputi: 1). Keadilan eksternal. Pegawai akan termotivasi untuk bekerja manakala mereka merasa bahwa imbalan didistribusikan secara adil. Keadilan eksternal (external equity) diartikan sebagai tarif-tarif upah/gaji yang pantas dengan gaji-gaji yang berlau bagi pegawai-pegawai yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal, 2). Keadilan internal. Keadilan internal berarti tingkat gaji yang patut/pantas dengan nilai pegawai internal bagi suatu perusahaan, 3). Keadilan individu. Keadilan individu (individual equity) adalah apabila individu-individu merasa bahwa mereka diperlakukan secara wajar dibandingkan dengan rekan sekerja mereka”.

Dalam mempersepsikan rasa keadilan ini, seseorang akan menggunakan empat

hal sebagai pembanding, yaitu:

1. Harapan tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak berdasarkan

kualifikasi diri pribadi seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan

pengalamannya.

2. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan

sifat pekerjaannya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri.

3. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang

sama serta melakukan kegiatan sejenis.

4. Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis

imbalan yang merupakan hak para pegawai (Siagian, 2000).

Inti dari beberapa teori keadilan ini adalah bahwa pegawai membandingkan

usaha mereka terhadap imbalan yang diterimanya dengan imbalan pegawai lainnya

dalam situasi kerja yang sama. Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang

dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Individu

bekerja untuk mendapatkan tukaran imbalan dari organisasi.


49

Makna dari kelayakan adalah besarnya kompensasi yang memungkinkan

karyawan hidup secara manusiawi sesuai dengan harkat, martabat dan tingkatan

masing-masing. Sebagaimana diketahui, bahwa Upah Minimum Provinsi (UMP) juga

disusun berdasarkan pada pertimbangan kelayakan ini, sehingga dengan adanya

kompensasi sebesar UMP diharapkan para karyawan dapat memenuhi kebutuhan

hidup sehari-hari secara layak, tidak berlebih, namun juga tidak kekurangan.

II.3.5. Sistem Kompensasi

Menurut Siagian (2000), ”Sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi”.

II.3.6. Proses Penentuan Kompensasi

Dessler (2005) menyatakan bahwa, ”Proses menetapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan eksternal dan internal terdiri dari lima langkah: 1). Melakukan survei gaji atas yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat dibandingkan (untuk membantu memastikan keadilan eksternal), 2). Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi pekerjaan (untuk memastikan keadilan internal), 3). Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran, 4). Memberi harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang, 5). Memperbaiki taraf pembayaran yang sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku”.


50

II.4. Teori Tentang Kinerja

II.4.1.Pengertian Kinerja dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005) merupakan istilah yang berasal

dari kata Job performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi

sesungguhnya yang dicapai seseorang).

Mangkunegara (2005) menyatakan, “Kinerja pegawai (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Nawawi (2005) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil pelaksanaan suatu

pekerjaan, baik bersifat fisik/material maupun non fisik/non material”.

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari hasil, (4) kehadiran, dan (5) kemampuan bekerja sama.”.

Menurut Simanjuntak (2005), “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas

pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”.

Foster dan Seeker (2001) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah hasil yang

dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang

bersangkutan”.

Para pimpinan perusahaan sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara

satu pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya.

Walaupun para pegawai bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka

tidaklah sama.


51

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, ”Variabel yang dapat mempengaruhi kinerja adalah: 1). Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya, 2). Variabel situasional: a). Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari: metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan ventilasi), b). Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial”.

Siagian (2000) menyatakan bahwa, ”Kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:

1). Faktor Kemampuan. a). Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat, b). Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian, 2). Faktor Motivasi. a). Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja, b). Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c). Kondisi fisik: lingkungan kerja”.

Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai

dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih

dahulu.

II.4.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna

mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan

atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik

sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat

bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui

penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari

kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan

dalam pengambilan keputusan suatu organisasi.


52

Menurut Sofyandi (2008), “Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah

proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan”.

Mondy and Noe (2005) menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a

formal system of review and evaluation of individual or team task

performance”.

(Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review dan evaluasi individu atau

kinerja tugas tim).

Menurut Werther and Davis (1996), “Performance appraisal is the process by

which organization evaluate individual job performance”.

(Penilaian Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi kinerja pekerjaan

individual).

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa, “Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

II.4.3. Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk

mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan

memotivasi karyawan.

Menurut Rivai (2004) bahwa, ”Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah: 1). Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan, 2). Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan, 3). Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam


53

penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4). Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5). Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6). Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti, 7). Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia, 8). Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia, 9). Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10). Mengatasi tantangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya”.

II.4.4. Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh

seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang

obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya "like

dan lislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga.

Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu:

1. Rating Scales (Skala Rating)

Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat

dalam suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang

membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap

penting bagi pelaksanaan kerja.


54

2. Checklist

metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih

kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan.

Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor.

Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila

daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

3. Critical Incident (Peristiwa Kritis)

Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan

perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan

kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna

dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan

kesan terakhir.

4. Ranking

Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik

dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek.

5. Work Standard (Standar Kerja)

Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang

ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari

rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.


55

6. Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran)

Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama

menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk

meningkatkan produktivitas organisasi.

7. Field Review (Peninjauan Lapangan)

Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia

dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus

dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu

mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim

kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan

dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian

pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan (Panggabean,

2002).


56

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk yang beralamat di

Jalan Jendral Ahmad Yani No.2 Medan. Penelitian dilakukan pada bulan April

sampai dengan bulan Juni 2009.

III.2. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan survei, yaitu metode pengumpulan data

primer berdasarkan komunikasi antara peneliti dan responden dimana data peneliti

berupa subjek yang menyatakan opini, sikap, pengalaman, karakteristik subjek

penelitian secara individu atau secara kelompok.

Singarimbun dan Effendi (1995) menyatakan bahwa, “Survei merupakan penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok dan secara umum menggunakan metode statistik”.

Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, yaitu penelitian yang bertujuan

untuk menguraikan atau menggambarkan tentang sifat-sifat (karakteristik) dari suatu

keadaan atau objek penelitian yang dilakukan melalui pengumpulan dan analisis data

kuantitatif serta pengujian statistik (Djarwanto, 1996).

Adapun sifat dari penelitian adalah penjelasan (explanatory) yang berkaitan

dengan kedudukan satu variabel serta hubungannya dengan variabel yang lain

(Sugiyono, 2005).


57

III.3. Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini berjumlah 69 orang. Populasi yang digunakan

adalah seluruh pegawai bagian administrasi yang tidak termasuk dalam golongan staf

pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Jumlah sampel dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin (Umar,

2008), dengan rumus sebagai berikut:

12 +=

NeNn

Di mana :

n = Ukuran sampel

N = Ukuran populasi

e = Tingkat kesalahan

Sebagai penelitian sosial dan dengan jumlah populasi yang tidak terlalu besar

maka kemungkinan terjadinya kesalahan atau bias dalam penelitian cukup kecil.

Tingkat kesalahan yang dapat diterima dalam penelitian ini sebesar 5 persen (e = 5%)

atau dapat pula dikatakan penelitian menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95

persen.

Dengan populasi (N) sebanyak 69 orang dan tingkat kesalahan (e) sebesar 5%,

maka besarnya sampel (n) adalah:

85,58

)05,0(69169

2 =+

=n

Maka jumlah sampel dibulatkan menjadi 58 orang.


58

Sampel yang akan diambil dari populasi menggunakan teknik simple random

sampling, karena pengambilan sampel dilakukan secara acak tanpa memperhatikan

strata yang ada dalam populasi dan anggota populasi dianggap homogen.

III.4. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan melalui wawancara,

kuesioner, dan studi dokumentasi.

a. Wawancara (interview) langsung dengan staff HRD pada PT. PP. Lonsum

Indonesia Tbk Medan yang memiliki wewenang untuk memberikan data dan

informasi yang dibutuhkan dalam penelitian.

b. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada pegawai yang

dijadikan responden pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

c. Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari data-

data pendukung berupa sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi,

pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, peraturan pembatasan kerja

lembur, dan beberapa data lain yang diperoleh secara langsung dari PT. PP.

Lonsum Indonesia Tbk Medan.

III.5. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini mempergunakan dua jenis data, yaitu :

1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari wawancara

(interview) dan daftar pertanyaan (questionare).

2. Data sekunder diperoleh dari studi dokumentasi.


59

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Variabel independen atau variabel bebas (X) adalah variabel yang

mempengaruhi atau menjadi sebab timbulnya perubahan pada variabel terikat.

Variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi

atau menjadi akibat karena adanya perubahan dari variabel bebas.

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama

Variabel bebas dalam perumusan masalah pertama adalah pelatihan dan

pengembangan (X1), serta kompensasi (X2).

Sedangkan yang menjadi variabel terikat adalah kinerja pegawai (Y).


60

Tabel III.1. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Pertama Variabel Defenisi Indikator Pengukuran

Kinerja Pegawai (Y)

Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

- Kuantitas pekerjaan. - Kualitas pekerjaan. - Ketepatan waktu

penyelesaian pekerjaan. - Kemampuan bekerja sama.

Skala Likert

Pelatihan dan Pengembangan

(X1)

Upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk masa mendatang.

- Kesesuaian materi pelatihan.

- Metode pelatihan yang digunakan.

- Sikap dan keterampilan instruktur dalam menyampaikan materi.

- Lama waktu pelaksanaan pelatihan.

- Fasilitas pendukung program pelatihan.

Skala Likert

Kompensasi (X2)

Sesuatu yang diterima pegawai baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai yang diberikannya untuk organisasi.

- Gaji yang diterima. - Bonus tahunan. - Uang lembur. - Fasilitas kesehatan. - Tunjangan perumahan. - Promosi jabatan.

Skala Likert

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua

Variabel bebas dalam perumusan masalah kedua adalah unsur keadilan (X1),

dan kelayakan (X2).

Sedangkan yang menjadi variabel terikat adalah pemberian kompensasi (Y).


61

Tabel III.2. Definisi Operasional Variabel dan Indikator Hipotesis Kedua Variabel Defenisi Indikator Pengukuran

Pemberian Kompensasi

(Y)

Imbalan berupa uang yang diberikan pada pegawai atas upaya pegawai pada perusahaan.

- Kemampuan dana perusahaan untuk memberikan kompensasi.

- Peranan serikat pekerja dalam penentuan tingkat gaji.

- Peranan pemerintah dalam penetapan UMP.

Skala Likert

Keadilan (X1)

Membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan.

- Jenis pekerjaan. - Resiko pekerjaan. - Tanggung jawab. - Jabatan pekerja.

Skala Likert

Kelayakan (X2)

Upah / gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.

- UMP yang berlaku. - Standar gaji yang berlaku

umum. - Kesesuaian dengan biaya

hidup sehari-hari.

Skala Likert

III.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas

III.7.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu

kuisioner. Dalam bidang ilmu sosial, alat ukur tersebut dapat berupa angket

(kuesioner) maupun seperangkat alat tes.

Menurut Sugiyono (2005), “Jika nilai validitas setiap pertanyaan lebih besar

dari nilai koefisien korelasi (r) 0,30 maka butir pertanyaan dianggap sudah

valid”.


62

Menurut Ghozali (2005), “Uji validitas dipergunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut”.

Uji validitas dilakukan dengan bantuan program Software SPSS (Statistic

Product and Service Solution) versi 13.0.

Uji validitas dilakukan dengan metode sekali ukur (one shot methode), dimana

pengukuran dengan metode ini cukup dilakukan satu kali dengan kriteria

pengambilan keputusan sebagai berikut:

Jika positif dan > , maka butir pertanyaan tersebut valid. hitungr hitungr tabelr

Jika negatif atau < , maka butir pertanyaan tersebut tidak valid

(Pratisto, 2004).

hitungr hitungr tabelr

III.7.1.1. Uji validitas instrumen variabel pelatihan dan pengembangan

Tabel III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan

Pengembangan

Pertanyaan Corrected Item

Total Correlation

Sig. (1 - tailed) Keterangan

Kesesuaian antara materi program pelatihan dan pengembangan yang telah diikuti dengan kebutuhan dengan pelaksanaan tugas. Kemudahan metode pelatihan yang pernah diikuti. Kemampuan instruktur pelatihan dalam menyampaikan materi. Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu kerja sehari-hari. Kenyamanan fasilitas yang disediakan selama program pelatihan dan pengembangan.

0.799

0.690

0.746

0.615

0.613

0.002

0.009

0.004

0.022

0.022

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)


63

Berdasarkan Tabel III.3 di atas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari

variabel pelatihan dan pengembangan memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih

besar dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen

pertanyaan dari variabel pelatihan dan pengembangan yang digunakan adalah valid

dan dapat digunakan dalam penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai

signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5

persen.

III.7.1.2. Uji validitas instrumen variabel kompensasi

Tabel III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kompensasi


Total Correlation


Kesesuaian gaji yang diterima dengan kinerja yang telah dilakukan. Cara pemberian bonus disesuaikan dengan penilaian kerja. Kesesuaian waktu lembur dengan uang lembur yang diberikan oleh perusahaan. Kelengkapan fasilitas kesehatan dengan yang diberikan perusahaan pada pegawainya. Pemberian fasilitas perumahan pada pegawai. Promosi jenjang karier yang diberikan kepada pegawai dinilai dari prestasi kerjanya.

0.927

0.680

0.927

0.638

0.927

0.927

0.000

0.011

0.000

0.017

0.000

0.000

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid



variabel kompensasi memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari

variabel kompensasi yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam


64

penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh

instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen.

III.7.1.3. Uji validitas instrumen variabel kinerja

Tabel III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja


Total Correlation


Kesesuaian antara banyaknya pekerjaan yang ada dengan kemampuan yang dimiliki. Ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan lebih diutamakan. Penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang telah ditentukan. Kesediaan bekerja sama dalam tim dengan rekan kerja untuk tercapainya tujuan bersama.

0.657

0.653

0.761

0.547

0.014

0.015

0.003

0.041

Valid

Valid

Valid

Valid



variabel kinerja memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel

kinerja yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian.

Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang

lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen.


65

III.7.1.4. Uji validitas instrumen variabel keadilan

Tabel III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Keadilan


Total Correlation


Kesesuaian antara jenis pekerjaan dengan gaji yang diterima. Kesesuaian antara resiko pada pekerjaan dengan gaji yang diterima. Kesesuaian antara tanggung jawab atas pekerjaan dengan gaji yang diterima. Kesesuaian antara jabatan yang diemban pegawai dengan gaji yang diterima.

0.821

0.864

0.633

0.553

0.001

0.000

0.018

0.039

Valid

Valid

Valid

Valid



variabel keadilan memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel

keadilan yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian.

Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh instrumen yang

lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen.

III.7.1.5. Uji validitas instrumen variabel kelayakan

Tabel III.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kelayakan


Total Correlation


Perusahaan memberikan gaji/upah sama dengan upah minimum provinsi tahun 2009. Kesesuaian gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pegawai pada perusahaan lain yang sejenis . Kesesuaian gaji dengan tingkat harga kebutuhan pokok yang berlaku.

0.917

0.613

0.921

0.000

0.022

0.000

Valid

Valid

Valid



66


variabel kelayakan memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar dari 0.30.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari

variabel kelayakan yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam

penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-tailed) seluruh

instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen.

III.7.1.6. Uji validitas instrumen variabel pemberian kompensasi

Tabel III.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi


Total Correlation


Kemampuan perusahaan untuk memberikan segala bentuk kompensasi seperti gaji, bonus. Pengaruh serikat pekerja yang ada diperusahaan dalam memperjuangkan hak pegawai dalam hal penetapan kompensasi. Diperlukannya peranan pemerintah dalam menentukan besarnya kompensasi yang disesuaikan dengan kebutuhan hidup sekarang.

0.746

0.842

0.808

0.004

0.001

0.001

Valid

Valid

Valid



variabel pemberian kompensasi memiliki nilai koefisien korelasi yang lebih besar

dari 0.30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan

dari variabel pemberian kompensasi yang digunakan adalah valid dan dapat

digunakan dalam penelitian. Kesimpulan ini diperkuat dengan nilai signifikansi (1-

tailed) seluruh instrumen yang lebih kecil dari nilai α sebesar 5 persen.


67

III.7.2. Uji Reliabilitas

Data yang diperoleh harus menunjukan hasil yang stabil dan konsisten bila

dilakukan pengkuran kembali terhadap objek yang sama. Untuk mengetahui

konsistensi dari data dilakukan dengan uji realibilitas konsistensi internal (Sugiyono,

2005).

Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap

pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pengujian dilakukan

dengan cara mencobakan instrument sekali saja, kemudian data yang diperoleh

dianalisis dengan teknik tertentu, dalam hal ini teknik yang digunakan adalah teknik

Cronbach Alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai

Cronbach Alpha > 0.60 (Ghozali, 2005).

Tabel III.9. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Variabel Cronbach’s Alpha N

Of Items Keterangan

Variabel Pelatihan dan Pengembangan Variabel Kompensasi Variabel Kinerja Variabel Keadilan Variabel Kelayakan Variabel Pemberian Kompensasi

0.740 0.675 0.667 0.661 0.792 0.632

5 6 4 4 3 3

Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel


Reliabilitas yang kurang dari 0.6 adalah kurang baik, sedangkan 0.7 dapat

diterima dan reliabilitas dengan cronbach’s alpa 0.8 atau diatasnya adalah baik.

Berdasarkan output yang diperoleh pada tabel di atas, diperoleh nilai koefisien

reliabilitas pada variabel-variabel tersebut lebih besar dari 0.6 (>0.6) dapat diterima,

maka variabel-variabel yang digunakan pada instrumen tersebut adalah reliabel untuk

digunakan dalam penelitian.


68

III.8. Metode Analisis Data

III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama

Model analisis data yang dipergunakan untuk menjawab hipotesis pertama

adalah analisis regresi linier berganda, dengan formulasi sebagai berikut:

eXX Y 2211 +++= ββα

Dimana :

Y = Kinerja Pegawai

X1 = Pelatihan dan Pengembangan

X2 = Kompensasi

α = Konstanta

21 ,ββ = Koefisien Regresi

e = Epsilon atau variabel yang tidak diteliti

III.8.2. Pengujian Hipotesis Pertama

III.8.2.1. Uji F ( Uji Serempak )

Digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas yaitu pelatihan dan

pengembangan, serta kompensasi secara serempak terhadap kinerja pegawai pada

PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dengan tingkat keyakinan 95 % (α = 5%).

Model hipotesis yang digunakan dalam uji F ini adalah:

0,:H 21o =ββ . Artinya pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara

serempak tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PTPP. Lonsum Indonesia

Tbk Medan.


69

0,:H 21a ≠ββ . Artinya pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara

serempak berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk

Medan.

Nilai Fhitung akan dibandingkan dengan nilai Ftabel. Kriteria pengambilan

keputusannya adalah :

Ho diterima jika Fhitung < pada α = 5 % tabelF

Ho ditolak ( diterima ) jika Fhitung > pada α = 5 % aH tabelF

III.8.2.2. Uji t (Uji Parsial)

Uji t bertujuan untuk melihat pengaruh variabel bebas yaitu pelatihan dan

pengembangan, serta kompensasi secara parsial terhadap kinerja pegawai pada PTPP.

Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Kriteria pengujian hipotesis secara parsial adalah sebagai berikut:

1. Pengaruh variabel pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja pegawai

0:H io =β . Artinya pelatihan dan pengembangan secara parsial tidak

berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk

Medan.

0:H ia ≠β . Artinya pelatihan dan pengembangan secara parsial berpengaruh

terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


70

2. Pengaruh variabel kompensasi terhadap kinerja pegawai

0:H io =β . Artinya kompensasi secara parsial tidak berpengaruh terhadap

kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

0:H ia ≠β . Artinya kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Nilai akan dibandingkan dengan . Kriteria pengambilan keputusan

untuk uji parsial adalah sebagai berikut:

hitungt tabelt

Ho diterima jika ≤ ≤ pada α = 5 % tabelt- hitungt tabelt

Ho ditolak ( diterima ) jika atau pada α = 5 % aH hitungt < tabelt- hitungt > tabelt

III.8.3. Model Analisis Data Hipotesis Kedua

Model analisis data yang dipergunakan untuk menjawab hipotesis kedua adalah

analisis regresi linier berganda, dengan formulasi sebagai berikut :

eXX Y 2211 +++= ββα

Dimana :

Y = Pemberian Kompensasi

X1 = Keadilan

X2 = Kelayakan

α = Konstanta

21 ,ββ = Koefisien Regresi

e = Epsilon atau variabel yang tidak diteliti


71

III.8.4. Pengujian Hipotesis Kedua

III.8.4.1. Uji F ( Uji Serempak )

Digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas yaitu unsur keadilan dan

kelayakan secara serempak terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum

Indonesia Tbk Medan dengan tingkat keyakinan 95 % (α = 5%).

Model hipotesis yang digunakan dalam uji F ini adalah:

0,:H 21o =ββ . Artinya keadilan dan kelayakan secara serempak tidak berpengaruh

terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

0,:H 21a ≠ββ . Artinya keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh

terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Nilai Fhitung akan dibandingkan dengan nilai Ftabel. Kriteria pengambilan

keputusannya adalah:

Ho diterima jika Fhitung < pada α = 5 % tabelF

Ho ditolak ( diterima ) jika Fhitung > pada α = 5 % aH tabelF

III.8.4.2. Uji t (Uji Parsial)

Uji t bertujuan untuk melihat pengaruh variabel bebas yaitu keadilan dan

kelayakan secara parsial terhadap pemberian kompensasi pada PTPP. Lonsum

Indonesia, Tbk Medan.


72

Kriteria pengujian hipotesis secara parsial adalah sebagai berikut:

1. Pengaruh variabel keadilan terhadap pemberian kompensasi

0:H io =β . Artinya keadilan secara parsial tidak berpengaruh terhadap

pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

0:H ia ≠β . Artinya keadilan secara parsial berpengaruh terhadap pemberian


2. Pengaruh variabel kelayakan terhadap pemberian kompensasi

0:H io =β . Artinya kelayakan secara parsial tidak berpengaruh terhadap

pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

0:H ia ≠β . Artinya kelayakan secara parsial berpengaruh terhadap pemberian


Nilai akan dibandingkan dengan . Kriteria pengambilan keputusan

untuk uji parsial adalah sebagai berikut:

hitungt tabelt

Ho diterima jika ≤ ≤ pada α = 5 % tabelt- hitungt tabelt

Ho ditolak ( diterima ) jika atau pada α = 5 % aH hitungt < tabelt- hitungt > tabelt

III.9. Pengujian Asumsi Klasik

Pengujian asumsi klasik perlu dilakukan untuk memastikan bahwa alat uji

statistik regresi linier berganda dapat digunakan atau tidak.


73

III.9.1. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk melihat apakah dalam model regresi variabel

bebas dan variabel terikat memiliki data yang berdistribusi normal atau tidak.

Menurut Sugiyono (2005) bahwa, ”Model yang paling baik adalah apabila datanya berdistribusi normal atau mendekati normal. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas. Sebaliknya, jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.”

Selain menggunakan grafik, untuk mengetahui apakah data berdistribusi

normal atau mendekati normal bisa juga dilakukan dengan menggunakan uji statistik

non parametrik Kolmogorov-Smirnov yaitu dengan menggunakan tabel

Kolmogorov-Smirnov Test (Ghozali, 2005).

III.9.2. Uji Multikolinearitas

Uji moltikolinearitas dipergunakan untuk mengetahui ada tidaknya variabel

bebas yang memiliki kemiripan dengan variabel bebas lainnya dalam suatu model

yang dapat menyebabkan terjadinya korelasi yang sangat kuat antara variabel bebas

tersebut. Untuk mendeteksi adanya multikolinearitas pada suatu model dapat dilihat

dari nilai Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF tidak lebih dari lima maka

model regresi dapat dikatakan terbebas dari multikolinearitas. Sebaliknya, bila nilai

VIF lebih besar dari lima maka model regresi diduga mempunyai persoalan

multikolinearitas (Pratisto, 2004).


74

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk mengetahui apakah terjadi perbedaan

variasi residual suatu periode pengamatan ke periode pengamatan yang lain, atau

gambaran hubungan antara nilai yang diprediksi dengan standardized delete residual

nilai tersebut. Heteroskedastisitas dapat diuji dengan menggunakan metode grafik,

yaitu dengan melihat ada tidaknya pola tertentu yang tergambar pada grafik. Jika pola

titik-titik yang terbentuk membentuk pola teratur (bergelombang, melebar, kemudian

menyempit), maka telah terjadi heteroskedastisitas pada model regresi. Sebaliknya,

jika tidak terbentuk pola yang jelas dimana titik-titik menyebar di atas dan di bawah

angka nol pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi

(Ghozali, 2005).


75

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

IV.1. Hasil Penelitian

IV.1.1. Gambaran Umum PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Medan

IV.1.1.1. Sejarah singkat perusahaan

PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk berkantor pusat di Jalan Jendral

Ahmad Yani No.2 Medan, Sumatera Utara. Pada mulanya PT. PP. London Sumatra

Indonesia Tbk adalah salah satu anak perusahaan Harrison & Crosfield, London yang

beroperasi di Medan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1904 di London dan

mengelola bermacam-macam usaha antara lain: industri dan bahan kimia,

perkebunan, pauls (yang terdiri dari bermacam-macam dagang), perkayuan dan bahan

bangunan dan perdagangan umum internasional. Semua usaha tersebut diatas tersebar

di seluruh dunia tetapi untuk di Indonesia, perusahaan ini hanya bergerak dalam

bidang perkebunan saja. Harrison & Crosfield mulai beroperasi di Indonesia sejak

tahun 1906 dimana perkebunan ini pada mulanya merupakan bekas hak konsesi

berdasarkan perjanjian antara Zelf Belstuut dengan beberapa perusahaan Rubber

Company Ltd, yang disahkan residen Sumatra Timur yang terdiri dari:

a. Asahan Rubber Estate Limited

b. The Bahlias Rubber Estate Limited

c. Sentral Sumatera Rubber Estate Limited

d. The Langkat Company Limited


76

e. Mendaris (Sumatera) Rubber Estate Limited

f. Naoe Tongan Rubber Estate Limited

Untuk memperluas bidang usahanya pada tahun 1962 sampai 1963 perusahaan

ini menggabungkan diri dengan perusahaan perkebunan Inggris yang memiliki

beberapa kebun di Sumatera Utara. Dengan penggabungan kedua perusahaan ini

terbentuklah PT. PP. London Sumatra Indonesia.

PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk didirikan berdasarkan akte pendirian

No. 93 tanggal 18 Desember 1962 dihadapan Notaris Raden Kadiman (Jl. Kali Besar

Barat 15A Jakarta) dan kemudian dihadapan Notaris yang sama naskah pendirian

diperbaharui dengan akte No. 20 tanggal 9 September 1963. Sedangkan pengukuhan

perusahaan menjadi suatu badan hukum disahkan Menteri Kehakiman Republik

Indonesia tanggal 14 September 1963 No.J.A.5/121/20 dan telah didaftar pada

Kepanitraan pada Menteri Pengadilan Negeri Medan masing - masing dibawah No.

173/1963 dan No. 171/1963 tanggal 19 Oktober 1963 dan diumumkan dalam Berita

Negara Republik Indonesia tanggal 8 Oktober 1963 No. 81, tambahan No.531.

Pada masa konfrontasi dengan Malaysia, terjadi konflik antara pemerintah

Inggris dengan Indonesia yang menyebabkan kaum buruh perkebunan dan

pemerintah Republik Indonesia berinisiatif mengambil alih pengurusan perusahaan

dan menyerahkannya kepada bangsa Indonesia untuk meneruskan aktivitas usaha

perkebunan yang terkendala.

Selanjutnya pada tahun 1964 kepengurusan itu diserahkan kepada badan

pengawas pemerintah daerah. Kemudian oleh Pemerintah Daerah mempercayakan


77

pengawasan perusahaan perkebunan kepada suatu badan bernama Badan Pengawasan

Perkebunan Asing Republik Indonesia dan setelah itu digantilah PT. PP. London

Sumatra Indonesia menjadi PT. PP. Dwikora I dan II. Tetapi dalam tahun tersebut

terjadi lagi perubahan berdasarkan ketetapan Presiden No.6 tahun 1964 diadakan

perjanjian antara Pemerintah Republik Indonesia dengan Harison & Crosfield Ltd,

London dan perjanjian ini mulai berlaku tanggal 20 Maret 1968. Isi perjanjian itu

adalah bertujuan untuk:

a. Pengembalian hak milik dari Pemerintah kepada Harrison & Crosfield Ltd. di

Sumatera Utara.

b. Kerjasama perusahaan di bidang perkebunan karet, kelapa sawit, proyek

pertanian lainnya dan proyek bahan pangan.

Perjanjian berdasarkan atas:

a. Instruksi Presidium Kabinet No. 28/U/IN/12/1966, tanggal 12 Desember 1966

dan semua peraturan lain yang berhubungan dengan pengendalian perusahaan-

perusahaan asing.

b. Undang-undang No. 1 tahun 1967 mengenai Penanaman Modal Asing dan

semua peraturan mengenai Penanaman Modal Asing di Indonesia.

Setelah perjanjian disepakati, pemerintah menyerahkan pengusahaan dan

penguasaan perusahaan tersebut kepada pemilik semula, yakni Harrison & Crosfield

Ltd. pada tanggal 1 April 1968 dan nama perusahaan berganti nama kembali menjadi

PT. PP. London Sumatra Indonesia yang sesuai dengan pengesahan akte pendirian

semula.


78

Sejak November 1991, berdasarkan Surat Keputusan Ketua Badan Koordinator

Penanaman Modal (BKPM) No.794/III/PMA/1991 tanggal 12 November 1991

perusahaan ini melakukan merger terhadap beberapa perusahaan yang sebelumnya

berada dibawah pengelolaan dan pengawasan manajemen perusahaan ini yaitu:

1. PT. Nagodang Plantation Company

2. PT. United Plantation Company

3. PT. Sibulan Plantation Company

4. PT. Perusahaan Perkebunan Bajoe Kidoel

5. PT. Perusahaan Sulawesi

Semua perusahaan tersebut diatas menjadi PT. Perusahaan Perkebunan London

Sumatra Indonesia (Lonsum). Selanjutnya pada tanggal 20 Juli 1994 kepemilikan

perusahaan ini semua diambil alih oleh PT. Pan London Sumatra Plantation dan

Harrison & Crosfield Ltd, London dengan komposisi saham 10% oleh PT. Pan

London Sumatera Plantation. Pada bulan Juni 1996 perusahaan menawarkan

sahamnya kepada masyarakat melalui penawaran umum pada Bursa Efek Jakarta dan

Bursa Efek Surabaya sebanyak 19,17% dari total yang dimiliki oleh. PT. Pan London

Sumatera Plantation.

Anggaran Dasar Perseroan mengalami beberapa kali perubahan. Perubahan

terakhir pada tanggal 25 Juli 1997, sehubungan dengan perubahan Menteri

Kehakiman Republik Indonesia dengan surat keputusan No.C2-6275.HT.01.04 Tahun

1997 tanggal 16 Juli 1997. Sehubungan dengan perubahan Anggaran Dasar Perseroan

sebagaimana diatur oleh Undang-undang No. 1/1995, perubahan nama Perusahaan


79

menjadi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk, serta perubahan tempat kedudukan

perusahaan menjadi di Jakarta.

Usaha utama PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk adalah pembudidayaan,

pengelolaan dan pemasaran terhadap komoditi utama karet dan kelapa sawit

disamping komoditi lain seperti coklat, teh dan kopi yang kebunnya tersebar didaerah

Sumatera Utara, Sumatera Selatan, Jawa Barat, Jawa Timur dan Sulawesi.

IV.1.1.2. Visi dan misi perusahaan

Adapun visi dan misi PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk adalah menjadi

perusahaan berbasis agro industri yang unggul di dalam dan di luar Indonesia, dengan

komitmen menciptakan pertumbuhan nilai yang berkesinambungan bagi seluruh

Stakeholder, yang berasal dari keaneka ragaman hasil tanaman tahunan, melalui

produk utama kelas dunia dan industri hilir pilihan yang memiliki nilai tambah.

IV.1.1.3. Struktur organisasi perusahaan

Pada umumnya setiap perusahaan mempunyai struktur organisasi yang berbeda

menurut kegiatan usahanya. Struktur organisasi merupakan faktor yang memegang

peranan penting sebagai petunjuk dalam pembagian tugas dan tanggung jawab dari

tiap bagian, serta diperlukan pula untuk mencegah terjadinya kesalahan-kesalahan

dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab dari tiap bagian. Selain itu struktur

organisasi dapat berfungsi sebagai upaya untuk mencapai lancarnya kegiatan

perusahaan.


80

Pengorganisasian juga akan menjadikan kegiatan dan tugas-tugas suatu

perusahaan dapat dijalankan dengan baik dan teratur. Dengan kata lain struktur

organisasi berguna untuk menghindarkan terjadinya penyelewengan-penyelewengan

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan demikian struktur organisasi

perusahaan merupakan gambaran yang memperlihatkan susunan, fungsi departemen

atau posisi mereka dalam organisasi serta bagaimana hubungannya antara satu sama

lainnya disamping menunjukkan garis perintah maupun jalur jalan komunikasi formal

sehingga dapat tercipta suatu team kerja yang solid dalam usaha mencapai tujuan

yang ditetapkan oleh perusahaan.

PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk memiliki satu pimpinan dengan

jabatan Presiden Direktur (Presdir). Presdir yang sedang menjabat pada saat ini

adalah Bapak Benny Tjoeng. Presdir akan dibantu oleh satu jabatan wakil direktur

dan beberapa direktur yang membawahi beberapa departemen seperti Human

Resources Director, Operation Director, Procurement & GS Director, dan Finance

Director.

Berkaitan dengan penelitian ini, maka penulis senantiasa mendapatkan

masukan dan berhubungan dengan Human Resource Departement (Departemen

Sumber Daya Manusia) dibawah kepemimpinan Human Resources Director yang

dijabat oleh Bapak Joefly Joesoef Bahroeny.

Pada Gambar IV.1 dapat dilihat struktur organisasi PT. PP. London Sumatra

Indonesia Tbk sebagai berikut:


81

b

2

iiia

Su

mbe

r: PT

. PP.

Lon

don

Sum

atra

Indo

nesi

a Tb

k Ta

hun

2009

(Dat

a D

iola

h)

Gam

bar

IV.1

. Str

uktu

r O

rgan

isas

i PT

. PP.

Lon

don

Sum

atra

Indo

nesi

a T

bk

Pres

iden

t Dir

ecto

r

Hum

an R

esou

rce

Dir

ecto

rPr

ocur

emen

t and

Gen

eral

Se

rvic

esD

irec

tor

Fina

nce

Dir

ecto

r

1

ab

cd

ab

1

ab

c

iiii

iiiv

2

a

1 2

3 4

5 6

ab

ab

c

1 2

3 4

5

Ope

ratio

s D

irec

tor-

NK

RO

ab

Ope

ratio

s D

irec

tor-

SS

ab

cd

ef

iii

iii

1 iii


82

Gambar IV.2. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Presiden Direktur

Sumber: PT. PP. London Sumatra Indonesia Tbk Tahun 2009


Gambar IV.3. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Sumber Daya Manusia


83


Gambar IV.4. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Pengadaan Dan Pelayanan Umum


Gambar IV.5. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Keuangan


84


Gambar IV.6. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Operasional - NKRO


Gambar IV.7. Struktur Organisasi Dibawah Naungan Direktur Operasional - SS


85

IV.1.2. Karakteristik Responden PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk Medan

Responden dalam penelitian ini adalah pegawai PT. PP London Sumatra

Indonesia Tbk yang terdata pada bagian administrasi. Karakteristik Responden

dideskripsikan berdasarkan umur, jenis kelamin, pangkat, masa kerja, pendidikan

terakhir, metode pelatihan, dan besar gaji.

IV.1.2.1. Karakteristik responden berdasarkan umur

Karakteristik responden berdasarkan umur, hasil penelitian menunjukan bahwa

mayoritas responden yang berumur antara 31 - 40 tahun berjumlah 26 orang (44.8

persen), yang berumur antara 20 – 30 tahun berjumlah 16 orang (27.6 persen), yang

berumur antara 41 – 50 tahun berjumlah 12 orang (20.7 persen), dan yang berumur

antara > 50 tahun berjumlah 4 orang (6.9 persen).

Tabel IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur Umur (Tahun) Frekuensi Persen (%)

20 - 30 16 27.6 31 - 40 26 44.8 41 - 50 12 20.7

> 50 4 6.9 Total 58 100.0


Berdasarkan hasil yang diperoleh tersebut terlihat bahwa mayoritas responden

berumur antara 31 - 40 tahun. Bila dikaitkan dengan tahapan dalam siklus hidup, pada

umur 31 – 40 tahun adalah masa kedewasaan untuk berkarier dengan baik. Pada umur

20 – 30 tahun adalah masa awal dalam memulai bekerja, kemudian pada umur 41 - 50

tahun adalah masa puncak dalam karier seseorang dan > 50 tahun adalah masa untuk

mempersiapkan diri menghadapi pensiun seorang pegawai. Artinya, perusahan


86

merekrut pegawai yang memiliki umur produktif untuk bekerja dengan harapan

pegawai-pegawai ini memiliki semangat yang tinggi pula dalam penyelesaian tugas-

tugas yang diberikan.

IV.1.2.2. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, hasil penelitian

menunjukan bahwa mayoritas responden yang menjadi pegawai berjenis kelamin

laki-laki dengan jumlah 38 orang (65.5 persen), sedangkan responden berjenis

kelamin wanita berjumlah 20 orang (34.5 persen).

Tabel IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Frekuensi Persen (%)

Laki – laki 38 65.5 Perempuan 20 34.5

Total 58 100.0 Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Secara umum laki-laki memiliki kodrat untuk memenuhi kebutuhan keluarga,

selain itu laki-laki masih dinilai lebih mampu untuk bekerja keras dan lebih berani

menghadapi tantangan dalam pekerjaan dibanding dengan perempuan. Walaupun

tidak menutup kemungkinan perusahaan merekrut perempuan berdasarkan potensi

yang lebih baik dari laki-laki.

IV.1.2.3. Karakteristik responden berdasarkan pangkat

Karakteristik responden berdasarkan pangkat, hasil penelitian menunjukan

bahwa mayoritas responden yang menjadi pegawai berdasarkan pangkat (grade) B

berjumlah 18 orang (31 persen), C berjumlah 12 orang (20.7 persen), A berjumlah 10


87

orang (17.2 persen), D berjumlah 9 orang (15.5 persen), E berjumlah 4 orang (6.9

persen), F berjumlah 3 orang (5.2 persen) dan G berjumlah 2 orang (3.4 persen).

Tabel IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat Pangkat (Grade) Frekuensi Persen (%)

A 10 17.2 B 18 31.0 C 12 20.7 D 9 15.5 E 4 6.9 F 3 5.2 G 2 3.4


Hasil dari tabel di atas bila dikaitkan dengan masa kerja dapat dikatakan bahwa

perusahaan juga mempertahankan pegawai-pegawai senior yang memiliki

kemampuan dan prestasi dalam pekerjaan. Itu sebabnya responden yang memiliki

pangkat (grade) A, B, dan C masih dominan.

IV.1.2.4. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja

Karakteristik responden berdasarkan masa kerja, hasil penelitian menunjukan

bahwa mayoritas responden dengan masa kerja berada antara 1 - 5 tahun berjumlah

25 orang (43.1 persen), masa kerja >10 tahun berjumlah 22 orang (37.9 persen) dan

yang masa kerja 6 - 10 tahun berjumlah 11 orang (19 persen).

Tabel IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja (Tahun) Frekuensi Persen (%)

01 - 05 25 43.1 06 - 10 11 19.0

> 10 22 37.9 Total 58 100.0



88

Berdasarkan hasil yang diperoleh tersebut terlihat bahwa mayoritas responden

berdasarkan masa kerja merupakan pegawai baru yang belum lama bekerja pada PT.

PP London Sumatra Indonesia Tbk. Ada kemungkinan perusahaan melakukan sistem

kontrak pada para pegawai yang baru direkrut.

IV.1.2.5. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir

Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terkahir, hasil penelitian

menunjukan bahwa mayoritas responden yang menjadi pegawai berdasarkan

pendidikan terakhir SMA berjumlah 24 orang (41.4 persen), S1 berjumlah 17 orang

(29.3 persen), D3 berjumlah 10 orang (17.2 persen), SMP berjumlah 5 orang (8.6

persen), S2 berjumlah 1 orang (1.7 persen), dan SD berjumlah 1 orang (1.7 persen).

Tabel IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Pendidikan Terakhir Frekuensi Persen (%)

SD 1 1.7 SMP 5 8.6 SMA 24 41.4 D3 10 17.2 S1 17 29.3 S2 1 1.7


Berdasarkan tabel di atas dapat dikatakan bahwa perusahaan berupaya untuk

menggunakan tenaga kerja pada umur produktif. Itu sebabnya mayoritas responden

berdasarkan pendidikan terakhir berada pada tingkat SMA sampai S1. Pegawai yang

memiliki tingkat pendidikan rendah adalah pegawai yang sudah mengabdi lebih lama

dibandingkan dengan pegawai-pegawai lain dan sudah banyak memberikan

kontribusi pada perusahaan. Karena umur pegawai ini sudah memasuki masa pensiun


89

maka perusahaan berusaha untuk mempertahankan pegawai yang bersangkutan

sampai mengakhiri masa kerjanya pada perusahaan.

IV.1.2.6. Karakteristik responden berdasarkan metode pelatihan

Karakteristik responden berdasarkan metode pelatihan yang pernah diikuti,

hasil penelitian menunjukan bahwa mayoritas responden yang pernah mengikuti

pelatihan dalam kerja berjumlah 52 orang (59.8 persen), sedangkan responden yang

pernah mengikuti pelatihan luar kerja berjumlah 35 orang (40.2 persen).

Tabel IV.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan Metode Pelatihan Frekuensi Persen (%)

Pelatihan dalam kerja 52 59.8 Pelatihan luar kerja 35 40.2


Karakteristik responden berdasarkan metode pelatihan ini dilihat dari berapa

banyak seorang pegawai mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Apabila

dilihat dari total 58 orang responden, maka 52 orang (89.65 persen) responden pernah

mengikuti pelatihan dalam kerja dan 35 orang (60.4 persen) pernah mengikuti

pelatihan luar kerja. Hal ini berarti bahwa ada beberapa responden yang pernah

mengikuti pelatihan dalam kerja dan pernah pula mengikuti pelatihan luar kerja.

Pelatihan dalam kerja menjadi mayoritas dikarenakan perusahaan hampir

secara rutin mengadakan pelatihan dengan metode seperti ini, walaupun jumlah

pelaksanaan sedikit berkurang. Metode seperti ini akan memiliki dampak langsung

pada pegawai dan tidak dibutuhkan waktu yang lama bagi pegawai untuk

mengaplikasikan hasil pelatihan tersebut dalam penyelesaian pekerjaan. Selain itu


90

perusahaan tidak membutuhkan dana yang besar untuk mengadakan program

pelatihan dan pengembangan seperti ini.

IV.1.2.7. Karakteristik responden berdasarkan gaji

Karakteristik responden berdasarkan gaji, hasil penelitian menunjukan bahwa

mayoritas responden dengan tingkat gaji berada antara Rp 2.000.000,- hingga

Rp 3.000.000,- berjumlah 29 orang (50 persen), Rp 1.000.000,- hingga Rp 2.000.000

berjumlah 20 orang (34.5 persen), dan tingkat gaji >Rp 3.000.000,- berjumlah 9

orang (15.5 persen).

Tabel IV.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Gaji Gaji (Rp) Frekuensi Persen

1.000.000 - 2.000.000 20 34.5 2.000.000 - 3.000.000 29 50.0

> 3.000.000 9 15.5 Total 58 100.0


Berdasarkan hasil yang diperoleh tersebut, dapat dilihat mayoritas responden

dengan gaji berada antara Rp 2.000.000,- hingga Rp 3.000.000,-. Ini menunjukkan

bahwa pemberian gaji pada PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk sudah diatas

Upah Minimum Provinsi kota Medan sebesar Rp 905.000,- yang ditetapkan

pemerintah. Dengan kata lain, perusahaan sudah berupaya untuk memberikan

kesejahteraan yang baik pada para pegawainya.


91

IV.1.3. Penjelasan Responden PT. PP London Sumatra Indonesia Tbk Medan

IV.1.3.1. Penjelasan responden atas variabel pelatihan dan pengembangan

Penjelasan responden atas kesesuaian antara materi program pelatihan dan

pengembangan yang telah diikuti dengan kebutuhan dalam pelaksanaan tugas,

menunjukkan mayoritas responden yang berjumlah 36 orang (62.1 persen)

menyatakan bahwa materi program pelatihan dan pengembangan yang telah diikuti

sesuai dengan kebutuhan dalam pelaksanaan tugas. Sedangkan 22 orang responden

(37.9 persen) menyatakan sangat sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa seluruh

responden telah merasakan kesesuaian antara materi program pelatihan dan

pengembangan yang telah diikuti dengan kebutuhan dalam pelaksanaan tugas.

Manfaat dari mengikuti program pelatihan dan pengembangan ini dirasakan oleh

setiap pegawai dalam menyelesaikan setiap pekerjaan. Selain efektivitas dalam

bekerja, pegawai juga dapat mengembangkan kepribadian dan tanggung jawab

terhadap pekerjaan. Hal ini juga tidak terlepas dari peraturan perusahaan untuk lebih

memprioritaskan pegawai yang benar-benar membutuhkan pelatihan dan

pengembangan berkaitan dengan pekerjaan pegawai tersebut.

Penjelasan responden atas kemudahan metode pelatihan yang pernah diikuti,

menunjukkan responden yang berjumlah 33 orang (56.9 persen) menyatakan metode

pelatihan yang pernah diikuti oleh responden adalah mudah untuk diikuti. Responden

yang menyatakan kurang mudah sebanyak 24 orang (41.4 persen) dan 1 orang

responden (1.7 persen) menyatakan sangat mudah. Hasil tersebut menunjukkan

bahwa mayoritas responden merasa mudah untuk memahami metode pelatihan yang


92

pernah diikuti pegawai. Hal ini dikarenakan sebagian besar pegawai telah mengikuti

pelatihan dengan metode latihan dalam bekerja (on the job training) atau pelatihan

praktek dengan menggunakan suasana dan tempat bekerja. Metode ini dinilai mudah

karena pegawai dapat mempraktekkan langsung teori yang diperoleh dari instruktur

pelatihan. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mudah menilai bahwa

program pelatihan dan pengembangan yang pernah diikuti membutuhkan waktu

hingga berhari-hari, sehingga teori yang diberikan oleh instruktur tidak dapat

diaplikasikan langsung dalam pekerjaan. Umumnya metode yang digunakan adalah

off the job training atau pelatihan di luar tempat bekerja.

Penjelasan responden atas kemampuan instruktur pelatihan dalam

menyampaikan materi menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 38 orang (65.5

persen) menyatakan instruktur pelatihan mampu dalam menyampaikan materi.

Sekitar 10 orang (17.2 persen) menyatakan kurang mampu dan 10 orang (17.2

persen) menyatakan sangat mampu. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas

responden menyatakan instruktur pelatihan mampu dalam menyampaikan materi. Hal

ini dikarenakan penguasaan materi pelatihan yang sangat baik oleh instruktur. Selain

menguasai materi, insruktur juga menyampaikan materi melalui tahapan yang

tersusun dengan baik hingga para peserta memahami betul materi yang disampaikan

oleh instruktur. Sedangkan responden yang menyatakan kurang mampu biasanya

sudah pernah mengikuti program pelatihan dan pengembangan lebih dari satu kali,

dan responden sering kali membandingkan antara satu instruktur dengan instruktur


93

lain. Hal ini juga dapat diakibatkan karena perbedaan kemampuan responden dalam

menganalisis materi yang disampaikan oleh instruktur.

Penjelasan responden atas pelaksanaan pelatihan dan pengembangan

menggunakan waktu latihan sambil bekerja (on the job training) menunjukkan bahwa

responden yang berjumlah 49 orang (84.5 persen) menyatakan kurang setuju

pelaksanaan pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu latihan sambil

bekerja, sedangkan 9 orang (15.5 persen) menyatakan setuju. Hasil tersebut

menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan pelaksanaan pelatihan dan

pengembangan menggunakan waktu latihan sambil bekerja kurang setuju. Hal ini

dikarenakan apabila program pelatihan dan pengembangan menggunakan waktu

latihan sambil bekerja maka pada saat yang bersamaan pula seorang pegawai akan

menunda pekerjaan yang harus diselesaikan pada saat itu. Penundaan pekerjaan ini

akan mengakibatkan penumpukan pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Beberapa

pegawai bahkan menginginkan pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan

dapat diadakan pada hari Sabtu dan Minggu, sehingga tidak mengganggu aktivitas

hari-hari lain yang difokuskan untuk mengerjakan pekerjaan kantor secara rutin.

Sedangkan responden yang menyatakan setuju menilai bahwa program pelatihan dan

pengembangan merupakan bagian dari pembelajaran yang mendukung pekerjaan

pegawai. Karena program tersebut berhubungan dengan pekerjaan maka sebaiknya

menggunakan jam kerja sehari-hari, sehingga tidak mengganggu waktu istirahat atau

weekend pegawai yang bersangkutan.


94

Penjelasan responden atas kenyamanan fasilitas yang disediakan selama

program pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa responden yang

berjumlah 47 orang (81 persen) menyatakan fasilitas yang disediakan selama program

pelatihan dan pengembangan adalah nyaman. Sekitar 11 orang (19 persen)

menyatakan sangat nyaman. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden

merasakan kenyamanan fasilitas yang disediakan selama program pelatihan dan

pengembangan. Fasilitas yang umum dirasakan para peserta pelatihan dan

pengembangan selama mengikuti program tersebut seperti kelengkapan ruang

pertemuan tempat pelaksanaan pelatihan dan pengembangan. Penyediaan fasilitas

penginapan yang memuaskan apabila pelatihan diadakan di luar kota, hingga peyajian

makanan yang memuaskan selera para peserta pelatihan.

IV.1.3.2. Penjelasan responden atas variabel kompensasi

Penjelasan responden atas kesesuaian gaji yang diterima dengan kinerja yang

telah dilakukan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 38 orang (65.5

persen) menyatakan gaji yang diterima responden dengan kinerja yang telah

dilakukan adalah kurang sesuai. Jumlah responden sebanyak 20 orang (34.5 persen)

menyatakan sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden

menyatakan gaji yang diterima responden kurang sesuai dengan kinerja yang telah

dilakukan. Hal ini dikarenakan beban tugas yang diberikan senantiasa bertambah

akan tetapi tidak diiringi dengan pertambahan gaji yang diterima. Sedangkan

responden yang menyatakan setuju lebih realistis mengakui keterbatasan kemampuan


95

pribadi pegawai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan. Artinya, pegawai yang

masih mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan,

maka gaji yang diterima dianggap masih sesuai dengan kinerja.

Penjelasan responden atas cara pemberian bonus disesuaikan dengan penilaian

kerja menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 44 orang (75.9 persen)

menyatakan sangat setuju cara pemberian bonus disesuaikan dengan penilaian kerja.

Sekitar 14 orang (24.1 persen) menyatakan setuju. Hasil tersebut menunjukkan bahwa

mayoritas responden sangat setuju apabila cara pemberian bonus disesuaikan dengan

penilaian kerja. Hal ini akan membuat para pegawai lebih termotivasi dalam

menyelesaikan pekerjaan. Pegawai juga mengharapkan pihak manajer untuk

memberikan penilaian yang obyektif dan transparan terhadap kinerja yang telah

dilakukan bukan hanya dilihat dari segi kuantitas pekerjaan akan tetapi penilaian dari

kualitas pekerjaan yang telah diselesaikan oleh pegawai yang bersangkutan. Dengan

melakukan hal ini diharapkan tidak terjadi konflik antara pegawai yang berprestasi

dan kurang berprestasi.

Penjelasan responden atas kesesuaian waktu lembur dengan uang lembur yang

diberikan oleh perusahaan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 38 orang

(65.5 persen) menyatakan kurang sesuai. Sekitar 20 orang (34.5 persen) menyatakan

sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan kurang

sesuai waktu lembur dengan uang lembur yang diberikan oleh perusahaan. Hal ini

disebabkan oleh alasan-alasan yang bersifat pribadi. Pegawai merasa sudah

mengorbankan waktu untuk berkumpul bersama keluarga, resiko keamanan dan


96

keselamatan lebih besar apabila pulang lebih larut, hingga faktor kesehatan pribadi

yang menjadi tolok ukur seorang pegawai menginginkan uang lembur yang lebih

ditingkatkan. Sedangkan sebagian responden menyatakan sesuai, beranggapan

apabila pemberian uang lembur itu sudah mengikuti ketentuan yang berlaku maka

perusahaan dinilai sudah menjalankan kewajiban sesuai dengan peraturan yang telah

ditetapkan.

Penjelasan responden atas kelengkapan fasilitas kesehatan yang diberikan

perusahaan pada pegawainya menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 43

orang (74.1 persen) menyatakan fasilitas kesehatan yang diberikan perusahaan pada

pegawainya lengkap. Sekitar 15 orang (25.9 persen) menyatakan sangat lengkap.

Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan fasilitas

kesehatan yang diberikan perusahaan pada pegawainya lengkap. Hal ini dapat dilihat

dari adanya klinik perusahaan yang disediakan di kantor, dan beberapa rumah sakit

rujukan bagi pegawai PT. PP Lonsum Indonesia Tbk yakni rumah sakit Gleni serta

rumah sakit dan klinik Permata Bunda.

Penjelasan responden atas pemberian fasilitas perumahan pada pegawai

menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 29 orang (50 persen) menyatakan

setuju dan sangat setuju atas pemberian fasilitas perumahan pada pegawai. Hal ini

dikarenakan masih banyak pegawai yang belum memiliki rumah pribadi dan

diharapkan perusahaan senantiasa mengupayakan untuk memberikan kemudahan bagi

para pegawai yang ingin memiliki rumah pribadi tersebut. Kemudahan yang


97

dimaksud adalah bantuan kredit rumah atau kredit ringan terhadap perumahan yang

didirikan oleh perusahaan bagi pegawai yang akan membelinya.

Penjelasan responden atas promosi jenjang karier yang diberikan kepada

pegawai dinilai dari prestasi kerjanya menunjukkan bahwa 29 orang responden (50

persen) menyatakan setuju dan 29 orang responden (50 persen) lainnya menyatakan

sangat setuju. Hal ini dikarenakan pegawai yang dipromosi sebaiknya adalah pegawai

yang memiliki prestasi dalam kinerjanya. Pegawai yang penilaian kinerjanya baik

selayaknya mendapatkan penghargaan dari perusahaan baik yang berupa promosi

maupun kenaikan gaji.

IV.1.3.3. Penjelasan responden atas variabel kinerja

Penjelasan responden atas kesesuaian antara banyaknya pekerjaan yang ada

dengan kemampuan yang dimiliki menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 44

orang (75.9 persen) menyatakan telah sesuai antara banyaknya pekerjaan yang ada

dengan kemampuan yang dimiliki. Sekitar 10 orang (17.2 persen) menyatakan sangat

sesuai dan 4 orang (6.9 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil tersebut

menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan telah sesuai antara banyaknya

pekerjaan yang ada dengan kemampuan yang dimiliki. Hal ini dikarenakan setiap

pegawai masih merasa mampu untuk menyelesaikan setiap tugas yang diberikan,

walaupun jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan semakin bertambah banyak.

Sedangkan yang menyatakan kurang sesuai melihat bahwa bobot dari pekerjaan yang

harus diselesaikan terlalu membebani pegawai sehingga tidak semua pekerjaan dapat


98

diselesaikan dengan baik. Selain itu latar belakang pendidikan juga dirasakan

pegawai mempengaruhi banyak pekerjaan uang dapat diselesaikan.

Penjelasan responden atas ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan lebih

diutamakan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 40 orang (69 persen)

menyatakan setuju jika ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan lebih diutamakan.

Sekitar 18 orang (31 persen) menyatakan sangat setuju. Hasil tersebut menunjukkan

bahwa mayoritas responden menyatakan setuju jika ketelitian dalam menyelesaikan

pekerjaan lebih diutamakan. Hal ini dikarenakan setiap pegawai memiliki kesadaran

yang tinggi atas tanggung jawab pekerjaan yang diberikan. Dengan tanggung jawab

yang dimiliki tentu akan membuat pegawai senantiasa berupaya melakukan sesuatu

yang terbaik untuk menyelesaikan tugas yang diberikan sesuai dengan yang

diharapkan.

Penjelasan responden atas penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang

telah ditentukan menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 41 orang (70.7

persen) menyatakan setuju penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang telah

ditentukan. Sekitar 13 orang (22.4 persen) menyatakan sangat setuju dan 4 orang (6.9

persen) menyatakan kurang setuju. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas

responden menyatakan setuju penyelesaian pekerjaan yang tepat pada waktu yang

telah ditentukan. Hal ini berhubungan dengan pekerjaan lain yang juga harus

diselesaikan. Apabila satu pekerjaan dapat diselesaikan tepat pada waktunya tentu

tidak akan mempengaruhi pekerjaan yang akan datang. Sebaliknya, dengan

tertundanya satu pekerjaan dapat mengakibatkan penumpukan tugas-tugas berikut


99

yang juga wajib untuk diselesaikan. Sedangkan minoritas menyatakan apabila

ketepatan waktu sulit untuk dipenuhi jika pekerjaan yang harus diselesaikan

berhubungan dengan pekerjan pegawai lain atau departemen lain. Cepat atau lambat

pekerjaan yang dapat dikerjakan seorang pegawai juga dipengaruhi oleh kinerja

pegawai lain dalam menyelesaikan data-data yang dibutuhkan.

Penjelasan responden atas kesediaan bekerja sama dalam tim dengan rekan

kerja untuk tercapainya tujuan bersama menunjukkan bahwa responden yang

berjumlah 41 orang (70.7 persen) menyatakan bersedia bekerja sama dalam tim

dengan rekan kerja untuk tercapainya tujuan bersama. Sekitar 17 orang (29.3 persen)

menyatakan sangat bersedia. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden

menyatakan bersedia bekerja sama dalam tim dengan rekan kerja untuk tercapainya

tujuan bersama. Pekerjaan yang diselesaikan bersama tentu akan lebih baik karena

hasil dari pekerjaan itu merupakan gabungan pemikiran anggota tim yang dapat

saling melengkapi untuk kesempurnaan tugas. Bekerja secara tim juga dapat

meningkatkan efektivitas kerja dan efisiensi waktu yang tersedia.

IV.1.3.4. Penjelasan responden atas variabel keadilan

Penjelasan responden atas kesesuaian antara jenis pekerjaan dengan gaji yang

diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 51 orang (87.9 persen)

menyatakan telah sesuai antara antara jenis pekerjaan dengan gaji yang diterima.

Responden berjumlah 7 orang (12.1 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil tersebut

menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan jenis pekerjaan sesuai dengan


100

gaji yang diterima. Hal ini dikarenakan pegawai membandingkan masing-masing

pekerjaan yang menuntut tanggung jawab dan resiko tersendiri, sehingga wajar

apabila semakin besar tanggung jawab, semakin besar resiko maka semakin besar

pula gaji yang harus diterima. Sedangkan responden menyatakan kurang sesuai

karena selama ini besarnya gaji ditentukan oleh penilaian kinerja masing-masing

pegawai. Jadi belum pasti pegawai dengan jenis pekerjaan yang menuntut tanggung

jawab dan resiko lebih besar akan mendapatkan gaji lebih besar pula dibanding

pegawai lain dengan penilaian kinerja yang tinggi tetapi tanggung jawab dan resiko

pekerjaan kecil.

Penjelasan responden atas kesesuaian antara resiko pada pekerjaan dengan gaji

yang diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 36 orang (62.1 persen)

menyatakan telah sesuai antara resiko pada pekerjaan dengan gaji yang diterima.

Sekitar 14 orang (24.1 persen) menyatakan kurang sesuai dan 8 orang (13.8 persen)

menyatakan tidak sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden

menyatakan resiko pada pekerjaan sesuai dengan gaji yang diterima. Pegawai

merasakan bahwa tugas yang diselesaikan sejauh ini belum menuntut tanggung jawab

yang cukup besar, sehingga pegawai dapat menerima besarnya gaji sudah sesuai

dengan resiko kecil yang dihadapi dalam menyelesaikan tugas. Sedangkan sebagian

pegawai menyatakan kurang sesuai bahkan tidak sesuai karena resiko yang dihadapi

pegawai tekadang lebih besar dibanding dengan yang dihadapi seorang staf, akan

tetapi gaji yang diterima pegawai jauh lebih sedikit dibanding dengan gaji staf.


101

Penilaian seperti ini ditujukan bagi para staf yang kurang bertanggung jawab atas

kesalahan dalam pengawasan kinerja pegawai bawahannya.

Penjelasan responden atas kesesuaian antara tanggung jawab atas pekerjaan

dengan gaji yang diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 40 orang

(69 persen) menyatakan telah sesuai antara tanggung jawab atas pekerjaan dengan

gaji yang diterima. Sekitar 18 orang (31 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil

tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan tanggung jawab atas

pekerjaan sesuai dengan gaji yang diterima. Setiap pegawai menjalankan tugas atas

petunjuk masing-masing atasan. Atasan yang memberikan tugas senantiasa mengacu

pada kemampuan dan penilaian masing-masing pegawai dilihat dari penilaian kinerja

pegawai sebelumnya. Dengan demikian tugas yang diberikan senantiasa sesuai

dengan kemampuan pegawai. Kemampuan pegawai ini yang menjadi tolok ukur

pemberian gaji setiap pegawai, maka pegawai merasa bahwa gaji yang diterima

sesuai dengan tanggung jawab suatu pekerjaan. Sedangkan responden yang

menyatakan kurang sesuai melihat perbedaan gaji antara pegawai dengan staf terlalu

besar bila dibandingkan dengan tanggung jawab pada pekerjaan yang tidak terlalu

berbeda.

Penjelasan responden atas kesesuaian antara jabatan yang diemban pegawai

dengan gaji yang diterima menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 54 orang

(93.1 persen) menyatakan telah sesuai antara jabatan yang diemban pegawai dengan

gaji yang diterima. Responden menyatakan kurang sesuai sebanyak 4 orang (6.9

persen). Hasil tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan jabatan


102

yang diemban pegawai sesuai dengan gaji yang diterima. Setiap pegawai yang

mendapatkan kepercayaan untuk menduduki suatu jabatan tertentu dalam PT.PP.

Lonsum Indonesia Tbk biasanya mendapatkan promosi berupa kenaikan pangkat

(grade) seseorang. Kenaikan pangkat tersebut juga diikuti dengan kenaikan

tunjangan-tunjangan yang berhubungan dengan jabatan pegawai bersangkutan.

Sedangkan 4 orang yang menyatakan kurang sesuai menilai pangkat (grade)

seseorang yang menempati jabatan tertentu tidak sama dengan pangkat pada jabatan

yang setingkat pada departemen lain. Perdedaan sepeti ini dapat menimbulkan

perasaan ketidakadilan antara sesama pengemban jabatan.

IV.1.3.5. Penjelasan responden atas variabel kelayakan

Penjelasan responden atas perusahaan memberikan gaji/upah sama dengan

upah minimum provinsi tahun 2009 menunjukkan bahwa responden yang berjumlah

34 orang (58.6 persen) menyatakan setuju jika perusahaan memberikan gaji/upah

sama dengan upah minimum provinsi tahun 2009. Sekitar 19 orang (32.8 persen)

menyatakan kurang setuju dan 5 orang (8.6 persen) menyatakan tidak setuju. Hasil

tersebut menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan setuju jika

perusahaan memberikan gaji/upah sama dengan upah minimum provinsi tahun 2009.

Pegawai menyetujui besar gaji/upah mengikuti UMP yang berlaku karena hal ini

sudah menjadi peraturan dan ketentuan pemerintah. Akan tetapi pegawai

mengharapkan pihak perusahaan memberikan tunjangan-tunjangan lain di luar

gaji/upah pokok yang diterima pegawai berdasarkan UMP tersebut. Sedangkan


103

responden yang kurang menyetujui hal ini beranggapan bahwa gaji/upah yang

diterima apabila disamakan dengan UMP masih belum bisa memenuhi kebutuhan

sehari-hari, terutama bagi pegawai yang sudah memiliki keluarga sendiri.

Penjelasan responden atas kesesuaian gaji yang diterima dengan gaji yang

diterima pegawai pada perusahaan lain yang sejenis menunjukkan bahwa responden

yang berjumlah 46 orang (79.3 persen) menyatakan sangat sesuai gaji yang diterima

dengan gaji yang diterima pegawai pada perusahaan lain yang sejenis. Sekitar 12

orang (20.7 persen) menyatakan kurang sesuai. Hasil tersebut menunjukkan bahwa

mayoritas responden sangat sesuai gaji yang diterima dengan gaji yang diterima

pegawai pada perusahaan lain yang sejenis. Hal ini diketahui pegawai setelah

membandingkannya dengan teman atau keluarga yang bekerja pada perusahaan

swasta yang juga bergerak di bidang perkebunan. Sedangkan minoritas menyatakan

kurang sesuai menilai dari sisi beban tugas yang harus dikerjakan dibandingkan

dengan pegawai pada perusahaan lain kemudian baru dikaitkan dengan besar gaji

yang diterima.

Penjelasan responden atas kesesuaian gaji dengan tingkat harga kebutuhan

pokok yang berlaku menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 25 orang (43.1

persen) menyatakan sangat sesuai gaji dengan tingkat harga kebutuhan pokok yang

berlaku. Sekitar 23 orang (39.7 persen) menyatakan kurang sesuai dan 10 orang (17.2

persen) menyatakan tidak sesuai. Pegawai yang merasa sangat sesuai antara gaji

dengan tingkat harga kebutuhan pokok yang berlaku dapat dikatakan adalah para

pegawai yang memiliki pendapatan lebih dari 2 (dua) juta rupiah. Selain jumlahnya


104

yang sudah jauh melebihi UMP, besar pula kemungkinan dengan jumlah itu seorang

pegawai sudah lebih fleksibel mengatur keuangan pribadi dalam mencukupi setiap

kebutuhan hidupnya. Sedangkan bagi pegawai yang menyatakan kurang sesuai

bahkan tidak sesuai memiliki alasan tertentu, diantaranya adalah banyak anggota

keluarga yang harus ditanggung, biaya pendidikan bagi putra-putri yang semakin

tinggi, serta biaya tak terduga lain yang belum dapat terpenuhi dengan gaji/upah yang

diterima pegawai.

IV.1.3.6. Penjelasan responden atas variabel pemberian kompensasi

Penjelasan responden atas kemampuan perusahaan untuk memberikan segala

bentuk kompensasi seperti gaji, insentif, dan bonus menunjukkan bahwa responden

yang berjumlah 40 orang (69 persen) menyatakan mampu jika perusahaan untuk

memberikan segala bentuk kompensasi seperti gaji, insentif, dan bonus. Sekitar 9

orang (15.5 persen) menyatakan sangat mampu dan kurang mampu. Hasil tersebut

menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan mampu jika perusahaan untuk

memberikan segala bentuk kompensasi seperti gaji, insentif, dan bonus. Setiap

pegawai sudah pasti mengetahui bahwa PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk adalah

perusahaan yang sudah menjalankan aktivitas usaha selama lebih dari 1 (satu ) abad.

Perusahaan juga memiliki perkebunan dengan luas + 200.000 (dua ratus ribu) hektar

yang tersebar di pulau Sumatera, Jawa, dan Kalimantan. Dengan kemampuan

perusahaan untuk bertahan dan masih menjalankan aktivitas usahanya dapat

dikatakan bahwa perusahaan memiliki kemampuan untuk memberikan dan


105

meningkatkan kesejahteraan para pegawai melalui pemberian kompensasi yang

sesuai dengan kredibilitas perusahaan. Akan tetapi, bagi pegawai yang menyatakan

kurang mampu menilai bahwa perusahaan masih menanggung beban hutang yang

jumlahnya cukup besar. Selain itu peralihan kepemilikan PT. PP. Lonsum Indonesia

Tbk pada perusahaan lain semakin menguatkan persepsi sebagian pegawai yang

menyatakan bahwa perusahaan kurang mampu untuk memberikan segala bentuk

kompensasi pada para pegawai.

Penjelasan responden atas pengaruh serikat pekerja yang ada diperusahaan

dalam memperjuangkan hak pegawai dalam hal penetapan kompensasi menunjukkan

bahwa responden yang berjumlah 20 orang (34.5 persen) menyatakan berpengaruh.

Sekitar 16 orang (27.6 persen) menyatakan tidak berpengaruh, 11 orang (19 persen)

menyatakan kurang berpengaruh, 7 orang (12.1 persen) menyatakan sangat

berpengaruh, dan 4 orang (6.9 persen) menyatakan sangat tidak berpengaruh. Hasil

tersebut menunjukkan bahwa responden yang menyatakan keberadaan serikat pekerja

diperusahaan berpengaruh dalam memperjuangkan hak pegawai dalam hal penetapan

kompensasi memiliki pandangan bahwa serikat pekerja merupakan wadah untuk

menampung setiap keluhan dan aspirasi yang disampaikan pegawai dalam

perusahaan. Serikat pekerja juga menjadi tumpuan bagi pegawai dalam

memperjuangkan hak-hak pegawai yang tidak dipenuhi oleh perusahaan. Sedangkan

sebagian responden yang menyatakan tidak berpengaruh memiliki penilaian bahwa

serikat pekerja tidak sungguh-sungguh menyalurkan setiap aspirasi maupun keluhan-

keluhan pegawai yang merasa tidak diperhatikan oleh perusahaan. Dasar penilaian ini


106

dilihat pada kenyataan bahwa anggota serikat pekerja adalah pegawai perusahaan,

sehingga pegawai yang merasakan ketidakpuasan akan kinerja serikat pekerja karena

adanya intervensi tertentu oleh perusahaan terhadap aspirasi dan keluhan-keluhan

yang disampaikan.

Penjelasan responden atas diperlukannya peranan pemerintah dalam

menentukan besarnya kompensasi yang disesuaikan dengan kebutuhan hidup

sekarang menunjukkan bahwa responden yang berjumlah 27 orang (46.6 persen)

menyatakan diperlukan. Sekitar 24 orang (41.4 persen) menyatakan sangat

diperlukan, dan 7 orang (12.1 persen) menyatakan kurang diperlukan. Hasil tersebut

menunjukkan bahwa mayoritas responden menyatakan diperlukan peranan

pemerintah dalam menentukan besarnya kompensasi yang disesuaikan dengan

kebutuhan hidup sekarang. Tanpa ada peranan pemerintah dikhawatirkan perusahaan

akan semena-mena dalam membuat dan menentukan kebijakan yang berhubungan

dengan kesejahteraan pegawai. Sedangkan minoritas responden menyatakan kurang

diperlukan peranan pemerintah dalam menentukan besarnya kompensasi yang

disesuaikan dengan kebutuhan hidup sekarang beranggapan bahwa pemerintah lebih

berpihak pada perusahaan dibandingkan keberpihakan pemerintah pada kesejahteraan

para pegawai perusahaan tersebut. Salah satu peranan pemerintah yang dianggap

kurang memuaskan adalah tentang penetapan UMP yang dijadikan standar pemberian

gaji/upah oleh perusahaan, sedangkan jumlah UMP tersebut masih jauh dari harapan

untuk dapat memenuhi kebutuhan hidup para pegawai.


107

IV.2. Pembahasan

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama

IV.2.1.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis pertama

a. Uji Normalitas

Uji untuk mengetahui apakah data berdistribusi normal atau mendekati normal

dilakukan dengan Regression Standarized Residual. Hasil pengujian dapat dilihat

pada gambar di bawah ini:

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Expe

cted C

um P

rob

Dependent Variable: Kinerja

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual


Gambar IV.8. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama

Berdasarkan pada Gambar IV.8 di atas, dapat dilihat bahwa penyebaran data

berada pada sekitar garis diagonal dan mengikuti garis arah diagonal. Pengujian

normalitas juga diperkuat oleh nilai Kolmogorov-Smirnov Test yang dapat dilihat

pada lampiran 6: Uji NPar yaitu tabel One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test. Dari


108

tabel tersebut dapat dilihat bahwa nilai kolmogorov-smirnov Z sebesar 1.055 dan

nilai asymp.Sig. (2-tailed) 0.216 > α (0.05), maka nilai residual terstandarisasi.

Dengan demikian maka model Analisis Regresi Berganda hipotesis pertama tersebut

memenuhi asumsi normalitas.

b. Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas adalah kejadian yang menginformasikan terjadinya hubungan

antara variabel-variabel bebas dan hubungan yang terjadi cukup besar. Hal ini

menyebabkan koefisien-koefisien menjadi tidak dapat ditaksir dan nilai standard

error setiap koefisien regresi menjadi tidak terhingga.

Tabel IV.8. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama Collinearity Statistics Model

Tolerance VIF 1 (Constant) Pelatihan dan pengembangan .566 1.768 Kompensasi .566 1.768

a Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan pada Tabel IV.8 di atas diketahui bahwa nilai Variance Inflation

Factor (VIF) untuk variabel bebas yang terdiri atas pelatihan dan pengembangan

serta kompensasi lebih kecil dari 5 (VIF < 5). Dengan demikian persamaan Analisis

Regresi Berganda hipotesis pertama terbebas dari asumsi multikolinearitas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang


109

lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka

disebut homoskedastisitas. Sebaliknya, jika berbeda disebut heteroskedastisitas.

-1 0 1 2

Regression Standardized Predicted Value

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

Regr

essi

on S

tude

ntiz

ed R

esid

ual


Scatterplot


Gambar IV.9. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Pertama

Berdasarkan pada Gambar IV.9 di atas terlihat bahwa titik-titik menyebar di

atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa persamaan Analisis Regresi Berganda hipotesis pertama terbebas dari asumsi

heteroskedastisitas.

IV.2.1.2. Hasil regresi hipotesis pertama

Hipotesis pertama menyatakan bahwa pelatihan dan pengembangan (X1) serta

kompensasi (X2) berpengaruh terhadap kinerja pegawai (Y) pada PT. PP. Lonsum

Indonesia Tbk Medan.


110

Tabel IV.9. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Pertama Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients

B Std. Error Beta

1 (Constant) 3.061 2.084 Pelatihan dan Pengembangan .329 .112 .386 Kompensasi .302 .110 .360

a Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan pada Tabel IV.9 di atas, maka persamaan Analisis Regresi

Berganda dalam penelitian adalah :

Ŷ = 3.061 + 0.329X1 + 0.302X2

Pada persamaan tersebut dapat dilihat bahwa pelatihan dan pengembangan

(X1), serta kompensasi (X2) memiliki kemampuan untuk mempengaruhi kinerja

pegawai (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Pelatihan dan

pengembangan (X1), serta kompensasi (X2) mempunyai koefisien regresi positif yang

membuktikan kontibusinya terhadap kinerja pegawai (Y).

Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk memperbaiki kinerja

pegawai pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya.

Supaya efektif, pelatihan dan pengembangan biasanya harus mencakup pengalaman

belajar, aktivitas-aktivitas yang terencana, dan di desain sebagai jawaban atas

kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Secara ideal pelatihan dan

pengembangan harus di desain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang

pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan dari para pegawai secara

perseorangan. Jadi pelatihan dan pengembangan bermanfaat dalam situasi dimana

para pegawai kekurangan kecakapan dan pengetahuan. Kegiatan ini sebagai sarana


111

yang ditujukan pada upaya untuk lebih mengaktivkan kerja para pegawai yang kurang

aktiv sebelumnya, mengurangi dampak-dampak negatif yang dikarenakan kurangnya

pendidikan dan pengalaman yang terbatas, atau kurangnya kepercayaan diri pegawai

dalam melaksanakan pekerjaannya.

Pengurangan pelatihan dan pengembangan juga dapat mengakibatkan

kejenuhan pada pegawai yang merasa bahwa sesuatu yang telah dikerjakannya terlalu

monoton, tidak mengalami perubahan dari waktu ke waktu, dan tidak mengalami

tantangan tertentu dalam penyelesaian pekerjaannya.

Berkaitan dengan hasil penelitian pada hipotesis pertama maka dapat dikatakan

bahwa PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan telah berhasil dalam meningkatkan

kinerja pegawai dengan melakukan pendekatan terhadap kemampuan pegawai

melalui pelatihan dan pengembangan. Artinya semakin baik pelaksanaan pelatihan

dan pengembangan maka akan semakin baik atau semakin meningkat pula kinerja

pegawai.

Kompensasi juga memberikan kontribusi yang positif terhadap kinerja pegawai

PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Kompensasi diartikan sebagai penghargaan /

ganjaran pada para pegawai yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan

tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.

Setiap pegawai tentu mengharapkan seluruh kebutuhannya dapat terpenuhi

dengan bekerja pada suatu perusahaan, akan tetapi pada kenyataannya tidak semua

kebutuhan pegawai dapat diberikan perusahaan. Kesenjangan seperti inilah yang

harus dikurangi, artinya perusahaan senantiasa diharapkan memberikan kompensasi


112

yang memadai kepada para pegawai yang memiliki prestasi kerja yang baik. Namun

apabila para pegawai memandang kompensasi yang diberikan tidak memadai, maka

kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis.

Kompensasi sangat mempengaruhi perusahaan dan pegawai, di pihak

perusahaan pemberian kompensasi dilakukan untuk mempertahankan sumber daya

yang berkualitas, sementara bagi pegawai pemberian kompensasi dapat memberikan

dorongan bagi pegawai untuk mencapai tingkat prestasi kerja yang lebih tinggi.

Beban kerja yang semakin bertambah bila tidak diimbangi dengan pemberian

kompensasi yang memadai maka akan mengakibatkan kejenuhan bagi pegawai

sehingga kinerja akan menurun. Bila hal ini terjadi, pegawai akan merasa tidak

adanya perhatian dan penghargaan oleh pihak perusahaan atas prestasi kerja yang

dihasilkan sehingga tidak memberikan semangat bagi pegawai untuk meningkatkan

kinerja lebih baik lagi.

PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk telah memberikan beberapa kompensasi kepada

pegawai sebagai upaya perusahaan dalam rangka meningkatkan kesejahteraan para

pegawai. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik kompensasi yang diterima

pegawai maka kinerja pegawai juga akan semakin baik.

Nilai koefisien determinasi (R2) dipergunakan untuk mengukur besarnya

pengaruh variabel bebas pelatihan dan pengembangan (X1), serta kompensasi (X2)

terhadap kinerja pegawai (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.


113

Tabel IV.10. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Pertama

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .680(a) .462 .443 1.10497 a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan Tabel IV.10 diperlihatkan nilai koefisien determinasi sebesar

0.462. Hal ini menunjukan bahwa kemampuan variabel pelatihan dan pengembangan

(X1), serta kompensasi (X2) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel kinerja

pegawai (Y) sebesar 46.2%. Sedangkan sisanya sebesar 53.8% adalah pengaruh dari

variabel bebas lain yang tidak diteliti.

IV.2.1.3. Uji serempak hipotesis pertama

Hasil pengujian hipotesis pertama secara serempak dapat dilihat pada Tabel

IV.11 sebagai berirkut:

Tabel IV.11. Hasil Uji F Hipotesis Pertama Mode

l Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 57.744 2 28.872 23.647 .000(a) Residual 67.153 55 1.221 Total 124.897 57

a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan Tabel IV.11 di atas ditunjukkan bahwa nilai Fhitung sebesar

23.647 > nilai Ftabel sebesar 3.16, dan sig. α sebesar 0.000a < alpha 5% (0.05). Hal ini

mengindikasikan hasil penelitian menolak Ho dan menerima Ha. Dengan demikian,

pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh sangat

signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Ini


114

memberi arti bahwa pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi

yang diberikan pada pegawai sangat menentukan dalam meningkatkan kinerja

pegawai. PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan tidak dapat mengesampingkan

pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi sebagai faktor penentu peningkatan

kinerja. Oleh karena itu pelatihan dan pengembangan akan lebih baik apabila

dilakukan secara rutin dan berkesinambungan, serta pemberian kompensasi sesuai

dengan keinginan pegawai agar kinerja pegawai dapat ditingkatkan seperti yang

diinginkan perusahaan.

IV.2.1.4. Uji parsial hipotesis pertama

Hasil pengujian hipotesis pertama secara parsial dapat dilihat pada Tabel IV.12

berikut:

Tabel IV.12. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama Model t Sig.

1 (Constant) 1.469 .148

Pelatihan dan Pengembangan 2.940 .005

Kompensasi 2.739 .008 a Dependent Variable: Kinerja Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan Tabel IV.12 di atas ditunjukkan hasil sebagai berikut:

1. Nilai thitung untuk variabel pelatihan dan pengembangan (X1) sebesar 2.940 >

nilai ttabel sebesar 2.00, atau nilai sig. t untuk variabel pelatihan dan

pengembangan (X1) sebesar 0.005 < alpha 0.025.


115

2. Nilai thitung untuk variabel kompensasi (X2) sebesar 2.739 > nilai ttabel sebesar

2.00, atau nilai sig. t untuk variabel penerapan kompensasi (X2) sebesar

0.008 < alpha 0.025.

Berdasarkan hasil yang diperoleh maka variabel pelatihan dan pengembangan

(X1) berpengaruh lebih dominan daripada kompensasi (X2). Artinya, variabel

pelatihan dan pengembangan (X1) lebih menentukan dalam meningkatkan kinerja

pegawai. Namun hal ini bukan berarti bahwa kompensasi tidak menentukan dalam

peningkatan kinerja, akan tetapi pengaruh kompensasi terhadap kinerja tidak sebesar

pengaruh pelaksanaan pelatihan dan pengembangan pada para pegawai.

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua

IV.2.2.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis kedua

a. Uji Normalitas

Uji untuk mengetahui apakah data berdistribusi normal atau mendekati normal

dilakukan dengan Regression Standarized Residual. Hasil pengujian dapat dilihat

pada gambar di bawah ini:


116

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Expe

cted

Cum

Pro

b

Dependent Variable: Pemberian Kompensasi



Gambar IV.10. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua

Berdasarkan pada Gambar IV.10 di atas, dapat dilihat bahwa penyebaran data

berada pada sekitar garis diagonal dan mengikuti garis arah diagonal. Pengujian

normalitas juga diperkuat oleh nilai Kolmogorov-Smirnov Test yang dapat dilihat

pada lampiran 6: Uji NPar yaitu tabel One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test. Dari

tabel tersebut dapat dilihat bahwa nilai kolmogorov-smirnov Z sebesar 0.907 dan

nilai asymp.Sig. (2-tailed) 0.383 > α (0.05), maka nilai residual terstandarisasi.

Dengan demikian maka model Analisis Regresi Berganda hipotesis kedua tersebut

memenuhi asumsi normalitas.


117

b. Uji Multikolonieritas

Multikolineritas adalah kejadian yang menginformasikan terjadinya hubungan

antara variabel-variabel bebas dan hubungan yang terjadi cukup besar. Hal ini

menyebabkan koefisien-koefisien menjadi tidak dapat ditaksir dan nilai standard

error setiap koefisien regresi menjadi tidak terhingga.

Tabel IV.13. Hasil Uji Multikolineritas Hipotesis Kedua Mode

l Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 (Constant) Keadilan .775 1.290 Kelayakan .775 1.290

a Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan pada Tabel IV.13 di atas diketahui bahwa nilai VIF untuk

variabel bebas yang terdiri atas keadilan dan kelayakan lebih kecil dari 5 (VIF < 5).

Dengan demikian persamaan Analisis Regresi Berganda hipotesis kedua terbebas dari

asumsi multikolinieritas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang

lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka

disebut homoskedastisitas. Sebaliknya, jika berbeda disebut heteroskedastisitas.


118

-2 -1 0 1


-2

-1

0

1

2

Regr

essi

on S

tude

ntiz

ed R

esid

ual


Scatterplot


Gambar IV.11. Hasil Uji Heterokedastisitas Hipotesis Kedua

Berdasarkan pada Gambar IV.11 di atas terlihat bahwa titik-titik menyebar di

atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa persamaan Analisis Regresi Berganda hipotesis kedua terbebas dari asumsi

heteroskedastisitas.

IV.2.2.2. Hasil regresi hipotesis kedua

Hipotesis kedua menyatakan bahwa keadilan (X1) dan kelayakan (X2)

berpengaruh terhadap pemberian kompensasi (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia

Tbk Medan.


119

Tabel IV.14. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Kedua Mode

l Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.109 1.781 Keadilan .382 .135 .303 Kelayakan .438 .090 .521


Berdasarkan pada Tabel IV.14 di atas, maka persamaan Analisis Regresi

Berganda dalam penelitian adalah :

Ŷ = 1.109 + 0.382X1 + 0.438X2

Pada persamaan tersebut dapat dilihat bahwa keadilan (X1) dan kelayakan (X2)

memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pemberian kompensasi (Y) pada PT. PP.

Lonsum Indonesia Tbk Medan. Keadilan (X1) dan kelayakan (X2) mempunyai

koefisien regresi positif yang membuktikan kontibusinya terhadap pemberian

kompensasi (Y).

Tujuan pemberian kompensasi adalah menciptakan penghargaan / imbalan

yang dirasakan adil baik dari segi perusahaan maupun dari segi pegawai. Kompensasi

yang diberikan harus berasaskan equity (keadilan), yang artinya perusahaan akan

memberikan kompensasi dengan melihat prestasi kerja, resiko pekerjaan, dan

tanggung jawab masing-masing pegawai, sehingga dapat memotivasi para pegawai

memperdalam kemampuannya untuk dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik.

Jika para pegawai merasa diperlakukan secara tidak adil oleh organisasi maka

akibatnya akan muncul perasaan tidak puas terhadap pekerjaan. Ketidakadilan dapat


120

menyebabkan suasana emosi yang tidak menyenangkan dan menyebabkan

berkurangnya minat kerja.

Tolok ukur kelayakan adalah relatif, dimana penetapan besarnya upah atau gaji

didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang

berlaku. Artinya, kelayakan dapat dilihat dari penyesuaian kenaikan upah atau gaji

dengan kenaikan kebutuhan-kebutuhan pokok yang harus dipenuhi pegawai.

Adanya pemberian kompensasi yang adil dan layak maka diharapkan para

pegawai akan terpacu untuk dapat menyelesaikan tugas yang diembannya dengan

memanfaatkan potensi atau kemampuan yang melekat pada dirinya sehingga kinerja

pegawai akan meningkat pula.

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk

Medan senantiasa berupaya menggunakan asas keadilan dan kelayakan sebagai tolok

ukur penentuan dan pemberian kompensasi pada pegawainya.

Nilai koefisien determinasi (R2) dipergunakan untuk mengukur besarnya

pengaruh variabel bebas keadilan (X1) dan kelayakan (X2) terhadap pemberian

kompensasi (Y) pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Tabel IV.15. Hasil Uji Determinasi Hipotesis Kedua

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .717(a) .513 .496 .97034 a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan Tabel IV.15 diperlihatkan nilai koefisien determinasi sebesar

0.513. Hal ini menunjukan bahwa kemampuan variabel keadilan (X1) dan kelayakan


121

(X2) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel pemberian kompensasi (Y) sebesar

51.3%. Sedangkan sisanya sebesar 48.7% adalah pengaruh dari variabel bebas lain

yang tidak diteliti.

IV.2.2.3. Uji serempak hipotesis kedua

Hasil pengujian hipotesis kedua secara serempak dapat dilihat pada Tabel

IV.16 sebagai berikut:

Tabel IV.16. Hasil Uji F Hipotesis Kedua Mode

l Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 54.645 2 27.322 29.018 .000(a) Residual 51.786 55 .942 Total 106.431 57

a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi Sumber: Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Berdasarkan Tabel IV.16 di atas ditunjukkan bahwa nilai Fhitung sebesar

29.018 > nilai Ftabel sebesar 3.16, dan sig. α sebesar 0.000a < alpha 5% (0.05). Hal ini

mengindikasikan bahwa hasil penelitian menolak H0 dan menerima Ha. Dengan

demikian, keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh sangat signifikan

terhadap pemberian kompensasi pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Ini

memberi arti bahwa keadilan dan kelayakan sangat menentukan dalam pemberian

kompensasi pegawai. Pihak PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan tidak dapat

mengesampingkan keadilan dan kelayakan sebagai faktor penentu pemberian

kompensasi. Artinya, perusahaan senantiasa mempertimbangkan keadilan dan

kelayakan dalam memberikan kompensasi kepada pegawai. Perusahaan perlu


122

memberlakukan kompensasi yang adil dan layak karena sangat penting untuk

memperoleh dan mempertahankan pegawai yang potensial atau berkualitas. Pegawai

akan mencurahkan segala kemampuan yang dimiliki apabila pegawai tersebut merasa

puas dengan kompensasi yang diperolehnya. Ketidakpuasan seorang pegawai dapat

mengakibatkan perusahaan akan kehilangan pegawai yang potensial dan berkualitas.

Untuk itu perusahaan wajib memberikan kompensasi yang adil dan layak bagi

pegawai yang memiliki kemampuan tersebut.

IV.2.2.4. Uji parsial hipotesis kedua

Hasil pengujian hipotesis kedua secara parsial dapat dilihat pada Tabel IV.17

berikut:

Tabel IV.17. Hasil Uji Parsial Hipotesis Kedua Mode

l t Sig.

1 (Constant) .623 .536 Keadilan 2.841 .006 Kelayakan 4.879 .000


Berdasarkan Tabel IV.17 di atas ditunjukkan hasil sebagai berikut:

1. Nilai thitung untuk variabel keadilan (X1) sebesar 2.841 > nilai ttabel sebesar

2.00, atau nilai sig. t untuk variabel keadilan (X1) sebesar 0.006 < alpha 0.025.

2. Nilai thitung untuk variabel kelayakan (X2) sebesar 4.879 > nilai ttabel sebesar

2.00, atau nilai sig. t untuk variabel kelayakan (X2) sebesar 0.000 < alpha

0.025.


123

Berdasarkan hasil yang diperoleh maka variabel kelayakan (X2) berpengaruh

lebih dominan daripada keadilan (X1). Artinya, variabel kelayakan (X2) lebih

menentukan dalam pemberian kompensasi pegawai. Namun hal ini bukan berarti

bahwa keadilan (X1) tidak menentukan dalam pemberian kompensasi, akan tetapi

pengaruh keadilan terhadap pemberian kompensasi tidak sebesar pengaruh kelayakan

pada pemberian kompensasi.


124

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

V.1. Kesimpulan

1. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, Hipotesis

pertama menunjukkan nilai Fhitung (23.647) lebih besar daripada nilai Ftabel (3.16),

dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Dengan demikian, pelatihan

dan pengembangan, serta kompensasi secara serempak berpengaruh sangat

signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan.

Ini memberi arti bahwa pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, serta

kompensasi yang diberikan pada pegawai sangat menentukan dalam

meningkatkan kinerja pegawai. Secara parsial variabel pelatihan dan

pengembangan (X1) berpengaruh lebih dominan daripada variabel kompensasi

(X2) dalam menjelaskan variabel kinerja pegawai (Y). Artinya, variabel pelatihan

dan pengembangan (X1) lebih menentukan dalam meningkatkan kinerja pegawai.

2. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, Hipotesis

kedua menunjukkan nilai Fhitung (29.018) lebih besar daripada nilai Ftabel (3.16),

dan sig. α (0.000a) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Hal ini membuktikan bahwa

keadilan dan kelayakan secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap

pemberian kompensasi pegawai pada PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Ini

memberi arti bahwa keadilan dan kelayakan sangat menentukan dalam pemberian

kompensasi pegawai. Secara parsial variabel kelayakan (X2) berpengaruh lebih


125

dominan daripada variabel keadilan (X1) dalam menjelaskan variabel pemberian

kompensasi (Y). Artinya, variabel kelayakan (X2) lebih menentukan dalam

pemberian kompensasi pegawai. Maka pemberian kompensasi dapat ditingkatkan

dengan lebih baik atas pertimbangan kelayakan daripada peningkatan yang

berdasarkan atas keadilan.

V.2. Saran

1. Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian dan pembahasan, pelaksanaan pelatihan

dan pengembangan, serta kompensasi telah dilakukan dengan baik oleh PT. PP.

Lonsum Indonesia Tbk Medan. Berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan

yang berpengaruh lebih dominan terhadap kinerja, ada baiknya PT. PP. Lonsum

Indonesia Tbk Medan dapat mempertahankan program-program pelatihan dan

pengembangan yang ada pada saat ini. Tentunya kinerja pegawai akan lebih baik

lagi apabila PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan dapat meningkatkan atau

memperbanyak program-program pelatihan dan pengembangan di kemudian hari

agar kualitas pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki pegawai dapat

bertambah dari waktu ke waktu. Selain itu, kompensasi merupakan salah satu

faktor penting yang juga mempengaruhi kinerja pegawai. Pengaruh kompensasi

yang kurang dominan menuntut perhatian khusus dari perusahaan. PT. PP.

Lonsum Indonesia Tbk Medan dapat mempertahankan program kompensasi yang

telah ada, dan mengupayakan program kompensasi lain seperti pemberian

tunjangan pendidikan bagi anak-anak pegawai, tunjangan pernikahan, atau


126

tunjangan lain yang memiliki manfaat positif bagi peningkatan kinerja pegawai di

masa mendatang.

2. Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian dan pembahasan, pertimbangan keadilan

dan kelayakan telah dijadikan dasar dalam pemberian kompensasi pada PT. PP.

Lonsum Indonesia Tbk Medan. Berkaitan dengan kelayakan yang berpengaruh

lebih dominan terhadap pemberian kompensasi, ada baiknya PT. PP. Lonsum

Indonesia Tbk Medan dapat mempertahankan tingkat kelayakan kompensasi

berdasarkan pada indikator-indokator kelayakan yang digunakan saat ini, seperti

dengan senantiasa memperhatikan kenaikan harga-harga kebutuhan pokok dalam

menentukan pemberian kompensasi. Pemberian kompensasi akan dinilai lebih

baik dengan meningkatkan kelayakan kebutuhan hidup pegawai. Kemudian

pemberian kompensasi berdasarkan atas keadilan perlu mendapat perhatian

PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan. Hal ini berhubungan dengan pengaruh

keadilan yang kurang dominan terhadap pemberian kompensasi. Keadilan akan

dirasakan pegawai manakala kompensasi yang diberikan dapat memenuhi

sebagian besar kebutuhan hidup pegawai yang bersangkutan beserta keluarganya,

dan keadilan ini biasanya dihubungkan dengan besarnya gaji yang diterima orang

lain dengan melihat beberapa aspek yang mempengaruhinya. Oleh sebab itu

PT. PP. Lonsum Indonesia Tbk Medan diharapkan dapat lebih memperhatikan

dan mempertimbangkan aspek keadilan dalam pemberian kompensasi yang

diberikan pada para pegawai.


127

DAFTAR PUSTAKA

BUKU

Dessler, Gary. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Alih bahasa: Eli Tanya. Penyunting bahasa: Budi Supriyanto. Jakarta: Indeks.

Djarwanto. 1996. Mengenal Beberapa Uji Statistik Dalam Penelitian. Yogyakarta:

Liberty. Foster, Bill, dan Karen R. Seeker. 2001. Pembinaan Untuk Meningkatkan Kinerja

Karyawan. Penerjemah: Ramlan. Jakarta: PPM . Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.

Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika

Aditama. Mathis, Robert L., and John H. Jackson. 2003. Human Resource Management. Tenth

Edition. Ohio: Thomson South-Western. __________________________________ 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Penerjemah: Diana Angelica. Jakarta: Salemba Empat. Mello, Jeffrey A. 2002. Strategic Human Resource Management. USA: Thomson

South-Western. Mondy, R. Wayne, and Robert M. Noe. 2005. Human Resource Management. Ninth

Edition. USA: Prentice Hall. Nawawi, H. Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang

Kompetitif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M. Whight. 2003.

Human Resource Management: Gaining a competitive advantage. Fourth Edition. USA: McGraw-Hill.

Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia

Indonesia.


128

Pratisto, Arif. 2004. Cara Mudah Mengatasi Masalah Statistik dan Rancangan Percobaan dengan SPSS 12. Jakarta: Elex Media Komputindo.

Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari

teori ke praktik. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Sastradipoera, Komaruddin. 2006. Pengembangan dan Pelatihan: Suatu pendekatan

manajemen sumber daya manusia. Bandung: Kappa-Sigma. Siagian, Sondang P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: FE UI. Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua.

Yogyakarta: STIE YKPN. Singarimbun, Masri, dan Effendi. 1995. Metode penelitian survei. Cetakan Kedua.

Jakarta: PT. Pustaka LP3ES Indonesia. Sirait, Justine T. 2006. Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Dalam Organisasi. Jakarta: Grasindo. Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha

Ilmu. Sugiyono. 2005. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. Sulistiyani, Ambar Teguh, dan Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia:

Konsep, teori dan pengembangan dalam konteks organisasi publik. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Umar, Husein. 2008. Metode Penelitian Untuk Skripsi Dan Tesis Bisnis. Edisi Kedua.

Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. Werther, William B., and Keith Davis. 1996. Human Resources and Personnel

Management. Fifth Edition. USA: McGraw-Hill.


129

BUKAN BUKU

Muljani, Ninuk. 2002. Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan. Vol. 4(2): 108-122. Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra. http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

Nurmala. 2006. Pengaruh Deskripsi Kerja Dan Kompensasi Terhadap Prestasi Kerja

Karyawan Pada PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) Lhokseumawe-NAD. Tesis. Medan: Universitas Sumatera Utara.

Tanjung, Bahdin Nur. 2003. Memahami arti penting pelatihan dan pengembangan

dalam organisasi perusahaan. Jurnal Ilmiah Manajemen & Bisnis. Vol. 3(2): 49-58. Program Studi Manajemen-Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN

Republik Indonesia. Undang-Undang No. 13 Tahun 2003. Tentang Ketenagakerjaan.

Sumatera Utara. Keputusan Gubernur Sumatera Utara Nomor 561/4213/k/Tahun 2008. Tentang “Upah Minimum Provinsi Sumatera Utara tahun 2009”.


http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

130

LAMPIRAN OUTPUT SPSS

LAMPIRAN 1: Uji Validitas Kuesioner

a. Validitas Instrumen Variabel Pelatihan dan Pengembangan

Correlations

1.000 .356 .610* .214 .624* .799**. .141 .023 .263 .020 .002

11 11 11 11 11 11.356 1.000 .523* .356 .222 .690**.141 . .049 .141 .256 .009

11 11 11 11 11 11.610* .523* 1.000 .229 .381 .746**.023 .049 . .249 .124 .004

11 11 11 11 11 11.214 .356 .229 1.000 .134 .615*.263 .141 .249 . .348 .022

11 11 11 11 11 11.624* .222 .381 .134 1.000 .613*.020 .256 .124 .348 . .022

11 11 11 11 11 11.799** .690** .746** .615* .613* 1.000.002 .009 .004 .022 .022 .

11 11 11 11 11 11

Correlation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)N

X1

X2

X3

X4

X5

X_Tot

Spearman's rhoX1 X2 X3 X4 X5 X_Tot

Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).*.

Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).**.


131

b. Validitas Instrumen Variabel Kompensasi Correlations

1.000 -.833** 1.000** .430 1.000** 1.000** .927**. .001 . .093 . . .000

11 11 11 11 11 11 11-.833** 1.000 -.833** -.516 -.833** -.833** -.680*.001 . .001 .052 .001 .001 .011

11 11 11 11 11 11 111.000** -.833** 1.000 .430 1.000** 1.000** .927**

. .001 . .093 . . .00011 11 11 11 11 11 11

.430 -.516 .430 1.000 .430 .430 .638*

.093 .052 .093 . .093 .093 .01711 11 11 11 11 11 11

1.000** -.833** 1.000** .430 1.000 1.000** .927**. .001 . .093 . . .000

11 11 11 11 11 11 111.000** -.833** 1.000** .430 1.000** 1.000 .927**

. .001 . .093 . . .00011 11 11 11 11 11 11

.927** -.680* .927** .638* .927** .927** 1.000

.000 .011 .000 .017 .000 .000 .11 11 11 11 11 11 11

Correlation CoefficSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficSig. (1-tailed)N

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X_Tot

Spearman's rhX1 X2 X3 X4 X5 X6 X_Tot



c. Validitas Instrumen Variabel Kinerja

Correlations

1.000 .267 .330 .574* .657*. .214 .161 .032 .014

11 11 11 11 11.267 1.000 .229 .418 .653*.214 . .249 .100 .015

11 11 11 11 11.330 .229 1.000 .574* .761**.161 .249 . .032 .003

11 11 11 11 11.574* .418 .574* 1.000 .547*.032 .100 .032 . .041

11 11 11 11 11.657* .653* .761** .547* 1.000.014 .015 .003 .041 .

11 11 11 11 11

Correlation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)N

X1

X2

X3

X4

X_Tot

Spearman's rhoX1 X2 X3 X4 X_Tot




132

d. Validitas Instrumen Variabel Keadilan

Correlations

1.000 .543* .810** .289 .821**. .042 .001 .195 .001

11 11 11 11 11.543* 1.000 .335 .418 .864**.042 . .157 .100 .000

11 11 11 11 11.810** .335 1.000 -.134 .633*.001 .157 . .348 .018

11 11 11 11 11.289 .418 -.134 1.000 .553*.195 .100 .348 . .039

11 11 11 11 11.821** .864** .633* .553* 1.000.001 .000 .018 .039 .

11 11 11 11 11

Correlation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficienSig. (1-tailed)N

X1

X2

X3

X4

X_Tot

Spearman's rhoX1 X2 X3 X4 X_Tot



e. Validitas Instrumen Variabel Kelayakan

Correlations

1.000 .627* .764** .917**. .020 .003 .000

11 11 11 11.627* 1.000 .319 .613*.020 . .169 .022

11 11 11 11.764** .319 1.000 .921**.003 .169 . .000

11 11 11 11.917** .613* .921** 1.000.000 .022 .000 .

11 11 11 11

Correlation CoefficientSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (1-tailed)N

X1

X2

X3

X_Tot

Spearman's rhoX1 X2 X3 X_Tot




133

f. Validitas Instrumen Variabel Pemberian Kompensasi Correlations

1.000 .353 .677* .746**. .144 .011 .004

11 11 11 11.353 1.000 .443 .842**.144 . .086 .001

11 11 11 11.677* .443 1.000 .808**.011 .086 . .001

11 11 11 11.746** .842** .808** 1.000.004 .001 .001 .

11 11 11 11

Correlation CoefficientSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (1-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (1-tailed)N

X1

X2

X3

X_Tot

Spearman's rhoX1 X2 X3 X_Tot




134

LAMPIRAN 2: Uji Reliabilitas Kuesioner

Variabel Pelatihan dan Pengembangan Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items .740 5

Variabel Kompensasi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.675 6 Variabel Kinerja



.667 4 Variabel Keadilan



.661 4 Variabel Kelayakan



.792 3 Variabel Pemberian Kompensasi



.632 3


135

LAMPIRAN 3: Karakteristik Responden

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur Umur

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent Valid 20 - 30 Tahun 16 27.6 27.6 27.6 31 - 40 Tahun 26 44.8 44.8 72.4 41 - 50 Tahun 12 20.7 20.7 93.1 > 50 Tahun 4 6.9 6.9 100.0 Total 58 100.0 100.0

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin


Percent Valid Laki - laki 38 65.5 65.5 65.5 Perempuan 20 34.5 34.5 100.0 Total 58 100.0 100.0

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat

Pangkat


Percent Valid A 10 17.2 17.2 17.2 B 18 31.0 31.0 48.3 C 12 20.7 20.7 69.0 D 9 15.5 15.5 84.5 E 4 6.9 6.9 91.4 F 3 5.2 5.2 96.6 G 2 3.4 3.4 100.0 Total 58 100.0 100.0


136

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja


Percent Valid 01 - 05 Tahun 25 43.1 43.1 43.1 06 - 10 Tahun 11 19.0 19.0 62.1 > 10 Tahun 22 37.9 37.9 100.0 Total 58 100.0 100.0

e. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan


Percent Valid SD 1 1.7 1.7 1.7 SMP 5 8.6 8.6 10.3 SMA 24 41.4 41.4 51.7 D3 10 17.2 17.2 69.0 S1 17 29.3 29.3 98.3 S2 1 1.7 1.7 100.0 Total 58 100.0 100.0

f. Karakteristik Responden Berdasarkan Metode Pelatihan Metode Pelatihan


Percent Valid Latihan dalam kerja 52 59.8 59.8 59.8 Latihan luar kerja 35 40.2 40.2 100.0 Total 87 100.0 100.0

g. Karakteristik Responden Berdasarkan Besar Gaji

Gaji


Percent Valid 1.000.000 - 2.000.000 20 34.5 34.5 34.5 2.000.000 - 3.000.000 29 50.0 50.0 84.5 > 3.000.000 9 15.5 15.5 100.0 Total 58 100.0 100.0


137

LAMPIRAN 4: Hasil Statistik Kuesioner Penelitian

a. Variabel Pelatihan dan Pengembangan

X1


Percent Valid sesuai 36 62.1 62.1 62.1 sangat sesuai 22 37.9 37.9 100.0 Total 58 100.0 100.0

X2


Percent Valid kurang mudah 24 41.4 41.4 41.4 mudah 33 56.9 56.9 98.3 sangat mudah 1 1.7 1.7 100.0 Total 58 100.0 100.0

X3


Percent Valid kurang mampu 10 17.2 17.2 17.2 mampu 38 65.5 65.5 82.8 sangat mampu 10 17.2 17.2 100.0 Total 58 100.0 100.0

X4


Percent Valid kurang setuju 49 84.5 84.5 84.5 setuju 9 15.5 15.5 100.0 Total 58 100.0 100.0


138

X5


Percent Valid nyaman 47 81.0 81.0 81.0 sangat nyaman 11 19.0 19.0 100.0 Total 58 100.0 100.0

b. Variabel Kompensasi X1


Percent Valid kurang sesuai 38 65.5 65.5 65.5 sesuai 20 34.5 34.5 100.0 Total 58 100.0 100.0

X2


Percent Valid setuju 14 24.1 24.1 24.1 sangat setuju 44 75.9 75.9 100.0 Total 58 100.0 100.0

X3



X4


Percent Valid lengkap 43 74.1 74.1 74.1 sangat lengkap 15 25.9 25.9 100.0 Total 58 100.0 100.0


139

X5



X6



c. Variabel Kinerja

X1


Percent Valid kurang sesuai 4 6.9 6.9 6.9 sesuai 44 75.9 75.9 82.8 sangat sesuai 10 17.2 17.2 100.0 Total 58 100.0 100.0

X2



X3


Percent Valid kurang setuju 4 6.9 6.9 6.9 setuju 41 70.7 70.7 77.6 sangat setuju 13 22.4 22.4 100.0 Total 58 100.0 100.0


140

X4


Percent Valid bersedia 41 70.7 70.7 70.7 sangat bersedia 17 29.3 29.3 100.0 Total 58 100.0 100.0

d. Variabel Keadilan

X1



X2


Percent Valid tidak sesuai 8 13.8 13.8 13.8 kurang sesuai 14 24.1 24.1 37.9 sesuai 36 62.1 62.1 100.0 Total 58 100.0 100.0

X3



X4




141

e. Variabel Kelayakan X1


Percent Valid tidak setuju 5 8.6 8.6 8.6 kurang setuju 19 32.8 32.8 41.4 setuju 34 58.6 58.6 100.0 Total 58 100.0 100.0

X2


Percent Valid kurang sesuai 12 20.7 20.7 20.7 sangat sesuai 46 79.3 79.3 100.0 Total 58 100.0 100.0

X3


Percent Valid tidak sesuai 10 17.2 17.2 17.2 kurang sesuai 23 39.7 39.7 56.9 sangat sesuai 25 43.1 43.1 100.0 Total 58 100.0 100.0

f. Variabel Pemberian Kompensasi

X1


Percent Valid kurang mampu 9 15.5 15.5 15.5 mampu 40 69.0 69.0 84.5 sangat mampu 9 15.5 15.5 100.0 Total 58 100.0 100.0


142

X2


Percent Valid sangat tidak berpengaruh 4 6.9 6.9 6.9 tidak berpengaruh 16 27.6 27.6 34.5 kurang berpengaruh 11 19.0 19.0 53.4 berpengaruh 20 34.5 34.5 87.9 Sangat berpengaruh 7 12.1 12.1 100.0 Total 58 100.0 100.0

X3


Percent Valid kurang diperlukan 7 12.1 12.1 12.1 diperlukan 27 46.6 46.6 58.6 sangat diperlukan 24 41.4 41.4 100.0 Total 58 100.0 100.0


143

LAMPIRAN 5: Hasil Statistik Regresi Berganda

a. Regresi Hipotesis I

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered Variables Removed Method

1

Kompensasi, Pelatihan dan

Pengembangan(a). Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja

Model Summary(b)

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate

1 .680(a) .462 .443 1.10497 a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja

ANOVA(b)

Model Sum of

Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 57.744 2 28.872 23.647 .000(a) Residual 67.153 55 1.221 Total 124.897 57

a Predictors: (Constant), Kompensasi, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Kinerja

Coefficients(a)

Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 3.061 2.084 1.469 .148 Pelatihan dan

Pengembangan .329 .112 .386 2.940 .005 .566 1.768

Kompensasi .302 .110 .360 2.739 .008 .566 1.768a Dependent Variable: Kinerja


144

Charts

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3

Regression Standardized Residual

0

5

10

15

20

Freq

uenc

y

Mean = -1.05E-15Std. Dev. = 0.982N = 58


Histogram

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Expe

cted

Cum

Pro

b




145

-1 0 1 2


-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

Reg

ress

ion

Stud

entiz

ed R

esid

ual


Scatterplot

b. Regresi Hipotesis II

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 Kelayakan, Keadilan(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

Model Summary(b)

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate

1 .717(a) .513 .496 .97034 a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi


146

ANOVA(b)

Model Sum of

Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 54.645 2 27.322 29.018 .000(a) Residual 51.786 55 .942 Total 106.431 57

a Predictors: (Constant), Kelayakan, Keadilan b Dependent Variable: Pemberian Kompensasi

Coefficients(a)

Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 1.109 1.781 .623 .536 Keadilan .382 .135 .303 2.841 .006 .775 1.290 Kelayakan .438 .090 .521 4.879 .000 .775 1.290

a Dependent Variable: Pemberian Kompensasi


147

Charts

-2 -1 0 1 2

Regression Standardized Residual

0

2

4

6

8

10

12

Freq

uenc

y

Mean = 7.91E-16Std. Dev. = 0.982N = 58


Histogram


148

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Expe

cted

Cum

Pro

b



-2 -1 0 1


-2

-1

0

1

2

Reg

ress

ion

Stud

entiz

ed R

esid

ual


Scatterplot


149


LAMPIRAN 6: Uji NPar

a. NPar Tests Hipotesis Pertama

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Standardized

Residual N 58

Mean .0000000 Normal Parameters(a,b) Std. Deviation .98229949

Absolute .139 Positive .139

Most Extreme Differences

Negative -.106 Kolmogorov-Smirnov Z 1.055 Asymp. Sig. (2-tailed) .216

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

b. NPar Tests Hipotesis Kedua

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Standardized

Residual N 58

Mean .0000000 Normal Parameters(a,b) Std. Deviation .98229949

Absolute .119 Positive .114

Most Extreme Differences

Negative -.119 Kolmogorov-Smirnov Z .907 Asymp. Sig. (2-tailed) .383

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

analisis pengaruh pelatihan dan · pdf filemegister sains dalam program studi ilmu manajemen...

Documents