analisis pengaruh konflik terhadap kinerja … · data yang digunakan dalam penelitian adalah data...

ANALISIS PENGARUH KONFLIK TERHADAP

KINERJA KARYAWAN

(STUDI KASUS PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR –

CASTING PLANT)

Oleh

INDRA HARRY PERDANA

H24104110

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008


KINERJA KARYAWAN


CASTING PLANT)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

INDRA HARRY PERDANA

H24104110




2008





KINERJA KARYAWAN


CASTING PLANT)

SKRIPSI


Sarjana Ekonomi

pada Departemen Manajemen



Oleh

INDRA HARRY PERDANA

H24104110

Menyetujui, Agustus 2008

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ratih Maria Dhewi, SP, MM Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 1 Agustus 2008 Tanggal Lulus :

ABSTRAK

Indra Harry Perdana. H24104110 Analisis Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant). Di bawah bimbingan Jono M. Munandar dan Ratih Maria Dhewi

Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi. Karyawan yang menghadapi konflik pribadi akan mudah sekali terkena stress. Hal ini dapat menghambat kinerja karena pekerjaan yang dilakukan sering terganggu dan tidak fokus. Oleh karena itu, keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis konflik karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant, (2) Menganalisis kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant. (3) Menganalisis pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant (4) Merekomendasikan implikasi manajerial yang dilakukan agar konflik bisa berdampak positif bagi kinerja karyawan.

Data yang digunakan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet, dan literatur. Analisis data mengunakan analisis deskriptif dan Structural Equational Model (SEM) dengan software pengolah data Microsoft Excel 2007, SPSS versi 13.0 dan Lisrel 8.30.

Berdasarkan persepsi karyawan terhadap konflik, maka didapatkan bahwa konflik pada PT. Astra Daihatsu Motor (Casting – Plant) tergolong tinggi. Kemudian karyawan menganggap bahwa kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor (Casting – Plant) tergolong tinggi. Berdasarkan hasil dari pengolahan data menggunakan metode Structural Equational Model didapatkan bahwa konflik berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada kondisi optimal. Indikator konflik yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah masalah kompensasi, diikuti dengan lemahnya sistem dan fasilitas, kesalahan instruksi atasan, kesalahan koordinasi antar karyawan, dan masalah status.

Implikasi manajerial yang dilakukan agar konflik bisa berdampak positif terhadap kinerja yaitu dengan mempertahankan konflik pada kondisi optimal dengan memperhatikan kelima indikator dari konflik karyawan yaitu masalah kompensasi, lemahnya sistem dan fasilitas, kesalahan instruksi atasan, kesalahan koordinasi antar karyawan, dan masalah status.

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan pada tanggal 23 Agustus 1985 di DKI

Jakarta. Penulis yang bernama lengkap Indra Harry

Perdana adalah anak bungsu pasangan Bapak Ir.

Hendriawan Effendie dan Ibu Wieke Hinarti. Penulis

memulai pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri

Menteng Dalam 05 Pagi, Jakarta Selatan tahun 1991 dan

lulus tahun 1997. Pada tahun 1997 penulis melanjutkan

pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2

Depok, tamat pada tahun 2000. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas

pada Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Depok, pada tahun 2004, kemudian pada

tahun yang sama melanjutkan studi di sekolah kedinasan Politeknik Gajah

Tunggal jurusan D3 Teknik Elektro. Kemudian pada tahun 2004 penulis

melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB di Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.

Selama studi penulis aktif di beberapa organisasi, antara lain Badan

Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM) sebagai

Ketua Departemen Pengembangan Ekonomi & Kewirausahaan pada periode

2005-2006 dan Ketua Departemen Olahraga & Budaya pada periode 2006-2007,

Forum Silaturahmi Mahasiswa dan Studi (FORMASI) sebagai Ketua Divisi

Ekonomi & Kewirausahaan periode 2005-2006, Unit Kegiatan Khusus (UKK)

dan POLTEK GT sebagai Komandan Peleton. Penulis aktif pada kepanitiaan-

kepanitaan di kampus, antara lain: Ketua Pelaksana 1st Banking Goes To Campus,

Ketua Perusahaan Dies Natalis FEM 2007, Ketua Malam Keakraban Manajemen

2006, Koor. Acara Employee Versus Entrepreneur (EVE) 2006 dan lain-lain.

Penulis pernah menjadi Runner Up Olimpiade Mahasiswa IPB, Cabang

Futsal, Best 5th Bina Nusantara Stock Exchange Simulation, dan Quarter Final

Turnament Futsal FE UI Cup. Penulis sempat berprofesi sebagai guru mata

pelajaran kimia pada Bimbingan Belajar PRIMAGENESHA di Tangerang pada

tahun 2003 dan pada PT. Puteri Cahaya Kharisma (Performax) sebagai freelance

Event Organizer di acara Sampoerna Agro Agrinex 2008.

ii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa

memberikan pertolongan dan anugerah-Nya, sehingga penyusunan skripsi yang

berjudul “Analisis Pengaruh Konflik terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus:

PT. Astra Daihatsu Motor-Casting Plant).

Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah

memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung

maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini

terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa

terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc selaku dosen pembimbing pertama

yang telah memberikan bantuan, dorongan, bimbingan dan pembelajaran

hidup yang sangat berarti kepada penulis selama penelitian.

2. Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM selaku dosen pembimbing kedua yang

dengan sabar memberikan bimbingan, kritik, saran, dan pengarahan serta

mendengarkan keluh kesah penulis.

3. Kedua orang tua, Ir. Hendriawan Effendie dan Wieke Hinarti. Terima kasih

atas didikan yang penuh kasih sayang selama ini. Semoga anakmu bisa

bermanfaat bagi bangsa dan agama.

4. Kakak tercinta Iwan Hendra Susilo dan Mbak Ruri. Terima kasih atas kritik

dan sarannya. Semoga kita bisa membuat bangga orangtua, bangsa dan

negara.

5. Bapak Ahadiyat S.Sos selaku pembimbing di PT. Astra Daihatsu Motor-

Casting Plant yang telah memberikan kesempatan, pengarahan, saran, dan

kritik selama penulis melakukan penelitian.

6. Seluruh dosen dan staf Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya

Departemen Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis

selama menyelesaikan studi di FEM IPB.

7. Generasi Byru (Roy, Yuda, Annas, Yanda, Aufiya, Reza, Engkong, Ibnu,

Habib, Ijal, Agus, Dior, Bawon, Wiliam dan Opik) yang senantiasa

iii

menyemangati penulis untuk segera menyelesaikan penelitian. Sampai

selamanya kita sahabat....

8. Feri, Najmi, Tara, Islam, Putros, Hafiz, Wily, Ipang, Irvan, Dika, Ristia,

Empek, Meri, Efi, Miranti, dan teman-teman seperjuangan lainnyan di

Kabinet Generasi Emas BEM FEM IPB. You are the best event organizer and

agent of change!!!

9. Dio, Cici, Hepi, Fehmi, Aorora, Adit, dan Lesty. Semoga anak-anak OB

menjadi Orang ”Besar” !!!

10. Rio Eldianson, Tika Andansari, Imelda Karyawira, Linda F, Wisnu, Rijky

Saefuloh. dan teman-teman pengurus BEM FEM periode 2005-2006,

terimakasih atas dukungannya.

11. Lulu, Tatu, Bayu, Amel dan Ade Yus di PEK. Semoga jadi pengusaha sukses

12. Yuli dan Yunita Manajemen 41. Terima kasih sudah mengajarkan LISREL

8.30.

13. Panitia 1st Banking Goes To Campus. We Are The Best Event Organizer !!!

14. Adit, Pur, Ferdi, Irwan, Ivan, Eno, Rona dan teman-teman lain di Politeknik

Gajah Tunggal dan Universitas Lampung. Terima kasih atas kenangan

indahnya selama di Tangerang dan Bandar Lampung.

15. Teman-teman Manajemen 41, terimakasih atas dukungannya.

16. Teman-teman di SMA 1 Depok lulusan 2003 terutama Rohis 1 Depok

17. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu

penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi

berbagai pihak, yaitu perusahaan sebagai sumbang saran yang positif untuk dapat

meningkatkan kinerja karyawan melalui pelaksanaan promosi jabatan selanjutnya.

Selain itu, memberikan manfaat bagi masyarakat umum sebagai sumber data dan

informasi yang layak sebagai langkah awal penelitian lainnya.

Bogor, 25 Juli 2008

Penulis

iv

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP.................................................................................. ii

KATA PENGANTAR.............................................................................. iii

DAFTAR ISI............................................................................................. v

DAFTAR TABEL .................................................................................... vii

DAFTAR GAMBAR ................................................................................ viii

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ ix

I. PENDAHULUAN................................................................................ 1 1.1. Latar Belakang................................................................................. 1

1.2. Perumusan Masalah......................................................................... 4 1.3. Tujuan Penelitian............................................................................. 5

1.4. Manfaat Penelitian........................................................................... 6 II. TINJAUAN PUSTAKA....................................................................... 7 2.1. Manajemen ..................................................................................... 7

2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia .............................................. . 8 2.3. Konflik..................................................................... ..................... . 8 2.4. Produktivitas ................................................................................. 20 2.5. Kinerja........................................................................................... 20 2.6. Hasil-hasil Penelitian Terdahulu ................................................... 22

III. METODE PENELITIAN.................................................................. 32 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................... ........... 32 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional................................................. 34 3.3. Waktu dan Tempat Penelitian...................................................... 37 3.4. Jenis dan Sumber Data ........................................ ........................ 37 3.5. Metode Pengumpulan Data ........................................ ................. 37 3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data................................. 39 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN.......................................................... 45 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...................................................... 45 4.1.1. Sejarah PT. Astra Daihatsu Motor, Tbk............................... 45 4.1.2. Struktur Organisasi PT Astra Daihatsu Motor, Tbk.. ......... 46 4.1.3. Kondisi dan Lingkungan Kerja PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant........... ......................................................... 47 4.1.4. Struktur Organisasi dan Job Description........................ .... 49 4.1.5. Jumlah Tenaga Kerja. ........................................................ 54 4.1.6. Sistem Sumber Daya Manusia. .......................................... 54 4.1.7. Pengaturan jam kerja.......................................................... 55 4.1.8. Faktor-faktor konflik pada PT. Astra Daihatsu Motor

v

– Casting Plant.. ................................................................ 56 4.2. Karakteristik dan Sebaran Responden .......................................... 58 4.2.1. Karakteristik Responden...................................................... 58 4.2.2. Sebaran Responden ............................................... ............. 61 4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas ........................................................ 61 4.4. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Konflik dan Kinerja Karyawan................................................................... 63 4.4.1. Persepsi Responden Terhadap Konflik Karyawan.............. 64 4.4.2. Persepsi Responden Terhadap Kineja Karyawan ............... 69 4.5. Pengaruh Konflik terhadap Kinerja Karyawan.............................. 73 4.5.1. Variabel Laten Bebas Konflik Karyawan............................ 75 4.5.2. Variabel Laten Terikat Kinerja Karyawan. ......................... 79 4.6. Implikasi Manajerial ..................................................................... 83 4.6.1. Masalah Kompensasi.................... ...................................... 84 4.6.2. Kesalahan Instruksi Atasan (vertikal). ................................ 86 4.6.3. Kesalahan Koordinasi Antar Karyawan (horizontal)........... 87 4.6.4. Masalah Status .................................................................... 89 4.6.5. Lemahnya Sistem dan Fasilitas.................... ....................... 91 V. KESIMPULAN DAN SARAN............................................................ 94 6.1. Kesimpulan ................................................................................. 94 6.2. Saran............................................................................................ 95 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 96

LAMPIRAN.............................................................................................. 99

vi

DAFTAR TABEL

No. Halaman 1. Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik................. 9 2. Sebaran Kuesioner...................................................................... 61 3. Posisi tanggapan / keputusan responden..................................... 63

4. Persepsi responden terhadap masalah kompensasi..................... 64 5. Persepsi responden terhadap kesalahan instruksi

atasan..........................................................................................

65 6. Persepsi responden terhadap kesalahan koordinasi antar

karyawan……………………………….....................................

66 7. Persepsi responden terhadap lemahnya sistem dan

fasilitas………………………………........................................

67 8. Persepsi responden terhadap masalah status............................... 68 9. Persepsi responden terhadap konflik karyawan.......................... 69 10. Persepsi responden terhadap tingkat kehadiran.......................... 69 11. Persepsi responden terhadap kemampuan karyawan.................. 70 12. Persepsi responden terhadap produktivitas karyawan...…......... 71 13. Persepsi responden terhadap tingkat hubungan atasan dan

bawahan…….………………………........................................

71 14. Persepsi responden terhadap tingkat hubungan antar

karyawan…….………………………........................................

72 15. Persepsi responden terhadap kinerja karyawan PT. ADM –

Casting Plant...………………………........................................

73 16. Variabel-variabel penelitian...........................................…......... 73 17. Kontribusi variabel indikator terhadap pembentukan efektifitas

terjadinya konflik.…………………….......................................

76 18. Peningkatan kinerja yang diharapkan dengan terjadinya

konflik karyawan secara berturut-turut.………..........................

80

vii

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1. Jumlah pemogokan karyawan tahun 1990 – 2007................ 2 2. Kerangka pemikiran konseptual penelitian............................... 33 3. Kerangka pemikiran operasional penelitian.............................. 36 4. Diagram lintas kerangka hubungan konflik terhadap kinerja

karyawan....................................................................................

43 5. Karakteristik usia responden...................................................... 59 6. Karakteristik tingkat pendidikan responden…….…………….. 59 7. Karakteristik masa kerja responden........................................... 60 8. Karakteristik pendapatan responden......................................... 60 9. Nilai uji nyata (Uji-t) model struktural...................................... 62 10.

11.

Diagram lintas model pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan.................................................................................... Pengaruh konflik terhadap kinerja .........................................

74 83

viii

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman 1. Hasil perhitungan construct reliability model struktural……... 100 2. Syntax model konflik terhadap peningkatan kinerja

karyawan....................................................................................

101 3. Qplot of standardized residuals................................................ 102 4. Goodness of fit statistics…....................................................... 103 5. Organization structure of casting plant division .................... 104

ix

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pemberlakuan kebijakan perdagangan bebas pada beberapa kawasan di

dunia membuat persaingan global semakin kompetitif. Perdagangan bebas

membuat proteksi-proteksi yang dilakukan setiap negara menjadi berkurang.

Deregulasi dan debirokrasi yang diterapkan sejumlah negara membuat

kegiatan ekonomi di dunia menjadi cross borderless. Kondisi ini dapat

dimanfaatkan para pelaku pasar untuk melakukan perdagangan internasional

guna meningkatkan market share. Bagi negara maju, perdagangan bebas

dapat berguna bagi pelaku usahanya untuk melakukan relokasi industri dan

mendapatkan sumber daya dari negara lain yang memiliki cost lebih murah.

Sedangkan bagi negara berkembang, proses relokasi industi dari negara maju

akan membantu di dalam proses transfer IPTEK dan turut membuka

lapangan pekerjaan bagi masyarakat lokal. Dengan demikian, setiap negara

berkesempatan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya.

Pemerintah Indonesia mencoba untuk membuat undang-undang yang

memudahkan semua pihak untuk berinvestasi di Indonesia. Melalui Undang-

Undang Penanaman Modal (UU PM) yang dikeluarkan pada Maret 2007,

pemerintah berusaha untuk memperbaiki birokrasi dan regulasi yang

mempersulit investor dalam menanamkan modal. Kebijakan deregulasi dan

debirokrasi yang termuat di dalam UU PM, diharapkan dapat meningkatkan

jumlah perusahaan-perusahaan baru dan menambah investasi pada sektor riil.

Sehingga, dalam jangka panjang kondisi ini akan berpengaruh pada

peningkatan Pendapatan Nasional Bruto.

Dampak dari persaingan global membuat direksi perusahaan dituntut

untuk dapat melakukan efisiensi biaya pada setiap lini. Pengaruhnya pada

lini sumber daya manusia yaitu adanya perampingan jumlah karyawan guna

meminimalisir cost tenaga kerja. Oleh sebab itu, perampingan karyawan

membuat ketersediaan sumber daya manusia menjadi terbatas. Sehingga

karyawan yang ada di perusahaan seringkali diberi beban kerja yang

berlebihan oleh perusahaan. Hal ini yang membuat karyawan sering

2

Jumlah Pemogokan Kerja 1990 - 2007

050

100150200250300350400

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Jml pemogokan

mengalami konflik. Menurut Haryadi (1995), akibat adanya ketidakadilan

dan eksploitasi, buruh menuntut hak-haknya melalui kenaikan upah,

tunjangan hari raya, perbaikan syarat kerja, pendirian dan pengembangan

serikat kerja jamsostek, kesepakatan kerja bersama, perbaikan kerja

kebijakan lembur, melalui berbagai bentuk protes, demonstrasi, mogok,

hingga aksi kerusuhan. Pemogokan sebenarnya merupakan perwujudan dari

adanya konflik kepentingan yang tidak terakomodasi dalam manajemen

organisasi yaitu golongan yang mempunyai wewenang dalam hal ini pemilik

atau kaum kapitalis dan golongan buruh yang tidak mempunyai wewenang

sama sekali Haryadi (1995). Aksi perlawanan buruh seperti pemogokan,

unjuk rasa, demonstrasi mengalami fluktuasi dari tahun 1990 sampai tahun

2007, hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Jumlah pemogokan karyawan tahun 1990 – 2007. (Sumber: Depnakertrans, Ditjen Binawas )

PT. Astra Daihatsu Motor (ADM) merupakan perusahaan otomotif

yang sampai dengan periode Maret 2008 telah mempekerjakan 9.200 tenaga

kerja. Di tahun 2007, PT. ADM ditargetkan memproduksi 150.000 unit

mobil sehingga memerlukan tambahan tenaga kerja sejumlah 3.000 personil

(Sumber : Suara Pantura Suara Merdeka, Hal.D, 30 Maret 2007). Menurut

Schmidt dan Kochan (1972), konflik erat kaitannya dengan kontak sosial,

sehingga dengan jumlah karyawan yang besar, akan membuat perusahaan

semakin rentan terhadap konflik akibat dari kontak sosial di perusahaan.

Ikatan Karyawan Daihatsu (Ikada) pernah melakukan unjuk rasa ketika

terjadi proses akuisisi dari manajemen PT. Gaya Motor ke manajemen PT.

Astra Daihatsu Motor. Unjuk rasa dilakukan karena sebagian karyawan

3

berbeda persepsi mengenai kompensasi dan statusnya yang tidak jelas ketika

terjadi pengakuisisian. Selain itu, Ikatan Karyawan Daihatsu (IKADA)

pernah melakukan solidaritas dengan bergabung bersama Aliansi Buruh

Menggugat untuk menggelar aksi demonstrasi menentang revisi Undang-

Undang Nomor 13 Tahun 2003 yang di dalamnya menyangkut masalah

pesangon dan gaji nasional yang lebih kecil bila dibandingkan dengan

negara-negara lain di Asia Tenggara seperti Thailand, Malaysia dan

Vietnam. Menurut Ashfinati dari Lembaga Bantuan Hukum Jakarta

menyatakan bahwa seharusnya UMR Indonesia lebih besar dari Vietnam

mengingat Produk Domestik Bruto Indonesia masih lebih besar dari

Vietnam.

Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi.

Oleh karena itu, keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi

setiap pimpinan atau manajer organisasi. Menurut Haryadi (1995), Karyawan

yang menghadapi konflik pribadi akan mudah sekali terkena stress. Hal ini

dapat menghambat kinerja karena pekerjaan yang dilakukan sering terganggu

dan tidak fokus. Puncak dari konflik yang tidak terakomodir akan

mengakibatkan para karyawan melakukan pemogokan. Jika hal ini terjadi,

tentunya perusahaan akan mengalami kerugian yang cukup besar karena

aktivitas produksi perusahaan terhenti oleh adanya pemogokan tersebut.

Akan tetapi, konflik tidak selalu harus dihindari karena dampaknya tidak

selalu negatif. Tanpa adanya konflik, perusahaan akan resisten terhadap

perubahan-perubahan lingkungan yang terus berubah. Perubahan lingkungan

yang wajar justru akan mengakibatkan ketidaknyamanan karena individu

menolak perubahan. Konflik tetap diperlukan asal terkendali, sehingga

konflik tetap menjadi salah satu sumber motivasi penting untuk

meningkatkan kinerja karyawan.

Menurut Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar konflik

berada pada situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat mencegah

kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan,

dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan. Tingkat konflik yang tidak

memadai (terlalu rendah) atau terlalu berlebihan (konflik tinggi) dapat

4

merintangi keefektifan organisasi untuk mencapai kualitas pelayanan publik

yang tinggi. Kedua situasi ektrim ini dapat memunculkan sikap-sikap aparat

yang apatis, absenteisme tinggi, bekerja seadanya, tidak empatik terhadap

pengguna jasa, dan sebagainya; yang pada akhirnya akan memperendah

kinerja karyawan.

Seorang pimpinan harus memahami teknik manajemen konflik untuk

mengeola konflik menjadi optimal. Pemahaman teknik tersebut akan

memudahkan tugas pimpinan dalam menyelesaikan konflik-konflik yang

terjadi dan menyalurkannya ke arah yang positif. Dengan manajemen konflik

yang baik maka perusahaan dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang

menyebabkan konflik, untuk selanjutnya diformulasikan oleh manajer agar

feedback untuk konflik tersebut bisa berdampak positif bagi kinerja

karyawan.

1.2. Perumusan Masalah

Dewasa ini, perusahaan justru menggunakan konflik bukan lagi

sebagai suatu hal yang harus dihindari. Sebaliknya, konflik sering digunakan

sebagai alat untuk dan meningkatkan kinerja karyawan. Dengan jumlah

karyawan sebesar 9.200 tentunya bukan hal yang mudah bagi PT. Astra

Daihatsu Motor di dalam mengelola konflik-konflik yang timbul di dalam

perusahaan. PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant adalah pabrik dari PT.

ADM yang memiliki jumlah karyawan 450 orang dan pabrik ini dinilai renan

terjadinya konflik. Di sisi lain, PT. Astra Daihatsu Motor adalah perusahaan

yang ingin menjadikan konflik sebagai input untuk meningkatkan kualitas

kerja karyawan. Dengan konflik, karyawan dapat memperoleh pengalaman

dan proses pembelajaran yang tidak didapatkan melalui pelatihan atau

pendidikan formal lainnya. Pihak manajemen PT. ADM sengaja menciptakan

kondisi tidak ideal agar tercipta konflik. Dengan kondisi tersebut, karyawan

diajak untuk berpikir kritis mengatasi masalah yang ada di perusahaan.

Biasanya, konflik di PT. ADM diatasi dengan perundingan antara pihak

manajemen dan serikat karyawan. Output yang diharapkan oleh PT. ADM

adalah terbentuknya karyawan yang berkualitas yang nantinya akan

berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan.

5

Oleh karena itu, sangat menarik untuk dipelajari lebih jauh mengenai

proses manajerial untuk mengelola konflik menjadi suatu input yang

bermanfaat bagi kinerja karyawan perusahaan.

Berdasarkan hal tersebut, maka masalah yang akan diteliti dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana konflik karyawan yang terjadi pada PT. Astra Daihatsu Motor

– Casting Plant?

2. Bagaimana kinerja karyawan PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant?

3. Bagaimana pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan PT. Astra

Daihatsu Motor – Casting Plant?

4. Bagaimana implikasi manajerial agar konflik berdampak positif bagi

kinerja karyawan di PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini yaitu menjawab permasalahan

mengenai pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan khususnya pada PT.

Astra Daihatsu Motor. Kemudian, penelitian ini diharapkan bisa merubah

paradigma para stahekolder yang menganggap bahwa konflik sebagai hal

yang harus dihindarkan. Melalui pendekatan manajemen konflik yang baik,

konflik bisa berjalan optimal dan menjadi input yang bisa meningkatkan

kinerja perusahaan dengan. Dengan demikian, tujuan dari penelitian ini

antara lain:

1. Menganalisis konflik karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting

Plant.

2. Menganalisis kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting

Plant.

3. Menganalisis pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan pada PT. Astra

Daihatsu Motor – Casting Plant.

4. Merekomendasikan implikasi manajerial yang dilakukan agar konflik bisa

berdampak positif bagi kinerja karyawan.

6

1.4. Manfaat Penelitian.

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada beberapa

pihak, diantaranya:

1. Perusahaan

Hasil penelitian yang dibahas oleh penulis dituangkan dalam kesimpulan

rekomendasi diharapkan dapat menjadi sumbang saran yang positif bagi

perusahaan khususnya dalam melakukan manajemen konflik di

perusahaan.

2. Penulis

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi pengalaman praktis dalam

menerapkan teori yang selama ini diperoleh di perkuliahan terkait dengan

masalah konflik perusahaan.

3. Pembaca

Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sebuah karya

ilmiah yang mampu memperkaya khasanah ilmiah. Selain itu, skripsi ini

diharapkan dapat dijadikan referensi dan bahan masukan untuk menambah

wawasan mengenai manajemen konflik perusahaan.

4. Bagi karyawan, penelitian ini dapat menjadi masukan mengenai

pentingnya eksistensi karyawan dalam berserikat dan menjalankan kinerja

perusahaan.

7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen

Stoner (1996) mendefinisikan manajemen sebagai proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian pekerjaan anggota

organisasi serta menggunakan semua sumber daya organisasi untuk

mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Jadi, manajemen adalah

proses perpaduan berbagai sumber daya yang tidak berkaitan ke dalam suatu

total sistem untuk tercapainya tujuan.

Menurut Kast dan Rosenzweig (1995) mengatakan bahwa manajemen

adalah pekerjaan mental (intuisi, pikiran, dan perasaan) yang dilaksanakan

oleh orang-orang dalam konteks organisasi, manajemen mencakup hal-hal

berikut :

1. Mengkoordinir sumber daya manusia, material dan keuangan ke arah

tercapainya sasaran organisasi secara efektif dan efisien.

2. Menghubungkan organisasi dengan lingkungan luar dan menanggapi

kebutuhan masyarakat.

3. Mengembangkan iklim organisasi dimana orang dapat mengejar sasaran

perseorangan (individu) dan sasaran bersama (kolektif).

4. Melaksanakan fungsi-fungsi tertentu yang dapat ditetapkan seperti

menentukan sasaran, merencanakan, merakit sumber daya,

mengorganisir, melaksanakan, dan mengawasi.

5. Melaksanakan berbagai peranan antar pribadi, informasional, dan

memutuskan.

Selanjutnya Stoner (1992) mendefinisikan manajer adalah siapa saja

yang bertanggung jawab atas bawaahannya dan sumber daya lain dari

organisasi. Menurut Robins (1996) bahwa manajer adalah individu yang

mencapai tujuan lewat orang lain. Sedangkan Radjab mengatakan bahwa

manajer adalah individu yang membeli tenaga kerja. Sedangkan Schneider

(1993) mengemukakan salah satu ciri kelompok manajer adalah para

anggotanya yang dianggap meniti suatu karir.

8

2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah ilmu dan seni

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat

(Hasibuan, 2005). Arep dan Tanjung (2003) menjelaskan bahwa manajemen

SDM adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan

karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya organisasi dengan cara

memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif

dan efisien. Sedangkan menurut Mangkunegara (2002), manajemen SDM

dapat didefinisikan sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan

sumberdaya yang ada pada individu (pegawai). Dimana pengelolaan dan

pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal dalam dunia kerja

untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai.

2.3. Konflik

Menurut Schmidt dan Kochan (1972), konflik adalah suatu

perselisihan atau perjuangan di antara dua pihak yang ditandai dengan

menunjukkan permusuhan secara terbuka dan mengganggu dengan sengaja

pencapaian tujuan pihak yang menjadi lawannya.

Menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh

adanya kekuatan yang saling bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber

pada keinginan manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam

beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat, persaingan dan permusuhan.

Menurut Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L (1992) konflik adalah

suatu pertikaian kepentingan-kepentingan, objektif atau keutamaan diantara

individu-individu, kelompok, atau organisasi, atau ketidakcocokan kepada

kehendak-kehendak sesuatu tugas, aktivitas atau proses. Sedang menurut

Robbins (1996) konflik didefinisikan sebagai proses dimana sebuah upaya

yang sengaja dilakukan oleh seseorang untuk menghalangi usaha yang

dilakukan oleh orang lain dalam berbagai bentuk hambatan (blocking) yang

menjadikan orang lain tersebut merasa frustasi dalam usahanya mancapai

tujuan yang diinginkan atau merealisasi minatnya.

9

Stoner dan Freeman (1989:392) membagi pandangan tentang konflik

menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view) dan pandangan

modern (current view). Perbedaan kedua pandangan tersebut disajikan dalam

Tabel 1. yang menjelaskan konflik dari sudut pandang tradisional dan

modern.

Tabel 1. Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik

Pandangan Tradisional Pandangan Modern Konflik dapat dihindari Konflik tidak dapat dihindari Konflik disebabkan oleh kesalahan manajemen dalam merancang dan memimpin organisasi

Konflik disebabkan oleh banyak faktor: struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilai-nilai, dsb.

Konflik mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal

Konflik mengurangi kinerja organisasi dalam pelbagai tingkatan

Manajemen bertugas mengeliminir konflik

Manajemen bertugas mengelola dan mengatasi konflik, sehingga tercapai kinerja yang optimal

Untuk mencapai kinerja yang optimal maka konflik harus dihilangkan

Untuk mencapai kinerja yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat

Pandangan tradisional (The Traditional View) menyatakan bahwa

semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif,

merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini,

konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality.

Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai

perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat

sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya

kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer

untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View)

berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam

semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak

dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan

dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan

10

kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir

dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

Jenis konflik dibagi bermacam-macam tergantung pada dasar yang

digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik atas dasar

fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat dalam konflik,

dan sebagainya.

Berdasarkan fungsinya, Robbins (1996:430) membagi konflik menjadi

dua macam, yaitu:

1. Konflik fungsional (Functional Conflict),yaitu konflik yang mendukung

pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok.

2. Konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict), yaitu konflik yang

merintangi pencapaian tujuan kelompok.

Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik

fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik

mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi

kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu

tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang

membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah

dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja

individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok,

walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan

fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan

individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut

disfungsional.

Selain itu, Menurut Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar

konflik berada pada situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat

mencegah kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya

ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan. Selanjutnya

Robbins menjelaskan bahwa konflik itu baik bagi organisasi jika:

1. Konflik merupakan suatu alat untuk menimbulkan perubahan;

2. Konflik mempermudah terjadinya keterpaduan (cohesiveness) kelompok;

3. Konflik dapat memperbaiki keefektifan kelompok dan organisasi;

11

4. Konflik menimbulkan tingkat ketegangan yang sedikit lebih tinggi

dan lebih konstruktif.

Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner dan

Freeman (1989:393) membagi konflik menjadi enam macam, yaitu:

1. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini

terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan,

atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya.

2. Konflik antar individu (conflict among individuals). Terjadi karena

perbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yang

satu dengan individu yang lain.

3. Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and

groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma -

norma kelompok tempat ia bekerja.

4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among

groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing -

masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing

berupaya untuk mencapainya.

5. Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini

terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan

dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan

sumberdaya yang sama.

6. Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict among

individuals in different organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat

sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak

negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang manajer

public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang

dilansir seorang jurnalis.

Winardi (1992:174) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat

dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik

tersebut adalah sebagai berikut:

12

1. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang

memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara

atasan dan bawahan.

2. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang

memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi.

Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat.

3. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang

biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya

berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.

4. Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban

lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Di samping klasifikasi

tersebut di atas, ada juga klasifikasi lain, misalnya yang dikemukakan

oleh Schermerhorn, et al. (1982), yang membagi konflik atas:

substantive conflict, emotional conflict, constructive conflict, dan

destructive conflict.

Konflik merupakan proses yang dinamis, bukannya kondisi statis.

Konflik memiliki awal, dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Ada

banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik

antara lain sebagai berikut :

1. Latent Conflict

Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan, atau

mengawali sebuah episode konflik. Terkadang tindakan agresi dapat

mengawali proses konflik.

2. Antecedent Conditions

Dapat tidak terlihat, tidak begitu jelas di permukaan. Perlu diingat

bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik.

Sebagai contoh, tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan

untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan

ingin agar produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang

mendesak. Namun demikian, konflik belum tentu muncul karena kedua belah

pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. Disinilah

13

dikatakan konflik bersifat laten, yaitu berpotensi untuk muncul, tapi dalam

kenyataannya tidak terjadi.

3. Perceived Conflict

Agar konflik dapat berlanjut, kedua belah pihak harus menyadari

bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. Tanpa

rasa terancam ini, salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang

berakibat negatif bagi pihak lain, namun tidak disadari sebagai ancaman.

Seperti dalam kasus dia atas, bila manager penjualan dan manager produksi

memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar

yang mendesak, bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama

yang baik. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan, proses

konflik itu akan cenderung berlanjut.

4. Felt Conflict

Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. Karena itulah jika orang

merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial,

ketegangan, frustasi, rasa marah, rasa takut, maupun kegusaran akan

bertambah. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain,

sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman, dan orang mulai berpikir

bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut.

5. Manifest Conflcit

Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap

situasi tersebut. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada

tahap ini; argumentasi, tindakan agresif, atau bahkan munculnya niat baik

yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif.

6. Conflict Resolution or Suppression

Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam

berbagai cara. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang

mengakhiri konflik tersebut. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil

langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan

datang. Tetapi terkadang terjadi pengacuan (suppression) dari konflik itu

sendiri. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak menghindari terjadintya reaksi

yang keras, atau mencoba mengacuhkan begitu saja

14

Menurut Robbins yang dikutip Kenneth dan Garry (1992), konflik

muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent

conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya

konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu:

1. Rintangan dalam komunikasi.

Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan

kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber

konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan

semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan

dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap

komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

2. Persaingan terhadap sumber daya

Sumber daya dalam organisasi seperti anggaran, ruang kerja, personalia

dan pelayanan yang semakin dibutuhkan oleh masing-masing individu

atau kelompok akan menjadi sumber konflik. Hal ini mudah dimengerti

karena kepemilikan akan sumber-sumber tersebut berkorelasi positif

terhadap ketenangan mereka bekerja secara logis kalaudiperebutkan.

3. Ketergantungan tugas

Satu kelompok kerja yang terdiri dari beberap individu, keberhasilan

kerjanya tergantung pada tujuan ataupun prioritas individu tersebut. Jika

berbeda, misalnya satu pihak menghendaki kualitas kerja yang

diutamakan sedangkan yang lain mengutamakan kuantitas kerja, maka

konflik akan terjadi.

4. Masalah status

Jika individu ataukelompok tertentu menganggap bahwa dirinya memiliki

status yang rendah dari kelompok lainnya maka dapat saja terjadi suatu

gerakan-gerakan untuk meningkatkan status itu walaupun dengan cara-

cara yang oleh kelompok lain dipandang negatif. Begitu pula sebaliknya,

kelompok lain yang memandang dirinya memiliki status yang lebih tinggi

memiliki sikap merendahkan kelompok lain yang dianggap mereka

berstatus lebih rendah.dengan contoh sederhana ini jelas bahwa masalah

status menjadi salah satu penyebab konflik.

15

5. Struktur (kekaburan batas-batas bidang kerja)

Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang

mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan

kepada anggota kelompok, kejelasan juridiksi (wilayah kerja),

kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya

kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara

kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat

spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik.

Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka

semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

6. Variabel Pribadi (sifat individu)

Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang

meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik

kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan

(idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan

menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang

sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan

sumber konflik yang potensial.

Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para

karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di

dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang

dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara

emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap

bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt

conflict). Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan

keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihak-

pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku.

Misalnya,serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan

fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

Stoner (1992) mengatakan bahwa sumber utama konflik organisasi

adalah :

16

1. Pembagian sumberdaya

Keterbatasan sumberdaya vital menyebabkan munculnya konflik dimana

semua sumberdaya harus dialokasikan sehingga tidak terelakkan beberapa

kelompok akan memperoleh kurang dari yang diinginkan atau

dibutuhkannya.

2. Perbedaan tujuan

Sub unit organisasi cenderung menjadi khusus karena mengembangkan

tujuan, tugas dan personalia berbeda sehingga sering menyebabkan konflik

kepentingan atau prioritas.

3. Interdependensi aktivitas kerja

Interdependensi kerja terjadi apabila dua atau lebih sub unit tergantung

satu sama lain untuk mnyelesaikan tugasnya masing-masing.

4. Perbedaan nilai atau pandangan

konflik dapat disebabkan karena perbedaan nilai atau pandangan,

perbedaan tujuan di antara berbagai unit dalam organisasi dan

perbedaan sikap.

5. Gaya individu dan kekaburan dalam organisasi

Pada umumnya kemungkinan terjadi konflik antar kelompok sangat tinggi

apabila para anggota kelompok sangat berbeda dalam karakteristik seperti

sikap kerja, usia dan pendidikan.

Menurut Walton (1969) sebagaimana dikutip Mastenbroek (1986)

membedakan sumber konflik menjadi dua, yaitu :

1. Substantive issues, yaitu perselisihan tentang tujuan dan sarana,

persaingan untuk barang-barang langka.

2. Emotional issues, yaitu perasaan-perasaan negatif di antara anggota

organisasi.

Manajemen konflik dimaksudkan sebagai sebuah proses terpadu

(intergrated) menyeluruh untuk menetapkan tujuan organisasi dalam

penanganan konflik, menetapkan cara-cara mencegahnya dan program-

program pelaksanaannya (Informasi Hukum Vol. 5 Tahun VI, 2004). Lebih

lanjut manajemen konflik dirumuskan ke dalam empat hal.

17

1. Manajemen konflik sangat terkait dengan visi, strategi dan sistem

nilai/kultur organisasi manajemen konflik yang diterapkan akan terkait

erat dengan ketiga hal tersebut.

2. Manajemen konflik bersifat proaktif dan menekankan pada usaha

pencegahan. Bila fokus perhatian hanya ditujukan pada pencarian solusi-

solusi untuk setiap konflik yang muncul, maka usaha itu adalah usaha

penanganan konflik, bukan manajemen konflik.

3. Ketiga, sistem manajemen konflik harus bersifat menyeluruh (corporate

wide) dan mengingat semua jajaran dalam organisasi.

4. Semua rencana tindakan dan program-program dalam sistem manajemen

konflik juga akan bersifat pencegahan dan bila perlu penanganan.

Dengan demikian maka semua program akan mencakup edukasi,

pelatihan dan program sosialisasi lainnya.

Stoner (1992) mengemukakan tiga jenis pengelolaan konflik, yaitu :

1. Stimulasi konflik

a. Minta bantuan orang luar.

Metode yang sering digunakan untuk mengguncangkan sebuah

organiasi sebuah organisasi yang mengalami kemandekan.

b. Menyimpang dari peraturan.

Membebaskan individu atau kelompok dari komunikasi yang biasa

mereka terima, atau menambah kelompok baru pada jaringan

informasi yang ada.

c. Menata kembali organisasi.

Membubarkan tim kerja dan bagian lama kemudian

mengorganisasikan kembali sehingga mempunyai anggota atau

tanggung jawab baru yang akan menciptakan suatu ketidakpastian

dan penyesuaian kembali.

d. Mendorong persaingan

Pemberian bonus, uang perdagangan, dan piagam penghargaan untuk

prestasi yang luar biasa akan memacu persaingan

18

e. Memilih manajer yang tepat.

Pemilihan manajer yang tepat untuk kelompok tertentu dapat

mendorong konflik yang berguna, yang sebelumnya belum pernah

ada.

2. Mengendalikan konflik.

a. Memberikan kepada setiap kelompok informasi yang menyenangkan

tentang kelompok lain.

b. Meningkatkan kontak sosial yang menyenangkan antar kelompok

dengan mengundang makan bersama dan menonton film bersama.

c. Meminta pemimpin kedua kelompok untuk berunding dan

memberikan informasi yang menyenangkan mengenai masing-

masing kelompok.

3. Mengatasi konflik

a. Kekuasaan dan pembenaman.

Metode kekuasaan dan pembenaman biasanya mempunyai dua ciri

umum, yaitu :

1) Keduanya menekan dan bukan menyelesaikannya;

2) Menciptakan situasi menang kalah.

Kekuasaan dan pembenaman dapat tejadi dengan cara berikut :

1) Paksaan.

Pembenaman otokratik dapat menjurus pada timbulnya konflik

tidak langsung namun bersifat destruktif seperti kepatuhan

dengan rasa dendam.

2) Pelunakan

Pelunakan merupakan salah satu cara untuk membuat konflik

menjadi lebih diplomatis.

3) Penghindaran

Bersikap seolah-olah konflik tidak ada sering merupakan suatu

penghindaram. Bentuk lainnya adalah penolakan untuk

menyelesaikan konflik dengan mengulur-ulur waktu atau

berulang kali menunda pengambilan tindakanan sampai tersedi

lebih banyak informasi.

19

4) Penentuan melalui suara mayoritas

Upaya untuk memecahkan konflik antar kelompok melalui suara

mayoritas dapat efektif jika para anggota menganggap prosedur

tersebut memang adil.

b. Kompromi

Kompromi merupakan metode penyelesaian konflik yang paling

lemah karena biasanya tidak menghasilkan pemecahan yang paling

baik untuk dapat membantu organiasi mencapai tujuannya. Bentuk

kompromi meliputi :

1) Pemisahan, dimana pihak-pihak yang bertikai dipisahkan sampai

mereka menyepakati suatu penyelesaian.

2) Arbitrasi, pihak yang terlibat di dalam perselisihan mengajukan

kepada pihak ketiga untuk mendapatkan pertimbangan.

3) Penyelesaian dengan undian. Penyelesaian dilakukan secara acak

ditentukan melalui undian seperti tos dengan uang logam.

4) Penggunaan peraturan, pihak yang menemui jalan buntu

berpaling pada peraturan organisasi untuk menyelesaikan konflik

yang mereka alami

5) Penyuapan, salah satu pihak menerima suatu kompensasi sebagai

imbalan untuk mengakhiri konflik.

c.. Pemecahan masalah terpadu

Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi

pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik

pemecahan masalah. Ada tiga macam metode pemecahan konflik

terpadu, yaitu :

1) Konsensus

Pihak yang terlibat dalam konflik mengadakan pertemuan

bersama untuk mencari pemecahan yang paling baik untuk

masalah mereka dan tidak berusaha mencapai kemenangan untuk

salah satu pihak.

20

2) Konfrontasi

Pihakpihak yang bertentangan menyatakan pandangannya

asing-masing secara langsung kepada pihak lain.

3) Penetapan tujuan lebih tinggi

Pengalihan pad tujuan yang lebih tinggi dapat menjadi metode

Pengurangan konflik yang efektif dengan mengalihkan perhatian

pihak-pihak yang terlibat dalam konflik dari tujuan mereka yang

berbeda dan bersaing.

2.4. Produktivitas

Menurut Dewan Produktivitas Nasional dalam Umar (2005)

produktivitas memiliki pengertian sebagai sikap mental yang selalu

berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari

kemarin. Namun, produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan

antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya yang

digunakan (input). Dengan kata lain bahwa produktivitas memiliki dua

dimensi. Dimensi pertama yaitu efektivitas yang mengacu kepada

pencapaian unjuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang

berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Dimensi kedua yaitu

efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan

realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan.

2.5. Kinerja

Menurut Robbins (1996) kinerja diartikan sebagai ukuran hasil kerja.

Hasil yang menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam

melaksanakan tugas dan berusaha mencapai tujuan yang ditetapkan.

Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) adalah hasil

kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan. Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja seseorang adalah

kemampuan (ability) dan faktor motivation. Kemudian John Witmore dalam

Coaching for Perfomance (1997 : 104) kinerja adalah pelaksanaan fungsi-

fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu

pameran umum keterampilannya. Pengertian Kinerja Masing-masing

21

anggota organisasi memiliki dorongan yang berbeda-beda agar kayawan mau

bekerja dengan baik. Yang dimaksud mau bekerja dengan baik disini adalah

bahwa dorongan merupakan kesediaannya untuk mengeluarkan tingkat

upaya yang lebih tinggi kearah tercapainya sasaran bahkan tujuan organisasi.

Apabila suatu anggota organisasi termotivasi, maka akan berusaha dengan

segala kemampuan yang ada.

Kinerja menurut Stoner (dalam Swassto, 1997: 10), menyatakan bahwa

kinerja adalah kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh

individu, kelompok atau organisasi. Hal ini berarti bahwa kinerja terdiri dari

tiga komponen yaitu kualitas, kuantitas dan efektifitas. Dimana antara ketiga

komponen ini tidak dapat dipisah antara yang satu dengan yang lainnya.

Untuk itulah maka kinerja karyawan dapat dilihat dari kualitas, kuantitas dan

efektifitas. Menurut Vroomian (1991: 8), menyatakan bahwa kinerja atau

prestasi kerja adalah tingkat sejauhmana keberhasilan seseorang dalam

menyelesaikan pekerjaannya yang disebut level of performance. Biasanya

orang yang level performancenya tinggi disebut sebagai orang yang

produktif dan sebaliknya orang yang level performancenya rendah atau tidak

mencapai standart maka dapat dikatan sebagai tidak produktif.

Suprihanto (1988: 7) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja

seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama

periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan (target,

standart, sasaran atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati terlebih

dahulu). Menururt mode Vroomian (2000: 59), performance kerja seseorang

merupakan fungsi dari interaksi perkalian antara motivasi dan Ability.

Alasan dari hubungan perkalian ini adalah jika seseorang rendah pada salah

satu komponennya, maka prestasi kerjanya pasti akan rendah pula. Dengan

kata lain seseorang yang performance kerjanya rendah, maka hal ini dapat

merupakan hasil dari motivasi yang rendah atau kemampuannya tidak baik

atau hasil dari kedua komponen motivasi dan kemampuan yang rendah.

22

Steers et al dalam Nourizar (2002) mengatakan bahwa kinerja

karyawan disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Motivasi karyawan

2. Kemampuan dan keterampilan

3. Kejelasan dan penerimaan tugas

4. Kesempatan untuk berkinerja

Faktor kinerja menurut Mangkunegara (2000) antara lain, yaitu:

1. Kemampuan

2. Motivasi

Penilaian Kinerja Menurut Simamora (1999: 415-416), penilaian

kinerja (performance appraisal) adalah proses dengan organisasi

mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Lebih lanjut Mark C. Weig dalam

Prawirosentono (1999: 214-216), mengatakan bahwa penilaian kinerja adalah

proses penilaian hasil kerja yang akan digunakan oleh pihak manajemen

untuk memberi informasi kepada karyawan secara individual tentang mutu

hasil pekerjaannya dipandang dari sudut kepentingan perusahaan. Menurut

Handoko (1999: 138), penilaian kinerja hendaknya memberikan suatu

gambaran yang akurat mengenai kinerja karyawan. Untuk dapat mencapai

tujuan ini sistem-sistem penilaian harus hubungan dengan pekerjaan, praktis,

mempunyai standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat

diandalkan.

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang memiliki keterkaitan dengan penelitian ini

adalah penelitian yang dilakukan oleh Nenik Rahmawati (2003) yang

berjudul Konflik Industrial dan Proses Penyelesaiannya (Studi Kasus T.X.,

Kabupaten Purwakarta, Provinsi Jawa Barat). Penelitian Nenik Rahmawati

mengangkat masalah mengenai konflik industrial perusahaan tekstil di

Purwakarta. Pemicu konflik pada PT. X terletak pada sistem upah yang

dianggap terlalu rendah oleh serikat kerja PT. X. Di satu sisi, pihak

manajemen PT. X menganggap bahwa upah sebesar Rp. 700.000/ bluan yang

diterima karyawan sudah termasuk besar mengingat UMR/UMK Kabupaten

Purwakarta sebesar Rp. 485.000.

23

Tujuan dari penelitian yang dilakukan Rahmawati (2003) adalah :

1. Mengetahui faktor-faktor penyebab konflik industrial PT. X

2. Mengetahui pihak-pihak yang terlibat konflik industrial PT. X

3. Mengetahui proses penyelesaian dan hasil akhir dari konflik industrial

PT. X

Penelitian Rahmawati (2003) diolah dengan metode kualitatif dengan

studi kasus yang bersifat eksploratif deskriptif. Data yang diperoleh melalui

wawancara mendalam terhadap 8 orang informan dan 5 subjek penelitian.

Pengumpulan data melalui kepustakaan, laporan dan sebagai pembanding

digunakan tampilan kasus pada artikel PT. Great River Indonesia.

Hasil penelitian Nenik Rahmawati menunjukkan bahwa faktor

penyebab konflik industrial adalah kondisi ekonomi buruh dan manajemen

dalam perusahaan.. Pada PT. X, upah karyawan yang rendah tidak sebanding

dengan pendapatan perusahaan yang mengalami peningkatan. Kemudian

manajemen perusahaan melakukan pengelolaan konflik dengan dua tahapan,

yaitu :

1. Tahap pertama yaitu melakukan perundingan yang dilakukan antara

pihak buruh yang diwakilkan oleh Pengurus Unit Kerja (PUK), pihak

pengusaha dan pihak pemerintah (Bupati, Depnaker, dan aparat polisi).

2. Tahap kedua yang dilakukan dengan membagikan angket mengenai

tanggapan mengenai kenaikan gaji sebesar Rp. 90.000/bulan.

Persamaan penelitian ini dengan yang telah dilakukan Nenik

Rahmawati adalah sama-sama meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi

konflik perusahaan dan pengelolaan dari konflik. Sedangkan perbedaannya

adalah pada penelitian Rahmawati (2003) tidak membahas hubungan konflik

dengan kinerja. Kemudian pada penelitian Rahmawati (2003), digunakan

metode kualitatif, sedangkan penelitian ini menggunakan metode kualitatif

dan kuantitatif dengan analisis Structural Equational Model (SEM).

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Yunika Raimona (2003)

yang berjudul Peran Komunikasi Organisasi dalam Pengelolaan Konflik

(Kasus Hubungan antara Manajer dan Buruh pada Organisasi Perusahaan di

Kabel di Cimanggis, Bogor). Penelitian Raimona (2003) mengangkat

24

masalah efektivitas komunikasi dalam organisasi yang menjadi faktor utama

pemicu konflik. Sifat manajer pada penelitian ini lebih kepada pandangan

interaksionis, yaitu konflik dianggap sebagai kejadian yang tidak dapat

dielakkan, bahkan diperlukan untuk membantu meningkatkan kinerja

karyawan. Pada penelitian Raimona (2003) diperlukan efektivitas

komunikasi untuk mengelola konflik perusahaan. Perusahaan kabel yang

menjadi studi kasus penelitian Raimona (2003) menekankan pada metode

kompromi untuk mengelola konflik. Penelitian Raimona (2003) bertujuan

untuk mengidentifikasi :

1. Peran faktor-faktor komunikasi organisasi sebagai media untuk mengatasi

permasalahan konflik antara manajer dan buruh

2. Pola komunikasi mana yang efektif untuk suatu organisasi indusri.

Skripsi Raimona (2003) menggunakan alat analisis uji korelasi Rank

Spearman untuk mengetahui hubungan antara karakteristik manajer dan

buruh dengan efektivitas jaringan komunikasi, hubungan antara efektivitas

jaringan formal dan informal dengan intensitas konflik, serta hubungan

antara intensitas konflik dengan pengelolaan konflik.

Hasil dari penelitian didapatkan bahwa intensitas konflik berhubungan

negatif dengan pengelolaan konflik. Jadi, semakin besar intensitas konflik

maka semakin kecil pengelolaan konflik. Begitu pula sebaliknya, semakin

kecil intensitas konflik maka semakin besar pengelolaan konflik yang telah

dilakukan manajer perusahaan.

Persamaan antara penelitian ini dengan penelitian Raimona (2003)

yaitu terletak pada metodologi penelitian yang menggunakan metode

kualitatif dan kuantitatif. Sedangkan perbedaanya terletak pada alat analisis

penelitian ini yang menggunakan Structural Equational Model (SEM),

sedangkan penelitian Raimona (2003) menggunakan Rank Spearman.

Pada tesis Asep Syaiful Bahri (2005) yang berjudul Proses Komunikasi

Antarpribadi dalam Konflik Organisasi (Kasus Divisi Agribisnis Bank X

Jakarta), tesis ini mengangkat masalah yang hampir sama dengan skripsi

Yunika Raimona (2003) yang berjudul Peran Komunikasi Organisasi dalam

Pengelolaan Konflik. Akan tetapi tesis Bahri (2005) lebih mengangkat

25

kepada konflik antar pribadi di perusahaan. Dalam hal ini yang menjadi

obyek adalah karyawan Divisi Agribisnis Bank X Jakarta. Sedangkan skripsi

Yunika Raimona (2003) lebih kepada serikat buruh dan manajer perusahaan

yang menjadi pelaku utama. Lebih jauh lagi, skripsi ini mengangkat tentang

bagaimana konflik juga bisa berpengaruh terhadap komunikasi antarpribadi

di perusahaan.

Tujuan dari penelitian tesis Bahri (2005) antara lain :

1. Menganalisis hubungan proses komunikasi antarpribadi di Divisi

Agribisnis Bank X dengan karakteristik pribadi, pengelolaan konflik

serta lingkungan organisasi.

2. Menganalisis konflik organisasi di Divisi Agribisnis, Bank X

berhubungan dengan proses komunikasi antar pribadi dan lingkungan

organisasi

3. Mengidentifikasi potensi konflik organisasi yang terjadi pada Divisi

Agribisnis Bank X.

Tesis Bahri (2005) menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif.

Data kualitatif didapat melalui literatur-literatur mengenai organisasi

terutama yang berkaitan dengan komunikasi organisasi. Sedangkan metode

kuantitatif dilakukan dengan melakukan uji validitas, reliabitlitas dan uji

korelasi Rank Spearman.

Menurut Bahri (2005) faktor-faktor yang menjadi penyebab timbulnya

konflik dalam organisasi adalah:

1. Fasilitas

Bahri (2005) menemukan hubungan yang negatif antara fasilitas gedung

dengan konflik organisasi. Jadi, semakin bagus fasilitas gedung yang

ada, maka akan mengurangi konflik antarpribadi. Kenyataan ini

menggambarkan bahwa karyawan dapat memaksimalkan fasilitas

gedung, sehigga dalam pemanfaatannya tidak menimbulkan konflik

organisasi (keraguan, kecurigaan, dan perilaku memusuhi serta

pemisahan komplek atau keterasingan)

26

2. Kejelasan peran

Dari uji yang telah dilakukan diperoleh gambaran bahwa kejelasan

konflik ternyata berhubungan negatif dengan kejelasan peran. Pada

kasus ini ditandakan dengan menurunnya konflik perusahaan dengan

kejelasan peran karyawan. Kenyataan ini menggambarkan bahwa

karyawan telah profesional di dalam menjalankan tugasnya.

Tesis ini memberikan saran agar memperbaiki proses komunikasi

dengan mengedepankan aspek keterbukaan, empati, sikap mendukung, sikap

positif dan kesetaraan dalam berkomunikasi antar pribadi. Persamaan antara

penelitian ini dengan tesis Bahri (2005) terletak pada metodologi penelitian

yang menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif. Sedangkan

perbedaanya terletak pada alat analisis penelitian ini yang menggunakan

Structural Equational Model (SEM), sedangkan penelitian tesis Bahri (2005)

menggunakan Rank Spearman.

Penelitin ini mengambil studi literatur dari jurnal nasional yang

berjudul Konflik dalam Organisasi dan Kaitannya dengan Kualitas Pelayanan

Publik oleh Abdul Hakim (2007). Jurnal ini membahas masalah mengenai

konflik yang dibutuhkan di dalam peningkatan kualias pelayanan. Kemudian,

jurnal ini bertujuan untuk mengetahui kualitas pelayanan publik dipengaruhi

oleh tingkat konflik yang ada dalam organisasi. Pada jurnal ini menggunakan

metode kualitatif dan membahas lebih lanjut bagaimana model mendiagnosis

konflik pandangan kontinum menurut Greenhalgh (1999:391)., yaitu:

1. Masalah-masalah yang dipertanyakan.

Jika masalah yang menjadi sumber konflik adalah masalah prinsip, maka

konflik sulit dipecahkan, karena mengrobankan prinsip dipandang

sebagai mengorbankan integritas pribadi. Begitu masalah-masalah

prinsip dikaitkan, pihak-pihak yang terlibat mencoba berargumentasi

bahwa sudut pandang pihak lain salah. Jika hal sepeti ini terjadi, maka

bentuk intervensi yang dapat dilakukan adalah meminta semua pihak

untuk mengakui bahwa mereka memahami pandangan satu sama lain,

walaupun masih percaya dengan pandangannya sendiri. Cara seperti ini

27

lebih memungkinkan semua pihak untuk maju dalam proses negosiasi,

daripada tetap pada posisi masing-masing.

2. Ukuran taruhan.

Semakin besar nilai yang dipertaruhkan dalam perdebatan, semakin sulit

konflik dipecahkan. Misalnya, kebijakan akuisisi yang oleh manajer

dianggap membahayakan kedudukannya. Manajer yang berpikir

subyektif akan memandang ini adalah pertaruhan yang cukup tinggi,

karena itu mereka akan berusaha untuk menentang proses akuisisi

tersebut. Dalam kasus ini pendekatan persuasif dengan cara menunda

penyelesaian hingga semua pihak menjadi kurang emosional sangat baik

untuk dilakukan. Selama masa penundaan masing-masing pihak dapat

mengevaluasi kembali masalah yang dipertaruhkan dan berusaha untuk

mencoba bersikap obyektif dalam penilaian mereka.

3. Saling ketergantungan pihak-pihak yang terlibat.

Pihak-pihak yang terlibat dalam suatu konflik dapat memandang diri

mereka sendiri dalam suatu rangkaian saling ketergantungan berjumlah

nol atau berjumlah positif. Saling ketergantungan berjumlah nol adalah

persepsi bahwa jika suatu pihak memperoleh sesuatu dari proses

interaksi, maka hal tersebut berarti pengorbanan bagi pihak lain. Saling

ketergantungan bernilai positif, jika kedua belah pihak sama-sama

merasakan memperoleh keuntungan dari proses interaksi. Suatu

hubungan berjumlah nol membuat konflik sulit dipecahkan karena

hubungan ini memusatkan perhatian secara sempit pada perolehan

pribadi, dan bukan pada perolehan kedua belah pihak melalui kerjasama

dan pemecahan masalah. Jika hal yang demikian ini terjadi, maka kedua

belah pihak harus dibujuk untuk mempertimbangkan bagaimana mereka

dapat saling memperoleh manfaat dari suatu situasi.

4. Kontinuitas interaksi.

Dimensi kontinuitas interaksi berhubungan dengan horizon waktu

dimana semua pihak melihat diri mereka sendiri berhubungan satu sama

lain. Jika mereka memvisualisasikan interaksi yang terjadi sebagai

interaksi jangka panjang atau suatu hubungan yang terus menerus, maka

28

konflik yang terjadi akan lebih mudah diselesaikan. Sebaliknya jika

transaksi dipandang sebagai hubungan jangka pendek, maka konflik

tersebut akan sulit dipecahkan. Karena itu, pihak-pihak yang terlibat

harus dibujuk agar mau menyadari bahwa hubungan mereka tidak

berhenti di sini saja, atau pada saat konflik terjadi, tetapi akan ada

hubungan lain yang terus menerus di masa yang akan datang.

5. Struktur pihak-pihak yang terlibat.

Konflik lebih mudah dipecahkan jika suatu pihak mempunyai seorang

pemimpin yang kuat yang dapat menyatukan pengikutnya untuk

menerima dan melaksanakan kesepakatan. Jika kepemimpinannya

lemah, maka sub-sub kelompok serikat pekerja yang paling merasa

berkewajiban untuk mematuhi semua kesepakatan akan melakukan

protes tanpa memperhatikan apa yang telah disepakati oleh pemimpin

mereka, dan karena itu konflik sulit dipecahkan. Serikat pekerja yang

dipimpin oleh pemimpin yang kuat mungkin menyulitkan dalam

perundingan, tetapi begitu kesepakatan dicapai maka hasil perundingan

tersebut dihormati oleh anggota serikat pekerja. Jika serikat pekerja yang

dipimpin oleh pemimpin yang lemah terlibat dalam konflik, maka hasil

yang telah disepakati mungkin akan dirusak oleh orang-orang dari dalam

serikat pekerja tersebut, yang mungkin tidak menyukai sebagian isi

kesepakatan. Hasilnya mungkin dapat berupa pertentangan yang kronis

terhadap perubahan atau bahkan melakukan pemogokan.

6. Keterlibatan pihak ketiga.

Orang-orang cenderung akan terlibat secara emosional dalam konflik.

Keterlibatan yang demikian dapat menimbulkan beberapa pengaruh,

antara lain: persepsi bias menjadi rusak, proses pemikiran dan

argumentasi yang tidak rasional muncul, menghasilkan pendirian yang

tidak beralasan, kemunikasi rusak, dan serangan-serangan terhadap

pribadi muncul. Pengaruh-pengaruh seperti ini menyebabkan konflik

menjadi sulit dipecahkan. Menghadapi situasi seperti ini peranan pihak

ketiga yang netral sangat diperlukan. Pihak ketiga yang netral akan lebih

bisa diterima oleh pihak-pihak yang terlibat, karena mereka lebih

29

menyukai evaluasi pihak lain daripada dievaluasi pihak lawan. Semakin

berwibawa, berkuasa, dipercaya, dan netral pihak ketiga, semakin besar

kemungkinan pihak-pihak yang terlibat konflik untuk menahan emosi.

Diagnosis tersebut memberikan masukan kepada perusahaan untuk

menganalisis lebih jauh potensi-potensi yang akan menjadi konflik

perusahaan. Sehingga perusahaan lebih sigap di dalam mengelola konflik

yang ada. Hasilnya konflik bisa berjalan optimal dan kualitas layanan

menjadi meningkat.

Persamaan penelitian ini dengan yang telah dilakukan Hakim (2007)

adalah sama-sama meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi konflik

perusahaan. Sedangkan perbedaannya adalah pada penelitian Hakim (2007)

tidak membahas hubungan konflik dengan kinerja. Kemudian pada penelitian

Hakim (2007) digunakan metode kualitatif, sedangkan penelitian ini

menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif dengan analisis Structural

Equational Model (SEM).

Penelitian ini juga mengacu kepada jurnal internasional dari Amy

Ohlendorf (2001) yang berjudul Conflict Resolution in Project Management.

Pada jurnal ini membahas masalah mengenai penyelesaian konflik pada

manajemen proyek. Manajemen proyek adalah sebuah pendekatan

metodologi untuk meraih hasil yang disepakati dengan menggunakan tenggat

waktu dan sumber daya yang telah ditentukan. Jadi di dalam menjalankan

proyek tentunya banyak sekali konflik-konflik yang mengganggu sehingga

perusahaan tidak bisa meraih hasil yang disepakati dengan tenggat waktu

yang ada. Faktor-faktor konflik yang menyebabkan gangguan pada

perusahaan antara lain, perbedaan tujuan, perbedaan persepsi, perbedaan

pandangan, perbedaan mendefinisikan masalah, komunikasi, dan dinamika

internal. Pada jurnal ini menggunakan metode kualitatif

Hasil dari jurnal ini didapat kesimpulan bahwa konflik-konflik antar

karyawan bisa membesar menjadi konflik antar kelompok dan berakhir pada

kinerja perusahaan yang buruk. Ohlendorf (2001) membagi 5 tipe

pengelolaan konflik yaitu: konfrontasi, kompromi, mengalah, melawan, dan

menghindar.

30

Konfrontasi juga digambarkan sebagai pemecahan masalah, integrasi,

kolaboorasi atau gaya menang-menang (win-win style). Konfrontasi dibuat

dengan mempertemukan kedua kubu dan berkolaborasi untuk mendapatkan

hasil yang menguntungkan kedua belah pihak. Metode ini mempergunakan

komunikasi langsung dan terbuka. Konfrontasi digunakan saat perusahaan

mengalami waktu yang singkat, ingin mereduksi biaya, ingin membangun

kekuatan yang disegani, membangun kepercayaan dan belajar untuk

berorientasi hasil.

Kompromi sering digambarkan sebagai metode memberi dan

menerima (take and give style). Jadi kedua kubu sama-sama ingin menang

akan tetapi sudah menyerah di dalam pengambilan keputusan. Dalam hal ini

kedua kubu sama-sama mengorbankan beberapa keinginan agar tercipta

solusi yang bisa disepakati bersama. Metode ini digunakan saat waktu

singkat, bersifat moderat dan memiliki keinginan untuk menjaga hubungan

baik.

Mengalah adalah metode akomodasi dimana salah satu pihak bersedia

untuk mengalah demi terciptanya kesepakatan yang bisa diterima kedua

belah pihak. Metode mengalah digunakan saat sumberdaya terbatas, tujuan

yang akan dicapai di luar batas kedua belah pihak, dengan mengalah atau

tidak salah satu kubu tetap kehilangan sumberdaya dan solusi lain tidak bisa

diterapkan.

Melawan biasa dikenal dengan gaya bersaing, mendominasi dan

mengontrol. Metode ini menghasilkan posisi menang-kalah. Biasanya

digunakan saat salah satu kubu memiliki kekuatan yang lebih dan all out

untuk menang. Pada posisi ini kubu yang mendominasi mengacuhkan

kepentingan musuh. Digunakan saaat hubungan kedua pihak dianggap

penting, salah satu pihak lebih kuat dan keputusan cepat harus segera dibuat.

Menghindar adalah metode untuk mengacuhkan masalah yang ada dan

dibiarkan berjalan. Hal ini dilakukan saat salah satu kubu tidak sanggup

menangani masalah tersebut, ingin mengulur waktu, dalam kondisi lemah

dan walau kondisi kuat namun belum siap menghadapi masalah yang ada.

31

Manajemen proyek tentunya dipacu oleh waktu dan dituntut untuk

menghasilkan output berdasarkan tenggat waktu yang ditentukan. Oleh

karena itu, problem solving yang telah dibangun bisa diterapkan sesuai

dengan situasi dan kondisi yang berlaku di lingkungan sekitar terjadinya

konflik.

Persamaan penelitian ini dengan yang telah dilakukan Ohlendorf

(2001) adalah sama-sama meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi

terjadinya konflik. Sedangkan perbedaannya adalah pada penelitian

Ohlendorf (2001) tidak membahas hubungan konflik dengan kinerja.

Kemudian pada penelitian Ohlendorf (2001) digunakan metode kualitatif,

sedangkan penelitian ini menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif

dengan analisis Structural Equational Model (SEM).

32

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Persaingan bisnis global menuntut perusahaan untuk melakukan

kinerja secara maksimal. Melalui Undang-Undang Penanaman Modal (UU

PM) yang dikeluarkan pada Maret 2007, pemerintah berusaha untuk

memperbaiki birokrasi dan regulasi yang mempersulit investor dalam

menanamkan modal. Dengan bertambahnya jumlah perusahaan, maka

membuat persaingan antar perusahaan semakin kompetitif. PT. Astra

Daihatsu Motor sebagai perusahaan otomotif dengan jumlah produksi

terbesar menyadari pentingnya untuk memelihara, mengelola, dan

mengembangkan karyawan. Oleh karena itu, strategi-strategi di bidang

Sumber Daya Manusia selalu direncanakan dengan efektif dan efisien dalam

rangka pencapaian visi dan misi perusahaan.

Menurut Mangkuprawira (2004) strategi adalah cara mengerjakan

sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Strategi adalah sebuah rencana

permanen untuk sebuah kegiatan. Di dalamnya mencakup formulasi tujuan

dan kumpulan rencana kegiatan. Siagian (2004) menjelaskan bahwa terdapat

tiga tingkatan strategi, yaitu strategi tingkat korporasi, strategi tingkat bidang

satuan bisnis, dan strategi tingkat fungsional. Dengan cakupan strategi

fungsional antara lain aspek produksi, keuangan, pemasaran, sumber daya

manusia, dan teknologi.

PT. Astra Daihatsu Motor menggunakan sistem multitasking di dalam

meneerapkan kebijakan SDM. Dengan target produksi sebesar 150.000 unit

mobil, PT. Astra Daihatsu Motor hanya memiliki 9.200 karyawan. Oleh

karena itu, perampingan karyawan sangat berisiko untuk terjadi konflik.

Menurut Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar konflik berada

pada situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat mencegah kemacetan,

merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan

memprakarsai benih-benih untuk perubahan. Sehingga output yang

diharapkan adalah konflik akan berjalan secara optimal dan membuat kinerja

karyawan meningkat.

33

Persaingan global

Deregulasi dan debirokrasi undang-undang investasi

Peningkatan jumlah

perusahaan di Indonesia

Persaingan meningkat

Visi & Misi PT. Astra Daihatsu Motor

Strategi fungsional PT. Astra Daihatsu Motor

Strategi Pemasaran

Strategi Keuangan

Strategi SDM

Strategi Produksi

Strategi Teknologi

Peningkatan beban karyawan

Perampingan jumlah karyawan

Konflik karyawan

Manajemen konflik

Kinerja karyawan meningkat

Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual penelitian

34

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

PT. Astra Daihatsu Motor, Karawang berusaha untuk menghadapi

persaingan di bisnis global dengan melakukan kegiatan usaha yang mengacu

pada visi dan misi perusahaan. Perusahaan menyadari bahwa keunggulan

dapat dicapai dengan salah satunya memiliki SDM yang berkualitas. Dengan

sistem kerja karyawan yang multitasking sangat berisiko untuk terjadi beban

kerja karyawan yang berlebihan. Hal ini sangat dapat menimbulkan konflik

pada karyawan PT. ADM. PT. ADM adalah perusahaan yang ingin

menjadikan konflik sebagai input yang dapat meningkatkan kinerja

karyawan.

Penelitian ini dilaksanakan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting

Plant yang melaksanakan kegiatan pembuatan casting mobil dan beberapa

komponen yang dipergunakan pada mobil Daihatsu dan Toyota. Jumlah

karyawan yang terdapat pada PT. ADM – Casting Plant berjumlah 450 orang

dengan perbandingan 30 % karyawan tetap dan 70 % karyawan kontrak (data

internal PT. ADM, 2008). Menurut Schmidt dan Kochan (1972), konflik erat

kaitannya dengan kontak sosial, sehingga dengan jumlah karyawan yang

besar membuat PT. ADM – Casting Plant rentan terhadap terjadinya konflik.

Kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan

melakukan uji faktor-faktor penyebab terjadinya konflik. Informasi yang

didapatkan untuk melakukan uji faktor didapatkan dari wawancara dan

kuesioner. Dari wawancara dengan pihak HRD PT. Astra Daihatsu didapat

beberapa sumber utama konflik antara lain:

1. Kompensasi

2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal)

3. Kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal)

4. Lemahnya sistem dan fasilitas

5. Masalah status sosial

Dengan faktor-faktor kinerja antara lain :

1. Tingkat kehadiran (absensi)

2. Kemampuan karyawan

3. Produktivitas karyawan

35

4. Hubungan dengan atasan (vertikal)

5. Hubungan antar karyawan (horizontal)

Metode penelitian ini bersifat deskriptif karena menggambarkan sifat

sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa

sebab-sebab dari suatu gejala tertentu, Travers dalam Umar (2005). Dalam

hal ini menggambarkan hubungan faktor-faktor konflik yang menyebabkan

kinerja perusahaan baik bersifat positif atau negatif. Menurut Consuelo

dalam Umar (2005), riset ini termasuk ke dalam riset studi kasus. Jenis

penelitian studi kasus merupakan penelitian yang rinci mengenai suatu objek

tertentu selama kurun waktu tertentu dengan cukup mendalam dan

menyeluruh termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya. Selanjutnya

penelitian ini akan menemukan hubungan antara faktor-faktor satu dengan

yang lainnya. Studi kasus melibatkan peneliti dengan unit terkecil seperti

perusahaan atau kelompok-kelompok masyarakat tertentu.

Di dalam mencari hubungan konflik terhadap kinerja, penelitian ini

menggunakan alat analisis Structural Equation Model (SEM) dengan

variabel bebas yaitu konflik dan variabel tidak bebas yaitu kineja. Untuk

mencari model yang sesuai di dalam menggunakan metode SEM, diperlukan

perhitungan lain yaitu Khi-Kuadrat (χ2), P-value, Root Mean Square Error of

Approximation (RMSEA)

Setelah dilakukan perhitungan SEM, maka didapat nilai hubungan

antara konflik terhadap kinerja karyawan. Dari pengaruh konflik terhadap

kinerja akan mengarahkan manajemen dalam melakukan implikasi

manajerial untuk melakukan manajemen konflik. Dengan adanya manajemen

konflik maka diharapkan konflik-konflik yang akan terjadi di perusahaan

bisa berjalan optimal. Sehingga konflik tersebut bisa menjadi input positif

yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Selanjutnya kerangka pemikiran

akan dijelaskan pada Gambar 2.

36

PT. ADM – Casting Plant

Analisis persepsi Kinerja Konflik

Peubah laten bebas : Faktor konflik : 1. Masalah kompensasi 2. Kesalahan instruksi atasan

(vertikal) 3. Kesalahan koordinasi antar

karyawan (horizontal) 4. Lemahnya sistem dan fasilitas 5. Masalah status sosial

Peubah laten tidak bebas : Faktor-faktor kinerja : 1. Tingkat kehadiran (absensi) 2. Kemampuan karyawan 3. Produktivitas karyawan 4. Hubungan dengan atasan

(vertikal) 5. Hubungan antar karyawan

(horizontal)

Structural Equation Model (SEM)

Pengaruh konflik terhadap kinerja

Implikasi manajerial

Kinerja karyawan meningkat

Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional penelitian

37

3.3. Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor PT. Astra Daihatsu Motor – Casting

Plant yang beralamat di Jl. Tol Jakarta-Cikampek Km.47. KIIC Lot A5

Karawang Jawa Barat. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja

(purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan yang bersangkutan

merupakan salah satu perusahaan otomotif terbesar di Indonesia, dimana di

dalam kegiatan operasionalnya berorientasi pada sumberdaya manusia yang

dimiliki serta adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan

informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian. Penelitian ini

dilaksanakan pada bulan April 2008 sampai Juni 2008.

3.4. Jenis dan Sumber Data

Menurut jenisnya, data yang digunakan pada penelitian ini adalah data

kuantitatif dan kualitatif. Data kuantitatif adalah data yang memiliki nilai-

nilai berbeda mewakili kuantitas-kuantitas berbeda pula. Setiap nilai selalu

lebih besar atau lebih kecil dari nilai lainnya. Data ini memiliki skala

pengukuran interval, ordinal dan rasio. Sedangkan data kualitatif adalah data

yang diukur dengan skala nominal (Juanda, 2003)

Sumber data penelitian ini berasal dari data primer dan data sekunder.

Data primer berasal dari wawancara dengan pihak perusahaan sedangkan

data sekunder berasal dari studi literatur dari laporan, skripsi, jurnal, tesis,

artikel dan majalah. Menurut Umar dalam Listyani (2006) data primer

merupakan data yang didapat dari sumber pertama, baik dari individu atau

perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner yang

dilakukan oleh peneliti. Data sekunder merupakan data primer yang telah

diolah lebih lanjut dan disajikan, baik oleh pihak pengumpul data primer atau

oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram.

3.5. Metode Pengumpulan Data

Data primer yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari hasil

kuesioner dan wawancara dengan pihak HRD PT. Astra Daihatsu Motor

mengenai konflik karyawan perusahaan dan upaya-upaya penanganan

konflik oleh manajemen perusahaan. Data berupa kuesioner tersebut diuji

dan direvisi dengan menggunakan skala Likert (Umar, 2003), dimana:

38

Bobot nilai 1 = sangat rendah

Bobot nilai 2 = rendah

Bobot nilai 3 = tinggi

Bobot nilai 4 = sangat tinggi

Setiap jawaban dari responden dari pertanyaan dalam kuesioner

diberikan skor. Cara menghitung skor rataan adalah sebagai berikut:

Σ (xi.ni)........................................................................... (1) n

X =

Dimana:

X : skor rataan

ni : jumlah jawaban responden untuk skor

xi : skor nilai jawaban responden

n : jumlah responden.

Rentang skala penilaian digunakan untuk menentukan posisi tanggapan

responden dengan menggunakan nilai skor. Setiap skor alternatif jawaban

yang terbentuk dari teknik skala peringkatan terdiri dari kisaran antara 1

hingga 4 yang menggambarkan posisi yang sangat negatif ke posisi yang

sangat positif, kemudian dihitung rentang skala dengan menggunakan rumus

sebagai berikut:

R (skor) ............................................................. (2) M Dimana:

X =

R (skor) : skor terbesar – skor terkecil

M : banyaknya kategori skor

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah variabel indikator

mampu mengukur variabel laten. Setelah dilakukan uji validitas, kemudian

dilakukan uji reliabilitas untuk mengetahui konsistensi variabel indikator

dalam mengukur variabel laten. Pengujian validitas dan reliabilitas dapat

langsung dilakukan melalui SEM dengan bantuan sotware LISREL 8.30.

Kevalidan variabel indikator dalam mengukur variabel laten dinilai dengan

menguji apakah semua loading-nya nyata, yaitu memiliki nilai t lebih dari t-

hitung (1,96 pada tingkat signifikansi lima persen) (Bollen, 1989 dalam

39

Sitinjak dan Sugiarto, 2006). Konsistensi variabel indikator dalam mengukur

variabel laten dapat dilihat dari nilai construct reliability. Konsistensi

variabel indikator ditunjukan oleh nilai construct reliability lebih besar dari

0,6 (Bagozzi dan Yi, 1988 dalam Ghozali dan Fuad, 2005).

Rumus construct reliability adalah sebagai berikut :

( ∑ Standardized Loading)2 ...... (3)

( ∑ Standardized Loading)2 +( ∑ Measurement Error)

Construct reliability =

Penyebaran kuesioner dilakukan dengan metode penarikan sampel

kuota sampling. Dimana sampel dipilih berdasarkan dengan perhitungan

jumlah kuota tiap divisi. Adapun jumlah karyawan yang dijadikan

responden adalah sebanyak 100 orang yang sesuai dengan pendapat Ding et

al. dalam Ghozali dan Fuad (2005), bahwa ukuran sampel 100 sampai 150

merupakan ukuran sampel.

Kuota sebaran responden pada setiap divisi adalah sebagai berikut :

∑ karyawan tiap bagian x 100 ..................(4)

∑ karyawan total Divisi

∑ Responden tiap bagian =

Uji hipotesis adalah satu metode statistika yang digunakan untuk

menyatakan jika pernyataan H1 benar, maka pernyataan H0 salah, yaitu

mengetahui hubungan antara dua variabel. Sehingga dapat dirumuskan

hipotesis berikut ” ada pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan pada PT.

ADM – Casting Plant”. Uji hipotesis dalam SEM dapat langsung dilihat dari

fit index model. Hipotesis yang diuji adalah :

H0 : ∑ = ∑ (θ) lawan H1 : ∑ ≠ ∑ (θ)

∑ adalah matriks input, sedangkan ∑ (θ) adalah matriks hasil dugaan.

Hipotesis H0 menyatakan bahwa matriks dugaan dari model SEM mampu

merepresentasikan data dengan baik, sedangkan H1 sebaliknya.

3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Structural Equation Modeling digunakan untuk menganalisis hubungan

faktor-faktor konflik sebagai variabel independen terhadap variabel

dependen dalam hal ini kinerja karyawan. Perangkat lunak LISREL 8.5

digunakan untuk menganalisis dan mengolah data

40

Menurut Bollen (1989) Structural Equation Modeling (SEM) adalah

generasi kedua teknik analisis multivariate yang memungkinkan peneliti

untuk menguji hubungan antara variabel yang kompleks baik recursive

maupun non-recursive untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai

keseluruhan model. Tidak seperti analisis multivariate biasa (regresi

berganda, analisis faktor), SEM dapat menguji secara bersama-sama :

1. Model struktural: hubungan antara konstruk independen dan dependen

2. Model pengukuran: hubungan (nilai loading) antara indikator dengan

konstruk (variabel laten)

Digabungkannya pengujian model struktural dan pengukuran tersebut

memungkinkan peneliti untuk:

1. Menguji kesalahan pengukuran (measurement error) sebagai bagian

yang tidak terpisahkan dari Structural Equation Modeling (SEM).

2. Melakukan analisis faktor bersamaan dengan pengujian hipotesis.

Salah satu keunggulan metode SEM yakni mengukur suatu hubungan

yang tidak bisa diukur secara langsung Ghozali (2001). Dalam hal ini

hubungan konflik terhadap kinerja karyawan tidak bisa diukur secara

langsung. Konflik dan kinerja dianggap sebagai faktor yang yang tidak bisa

diukur secara langsung yang biasa disebut sebagai variabel laten.

Langkah-langkah SEM dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Pengembangan model berbasis konsep dan teori

Pada tahap ini dilakukan telaah teori yang mendalam tentang pengaruh

konflik terhadap kinerja karyawan. Pada tahap ini juga ditentukan

variabel laten dan variabel indikator berdasarkan teori.

2. Mengkonstruksi diagram path

Pada tahap ini variabel laten dan variabel indikator dibentuk dalam

diagram path agar lebih memahami bentuk hubungan antar variabel.

3. Konversi diagram path ke model struktural

Pada tahap ini model struktural dan model pengukuran digambarkan lebih

jelas.

41

4. Memilih matriks input

Pada tahap ini matriks input dipilih dan dimasukkan ke dalam

perhitungan.

5. Solusi standard model dan evaluasi goodness of fit index

Pada tahap ini matriks input diolah dan melihat nilai goodness of fit index

dari model solusi standard. Menurut Hair et al. (1998), dalam analisis

SEM tidak ada alat uji statistik tunggal untuk mengukur atau menguji

hipotesis mengenai model, sehingga digunakan beberapa fit index untuk

mengukur kebenaran-kebenaran model. Ukuran-ukuran yang dapat

dijadikan sebagai pedoman untuk mendapatkan model yang sesuai dalam

SEM antara lain :

a. Chi-Kuadrat (χ2)

Menurut Solimun (2005), untuk jumlah responden sebanyak 100 -

200, model dikatakan baik apabila memiliki chi square dengan nilai

yang tidak terpaut jauh dengan degree of freedom (df).

b. P-value

Menurut Hair et al., (1998), nilai p-value diharapkan lebih besar dari

0,05 atau 0,1, yaitu uji nyata. Bila hasil pengujian menunjukkan tidak

nyata, berarti matrik input dan matrik dugaan tidak berbeda atau sama,

maka model yang diajukan dianggap cocok. P-value berkisar antara 0-

1 dan model persamaan struktural akan semakin baik, jika p-value

mendekati 1.

c. Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA)

Menurut Hair et al., (1998), ukuran kesesuaian lainnya yang dapat

digunakan untuk mengetahui kesesuaian model adalah RMSEA.

Ukuran ini mengukur kedekatan suatu model terhadap populasi.

RMSEA menunjukkan kecocokan model yang dikatakan baik, apabila

nilainya kurang dari 0,1 dan buruk apabila lebih dari 0,1.

d. Goodness-of-Fit Index (GFI)

Ukuran ini menunjukkan seberapa besar model mampu menerangkan

keragaman data. Semakin besar nilai yang diperoleh berarti model

42

semakin baik. Batas minimal 0,9 sering dijadikan acuan suatu model

dikatakan layak.

e. Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI)

AGFI merupakan modifikasi dari GFI dengan mengakomodasikan

derajat bebas model dengan model lain yang dibandingkan. Nilai 0,8

sering dijadikan acuan suatu model dikatakan layak.

6. Intepretasi model

Langkah terakhir adalah mengintepretasikan model solusi standard, yaitu

melihat besarnya pengaruh atau kontribusi variabel indikator terhadap

variabel laten dan besarnya pengaruh antar variabel laten. Variabel

konflik dengan indikator manifest sebagai berikut:

X1 = Masalah kompensasi

X2 = Kesalahan instruksi atasan

X3 = Kesalahan koordinasi

X4 = Lemahnya sistem dan fasilitas

X5 = Masalah status sosial

Dikorelasikan dengan variabel kinerja karyawan dengan indikator

manifest :

Y1 = Tingkat kehadiran (absensi)

Y2 = Kemampuan karyawan

Y3 = Produktivitas karyawan

Y4 = Hubungan dengan atasan (vertikal)

Y5 = Hubungan antar karyawan (horizontal)

Indikator manifest dari faktor-faktor yang menyebabkan konflik

dan kinerja masing-masing diubah dalam proses dengan menggunakan

software LISREL 8.30 (Linear Structural Relationship). Model

persamaan struktural adalah suatu teknik variabel ganda yang digunakan

untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan

variabel-variabel pengamatan, yang sekaligus melibatkan variabel laten

yang tidak dapat diukur. Model pada penelitian ini disajikan pada

Gambar 4.

43

Kompensasi

Kesalahan instruksi atasan

Kesalahan koordinasi

antar karyawan

Masalah status sosial

Lemahnya sistem dan

fasilitas

Konflik

Tingkat kehadiran (absensi)

Kemampuan karyawan

Produktivitas karyawan

Hubungan antar karyawan

(horizontal)

Hubungan dengan atasan

(vertikal)

Kinerja

Gambar 4. Diagram lintas kerangka hubungan konflik terhadap kinerja karyawan

Berdasarkan diagram tersebut diatas disusun pertanyaan:

a. Persamaan Struktural

η = γ ξ + ζ

Keterangan :

η : variabel laten tak bebas, kinerja karyawan

γ : muatan vaktor ξ dalam membentuk η

ξ : variabel laten bebas konflik

ζ : tingkat kesalahan pada perhitungan variabel η

b. Persamaan Pengukuran Variabel Eksogen

X1 = λ1ξ + δ1

X2 = λ2ξ + δ2

X3 = λ3ξ + δ3

X4 = λ4ξ + δ4

X5 = λ5ξ + δ5

44

Keterangan:

Xi : variabel indikator X pembentuk variabel laten bebas ξ

δ : tingkat kesalahan pengukuran indikator terhadap

variabel laten bebas

c. Persamaan Pengukuran Variabel Endogen

Y1 = λ1η + ε1

Y2 = λ2η + ε2

Y3 = λ3η + ε3

Y4 = λ4η + ε4

Keterangan:

Y : variabel indikator Y pembentuk variabel laten tak bebas η

ε : tingkat kesalahan pengukuran indikator terhadap variabel

laten tidak bebas

45

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah PT. Astra Daihatsu Motor, Tbk.

PT. Astra Daihatsu Motor (ADM) didirikan pada 1 Januari

1992, dengan mergernya beberapa perusahaan, yaitu Daihatsu

Indonesia (established on 1978), Daihatsu Engine Manufacturing Ind

(established on 1978), National Astra Motor (established on 1987).

PT. ADM merupakan anak perusahaan dari PT. Astra International,

Tbk. PT. ADM memiliki kantor pusat yang berlokasi di Jl. Gaya

Motor III/5, Sunter II, Jakarta 14330, Indonesia. PT. ADM memiliki 4

buah pabrik, yaitu Stamping Plant dan Assembling Plant yang

berlokasi di Sunter, Jakarta. Serta Engine Plant dan Casting Plant yang

berlokasi di kawasan Industri KIIC, Karawang.

PT ADM merupakan perusahaaan yang bergerak pada bidang

industri otomotif dan Agen Tunggal Pemegang Merk (ATPM)

Daihatsu & Manufaktur. Jumlah tenaga kerja dari PT. ADM 9.200

tenaga kerja. Dengan rata-rata 90.000 unit / tahun, PT. ADM

merupakan perusahaan otomotif dengan kapasitas produksi terbesar di

Indonesia. Sedangkan untuk penjualan, PT. ADM berada di urutan

kedua setelah PT. Astra Toyota (Sumber : Suara Pantura Suara

Merdeka, Hal.D, 30 Maret 2007).

Terdapat tiga perusahaan besar yang merupakan pemegang

saham dari PT. ADM, yaitu :

1. PT. Astra International, Tbk (31,87%)

2. Daihatsu Motor Co. Ltd. (61,75%)

3. Toyota Tsusho Corporation (6,38%)

PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant didirikan pada Januari

1997 dan berlokasi di Kawasan Industri KIIC, Lot A-5 Jalan Tol

Jakarta – Cikampek, Km. 47, Karawang 41361. PT. ADM – Casting

Plant memiliki 3 bagian proses produksi. Bagian-bagian produksi

46

yang dimaksud adalah High Pressure Casting, Low Pressure Casting,

Gravity Casting.

Pada tahun pertama PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant

hanya melakukan proses High Pressure Casting. Pada tahun 1998, PT.

ADM – Casting Plant melakukan proses Gravity Casting sertifikasi

QS 9000 dan ISO 9001. Baru pada tahun 2004, PT. ADM – Casting

Plant proses produksi dengan Low Pressure Casting dengan produk

yang dihasilkan Cylinder Head – TR . Pada tahun ini, PT. ADM –

Casting Plant mendapatkan sertifikasi ISO 140001 dan OHSAS

18001. Sedangkan pada tahun 2005, PT. ADM – Casting Plant

membeli mesin Kiriko yang dapat mendaur ulang scrap dari proses

manufaktur menjadi bahan baku kembali. Pada 2006, PT. ADM –

Casting Plant membeli mesin 3SZ untuk membuat produk Cylibnder

Head – 3SZ dengan menggunakan mesin Low Pressure Casting 3SZ

tersebut.

PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant merupakan pabrik

yang dimiliki oleh PT. ADM yang memproduksi beberapa komponen

yang dipergunakan pada mobil Daihatsu dan Toyota, seperti CYH-

3SZ, CYH-TR, DCCH, DHC, DOP, TOP dan Cylinder Block yang

dibutuhkan untuk membuat mesin mobil. Produk PT. ADM – Casting

Plant langsung dikirim ke PT. ADM – Engine Plant untuk dilakukan

proses perakitan dan penggabungan produk PT. ADM - Casting Plant

dengan produk PT. ADM – Engine Plant. Kemudian, hasil dari proses

perakitan dan penggabungan oleh PT. ADM – Engine Plant dikirim

ke PT. ADM Assembly Plant untuk dirakit menjadi sebuah mobil

yang siap dijual ke pasaran.

4.1.2. Visi & Misi PT Astra Daihatsu Motor, Tbk.

PT. Astra Daihatsu Motor (ADM) memiliki target jangka

panjang perusahaan yang disebut dengan Visi 2007, yang berisi antara

lain :

47

1. Menempati peringkat keempat dalam pasar otomotif dan menjadi

pemimpin untuk kendaraan kelas Mobil Kompak di Indonesia

dengan mendapatkan kepercayaan penuh pada merek Daihatsu

melalui aktivitas dan kualitas kelas nomor satu.

2. Menjadi bagian dari perusahaan otomotif kelas dunia

Sedangkan Misi 2007 dari PT. ADM adalah :

1. Mencapai kemakmuran dan kebahagiaan bagi seluruh keluarga

ADM melalui kontribusi perusahaan dalam masyarakat otomotif

nasional

2. Untuk mengolah sistem operasi melalui kultur ADM asli yang

berdasarkan pada rasa hormat dan kejujuran sesama karyawan

ADM

3. Memberi pelayanan bagi kehidupan yang baik dengan mencurahkan

perhatian pada lingkungan yang aman melalui aktivitas dan produk

ADM

4.1.3. Kondisi dan Lingkungan Kerja PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant.

Secara keseluruhan PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant

memiliki kondisi lingkungan kerja yang nyaman bagi pekerja. Hal ini

diperoleh dari kebijakan perusahaan untuk menciptakan Lingkungan

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (LK-3) baik itu di lantai produksi

maupun di ruang kerja (kantor) sendiri. Salah satu kebijakan LK-3

pada PT. ADM – Casting Plant adalah melakukan senam pagi bagi

seluruh karyawan. Hal ini bertujuan untuk memberikan kesegaran dan

meningkatkan semangat kerja seluruh karyawan yang akan melakukan

pekerjaan di PT. ADM – Casting Plant. Sasaran utama dari kebijakan

LK-3 adalah untuk menciptakan zero accident (tidak terjadi

kecelakaan).

Untuk ruang kantor, PT. ADM Casting Plant dapat dikatakan

baik. Fasilitas yang tersedia pada ruang kantor meliputi pendingin

ruangan (AC), smoking room, mesin fotokopi, WC, ruang khusus

rapat, ruang kerja untuk masing-masing divisi yang dilengkapi juga

48

dengan meja kerja beserta komputer, ruang lobi tamu dan toilet yang

bersih dan nyaman. Ruang makan yang tersedia dibagi menjadi dua

bagian. Bagian pertama diperuntukkan bagi karyawan, sedangkan

pada ruang terpisah terdapat ruang makan khusus yang diperuntukkan

bagi direksi. Untuk masalah kebersihan, PT. ADM – Casting Plant

sangat bersih dengan adanya cleaning service dan tong sampah di tiap

sudut ruangan. Karyawan.

Pada lantai produksi, LK-3 diterapkan dengan adanya

kewajiban bagi setiap orang yang memasuki lantai produksi untuk

menggunakan pelindung kepala (helm), kacamata dan sepatu

pelindung. Fasilitas yang tersedia pada lantai produksi antara lain

ruang istirahat, APAR dan Hidrant dan juga ruang kerja bagi

supervisor (produksi, Quality Control, Maintenance dan Logistik)

yang bertujuan agar dapat melihat langsung selama jalannya proses

produksi. Tingkat kebisingan di lantai produksi cukup tinggi, untuk

itu, karyawan, khususnya operator wajib menggunakan ear plug.

Temperatur pada lantai produksi cukup tinggi akibat adanya proses

produksi pengecoran. Namun, dengan adanya kipas angin besar

(exhaust fan), temperatur ruangan menjadi lebih baik sirkulasi

udaranya. Pencahayaan di tiap ruangan PT. ADM – Casting Plant

sangat baik, hal ini dikarenakan tata lampu yang baik dan cukup

banyak jendela untuk masuknya cahaya matahari. Pada lantai produksi

tersedia tampat peristirahatan dan smoking room.

Peralatan kerja berupa mesin-mesin produksi dari PT. ADM –

Casting Plant termasuk baik. PT. ADM –Casting Plant selalu

memperbaiki kondisi mesin kerja dan petunjuk penggunaan alat kerja

agar proses produksi menjadi lebih efektif dan efisien.

Apabila terjadi kecelakaan di kantor atau lantai produksi,

petunjuk safe area tersedia pada lokasi-lokasi tertentu. Hal ini

berfungsi agar karyawan tidak panik dan evakuasi berjalan tertib. PT.

ADM – Casting Plant, setiap tahunnya dilakukan simulasi evakuasi.

49

Sehingga, para karyawan mengerti tindakan apa yang harus dilakukan

apabila terjadi kecelakaan (safety first).

Selain itu, PT. ADM – Casting Plant menyediakan fasilitas

olahraga dan masjid untuk para karyawannya. Untuk fasilitas

kesehatan, PT. ADM – Casting Plant tersedia klinik kesehatan bagi

karyawan yang mengalami gangguan kesehatan dan kecelakaan kecil.

Namun, dokter yang tersedia hanya pada hari Senin, Rabu dan Jumat.

Sedangkan pada hari lainnya, hanya tersedia petugas klinik (mantri

kesehatan) saja..

4.1.4. Struktur Organisasi dan Job Description

Struktur organisasi yang baik diperlukan untuk menjaga

kelancaran dan kontinuitas pabrik. Organisasi perusahaan disusun

sebagaimana layaknya suatu badan usaha yang membagi-bagi unit

dalam organisasi secara fungsional dan menyusun anggaran dasar

yang mengatur tata kerja dalam perseroan. PT. Astra Daihatsu Motor

– Casting Plant merupakan bagian dari PT. Astra Daihatsu Motor

pusat yang berada di Jl. Gaya Mototor III/5, Sunter II, Jakarta. Jadi di

dalam struktur organisasi ada keterkaitan langsung antara PT. ADM –

Casting Plant dengan PT. ADM pusat.

Pada PT. ADM – Casting Plant, Director Manufacturing berada

pada posisi tertinggi dengan membawahi :

1. Casting Plant Division

2. Administration

3. Management Representative

4. Committee

Kemudian, PT. ADM – Casting Plant terbagi menjadi beberapa

departemen. Antara lain :

PPC Logistic

Tugas dan tanggung jawab dari departemen PPC & Logistic

sebagai berikut :

1. Production Plan Capacity

2. Product Control

50

3. Operation Cost Control

4. Material Cost Control

5. Incoming & Outgoing Mats Local & Import

6. Bertanggung jawab terhadap warehouse

7. Stock Control Mats

8. Logistic For Operation

9. Delivery

Production

Departemen Production dibagi menjadi dua section, yaitu High

Pressure Casting dan Low Pressure Casting, namun mempunyai tugas

dan tanggung jawab yang samadi masing-masing section. Berikut

adalah tugas dan tanggung jawab departemen production :

1. Smooth Production & Good Quality

2. Production Daily Control

3. Management Graphs

4. Production Report : Daily – Monthly

Maintenance

Pada departemen maintenane dibagi menjadi dua section, yaitu

Machine Maintenance dan Tool Maintenance. Tugas dan tanggung

jawab Machine Maintenance adalah sebagai berikut :

1. Keep readiness machines & Equipment

2. Utility & Energy

3. Spare part stock control

4. Maintenance energy cost control

5. Inspection tools room

Tool Maintenance Section mempunyai tugas dan tanggung jawab

sebagi berikut :

1. Die – mould maintenance & repair

2. Tooling status control

3. Tools spare part control & readliness

4. Die maintenance & cost control

51

Production Engineering

Departemen production engineering mempunyai tugas dan tanggung

jawab sebagai berikut :

1. Production support

2. Support production trial

3. Special inspection tools

Selain departemen-departemen di atas, terdapat pula beberapa section-

section yang berhubungan langsung dengan divisi-divisi yang berada

di kantor pusat. Section-section tersebut memiliki tugas dan tanggung

jawabnya masing-masing pada PT. ADM – Casting Plant.

Environment Health and Safety (EHS)

Section EHS mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

1. Safety device

2. Periodical training

3. Mengadakan latihan penanggulangan bencana kebakaran

4. Melakukan pengecekan terhadap limbah yang dikeluarkan setiap

harinya

5. Memberi peringatan kepada operator jika tidak memakai alat

pelindung selama berada di lantai produksi

6. Memberi perkenalan atau orientasi awal kepada karyawan baru.

GSM

Section GSM memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :

1. Building & environment maintenance

2. External relation

3. Internal security

Quality Inspection

Quality Inspection Section mempunyai tugas dan tanggung jawab

sebagai berikut :

52

1. Quality check

2. Quality control at process

3. Chenical, physical proportion & dimention

Quality Engineering

Quality engineering Section bertugas dan bertanggung jawab sebagai

berikut :

1. Quality control standart

2. Quality improvement

3. Claim report, quality assurance

4. Quality management system

5. Making : Check PIS & approval

6. Vendor management

Human Resources Division (HRD) and Personnel Services

Human Resources Division (HRD) and Personnel Services bertugas

dan bertanggung jawab sebagai berikut :

1. Personal administration

2. Recruitment

3. People development & training

Finance and Accounting

Finance and accounting memiliki tugas dan bertanggung jawab

sebagai berikut :

1. Record actual expances

2. Asset audit

3. Monthly finance report

Purchasing

Mamiliki job desc antara lain :

1. Purchase order

2. Purchase record

Tujuan dari system produksi yang digunakan oleh PT. ADM – Casting

Plant yaitu menekankan pada :

53

1. Fokus pada pelanggan

2. Meningkatkan produktifitas dan minimalisasi biaya

3. Pengelolaan partisipasi karyawan berjalan dengan maksimal

4. Pengelolaan keselamatan kerja dan lingkungan terhadap seluruh

karyawan

Proses bisnis pada PT. ADM – Casting Plant dimulai dengan

pengujian kelayakan persyaratan pelanggan dan lalu membuat

perencanaan dan pengendalian produksi yang akan dilakukan. Selain

itu dibuat pula perencanaan mutu dan juga control plan. Dilanjutkan

dengan pengadaan raw material dan juga pengadaan tools yang akan

digunakan pada proses produksi. Setelah bahan baku datang, diadakan

pemeriksaan bahan baku yang datang dan juga penanganan produk dan

delivery. Dilanjutkan dengan pengendalian proses produksi yang

dilakukan pada lantai produksi PT. ADM – Casting Plant. Selanjutnya

dilakukan pada lantai produksi PT. ADM Casting Plant. Selanjutnya

dilakukan pemeriksaan terhadap produk yang telah selesai diproduksi,

apakah memenuhi standar atau tidak. Setelah lolos dari pemeriksaan,

produk akan disimpan pada gudang barang jadi untuk kemudian

dilakukan penanganan produk yang telah selesai dan delivery. Dan

selanjutnya penanganan produk untuk pengiriman kepada pelanggan.

Dari proses bisnis yang dilakukan oleh PT. ADM – sangat diharapkan

kepuasan dan harapan pelanggan terhadap perusahaan.

Secara garis besar, proses manajemen yang dilakukan PT. ADM –

Casting Plant terdapat 5 buah fungsi dasar yang dilakukan perusahaan,

antara lain: perencanaan, pengendalian, peninjauan, perbaikan,

pencegahan, dan peningkatan berkelanjutan. Perencanaan merupakan

proses untuk membuat bisnis plan serta kebijkanan mutu dan sasaran

mutu yang ingin dicapai oleh perusahaan. Pengendalian adalah proses

pengendalian dokumen dan data yang dibutuhkan serta pengendalian

mutu catatan mutu perusahaan. Peninjauan adalah mengaudit mutu

secara internal dan juga membuat management review. Dilakukan juga

perbaikan dan pencegahan agar pelanggan mendapatkan kepuasan

54

terhadap produk yang diproduksi oleh perusahaan. Sedangkan

peningkatan berkelanjutan adalah usahan untuk peningkatan di segala

bidang oleh perusahaan secara terus-menerus.

4.1.5. Jumlah Tenaga Kerja

Secara keseluruhan, jumlah tenaga kerja yang bekerja pada PT.

ADM – Casting Plant sebanyak 452 tenaga kerja. Sebanyak 352

tenaga kerja berstatus karyawan kontrak dan 100 tenaga kerja

berstatus karyawan tetap.

4.1.6. Sistem Sumber Daya Manusia

Sistem sumber daya manusia yang digunakan oleh PT. ADM –

Casting Plant berupa AHRM, Astra Human Resources Management,

yaitu suatu systen yang dibangun oleh perusahaan agar para karyawan

yang bekerja pada perusahaan dapat bekerja dengan baik yang

nantinya mempengaruhi kinerja para pekerja dalam bekerja

Hanya ada satu bagian yang menangani pengelolaan sumber daya

manusia pada PT. ADM – Casting Plant, yaitu bagian Human

Resources Development (HRD). Fungsi-fungsi yang dijalankan oleh

HRD adalah sebagai berikut :

1. Fungsi rekrutmen

HRD menjalankan fungsi tersebut atas dasar permintaan dari

perusahaan yang dianggap perlu menambah ataupun mengganti

tenaga kerja.

2. Fungsi people development

Fungsi ini dijalankan oleh HRD untuk menunjang karir para

pekerja yang bekerja pada perusahaan.

3. Fungsi industrial relation

HRD mempunyai hubungan dengan serikat pekerja perusahaan.

Pada fungsi ini, HRD memberhentikan pekerja (PHK) yang dinilai

memiliki disiplin rendah

4. Fungsi remunerasi

Fungsi dimana HRD mengatur pemberian gaji bagi seluruh

pekerja.

55

5. Fungsi personel service

Fungsi dimana HRD melayani karyawan yang memiliki masalah

atau keluhan dalam bekerja.

6. Fungsi training

HRD memberikan training terhadap bekerja yang bertujuan untuk

menambah skill dalam bekerja

7. Fungsi organitational development

Fungsi dimana HRD mengembangkan organisasi perusahaan.

Setiap 3 bulan, para pekerja akan mendapatkan penilaian mengenai

kinerjanya masing-masing. Setiap pekerja yang dianggap

mempunyai kinerja yang baik akan diberikan reward dari

perusahaan. Sedangkan karyawan yang memiliki disiplin rendah

akan diberikan punishment.

4.1.7. Pengaturan Jam Kerja

Pada PT. Astra Daihatsu – Casting Plant, pemberlakuan jam kerja

dibedakan antara pekerja yang bekerja di kantor (office) dengan

pekerja yang bekerja di lantai produksi. Akan tetapi, seluruh karyawan

diwajibkan untuk mengikuti senam pagi yang diadakan oleh perusahaa

setiap pukul 07.00 WIB. Beriktu adalah waktu kerja karyawan PT.

ADM – Casting Plant :

Staf Kantor

Hari Kerja : Senin – Jumat

Waktu kerja : 07.30 – 16.30

Waktu Istirahat : 12.00 – 13.00

Staf Pabrik (shift 1)


Waktu kerja : 07.50 – 13.00


Staf Pabrik (shift 2)


Waktu kerja : 19.15 – 04.30


56

PT, ADM – Casting Plant memberlakukan waktu bekerja dalam satu

bulan sebanyak 80 jam kerja, sehingga setiap bulannya, para pekerja

bekerja pada hari sabtu sebanyak 2 kali. Dan juga, standar lembur

yang diberlakukan oleh PT. ADM – Casting Plant yaitu sebanyak 180

menit untuk shift satu dan 150 menit untuk shift kedua.

4.1.8. Faktor-faktor konflik pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant.

Beberapa faktor yang menjadi konflik pada PT. ADM – Casting

Plant adalah :

1. Masalah kompensasi

Di dalam menerapkan gaji pokok PT. ADM – Casting Plant

termasuk cukup baik. Untuk karyawan kontrak pada level terendah

yaitu operator, seorang lulusan SMA/SMK mendapatkan gaji

pokok sebesar Rp. 1080.000,00. Gaji pokok yang diberikan masih

lebih tinggi dibanding dengan UMK Kab. Karawang sebesar

Rp.1000.000,00. Namun, perusahaan memiliki turnover yang

cukup tinggi pada level operator. Seorang karyawan kontrak pada

posisi terendah harus menjalani seleksi ketat dengan karyawan lain

untuk mendapatkan posisi karyawan tetap. Pada tahun 2007 PT.

ADM – Casting Plant menargetkan komposisi 60:40, 60%

karyawan kontrak dan 40% karyawan tetap. Namun komposisi

tersebut gagal terwujud. Komposisi yang terjadi di lapangan adalah

70:30, dengan perbandingan 70% karyawan kontrak dan 30%

karyawan tetap. Hal inilah yang seringkali membuat karyawan baru

merasa bimbang dengan karirnya. Selain itu, untuk mendapatkan

penghasilan melalui lembur, karyawan harus melewati prosedur

peraturan lembur yang sulit. Pada posisi operator, karyawan yang

ingin mendapatkan izin lembur, maka harus mendapatkan izin dari

team leader, foreman dan supervisor. Oleh karena itu, kesempatan

untuk mendapatkan kompensasi tambahan melalui uang lembur

cukup sulit. Hal-hal inilah yang seringkali menjadi konflik di PT.

ADM – Casting Plant.

57


Karyawan PT. ADM – Casting Plant mayoritas memiliki

pendidikan terakhir SMA. Oleh karena itu, seringkali karyawan

mengalami perbedaan persepsi atas instruksi yang diberikan oleh

atasan yang memiliki pengalaman dan pendidikan yang lebih

tinggi. Lokasi PT. ADM – Casting Plant yang jauh dari PT. ADM

pusat yang berada di Jakarta terkadang menjadi hambatan bagi

karyawan PT. ADM – Casting Plant untuk mendapatkan informasi

terbaru dari pusat. Dengan demikian, kesalahan koordinasi antara

atasan dengan bawahan seringkali menjadi konflik karyawan


Suggestion System (SS) yang diterapkan oleh PT. ADM – Casting

Plant adalah sebuah metode kerja yang memberikan keleluasaan

bagi karyawan untuk membuat Standard Operating Procedur

(SOP) sesuai keinginan masing-masing karyawan dan tim kerja.

SOP dibuat oleh tiap karyawan berdasarkan jobdesc, kemudian

disetujui oleh tim kerja dan atasan yang bersangkutan. Dampak

dari adanya Suggestion System yaitu terjadinya tumpang tindih

pekerjaan antar karyawan dan tim kerja. Di dalam pembuatan SOP

karyawan atau tim kerja, seringkali tidak terjadi koordinasi yang

baik dengan karyawan dan tim kerja lain. Karyawan dan tim kerja

yang mengalami tumpang tindih pekerjaan seringkali menjadi

saling mengandalkan di dalam menyelesaikan pekerjaan yang sama

dengan karyawan dan tim kerja lain. Oleh karena itu, kesalahan

koordinasi antar karyawan (horizontal) seringkali mengakibatkan

konflik karyawan.


Meskipun PT. ADM Casting Plant menggunakan peralatan canggih

di dalam kegiatan operasonalnya. Akan tetapi banyak sekali

peralatan yang tetap harus digunakan secara manual. Karyawan

yang bekerja dengan mesin manual dan membutuhkan enerji yang

berat sangat riskan untuk terjadinya konflik. Lingkungan pada

58

lantai produksi yang bising dan panas seringkali menimbulkan

stress pada karyawan. Sistem K3 yang diterapkan untuk karyawan

sebenarnya cukup banyak dan bersifat edukatif. Akan tetapi,

rambu-rambu petunjuk K3 cukup rumit dan tidak mudah dipahami.

Hal inilah yang mengakibatkan karyawan menjadi kesulitan

menjalankan instruksi K3 yang ada. PT. ADM memiliki klinik

yang cukup besar dan nyaman. Namun, dokter yang stand by hanya

pada hari Senin, Rabu dan Jumat. Oleh sebab itu, lemahnya sistem

dan fasilitas dapat menjadi konflik bagi karyawan PT. ADM –

Casting Plant.

5. Masalah status

PT. Astra Daihatsu Motor adalah perusahaan yang mengadopsi

budaya Jepang. Oleh karena itu, budaya feodal terkadang masih

melekat pada PT. ADM. Karyawan yang memiliki jabatan dan

kemampuan lebih rendah seringkali segan terhadap atasan. Kondisi

ini seringkali menjadi hambatan di dalam komunikasi antara atasan

dan bawahan. Selain itu, sebagian karyawan terkadang merasa iri

dan tidak terima diperintah oleh atasan yang berusia muda ataupun

kurang pengalaman. Hal ini dapat mengakibatkan komunikasi yang

terjalin menjadi kurang baik dan mengakibatkan konflik.

4.2. Karakteristik dan Sebaran Responden

4.2.1. Karakteristik Responden

Analisis karakteristik responden penting dilakukan karena

karakteristik tersebut akan mempengaruhi kemampuan responden

dalam memahami sistem promosi jabatan yang ada di perusahaan.

Karakteristik responden ditinjau dari segi usia, tingkat

pendidikan,tingkat pendapatan dan pengalaman kerja.

a. Usia Responden

Usia responden dapat menunjukkan kemampuan responden

dalam menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan

dengan pekerjaannya. Selain itu dapat juga menunjukkan

59

produktivitas responden dalam bekerja. Sebaran usia dari

kelompok responden dapat dilihat pada Gambar 5.

<188%

18 - 21 tahun61%

22-25 tahun30%

>25tahun1%

<1818 - 21 tahun22-25 tahun>25tahun

Gambar 5. Karakteristik usia responden

Gambar 5 menunjukkan bahwa sebagian besar responden

berusia pada range 19 – 25 tahun, yaitu sebesar 99 persen,

sedangkan pada usia 26-32 tahun pada range 1 %. Hal tersebut

dikarenakan kondisi karyawan pada PT. ADM – Casting Plant

70% didominasi oleh karyawan kontrak yang berusia 19-25 tahun.

b. Tingkat Pendidikan Responden

Tingkat pendidikan responden PT. ADM Casting – Plant

dapat dilihat pada Gambar 6.

SMA99%

S11%

SMAS1

Gambar 6. Karakteristik tingkat pendidikan responden

Gambar 6 menerangkan bahwa sebagian besar responden

memiliki tingkat pendidikan SMA/SMK, yaitu sebesar 99 persen.

Hal ini terjadi karena responden merupakan karyawan PT. ADM

Casting – Plant yang memiliki masa kerja lama yang memulai

60

karirnya dari ”bawah”, sehingga posisi saat ini lebih dipengaruhi

oleh jasa dan prestasi karyawan terhadap perusahaan. Selain itu,

karena perusahaan menetapkan syarat minimum pendidikan

SMA/SMK pada rekrutmen awal berdirinya perusahaan.

c. Masa Kerja Responden

Masa kerja responden PT. ADM Casting – Plant dapat

dilihat pada Gambar 7.

<127%

2-4 tahun72%

5-6tahun1%

<1 2-4 tahun5-6tahun

Gambar 7. Karakteristik masa kerja responden

Gambar 7 menerangkan bahwa 99 persen responden

memiliki pengalaman kerja kurang dari 2 tahun dan 1% 2 s/d 6

tahun. Hal ini dikarenakan 70% karyawan TP. ADM – Casting

Plant berstatus kontrak yang memiliki masa kerja kurang dari 2

tahun.

d. Pendapatan Responden

Masa kerja responden PT. ADM Casting – Plant dapat

dilihat pada Gambar 8.

1.500.000-3.000.000

99%

4.500.000 - 6.000.000

1%

1.500.000-3.000.0004.500.000 - 6.000.000

Gambar 8. Karakteristik pendapatan responden

61

4.2.2. Sebaran Responden

Kuesioner disebarkan secara kuota sampling terhadap karyawan

pada PT. ADM Casting – Plant. Kuesioner yang disebarkan berjumlah

100 kuesioner yang terdiri dari 41 pertanyaan. Sebaran kuesioner

dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Sebaran kuesioner

Division Populasi Sampel

Production 222 49

Production Enginering 110 25

Maintenance 90 20

General Affair 2 1 PPC & Logistic 14 4 Accounting anf Control 6 1 Quality control 6 1 Human Resources Division 4 1

Total 454 100

4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan dengan menggunakan aturan

dalam SEM dengan bantuan software LISREL karena kecocokan model

dalam metode SEM dapat langsung menjelaskan pengujian validitas dan

reliabilitas. Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah variabel

indikator mampu mengukur variabel laten. Menurut Bollen, 1989 dalam

Sitinjak dan Sugiarto, 2006 validitas pertanyaan yang merupakan variabel

indikator dalam mengukur variabel laten tertentu dinilai dengan melihat

apakah loading factornya nyata, yaitu apakah memiliki nilai t lebih dari t-

kritis (1,96 pada tingkat signifikansi 5 persen). Berdasarkan perhitungan,

seluruh variabel indikator dalam penelitian ini memiliki loading factor yang

nyata, yaitu memiliki nilai t lebih besar dari t-kritis (1,96 pada tingkat

signifikansi 5 persen), yang berarti bahwa semua indikator valid. Hasil dari

pengujian validitas dapat dilihat pada Gambar 9.

62

kmpnsasi4.87

vertikal5.32

hrzontal5.76

sistem6.48

status6.47

konflik kinerja

absensi 5.51

kemmpuan 5.11

prdktv ts 6.07

vertikal 6.37

hrzntal 6.09

Chi-Square=40.71, df=34, P-value=0.19898, RMSEA=0.045

4.35

4.60

3.81

3.33

3.78

6.04

5.61

5.06

3.60

3.63

3.29

Gambar 9. Nilai uji nyata (Uji-t) model struktural

Pada gambar uji t-value pada LISREL didapat nilai validitas dari γ

(gamma) yang menggambarkan hubungan langsung antara variabel laten

konflik dan variabel laten kinerja yaitu sebesar 3,29. Kemudian, nilai loading

λ (lambda) menggambarkan hubungan antara variabel laten konflik ataupun

vairabel laten kinerja terhadap masing-masing indikatornya. Dari masing-

masing loading λ (lambda) variabel laten terhadap indikatornya memiliki

nilai di atas nilai 1,96. Nilai δ (delta) menunjukkan kesalahan pengukuran

dari indikator variabel konflik. Nilai δ (delta) yang berada pada sisi paling

kiri dari gambar menunjukkan nilai δ (delta) sudah valid dengan berada pada

nilai di atas 1,96. Kemudian nilai ε (epsilon) berada pada sisi paling kanan

dari gamabr menunjukkan bahwa nilai ε (epsilon) sudah valid karena di atas

1,96.

Uji reliabilitas juga dilakukan terhadap model struktural dalam

penelitian ini untuk melihat kekonsistenan variabel indikator dalam

mengukur variabel laten. Reliabilitas yang tinggi menunjukkan bahwa

63

indikator mempunyai kekonsistenan yang tinggi dalam mengukur variabel

laten. Pada penelitian ini, uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan

jenis pengukuran construct reliability. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat

dilihat pada Lampiran 4. Pada Lampiran 4 dapat dilihat bahwa nilai construct

reliability variabel konflik dan variabel kinerja memiliki nilai yang baik yaitu

0,67 dan 0,64, berada di atas 0,6 (Bagozzi dan Yi, 1988 dalam Ghozali dan

Fuad, 2005)

4.4. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Konflik dan Kinerja Karyawan

Konflik merupakan input yang positif bila bisa dimaksimalkan oleh

oleh perusahaan. Oleh karena itu, analisis persepsi karyawan terhadap konflik

dan kinerja karyawan perlu dilakukan dalam penelitian ini untuk mengetahui

sejauh mana karyawan menilai konflik dan kinerja yang ada di perusahaan.

Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap sistem

promosi jabatan dan kinerja adalah skala Likert. Nilai rentang skala (Rs)

yang didapat adalah 0,75.

Nilai skor rataan diperoleh dari hasil perkalian antara skor nilai

jawaban berdasarkan skala dengan jumlah responden. Berdasarkan nilai skor

rataan tersebut, maka posisi tanggapan / keputusan responden :

Tabel 3. Posisi tanggapan/keputusan responden

Skor Nilai Tanggapan/Keputusan Responden

1,0 – 1,75 Sangat Rendah

1,75 – 2,5 Rendah

2,5 – 3,25 Tinggi

3,25 – 4 Sangat Tinggi

Posisi tersebut jika diinterpretasikan adalah sebagai berikut:

1. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1 sampai

1,75, maka konflik dan kinerja karyawan berada pada kondisi yang sangat

rendah.

2. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1,75

sampai 2,5, maka konflik dan kinerja karyawan berada pada kondisi yang

rendah.

64

3. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 2,5 sampai

3,25, maka konflik dan kinerja karyawan berada pada kondisi yang tinggi.

4. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 3,25

sampai 4, maka konflik dan kinerja karyawan berada pada kondisi yang

sangat tinggi.

4.4.1. Persepsi Responden Terhadap Konflik Karyawan

Analisis persepsi responden terhadap konflik dilakukan

berdasarkan faktor-faktor konflik yaitu: kompensasi, kesalahan

instruksi atasan (vertikal), kesalahan koordinasi antar karyawan

(horizontal), lemahnya sistem dan fasilitas, masalah status. Masing-

masing variabel terdiri dari tiga sampai enam pertanyaan yang

menggambarkan konflik karyawan.

Tabel 4. Persepsi responden terhadap masalah kompensasi

No Indikator Konflik Karyawan Skor Rataan

Keterangan

1. Ketidaksesuaian gaji dengan beban kerja

2,43 Rendah

2. Ketidaksesuaian uang lembur dengan tambahan pekerjaan

2,44 Rendah

3. Ketidaksesuaian bonus dengan prestasi kerja.

2,44 Rendah

4. Ketidakjelasan karir 2,29 Rendah Total 2,4 Rendah

Berdasarkan Tabel 4, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki

persepsi yang baik terhadap kompensasi yang ditetapkan perusahaan.

Dengan skor 2,4 dapat dideskripsikan bahwa tingkat masalah yang

timbul akibat kompensasi tergolong rendah. Karyawan mendapat gaji

yang sesuai dengan beban kerja yang diberikan perusahaan. Karyawan

juga mendapatkan uang lembur yang sesuai dengan tambahan

pekerjaan.. Selain itu, karyawan juga merasa bonus yang diberikan

perusahaan telah sesuai dengan prestasi kerja. Kejelasan karir juga

membuat karyawan memiliki persepsi yang baik tentang kompensasi

yang diberikan perusahaan.

Karyawan berpersepsi baik terhadap gaji dikarenakan standar

gaji gaji pada PT. ADM – Casting Pant tergolong tinggi. Untuk

65

karyawan kontrak lulusan SMA pada posisi operator, karyawan

mendapatkan gaji pokok sebesar Rp. 1080.000,00. Gaji yang

ditetapkan lebih besar dari UMK Kab. Karawang sebesar Rp.

1.000.000,00. Karyawan PT. ADM – Casting Plant setiap bulannya

menerima pendapatan

Kemudian, karyawan berpersepsi baik terhadap uang lembur

yang diberikan PT. ADM – Casting Plant dikarenakan standar

kompensasi uang lembur yang diberikan tergolong cukup tinggi. PT.

ADM – Casting Plant memberikan uang lemburnya dengan rumus

1/173 x {Gaji pokok + (uang transport x 22) + (makan x 22) +

(ASTEK)}. Uang lembur yang diberikan oleh PT. ADM – Casting

Plant jauh lebih tinggi ketimbang standar lembur yang ditetapkan

Disnaker yaitu sebesar (1/ 173 x Gaji Pokok).

Karyawan berpersepsi baik terhadap bonus yang diberikan atas

prestasi kerja karyawan. Bagi karyawan-karyawan dengan kinerja

terbaik pada tingkat plant akan diberikan fee sebesar Rp. 2000.000,00.

untuk tingkat PT. Astra Daihatsu Motor, karyawan mendapat kinerja

terbaik akan mendapatkan motor. Pada tingkat Astra International,

karyawan-karyawan terbaik akan dikirim untuk wisata ke Jepang.

Selain itu, karyawan PT. ADM – Casting Plant berpersepsi baik

terhadap kejelasan karir yang ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini

dikarenakan perusahaan transparan dan adil di dalam menetapkan

jenjang karir setiap karyawan.

Tabel 5. Persepsi responden terhadap kesalahan instruksi atasan


Keterangan

1. Ketidakjelasan instruksi atasan 2,58 Tinggi 2. Kurang komunikasi atasan dan

bawahan 2,38

Rendah

3. Pemberian pekerjaan di luar tanggung jawab karyawan.

2,42

Rendah

Total 2,46 Rendah

Tabel 5 menunjukkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang

baik terhadap insruksi atasan (vertikal). Hal ini terlihat dari nilai 2,46

66

yang menunjukkan bahwa tingkat kesalahan instruksi atasan tergolong

rendah. Karyawan berpersepsi baik terhadap instruksi dan komunikasi

atasan dikarenakan di dalam menjalankan tugas, atasan selalu berada

pada tempat kerja. Sehingga memudahkan komunikasi antara

karyawan dengan atasan. Selain itu, atasan selalu memberikan

pekerjaan seseuai dengan tanggung jawab dan wewenang dikarenakan

job desc tiap karyawan jelas.

Tabel 6. Persepsi responden terhadap kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal)


Keterangan

1. Tumpang tindih pekerjaan antar karyawan

2,7 Tinggi

2. Kurang komunikasi antar departemen

2,81 Tinggi

3. Saling mengandalkan antar karyawan

2,79 Tinggi

4. Tumpang tindih pekerjaan antar tim kerja

2,7 Tinggi

Total 2,8 Tinggi

Tabel 6 menerangkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang

kurang baik terhadap koordinasi antar karyawan (horizontal). Dengan

skor 2,8 menggambarkan bahwa tingkat kesalahan koordinasi antar

karyawan (horizontal) tergolong tinggi. Hal tersebut dikarenakan

adanya Suggestion System (SS) yang diterapkan oleh PT. ADM –

Casting Plant. Suggestion System memberikan kebebasan kepada

karyawan untuk membuat job desc sesuai dengan posisinya masing-

masing.

Dampak dari Suggestion System (SS) membuat karyawan-

karyawan sering mengalami tumpang tindih pekerjaan akibat ada

kesamaan job desc dengan tim / karyawan lain. Efek dari adanya

tumpang tindih pekerjaan, maka karyawan berpersepsi bahwa tingkat

saling mengandalkan di dalam bekerja cukup tinggi. Karyawan sering

menganggap job desc yang dilakukan sama dengan job desc karyawan

lain. Sehingga karyawan terkadang tidak mengerjakan pekerjaan yang

67

diberikan, dan berharap karyawan atau tim kerja lain yang melakukan

pekerjaan tersebut.

Tabel 7. Persepsi responden terhadap lemahnya sistem dan fasilitas


Keterangan

1. Peralatan kerja yang kurang baik 2,61 Tinggi 2. Fasilitas K3 (Keamanan, Kesehatan

dan Keselamatan Kerja) yang tidak memadai

2,63 Tinggi

3. Fasilitas klinik yang kurang lengkap

2,67 Tinggi

4. Kurangnya fasilitas uang transpor 2,65 Tinggi 5. Tidak jelasnya petunjuk pemakaian

peralatan kerja. 2,65 Tinggi

6. Fasilitas rawat inap yang kurang baik

2,71 Tinggi

Total 2,65 Tinggi

Berdasarkan Tabel 7, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki

persepsi yang kurang baik terhadap sistem dan fasilitas yang dimiliki

perusahaan. Dengan skor 2,65 karyawan setuju dengan lemahnya

sistem dan fasilitas PT. ADM – Casting Plant.

Karyawan setuju dengan kurang baiknya peralatan kerja yang

dimiliki oleh PT. ADM – Casting Plant. Hal ini dikarenakan kebijakan

perusahaan pada PT. ADM – Casting Plant yang lebih mengutamakan

tenaga manusia untuk mengurangi defect. Oleh karena itu, mesin yang

digunakan pada PT. ADM Casting – Plant masih banyak yang manual.

Sistem dan fasilitasK3 yang ada pada PT. ADM – Casting Plant

masih kurang baik. Fasilitas K3 pada perusahaan terlalu standar dan

kurang mengedukasi para karyawan. Pada lantai produksi banyak

sekali karyawan yang lalu lalang dan tidak berjalan sesuai dengan

jalur hijau yang ditetapkan.

Fasilitas klinik menurut persepsi karyawan tergolong cukup baik

karena tergolong lengkap. Namun, fasilitas tunjangan kesehatan

dianggap kurang baik. Terutama masalah rawat inap karyawan. Hal

ini karena adanya perubahan sistem tunjangan fasilitas rawat inap

rumah sakit yang dilakukan PT. ADM – Casting Plant. Sistem lama

68

memberikan fasilitas rawat inap berupa dana bantuan langsung.

Namun, sistem baru memberikan fasilitas rawat inap bukan dengan

dana. Namun berdasarkan golongan karyawan. Karyawan dengan

level operator mendapatkan fasilitas rawat inap kelas II. Sedangkan

level di atasnya yaitu foreman atau supervisor mendapatkan fasilitas

rawat inap kelas I.

Karyawan berpersepsi kurang baik terhadap fasilitas uang

transpor. Hal ini dikarenakan belum adanya sistem fasilitas uang

transpor untuk karyawan. Selama ini perusahaan kurang memberikan

fasilitas fasilitas transportasi, misalnya kredit kendaraan bermotor

kepada karyawan. Oleh sebab itu, kurang baiknya sistem fasilitas

transportasi PT. ADM – Casting Plant bisa mengakibatkan terjadinya

konflik.

Tabel 8. Persepsi responden terhadap masalah status


Keterangan

1. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan yang lebih tua umurnya

2,29 Rendah

2. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan yang lebih berpengalaman

2,33 Rendah

3. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan memiliki kemampuan lebih baik

2,41 Rendah

4. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan yang memiliki jabatan lebih tinggi

2,37 Rendah

Total 2,35 Rendah

Tabel 8 menunjukkan bahwa masalah status yang ada di

perusahaan relatif rendah. Budaya perusahaan yang disiplin, saling

menghormati dan bersifat kekeluargaan, membuat hubungan antar

karyawan terjalin dengan baik. Pada PT. ADM – Casting Plant, setiap

karyawan harus menghormati karyawan yang memiliki jabatan lebih

tinggi, lebih tua umurnya, lebih berpengalaman dan memiliki

kemampuan lebih baik. Hal ini merupakan cara PT. ADM untuk

mendidik para karyawan untuk menghormati karyawan lain yang

berprestasi dan loyal bagi PT. ADM – Casting Plant. Dengan metode

69

ini, diharapkan timbul budaya saling menghormati, disiplin dan

kekeluargaan di dalam PT. ADM – Casting Plant.

Tabel 9. Persepsi responden terhadap Konflik Karyawan


Keterangan

1. Masalah Kompensasi 2,40 Rendah 2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal) 2,46 Rendah 3. Kesalahan koordinasi antar karyawan

(horizontal) 2,80 Tinggi

4. Lemahnya sistem dan Fasilitas 2,65 Tinggi 5. Masalah status 2,35 Rendah Total 2,52 Tinggi

Secara umum dapat disimpulkan bahwa tingkat konflik

karyawan yang terjadi pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant

dapat dikategorikan tinggi. Hal ini dapat terlihat dari rekapitulasi skor

rataan dan skor total konflik karyawan perusahaan.

4.4.2. Persepsi Responden Terhadap Kinerja Karyawan

Analisis persepsi responden terhadap kinerja karyawan

dilakukan dengan merinci faktor-faktor kinerja karyawan yang

diperoleh dari lembaran penilaian kinerja (perfomance apraisal)

karyawan PT ADM – Casting Plant. Diperoleh lima faktor yang

membentuk kinerja karyawan, kemudian faktor-faktor tersebut

dijabarkan dalam bentuk pertanyaan kuesioner. Hasil perhitungan skor

rataan persepsi responden terhadap kinerja karyawan dapat dilihat

pada Tabel 10.

Tabel 10. Persepsi responden terhadap tingkat kehadiran

No Indikator Kinerja Karyawan Skor Rataan

Keterangan

1. Datang kerja tepat waktu 2,8 Tinggi 2. Cuti sesuai peraturan perusahaan 2,85 Tinggi 3. Hubungan baik dengan rekan

kerja 2,75 Tinggi

4. Kondisi ruangan yang nyaman 2,63 Tinggi Total 2,76 Tinggi

Berdasarkan Tabel 10, karyawan memiliki baik terhadap tingkat

absensi. Dengan budaya disiplin yang tinggi dan kondisi ruangan yang

70

nyaman, membuat karyawan semangat di dalam bekerja. Tindakan

bersifat koersif cenderung ditinggalkan pada manajemen. Apabila

karyawan bermasalah di dalam absensi, atasan biasanya melakukan

tindakan persuasif untuk meningkatkan kinerja karyawan tersebut.

Atasan selalu berusaha menumbuhkan rasa saling membutuhkan

kepada setiap karyawan. Dengan demikian, setiap karyawan akan

berusaha untuk selalu hadir teapat waktu dan berkinerja baik karena

merasa posisinya sangat penting bagi PT. ADM – Casting Plant.

Tabel 11. Persepsi responden terhadap tingkat kemampuan karyawan


Keterangan

1. Kompetensi kerja 2,69 Tinggi 2. Pelatihan 2,84 Tinggi 3. Kemampuan bekerja tepat waktu 2,82 Tinggi Total 2,78 Tinggi

Berdasarkan Tabel 11, karyawan berpersepsi baik terhadap

tingkat kemampuan karyawan. Hal ini dikarenakan PT. ADM sangat

ketat di dalam melakukan rekrutmen karyawannya. Untuk menjadi

karyawan PT. ADM, calon karyawan wajib mengikuti seleksi dengan

tahapan: psikotes, wawancara psikolog, wawancara HRD, wawancara

user dan medical tes. Hanya kayawan yang berkompeten yang bisa

masuk PT. ADM. PT. ADM adalah perusahaan yang memiliki

komitmen di dalam mengembangan kompetensi karyawannya. PT.

ADM adalah perusahaan yang berani merekrut fresh graduate dalam

jumlah besar untuk menjadi karyawan, ketimbang merekrut tenaga

kerja berpengalaman. Hal ini dikarenakan PT. ADM memiliki sistem

pelatihan yang sangat baik di dalam meningkatkan kemampuan

karyawannya sesuai dengan kebutuhan perusahaan . Setiap tahunnya

karyawan mendapatkan minimal 3 kali pelatihan umum setiap tahun

di PT. ADM. Pelatihan pada tingkat seksi setiap bulannya. Kemudian

pelatihan pada tingkat tim kerja secara insidental. Dengan adanya

pelatihan yang terus menerus, karyawan mampu bekerja tepat waktu.

Hal ini terlihat dari nilai sebesar 2,82 yang menggambarkan bahwa

71

karyawan berpersepsi positif dengan kemampuannya di dalam

mengerjakan pekerjaan tepat waktu.

Tabel 12. Persepsi responden terhadap tingkat produktivitas karyawan


Keterangan

1. Sesuai target yang ditetapkan atasan 3,03 Tinggi 2. Tidak boros sumber daya 3,14 Tinggi 3. Minimalisir kesalahan bekerja 2,99 Tinggi Total 3,05 Tinggi

Berdasarkan Tabel 12, karyawan memiliki persepsi yang baik

terhadap produktivitas karyawan. Pada Tabel 12 dapat diketahui

bahwa karyawan sudah dapat memenuhi target yang ditetapkan

perusahaan. Dengan bantuan mesin yang baik dan metode six sigma,

karyawan dan tim kerja dapat menyelesaikan pekerjaan dengan defect

defect yang rendah dan hemat sumber daya.

Tabel 13. Persepsi responden terhadap tingkat hubungan atasan dan bawahan (vertikal)


Keterangan

1. Komunikasi 3,2 Tinggi 2. Pengawan atasan secara periodik 3,21 Tinggi 3. Pujian atasan 3,2 Tinggi 4. Saran dan perbaikan dari atasan 3,19 Tinggi 5. Perhatian atasan 3,19 Tinggi 6. Ide yang didengarkan atasan 3,25 Sangat

Tinggi Total 3,21 Tinggi


terhadap tingkat hubungan atasan dan bawahan (vertikal). Karyawan

menganggap bahwa di dalam bekerja, atasan selalu baik di dalam

menjalin hubungan dengan bawahan. Secara periodik atasan

mengawasi pekerjaan karyawan. Atasan selalu melakukan monitoring

& evaluating untuk memperbaiki kinerja karyawannya. Untuk

karyawan yang memiliki kinerja rendah, atasan wajib memberikan

saran dan perbaikan. Kemudian untuk karyawan yang baik kinerjanya,

atasan wajib memberikan pujian baik secara formal, maupun informal

72

kepada karyawannya. Karyawan PT. ADM – Casting Plant adalah

karyawan yang memiliki kompetensi yang baik. Sehingga di dalam

melakukan pekerjaanya, atasan memberikan keleluasaan bagi tiap

karyawan untuk membuat Suggestion System dan memberikan bonus

bagi karyawan yang memberikan kritik dan saran terbaik kepada

perusahaan. Dengan metode ini karyawan menjadi memiliki sarana

untuk memberikan ide yang membangun bagi kemajuan perusahaan.

Tabel 14. Persepsi responden terhadap tingkat hubungan antar karyawan (horizontal)


Keterangan

1. Kesamaan persepsi 2,85 Tinggi 2. Komunikasi 2,91 Tinggi 3. Kerjasama 2,99 Tinggi 4. Persaingan 2,9 Tinggi Total 2,91 Tinggi


terhadap tingkat hubungan antar karyawan (horizontal). Karyawan

akan merasa nyaman dan senang serta dapat bekerja dengan baik

dalam lingkungan kerja yang harmonis dimana setiap karyawan

memiliki hubungan yang baik. Karyawan dapat bekerja baik dengan

anggota kelompok apabila memiliki pandangan yang sama. Pada PT.

ADM – Casing Plant, mayoritas pekerjaan dilakukan secara tim.

Dengan demikian, tingkat kerjasama antar karayan cukup tinggi.

Namun, dengan adanya sistem reward & punishment yang

diberlakukan PT. ADM – Casting Plant, membuat kondisi persaingan

di PT. ADM – Casting Plant cukup tinggi. Setiap karyawan dan tim

kerja bersaing untuk menjadi yang terbaik dan mendapatkan

penghargaan dari perusahaan.

73

Tabel 15. Persepsi responden terhadap kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant.


Keterangan

1. Tingkat kehadiran (absensi) 2,76 Tinggi 2. Kemampuan karyawan 2,78 Tinggi 3. Produktivitas 3,05 Tinggi 4. Hubungan atasan dan bawahan 3,21 Tinggi 5. Hubungan antar karyawan 2,91 Tinggi Total 2,94 Tinggi

Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan

PT. ADM – Casting Plant dapat dikategorikan tinggi. Hal ini dapat

terlihat dari rekapitulasi skor rataan dan skor total kinerja karyawan

perusahaan.

4.5. Pengaruh konflik terhadap Kinerja Karyawan

Dalam penelitian ini besarnya pengaruh konflik terhadap peningkatan

kinerja karyawan dapat diketahui dengan menggunakan metode Structural

Equation Modeling (SEM) yang terdiri dari dua variabel, yaitu variabel laten

bebas dan variabel laten tidak bebas. Konflik karyawan (ξ) merupakan

variabel laten bebas dan kinerja karyawan (η) merupakan variabel laten tidak

bebas. Variabel penelitian dan indikator-indikator yang diukur dalam

penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 16

Tabel 16. Variabel-variabel penelitian

Variabel Penelitian

Indikator yang diukur Nomor Pertanyaan

Konflik karyawan (ξ)

1. Masalah Kompensasi (X1) 2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal) (X2) 3. Kesalahan koordinasi antar karyawan

(horizontal) (X3) 4. Lemahnya sistem dan Fasilitas (X4) 5. Masalah status (X5)

1.a.. – 1.d. 2.a. – 2.c. 3.a. – 3.d.

4.a. – 4.f. 5.a. – 5.d.

Kinerja karyawan (η)

1. Tingkat kehadiran (absensi) (Y1) 2. Kemampuan karyawan (Y2) 3. Produktivitas (Y3) 4. Hubungan atasan dan bawahan (vertikal) (Y4) 5. Hubungan antar karyawan (horizontal) (Y5)

1.a.. – 1.d. 2.a. – 2.c. 3.a. – 3.c. 4.a. – 4.f. 5.a. – 5.d.

Nilai dari masing-masing pertanyaan tiap komponen diambil nilai rata-

ratanya. Pengambilan nilai rata-rata ini bertujuan untuk mendapatkan satu

74

angka yang dapat mewakili setiap variabel indikator yang ada. Kemudian

nilai tersebut diolah dengan menggunakan software LISREL 8.30 yang

membentuk diagram lintas model pengaruh konflik karyawan terhadap

kinerja karyawan yang dapat dilihat pada Gambar 10.

kmpnsasi0.56

vertikal0.62

hrzontal0.69

sistem0.83

status0.83

konflik kinerja

absensi 0.68

kemmpuan 0.62

prdktv ts 0.77

vertikal 0.83

hrzntal 0.77


0.57

0.61

0.48

0.42

0.48

0.66

0.62

0.56

0.41

0.41

0.62

Gambar 10. Diagram lintas model pengaruh sistem promosi jabatan terhadap kinerja karyawan

Secara keseluruhan uji kecocokan model ini dapat diterima. Kecocokan

model ini dapat dilihat dari nilai p-value sebesar 0,19898 dengan tingkat

kesalahan 0,23045. Nilai p-value sudah memenuhi harapan yaitu di atas 0,05

(Hair, et al., 1998). Hal ini berarti model tersebut tidak signifikan, yaitu

matriks input dan matriks estimasi tidak berbeda, maka model yang diajukan

layak. Nilai RMSEA sebesar 0,045 lebih kecil dari 0,05, berarti model

tersebut cocok dengan data yang ada. Nilai chi-square sebesar 40,71 tidak

berbeda jauh dengan df yaitu sebesar 34. Sesuai dengan aturan yang ada pada

LISREL, bahwa untuk mendapatkan model yang fit atau cocok, maka nilai

chi-square harus tidak berbeda jauh dengan nilai derajat bebasnya. Hal ini

telah terpenuhi oleh model. Selain itu, nilai GFI dan AGFI telah memenuhi

75

syarat yaitu sebesar 0,92 dan 0,88. Nilai tersebut dapat diketahui pada

Lampiran 5.

Gambar 11 menunjukkan bahwa konflik memberikan pengaruh nyata

terhadap kinerja karyawan sebesar 0,62 dengan nilai t (Gambar 9) sebesar

3,29 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa dalam

keadaan optimal, setiap terjadinya konflik akan meningkatkan kinerja

karyawan sampai sebesar 0,62. Besarnya pengaruh konflik terhadap kinerja

karyawan ini dikarenakan karyawan menilai bahwa konflik merupakan

input yang bermanfaat untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurut

Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar konflik berada pada

situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat mencegah kemacetan,

merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan

memprakarsai benih-benih untuk perubahan. Karyawan yang memiliki

konflik dapat terangsang untuk berpikir kreatif dan berusaha untuk keluar

dari masalah dengan keputusan yang terbaik. Dengan demikian, karyawan

yang terbiasa dengan konflik, dapat bekerja pada tingkat pressure yang

tinggi. Sehingga, kompetensi dan kinerja karyawan menjadi meningkat.

Apabila karyawan tidak terbiasa dengan konflik, atau selalu menghindari

adanya konflik. Maka karyawan akan mengalami stagnasi, dimana

kompetensi dan kinerja karyawan cenderung tidak peka terhadap perubahan.

Hal tersebut telah sesuai dengan pendapat Robbins (1996) yang menyatakan

bahwa titik ekstrim dari tidak adanya konflik adalah munculnya sikap-sikap

aparat yang apatis, absenteisme tinggi, bekerja seadanya, tidak empatik

terhadap pengguna jasa, dan sebagainya; yang pada akhirnya akan

memperendah kinerja karyawan.

4.5.1. Variabel Laten Bebas Konflik Karyawan

Varibel laten bebas konflik karyawan dibentuk oleh beberapa

variabel indikator, yaitu Masalah kompensasi, kesalahan instruksi

atasan (vertikal), kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal),

lemahnya sistem & fasilitas dan Masalah status. Berdasarkan Gambar

9 dan Gambar 10, besarnya pengaruh indikator yang paling besar

secara berturut-turut dapat dijelaskan pada Tabel sebagai berikut:

76

Tabel 17. Kontribusi variabel indikator terhadap pembentukan efektifitas terjadinya konflik.

No. Variabel indikator konflik Kontribusi 1. Masalah kompensasi 0,66 2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal) 0,62 3. Kesalahan koordinasi antar karyawan

(horizontal) 0,56

4. Masalah status 0,41 5. Lemahnya sistem dan fasilitas 0,41

1. Masalah kompensasi

Masalah kompensasi (X1) memberikan kontribusi terbesar

terhadap terjadinya konlik karyawan yaitu sebesar 0,66 yang

memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,04 (>1,96). Hal

ini berarti peningkatan efektivitas masalah kompensasi

menyebabkan perubahan yang sangat besar terhadap terjadinya

konflik karyawan. Kontribusi yang besar ini dikarenakan

kompensasi adalah variabel yang sangat penting di dalam

mempertahankan sumberdaya manusia. Hal ini didukung oleh

pendapat Handoko (1996) yang mengatakan bahwa bila

pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan dengan tepat,

maka perusahaan akan dengan mudah kehilangan karyawannya

yang baik. Bahkan bila karyawan tidak keluar, mereka mungkin

menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan

produktivitas mereka.

Sejauh ini perusahaan tergolong cukup baik di dalam

menerapkan strategi remunrasi kepada karyawannya. Perusahaan

memberikan gaji pokok di atas UMK Kabupaten Karawang.

Karyawan mendapatkan transpransi jenjang karir yang jelas.

Kemudian, karyawan juga mendapatkan uang sistem perhitungan

yang jauh lebih besar dibandingkan dengan sistem perhitungan

Disnaker. Selain itu, karyawan mendapatkan bonus bagi karyawan

dan tim kerja dengan kinerja terbaik. Namun beberapa karyawan

menilai bahwa sistem jenjang karir hanya transparan dan bisa

diukur hanya untuk karyawan tetap. Seleksi yang ketat di dalam

77

pengangkatan karyawan dan turn over yang tinggi pada tingkat

karyawan kontrak menjadi masalah yang dapat menimbulkan

konflik bagi karyawan. Lembur adalah suatu cara bagi karyawan

PT. ADM untuk menambah penghasilan. Namun, prosedur untuk

melakukan lembur dianggap terlalu menyusahkan karyawan. Hal

inilah yang seringkali menjadi konflik bagi karyawan.


Variabel kesalahan instruksi atasan (X2) memberikan

kontribusi yang berarti dalam membentuk efektivitas sistem

promosi jabatan, yaitu sebesar 0,62 yang memiliki pengaruh nyata

dengan nilai t sebesar 5,61 (>1,96). Hal ini dikarenakan kesalahan

instruksi atasan sangat rentan terhadap terjadinya konflik.

Kesalahan instruksi atasan pada PT. ADM – Casting Plant lebih

disebabkan karena perbedaan persepsi. Hal inilah yang seringkali

menimbulkan konflik. Menurut Stoner (1992), konflik dapat

disebabkan karena perbedaan nilai atau pandangan, perbedaan

tujuan di antara berbagai unit dalam organisasi dan perbedaan

sikap.

Sejauh ini, karyawan berpersepsi baik dengan instruksi

atasan. Namun, sebagian karyawan berpendapat bahwa terkadang

atasannya tidak jelas di dalam memberikan instruksi. Karyawan

PT. ADM – Casting Plant mayoritas adalah lulusan SMA/STM.

Oleh karena itu, seorang atasan yang memiliki tingkat pendidikan

yang lebih tinggi terkadang memberikan perintah yang tidak dapat

ditafsirkan atau dijalankan oleh bawahannya yang memiliki

tingkat pendidikan lebih rendah. Hal inilah yang seringkali

mengakibatkan konflik karyawan.


Variabel kesalahan koordinasi antar karyawan (X3)

memberikan kontribusi yang berarti bagi efektivitas sistem

promosi jabatan, yaitu sebesar 0,56 yang berpengaruh nyata

dengan nilai t sebesar 5,06 (>1,96). Kesalahan koordinasi antar

78

karyawan disebabkan karena kesamaan SOP dan job desc akibat

adanya Suggestion System (SS). Menurut Winardi (1992), konflik

seperti ini dinamakan sebagai konflik horizontal. Konflik

horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki

kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya,

konflik antar karyawan, atau antar departemenyang setingkat.

Menurut persepsi karyawan, PT. ADM. – Casting Plant

kurang baik di dalam koordinasi antar karyawan atau antar tim

kerja. Seringnya tumpang tindih dan saling mengandalkan di

dalam melakukan pekerjaan merupakan gambaran rendahnya

koordinasi antar karyawan & tim kerja.

4. Masalah status

Variabel Masalah status (X5) memberikan kontribusi yang

sebesar 0,41 terhadap terjadinya konflik. Nilai ini positif dan

berpegaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,63(>1,96). Hal ini berarti

peningkatan masalah status menyebabkan pengaruh yang cukup

besar terhadap pembentukan konflik karyawan. Kontribusi ini

didasarkan oleh adanya budaya feodal yang terkadang masih

melekat pada PT. ADM

Pada PT. ADM – Casting Plant, setiap karyawan harus

menghormati karyawan yang memiliki jabatan lebih tinggi, lebih

tua umurnya, lebih berpengalaman dan memiliki kemampuan lebih

baik. Oleh karena itu, karyawan yang memiliki jabatan dan

kemampuan lebih rendah seringkali segan terhadap atasan. Hal

inilah yang sering menimbulkan konflik karyawan. Fakta ini

didukung berdasarkan pada pendapat Kenneth dan Garry (1992),

yang mengatakan bahwa konflik dapat disebabkan oleh masalah

status. Jika individu atau kelompok tertentu menganggap bahwa

dirinya memiliki status yang rendah dari kelompok lainnya maka

dapat saja terjadi suatu gerakan-gerakan untuk meningkatkan

status itu walaupun dengan cara-cara yang oleh kelompok lain

dipandang negatif. Begitu pula sebaliknya, kelompok lain yang

79

memandang dirinya memiliki status yang lebih tinggi memiliki

sikap merendahkan kelompok lain yang dianggap mereka berstatus

lebih rendah.Dengan contoh sederhana ini jelas bahwa masalah

status menjadi salah satu penyebab konflik.


Variabel lemahnya sistem dan fasilitas (X4) memberikan

kontribusi sebesar 0,41 terhadap terjadinya konflik karyawan dan

berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,60 (>1,96). Nilai ini

menggambarkan bahwa lemahnya sistem dan fasilitas sangat

berpengaruh terhadap terjadinya konflik. Kondisi lingkungan kerja

pada lantai produksi yang panas dan bising mudah sekali membuat

stress karyawan.

Karyawan berpersepsi bahwa sistem dan fasilitas PT. ADM

– Casting Plant kurang baik. Peralatan yang digunakan untuk

proses produksi masih banyak yang manual kemudian, fasilitas K3

masih belum bisa diterapkan secara baik oleh seluruh karyawan

PT. ADM – Casting Plant. Klinik yang hanya memiliki dokter

pada hari Senin, Rabu dan Jumat. Fasilitas transportasi dan

fasilitas rawat inap bagi karyawan masih dianggaap kurang

memadai. Oleh sebab itu, lemahnya sistem dan fasilitas sangat

rentan untuk mengakibatkan konflik karyawan.

4.5.2. Variabel Laten Terikat Kinerja Karyawan

Varibel laten terikat kinerja karyawan dibentuk oleh beberapa

variabel indikator, yaitu Tingkat kehadiran (absensi),kemampuan

karyawan, produktivitas, hubungan atasan dan bawahan (vertikal,

hubungan antar karyawan (horizontal). Berdasarkan Gambar 9 dan

Gambar 10, besarnya peningkatan kinerja karyawan yang paling besar

akibat peningkatan konflik karyawan secara berturut-turut dapat

dijelaskan sebagai berikut:

80

Tabel 18. Peningkatan kinerja yang diharapkan dengan terjadinya konflik karyawan secara berturut-turut

No. Variabel indikator konflik Kontribusi 1. Kemampuan karyawan 0,61 2. Tingkat kehadiran (absensi) 0,57 3. Produktivitas 0,48 4. Hubungan antar karyawan (horizontal) 0,48 5. Hubungan dengan atasan 0,42


Kemampuan karyawan merupakan kompetensi, pengetahuan

dan pemahaman karyawan tehadap prinsip dan metode yang

diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Seluruh karyawan

harus memiliki pengetahuan pekerjaan agar dapat melaksanakan

pekerjaan dengan baik dan benar sehingga dapat menghasilkan

kinerja yang maksimal. Menurut Steers et al dalam Nourizar

(2002), kinerja karyawan disebabkan oleh beberapa faktor salah

satunya adalah kemampuan dan keterampilan karyawan.

Berdasarkan Gambar 10. variabel kemampuan karyawan (Y2)

memberikan kontribusi terbesar dalam membentuk kinerja

karyawan, yaitu sebesar 0,61 yang berpengaruh nyata dengan nilai

t sebesar 4,35 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan kemampuan

karyawan akan lebih meningkatkan kinerja karyawan.

Besarnya kontribusi ini karena karyawan sudah mampu

melaksanakan job desc sesuai dengan metode dan prinsip serta

standard operating procedure yang ditetapkan perusahaan. Selain

itu, perusahaan secara rutin memberikan pelatihan yang berkaitan

dengan tugas dan tanggung jawab sehingga meningkatkan

kemampuan karyawan. Tidak hanya itu, kemampuan karyawan

juga diperoleh dari rekan kerja maupun dari membaca buku-buku

yang berkaitan dengan pekerjaan. Karyawan selalu berusaha untuk

meningkatkan pengetahuan pekerjaan sebagai motivasi untuk

meningkatkan kinerjanya.

81

2. Tingkat kehadiran (absensi)

Tingkat kehadiran (absensi) merupakan variabel yang

penting guna melaksanakan pekerjaan. Setiap karyawan yang

memiliki masalah dengan absensi akan terganggu kinerjanya. Hal

ini dikarenakan, waktu yang diperlukan utuk menyelesaikan

pekerjaan menjadi berkurang apabila tingkat kehadiran yang

buruk. Hal ini diperkuat dengan gambaran yang ditunjukkan

Gambar 10. Variabel tingkat kehadiran (absensi) (Y1) memberikan

kontribusi sebesar 0,57 yang berpengaruh nyata dengan nilai t

sebesar 4,35 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan tingkat kehadiran

karyawan akan meningkatkan kinerja karyawan.

Besarnya kontribusi ini karena tingkat kehadiran karyawan

akan membantu karyawan di dalam melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya sesuai dengan metode dan prinsip serta

standard operating procedure yang ditetapkan perusahaan.

Dengan tingkat kehadiran yang tinggi, maka karyawan akan

memiliki kesempatan yang lebih banyak untuk menyelesaikan

pekerjaannya. Pendapat ini didukung oleh Steers et al dalam

Nourizar (2002) yang mengatakan bahwa mengatakan bahwa

kinerja karyawan disebabkan oleh beberapa faktor salah satunya

adalah kesempatan untuk berkinerja.

3. Produktivitas

Menurut Dewan Produktivitas Nasional dalam Umar (2005)

produktivitas memiliki pengertian sebagai sikap mental yang

selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih

baik dari hari kemarin. Namun, produktivitas mengandung arti

sebagai perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan

keseluruhan sumberdaya yang digunakan (input). Jadi

produktivitas adalah menyangkut tingkat efektivitas dan efisiensi

yang berhasil dicapai oleh karyawan.

Produktivitas (Y3) memberikan kontribusi sebesar 0,48

dalam membentuk kinerja karyawan yang berpengaruh nyata

82

dengan nilai t sebesar 3,81 (>1,96). Besarnya kontribusi yang

produktivitas karyawan terhadap kinerja karyawan tersebut

dikarenakan adanya usaha karyawan untuk menghasilkan

pekerjaan yang baik, yang sesuai bahkan melebihi standar mutu

yang ditetapkan perusahaan. Selain itu, besarnya kontribusi

produktivitas terhadap kinerja karyawan dikarenakan karyawan

telah mengikuti banyak pelatihan yang ditetapkan perusahaan pada

bidang pekerjaan masing-masing karyawan. Sehingga,

meningkatnya produktivitas seorang karyawan akan meningkatkan

kinerja karyawan tersebut.


Hubungan antar karyawan (Y5) memberikan kontribusi

yang berarti dalam membentuk kinerja karyawan, yaitu sebesar

0,48 yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,78 (>1,96).

Besarnya kontribusi yang Hubungan antar karyawan terhadap

kinerja karyawan tersebut dikarenakan di dalam mengerjakan

pekerjaanya, karyawan dituntut untuk dapat bekerjasama dengan

baik dengan karyawan lain di dalam tim. Selain itu, kontribusi

yang besar pada hubungan antar karyawan dikarenakan setiap

karyawan juga dituntut untuk bersaing dengan karyawan lain.

Terutama pada level karyawan kontrak, untuk menjadi karyawan

tetap PT. ADM – Casting Plant hanya memilih karyawan dengan

kinerja terbaik. Banyaknya tumpang tindih pekerjaan antar

karyawan seringkali membuat kinerja karyawan terganggu. Oleh

sebab itu, perlu ada pembagian yang jelas di dalam pembagian

tugas. Menurut Steers et al dalam Nourizar (2002) mengatakan

bahwa kinerja karyawan disebabkan oleh kejelasan dan penerimaan

tugas. Oleh sebab itu, hubungan karyawan memiliki pengaruh yang

terhadap kinerja karyawan.


Hubungan dengan atasan (Y4) memberikan kontibusi dalam

membentuk kinerja karyawan sebesar 0,42 yang berpengaruh

83

nyata dengan nilai t sebesar 3,33 (>1,96). Kontribusi yang cukup

besar ini dikarenakan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya

perlu untuk melakukan koordinasi yang baik dengan atasan.

Meskipun karyawan PT. ADM – Casting Plant memiliki

profesionalisme yang tinggi. Namun perlu bagi atasan untk

memberikan kritik, saran dan pujian kepada karyawannya. Hal ini

selain dapat memperbaiki kinerja, juga dapat meningkatkan

komunikasi antara atasan dan bawahan. Karyawan yang selalu

diberikan motivasi oleh atasannya akan memiliki kinerja yang

baik. Hal ini didukung oleh Mangkunegara (2000) yang

mengatakan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh motivasi.

4.6. Implikasi Manajerial

Menurut Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar konflik

berada pada situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat mencegah

kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya

ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan.

Selanjutnya Robbins menjelaskan bahwa konflik sebagai berikut:

Gambar 11. Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja (Robbins, 1996)

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka implikasi

manajerial yang dapat diberikan untuk melakukan manajemen konflik

pada PT ADM – Casting Plant, yaitu :

84

4.6.1. Masalah Kompensasi

Karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kompensasi

yang diberikan oleh PT. ADM – Casting Plant. Kompensasi adalah

variabel laten yang memiliki pengaruh paling besar untuk

menyebabkan konflik bila dibandingkan dengan variabel lain.

Oleh karena itu, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga agar

konflik yang ditimbulkan oleh kompensasi bisa optimal. Implikasi

manajerial untuk kompensasi yang dapat mempengaruhi

peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant dapat

dilakukan dengan langkah-langkah :

1. Perlu ada sistem remunerasi yang lebih baik, agar

perusahaan bisa lebih menyesuaikan gaji pokok karyawan

dengan kondisi ekonomi wilayahnya. Hal ini dikarenakan

kondisi sosial ekonomi yang cenderung dinamis, sehingga

mempengaruhi tingkat kebutuhan karyawan. Sejauh ini,

PT. Astra Daihatsu Motor memberikan standar gaji yang

sama untuk karyawan di setiap daerah. Seorang karyawan

dengan jabatan operator di PT. ADM – Casting Plant yang

berlokasi di Karawang memiliki gaji pokok yang sama

dengan seorang operator pada PT. ADM – Stamping Plant

yang ada di Jakarta. Melihat fakta di atas, semestinya

perusahaan perlu melakukan evaluasi untuk mengkaji lebih

jauh mengenai kebutuhan karyawan agar perhitungan gaji

pokok bisa disesuaikan dengan kondisi ekonomi setiap

daerah.

2. Fungsi remunerasi pada PT. Astra Daihatsu Motor

dijalankan oleh Departemen HRD. Oleh karena itu,perlu

ada tim khusus yang melibatkan manajer HRD pada setiap

wilayah operasi PT. ADM dan konsultan keuangan yang

dapat menganalisis lebih jauh mengenai kesesuaian gaji

karyawan dengan kebutuhan hidup. Tim khusus ini

85

bertugas dalam menciptakan sistem yang efektif dan

efisien serta sesuai dengan kebutuhan karyawan.

3. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, masalah

kompensasi memberikan pengaruh sebesar 0,66 terhadap

kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila karyawan sedang

mengalami kondisi stagnasi pada kinerjanya. Maka PT.

ADM – Casting Plant perlu menstimulus konflik agar

kinerja menjadi maksimal dengan menggunakan masalah

kompensasi sebagai manifest conflict. Manajemen konflik

dengan menggunakan kompensasi sebagai manifest conflict

perlu dilaksanakan oleh Departemen HRD sebagai

departemen yang memiliki kewenangan di dalam

menetapkan remunrasi dan bertanggung jawab di dalam

pengembangan sumber daya manusia PT. ADM – Casting

Plant. Mekanisasi manajemen konflik dengan merangsang

ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi harus selalu

memperhitungkan risiko-risiko yang akan terjadi. Risiko

konflik pada karyawan jangan sampai terjadi pada

tingkatan yang destruktif. Contoh merangsang konflik

karyawan dengan kompensasi misalnya dilakukan dengan

membiarkan gaji karyawan tidak mengalami kenaikan

meskipun harga-harga barang secara agregate sedang naik.

Hal ini dapat mengakibatkan ketidakpuasan pada karyawan

PT. ADM – Casting Plant. Kemudian, ketika konflik yang

terjadi akan mengakibatkan kondisi kinerja karyawan

mulai menurun. Departemen HRD perlu mengatasi konflik

tersebut dengan melakukan negosiasi kepada Serikat

Karyawan Astra Daihatsu Motor (SKADM) mengenai

masalah kompensasi. Negosiasi diharapkan berakhir

dengan adanya agreement yang menguntungkan kedua

pihak (win-win solution). Hasil akhir dari agreement antara

HRD dan SKADM yaitu, perusahaan akan menaikan gaji

86

karyawan, namun karyawan harus mampu meningkatkan

kinerja sesuai dengan target yang ditetapkan perusahaan.

4.6.2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal)

Kesalahan instruksi atasan (vertikal) pada PT. ADM –

Casting Plant cenderung rendah. Karyawan menilai bahwa sejauh

ini, atasan sudah cukup baik di dalam melakukan koordinasi

dengan bawahan. Namun, sebagian karyawan menganggap bahwa

perintah atasan terkadang sulit untuk ditafsirkan dan bersifat

ambigu. Oleh karena itu, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga

agar konflik yang ditimbulkan oleh kesalahan instruksi atasan

menjadi optimal. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi



1. Pada PT. ADM – Casting Plant, mayoritas karyawan

memiliki tingkat pendidikan akhir SMA/STM. Oleh sebab

itu, karyawan seringkali berbeda persepsi di dalam

menjalankan tugas yang diberikan. Mengacu pada masalah

yang ada, maka PT. ADM – Casting Plant perlu

mengadakan pelatihan komunikasi verbal bagi para atasan

dan bawahan. Hal ini diperlukan agar para leader memiliki

kemampuan komunikasi yang baik di dalam memberikan

instruksi kepada bawahan. Selain itu, dengan pelatihan

komunikasi karyawan dapat memahami dengan jelas setiap

instruksi yang diberikan dan memiliki persepsi yang sama

dengan pemikiran atasan.

2. Selain itu, pada PT. ADM – Casting Plant masih ada posisi

yang diisi oleh para ekspatriat. Sehingga, komunikasi yang

terjalin antara karyawan lokal dengan ekspatriat menjadi

kurang efektif dan efisien. Oleh sebab itu, PT. ADM perlu

melakukan pelatihan bahasa asing untuk karyawan lokal

dan pelatihan Bahasa Indonesia untuk para ekspatriat.

87

3. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, kesalahan

instruksi atasan (vertikal) memberikan pengaruh sebesar

0,62 terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila

karyawan sedang mengalami kondisi stagnasi pada

kinerjanya. Maka PT. ADM – Casting Plant perlu

menstimulus konflik untuk meningkatkan kinerja dengan

menggunakan kesalahan instruksi atasan sebagai manifest

conflict. Manajemen konflik dengan menggunakan

kesalahan instruksi atasan sebagai manifest conflict perlu

dilaksanakan oleh team leader, foreman dan supervisor

selaku atasan-atasan PT. ADM– Casting Plant. Kesalahan

instruksi atasan PT. ADM Casting – Plant disebabkan

karena adanya perbedaan tingkat pendidikan antara atasan

dan bawahan. Atasan dapat merangsang konflik untuk

bawahannya dengan memberikan instruksi yang sulit

dipahami karyawan dan memberikan pekerjaan di luar

kapasitas bawahannya. Dengan ini, konflik yang terjadi

akan membuat ketidaknyamanan karyawan. Konflik yang

terjadi akibat instruksi atasan akan membuat karyawan

belajar untuk menghadapi kondisi tersebut. Output yang

diharapkan dari konflik ini adalah karyawan menjadi lebih

bisa bekerja under pressure, kreatif dan meningkat

kompetensinya karena ada proses pembelajaran guna

memenuhi tuntutan atasan. Dengan demikian kinerja

karyawan akan mengalami peningkatan.

4.6.3. Kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal)

Kesalahan koordinasi antar karyawan pada PT. ADM –

Casting Plant cenderung tinggi. Hal ini dikarenakan pada PT.

ADM – Casting Plant menerapkan Suggestion System (SS) yang

memperbolehkan karyawan membuat SOP kerja masing-masing.

Oleh karena itu, karyawan dan tim kerja sering melakukan

pekerjaan yang serupa dengan pekerjaan yang dilakukan karyawan

88

atau tim kerja lain. Dengan demikian, perlu tindakan yang tepat

untuk menjaga agar konflik yang ditimbulkan oleh kesalahan

instruksi atasan menjadi optimal. Implikasi manajerial yang dapat

mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting

Plant dapat dilakukan dengan langkah-langkah :

1. Perlu ada tinjau ulang mengenai Suggestion System (SS)

yang diberlakukan perusahaan. Dengan Suggestion System

(SS), perusahaan memang berusaha untuk memberikan

keleluasaan untuk membuat SOP dan peraturannya masing-

masing. Namun, hal ini dapat membuat terjadinya tumpang

tindih pekerjaan antar karyawan. Dalam kasus ini,

Departemen HRD perlu melakukan konsolidasi dengan tim

kerja dan karyawan. Selain untuk menjaga koordinasi,

konsolidasi ini berguna untuk menjaga agar antar karyawan

dan tim kerja tidak melakukan pekerjaan yang serupa pada

waktu yang sama.

2. Perlu ada sosialisasi yang jelas mengenai tugas dan

wewenang tanggung jawab setiap karyawan dan tim kerja.

Dalam pelaksanaannya, sebelum karyawan menjalankan

pekerjaanya, seorang atasan perlu memberikan mekanisme

teknis suatu pekerjaan kepada karyawan dan melakukan

pengawasan secara periodik agar karyawan bekerja sesuai

dengan job desc masing-masing dan tidak terjadi tumpang

tindih pekerjaan dengan karyawan lain.

3. Untuk meningkatkan komunikasi antar karyawan beda

departemen, maka PT. ADM Casting – Plant perlu

membuat banyak acara yang melibatkan banyak karyawan.

Misalnya family gathering, kompetisi olahraga internal,

dan acara-acara lain yang membantu perusahaan di dalam

meningkatkan intensitas karyawan untk berinteraksi.

4. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, kesalahan

koordinasi antar karyawan memberikan pengaruh sebesar

89

0,56 terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila




menggunakan kesalahan koordinasi antar karyawan

sebagai manifest conflict. kesalahan koordinasi antar

karyawan PT. ADM Casting – Plant disebabkan karena

adanya Suggestion System (SS) yang mengakibatkan

konflik di antara karyawan dan tim kerja. Oleh karena itu,

konflik dapat diciptakan perusahaan melalui Suggestion

System (SS) untuk menciptakan persaingan antar karyawan

atau tim kerja. Dengan adanya persaingan, maka karyawan

akan berusaha untuk menjadi yang terbaik dalam

berkinerja dan menjaduhi sifat apatis di ADM – Casting

Plant.

4.6.4. Masalah status

Berdasarkan persepsi karyawan, konflik yang disebabkan

oleh masalah status PT. ADM – Casting Plant cenderung rendah.

Namun, berdasarkan hasil analisis, masalah status memiliki

pengaruh yang besar terhadap terjadinya konflik karyawan. Oleh

sebab itu, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga agar konflik

yang ditimbulkan oleh lemahnya sistem dan fasilitas menjadi

optimal. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi



1. Budaya feodal Jepang seringkali membuat karyawan yang

memiliki jabatan yang rendah merasa tidak percaya diri

dan terlalu segan kepada karyawan lain yang memiliki

posisi lebih tinggi. Oleh karena itu, perusahaan perlu

melakukan perubahan untuk merubah pandangan karyawan

bahwa setiap karyawan memiliki posisi yang penting bagi

perusahaan. Di dalam teknis pelaksanaannya, perusahaan

90

perlu melatih kepemimpinan bagi pimpinan perusahaan

agar memiliki hubungan yang baik dengan karyawannya

dan memotivasi setiap karyawan bahwa peran mereka

sangat penting bagi perusahaan.

2. Di dalam proses pengambilan keputusan, pimpinan

perusahaan perlu untuk mempertimbangkan kritik dan

saran dari karyawan. Dengan demikian, masalah status bisa

teratasi karena karyawan merasa dihargai keberadaanya

oleh PT. ADM – Casting Plant.

3. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, masalah status

memberikan pengaruh sebesar 0,41 terhadap kinerja

karyawan. Kenneth dan Garry (1992), mengatakan bahwa

jika individu atau kelompok tertentu menganggap bahwa

dirinya memiliki status yang rendah dari kelompok lainnya

maka dapat saja terjadi suatu gerakan-gerakan untuk

meningkatkan status itu walaupun dengan cara-cara yang

oleh kelompok lain dipandang negatif. Begitu pula

sebaliknya, kelompok lain yang memandang dirinya

memiliki status yang lebih tinggi memiliki sikap

merendahkan kelompok lain yang dianggap mereka

berstatus lebih rendah. Oleh sebab itu menstimulus konflik

untuk meningkatkan kinerja dengan menggunakan masalah

status dilakukan dengan cara persaingan melalui sistem

promosi dan demosi yang transparan dan adil bagi seluruh

karyawan. Sistem ini dapat memungkinkan karyawan yang

di bawah untuk melakukan overlap kepada karyawan yang

berada di atasnya. Dengan demikian, karyawan dapat lebih

bersemangat untuk terus meningkatkan kinerjanya karena

terpacu untuk merubah statusnya.

91

4.6.5. Lemahnya sistem dan fasilitas

Konflik yang disebabkan oleh lemahnya sistem dan fasilitas

PT. ADM – Casting Plant cenderung tinggi. Hal ini dikarenakan

kurang memadainya sistem dan fasilitas yang dimiliki PT. ADM –

Casting Plant. Berdasarkan hasil analisis, lemahnya sistem dan

fasilitas memiliki pengaruh yang besar terhadap terjadinya konflik

karyawan. Oleh sebab itu, perlu tindakan yang tepat untuk

menjaga agar konflik yang ditimbulkan oleh lemahnya sistem dan

fasilitas menjadi optimal. Implikasi manajerial yang dapat

mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting

Plant dapat dilakukan dengan langkah-langkah :

1. PT. ADM – Casting Plant memiliki peralatan yang masih

manual di dalam pengoperasiannya. Hal ini dikarenakan

defect yang didapatkan lebih baik ketimbang dilakukan

secara otomatis. Hal ini memberikan pengaruh buruk

kepada karyawan yang menjalankan mesin manual.

Karyawan seringkali mengalami konflik di dalam

mengoperasikan mesin manual yang memerlukan banyak

waktu dan tenaga. Oleh sebab itu, di dalam teknis

pengoperasiannya perusahaan perlu melakukan

penjadwalan yang baik agar karyawan yang menjalankan

mesin manual tidak mudah terkena stress.

2. Kondisi karyawan yang apatis terhadap sistem K3 yang

diterapkan perusahaan dikarenakan sistem K3 kurang

bersifat memaksa dan kurang edukatif. Sistem yang buruk

ini membuat karyawan tidak memiliki komitmen di dalam

menjalankan sistem K3. Melihat kondisi ini, Departemen

GSM selaku departemen yang berwenang di dalam

environment & security control perlu untuk mengkaji

sistem K3. Departemen GSM perlu membuat peraturan K3

agar mudah dipahami sesuai dengan karakteristik dan

tingkat pendidikan karyawan. Selain itu Departemen GSM

92

perlu untuk melakukan pengawasan untuk menjamin

komitmen karyawan di dalam menjalankan K3. Dengan

demikian, karyawan, bisa memahami dan berkomitmen

untuk menjalankan sistem K3.

3. Berdasarkan persepsi karyawan, perusahaan dianggap

kurang di dalam memberikan fasilitas transportasi. Untuk

mengatasi hal tersebut, PT. ADM perlu menjalin kemitraan

dengan lembaga pembiayaan untuk mengadakan program

kredit kendaraan kepada karyawannya.

4. Karyawan PT. ADM – Casting Plant memiliki persepsi

yang negatif terhadap fasilitas kesehatan karyawan dalam

hal rawat. Hal ini, dikarenakan adanya perubahan sistem

fasilitas rawat inap. Sebelumnya karyawan PT. ADM –

Casting Plant diberikan dana bantuan apabila dirawat di

rumah sakit. Namun, sekarang perusahaan hanya

memberikan bantuan dengan membayar biaya kamar

perawatan selama di rumah sakit. Melihat kondisi tersebut,

perusahaan sudah tepat mengganti sistem penggantian

biaya rawat inap. Hal ini dikarenakan karyawan seringkali

berlebihan di dalam menerima penggantian biaya rawat

inap dari perusahaan. Akan tetapi, di dalam memberikan

bantuan berupa pembayaran kamar perawatan bagi

karyawan yang dirawat inap, perusahaan perlu untuk,

membiayai biaya obat-obatan karyawan tersebut. Hal ini

dikarenakan, biaya obat-obatan cukup tinggi dan mayoritas

karyawan yang sakit disebabkan oleh pekerjaannya.

5. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, lemahnya

sistem dan fasilitas memberikan pengaruh sebesar 0,41

terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila




93

menggunakan lemahnya sistem dan fasilitas sebagai

manifest conflict melalui Departemen GSM selaku

departemen yang berwenang di dalam environment &

security control dan Departemen HRD selaku departemen

yang berwenang dalam peningkatan kinerja karyawan.

Menciptakan konflik melalui sistem dan fasilitas misalnya

dengan penggunaan peralatan kerja yang kurang baik.

Dengan ini, karyawan akan mengalami ketidaknyamanan.

Kondisi ini kemudian merangsang karyawan untuk berpikir

kreatif untuk melakukan perubahan. Pemikiran-pemikiran

karyawan dalam menghadapi konflik akibat lack of system

sangat memungkinkan karyawan untuk menemukan ide

yang berguna bagi perusahaan. Contoh penemuan ide baru

akibat konflik dari lack of system yaitu, karyawan berhasil

membuat mesin aduk otomatis untuk karena sebelumnya

sering merasa tidak puas apabila menggunakan mesin aduk

manual. Dengan demikian, melalui konflik-konflik yang

terjadi diharapkan karyawan bisa menciptakan ide yang

bermanfaat bagi kinerja karyawan.

94

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis sistem promosi jabatan dan pengaruhnya

terhadap peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan Structural

Equation Modeling (SEM) dapat disimpulkan beberapa hal yang berkaitan

dengan tujuan penelitian, diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Berdasarkan analisis konflik pada PT. ADM – Casting Plant, tingkat

konflik di PT. ADM – Casting Plant tergolong tinggi. Beberapa

karyawan berpersepsi bahwa masalah kompensasi, kesalahan instruksi

atasan dan masalah status memiliki tingkat konflik yang tergolong

rendah. Beberapa indikator yang memiliki tingkat konflik tinggi adalah

kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal) dan lemahnya sistem &

fasilitas. Kurang sempurnanya Suggestion System seringkali membuat

karyawan mengalami tumpang tindih pekerjaan dengan karyawan lain.

Selain itu, Lemahnya sistem dan fasilitas lebih disebabkan mesin-mesin

kerja masih banyak yang manual, fasilitas transportasi yang kurang

memadai dan fasilitas rawat inap kurang baik.

2. Kinerja karyawan PT. ADM Casting Plant tergolong tinggi. Karyawan

memiliki persepsi yang baik terhadap kelima variabel kinerja karyawan

PT. ADM – Casting Plant, meliputi tingkat kehadiran, kemampuan

karyawan, produktivitas, hubungan dengan atasan (vertikal) dan

hubungan antar karyawan (horizontal).

3. Konflik karyawan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan,

secara berturut-turut dari yang paling besar adalah masalah kompensasi,

kesalahan instruksi atasan, kesalahan koordinasi antar karyawan, masalah

status, lemahnya sistem dan fasilitas. Peningkatan kinerja karyawan yang

dapat diharapkan dengan adanya konflik karyawan secara berturut-turut

yaitu meningkatnya kemampuan karyawan, tingkat absensi, produktivitas

karyawan, hubungan antar karyawan (horizontal) dan hubungan dengan

atasan (vertikal).

95

4. Berdasarkan analisis SEM didapat bahwa konflik yang terjadi dapat

meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,62. Oleh karena itu, pada

kondisi tertentu untuk mencegah terjadinya penurunan kinerja karyawan.

Perusahaan perlu merangsang stimulus konflik untuk meningkatkan

kinerja karyawan. Namun, penciptaan konflik harus memperhitungkan

risiko-risiko yang akan terjadi dan mencegah terjadinya tindakan

karyawan yang destruktif.

5.2. Saran

Perusahaan perlu merangsang stimulus konflik untuk meningkatkan

kinerja karyawan dengan memperhatikan prioritas dari tiap variabel indikator

dari konflik. Indikator konflik yang perlu menjadi prioritas secara berturut-

turut dari yang paling besar adalah masalah kompensasi, kesalahan instruksi

atasan, kesalahan koordinasi antar karyawan, masalah status dan lemahnya

sistem dan fasilitas Saran yang berkaitan dengan penelitian lanjutan

mengenai faktor-faktor yang dapat memaksimalkan kinerja karyawan dan

perusahaan sehingga tujuan-tujuan perusahaan tercapai dengan maksimal

adalah beban kerja, hubungan atasan dan bawahan, komunikasi antar

karyawan, kepemimpinan, kompensasi dan pelatihan.

DAFTAR PUSTAKA

Arep, I. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta. Arief, S. 2006. Metodologi Penelitian Ekonomi. Penerbit Universitas Indonesia,

Jakarta. Bahri, Asep Syaiful. 2003. Proses Komunikasi Antarpribadi dalam Pengelolaan

Konflik Organisasi (Kasus Divisi Agribisnis Bank X Jakarta). Tesis pada Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kesepuluh. Jilid 1.

PT INDEKS. Jakarta. Dessler, Gary. 1989. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 2, PT. Prehelinso.

Jakarta Fatah, R. Aep Saepulloh.1994.”Unjuk Rasa, Gerakan Masa dan Demokratisasi:

Potret Pergeseran Politik Orde Baru”, dalam Prisma, April Ghozali. 2005. Structural Equation Modeling. Badan Penerbit Universitas

Diponegoro. Semarang. Gibson, James L., et al., 1977. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Alih bahasa oleh Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara. Hair, J.F. Anderson, R.E., Tatham, R. L., dan Black, W.C. 1998. Multivariate

data analysis (5th). Willey. New York. Hakim, Abdul. 2007. Konflik dalam Organisasi dan Kaitannya dengan Kualitas

Pelayanan Publik. jurnal-sdm.blogspot.com, 11 Handoko, T. Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE

Yogyakarta. Yogyakarta. Harun, Razana Bt. & Abdul Rahman. 2002. Konflik dalam Organisasi.

www.damandiri.or.id/file/winathinkhaminahbab2.pdf [7 Februari 2008] Haryadi, D. 1995. “Politik Perburuhan : Mencari Format Baru” Dalam Jurnal

Analisis Sosial Akatiga Edisi 1 Oktober 1995. Hendardi. 1994. Nasib Buruh yang Kian Terpuruk: Catatan Keadaan Hak Asasi

Manusia di Indonesia. YLBHI. Jakarta. Hendricks, William, 2004. Bagaimana Mengelola Konflik. Penerbit Bumi Aksara,

Jakarta.

http://www.damandiri.or.id/file/winathinkhaminahbab2.pdf

97

Hersey, Paul and Kenneth Blanchard. 2005. Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Husnan, Suad. 2002. Manajamen Personalia, Yogyakarta : BPFE. Yogyakarta

Jeffrey, dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Amara Books. Yogyakarta

John Soeprihanto. 1987. Manajemen Personalia. BPFE. Yogyakarta

Joreskog, K. G. and D. Sorbom. 1996. LISREL 8 : User’s Referente Guide. Scientific Software Internacional, Inc. Chicago.

Juanita. 2008. Memanajemeni Konflik dalam Organisasi. http://library.usu.ac.id/download/fkm/fkm-juanita3.pdf. [28 Januari 2008]

Kast, Fremont E, dan James E. Rosenzweig. 1995. Organisasi dan Manajemen. Edisi Keempat. Bumi Aksara. Jakarta

Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Cetakan Ketiga. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Mangkuprawira, S. dan A. Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber

Daya Manusia. Ghalia Indonesia. Bogor.

Manullang. 1987. Management Personalia. Aksara Baru. Jakarta

Mastenbroek, W.F.G., 1986. Penanganan Konflik dan Pertumbuhan Organisasi. Penerbit UI-Press, Jakarta.

Nitisemito, Alex S,. 1996. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta

Ohlendorf, Amy. 2001. Conflict Resolution in Project Management. Project Management Journal, 32:2, pp 4-16

Rahmawati, Nenik. 2003. Konflik Industrial dan Proses Penyelesaiannya (Studi

Kasus PT. X., Kabupaten Purwakarta, Provinsi Jawa Barat). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Raimona, Yunica. 2003. Peran Komuinikasi Organisasi dalam Pengelolaan

Konflik (Kasus Hubungan antara Manajer dan Buruh pada Organisasi Perusahaan Kabel di Cimanggis, Bogor). Skripsi pada Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari

Teori ke Praktik. Murai Kencana, Jakarta.

http://library.usu.ac.id/download/fkm/fkm-juanita3.pdf.%20%5B28

98

Robins, Stephen P. 1974. Managing Organizational Conflict. Engelewood Cliffs., N.J. : Prentice Hall. Robins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi.

Edisi Bahasa Indonesia. Jilid 1. PT. Prehallindo. Jakarta. Schermerhom, Jr, John R., James G. Hunt and Richard N. Osborn. 1985 , Managing Organizational Behavior. John Wiley & Sons,lnc., New York. Schneider, E.V. 1993. Sosiologi Industri. Terjemahann Drs. J.L. Ginting. Edisi

kedua. Aksara Persada Indonesia. Jakarta. Sitinjak, T. JR dan Sugiarto. 2006. LISREL. Graha Ilmu. Jakarta. Stoner, James A.F. dan Charles Wankel. 1986. Manajemen. Edisi Ketiga. Jilid 2.

CV. Intermedia. Jakarta. Stoner, James A.F. dan R. Edward Freeman. 1992. Manajemen. Edisi Keempat.

Jilid 1.Cetakan Pertama. CV. Intermedia. Jakarta. Stoner, James A.F, R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert. 1996. Manajemen.

PT Prehallindo. Jakarta. Syamsuddin, Mohd. Syaufii. 2004. Pengembangan Hubungan Industrial dalam

Rangka Meningkatkan Produktivitas dan Kesejahteraan Pekerja. www.nakertrans.go.id/majalah_buletin/info_hukum/vol5_vi_2004/Pengembangan_hubungan_industral.php - 59k - [28 Januari 2008]

Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. Penebit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Widoyoko, S. Eko Putro. 2008. Manajemen Konflik dalam Organisasi.

http://www.um-pwr.ac.id/publikasi/10/manajemen-konflik-dalam-organisasi [15 Januari 2008]

http://www.um-pwr.ac.id/publikasi/10/manajemen-konflik-dalam-organisasi

99

LAMPIRAN

100

Lampiran 1. Hasil perhitungan construct reliability model struktural

Variabel Latent

Construct Reliability

Konflik karyawan 0.67

Kinerja Karyawan 0.64

Perhitungan construct reliabiliy pada model struktural dilakukan dengan

perhitungan dibawah ini.

Construct reliabiliy konflik :

( ∑ Standardized Loading)2 = (0.66 + 0.62 + 0,56 + 0.41 + 0.41)2

= 7,07 ( ∑ Measurement Error ) = 0,56 + 0,62 + 0,69 + 0,83 + 0,83

= 3,53

Construct reliability = ( ∑ Standardized Loading)2

( ∑ Standardized Loading)2 + ( ∑ Measurement Error )

= 7,07

7,07 + 3,53

= 0.67

Construct reliabiliy kinerja karyawan :

( ∑ Standardized Loading)2 = (0.57 + 0.61+ 0.48 + 0.42+ 0.48)2

= 6,55 ( ∑ Measurement Error ) = 0,68 + 0,62 + 0,77 + 0,83 + 0,77

= 3,67

Construct reliability = ( ∑ Standardized Loading)2

( ∑ Standardized Loading)2 + ( ∑ Measurement Error )

= 6,55

6,55+ 3,67

= 0,64

101

Lampiran 2. Syntax model konflik terhadap peningkatan kinerja karyawan DATE: 4/ 6/2008 TIME: 15:28

L I S R E L 8.30

BY

Karl G. J÷reskog & Dag S÷rbom This program is published exclusively by

Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100

Chicago, IL 60646-1704, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-99

Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention.

Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\SKRIPS~1\SEM\INDRA.LPJ: pengaruh konflik terhadap kinerja TI analisis SEM DA NI=10 NO=100 NG=1 MA=KM LA kmpnsasi vertikal hrzontal sistem status absensi kemmpuan prdktvts vertikal hrzntal KM FI=E:\SKRIPS~1\SEM\INDRA.COR SY SE 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 / MO NX=5 NY=5 NK=1 NE=1 LY=FU,FI LX=FU,FI GA=FU,FR PH=SY,FR PS=DI,FR TE=DI,FR TD=DI,FR LE kinerja LK konflik FR LY(1,1) LY(2,1) LY(3,1) LY(4,1) LY(5,1) LX(1,1) LX(2,1) LX(3,1) LX(4,1) FR LX(5,1) PD OU ME=ML PC RS EF SC MR IT=250 pengaruh konflik terhadap kinerja Number of Input Variables 10 Number of Y - Variables 5 Number of X - Variables 5 Number of ETA - Variables 1 Number of KSI - Variables 1 Number of Observations 100

102

Lampiran 3. Qplot of Standardized Residuals

3.5.......................................................................... . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x . . . . . . x . . . x . . x . N . .* . o . . x . r . x .

m . xx . a . x x . l . xxx . . xx.x . Q . x* . u . * . . a . xxx . n . x*. . t . * . . i . * . l . *.x . e . x . s . xx . . x . . x . . . x . . . . . . x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

-3.5.......................................................................... -3.5 3.5

Standardized Residuals

103

Lampiran 4. Goodness of Fit Statistics

Degrees of Freedom = 34 Minimum Fit Function Chi-Square = 42.29 (P = 0.16)

Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 40.71 (P = 0.20) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 6.71

90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 26.93) Minimum Fit Function Value = 0.43

Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.068 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.27)

Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.045 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.089)

P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.54 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.84

90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.77 ; 1.04) ECVI for Saturated Model = 1.11

ECVI for Independence Model = 1.96 Chi-Square for Independence Model with 45 Degrees of Freedom = 174.04

Independence AIC = 194.04 Model AIC = 82.71

Saturated AIC = 110.00 Independence CAIC = 230.09

Model CAIC = 158.42 Saturated CAIC = 308.28

Root Mean Square Residual (RMR) = 0.14 Standardized RMR = 0.071

Goodness of Fit Index (GFI) = 0.92 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.88 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.57

Normed Fit Index (NFI) = 0.76 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.91

Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.57 Comparative Fit Index (CFI) = 0.94 Incremental Fit Index (IFI) = 0.94

Relative Fit Index (RFI) = 0.68 Critical N (CN) = 132.24


KINERJA KARYAWAN


CASTING PLANT)

Jurnal

Oleh

INDRA HARRY PERDANA

H24104110




2008


KINERJA KARYAWAN


CASTING PLANT)

JURNAL


Sarjana Ekonomi




Oleh

INDRA HARRY PERDANA

H24104110




2008





KINERJA KARYAWAN


CASTING PLANT)

JURNAL


Sarjana Ekonomi




Oleh

INDRA HARRY PERDANA

H24104110

Menyetujui, 25 Juli 2008

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ratih Maria Dhewi, SP, MM

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

1

ANALISIS PENGARUH KONFLIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus: PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant)

Indra Harry Perdana

Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

ABSTRACT Global challenge make an impact for corporation to reduce their resources. Every company have to minimize their cost to make an efficiency in many sector. In a human resources sector, corporation reduce their cost by minimize their labor costing. Because of that, their labor will be work over their capacity. This condition, can make a conflict in every person of their company. Conflict not only make a destruction condition, but, also make an improvement and creativity for their labor performance in a stagnation. So, company can fulfill their conflict by using a good management conflict. The purpose of this research is to: (1) Analyze factors that make a conflict in PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant, (2) Analyze performance of labor in PT. Astra Daihatsu Motor- Casting Plant (3) Analyze the effect of conflict to labor performance in PT. Astra Daihatsu Motor _ Casting Plant, (4) Make a managerial implication for optimize conflict to be a good input for labor performance The data which used in this research is in form of primary data and secondary data. Primary data is come from the result of questionnaire’s spreading, whereas the secondary data is come from the internet and literature study. Data analyze used descriptive analysis and Structural Equtional Model (SEM). The instrument of data processor is Microsoft Excel 2007, SPSS 13.0 and Lisrel 8.30. From this research, we know that conflict that happened in PT. ADM – Casting Plant is quietly high. Employees has a good perception in compensation, vertical instruction error and status problem. Employees has a bad perception in employees coordination (horizontal) and lack of system& facilities. Beside that, the employees has a good perception for their performance. From the result employees has a good performance in absent, ability, productivity, vertical relationship and horizontal relationship.

The result of SEM analytic describe that conflict has a positive effect to a employees performance. So, to fulfill an employees performance, PT. ADM – Casting Plant must to implemented good management conflict to optimize conflict to be a good input for labor performance Key words: conflict, performance and management conflict I. PENDAHULUAN

Dampak dari persaingan global membuat direksi perusahaan dituntut untuk dapat melakukan efisiensi biaya pada setiap lini. Pengaruhnya pada lini sumber daya manusia yaitu adanya perampingan jumlah karyawan guna meminimalisir cost tenaga kerja. Oleh sebab itu, perampingan karyawan membuat ketersediaan sumber daya manusia menjadi terbatas. Sehingga karyawan yang ada di perusahaan seringkali diberi beban kerja yang berlebihan oleh perusahaan. Hal ini yang membuat karyawan sering mengalami konflik.

PT. Astra Daihatsu Motor (ADM) merupakan perusahaan otomotif yang sampai dengan periode Maret 2008 telah

mempekerjakan 9.200 tenaga kerja. Di tahun 2007, PT. ADM ditargetkan memproduksi 150.000 unit mobil sehingga memerlukan tambahan tenaga kerja sejumlah 3.000 personil (Sumber : Suara Pantura Suara Merdeka, Hal.D, 30 Maret 2007). Menurut Schmidt dan Kochan (1972), konflik erat kaitannya dengan kontak sosial, sehingga dengan jumlah karyawan yang besar, akan membuat perusahaan semakin rentan terhadap konflik akibat dari kontak sosial di dalam perusahaan

Untuk mengelola konflik menjadi optimal, seorang pimpinan harus memahami teknik manajemen konflik. Pemahaman teknik tersebut akan memudahkan tugas pimpinan dalam menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah yang positif. Dengan manajemen konflik yang baik

2

maka perusahaan dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan konflik, untuk selanjutnya diformulasikan oleh manajer agar feedback untuk konflik tersebut bisa berdampak positif bagi kinerja karyawan.

Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan sebelumnya, maka masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagamana konflik karyawan yang terjadi pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant?

2. Bagaimana kondisi kinerja karyawan PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant?

3. Bagaimana pengaruh konflik bagi kinerja karyawan PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant?

4. Bagaimana prioritas tindakan manajerial agar konflik berdampak positif bagi kinerja karyawan di PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant? Berdasarkan perumusan masalah di atas,

maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Menganalisis konflik karyawan pada

PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant.

2. Menganalisis kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant.

3. Menganalisis pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant.

4. Merekomendasikan implikasi manajerial yang dilakukan agar konflik bisa berdampak positif bagi kinerja karyawan.

II. METODOLOGI PENELITIAN 2.1. Kerangka Pemikiran

Persaingan bisnis global menuntut perusahaan untuk melakukan kinerja secara maksimal. Melalui Undang-Undang Penanaman Modal (UU PM) yang dikeluarkan pada Maret 2007, pemerintah berusaha untuk memperbaiki birokrasi dan regulasi yang mempersulit investor dalam menanamkan modal. PT. Astra Daihatsu Motor sebagai perusahaan otomotif dengan jumlah produksi terbesar menyadari pentingnya untuk memelihara, mengelola, dan mengembangkan karyawan. Oleh karena itu, strategi-strategi di bidang Sumber Daya Manusia selalu direncanakan dengan efektif dan

efisien dalam rangka pencapaian visi dan misi perusahaan.

Menurut Mangkuprawira (2004) strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Strategi adalah sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Di dalamnya mencakup formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Siagian (2004) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi tingkat korporasi, strategi tingkat bidang satuan bisnis, dan strategi tingkat fungsional. Dengan cakupan strategi fungsional antara lain aspek produksi, keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan teknologi.

PT. Astra Daihatsu Motor menggunakan sistem multitasking di dalam meneerapkan kebijakan SDM. Dengan target produksi sebesar 150.000 unit mobil, PT. Astra Daihatsu Motor hanya memiliki 9.200 karyawan. Oleh karena itu, perampingan karyawan sangat berisiko untuk terjadi konflik. Menurut Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar konflik berada pada situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat mencegah kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan. Sehingga output yang diharapkan adalah konflik akan berjalan secara optimal dan membuat kinerja karyawan meningkat.

Kerangka pemikiran operasional penelitian ini dilakukan dengan melakukan uji faktor-faktor penyebab terjadinya konflik. Informasi yang didapatkan untuk melakukan uji faktor didapatkan dari wawancara dan kuesioner. Dari wawancara dengan pihak HRD PT. Astra Daihatsu didapat beberapa sumber utama konflik antara lain:

1. Kompensasi 2. Kesalahan instruksi atasan

(vertikal) 3. Kesalahan koordinasi antar

karyawan (horizontal) 4. Lemahnya sistem dan fasilitas 5. Masalah status sosial

Dengan faktor-faktor kinerja antara lain :

1. Tingkat kehadiran (absensi) 2. Kemampuan karyawan 3. Produktivitas karyawan

3



2.2. Metode Pengumpulan dan Sumber

Data Dalam penelitian ini data primer

diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner kepada responden. Metode pengambilan sampel adalah convenience sampling dengan prosedur quota sampling dengan jumlah sampel 100 responden.

2.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data

1. Uji Validitas dan Realibilitas Structural Equation Modeling

digunakan untuk menganalisis hubungan faktor-faktor konflik sebagai variabel independen terhadap variabel dependen dalam hal ini kinerja karyawan. Perangkat lunak LISREL 8.5 digunakan untuk menganalisis dan mengolah data.

Ukuran-ukuran yang dapat dijadikan sebagai pedoman untuk mendapatkan model yang sesuai dalam SEM antara lain :

a. Chi-Kuadrat (χ2) b P-value c. Root Mean Square Error of

Approximation (RMSEA) d Goodness-of-Fit Index (GFI) e. Adjusted Goodness-of-Fit Index

(AGFI)

2. Analisis Deskriptif Analisis ini bersifat uraian atau

penjelasan dengan membuat tabel-tabel, mengelompokkan, dan menganalisis data berdasarkan pada hasil jawaban kuesioner yang diperoleh dari tanggapan responden dengan menggunakan tabulasi data. Statistika deskriptif berusaha menjelaskan atau menggambarkan karakteristik data, seperti rata-rata, median, maupun variasi data.

III. HASIL DAN PEMBAHASAN

3.1. Gambaran Umum Perusahaan 3.1.1. Sejarah PT. Astra Daihatsu Motor, Tbk. PT. Astra Daihatsu Motor (ADM) didirikan pada 1 Januari 1992, dengan mergernya beberapa perusahaan, yaitu

Daihatsu Indonesia (established on 1978), Daihatsu Engine Manufacturing Ind (established on 1978), National Astra Motor (established on 1987). PT. ADM merupakan anak perusahaan dari PT. Astra International, Tbk. PT. ADM memiliki kantor pusat yang berlokasi di Jl. Gaya Motor III/5, Sunter II, Jakarta 14330, Indonesia. PT. ADM memiliki 4 buah pabrik, yaitu Stamping Plant dan Assembling Plant yang berlokasi di Sunter, Jakarta. Serta Engine Plant dan Casting Plant yang berlokasi di kawasan Industri KIIC, Karawang. PT ADM merupakan perusahaaan yang bergerak pada bidang industri otomotif dan Agen Tunggal Pemegang Merk (ATPM) Daihatsu & Manufaktur. Jumlah tenaga kerja dari PT. ADM 9.200 tenaga kerja. Dengan rata-rata 90.000 unit / tahun, PT. ADM merupakan perusahaan otomotif dengan kapasitas produksi terbesar di Indonesia. Sedangkan untuk penjualan, PT. ADM berada di urutan kedua setelah PT. Astra Toyota (Sumber : Suara Pantura Suara Merdeka, Hal.D, 30 Maret 2007). Terdapat tiga perusahaan besar yang merupakan pemegang saham dari PT. ADM, yaitu : 1. PT. Astra International, Tbk (31,87%) 2. Daihatsu Motor Co. Ltd. (61,75%) 3. Toyota Tsusho Corporation (6,38%) PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant didirikan pada Januari 1997 dan berlokasi di Kawasan Industri KIIC, Lot A-5 Jalan Tol Jakarta – Cikampek, Km. 47, Karawang 41361. PT. ADM – Casting Plant memiliki 3 bagian proses produksi. Bagian-bagian produksi yang dimaksud adalah High Pressure Casting, Low Pressure Casting, Gravity Casting 3.1.2. Visi & Misi PT Astra Daihatsu Motor, Tbk. PT. Astra Daihatsu Motor (ADM) memiliki target jangka panjang perusahaan yang disebut dengan Visi 2007, yang berisi antara lain : 1. Menempati peringkat keempat dalam pasar otomotif dan menjadi pemimpin untuk kendaraan kelas Mobil Kompak di Indonesia dengan mendapatkan kepercayaan penuh pada merek Daihatsu melalui aktivitas dan kualitas kelas nomor satu.

4

2. Menjadi bagian dari perusahaan otomotif kelas dunia Sedangkan Misi 2007 dari PT. ADM adalah : 1. Mencapai kemakmuran dan kebahagiaan bagi seluruh keluarga ADM melalui kontribusi perusahaan dalam masyarakat otomotif nasional 2. Untuk mengolah sistem operasi melalui kultur ADM asli yang berdasarkan pada rasa hormat dan kejujuran sesama karyawan ADM 3. Memberi pelayanan bagi kehidupan yang baik dengan mencurahkan perhatian pada lingkungan yang aman melalui aktivitas dan produk ADM

3.2. Faktor-faktor konflik pada PT. Astra

Daihatsu Motor – Casting Plant. Beberapa faktor yang menjadi

konflik pada PT. ADM – Casting Plant adalah : 1. Masalah kompensasi

Di dalam menerapkan gaji pokok PT. ADM – Casting Plant termasuk cukup baik. Untuk karyawan kontrak pada level terendah yaitu operator, seorang lulusan SMA/SMK mendapatkan gaji pokok sebesar Rp. 1080.000,00. Gaji pokok yang diberikan masih lebih tinggi dibanding dengan UMK Kab. Karawang sebesar Rp.1000.000,00. Namun, perusahaan memiliki turnover yang cukup tinggi pada level operator. Seorang karyawan kontrak pada posisi terendah harus menjalani seleksi ketat dengan karyawan lain untuk mendapatkan posisi karyawan tetap. Pada tahun 2007 PT. ADM – Casting Plant menargetkan komposisi 60:40, 60% karyawan kontrak dan 40% karyawan tetap. Namun komposisi tersebut gagal terwujud. Komposisi yang terjadi di lapangan adalah 70:30, dengan perbandingan 70% karyawan kontrak dan 30% karyawan tetap. Hal inilah yang seringkali membuat karyawan baru merasa bimbang dengan karirnya. Selain itu, untuk mendapatkan penghasilan melalui lembur, karyawan harus melewati prosedur peraturan lembur yang sulit. Pada posisi operator, karyawan yang ingin mendapatkan izin lembur, maka harus mendapatkan izin dari team leader, foreman dan supervisor. Oleh karena itu,

kesempatan untuk mendapatkan kompensasi tambahan melalui uang lembur cukup sulit. Hal-hal inilah yang seringkali menjadi konflik di PT. ADM – Casting Plant. 2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal)

Karyawan PT. ADM – Casting Plant mayoritas memiliki pendidikan terakhir SMA. Oleh karena itu, seringkali karyawan mengalami perbedaan persepsi atas instruksi yang diberikan oleh atasan yang memiliki pengalaman dan pendidikan yang lebih tinggi. Lokasi PT. ADM – Casting Plant yang jauh dari PT. ADM pusat yang berada di Jakarta terkadang menjadi hambatan bagi karyawan PT. ADM – Casting Plant untuk mendapatkan informasi terbaru dari pusat. Dengan demikian, kesalahan koordinasi antara atasan dengan bawahan seringkali menjadi konflik karyawan 3. Kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal)

Suggestion System (SS) yang diterapkan oleh PT. ADM – Casting Plant adalah sebuah metode kerja yang memberikan keleluasaan bagi karyawan untuk membuat Standard Operating Procedur (SOP) sesuai keinginan masing-masing karyawan dan tim kerja. SOP dibuat oleh tiap karyawan berdasarkan jobdesc, kemudian disetujui oleh tim kerja dan atasan yang bersangkutan. Dampak dari adanya Suggestion System yaitu terjadinya tumpang tindih pekerjaan antar karyawan dan tim kerja. Di dalam pembuatan SOP karyawan atau tim kerja, seringkali tidak terjadi koordinasi yang baik dengan karyawan dan tim kerja lain. Karyawan dan tim kerja yang mengalami tumpang tindih pekerjaan seringkali menjadi saling mengandalkan di dalam menyelesaikan pekerjaan yang sama dengan karyawan dan tim kerja lain. Oleh karena itu, kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal) seringkali mengakibatkan konflik karyawan. 4. Lemahnya sistem & fasilitas

Meskipun PT. ADM Casting Plant menggunakan peralatan canggih di dalam kegiatan operasonalnya. Akan tetapi banyak sekali peralatan yang tetap harus digunakan secara manual. Karyawan yang bekerja dengan mesin manual dan membutuhkan enerji yang berat sangat

5

riskan untuk terjadinya konflik. Lingkungan pada lantai produksi yang bising dan panas seringkali menimbulkan stress pada karyawan. Sistem K3 yang diterapkan untuk karyawan sebenarnya cukup banyak dan bersifat edukatif. Akan tetapi, rambu-rambu petunjuk K3 cukup rumit dan tidak mudah dipahami. Hal inilah yang mengakibatkan karyawan menjadi kesulitan menjalankan instruksi K3 yang ada. PT. ADM memiliki klinik yang cukup besar dan nyaman. Namun, dokter yang stand by hanya pada hari Senin, Rabu dan Jumat. Oleh sebab itu, lemahnya sistem dan fasilitas dapat menjadi konflik bagi karyawan PT. ADM – Casting Plant. 5. Masalah status

PT. Astra Daihatsu Motor adalah perusahaan yang mengadopsi budaya Jepang. Oleh karena itu, budaya feodal terkadang masih melekat pada PT. ADM. Karyawan yang memiliki jabatan dan kemampuan lebih rendah seringkali segan terhadap atasan. Kondisi ini seringkali menjadi hambatan di dalam komunikasi antara atasan dan bawahan. Selain itu, sebagian karyawan terkadang merasa iri dan tidak terima diperintah oleh atasan yang berusia muda ataupun kurang pengalaman. Hal ini dapat mengakibatkan komunikasi yang terjalin menjadi kurang baik dan mengakibatkan konflik.

3.3. Data Karakteristik Responden Responden sebagai pihak yang

memiliki peranan penting dalam memberikan kesimpulan. Data tersebut diperoleh melalui kuesioner. Data ini terkonsentrasi berdasarkan beberapa aspek pertanyaan berikut, yaitu: Tabel 2. Data Karakteristik Responden

Karakteristik Sampel % Usia Responden

19 – 25 th 26 – 32 th

99 1`

Masa kerja < 2 tahun 2 – 6 tahun

99 1

Tingkat Pendapatan per Bulan Rp 1.500.001 – Rp 3.000.000 Rp 4.500.001 – Rp 6.000.000

99 1

Tingkat Pendidikan terakhir SMA/ SMK/ MA Sarjana

99 1

3.4. Identifikasi Pengambilan Keputusan

Pengunjung Proses pengambilan keputusan

pengunjung terdiri dari tahap pengenalan kebutuhan, pencarian informasi, evaluasi alternatif, keputusan kunjungan dan evaluasi pasca kunjungan.

3.5. Validitas & Reliabilitas Uji validitas dan reliabilitas dilakukan dengan menggunakan aturan dalam SEM dengan bantuan software LISREL karena kecocokan model dalam metode SEM dapat langsung menjelaskan pengujian validitas dan reliabilitas. Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah variabel indikator mampu mengukur variabel laten. Menurut Bollen, 1989 dalam Sitinjak dan Sugiarto, 2006 validitas pertanyaan yang merupakan variabel indikator dalam mengukur variabel laten tertentu dinilai dengan melihat apakah loading factornya nyata, yaitu apakah memiliki nilai t lebih dari t-kritis (1,96 pada tingkat signifikansi 5 persen). Berdasarkan perhitungan, seluruh variabel indikator dalam penelitian ini memiliki loading factor yang nyata, yaitu memiliki nilai t lebih besar dari t-kritis (1,96 pada tingkat signifikansi 5 persen), yang berarti bahwa semua indikator valid. Uji reliabilitas juga dilakukan terhadap model struktural dalam penelitian ini untuk melihat kekonsistenan variabel indikator dalam mengukur variabel laten. Reliabilitas yang tinggi menunjukkan bahwa indikator mempunyai kekonsistenan yang tinggi dalam mengukur variabel laten. Pada penelitian ini, uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan jenis pengukuran construct reliability. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 4. Pada Lampiran 4 dapat dilihat bahwa nilai construct reliability variabel konflik dan variabel kinerja memiliki nilai yang baik yaitu 0,67 dan 0,64, berada di atas 0,6 (Bagozzi dan Yi, 1988 dalam Ghozali dan Fuad, 2005) 3.6. Analisis Persepsi Karyawan

Terhadap Konflik Karyawan

6

Tabel 4. Persepsi responden terhadap masalah kompensasi No

Indikator Konflik

Karyawan

Skor Rataan

Keterangan

1. Ketidaksesuaian gaji dengan beban kerja

2,43 Tidak Setuju

2. Ketidaksesuaian uang lembur dengan tambahan pekerjaan

2,44 Tidak Setuju

3. Ketidaksesuaian bonus dengan prestasi kerja.

2,44 Tidak Setuju

4. Ketidakjelasan karir

2,29 Tidak Setuju

Total 2,4 Tidak Setuju

Berdasarkan Tabel 4, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kompensasi yang ditetapkan perusahaan. Dengan skor 2,4 dapat dideskripsikan bahwa tingkat masalah yang timbul akibat kompensasi cukup rendah. Karyawan mendapat gaji yang sesuai dengan beban kerja yang diberikan perusahaan. Karyawan juga mendapatkan uang lembur yang sesuai dengan tambahan pekerjaan.. Selain itu, karyawan juga merasa bonus yang diberikan perusahaan telah sesuai dengan prestasi kerja. Kejelasan karir juga membuat karyawan memiliki persepsi yang baik tentang kompensasi yang diberikan perusahaan.

Tabel 5. Persepsi responden terhadap kesalahan instruksi atasan

No Indikator Konflik

Karyawan Skor Keterangan

1. Ketidakjelasan instruksi atasan

2,58

Tidak Setuju

2. Kurang komunikasi atasan dan bawahan

2,38

Tidak Setuju

3. Pemberian pekerjaan di luar tanggung jawab karyawan.

2,42

Tidak setuju

Total 2,46 Tidak Setuju Tabel 5. menunjukkan bahwa

karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap insruksi atasan (vertikal). Hal ini terlihat dari nilai 2,46 yang menunjukkan bahwa tingkat kesalahan instruksi atasan cukup rendah. Karyawan berpersepsi baik terhadap instruksi dan komunikasi atasan dikarenakan di dalam menjalankan tugas, atasan selalu berada pada tempat kerja. Sehingga memudahkan komunikasi antara karyawan dengan atasan. Selain itu,

atasan selalu memberikan pekerjaan seseuai dengan tanggung jawab dan wewenang dikarenakan job desc tiap karyawan jelas. Tabel 6. Persepsi responden terhadap kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal)

Tabel 6. menerangkan bahwa

karyawan memiliki persepsi yang kurang baik terhadap koordinasi antar karyawan (horizontal). Dengan skor 2,8 menggambarkan bahwa tingkat kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal) cukup tinggi. Hal tersebut dikarenakan adanya Suggestion System (SS) yang diterapkan oleh PT. ADM – Casting Plant. Suggestion System memberikan kebebasan kepada karyawan untuk membuat job desc sesuai dengan posisinya masing-masing.

Dampak dari Suggestion System (SS) membuat karyawan-karyawan sering mengalami tumpang tindih pekerjaan akibat ada kesamaan job desc dengan tim / karyawan lain. Efek dari adanya tumpang tindih pekerjaan, maka karyawan berpersepsi bahwa tingkat saling mengandalkan di dalam bekerja cukup tinggi. Karyawan sering menganggap job desc yang dilakukan sama dengan job desc karyawan lain. Sehingga karyawan terkadang tidak mengerjakan pekerjaan yang diberikan, dan berharap karyawan atau tim kerja lain yang melakukan pekerjaan tersebut.

No Indikator Konflik Karyawan

Skor Rataan

Keterangan

1. Tumpang tindih pekerjaan antar karyawan

2,7 Setuju

2. Kurang komunikasi antar departemen

2,81 Setuju

3. Saling mengandalkan antar karyawan

2,79 Setuju

4. Tumpang tindih pekerjaan antar tim kerja

2,7 Setuju

Total 2,8 Setuju

7

Tabel 7. Persepsi responden terhadap lemahnya sistem dan fasilitas

No

Indikator Konflik Karyawan

Skor Keterangan

1.

Peralatan kerja yang kurang baik

2,61 Setuju

2.

Fasilitas K3 (Keamanan, Kesehatan dan Keselamatan Kerja) yang tidak memadai

2,63 Setuju

3.

Fasilitas klinik yang kurang lengkap

2,67 Tidak Setuju

4.

Kurangnya fasilitas uang transpor

2,65 Setuju

5.

Tidak jelasnya petunjuk pemakaian peralatan kerja.

2,65 Tidak Setuju

6.

Fasilitas rawat inap yang kurang baik

2,71 Setuju

Total 2,65 Setuju

Berdasarkan Tabel 7, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki persepsi yang kurang baik terhadap sistem dan fasilitas yang dimiliki perusahaan. Dengan skor 2,65 karyawan setuju dengan lemahnya sistem dan fasilitas PT. ADM – Casting Plant.

Karyawan setuju dengan kurang baiknya peralatan kerja yang dimiliki oleh PT. ADM – Casting Plant. Hal ini dikarenakan kebijakan perusahaan pada PT. ADM – Casting Plant yang lebih mengutamakan tenaga manusia untuk mengurangi defect. Oleh karena itu, mesin yang digunakan pada PT. ADM Casting – Plant masih banyak yang manual.

Sistem dan fasilitas K3 yang ada pada PT. ADM – Casting Plant masih kurang baik. Fasilitas K3 pada perusahaan terlalu standar dan kurang mengedukasi para karyawan. Pada lantai produksi banyak sekali karyawan yang lalu lalang dan tidak berjalan sesuai dengan jalur hijau yang ditetapkan.

Fasilitas klinik menurut persepsi karyawan tergolong cukup baik karena tergolong lengkap. Namun, fasilitas tunjangan kesehatan dianggap kurang baik. Terutama masalah rawat inap karyawan. Hal ini karena adanya perubahan sistem tunjangan fasilitas rawat inap rumah sakit yang dilakukan PT. ADM – Casting Plant. Sistem lama memberikan fasilitas rawat inap berupa dana bantuan langsung. Namun, sistem baru memberikan fasilitas rawat inap bukan dengan dana. Namun berdasarkan

golongan karyawan. Karyawan dengan level operator mendapatkan fasilitas rawat inap kelas II. Sedangkan level di atasnya yaitu foreman atau supervisor mendapatkan fasilitas rawat inap kelas I.

Karyawan berpersepsi kurang baik terhadap fasilitas uang transpor. Hal ini dikarenakan belum adanya sistem fasilitas uang transpor untuk karyawan. Selama ini perusahaan kurang memberikan fasilitas fasilitas transportasi, misalnya kredit kendaraan bermotor kepada karyawan. Oleh sebab itu, kurang baiknya sistem fasilitas transportasi PT. ADM – Casting Plant bisa mengakibatkan terjadinya konflik. Tabel 8. Persepsi responden terhadap masalah status

Tabel 8. menunjukkan bahwa masalah status yang ada di perusahaan relatif rendah. Budaya perusahaan yang disiplin, saling menghormati dan bersifat kekeluargaan, membuat hubungan antar karyawan terjalin dengan baik. Pada PT. ADM – Casting Plant, setiap karyawan harus menghormati karyawan yang memiliki jabatan lebih tinggi, lebih tua umurnya, lebih berpengalaman dan memiliki kemampuan lebih baik. Hal ini

merupakan cara PT. ADM untuk mendidik para karyawan untuk menghormati karyawan lain yang berprestasi dan loyal bagi PT. ADM – Casting Plant. Dengan metode ini, diharapkan timbul budaya saling


Keterangan

1. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan yang lebih tua umurnya

2,29 Tidak Setuju

2. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan yang lebih berpengalaman

2,33 Tidak Setuju

3. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan memiliki kemampuan lebih baik

2,41 Tidak Setuju

4. Rekan kerja yang tidak hormat pada karyawan yang memiliki jabatan lebih tinggi

2,37 Tidak Setuju

Total 2,35 Tidak Setuju

No Indikator Kinerja Karyawan

Skor Rataan

Keterangan

1. Kompetensi kerja 2,69 Setuju 2. Pelatihan 2,84 Setuju 3. Kemampuan bekerja

tepat waktu 2,82 Setuju

Total 2,78 Setuju

8

menghormati, disiplin dan kekeluargaan di dalam PT. ADM – Casting Plant.

Secara umum dapat disimpulkan bahwa tingkat konflik karyawan yang terjadi pada PT. Astra Daihatsu Motor – Casting Plant dapat dikategorikan cukup tinggi. Hal ini dapat terlihat dari rekapitulasi skor rataan dan skor total konflik karyawan perusahaan.

3.7. Persepsi Responden Terhadap Kinerja Karyawan Tabel 10. Persepsi responden

terhadap tingkat kehadiran Berdasarkan Tabel 10, karyawan

memiliki baik terhadap tingkat absensi. Dengan budaya disiplin yang tinggi dan kondisi ruangan yang nyaman, membuat karyawan semangat di dalam bekerja. Tindakan bersifat koersif cenderung ditinggalkan pada manajemen. Apabila karyawan bermasalah di dalam absensi, atasan biasanya melakukan tindakan persuasif untuk meningkatkan kinerja karyawan tersebut. Atasan selalu berusaha menumbuhkan rasa saling membutuhkan

kepada setiap karyawan. Dengan demikian, setiap karyawan akan berusaha untuk selalu hadir teapat waktu dan berkinerja baik karena merasa posisinya sangat penting bagi PT. ADM – Casting Plant. Tabel 11. Persepsi responden terhadap

tingkat kemampuan karyawan

Berdasarkan Tabel 11, karyawan berpersepsi baik terhadap tingkat kemampuan karyawan. Hal ini dikarenakan PT. ADM sangat ketat di dalam melakukan rekrutmen karyawannya. Untuk menjadi karyawan PT. ADM, calon karyawan wajib mengikuti seleksi dengan tahapan: psikotes, wawancara psikolog, wawancara HRD, wawancara user dan medical tes. Hanya kayawan yang berkompeten yang bisa masuk PT. ADM. PT. ADM adalah perusahaan yang memiliki komitmen di dalam mengembangan kompetensi karyawannya. PT. ADM adalah perusahaan yang berani merekrut fresh graduate dalam jumlah besar untuk menjadi karyawan, ketimbang merekrut tenaga kerja berpengalaman. Hal ini dikarenakan PT. ADM memiliki sistem pelatihan yang sangat baik di dalam meningkatkan kemampuan karyawannya sesuai dengan kebutuhan perusahaan . Setiap tahunnya karyawan mendapatkan minimal 3 kali pelatihan umum setiap tahun di PT. ADM. Pelatihan pada tingkat seksi setiap bulannya. Kemudian pelatihan pada tingkat tim kerja secara insidental. Dengan adanya pelatihan yang terus menerus, karyawan mampu bekerja tepat waktu. Hal ini terlihat dari nilai sebesar 2,82 yang menggambarkan bahwa karyawan berpersepsi positif dengan kemampuannya di dalam mengerjakan pekerjaan tepat waktu. Tabel 12. Persepsi responden terhadap

tingkat produktivitas karyawan


Skor Rataan

Keterangan

1. Sesuai target yang ditetapkan atasan

3,03 Setuju

2. Tidak boros sumber daya

3,14 Setuju

3. Minimalisir kesalahan bekerja

2,99 Setuju

Total 3,05 Setuju

Berdasarkan Tabel 12, karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap

No

Indikator Konflik Karyawan Skor Keterangan

1. Masalah Kompensasi 2,40 Tidak Setuju


2,46 Tidak Setuju

3. Kesalahan koordinasi antar karyawan

2,80 Setuju

4. Lemahnya sistem dan Fasilitas 2,65 Setuju 5. Masalah status 2,35 Tidak

Setuju Total 2,52 Setuju

No

Indikator Kinerja Karyawan

Skor Rataan

Keterangan

1. Datang kerja tepat waktu 2,8 Setuju 2. Cuti sesuai peraturan

perusahaan 2,85 Setuju

3. Hubungan baik dengan rekan kerja

2,75 Setuju

4. Kondisi ruangan yang nyaman

2,63 Setuju

Total 2,76 Setuju


Skor Rataan

Keterangan

1. Kesamaan persepsi 2,85 Setuju 2. Komunikasi 2,91 Setuju 3. Kerjasama 2,99 Setuju 4. Persaingan 2,9 Setuju Total 2,91 Setuju

9

produktivitas karyawan. Pada Tabel 12 dapat diketahui bahwa karyawan sudah dapat memenuhi target yang ditetapkan perusahaan. Dengan bantuan mesin yang baik dan metode six sigma, karyawan dan tim kerja dapat menyelesaikan pekerjaan dengan defect defect yang rendah dan hemat sumber daya. Tabel 13. Persepsi responden terhadap

tingkat hubungan atasan dan bawahan (vertikal)


Skor Rataan

Keterangan

1. Komunikasi 3,2 Setuju 2. Pengawan atasan

secara periodik 3,21 Setuju

3. Pujian atasan 3,2 Setuju 4. Saran dan perbaikan

dari atasan 3,19 Setuju

5. Perhatian atasan 3,19 Setuju 6. Ide yang didengarkan

atasan 3,25 Setuju

Total 3,21 Setuju

Berdasarkan Tabel 13, karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap tingkat hubungan atasan dan bawahan (vertikal). Karyawan menganggap bahwa di dalam bekerja, atasan selalu baik di dalam menjalin hubungan dengan bawahan. Secara periodik atasan mengawasi pekerjaan karyawan. Atasan selalu melakukan monitoring & evaluating untuk memperbaiki kinerja karyawannya. Untuk karyawan yang memiliki kinerja rendah, atasan wajib memberikan saran dan perbaikan. Kemudian untuk karyawan yang baik kinerjanya, atasan wajib memberikan pujian baik secara formal, maupun informal kepada karyawannya. Karyawan PT. ADM – Casting Plant adalah karyawan yang memiliki kompetensi yang baik. Sehingga di dalam melakukan pekerjaanya, atasan memberikan keleluasaan bagi tiap karyawan untuk membuat Suggestion System dan memberikan bonus bagi karyawan yang memberikan kritik dan saran terbaik kepada perusahaan. Dengan metode ini karyawan menjadi memiliki sarana untuk memberikan ide & kritik yang membangun bagi kemajuan perusahaan.

Tabel 14. Persepsi responden terhadap tingkat hubungan antar karyawan (horizontal) Berdasarkan Tabel 14, karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap tingkat hubungan antar karyawan (horizontal). Karyawan akan merasa nyaman dan senang serta dapat bekerja dengan baik dalam lingkungan kerja yang harmonis dimana setiap karyawan memiliki hubungan yang baik. Karyawan dapat bekerja baik dengan anggota kelompok apabila memiliki pandangan yang sama. Pada PT. ADM – Casing Plant, mayoritas pekerjaan dilakukan secara tim. Dengan demikian, tingkat kerjasama antar karayan cukup tinggi. Namun, dengan adanya sistem reward & punishment yang diberlakukan PT. ADM – Casting Plant, membuat kondisi persaingan di PT. ADM – Casting Plant cukup tinggi. Setiap karyawan dan tim kerja bersaing untuk menjadi yang terbaik dan mendapatkan penghargaan dari perusahaan. Tabel 15. Persepsi responden terhadap

kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant

Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant dapat dikategorikan baik. Hal ini dapat terlihat dari rekapitulasi skor rataan dan skor total kinerja karyawan perusahaan.

3.8. Pengaruh konflik terhadap

Kinerja Karyawan 3.8.1 Variabel laten konflik

No

Indikator Kinerja Karyawan

Skor Rataa

n

Keterangan

1. Tingkat kehadiran (absensi) 2,76 Setuju 2. Kemampuan karyawan 2,78 Setuju 3. Produktivitas 3,05 Setuju 4. Hubungan atasan dan

bawahan (vertikal) 3,21 Setuju


2,91 Setuju

Total 2,94 Setuju

10

Tabel 17. Kontribusi variabel indikator terhadap pembentukan efektifitas terjadinya konflik.

No. Variabel indikator

konflik

%

1. Masalah kompensasi 93

2. Kesalahan instruksi

atasan (vertikal)

87

3. Kesalahan koordinasi

antar karyawan

(horizontal)

79

4. Masalah status 58

5. Lemahnya sistem dan

fasilitas

58

Masalah kompensasi Masalah kompensasi (X1) memberikan kontribusi terbesar terhadap terjadinya konlik karyawan yaitu sebesar 0,93 (93 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,04 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan efektivitas masalah kompensasi menyebabkan perubahan yang sangat besar terhadap terjadinya konflik karyawan. Kontribusi yang besar ini dikarenakan kompensasi adalah variabel yang sangat penting di dalam mempertahankan sumberdaya manusia. Hal ini didukung oleh pendapat Handoko (1996) yang mengatakan bahwa bila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan dengan tepat, maka perusahaan akan dengan mudah kehilangan karyawannya yang baik. Bahkan bila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka. Sejauh ini perusahaan tergolong cukup baik di dalam menerapkan strategi remunrasi kepada karyawannya. Perusahaan memberikan gaji pokok di atas UMK Kabupaten Karawang. Karyawan mendapatkan transpransi jenjang karir yang jelas. Kemudian, karyawan juga mendapatkan uang sistem perhitungan yang jauh lebih besar dibandingkan dengan sistem perhitungan Disnaker. Selain itu, karyawan mendapatkan bonus bagi karyawan dan tim kerja dengan kinerja terbaik. Namun beberapa karyawan menilai bahwa sistem jenjang karir hanya transparan dan bisa

diukur hanya untuk karyawan tetap. Seleksi yang ketat di dalam pengangkatan karyawan dan turn over yang tinggi pada tingkat karyawan kontrak menjadi masalah yang dapat menimbulkan konflik bagi karyawan. Lembur adalah suatu cara bagi karyawan PT. ADM untuk menambah penghasilan. Namun, prosedur untuk melakukan lembur dianggap terlalu menyusahkan karyawan. Hal inilah yang seringkali menjadi konflik bagi karyawan. 2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal) Variabel kesalahan instruksi atasan (X2) memberikan kontribusi yang berarti dalam membentuk efektivitas sistem promosi jabatan, yaitu sebesar 0,87 (87 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,61 (>1,96). Hal ini dikarenakan kesalahan instruksi atasan sangat rentan terhadap terjadinya konflik. Kesalahan instruksi atasan pada PT. ADM – Casting Plant lebih disebabkan karena perbedaan persepsi. Hal inilah yang seringkali menimbulkan konflik. Menurut Stoner (1992), konflik dapat disebabkan karena perbedaan nilai atau pandangan, perbedaan tujuan di antara berbagai unit dalam organisasi dan perbedaan sikap. Sejauh ini, karyawan berpersepsi baik dengan instruksi atasan. Namun, sebagian karyawan berpendapat bahwa terkadang atasannya tidak jelas di dalam memberikan instruksi. Karyawan PT. ADM – Casting Plant mayoritas adalah lulusan SMA/STM. Oleh karena itu, seorang atasan yang memiliki tingkat pendidikan yang lebih tinggi terkadang memberikan perintah yang tidak dapat ditafsirkan atau dijalankan oleh bawahannya yang memiliki tingkat pendidikan lebih rendah. Hal inilah yang seringkali mengakibatkan konflik karyawan. 3. Kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal) Variabel kesalahan koordinasi antar karyawan (X3) memberikan kontribusi yang berarti bagi efektivitas sistem promosi jabatan, yaitu sebesar 0,79 (79 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,06 (>1,96). Kesalahan koordinasi antar karyawan disebabkan karena kesamaan SOP dan job desc akibat adanya Suggestion System (SS). Menurut

11

Winardi (1992), konflik seperti ini dinamakan sebagai konflik horizontal. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemenyang setingkat. Menurut persepsi karyawan, PT. ADM. – Casting Plant kurang baik di dalam koordinasi antar karyawan atau antar tim kerja. Seringnya tumpang tindih dan saling mengandalkan di dalam melakukan pekerjaan merupakan gambaran rendahnya koordinasi antar karyawan & tim kerja. 4. Masalah status Variabel Masalah status (X5) memberikan kontribusi yang sebesar 0,58 (58 persen) terhadap terjadinya konflik. Nilai ini positif dan berpegaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,63(>1,96). Hal ini berarti peningkatan masalah status menyebabkan pengaruh yang cukup besar terhadap pembentukan konflik karyawan. Kontribusi ini didasarkan oleh adanya budaya feodal yang terkadang masih melekat pada PT. ADM Pada PT. ADM – Casting Plant, setiap karyawan harus menghormati karyawan yang memiliki jabatan lebih tinggi, lebih tua umurnya, lebih berpengalaman dan memiliki kemampuan lebih baik. Oleh karena itu, karyawan yang memiliki jabatan dan kemampuan lebih rendah seringkali segan terhadap atasan. Hal inilah yang sering menimbulkan konflik karyawan. Fakta ini didukung berdasarkan pada pendapat Kenneth dan Garry (1992), yang mengatakan bahwa konflik dapat disebabkan oleh masalah status. Jika individu atau kelompok tertentu menganggap bahwa dirinya memiliki status yang rendah dari kelompok lainnya maka dapat saja terjadi suatu gerakan-gerakan untuk meningkatkan status itu walaupun dengan cara-cara yang oleh kelompok lain dipandang negatif. Begitu pula sebaliknya, kelompok lain yang memandang dirinya memiliki status yang lebih tinggi memiliki sikap merendahkan kelompok lain yang dianggap mereka berstatus lebih rendah.Dengan contoh sederhana ini jelas bahwa masalah status menjadi salah satu penyebab konflik.

5. Lemahnya sistem dan fasilitas Variabel lemahnya sistem dan fasilitas (X4) memberikan kontribusi sebesar 0,58 (58 persen) terhadap terjadinya konflik karyawan dan berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,60 (>1,96). Nilai sebesar 0,87 menggambarkan bahwa lemahnya sistem sangat berpengaruh terhadap terjadinya konflik. Kondisi lingkungan kerja pada lantai produksi yang panas dan bising mudah sekali membuat stress karyawan. Karyawan berpersepsi bahwa sistem dan fasilitas PT. ADM – Casting Plant kurang baik. Peralatan yang digunakan untuk proses produksi masih banyak yang manual kemudian, fasilitas K3 masih belum bisa diterapkan secara baik oleh seluruh karyawan PT. ADM – Casting Plant. Klinik yang hanya memiliki dokter pada hari Senin, Rabu dan Jumat. Fasilitas transportasi dan fasilitas rawat inap bagi karyawan masih dianggaap kurang memadai. Oleh sebab itu, lemahnya sistem dan fasilitas sangat rentan untuk mengakibatkan konflik karyawan. 3.8.2 Variabel laten kinerja Tabel 18. Peningkatan kinerja yang

diharapkan dengan terjadinya konflik karyawan


Kemampuan karyawan merupakan kompetensi, pengetahuan dan pemahaman karyawan tehadap prinsip dan metode yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Seluruh karyawan harus memiliki pengetahuan pekerjaan agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik dan benar sehingga dapat menghasilkan kinerja yang maksimal.

No. Variabel indikator

konflik

%

1. Kemampuan karyawan 87

2. Tingkat kehadiran

(absensi)

80

3. Produktivitas 68

4. Hubungan antar karyawan

(horizontal)

68

5. Hubungan dengan atasan 59

12

Menurut Steers et al dalam Nourizar (2002), kinerja karyawan disebabkan oleh beberapa faktor salah satunya adalah kemampuan dan keterampilan karyawan. Berdasarkan Gambar 10. variabel kemampuan karyawan (Y2) memberikan kontribusi terbesar dalam membentuk kinerja karyawan, yaitu sebesar 0,87 (87 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 4,35 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan kemampuan karyawan akan lebih meningkatkan kinerja karyawan. Besarnya kontribusi ini karena karyawan sudah mampu melaksanakan job desc sesuai dengan metode dan prinsip serta standard operating procedure yang ditetapkan perusahaan. Selain itu, perusahaan secara rutin memberikan pelatihan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab sehingga meningkatkan kemampuan karyawan. Tidak hanya itu, kemampuan karyawan juga diperoleh dari rekan kerja maupun dari membaca buku-buku yang berkaitan dengan pekerjaan. Karyawan selalu berusaha untuk meningkatkan pengetahuan pekerjaan sebagai motivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

2. Tingkat kehadiran (absensi) Tingkat kehadiran (absensi) merupakan variabel yang penting guna melaksanakan pekerjaan. Setiap karyawan yang memiliki masalah dengan absensi akan terganggu kinerjanya. Hal ini dikarenakan, waktu yang diperlukan utuk menyelesaikan pekerjaan menjadi berkurang apabila tingkat kehadiran yang buruk. Hal ini diperkuat dengan gambaran yang ditunjukkan Gambar 10. Variabel tingkat kehadiran (absensi) (Y1) memberikan kontribusi sebesar 0,80 (80 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 4,35 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan tingkat kehadiran karyawan akan meningkatkan kinerja karyawan. Besarnya kontribusi ini karena tingkat kehadiran karyawan akan membantu karyawan di dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan metode dan prinsip serta standard operating procedure yang ditetapkan perusahaan. Dengan tingkat kehadiran yang tinggi, maka karyawan akan memiliki kesempatan yang lebih banyak untuk menyelesaikan pekerjaannya.

Pendapat ini didukung oleh Steers et al dalam Nourizar (2002) yang mengatakan bahwa mengatakan bahwa kinerja karyawan disebabkan oleh beberapa faktor salah satunya adalah kesempatan untuk berkinerja.

3. Produktivitas Menurut Dewan Produktivitas Nasional dalam Umar (2005) produktivitas memiliki pengertian sebagai sikap mental yang selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin. Namun, produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya yang digunakan (input). Jadi produktivitas adalah menyangkut tingkat efektivitas dan efisiensi yang berhasil dicapai oleh karyawan. Produktivitas (Y3) memberikan kontribusi sebesar 0,68 (68 persen) dalam membentuk kinerja karyawan yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,81 (>1,96). Besarnya kontribusi yang produktivitas karyawan terhadap kinerja karyawan tersebut dikarenakan adanya usaha karyawan untuk menghasilkan pekerjaan yang baik, yang sesuai bahkan melebihi standar mutu yang ditetapkan perusahaan. Selain itu, besarnya kontribusi produktivitas terhadap kinerja karyawan dikarenakan karyawan telah mengikuti banyak pelatihan yang ditetapkan perusahaan pada bidang pekerjaan masing-masing karyawan. Sehingga, meningkatnya produktivitas seorang karyawan akan meningkatkan kinerja karyawan tersebut.

4. Hubungan antar karyawan (horizontal) Hubungan antar karyawan (Y5)

memberikan kontribusi yang berarti dalam membentuk kinerja karyawan, yaitu sebesar 0,68 (68 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,78 (>1,96). Besarnya kontribusi yang Hubungan antar karyawan terhadap kinerja karyawan tersebut dikarenakan di dalam mengerjakan pekerjaanya, karyawan dituntut untuk dapat bekerjasama dengan baik dengan karyawan lain di dalam tim. Selain itu, kontribusi yang besar pada hubungan

13

antar karyawan dikarenakan setiap karyawan juga dituntut untuk bersaing dengan karyawan lain. Terutama pada level karyawan kontrak, untuk menjadi karyawan tetap PT. ADM – Casting Plant hanya memilih karyawan dengan kinerja terbaik. Banyaknya tumpang tindih pekerjaan antar karyawan seringkali membuat kinerja karyawan terganggu. Oleh sebab itu, perlu ada pembagian yang jelas di dalam pembagian tugas. Menurut Steers et al dalam Nourizar (2002) mengatakan bahwa kinerja karyawan disebabkan oleh kejelasan dan penerimaan tugas. Oleh sebab itu, hubungan karyawan memiliki pengaruh yang terhadap kinerja karyawan.

5. Hubungan dengan atasan (vertikal) Hubungan dengan atasan (Y4)

memberikan kontibusi dalam membentuk kinerja karyawan sebesar 0,59 (59 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 3,33 (>1,96). Kontribusi yang cukup besar ini dikarenakan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya perlu untuk melakukan koordinasi yang baik dengan atasan. Meskipun karyawan PT. ADM – Casting Plant memiliki profesionalisme yang tinggi. Namun perlu bagi atasan untk memberikan kritik, saran dan pujian kepada karyawannya. Hal ini selain dapat memperbaiki kinerja, juga dapat meningkatkan komunikasi antara atasan dan bawahan. Karyawan yang selalu diberikan motivasi oleh atasannya akan memiliki kinerja yang baik. Hal ini didukung oleh Mangkunegara (2000) yang mengatakan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh motivasi. 3.9. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk melakukan manajemen konflik pada PT ADM – Casting Plant, yaitu : 3.9.1. Masalah Kompensasi Karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kompensasi yang diberikan oleh PT. ADM – Casting Plant. Kompensasi adalah variabel laten yang memiliki pengaruh paling besar untuk menyebabkan konflik bila dibandingkan dengan variabel lain. Oleh karena itu, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga agar konflik yang ditimbulkan oleh

kompensasi bisa optimal. Implikasi manajerial untuk kompensasi yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant dapat dilakukan dengan langkah-langkah :

1. Perlu ada sistem remunrasi yang lebih baik, agar perusahaan bisa lebih menyesuaikan gaji pokok karyawan dengan kondisi ekonomi wilayahnya. Hal ini dikarenakan kondisi sosial ekonomi yang cenderung dinamis, sehingga mempengaruhi tingkat kebutuhan karyawan. Sejauh ini, PT. Astra Daihatsu Motor memberikan standar gaji yang sama untuk karyawan di setiap daerah. Seorang karyawan dengan jabatan operator di PT. ADM – Casting Plant yang berlokasi di Karawang memiliki gaji pokok yang sama dengan seorang operator pada PT. ADM – Stamping Plant yang ada di Jakarta. Melihat fakta di atas, semestinya perusahaan perlu melakukan evaluasi untuk mengkaji lebih jauh mengenai kebutuhan karyawan agar perhitungan gaji pokok bisa disesuaikan dengan kondisi ekonomi setiap daerah.

2. Fungsi remunrasi pada PT. Astra Daihatsu Motor dijalankan oleh Departemen HRD. Oleh karena itu,perlu ada tim khusus yang melibatkan manajer HRD pada setiap wilayah operasi PT. ADM dan konsultan keuangan yang dapat menganalisis lebih jauh mengenai kesesuaian gaji karyawan dengan kebutuhan hidup. Tim khusus ini bertugas dalam menciptakan sistem yang efektif dan efisien serta sesuai dengan kebutuhan karyawan.

3. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, masalah kompensasi memberikan pengaruh sebesar 0,93 terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila karyawan sedang mengalami kondisi stagnasi pada kinerjanya. Maka PT. ADM – Casting Plant perlu menciptakan konflik dengan menggunakan masalah kompensasi sebagai manifest conflict. Manajemen konflik dengan menggunakan kompensasi sebagai manifest conflict perlu dilaksanakan oleh Departemen HRD sebagai departemen yang memiliki kewenangan di dalam menetapkan remunrasi dan bertanggung jawab di dalam pengembangan sumber daya manusia PT. ADM – Casting Plant. Mekanisasi manajemen konflik dengan

14

merangsang ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi harus selalu memperhitungkan risiko-risiko yang akan terjadi. Risiko konflik pada karyawan jangan sampai terjadi pada tingkatan yang destruktif. Contoh merangsang konflik karyawan dengan kompensasi misalnya dilakukan dengan membiarkan gaji karyawan tidak mengalami kenaikan meskipun harga-harga barang secara agregate sedang naik. Hal ini dapat mengakibatkan ketidakpuasan pada karyawan PT. ADM – Casting Plant. Kemudian, ketika konflik yang terjadi akan mengakibatkan kondisi kinerja karyawan mulai menurun. Departemen HRD perlu mengatasi konflik tersebut dengan melakukan negosiasi kepada Serikat Karyawan Astra Daihatsu Motor (SKADM) mengenai masalah kompensasi. Negosiasi diharapkan berakhir dengan adanya agreement yang menguntungkan kedua pihak (win-win solution). Hasil akhir dari agreement antara HRD dan SKADM yaitu, perusahaan akan menaikan gaji karyawan, namun karyawan harus mampu meningkatkan kinerja sesuai dengan target yang ditetapkan perusahaan. 3.9.2. Kesalahan instruksi atasan (vertikal) Kesalahan instruksi atasan (vertikal) pada PT. ADM – Casting Plant cenderung rendah. Karyawan menilai bahwa sejauh ini, atasan sudah cukup baik di dalam melakukan koordinasi dengan bawahan. Namun, sebagian karyawan menganggap bahwa perintah atasan terkadang sulit untuk ditafsirkan dan bersifat ambigu. Oleh karena itu, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga agar konflik yang ditimbulkan oleh kesalahan instruksi atasan menjadi optimal. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant dapat dilakukan dengan langkah-langkah :

1. Pada PT. ADM – Casting Plant, mayoritas karyawan memiliki tingkat pendidikan akhir SMA/STM. Oleh sebab itu, karyawan seringkali berbeda persepsi di dalam menjalankan tugas yang diberikan. Mengacu pada masalah yang ada, maka PT. ADM – Casting Plant perlu mengadakan pelatihan komunikasi. Hal

ini diperlukan agar para leader memiliki public speaking yang baik di dalam memberikan instruksi kepada bawahan. Selain itu, dengan pelatihan komunikasi karyawan dapat memahami dengan jelas setiap instruksi yang diberikan dan memiliki persepsi yang sama dengan pemikiran atasan.

2. Selain itu, pada PT. ADM – Casting Plant masih ada posisi yang diisi oleh para ekspatriat. Sehingga, komunikasi yang terjalin antara karyawan lokal dengan ekspatriat menjadi kurang efektif dan efisien. Oleh sebab itu, PT. ADM perlu melakukan pelatihan bahasa asing untuk karyawan lokal dan pelatihan Bahasa Indonesia untuk para ekspatriat.

3. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, kesalahan instruksi atasan (vertikal) memberikan pengaruh sebesar 0,87 terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila karyawan sedang mengalami kondisi stagnasi pada kinerjanya. Maka PT. ADM – Casting Plant perlu menciptakan konflik dengan menggunakan kesalahan instruksi atasan sebagai manifest conflict. Manajemen konflik dengan menggunakan kesalahan instruksi atasan sebagai manifest conflict perlu dilaksanakan oleh team leader, foreman dan supervisor selaku atasan-atasan PT. ADM– Casting Plant. Kesalahan instruksi atasan PT. ADM Casting – Plant disebabkan karena adanya perbedaan tingkat pendidikan antara atasan dan bawahan. Atasan dapat merangsang konflik untuk bawahannya dengan memberikan instruksi yang sulit dipahami karyawan dan memberikan pekerjaan di luar kapasitas bawahannya. Dengan ini, konflik yang terjadi akan membuat ketidaknyamanan karyawan. Konflik yang terjadi akibat instruksi atasan akan membuat karyawan belajar untuk menghadapi kondisi tersebut. Output yang diharapkan dari konflik ini adalah karyawan menjadi lebih bisa bekerja under pressure, kreatif dan meningkat kompetensinya karena ada proses pembelajaran guna memenuhi tuntutan atasan. Dengan demikian kinerja karyawan akan mengalami peningkatan. 3.9.3. Kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal)

15

Kesalahan koordinasi antar karyawan pada PT. ADM – Casting Plant cenderung tinggi. Hal ini dikarenakan pada PT. ADM – Casting Plant menerapkan Suggestion System (SS) yang memperbolehkan karyawan membuat SOP kerja masing-masing. Oleh karena itu, karyawan dan tim kerja sering melakukan pekerjaan yang serupa dengan pekerjaan yang dilakukan karyawan atau tim kerja lain. Dengan demikian, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga agar konflik yang ditimbulkan oleh kesalahan instruksi atasan menjadi optimal. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant dapat dilakukan dengan langkah-langkah :

1. Perlu ada tinjau ulang mengenai Suggestion System (SS) yang diberlakukan perusahaan. Dengan Suggestion System (SS), perusahaan memang berusaha untuk memberikan keleluasaan untuk membuat SOP dan peraturannya masing-masing. Namun, hal ini dapat membuat terjadinya tumpang tindih pekerjaan antar karyawan. Dalam kasus ini, Departemen HRD perlu melakukan konsolidasi dengan tim kerja dan karyawan. Selain untuk menjaga koordinasi, konsolidasi ini berguna untuk menjaga agar antar karyawan dan tim kerja tidak melakukan pekerjaan yang serupa pada waktu yang sama.

2. Perlu ada sosialisasi yang jelas mengenai tugas dan wewenang tanggung jawab setiap karyawan dan tim kerja. Dalam pelaksanaannya, sebelum karyawan menjalankan pekerjaanya, seorang atasan perlu memberikan mekanisme teknis suatu pekerjaan kepada karyawan dan melakukan pengawasan secara periodik agar karyawan bekerja sesuai dengan job desc masing-masing dan tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan dengan karyawan lain.

3. Untuk meningkatkan komunikasi antar karyawan beda departemen, maka PT. ADM Casting – Plant perlu membuat banyak acara yang melibatkan banyak karyawan. Misalnya family gathering, kompetisi olahraga internal, dan acara-acara lain yang membantu perusahaan di dalam meningkatkan intensitas karyawan untk berinteraksi.

4. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, kesalahan koordinasi antar karyawan memberikan pengaruh sebesar 0,79 terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila karyawan sedang mengalami kondisi stagnasi pada kinerjanya. Maka PT. ADM – Casting Plant perlu menciptakan konflik dengan menggunakan kesalahan koordinasi antar karyawan sebagai manifest conflict. kesalahan koordinasi antar karyawan PT. ADM Casting – Plant disebabkan karena adanya Suggestion System (SS) yang mengakibatkan konflik di antara karyawan dan tim kerja. Oleh karena itu, konflik dapat diciptakan perusahaan melalui Suggestion System (SS) untuk menciptakan persaingan antar karyawan atau tim kerja. Dengan adanya persaingan, maka karyawan akan berusaha untuk menjadi yang terbaik dalam berkinerja dan menjaduhi sifat apatis di ADM – Casting Plant. 3.9.4. Masalah status Berdasarkan persepsi karyawan, konflik yang disebabkan oleh masalah status PT. ADM – Casting Plant cenderung rendah. Namun, berdasarkan hasil analisis, masalah status memiliki pengaruh yang besar terhadap terjadinya konflik karyawan. Oleh sebab itu, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga agar konflik yang ditimbulkan oleh lemahnya sistem dan fasilitas menjadi optimal. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant dapat dilakukan dengan langkah-langkah :

1. Budaya feodal Jepang seringkali membuat karyawan yang memiliki jabatan yang rendah merasa tidak percaya diri dan terlalu segan kepada karyawan lain yang memiliki posisi lebih tinggi. Oleh karena itu, perusahaan perlu melakukan perubahan untuk merubah pandangan karyawan bahwa setiap karyawan memiliki posisi yang penting bagi perusahaan. Di dalam teknis pelaksanaannya, perusahaan perlu melatih kepemimpinan bagi pimpinan perusahaan agar memiliki hubungan yang baik dengan karyawannya dan memotivasi setiap karyawan bahwa peran mereka sangat penting bagi perusahaan.

16

2. Di dalam proses pengambilan keputusan, pimpinan perusahaan perlu untuk mempertimbangkan kritik dan saran dari karyawan. Dengan demikian, masalah status bisa teratasi karena karyawan merasa dihargai keberadaanya oleh PT. ADM – Casting Plant.

3. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, masalah status memberikan pengaruh sebesar 0,58 terhadap kinerja karyawan. Kenneth dan Garry (1992), mengatakan bahwa jika individu atau kelompok tertentu menganggap bahwa dirinya memiliki status yang rendah dari kelompok lainnya maka dapat saja terjadi suatu gerakan-gerakan untuk meningkatkan status itu walaupun dengan cara-cara yang oleh kelompok lain dipandang negatif. Begitu pula sebaliknya, kelompok lain yang memandang dirinya memiliki status yang lebih tinggi memiliki sikap merendahkan kelompok lain yang dianggap mereka berstatus lebih rendah. Oleh sebab itu konflik dengan menggunakan masalah status dilakukan dengan cara persaingan melalui sistem promosi dan demosi yang transparan dan adil bagi seluruh karyawan. Sistem ini dapat memungkinkan karyawan yang di bawah untuk melakukan overlap kepada karyawan yang berada di atasnya. Dengan demikian, karyawan dapat lebih bersemangat untuk terus meningkatkan kinerjanya karena terpacu untuk merubah statusnya.. 3.9.5. Lemahnya sistem dan fasilitas Konflik yang disebabkan oleh lemahnya sistem dan fasilitas PT. ADM – Casting Plant cenderung tinggi. Hal ini dikarenakan kurang memadainya sistem dan fasilitas yang dimiliki PT. ADM – Casting Plant. Berdasarkan hasil analisis, lemahnya sistem dan fasilitas memiliki pengaruh yang besar terhadap terjadinya konflik karyawan. Oleh sebab itu, perlu tindakan yang tepat untuk menjaga agar konflik yang ditimbulkan oleh lemahnya sistem dan fasilitas menjadi optimal. Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. ADM – Casting Plant dapat dilakukan dengan langkah-langkah :

1. PT. ADM – Casting Plant memiliki peralatan yang masih manual di dalam pengoperasiannya. Hal ini dikarenakan defect yang didapatkan lebih baik ketimbang dilakukan secara otomatis. Hal ini memberikan pengaruh buruk kepada karyawan yang menjalankan mesin manual. Karyawan seringkali mengalami konflik di dalam mengoperasikan mesin manual yang memerlukan banyak waktu dan tenaga. Oleh sebab itu, di dalam teknis pengoperasiannya perusahaan perlu melakukan penjadwalan yang baik agar karyawan yang menjalankan mesin manual tidak mudah terkena stress.

2. Kondisi karyawan yang apatis terhadap sistem K3 yang diterapkan perusahaan dikarenakan sistem K3 kurang bersifat memaksa dan kurang edukatif. Sistem yang buruk ini membuat karyawan tidak memiliki komitmen di dalam menjalankan sistem K3. Melihat kondisi ini, Departemen GSM selaku departemen yang berwenang di dalam environment & security control perlu untuk mengkaji sistem K3. Departemen GSM perlu membuat peraturan K3 agar mudah dipahami sesuai dengan karakteristik dan tingkat pendidikan karyawan. Selain itu Departemen GSM perlu untuk melakukan pengawasan untuk menjamin komitmen karyawan di dalam menjalankan K3. Dengan demikian, karyawan, bisa memahami dan berkomitmen untuk menjalankan sistem K3.

3. Berdasarkan persepsi karyawan, perusahaan dianggap kurang di dalam memberikan fasilitas transportasi. Untuk mengatasi hal tersebut, PT. ADM perlu menjalin kemitraan dengan lembaga pembiayaan untuk mengadakan program kredit kendaraan kepada karyawannya.

4. Karyawan PT. ADM – Casting Plant memiliki persepsi yang negatif terhadap fasilitas kesehatan karyawan dalam hal rawat. Hal ini, dikarenakan adanya perubahan sistem fasilitas rawat inap. Sebelumnya karyawan PT. ADM – Casting Plant diberikan dana bantuan apabila dirawat di rumah sakit. Namun, sekarang perusahaan hanya memberikan bantuan dengan membayar biaya kamar perawatan selama di rumah sakit. Melihat kondisi tersebut, perusahaan sudah tepat mengganti sistem penggantian biaya

17

rawat inap. Hal ini dikarenakan karyawan seringkali berlebihan di dalam menerima penggantian biaya rawat inap dari perusahaan. Akan tetapi, di dalam memberikan bantuan berupa pembayaran kamar perawatan bagi karyawan yang dirawat inap, perusahaan perlu untuk, membiayai biaya obat-obatan karyawan tersebut. Hal ini dikarenakan, biaya obat-obatan cukup tinggi dan mayoritas karyawan yang sakit disebabkan oleh pekerjaannya.

5. Berdasarkan dari Gambar 9 dan Gambar 10, lemahnya sistem dan fasilitas memberikan pengaruh sebesar 0,58 terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu, apabila karyawan sedang mengalami kondisi stagnasi pada kinerjanya. Maka PT. ADM – Casting Plant perlu menciptakan konflik dengan menggunakan lemahnya sistem dan fasilitas sebagai manifest conflict melalui Departemen GSM selaku departemen yang berwenang di dalam environment & security control dan Departemen HRD selaku departemen yang berwenang dalam peningkatan kinerja karyawan. Menciptakan konflik melalui sistem dan fasilitas misalnya dengan penggunaan peralatan kerja yang kurang baik. Dengan ini, karyawan akan mengalami ketidaknyamanan. Kondisi ini kemudian merangsang karyawan untuk berpikir kreatif untuk melakukan perubahan. Pemikiran-pemikiran karyawan dalam menghadapi konflik akibat lack of system sangat memungkinkan karyawan untuk menemukan ide yang berguna bagi perusahaan. Contoh penemuan ide baru akibat konflik dari lack of system yaitu, karyawan berhasil membuat mesin aduk otomatis untuk karena sebelumnya sering merasa tidak puas apabila menggunakan mesin aduk manual. Dengan demikian, melalui konflik-konflik yang terjadi diharapkan karyawan bisa menciptakan ide yang bermanfaat bagi kinerja karyawan. IV. KESIMPULAN DAN SARAN 4.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis sistem promosi jabatan dan pengaruhnya terhadap peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dapat disimpulkan

beberapa hal yang berkaitan dengan tujuan penelitian, diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Tingkat konflik di PT. ADM – Casting Plant cukup tinggi. Beberapa karyawan berpersepsi baik pada beberapa variabel manifest yaitu masalah kompensasi, kesalahan instruksi atasan dan masalah status. Beberapa hal yang dipersepsikan kurang baik adalah kesalahan koordinasi antar karyawan (horizontal) dan lemahnya sistem & fasilitas. Kurang sempurnanya Suggestion System seringkali membuat karyawan mengalami tumpang tindih pekerjaan dengan karyawan lain. Selain itu, Lemahnya sistem dan fasilitas lebih disebabkan mesin-mesin kerja masih banyak yang manual, fasilitas transportasi yang kurang memadai dan fasilitas rawat inap kurang baik.

2. Kinerja karyawan PT. ADM Casting Plant sudah cukup baik. Karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kelima variabel kinerja karaywan PT. ADM – Casting Plant, meliputi tingkat kehadiran (absensi), kemampuan karyawan, produktivitas, hubungan dengan atasan (vertikal) dan hubungan antar karyawan (horizontal).

3. Konflik karyawan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan, secara berturut-turut dari yang paling besar adalah masalah kompensasi, kesalahan instruksi atasan, kesalahan koordinasi antar karyawan, masalah status dan lemahnya sistem & fasilitas. Peningkatan kinerja karyawan yang dapat diharapkan dengan adanya konflik karyawan secara berturut-turut yaitu meningkatnya kemampuan karyawan, tingkat absensi, produktivitas karyawan, hubungan antar karyawan (horizontal) dan hubungan dengan atasan (vertikal). Berdasarkan analisis SEM didapat bahwa konflik yang terjadi dapat meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,62. Oleh karena itu, pada kondisi tertentu untuk mencegah terjadinya stagnasi kinerja karyawan. Perusahaan perlu menciptakan konflik untuk meningkatkan kinerja karyawan. Namun, penciptaan konflik harus memperhitungkan risiko-risiko yang akan terjadi dan mencegah terjadinya tindakan karyawan yang destruktif. 5.2. Saran

18

Saran yang berkaitan dengan penelitian lanjutan mengenai faktor-faktor yang dapat memaksimalkan kinerja karyawan dan perusahaan sehingga tujuan-tujuan perusahaan tercapai dengan maksimal adalah motivasi kerja, beban kerja, hubungan atasan dan bawahan, komunikasi antar karyawan, kepemimpinan, kompensasi dan pelatihan.

DAFTAR PUSTAKA

Arief, S. 2006. Metodologi Penelitian Ekonomi. Penerbit Universitas Indonesia, Jakarta.

Bahri, Asep Syaiful. 2003. Proses

Komunikasi Antarpribadi dalam Pengelolaan Konflik Organisasi (Kasus Divisi Agribisnis Bank X Jakarta). Tesis pada Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber

Daya Manusia. Edisi kesepuluh. Jilid 1. PT INDEKS. Jakarta.

Dessler, Gary. 1989. Manajemen Sumber

Daya Manusia. Jilid 2, PT. Prehelinso. Jakarta Fatah, R. Aep Saepulloh.1994.”Unjuk

Rasa, Gerakan Masa dan Demokratisasi: Potret Pergeseran Politik Orde Baru”, dalam Prisma, April

[FEM IPB] Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, Institut Pertanian Bogor. 2008. Pedoman Penulisan Tugas Akhir. Bogor: FEM IPB

Gibson, James L., et al., 1977. Organisasi:

Perilaku, Struktur, Proses. Alih bahasa oleh Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.

Greenhalgh, Leonard, 1999. Menangani

Konflik. Dalam A.Dale Timpe, (Ed.), Memimpin Manusia. Alih bahasa oleh Sofyan Cikmat. Jakarta: PT.Gramedia.

Hair, J.F. Anderson, R.E., Tatham, R. L.,

dan Black, W.C. 1998. Multivariate data analysis (5th). Willey. New York.

Hakim, Abdul. 2007. Konflik dalam

Organisasi dan Kaitannya dengan Kualitas Pelayanan Publik. jurnal-sdm.blogspot.com, 11

Handoko, T. Hani. 1996. Manajemen

Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE Yogyakarta. Yogyakarta.

Harun, Razana Bt. & Abdul Rahman.

2002. Konflik dalam Organisasi. www.damandiri.or.id/file/winathinkhaminahbab2.pdf [7 Februari 2008]

Haryadi, D. 1995. “Politik Perburuhan :

Mencari Format Baru” Dalam Jurnal Analisis Sosial Akatiga Edisi 1 Oktober 1995.

Hendardi. 1994. Nasib Buruh yang Kian

Terpuruk: Catatan Keadaan Hak Asasi Manusia di Indonesia. YLBHI. Jakarta.

Hendricks, William, 2004. Bagaimana

Mengelola Konflik. Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

Hersey, Paul and Kenneth Blanchard.

2005. Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Husnan, Suad. 2002. Manajamen Personalia, Yogyakarta : BPFE. Yogyakarta

Jeffrey, dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Amara Books. Yogyakarta

John Soeprihanto. 1987. Manajemen Personalia. BPFE. Yogyakarta

Juanita. 2008. Memanajemeni Konflik dalam Organisasi. http://library.usu.ac.id/download/fkm/fkm-juanita3.pdf. [28 Januari 2008]

Kast, Fremont E, dan James E. Rosenzweig. 1995. Organisasi dan Manajemen. Edisi Keempat. Bumi Aksara. Jakarta

Manullang. 1987. Management Personalia. Aksara Baru. Jakarta

Mastenbroek, W.F.G., 1986. Penanganan Konflik dan Pertumbuhan Organisasi. Penerbit UI-Press, Jakarta.

Nitisemito, Alex S,. 1996. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta

Ohlendorf, Amy. 2001. Conflict Resolution in Project Management. Project Management Journal, 32:2, pp 4-16

Rahmawati, Nenik. 2003. Konflik

Industrial dan Proses Penyelesaiannya (Studi Kasus PT. X., Kabupaten Purwakarta, Provinsi





19

Jawa Barat). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Raimona, Yunica. 2003. Peran

Komuinikasi Organisasi dalam Pengelolaan Konflik (Kasus Hubungan antara Manajer dan Buruh pada Organisasi Perusahaan Kabel di Cimanggis, Bogor). Skripsi pada Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber

Daya Manusia untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik. Murai Kencana, Jakarta.

Robins, Stephen P. 1974. Managing

Organizational Conflict. Engelewood Cliffs., N.J. : Prentice Hall.

Robins, Stephen P. 1996. Perilaku

Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi.. Edisi Bahasa Indonesia. Jilid 1. PT. Prehallindo. Jakarta.

Schermerhom, Jr, John R., James G. Hunt

and Richard N. Osborn. 1985 , Managing Organizational Behavior. John Wiley & Sons,lnc., New York.

Schneider, E.V. 1993. Sosiologi Industri.

Terjemahann Drs. J.L. Ginting. Edisi kedua. Aksara Persada Indonesia. Jakarta.

Stoner, James A.F. dan Charles Wankel.

1986. Manajemen. Edisi Ketiga. Jilid 2. CV. Intermedia. Jakarta.

Stoner, James A.F. dan R. Edward

Freeman. 1992. Manajemen. Edisi Keempat. Jilid 1.Cetakan Pertama. CV. Intermedia. Jakarta.

Stoner, James A.F, R. Edward Freeman

dan Daniel R. Gilbert. 1996. Manajemen. PT Prehallindo. Jakarta.

Syamsuddin, Mohd. Syaufii. 2004.

Pengembangan Hubungan Industrial dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas dan Kesejahteraan Pekerja. www.nakertrans.go.id/majalah_buletin/info_hukum/vol5_vi_2004/Pengembangan_hubungan_industral.php - 59k - [28 Januari 2008]

Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. Penebit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

Widoyoko, S. Eko Putro. 2008.

Manajemen Konflik dalam Organisasi. http://www.um-pwr.ac.id/publikasi/10/manajemen-konflik-dalam-organisasi [15 Januari 2008]




20

kmpnsasi4.87

vertikal5.32

hrzontal5.76

sistem6.48

status6.47

konflik kinerja

absensi 5.51

kemmpuan 5.11

prdktv ts 6.07

vertikal 6.37

hrzntal 6.09


4.35

4.60

3.81

3.33

3.78

6.04

5.61

5.06

3.60

3.63

3.29

kmpnsasi1.13

vertikal1.24

hrzontal1.37

sistem1.66

status1.66

konflik kinerja

absensi 1.35

kemmpuan 1.25

prdktv ts 1.53

vertikal 1.65

hrzntal 1.54


0.80

0.87

0.68

0.59

0.68

0.93

0.87

0.79

0.58

0.58

0.62

analisis pengaruh konflik terhadap kinerja … · data yang digunakan dalam penelitian adalah data...

Documents