analisis kinerja karyawan
TRANSCRIPT
ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA
KARYAWAN PADA DEPARTEMEN WEAVING PT UNITEX, Tbk
Oleh
ARIS HARYANA
H24076018
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN
KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA
KARYAWAN PADA DEPARTEMEN WEAVING PT UNITEX, Tbk
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar
Sarjana Ekonomi
pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ARIS HARYANA
H24076018
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN
KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Judul Skripsi : ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA KARYAWAN PADA DEPARTEMEN WEAVING PT UNITEX, Tbk
Nama : Aris Haryana
NIM : H24076018
Menyetujui,
Pembimbing
(Ir . Pramono D Fewidarto, MS) NIP.`19580202 198403 1 003
Mengetahui,
Ketua Departemen
(Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc) NIP. 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
ABSTRAK Aris Haryana, H24076018. Analisis Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan pada Departemen Weaving PT Unitex, Tbk. Di bawah bimbingan Pramono D Fewidarto.
PT UNITEX, Tbk adalah sebuah perusahaan patungan Indonesia - Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (Fully Integrated Textile Manufacture) yang mengolah bahan baku kapas dan polyester menjadi benang dan bahan jadi kain. Globalisasi dan perdagangan bebas telah membuat perkembangan dunia bisnis semakin pesat yang didukung oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi. Kondisi ini membuat dunia usaha di seluruh negara, khususnya Indonesia harus mengevaluasi kembali kesiapannya dalam semua sektor untuk menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Mempersiapkan sumber daya manusia yang handal dan professional penting dilakukan perusahaan sehingga karyawan PT Unitex, Tbk memiliki kompetensi, keunggulan dan daya saing yang tinggi guna meningkatkan kinerja karyawan dalam menghadapi tantangan pasar global.
Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh karyawan pada Departemen Weaving dengan standar kompetensi yang ditetapkan di perusahaan, (2) Menganalisis kinerja yang dimiliki karyawan pada Departemen Weaving dengan standar kinerja karyawan yang ditetapkan perusahaan, (3) Menganalisis pengaruh kompetensi sumber daya manusia pada Departemen Weaving terhadap kinerja karyawan perusahaan, (4) Memberikan alternatif solusi yang dapat direkomendasikan dari pengaruh kompetensi sumber daya manusia bagi peningkatan kinerja karyawan perusahaan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, yang diperoleh melalui wawancara dan penyebaran formulir penilaian serta data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, hasil-hasil penelitian, buku-buku penunjang yang sesuai dengan penelitian ini dan penelusuran melalui internet. Metode pengolahan dan analisis data pada penelitian ini yaitu dengan menggunakan metode analisis gap (kesenjangan), metode hubungan rentang waktu, dan metode Statistik Non-Parametrik (Regresi Berganda). Alat untuk pengolahan hasil (data) penelitian ini menggunakan perangkat lunak statistika dan program spredsheet.
Hasil dari analisis gap yang dilakukan pada karyawan PT Unitex, Tbk diketahui bahwa masih terdapat kesenjangan kompetensi aktual karyawan dengan standar kompetensi yang ditetapkan oleh perusahaan. Faktor penyebab terjadinya kesenjangan kompetensi Sumber Daya Manusia (SDM) pada PT Unitex, Tbk pada umumnya diketahui karena pemahaman yang kurang terhadap jenis pekerjaan, penguasaan teknik-teknik kerja dan konsistensi dalam menerapakan standar mutu pekerjaan.
Kinerja karyawan pada Departemen Weaving memperlihatkan peningkatan pada setiap tahunnya. Berdasarkan rentang waktu penilaian kinerja antara 2006 sampai dengan 2009 menunjukkan pencapaian nilai standar kinerja dan peningkatan kinerja karyawan. Beberapa hal yang menjadi faktor sukses dalam peningkatan kinerja yaitu kontrol disiplin karyawan yang berkesinambungan,
dampak penjualan produk yang membaik dan kebijakan perusahaan menetapkan status kontrak pada calon karyawan baru.
Berdasarkan hasil dari analisis pengaruh kompetensi karyawan terhadap kinerja karyawan diketahui bahwa kompetensi karyawan mempunyai pengaruh berbeda-beda terhadap peningkatan kinerja di setiap posisi karyawan. Kompetensi karyawan dibagi menjadi 4 bagian yaitu manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik. Posisi karyawan bagian operator dan kepala regu diketahui hanya atribut dari kompetensi teknik yang mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Kompetensi manajemen dan teknik mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pada posisi kepala unit. Selain dari kompetensi manajemen dan teknik, pada posisi wakil pengawas dan pengawas kompetensi leadership berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Berdasarkan keempat kompetensi yang dilakukan penilaian hanya kompetensi komputer yang tidak mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja di setiap posisi karyawan manapun.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 28 Juli 1986 dari pasangan
bahagia Bapak Otjim Wartjim dan Ibu Masriyah Muchtar, penulis merupakan
anak kedua dari 3 bersaudara.
Penulis memulai jenjang pendidikan di TK Amaliah Ciawi dan lulus pada
tahun 1992, selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan dasarnya di SDN
Harjasari I dan lulus pada tahun 1998, setelah itu penulis melanjutkan
pendidikannya di SLTP Negeri 4 Bogor dan lulus pada tahun 2001. Pendidikan
menengah atas ditempuh penulis di SMU Negeri 4 Bogor dan lulus pada tahun
2004.
Tahun 2007 penulis lulus Program Studi Diploma 3 Agroteknologi Hasil
Perikanan, Departemen Teknologi Hasil Perairan Fakultas Perikanan dan Ilmu
Kelautan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan
pendidikan di Program Sarjana Manajemen Penyelengaraan khusus, Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Selama menjadi mahasiswa penulis pernah aktif pada beberapa kegiatan
organisasi dan menjadi karyawan di salah satu Bank Swasta di Indonesia. Penulis
pernah aktif pada Himpunan profesi Exstension of Management (EXOM) pada
divisi pengembangan sumber daya manusia, dan aktif dalam beberapa kegiatan
kepanitiaan.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil’alamin, segala puji dan syukur bagi Allah SWT.
semata, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini, kedamaian dan
kesejahteraan dari-Nya semoga tercurah bagi Rasulullah SAW. beserta keluarga,
sahabat dan pengikutnya.
Skripsi ini tersusun dengan judul Analisis Kompetensi Sumber Daya
Manusia dan Kinerja Karyawan Pada Departemen Weaving PT Unitex, Tbk.
Skripsi ini disusun dengan hasil maksimal yang dapat dikerjakan oleh penulis dan
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Sarjana
Manajemen Penyelengaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
Penyusunan skripsi ini telah banyak dibantu oleh berbagai pihak baik
secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis banyak berterima kasih
kepada :
1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, M.S. selaku dosen pembimbing skripsi yang
telah memberikan banyak masukan dan bimbingan bagi penulis.
2. Dosen penguji, para Dosen dan Staf di Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
3. Otjim Wartjim (Bapak), Masriyah (Ibu), Eka Fitriyah (Kakak), Solehudin
(Kakak), Muhammad Adi Kurnia (Adik), keluarga besar Alm. R.H. Muchtar
Affandi dan Wijaya. Terima kasih yang begitu luar biasa atas perhatian,
dukungan, dan doanya.
4. Bapak Ir. Sukoco Manager HRD PT Unitex, Tbk dan selaku pembimbing
lapang yang telah banyak memberikan bantuan dan arahan kepada penulis dan
seluruh staf karyawan PT Unitex Tbk atas bantuan selama penelitian.
5. Teman-teman Ekstensi Manajemen, terima kasih banyak atas bantuan dan
saran kalian semoga ini merupakan bagian dari kesuksesan kita yang akan
datang.
6. Pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu
penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan laporan skripsi ini masih
terdapat banyak kekurangan, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan
saran yang membangun. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat
bagi pihak-pihak yang membutuhkannya dan bernilai ibadah dalam pandangan
Allah SWT. Amien.
Bogor, Maret 2010
Aris Haryana
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ...................................................................................... i
KATA PENGANTAR .................................................................................. ii
DAFTAR ISI ................................................................................................ iv
DAFTAR TABEL......................................................................................... vi
DAFTAR GAMBAR .................................................................................... vii
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ viii
1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1 1.2. Rumusan Masalah ............................................................................. 4 1.3. Tujuan................................................................................................ 4 1.4. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 4 1.5. Manfaat Penelitian............................................................................. 5
2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................. 6 2.2. Kinerja Karyawan ............................................................................. 7 2.3. Kompetensi........................................................................................ 9 2.3.1. Pengertian Kompetensi............................................................. 9 2.3.2. Standar Kompetensi.................................................................. 10 2.3.3. Model Kompetensi ................................................................... 12 2.4. Validitas ............................................................................................ 14 2.5. Penelitian Terdahulu ......................................................................... 15
3. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran .......................................................................... 17 3.2. Tahapan Penelitian ............................................................................ 19 3.3. Waktu dan Tempat ............................................................................ 20 3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................... 20 3.5. Teknik Pengambilan Sample............................................................. 21
3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data ..................................... 22 3.6.1. Analisis Gap ............................................................................. 22 3.6.2. Analisis Regresi Linier Berganda ............................................ 23 3.6.3. Uji t (parsial)............................................................................. 24 3.6.4. Uji F (pengujian serentak) ........................................................ 24
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... 26 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ................................. 26 4.1.2. Keadaan umum perusahaan ................................................... 26
4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan....................................................... 28 4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan ............................................. 28 4.2. Kegiatan Produksi PT Unitex, Tbk ................................................... 29 4.3. Identifikasi Kompetensi Sumber Daya Manusia............................... 30
4.3.1. Faktor-faktor Kompetensi ...................................................... 30 4.3.2. Identifikasi Unit Kerja ........................................................... 31
4.3.3. Pejabat Penilai Kompetensi Karyawan .................................. 35 4.4. Identifikasi Kinerja Karyawan Perusahaan ....................................... 35
4.4.1. Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan ...................................... 38 4.4.2. Faktor-faktor Penilaian Kinerja Karyawan ............................ 38
4.4.3. Pejabat Penilai Kinerja Karyawan ......................................... 38 4.5. Analisis Gap Kompetensi Sumber Daya Manusia ............................ 39
4.5.1. Responden Operator Departemen Weaving ........................... 39 4.5.2. Responden Kepala Regu Departemen Weaving .................... 50
4.5.3. Responden Kepala Unit Departemen Weaving ...................... 66 4.5.4. Responden Wakil Pengawas & Pengawas Departemen Weaving .................................................................................. 62
4.6. Hubungan Kinerja Karyawan Antar Waktu ...................................... 78 4.6.1. Standar Kinerja Karyawan ..................................................... 78 4.6.2. Penilaian kinerja karyawan .................................................... 78
4.6.3. Kinerja karyawan antar waktu ............................................... 79 4.7. Analisis Pengaruh Kompetensi SDM Terhadap Kinerja ................... 82
4.7.1. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Operator ..... 82 4.7.2. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Kepala
Regu........................................................................................ 84 4.7.3. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Kepala Unit 86 4.7.4. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Pengawas ... 89
4.8. Rekomendasi Solusi Bagi Peningkatan Kinerja karyawan ............... 93 4.8. Implikasi Manajerial.......................................................................... 107
5. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan........................................................................................ 110 5.2. Saran .................................................................................................. 110
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Hubungan kompetensi perusahaan dan kompetensi pekerja...................... 12 2. Skala penilaian kompetensi karyawan ....................................................... 23 3. Fasilitas produksi PT Unitex ...................................................................... 27 4. Kompetensi Operator Reaching ................................................................. 39 5. Kompetensi Operator Warper .................................................................... 40 6. Kompetensi Operator Hozen Jumbi ........................................................... 41 7. Kompetensi Operator Shokki...................................................................... 43 8. Kompetensi Operator Shiage ..................................................................... 44 9. Kompetensi Operator Packing Shiage ....................................................... 45 10. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja Operator .................................. 49 11. Kompetensi Kepala Regu Kowari.............................................................. 50 12. Kompetensi Kepala Regu Sizing ................................................................ 51 13. Kompetensi Kepala Regu Jumbi Hozen..................................................... 53 14. Kompetensi Kepala Regu Unten ................................................................ 54 15. Kompetensi Kepala Regu Shiage .............................................................. 55 16. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja Kepala Regu ............................ 57 17. Kompetensi Kepala Unit Reaching ........................................................... 58 18. Kompetensi Kepala Unit Kowari .............................................................. 60 19. Kompetensi Kepala Unit Shokki ............................................................... 61 20. Kompetensi Kepala Unit Unten ................................................................ 62 21. Kompetensi Kepala Unit Shiage ............................................................... 63 22. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja Kepala Unit.............................. 65 23. Kompetensi Wakil Pengawas Reaching .................................................... 67 24. Kompetensi Pengawas Reaching ............................................................... 68 25. Kompetensi Pengawas Jumbi .................................................................... 69 26. Kompetensi Wakil Pengawas Sizing .......................................................... 70 27. Kompetensi Wakil Pengawas Hozen Jumbi .............................................. 72 28. Kompetensi Wakil Pengawas Shiage ......................................................... 73 29. Kompetensi Pengawas Shiage.................................................................... 74 30. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja wakil pengawas & pengawas .. 77 31. Kriteria Penilaian kinerja karyawan ........................................................... 78 32. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Operator ..................................... 82 33. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Kepala Regu .............................. 84 34. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Kepala Unit................................ 87 35. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Wakil Pengawas & Pengawas ... 90
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Konsep pokok kompetensi .......................................................................... 11 2. Kerangka dasar kompetensi......................................................................... 13 3. Kerangka pemikiran penelitian.................................................................... 18 4. Tahapan proses penelitian ........................................................................... 19 5. Grafik kinerja karyawan .............................................................................. 79
DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman
1. Profil Perusahaan................................................................................... 114 2. Bentuk Formulir Identifikasi Keahlian Kerja........................................ 115 3. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Operator...................................... 116 4. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Operator.............................. 118 5. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Kepala Regu ....................... 120 6. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Kepala Regu ............................... 121 7. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Kepala Unit ........................ 123 8. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Kepala Unit ................................ 124 9. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Pengawas............................ 126 10. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Wakil Pengawas dan Pengawas ........... 127 11. Data Tahunan Kinerja Karyawan .......................................................... 129 12. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Operator ..................... 130 13. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Regu .............. 133 14. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Unit................ 136 15. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Pengawas ................... 139 16. Model Persamaan Regresi Karyawan ................................................... 142
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Industri tekstil merupakan salah satu industri prioritas nasional yang
masih prospektif untuk dikembangkan. Populasi penduduk Indonesia yang
lebih dari 230 juta orang menjadikan Indonesia sebagai pasar yang sangat
potensial. Tahun 2007 pendapatan tekstil di dalam negeri diperkirakan
mencapai Rp 80 triliun. Industri tekstil merupakan industri padat karya, yang
sedikitnya telah menyerap 1,8 juta tenaga kerja. Tahun yang sama, kinerja
ekspor telah mencapai US$ 10,1 miliar, meningkat sekitar 6,3% dibanding
tahun 2006 mencapai US$ 9,5 miliar. Indusri tekstil masih menjadi
penyumbang devisa non-migas terbesar di Indonesia. Di pasar global produk
tekstil Indonesia menghadapi pesaing potensi seperti Vietnam, Cina, dan
India (www.indonesiatekstil.com).
Kondisi tersebut menyebabkan persaingan bisnis diindikasikan oleh
adanya perkembangan teknologi yang cepat, siklus hidup produk yang
pendek, dan kompetisi global yang semakin intensif. Perusahaan dalam
kondisi persaingan tersebut yang memiliki produk berkualitas, akan
memungkinkan perusahaan untuk memenangkan persaingan. Persaingan
yang ada dalam dunia usaha tersebut telah menuntut sebagian besar
perusahaan untuk tetap mempertahankan eksistensinya. Salah satu cara yang
dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan meningkatkan pengembangan
sumber daya yang dimiliki, salah satunya yaitu sumber daya manusia (SDM).
Perusahaan yang mampu bersaing secara berkelanjutan memerlukan
kerjasama dari seluruh fungsi perusahaan khususnya sumber daya manusia
(SDM). Kerjasama dalam perusahaan tersebut hanya akan berkembang dan
maju apabila sumber daya manusianya memiliki kualitas yang baik. Hal ini
yang menjadi dasar perusahaan bahwa sumber daya manusia merupakan aset
paling penting yang perlu diperhatikan oleh manajemen perusahaan. Sumber
daya manusia merupakan faktor yang paling memberikan dampak langsung
kepada daya saing perusahaan (Mangkuprawira, 2002).
2
Manajemen sumber daya manusia merupakan cara untuk mempelajari
dan mengembangkan berbagai jalan agar manusia dapat diintegrasikan secaa
efektif dalam berbagai organisasi, sehingga dapat diperoleh sumber daya
manusia yang produktif. Sumber daya manusia yang produktif yaitu SDM
yang mampu menyelesaikan perkerjaannya dengan mutu sesuai standar dan
waktu yang lebih singkat. Sumber daya manusia yang produktif dapat dicapai
apabila seseorang memiliki pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan yang
tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Selain itu adanya motivasi yang
baik dalam diri karyawan yang bersangkutan maupun dari perusahaan
(Mangkuprawira, 2002).
Menurut Stooner dan Freeman (1992), proses manajemen sumber
daya manusia merupakan prosedur yang berlangsung secara terus menerus
yang mencoba mempertahankan organisasi untuk mendapatkan orang tepat di
posisi yang tepat pada saat yang dibutuhkan. Proses manajemen SDM
meliputi tujuh aktifitas dasar: (1) perencanaan sumber daya manusia; (2)
rekruitmen; (3) seleksi; (4) sosialisasi; (5) pelatihan dan pengembangan; (6)
penilaian prestasi kerja; (7) promosi transfer, demosi, dan PHK.
Sumber daya manusia sebagai mitra kerja perusahaan memiliki
peranan yang sangat penting dan dominan di dalam pencapain sasaran dan
tujuan sebuah perusahaan. Perusahaan harus memiliki SDM yang handal dan
berkualitas yang dapat dilihat dari kinerja karyawan perusahaan tersebut.
Salah satu bentuk kinerja karyawan dinilai oleh perusahaan yaitu dalam hal
penetapan kebijakan kompensasi, pengembangan diri, dan sebagai motivasi
untuk berkerja secara optimal. Perusahaan perlu senatiasa memelihara,
mengembangkan dan meningkatkan kinerja karyawan dengan
memperlihatkan pengembangan sumber daya manusia yang ada di
perusahaan.
Pengembangan sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan perlu
dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Perusahaan harus dapat
menyusun program pengembangan SDM secara cermat dan terarah agar
pengembangan SDM dapat dilaksanakan dengan baik. Pengembangan sumber
daya manusia diperlukan untuk meningkatkan potensi atau kemampuan,
3
pengetahuan dan wawasan, keterampilan dan keahlian kerja, kemampuan
manajerial, sikap dan kepribadian, serta fakor-faktor lain yang terdapat dalam
diri manusia agar prestasi kerja karyawan baik dan mencapai hasil yang
optimal.
Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam
pengembangan sumber daya manusia ialah mengetahui tingkat kemampuan
dan keterampilan masing-masing karyawan dengan melakukan kompetensi
sumber daya manusia yang dimiliki seperti skill mapping. Perusahaan dapat
mengetahui kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan dengan
menggunakan model kompetensi sumber daya manusia. Salah satu tujuan
perusahaan mengetahui kompetensi karyawan yaitu dapat menerapkan
berbagai program pengembangan sumber daya manusia seperti program
pelatihan, sistem penempatan karyawan (rotasi karyawan), dan program
pengembangan karir (promosi).
Jumlah industri tekstil Indonesia mencapai 2.699 perusahaan,
dengan total investasi Rp 135,7 triliun. Jumlah ini hanya mengalami
sedikit kenaikan dibanding tahun sebelumnya yang berjumlah 2,656
perusahaan. Lokasi industri tekstil terkonsentrasi di Jawa Barat (57 %),
Jawa Tengah (14%), dan Jakarta (17%) Sisanya tersebar di Jawa Timur,
Bali, Sumatera dan Yogyakarta. Salah satu perusahaan tekstil di Indoensia
adalah PT Unitex, Tbk yang terletak di Bogor-Jawa Barat.
PT Unitex, Tbk adalah sebuah perusahaan patungan Indonesia -
Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (Fully Integrated Textile
Manufacture) yang mengolah bahan baku kapas dan polyester menjadi
benang dan bahan jadi kain. Perusahaan menjual produknya di dalam negeri,
ekspor langsung dan ekspor tidak langsung. Kapasitas produksi PT Unitex,
Tbk adalah sebesar 1.500.000 meter/bulan. Perusahaan menjalankan segala
aktifitas bisnis yang dibagi ke dalam beberapa departemen antara lain
departemen personalia, departemen keuangan, departemen umum, marketing
dan bagian penjualan. Disamping itu, dengan menjalankan kegiatan proses
produksi didukung dengan departemen spinning, departemen weaving,
departemen teknik produksi, departemen dyieng, dan departemen utility.
4
1.2. Rumusan Masalah
Hal-hal yang menjadi rumusan masalah yang berkaitan dengan
penelitian tentang kompetensi SDM yang dilakukan di PT Unitex, Tbk antara
lain:
1). Bagaimana kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh
karyawan pada Departemen Weaving dibanding dengan standar
kompetensi yang ditetapkan di perusahaan ?
2). Bagaimana kinerja yang dimiliki karyawan pada Departemen Weaving
dibanding dengan standar kinerja yang ditetapkan perusahaan ?
3). Bagaimana kompetensi sumber daya manusia pada Departemen
Weaving berpengaruh terhadap kinerja karyawan perusahaan ?
4). Bagaimana alternatif solusi yang dapat direkomendasikan dari pengaruh
kompetensi sumber daya manusia bagi peningkatan kinerja karyawan
pada Departemen Weaving ?
1.3. Tujuan
1). Menganalisis kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh
karyawan pada Departemen Weaving dengan standar kompetensi yang
ditetapkan di perusahaan.
2). Menganalisis kinerja yang dimiliki karyawan pada Departemen
Weaving dengan standar kinerja karyawan yang ditetapkan perusahaan.
3). Menganalisis pengaruh kompetensi sumber daya manusia pada
Departemen Weaving terhadap kinerja karyawan perusahaan.
4). Memberikan alternatif solusi yang dapat direkomendasikan dari
pengaruh kompetensi sumber daya manusia bagi peningkatan kinerja
karyawan perusahaan.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini memfokuskan untuk menganalisis kompetensi yang
dimiliki karyawan dan pengaruh terhadap kinerja karywan PT Unitex, Tbk
pada Departemen Weaving. Analisis yang digunakan pada penelitian ini
terdiri atas analisis gap kompetensi sumber daya manusia, analisis rentang
waktu dari kinerja karyawan di Departemen Weaving PT Unitex, Tbk serta
5
analisis pengaruh kompetensi sumber daya manusia terhadap kinerja
karyawan pada departemen tersebut.
1.5. Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian:
1). Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan
sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam mengambil suatu
kebijakan yang berkaitan dengan pemetaan kompetensi karyawan.
2). Peneliti
Penelitian ini berguna untuk menambah pengalaman, wawasan, dan
diharapkan dapat mengaplikasikan pengetahuan dari ilmu yang
diperoleh saat perkuliahan mengenai sumber daya manusia.
3). Ilmu Pengetahuan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebuah karya ilmiah
yang layak dipercaya serta dapat dijadikan informasi sebagai langkah
awal bagi penelitian karya ilmiah selanjutnya.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses organisasi yang
dimulai dari perencanaan, rekrutmen dan seleksi, orientasi, pelatihan dan
pengembangan, penilaian prestasi kerja, kompensasi, sampai dengan
pemberhentian tenaga kerja, dengan maksud untuk mencapai tujuan individu,
organisasi dan masyarakat. Menurut Simamora (1995), manajemen sumber
daya manusia adalah suatu proses pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balas jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi
atau kelompok kerja.
Cenzo dan Robbins (1996), manajemen sumber daya manusia adalah
suatu fungsi di dalam organisasi yang berkaitan dengan staffing, pelatihan,
pengembangan, motivasi dan pemeliharaan pekerja. Menurut Stooner dan
Freeman (1992), manajemen sumber daya manusia adalah fungsi manajemen
yang berhubungan dengan rekrutmen, penempatan, pelatihan dan
pengembangan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan sistem rancangan
formal dalam suatu organisasi untuk menentukan efektifitas dan efisiensi
dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan ssasaran suatu organisasi,
yang mencangkup perekrutan, kompensasi, pelatihan dan pengembangan
(Malthis dan Jackson, 2001). Berdasarkan pengertian manajemen sumber
daya manusia yang telah disebutkan diatas, maka kegiatan pengelolaan
sumber daya di dalam suatu organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua
fungsi (Arep dan Tanjung, 2002), yaitu:
1). Fungsi manajerial, adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung
dengan aspek-aspek manajerial yaitu:
a. Fungsi perencanaan, yaitu melaksanakan tugas dalam hal
merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan
pemeliharaan sumber daya manusia.
7
b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun suatu organisasi dengan
membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus
dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan.
c. Fungsi pengarahan, yaitu memberikan dorongan untuk
menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan
efisien.
d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan
yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan,
khususnya di bidang tenaga kerja.
2). Fungsi operasional, adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan
aspek-aspek operasional sumber daya manusia di organisasi atau
perusahaan meliputi rekrutmen, seleksi, penempatan, pengangkatan,
pelatihan dan pengembangan, kompensasi, pemeliharaan dan
pemutusan hubungan kerja.
2.2. Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan (employee perfomance) adalah tingkat terhadap
bagaimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.
Untuk meningkatkan kinerja, biasanya manajemen menggunakan teknik
penilaian (appraisal) (Simamora 1995). Pada organisasi yang modern,
penilaian memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan
dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta untuk
memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Hal ini merupakan
komponen kunci dalam proses pelaksanaan personalia dari sebagian besar
perusahaan dan memberikan basis untuk keputusan-keputusan yang
mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi-
kondisi kepegawaian lainnya. Pengukuran kinerja dilakukan dan diukur untuk
mengetahui apakah kemampuan karyawan berada di bawah, sesuai atau diatas
standar (Ruky, 2001).
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2004).
Mangkuprawira dan Vitalaya (2007) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari
8
proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari
karyawan serta organisasi bersangkutan.
Penilaian kinerja adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian
kinerja para pegawai dengan melakukan suatu pertimbangan yaitu yang
dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga
tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan. Selain itu penilaian juga
dilakukan dengan tolak ukur yang realistik dan mengenai tugas tertentu
berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan dan diterapkan secara objektif
(Siagian, 1999).
Menurut Simamora (1995), penilaian kinerja (performance appraisal)
adalah proses mengukur kinerja karyawan. Penilaian kinerja biasanya
mencangkup aspek kualitatif dan kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan.
Penilaian kinerja sebagai fungsi dasar personalia kadang-kadang disebut juga
dengan review kinerja, penilaian karyawan, evaluasi kinerja, evaluasi
karyawan, atau rating personalia.
Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi
(motivation).
1). Faktor kemampuan (ability)
Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatannya
dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia lebih
mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu,
karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahliannya.
2). Faktor motivasi (motivation)
Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi
kerja. Motivasi merupakan kondisi yang terarah untuk mencapai tujuan
kerja atau organisasi
9
Menurut Mangkunegara dan Vitalaya (2007), faktor- faktor yang
mempengaruhi kinerja, yaitu:
1). Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan
(skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang
dimiliki oleh tiap individu karyawan.
2). Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader
dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja
kepada karyawan.
3). Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan
oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhdap sesama anggota tim,
kekompakan, dan keeratan anggota tim.
4). Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur
yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja
dalam organisasi.
5). Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan
lingkungan eksternal dan internal.
2.3. Kompetensi
2.3.1. Pengertian Kompetensi
Kompetensi menurut standar nasional adalah apa yang
dibutuhkan oleh seorang individu untuk kinerja yang efektif dalam
melaksanakan pekerjaan atau tugas perusahaan, dimana secara umum
merupakan:
1). Sikap, keterampilan, dan pengetahuan pribadi yang merupakan apa
yang dibawa, orang untuk bekerja, meliputi kualitas pribadi,
keterampilan, dan pengetahuan, sikap, pengalaman, tanggung
jawab dan pertanggungan jawab.
2). Keterampilan mengelola tugas, cara bersikap dan berorganisasi
merupakan apa yang dilakukan orang ditempat kerja, meliputi
tugas proses dan perilaku yang menyangkut perencanaan,
pelaksanaan, pengendalian, pengadaan mesin-mesin, pengelasan,
pemasangan dan sebagainya.
10
3). Pencapaian tingkat standar hasil yang merupakan apa yangtelah
dicapai oleh tiap individu, meliputi hasil akhir sesuai standar yang
diharapkan untuk selayaknya dapat diraih oleh individu yang
berkompeten.
4). Landasan keberhasilan strategi bisnis perusahaan.
Spencer and Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi adalah
karakteristik individu yang melekat yang merupakan bagian dari
kepribadian individu yang bersangkutan di tempat kerja dalam berbagai
situasi. Untuk itu kompetensi seseorang mengindikasikan kemampuan
berperilaku seseorang dalam berbagai situasi yang cukup konsisten
untuk suatu periode waktu yang cukup panjang dan bukan hal yang
kebetulan sesaat semata.
Kompetensi memiliki persyaratan yang dapat digunakan untuk
menduga atau terbukti secara empiris merupakan penyebab suatu
keberhasilan. Menurut Spencer and Spencer (1993), kompetensi dapat
dibagi atas dua kategori yaitu threshold competencies dan
differentiating competencies. Threshold competencies adalah
karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat
melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seorang
yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Differentiating competencies
adalah faktor- faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi
dan rendah.
Kompetensi merupakan spesifikasi dari pengetahuan dan
keterampilan serta penerapan dari pengetahuan dan keterampilan
tersebut dalam suatu pekerjaan atau lintas industri, sesuai dengan
standar kerja yang disyaratkan (www.pusdiknakes.or.id).
2.3.2 Standar Kompetensi
Standar kompetensi merupakan rumusan tentang kemampuan
yang dimiliki seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan atau tugas
yang didasari atas pengetahuan, keterampilan, yang didukung sikap
kerja dan penerapannya sesuai unjuk kerja yang dipersyaratkan
(www.pusdiknakes.or.id).
11
Sesuai dengan keputusan kepala BKN Nomor 46A/2003 tentang
pedoman penyusunan standar kompetensi jabatan struktural PNS, yaitu
kompetensi dasar dan kompetensi bidang. Kompetensi dasar yang harus
dimiliki oleh setiap pemegang jabatan meliputi integritas, kerjasama,
dan fleksibilitas. Sedang untuk kompetensi bidang dipilih dari
kompetensi yang tersedia sesuai bidang pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya.
Konsep pokok kompetensi pada organisasi yang harus dimiliki
dapat dilihat dalam Gambar 1.
Gambar 1. Konsep pokok kompetensi (Ekoesthiawaty, 2002)
a). Kompetensi perusahaan
Gambar 1. Konsep pokok kompetensi (Ekoesthiawaty, 2002)
a). Kompetensi perusahaan
Maksud dari kompetensi perusahaan adalah:
1). Lintas fungsional kemampuan perusahaan untuk
melaksanakan dan memenangkan strategi bisnis secara
kompetitif
2). Diarahkan oleh strategi bisnis
3). Merupakan mata rantai antara strategi bisnis dengan
pengelola kompetensi bisnis
b). Kompetensi pekerja
Komponen-komponen dalam kompetensi pekerja adalah:
1). Perangkat lunak keterampilan inti pekerja (soft competency)
a. Keterampilan dan perilaku bisnis kritis yang menunjang
fungsi pekerjaan dan bidang usaha; serta
b. Umumnya berlaku untuk semua karyawan
Kompetensi Perusahaan
KOMPETENSI
Kompetensi Pekerja
Keahlian Profil Kompetensi Pekerja
Kamus Kompetensi
12
2). Perangkat keras keterampilan teknis dan fungsional (hard
competency)
a. Keterampilan teknis, fungsional dan professional;
b. Dapat diidentifikasi dan diamati secara jelas; serta
c. Peningkatan keahlian melalui pengalaman kerja dan
pelatihan.
3). Unsur-unsur kompetensi yang meliputi nama, penjelasan
ringkas dan indikator perilaku
c). Hubungan kompetensi perusahaan dan kompetensi pekerja
Berikut ini dapat dilihat tabel hubungan kompetensi perusahaan
dan kompetensi pekerja:
Tabel 1. Hubungan kompetensi perusahaan dan kompetensi pekerja
Kompetensi Perusahaan Kompetensi pekerja
Kecepatan pengembangan perusahaan
- Kreatifitas menentukan - Pemikiran strategis - Konseptual & imajinasi - Keahlian teknikal, operasional dan
manajerial
Tinjauan pasar masa depan - Pengetahuan tentang pesaing - Fokus pelanggan masa depan - Membangun hubungan kemitraan
dan kerjsama kelompok
Layanan pelanggan - Komunikasi lisan, ramah tamah - Hubungan professional - Berorientasi kepada kepuasan
pelanggan
Sumber: Ekoesthiawaty (2002)
2.3.3. Model Kompetensi
Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen
sumber daya manusia dimulai pada saat rekruitmen, seleksi,
penempatan sampai dengan perencanaan dan pengembangan karir
pegawai sehingga pengembangan kompetensi pegawai tidak merupakan
aktifitas yang instan. Sistem rekruitmen dan penempatan pegawai yang
berbasis kompetensi perlu menekankan kepada usaha mengidentifikasi
13
Activities/Process
beberapa kompetensi calon pegawai seperti inisiatif, motivasi
berprestasi dan kemampuan bekerja dalam tim. Metode penilaian atas
calon memiliki kompetensi yang dapat dilakukan melalui berbagai cara
seperti wawancara perilaku behavioral event review tes, simulasi lewat,
menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian untuk promosi atau
ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas ranking dari total
bobot skor berdasarkan krtiteria kompetensi.
Moeheriono (2009) berpendapat bahwa kerangka dasar untuk
menentukan kompetensi mengacu pada langkah- langkah yang disebut
Funcition, Activities and Competency (FAC). Menentukan kompetensi
diperlukan dalam suatu posisi pekerjaan tertentu. Pertama, perlu
menentukan fungsi- fungsi khusus pada suatu posisi (function of job).
Langkah kedua, mempelajari khusus aktivitas dalam proses
mengerjakan pekerjaan (activities atau process). Langkah ketiga,
menentukan kompetensi yang diperlukan pada posisi jabatan tersebut.
Ilustrasi kerangka dasar kompetensi disajikan pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka dasar kompetensi (Moeheriono, 2009)
Function (Fungsi)
(Kegiatan)
Competencies (Kompetensi)
14
2.4. Validitas
Uji validitas (kesahihan) digunakan untuk mengetahui apakah atribut
tingkat kepentingan dan evaluasi kepentingan dapat dipercaya, sahih dan
dapat digunakan berulang-ulang, jika ditanyakan kepada rensponden lainnya.
Simamora (2002) menyebutkan bahwa untuk menguji tingkat kesahihan
empiris suatu instrumen, peneliti dapat melakukan uji coba dengan memakai
responden terbatas terlebih dahulu, dengan menggunakan 30 orang
responden. Ada dua macam kesahihan yan sesuai dengan cara pengujiannya,
yaitu kesahihan eksternal dan kesahihan internal. Kesahihan yang digunakan
peneliti adalah mencari korelasi antara atribut pertanyaan satu dengan lainnya
(eksternal) dan mencari korelasi antara jawaban responden satu dengan
responden lainnya dalam satu atribut pertanyaan (internal).
Istilah validitas memiliki keragaman kategori, yang menurut Ebel
(dalam Nazir 1988) dibagi menjadi concurrent validity, construct validity,
face validity, factorial validity, empirical validity, intrinsic validity, predictive
validity, content validity, dan curricular validity.
a. Concurrent Validity adalah validitas yang berkenaan dengan hubungan
antara skor dengan kinerja.
b. Construct Validity adalah validitas yang berkenaan dengan kualitas
aspek psikologis apa yang diukur oleh suatu pengukuran serta terdapat
evaluasi bahwa suatu konstruk tertentu dapat dapat menyebabkan
kinerja yang baik dalam pengukuran.
c. Face Validity adalah validitas yang berhubungan apa yang nampak
dalam mengukur sesuatu dan bukan terhadap apa yang seharusnya
hendak diukur.
d. Factorial Validity dari sebuah alat ukur adalah korelasi antara alat ukur
dengan faktor-faktor yang yang bersamaan dalam suatu kelompok atau
ukuran-ukuran perilaku lainnya, dimana validitas ini diperoleh dengan
menggunakan teknik analisis faktor.
e. Empirical Validity adalah validitas yang berkenaan dengan hubungan
antara skor dengan suatu kriteria. Kriteria tersebut adalah ukuran yang
15
bebas dan langsung dengan apa yang ingin diramalkan oleh
pengukuran.
f. Intrinsic Validity adalah validitas yang berkenaan dengan penggunaan
teknik uji coba untuk memperoleh bukti kuantitatif dan objektif untuk
mendukung bahwa suatu alat ukur benar-benar mengukur apa yang
seharusnya diukur.
g. Predictive Validity adalah validitas yang berkenaan dengan hubungan
antara skor suatu alat ukur dengan kinerja seseorang di masa
mendatang.
h. Content Validity adalah validitas yang berkenaan dengan baik buruknya
sampling dari suatu populasi.
i. Curricular Validity adalah validitas yang ditentukan dengan cara menilik
isi dari pengukuran dan menilai seberapa jauh pengukuran tersebut
merupakan alat ukur yang benar-benar mengukur aspek-aspek sesuai
dengan tujuan instruksional.
Sementara itu, Kerlinger (1990) membagi validitas menjadi tiga jenis
yaitu content validity (validitas isi), construct validity (validitas konstruk),
dan criterion-related validity (validitas berdasar kriteria)
(http://junaidichaniago.wordpress.com).
2.5. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang telah dilakukan berkaitan dengan
manajemen rantai pasokan yaitu sebagai berikut:
1). Anita Naliebrata (2007), menganalisis pengaruh penempatan pegawai
berbasis kompetensi terhadap kinerja pegawai (studi kasus Dinas
Perhubungan PEMKAB Bogor). Hasil penelitian menyatakan bahwa
kompetensi, kualifikasi, dan motivasi mempengaruhi kinerja pegawai.
2). Ratih Ratnawury (2009), menganalisis hubungan kompetensi
karyawan dengan kinerja pada dinas pekerjaan umum bidang sumber
daya air Kabupaten Sumedang Provinsi Jawa Barat. Hasil dari
penelitian menyatakan bahwa kinerja akan terlaksana dengan baik
apabila kelima indikator kompetensi sumberdaya manusia telah dimiliki
16
karyawan. Indikator variabel kompetensi tersebut memiliki hubungan
yang nyata dengan kinerja karyawan.
3). Yossi Hanifathun Salsabila (2008), menganalisis hubungan
pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi
dengan kinerja karyawan pada PT Surveyor Indonesia. Penelitian ini
menghubungan indikator pelatihan seperti program, metode, fasilitas,
instruktur, materi, waktu, kebutuhan, serta manfaat pelatihan dengan
pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Kerangka Penelitian Globalisasi dan perdagangan bebas telah membuat perkembangan
dunia bisnis semakin pesat yang didukung oleh kemajuan teknologi informasi
dan komunikasi. Kondisi ini membuat dunia usaha di seluruh negara,
khususnya Indonesia harus mengevaluasi kembali kesiapannya dalam semua
sektor untuk menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Tantangan
persaingan yang semakin tinggi menuntut setiap perusahaan untuk tetap
bertahan. Daya saing dapat dicapai melalui pengelolaan perusahaan secara
efektif dan efisien oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Peranan SDM
di perusahaan sangat penting dan dibutuhkan, terutama dalam merencanakan,
melaksanakan dan mengendalikan perusahaan. Salah satu sektor yang sangat
penting adalah mempersiapkan sumber daya manusia yang handal dan
professional sehingga memiliki kompetensi, keunggulan dan daya saing yang
tinggi.
Tingkat kemampuan dan keterampilan seorang karyawan berbeda
antara satu dengan yang lain. Perusahaan dalam merencanakan program
pengembangan sumber daya manusia yang dimiliki harus dapat mengetahui
kebutuhan dari masing-masing karyawan. Melakukan analisis kompetensi
sumber daya manusia perusahaan sebagai salah satu cara mengetahui tingkat
kebutuhan yang diperlukan oleh karyawan, sehingga diperoleh peningkatan
kemampuan dan keterampilan dari pelaksanaan program pengembangan
sumber daya manusia di perusahaan.
Perusahaan harus dapat menyusun program pengembangan SDM
secara cermat dan terarah agar pengembangan SDM dapat dilaksanakan
dengan baik. Pemetaaan kompetensi sumber daya manusia dapat mengetahui
tingkat kebutuhannya diperlukan karyawan seperti program pelatihan,
program penempatan karyawan (rotasi), dan program pengembangan karir
(promosi). Tujuan dari kompetensi sumber daya (skill mapping) yang
dilakukan perusahaan untuk memprediksi kebutuhan akan SDM yang
merupakan bagian dari perencanaan SDM berbasis kompetensi sebagai
18
derivasi atau turunan dari perencanaan strategis perusahaan yang selanjutnya
dapat meningkatkan keberhasilan kinerja perusahaan dan pada akhirnya
perusahaan mempunyai keunggulan bersaing di dalam lingkungan industri
persaingan saat ini. Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian
Analisis Kinerja Karyawan
Visi dan Misi Perusahaan
Sistem Manajemen Perusahaan
Identifikasi Keahlian Kerja
Analisis Gap Kompetensi karyawan (skill mapping)
Hasil & Informasi dari Analisis Kompetensi SDM
Kebijakan Manajemen Perusahaan
Keunggulan Bersaing
PT UNITEX, Tbk
Penilaian Karyawan
Analisis pengaruh kompetensi SDM terhadap kinerja karyawan
Kompetensi karyawan
19
3.2. Tahapan Penelitian
Tahapan Penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.
Ya
Mengkaji Permasalahan dan Menentukan Tujuan
Penentuan Teknik & Pengolahan Data
Mengumpulkan Data: 1). Gambaran umum perusahaan 2). Data sumber daya manusia 3). Identifikasi kompetensi SDM 4). Identifikasi kinerja karyawan
Melakukan Pengolahan Data: 1). Analisis kompetensi
sumber daya manusia 2). Analisis kinerja karyawan 3). Analisis kompetensi SDM
terhadap pengaruh kinerja
karyawan.
Tabulasi Data dan Informasi
Melakukan Kaji Literatur & Studi Pustaka
Hasil dan selang kompetensi SDM dan
kinerja karyawan.
Penentuan Cara Pengetahuan Analisis
Data
Tidak Cukup
Sesuai Tidak Ya
Memulai penelitian
Selesai
Gambar 4. Tahapan Proses Penelitian
20
3.3. Waktu dan Tempat
Penelitian dilakukan di PT UNITEX, Tbk yang beralamat di Jalan
Raya Tajur No. 1 Bogor, 16001. Penelitian mengenai kompetensi SDM dan
kinerja karyawan berlangsung selama tiga bulan yaitu mulai bulan Oktober
sampai dengan bulan Desember 2009.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Data mengenai kompetensi sumber daya manusia dan kinerja
karyawan PT Unitex, Tbk diperoleh melalui data primer dan data sekunder.
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dengan cara observasi atau
pengamatan, wawancara, pengisian kuesioner, dan opini pakar.
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah:
1) Obeservasi, yaitu pengamatan langsung terhadap objek penelitian
dengan tujuan untuk memahami karakteristik masing-masing unit
kerja pada Departemen Weaving. Proses pengamat dilakukan untuk
memperoleh data mengenai jenis-jenis keahlian teknik pada masing-
masing unit kerja. Terdapat 10 unit kerja pada Departemen Weaving
yang memiliki spesifikasi berbeda-beda disetiap unit kerja.
2) Wawancara langsung dengan pimpinan perusahaan, staf, karyawan
tentang hal-hal yang berkaitan dengan topik mengenai kompetensi
karyawan, keahlian teknik kerja, kinerja karyawan dan masalah-
masalah yang sering terjadi pada saat proses produksi berlangsung.
Metode wawancara yang digunakan yaitu wawancara bebas maupun
terstruktur dengan pihak-pihak terkait (karyawan dan pihak
manajemen).
3) Kuesioner/format penilaian keahlian kerja berisi daftar pertanyaan
yang ditunjukkan kepada pihak-pihak terkait dengan kompetensi
karyawan disetiap unit kerja. Format penilaian terdiri atas data
kompetensi keahlian umum dan keahlian teknik. Penilaian kompetensi
dilakukan pada karyawan dari seluruh level jabatan dan unit kerja
pada Departemen Weaving.
21
4) Opini pakar (expert opinion) merupakan data yang diperoleh dari para
pakar yang terdiri dari akademisi. Pendapat pakar berupa diskusi
dalam penggunaan metode alat analisis yang tepat dan sesuai dengan
hasil yang ingin dicapai dalam penelitian ini.
Data sekunder merupakan kumpulan data yang berisikan informasi
yang telah ada dan sebelumnya telah dikumpulkan untuk tujuan yang lain.
Data ini biasanya berupa data dokumentasi, berbagai literatur, hasil-hasil
penelitian, buku-buku penunjang dan internet. Pencarian data sekunder ini
bertujuan untuk mendapatkan informasi dan teori-teori yang berhubungan dan
mendukung permasalahan yang dibahas, sehingga peneliti dapat memahami
permasalahan secara lebih mendalam
Data sekunder yang diperoleh dalam penelitian ini, yaitu (1) data
berbagai jenis kompetensi keahlian teknik pada setiap unit kerja, (2) data
mengenai penilaian kinerja karyawan yang telah dilakukan perusahaan antara
tahun 2005 sampai dengan 2009.
3.5. Teknik pengambilan sampel
Metode Pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah
nonprobability sampling. Pemilihan anggota populasi dengan metode ini
dilakukan secara random, sehingga setiap anggota populasi memiliki peluang
untuk terpilih sebagai sampel. Teknik yang digunakan adalah judgment
sampling, sampel dipilih berdasarkan penilaian peneliti bahwa dia adalah
pihak yang paling baik untuk dijadikan sampel penelitiannya. Teknik
judgment sampling, sampel dipilih langsung dari populasi yang dilakukan
dengan melihat unsur-unsur yang dikehendaki dari data yang sudah ada.
Disamping itu, sampel diambil dengan maksud atau tujuan tertentu.
Seseorang diambil sebagai sampel karena peneliti menganggap bahwa
seseorang tersebut memiliki informasi yang diperlukan bagi penelitian
(Simamora, 2004).
Metode penentuan jumlah sampel digunakan cara sensus yaitu dengan
mengambil seluruh responden atau sampel yang berada dalam suatu populasi.
Pengambilan sampel dilakukan pada seluruh unit kerja Departemen Weaving.
Jumlah unit kerja yang dijadikan sampel sebanyak 10 unit kerja. Selain
22
menggunakan metode sensus, penentuan jumlah sampel dilakukan dengan
cara metode slovin pada beberapa unit kerja seperti Reaching, Warper, Sizing,
Shokki, Shikake dan Shiage. Hal ini disesuaikan dengan jumlah karyawan
pada masing-masing unit kerja yang berbeda. Jumlah responden yang
digunakan pada penelitian ini sebanyak 295 orang yang terdiri atas operator,
kepala regu, kepala unit dan wakil pengawas/pengawas pada setiap unit kerja
pada Departemen Weaving.
3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Data yang diperoleh akan diolah dan dianalisis. Pengolahan data
digunakan dengan menggunakan perangkat lunak statistika dan program
spredsheet.
3.6.1. Analisis Gap Gap analisis merupakan salah satu alat yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja. Model analisis gap dalam tahapan evaluasi
kinerja karyawan dapat diartikan pada perbedaan nilai pada data
kompetensi aktual karyawan yang dinilai oleh atasan dengan nilai
standar kompetensi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Perbedaan
nilai yang dihasilkan dapat digunakan perusahaan sebagai pertimbangan
untuk evaluasi kebijakan manajemen.
Berdasarkan penelitian pendahuluan yang dilakukan di
PT Unitex Tbk, diperoleh gambaran bahwa kompetensi karyawan
terdiri atas; (1) manajemen, (2) kepemimpinan (leadership), (3) aplikasi
penggunaan komputer, dan (4) teknik. Masing-masing atribut tersebut
digunakan pula dalam model regresi yang ditetapkan sebagai variabel
bebas diantaranya manajemen, leadership, komputer, dan teknik;
terhadap variabel dependen yaitu kinerja karyawan.
Skala data penilaian kompetensi merupakan skala ordinal yang
digunakan pada pengisian penilaian kompetensi sumber daya manusia
disajikan pada Tabel 2.
23
Tabel 2. Skala penilaian kompetensi karyawan
Kriteria Penilaian Keterangan
1 : tidak menguasai Karyawan tidak mempunyai pengetahuan & kemampuan dalam keahlian kerja.
2 : cukup menguasai Karyawan memiliki pengetahuan mengenai standar kerja tetapi belum mampu mempraktekan keahlian sesuai
standar kerja.
3 : Menguasai Karyawan memiliki pengetahuan mengenai standar kerja serta dapat mempraktekan keahlian sesuai dengan standar kerja.
4 : sangat menguasai Karyawan mampu & mahir mempraktekan keahlian sesuai standar kerja serta mempunyai ketelitian serta
kecermatan dalam keahlian kerja.
3.6.2. Analisis Regresi Linier Berganda Analisis regresi berganda merupakan model analisis yang
bertujuan mencari besarnya pengaruh variabel bebas terhadap pengaruh
variabel respon atau berkenaan dengan studi ketergantungan satu
peubah (peubah respon) pada satu atau beberapa peubah lain (peubah
bebas). Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah dijelaskan, dalam
penelitian ini akan digunakan analisis regresi linier berganda, karena
peubah bebas lebih dari satu.
Kompetensi karyawan yang menjadi variabel bebas pada
penelitian ini mencangkup manajemen, leadership, komputer, dan
teknik; sedangkan untuk variabel dependen ialah kinerja karyawan.
Variabel yang terdapat pada model persamaan regresi antara lain:
kinerja karyawan (Y), manajemen (X1), leadership (X2), komputer (X3),
dan teknik (X4).
Rumus yang digunakan dalam analisis regresi ini adalah seperti
yang dikemukakan oleh Umar (2005):
Yi = β0 + βiX1i + βiX2i+.............. βpXpi+ εi
Keterangan:
Yi : Peubah respon (kinerja)
β0 : Konstanta/Intercept
βi... βp : Konstanta arah garis regresi
Xk : Peubah bebas (kompetensi pegawai)
24
ε : Error/komponen stokastik
3.6.3. Uji t (parsial)
Uji t digunakan untuk menguji parameter koefisien regresi setiap
peubah bebas secara parsial. Hal ini berarti bahwa uji t dapat
mengetahui apakah peubah bebas secara individu mempunyai pengaruh
yang berarti terhadap peubah respon.
Variabel yang digunakan pada asumsi uji t (parsial) antara lain :
kinerja karyawan (Y), manajemen (X1), leadership (X2), komputer (X3),
dan teknik (X4).
Hipotesa untuk pengambilan keputusan sebagai berikut:
§ H0 : bi = 0 (faktor Xi tidak mempengaruhi Y) artinya
pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen tidak
nyata
§ H1 : bi 0 (faktor Xi mempengaruhi Y) artinya pengaruh
variabel bebas berpengaruh nyata terhadap variabel dependen
Suatu faktor X mempunyai pengaruh terhadap Y, jika nilai thitung
lebih besar atau nilai probabilitas hitung lebih kecil dari α (α= 5%).
Pengaruh disini berarti bahwa terjadi penolakan terhadap H0, sedangkan
kebalikannya terjadi jika nilai thitung lebih kecil dari ttabel atau nilai
probabilitas hitung lebih besar dari α (α = 5%) yang menunjukkan
faktor X tidak mempunyai pengaruh terhadap Y.
§ thitung > ttabel atau P value < α ; Tolak H0
§ thitung < ttabel atau P value > α ; Terima H0
3.6.4. Uji F (pengujian serentak)
Uji F digunakan untuk menguji kesesuaian model secara serentak
apakah faktor-faktor kompetensi karyawan berpengaruh terhadap
kinerja. Variabel yang digunakan pada asumsi uji F yaitu sama dengan
pengujian asumsi lain yang digunakan dalam model regresi, yaitu:
25
kinerja karyawan (Y), manajemen (X1), leadership (X2), komputer (X3),
dan teknik (X4).
Hipotesa untuk pengambilan keputusan sebagai berikut:
§ H0 : b1 = b2 = b3 = b4 = b5 = 0 (semua faktor variabel Xi tidak
mempengaruhi Y)
§ H1 : bi 0 (sekurang-kurangnya ada satu variabel Xi yang
mempengaruhi Y)
Suatu faktor X akan mempengaruhi Y secara bersama-sama dapat
dilihat dari nilai F hitung, jika F hitung lebih besar dari F tabel maka
minimal ada satu X yang mempengaruhi Y. Sedangkan, jika F hitung
lebih kecil dari F tabel , maka dipastikan tidak ada satupun X yang
mempengaruhi Y.
§ Fhitung < Ftabel maka H0 diterima, artinya faktor X secara
bersama tidak berpengaruh nyata terhadap Y
§ Fhitung > Ftabel maka H0 ditolak, artinya minimal ada satu faktor
X yang berpengaruh nyata terhadap Y.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
PT Unitex, Tbk didirikan dalam rangka Undang-Undang
penanaman modal asing No. 1/1967 berdasarkan akta notaris Eliza
Pondaag SH, No. 25 tanggal 14 Mei 1971. Akta pendirian ini telah
disahkan oleh Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No.
JA.5/128/14 tanggal 30 Juli 1971. PT Unitex, Tbk mulai berproduksi
secara komersil satu tahun setelah mengalami beberapa kali
perubahan, terakhir dengan akta notaris Sulaimansyah SH, No. 50
tanggal 15 April 1997 mengenai perubahan anggaran dasar dan
penambahan modal dasar, yang telah mendapat persetujuan dari
Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. C2-6203.HT.01.Th
1997 tanggal 14 Juli 1997.
PT Unitex, Tbk menjadi perusahaan Go Public Tanggal 12
Mei 1982 dan merupakan perusahaan ke-11 yang memasuki Bursa
Efek Indonesia. Pada Tanggal 26 Maret 1997 Perseroan telah
mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Surabaya (BES) sebanyak
1.584.360 atau 43,20% dari seluruh modal ditempatkan dan disetor
penuh.
4.1.2. Keadaan Umum Perusahaan
PT Unitex, Tbk sebagai sebuah perusahaan tekstil terpadu,
melakukan kegiatannya mulai dari pemintalan (Spinning), pertenunan
(Weaving), pencelupan (Dyeing Finishing). Bagian pemintalan adalah
bagian dari produksi yang melakukan proses pembuatan benang dari
bahan baku kapas dan polyester. Bagian pertenunan adalah bagian
produksi yang melakukan proses pertenunan benang hingga menjadi
kain. Akan tetapi kain yang dihasilkan oleh bagian pertenunan ini
masih berupa kain mentah (Grey Cloth). Sedangkan bagian
pencelupan adalah bagian yang melakukan proses pencelupan dan
penyempurnaan dari kain mentah menjadi kain jadi (Finish Goods).
27
Hasil produksi perusahaan yang utama adalah Yard, Dyed dan Piece
Dyed. Perusahaan berkedudukan di Jakarta dan pabriknya berlokasi di
Tajur, Bogor. Luas pabrik PT Unitex, Tbk di Bogor adalah seluas
150.700 m2, tidak termasuk perumahan karyawan yang berada di
belakang pabrik.
Jumlah saham yang diterbitkan dan tercatat di Bursa Efek
Indonesia sejumlah 8.068.500 lembar saham. Komposisi pemegang
saham adalah sebagai berikut:
· Unitika limited 69.37%
· Henry Onggo 9.40%
· Henry Lohanata 8.61%
· H. Sugi Hadi Prawiro 0.01%
· Public 12.61%
PT Unitex, Tbk berusaha meningkatkan ekspor secara intensif
sebagai tanggapan terhadap program pemerintah Indonesia. Ekspor
langsung berjumlah 65% dari jumlah produksi dengan tujuan
Australia, Jepang, Amerika Serikat, Eropa dan lain- lain. Ekspor tidak
langsung melalui industri pakaian jadi (garmen) berjumlah sekitar
15% ke Amerika dan Eropa. Maka jumlah ekspor langsung dan tidak
langsung menjadi 80%. Data Tabel 3. dibawah ini dapat dilihat
fasilitas produksi yang dimiliki oleh perusahaan.
Tabel 3. Fasilitas produksi PT Unitex, Tbk
Spinning 31.920 Spindels 1.450 bal/month
Weaving AJL 184, ISL 116, Toyoda 80 (Conventional)
1.200.000 meters/month
Dyieng Finishing Machine 1 lot 2.000.000 meters/month
Yarn Dyed 17 sets 130 ton/month Utility Generators 8.475 KVA
PLN 4.330 KVA
Boiler 30 ton/H
Waste water Treatment 180.000 ton/month
Water Purifying system 120.000 ton/month
Sumber: Management PT Unitex, Tbk (2009)
28
4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan
Visi perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di masa
datang yang diinginkan untuk terwujud. Visi PT Unitex, Tbk adalah
menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah ke atas),
khususnya untuk yarn dyed fabric. Visi ini akan dilengkapi dengan
misi yang merupakan penjabaran mengenai visi agar lebih mudah
dimengerti. Misi perusahaan yaitu Menciptakan produk unggulan
kelas dunia. Visi dan misi perusahaan dapat terwujud dengan
dukungan nilai-nilai dasar yang dianut perusahaan. Pada PT Unitex,
Tbk terdapat lima pilar penyangga yang digunakan sebagai dasar
mewujudkan visi dan misi, yaitu:
1). Mengutamakan keselamatan kerja (Safety)
2). Menciptakan produk yang bermutu tinggi dan konsisten
(Quality)
3). Pengiriman (Delivery) yang tepat waktu
4). Biaya (Cost) yang rendah
5). Meningkatkan mutu sumber daya manusia (Human
Resources)
Kelima pilar penyangga tersebut dapat terwujud apabila
memiliki landasan yang kuat. Landasan yang dimiliki PT Unitex, Tbk
berupa tiga pondasi utama, yaitu:
1). Displin
2). 5 R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin)
3). Kerjasama
4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan
PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan berbadan hukum yang
berbentuk perseroan terbatas. Kekuasaan tertinggi terletak pada rapat
pemegang saham. Namun dalam struktur organisasinya PT Unitex,
Tbk memiliki dewan komisaris untuk menentukan misi dan tujuan
perusahaan. dewan komisaris diangkat oleh pemegang saham untuk
menjelaskan roda perusahaan. Untuk menjelaskan tugas dan
wewenangnya, dewan komisaris mengangkat presiden direktur
29
sebagai wakil perusahaan untuk menjalankan operasi perusahaan dan
bertanggung jawab penuh atas seluruh aktifitas perusahaan sesuai
dengan visi, misi dan tujuan perusahaan.
4.2. Kegiatan Produksi PT Unitex, Tbk
Berikut ini kegiatan produksi PT Unitex, Tbk dibagi kedalam
beberapa departemen proses produksi:
1) Bagian Spinning
Bagian Spinning (pemintalan) adalah bagian yang memproses bahan baku
kapas dan polyester menjadi benang.
2) Bagian Weaving
Bagian Weaving (pertenunan) adalah bagian yang memproses benang
menjadi kain. Proses ini diawali dari mempersiapkan benang dalam seksi
persiapan hingga terbentuk anyaman benang tate yang siap masuk mesin
tenun, selanjutnya diproses dalam mesin tenun.
3) Biro Koordinasi Pusat (BKP)
Bagian ini berfungsi untuk mengontrol produksi sesuai dengan order yang
diterima. BKP menerima order dari kantor Jakarta yang berasal baik
dalam maupun luar negeri, kemudian dipelajari untuk menentukan jenis
dan cara pembuatan kain tersebut. BKP mengatur perencanaan proses
produksi mulai dari persiapan bahan baku, persiapan proses sampai dengan
proses pengeluaran barang jadi dari gudang untuk dikirim kepada
customer.
4) Bagian Dyeing
Departemen Dyeing adalah bagian pemolesan kain terhadap warna,
penampilan dan pegangan (handling). Departemen ini merupakan bagian
pemrosesan kain yang terakhir mulai dari bahan baku kapas dan polyester
sampai pada produk kain yang siap dipasarkan.
5) Bagian Garansi Mutu
Departemen garansi mutu adalah bagian yang berfungsi untuk melakukan
pengontrolan mengenai kualitas hasil produksi, baik kualitas produksi kain
grey (kain mentah), kualitas kain finish (kain jadi) maupun kualitas
produksi benang. Bagian garansi mutu ini merupakan penggabungan
30
proses quality control dari bagian produksi sebelumnya yaitu bagian
spinning (quality benang), seksi Shiage (bagian weaving/pertenunan) dan
seksi make-up (bagian dyeing/pencelupan).
6) Bagian Teknik Produksi
Departemen Teknik Produksi adalah bagian yang bertanggung jawab
dalam hal proses penaggulangan masalah apabila terdapat ketidaksesuaian
antara hasil rencana dengan hasil proses produksi.
7) Bagian Utility
Departemen Utility adalah bagian yang berfungsi untuk menyediakan
sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh departemen lainnya. Sarana
dan prasarana yang disediakan oleh Departemen Utility meliputi
penyediaan sumber energi listrik, uap air panas, air bersih, pengatur suhu
ruangan pabrik (AC), pemasangan peralatan. Disamping itu Departemen
Utility juga mengelola air limbah sisa proses pencelupan dari Departemen
Dyeing.
4.3. Identifikasi Kompetensi Sumber Daya Manusia
Langkah- langkah dalam prosedur identifikasi kompetensi SDM
dilakukan disesuaikan dengan ruang lingkup penelitian yang dilakukan pada
Departemen Weaving yang terbagi atas:
a) Seksi Persiapan (Jumbi)
Seksi persiapan ini dibagi beberapa unit kerja yang mendukung proses
produksi seperti Unit Kerja Kowari, Warper, Sizing, Reaching dan Hozen.
b) Seksi Pertenunan (Shokki)
Seksi pertenunan ini dibagi kedalam beberapa unit kerja yang mendukung
proses produksi seperti Unit Kerja Shokki, Shikake, Unten, Hozen, dan
Shiage.
4.3.2. Faktor-faktor Kompetensi Sumber Daya Manusia
Berdasarkan data perusahaan mengenai format penilaian
keahlian karyawan identifikasi kompetensi karyawan dibagi kedalam 2
bagian yaitu keahlian umum dan keahlian teknik. Standar yang
ditetapkan perusahaan pada seluruh unit kerja karyawan harus
31
mempunyai jenis kompetensi pada keahlian umum. Jenis dari keahlian
umum ini terdiri atas kompetensi:
a) Manajemen terdiri atas pengetahuan ISO 9001, Perjanjian Kerja
bersama (PKB), Perjanjian Pengetahuan Keselamatan Kesehatan
Kerja (P2K3), standar kerja dan disiplin karyawan.
b) Leadership terdiri atas kepemimpinan dan pengalaman organisasi
karyawan.
c) Komputer terdiri atas pengetahuan aplikasi sistem operasi komputer.
Identifikasi kompetensi SDM pada keahlian teknik terdiri atas:
d) Kompetensi teknik disesuaikan atas jenis keterampilan kerja yang
dibutuhkan setiap unit kerja. Jumlah dari keahlian teknik pada
masing-masing unit kerja berbeda.
4.3.2. Identifikasi Unit Kerja
Departemen Weaving secara keseluruhan terdiri atas 10 Unit
Kerja, masing-masing dari unit kerja tersebut diperlukan identifikasi
keahlian teknik yang harus diketahui. Data mengenai keahlian teknik
pada setiap unit kerja diperoleh berdasarkan pada data sekunder dan
data primer. Data sekunder yaitu melihat spesifikasi pada dokumen
perusahaan mengenai fungsi dari unit kerja tersebut dan data primer
dengan melakukan wawancara terhadap setiap Supervisor/pengawas
setiap unit kerja dan Kelapa Bagian Departemen Weaving. Bentuk
contoh formulir identifikasi dapat dilihat pada Lampiran 2.
Berikut ini hasil identifikasi kompetensi SDM pada 10 unit kerja
di Departemen Weaving sebagai berikut:
1). Unit kerja Reaching
Unit kerja ini merupakan salah satu bagian pada seksi
Jumbi/Persiapan. Proses produksi yang dilakukan yaitu
penyucukan/Reaching benang sesuai dengan design order yang
diminta oleh buyer. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas
keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit
kerja Reaching yaitu: membaca design, anyaman benang sesuki
dengan gambar, pengecekan hasil anyaman, naik turun beam,
32
ngosa: pemasukan benang, ketelitian nyusuk, target kerja
(kecepatan), dan persiapan Plat-L.
2). Unit kerja Kowari
Spesifikasi proses produksi pada unit kerja Kowari ialah
memproses benang berbentuk cheese menjadi cones ukuran lebih
kecil dengan menggunakan mesin mach conner untuk menggulung
benang. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum
dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Kowari yaitu:
membagi benang dalam cones, mengoperasikan mesin,
menyambung benang, mengetahui jenis benang, ketelitian kerja,
cepat dalam bekerja, mengetahui instruksi kerja dari atasan.
3). Unit kerja Warper
Proses Warper merupakan proses lanjutan setelah Kowari, pada
unit kerja ini terjadi proses pemasangan benang-benang pada
mesin Single Warper (SW) dan Direct Warper (DW) disesuaikan
dengan jenis permintaan buyer. Identifikasi kompetensi SDM
terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik
pada unit kerja Warper yaitu: membaca design dari BKP,
ketelitaan memasukan benang dalam sisir mesin DW/SW,
memasukkan cheese dalam mesin, menyambung benang,
kemampuan membaca label warna benang kreel, mengetahui order
panjang benang dari BKP, mengoperasikan mesin DW/SW,
memasang dan menurunkan beam.
4). Unit kerja Sizing
Sizing merupakan proses pengkanjian benang yang telah menjadi
gambar design tujuannya untuk merekatkan benang, sehingga
menjadi lebih kuat. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas
keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit
kerja Sizing yaitu: kemampuan memasang beam SW/DW,
memperbaiki benang yang putus, mengecek counter mesin ukuran
Tang, Mengetahui data produksi Sizing, Penyusunan kombinasi
33
beam, pemasangan setting kelurusan beam di sikei, mengetahui
ukuran kekentalan & tipe nori, memasang dan menurunkan beam.
5). Unit kerja Hozen Jumbi
Hozen dalam bahasa Indonesia yang artinya unit kerja yang
bertanggung jawab terhadap perbaikan dan maintenance mesin
produksi. Pada bagian Hozen Jumbi ini meliputi perawatan pada
seluruh mesin pada seksi persiapan di Departemen Weaving.
Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan
identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Hozen Jumbi yaitu:
mengoperasikan mesin DW/SW; mach coner; dan Sizing,
mendeteksi dimana kerusakan mesin, memperbaiki kerusakan
mesin, memilih pekerjaan yang mudah untuk didahulukan, dapat
melaksanakan perbaikan secara preventif, mengetahui standar-
standar mesin yang ada, dapat menghitung tension dan diameter
beam, kemampuan memahami instruksi kerja dari atasan.
6). Unit Kerja Shokki
Proses produksi pada unit kerja Shokki merupakan bagian penting
pada Departemen Weaving dikarenakan pada unit kerja Shokki
merupakan proses awal kegiatan pertenunan dari benang menjadi
kain. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan
identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Shokki yaitu:
mengetahui rencana potong efisiensi dan produksi, thanmenchosa;
Pengecekan kain di mesin, Daimawari: keliling mesin, Perbaikan
benang putus Yoko, Perbaikan benang putus Tate, Perbaiki
kesalahan Osatoshi, Hendotoshi, & Irochigai, Ketelitian bekerja,
Pengecekan pemakaian yoko, Tamen Chosa: Pengecekan qualiti.
7). Unit Kerja Shikake
Shikake merupakan kegiatan produksi yang mendukung unit kerja
Shokki, pada dasarnya Shikake dan Shokki merupakan proses
produksi pertenunan kain tetapi spesifikasi kerja pada masing-
masing unit kerja tersebutberbeda. Identifikasi kompetensi SDM
terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik
34
pada unit kerja Shokki yaitu: memasang beam mesin Shoki,
ketelitian dan pengecekan warna benang, membaca design, Setting
mesin terdiri atas Chain weel, Density, Toshibasha, memperbaiki
kain, mamakai dan menggunakan cori khusus, mengetahui kualitas
kain Ok/Tidak, pengisian Peg/bungan anyaman.
8). Unit Kerja Hozen Shokki
Spesifikasi kerja pada Hozen Shokki hampir sama dengan Hozen
Jumbi yaitu perbaikan dan perawatan mesin produksi, tetapi pada
Hozen Shokki keahlian kerja lebih spesifik pada mesin tenun.
Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan
identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Hozen Shokki yaitu:
mengoperasikan mesin, mendeteksi dimana kerusakan mesin,
memperbaiki kerusakan mesin, memilih pekerjaan yang mudah
untuk didahulukan, dapat melaksanakan perbaikan secara preventif,
mengetahui standar-standar mesin yang ada, dapat menghitung
tension dan diameter Beam, dan Menyambung Benang.
9). Unit Kerja Unten
Unit kerja Unten merupakan bagian dari penyampaian informasi
mengenai jadwal produksi dan masalah yang dihadapi saat
produksi berlangsung. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas
keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit
kerja Unten yaitu: kemampuan dalam komunikasi, mengetahui alur
order produksi Weaving, penyampaian informasi kerja, mengetahui
jenis kain dan produk, kemampuan koordinasi dengan pihak terkait,
Monitoring dan pengecekan kerja, dan Backuppekerjaan Weaving.
10). Unit Kerja Shiage
Shiage merupakan alur proses terakhir pada Departemen Weaving
pada unit kerja ini semua kain yang sudah diproduksi diperiksa
kualitas dan grade dari masing-masing kain tersebut. Unit kerja ini
dibagi kedalam dua bagian yaitu Shiage dan Packing Shiage.
Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan
identifikas dari keahlian teknik pada unit kerja Shiage yaitu:
35
pemeriksaan kentan, memperbaiki cacat kain, seperti nep dan
lipatan benang, Shusei kentan, Shusei meja, mengetahui grade kain,
pengoperasian mesin kentan, mengetahui jenis-jenis kain dan
produk. Sedangkan untuk identifikasi dari keahlian teknik pada
Packing Shiage yaitu: mengetahui grade kain, mengetahui jenis-
jenis kain dan produk, memperbaiki cacat kain, seperti nep dan
lipatan benang, Packing kain dan produk, Delivery,
mengoperasikan alat-alat Packing, pelipatan pada mesin Folding.
4.3.3. Pejabat Penilai Kompetensi Karyawan
Penilaian kompetensi karyawan dilakukan oleh 2 orang pejabat
penilai yang mempunyai kedudukan pada suatu unit kerja. Tujuan
dengan menggunakan penilaian oleh 2 orang pejabat dilakukan agar
hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat mengurangi bias
penilaian sehingga, hasil dari penilaian tersebut dapat seobyektif dan
seteliti mungkin berdasarkan data. Karyawan yang menduduki posisi
operator dinilai oleh pejabat atasannya yaitu kepala regu dan kepala
unit.
Karyawan yang menduduki kepala regu dinilai oleh pejabat
atasannya yaitu kepala unit dan wakil pengawas. Karyawan pada posisi
kepala unit dinilai oleh wakil pengawas dan pengawas. Sama dengan
penilaian sebelumnya seorang karyawan yang menduduki posisi wakil
pengawas dinilai oleh pengawas dan kepala bagian departemen.
Penilaian kompetensi karyawan pada posisi terakhir yaitu seorang
pengawas dinilai langsung oleh kepala bagian departemen.
4.4. Identifikasi Kinerja Karyawan Perusahaan
Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan sesuai dengan bidang kerja
masing-masing karyawan. Dalam mengetahui dan menilai pekerjaan atau
unjuk kerja seseoran, maka diperlukan suatu proses kegiatan penilaian
kinerja. Penilaian kinerja yang dilakukan PT Unitex, Tbk berdasarkan faktor-
36
faktor sebagai berikut : 1) tujuan penilaian kinerja, 2) faktor- faktor yang
dinilai, 3) pejabat penilai, 4) tata cara penilaian.
4.4.1. Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan
Penilitian kinerja yang dilakukan oleh manajemen PT Unitex,
Tbk memiliki tujuan sebagai berikut :
1) Memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam
penyesuain sistem karir dan prestasi kerja.
2) Motivasi kerja. Penilaian kinerja merupakan salah satu cara
memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat dan agar tujuan
perusahaan dapat tercapai
3) Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik bagi manajemen dalam
mengevaluasi kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi
karyawan dan sebagai acauan pada penilaian prestsai kerja di masa
mendatang
4) Penyesuaian kompensasi. Evaluasi kinerja membantu manajemen
dalam mengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
5) Keputusan penempatan. Evaluasi kinerja juga berhubungan dengan
masalah promosi, transfer, demosi atau bahkan pemutusan
hubungan kerja (PHK).
6) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kinerja yang kurang baik
mungin menunjukkan kebutuhan latihan.
4.4.2. Faktor-faktor Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian suatu kinerja terhadap karyawan memiliki faktor- faktor
yang dijadikan suatu patokan dalam proses penilaiannya. Faktor-faktor
tersebut mewakili kemampuan yang harus dimiliki oleh masing-masing
karyawan. Faktr-faktor tersebut dapat menggambarkan prestasi maupun
potensi kerja para pegawai yang dinilai. Faktor yang dinilai dalam
penilaian kinerja karyawan PT Unitex, Tbk terdiri dari tujuh faktor,
yaitu:
37
1) Kemampuan kerja
Faktor kemampuan kerja menjadi salah satu yang dinilai dengan
mempertimbangkan bahwa karyawan selama bekerja dievaluasi
mengenai kemampuan yang dimiliki pada setiap karyawan sesuai
dengan unit kerja. Penilaian kinerja karyawan pada faktor
kemampuan kerja dinilai menjadi beberapa item seperti:
1) mengerti dan mengerjakan pekerjaannya sesuai dengan standar
kerja dan standar mutu, 2) rapih dan teliti dalam bekerja , 3) selalu
memakai alat keselamatan kerja.
2) Hubungan manusia
Salah faktor yang dinilai pada penilaian kinerja adalah hubungan
manusia, hal ini menjadi suatu ukuran karyawan dalam menjaga
lingkungan kerja karyawan. Beberapa item yang menjadi penilaian
hubungan manusia seperti : 1) dapat bekerja dengan baik sesama
rekan kerja, 2) terbuka dan menerima saran dari atasan dan rekan
kerja, 3) menerima informasi/instruksi mengerti dengan benar,
4) selalu tepat waktu dalam pekerjaan dan rapat-rapat, 5) selalu
berdiskusi dengan atasan rekan kerja/tim kerja.
3) Tanggung jawab kerja
Faktor tanggung jawab kerja merupakan salah satu indikator
penting yang dinilai untuk mengetahui bagaimana tanggung jawab
yang dimiliki oleh karyawan terhadap suatu pekerjaan. Item yang
dinilai pada faktor ini meliputi : 1) serius dalam menyelesaikan
pekerjaan, 2) perhatian dalam lingkungan perusahaan,
3) melaksanakan perbaikan untuk kemajuan pekerjaan.
4) Kedisiplinan
Displin karyawan dalam lingkungan kerja menjadi indikator yang
penting dalam melihat kinerja seorang karyawan. Pada faktor
penilaian mengenai kedisiplinan dinilai menjadi beberapa item
seperti : 1) mematuhi aturan perusahaan/peraturan yang berlaku
2) tidak pernah mendapatkan peringatan lisan/tulisan, 3) selalu
bersih dan menjaga kesehatan diri dan lingkungan / melaksanakan
38
5S/5R (Seiri, Seisho, Seiketsu, Shitsuke atau Rajin, Ramah,
Ringkas, Rawat, Resik), 4) selalu mematuhi target 7 jam kerja
5) meminta ijin bila meninggalkan tempat kerja.
5) Kreativitas kerja
Kreativitas karyawan dalam bekerja dinilai dengan
mempertimbangan bahwa seorang karyawan yang mempunyai ide
atau gagasan untuk kemajuan perusahaan akan mendapatkan nilai
lebih dan diharapkan dengan ide atau gagasan tersebut akan
tercipta efisiensi dan efektivitas dalam bekerja. Beberpa item yang
menjadi faktor kreativitas kerja meliputi : 1) bekerja sesuai dengan
planning/standar kerja, 2) menemukan ide- ide baru daam
mempelancar pekerjaan/quality.
6) Pencapaian target
Faktor pencapaian target kerja masuk menjadi penilaian kinerja
karyawan karena setiap masing-masing unit kerja perusahaan
mempunyai target kerja yang berbeda. Target kerja menjadi
indikator penting dalam memenuhi tuntunan pasar dalam
pemenuhan produksi.
7) Absensi
Kehadiran karyawan dalam bekerja menjadi salah satu indikator
penting kinerja seorang karyawan akan dipengaruhi dengan bobot
yang besar pada faktor kehadiran.
4.4.3. Pejabat Penilai Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja dilakukan oleh pejabat penilai yang
mempunyai kedudukan pada suatu unit kerja, pada hal ini karyawan
dinilai oleh 2 atasannya yaitu kepala regu/kepala unit dan
pengawas/wakil pengawas. Penilaian seluruh karyawan disetiap unit
kerja diketahui oleh Kepala Bagian departemen di perusahaan.
39
4.5. Analisis Gap Kompetensi Sumber Daya Manusia
Analisa kesenjangan dilakukan pada posisi karyawan dari Departemen
Weaving yang sesuai pada masing-masing unit kerja. Nilai kesenjangan
kompetensi diperoleh dari nilai aktul kompetensi yang dimiliki oleh
karyawan dibandingkan dengan nilai standar yang telah ditetapkan
perusahaan. Pembahasan dari analisa kesenjangan kompetensi sebagai
berikut:
4.5.1. Responden Operator Departemen Weaving
Hasil survei yang telah dilakukan pada karyawan dengan posisi
operator berupa penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui nilai
standar dan kompetensi aktual karyawan sebagai berikut:
1). Unit kerja Reaching
Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan untuk
posisi operator pada unit kerja Reaching dengan jumlah karyawan
sebanyak 43 orang (Tabel 4).
Tabel 4. Hasil penilaian kompetensi Operator Reaching
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 2,11 2 0,11 2. Leadership 1,98 1 0,98 3. Komputer 1 1 0 4. Membaca design 3,19 4 -0,81 5. Anyaman benang 3,36 3 0,36 6. Pengecekan anyaman 2,39 3 -0,61 7. naik turun beam 1,01 2 -0,99 8. Pemasukan benang 3,29 3 0,29 9. Ketelitian nyusuk 2,99 4 -1,01 10. Target kerja 3,23 3 0,23 11. Persiapan Plat-L 1 2 -1
Berdasarkan Tabel 4. diketahui bahwa hasil penilaian kompetensi
pada keahlian umum yang mencangkup kompetensi manajemen,
leadership dan komputer pada Operator Reaching sudah
memenuhi standar yang ditetapkan perusahaan. Hasil penilaian
tersebut menunjukkan bahwa tidak ada kesenjangan antara nilai
standar dan kompetensi aktual karyawan. Hal ini terjadi karena
40
karyawan sudah cukup menguasai keahlian tersebut dengan
tingkat pemahaman yang diterapkan dalam bekerja sehari-hari.
Hasil dari penilaian kompetensi karyawan pada Tabel 4. terdapat
informasi mengenai kompetensi aktual karyawan pada keahlian
teknik yang masih terjadi kesenjangan. Atribut kompetensi pada
keahlian teknik tersebut antara lain membaca design, pengecekan
anyaman, naik turun beam, ketelitian nyusuk, dan persiapan Plat-
L. Kesenjangan yang paling besar diketahui pada atribut
kompetensi naik turun beam dan persiapan Plat-L yaitu rata-rata
karyawan tidak mengusai jenis keahlian tersebut. Kesenjangan
kompetensi yang terjadi pada keahlian teknik tersebut diakibatkan
dalam pengerjaan sehari-hari membutuhkan tenaga fisik yang
cukup besar. Hal ini sesuai dengan keadaaan unit kerja ini bahwa
sebagian besar jumlah operatornya adalah wanita sehingga, dalam
pengerjaan diperlukan bantuan operator laki- laki atau atasan
seperti kepala regu atau kepala unit.
2). Unit Kerja Warper
Hasil survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi operator
unit kerja Warper dilakukan pada sejumlah 22 orang karyawan
(Tabel 5).
Tabel 5. Hasil penilaian kompetensi Operator Warper
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 2,77 2 0,77 2. Leadership 1,43 1 0,43 3. Komputer 1,14 1 0,14 4. Membaca design 3,23 4 -0,77 5. Memasukan benang 3,70 4 -0,30 6. Memasukan cheese 3,86 3 0,86 7. Menyambung benang 3,27 3 0,27 8. Membaca label 3 3 0 9. Panjang benang 3,02 3 0,02 10. Operasikan mesin 3,11 3 0,11 11. Memasang beam 3,11 3 0,11
Berdasarkan Tabel 5. diperoleh gambaran mengenai hasil
penilaian kompetensi karyawan pada keahlian umum yang
41
menyatakan bahwa Operator Warper sudah memenuhi standar
perusahaan pada keahlian tersebut. Hasil penilaian tersebut
menunjukkan tidak ada kesenjangan antara nilai standar dan
kompetensi aktual karyawan. Namun, hasil berbeda diketahui
pada atribut kompetensi keahlian teknik karyawan. Kesenjangan
masih terjadi pada sebagian kecil atribut kompetensi seperti
membaca design dan memasukkan benang.
Pencapaian standar oleh karyawan pada kompetensi keahlian
umum terjadi karena sebagian besar karyawan sudah memahami
peraturan kerja yang ditetapkan perusahaan yang diterapkan
sehari-hari selama bekerja.
Hal tersebut tidak terjadi pada keahlian teknik yang menunjukkan
kesenjangan dibeberapa atribut kompetensi seperti membaca
design dan memasukkan benang. Nilai standar yang ditetapkan
perusahaan pada atribut kompetensi tersebut mengharuskan
karyawan untuk dapat menerapkan pekerjaan dengan cermat dan
teliti. Dari hasil penilaian kompetensi menunjukkan bahwa
sebagian dari karyawan masih belum terampil pada jenis atribut
kompetensi tersebut.
3). Unit Kerja Hozen Jumbi
Hasil penilaian kompetensi operator pada unit kerja Hozen Jumbi
diperoleh dengan jumlah karyawan sebanyak 3 orang (Tabel 6).
Tabel 6. Hasil penilaian kompetensi Operator Hozen Jumbi
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 2 2 0 2. Leadership 2 1 1 3. Komputer 1 1 0 4. Operasikan mesin 2 3 -1 5. Deteksi kerusakan 2 3 -1 6. Perbaiki mesin 1,83 3 -1 7. Pekerjaan mudah 1,83 3 -1 8. Usaha preventif 1,67 3 -1 9. Standar mesin 1,33 3 -2 10. tension beam 1,67 3 -1 11. Instruksi kerja 2 3 -1
42
Hasil penilaian kompetensi pada posisi operator merupakan
penilaian dari kepala regu dan kepala unit. Jenis kompetensi
Operator Hozen Jumbi terdiri atas keahlian umum dan keahlian
teknik. Keahlian umum mencangkup kompetensi manajemen,
leadership dan komputer. Sedangkan, Keahlian teknik terdiri atas
8 atribut kompetensi yaitu operasikan mesin, deteksi kerusakan,
perbaiki mesin, pekerjaan mudah, usaha preventif, standar mesin,
tension beam, dan instruksi kerja.
Hasil penilaian kompetensi pada Keahlian umum diperoleh
bahwa karyawan telah memenuhi standar yang ditetapkan
perusahaan. Rata-rata karyawan sudah cukup mengusai keahlian
umum tersebut. Pencapaian nilai standar kompetensi disebabkan
karena tingkat pendidikan dan pemahaman karyawan terhadap
keahlian sudah diterapkan dalam keseharian bekerja dengan
cukup baik.
Pencapaian standar kompetensi pada keahlian umum oleh
karyawan belum mampu dicapai pada keahlian teknik.
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi dari Tabel 6. diperoleh
informasi bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian teknik
masih terdapat adanya kesenjangan nilai kompetensi. Dari hasil
tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan belum mampu
memenuhi standar perusahaan.
Kesenjangan nilai kompetensi yang terjadi karena pada unit ini
karyawan dituntut untuk menguasai bermacam-macam mesin
seperti mesin kowari, sizing, RT winder, warper dan beam.
Tuntutan kerja tersebut belum mampu dicapai karyawan karena
belum mempunyai cukup pengalaman dan terampil di unit kerja
ini. Selain itu, kemampuan karyawan dinilai belum mampu
diharapkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan pada unit ini.
43
4). Unit Kerja Shokki
Survei hasil penilaian kompetensi karyawan untuk posisi operator
pada unit kerja Shokki dengan jumlah karyawan sebanyak 55
orang (Tabel 7).
Tabel 7. Hasil penilaian kompetensi Operator Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 2,67 2 0,67
2. Leadership 1,76 1 0,76
3. Komputer 1 1 0
4. Operasikan mesin 2,75 3 -0,25
5. Pengecekan kain 2,76 3 -0,24
6. Keliling mesin 2,93 3 -0,07 7. Perbaiki benang yoko 2,89 3 -0,11
8. Perbaiki benang tate 2,95 3 0
9. Perbaiki kesalahan 2,80 3 -0,20
10. Ketelitian kerja 2,96 4 -1,04
11. Pengecekan yoko 2,75 3 -0,25
12. Pengecekan kualitas 2,85 3 -0,15
Menurut data penilaian kompetensi pada Tabel 7. jenis keahlian
karyawan dikelompokkan menjadi 2 yaitu 1). keahlian umum
meliputi kompetensi manajemen, leadership dan komputer, 2).
keahlian teknik yang mencangkup atribut kompetensi seperti
operasikan mesin, pengecekan kain, keliling mesin, perbaiki
benang yoko, perbaiki benang tate, perbaiki kesalahan, ketelitian
kerja, pengecekan yoko, dan pengecekan kualitas.
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 7. diketahui
bahwa kompetensi aktual karyawan pada keahlian umum, sudah
mampu memenuhi standar yang ditetapkan perusahan. Terlihat
dari hasil penilaian kompetensi yaitu rata-rata karyawan sudah
mampu memenuhi nilai standar kompetensi. Penguasan karyawan
atas keahlian umum merupakan hasil dari pengetahuan yang
diperoleh karyawan atas pengalaman bekerja pada unit Shokki.
Sebagaian besar karyawan pada unit ini merupakan karyawan
lama yang sudah bertahun-tahun bekerja di perusahaan.
44
Tabel 7. mengenai hasil penilaian kompetensi diperoleh bahwa
kesenjangan kompetensi masih terjadi pada sebagian besar atribut
kompetensi keahlian teknik. Hal tersebut terjadi karena sebagian
kecil operator masih belum memenuhi standar kompetensi karena
karyawan tersebut merupakan operator yang relatif masih baru.
Dibutuhkan waktu dan adaptasi karyawan dalam memahami dan
menerapkan standar kerja keahlian teknik tersebut.
5). Unit Kerja Shiage
Berbeda dengan unit kerja lainnya di Departemen Weaving pada
unit kerja Shiage terdapat pembagian tugas pada posisi operator
yaitu Operator Shiage dan Operator Packing Shiage.
a. Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan posisi
operator pada unit kerja Shiage dengan jumlah karyawan
sebanyak 33 orang (Tabel 8).
Tabel 8. Hasil penilaian kompetensi Operator Shiage
No. Kompetensi Standar Aktual Gap
1. Manajemen 2,18 2 0,18
2. Leadership 1,79 1 0,79
3. Komputer 1,58 1 0,58 4. Pemeriksaan kentan 2,62 3 -0,38
5. Perbaikan kain 3 3 0
6. Shusei kentan 2,95 3 -0,05 7. Shusei meja 3 3 0
8. Mengetahui grade 2,88 4 -1,12
9. Operasikan mesin 2,95 3 -0,05
10. Mengetahui produk 2,15 3 -0,85
Kompetensi karyawan pada keahlian umum operator terdiri atas
manajemen, leadership dan komputer. Hasil dari penilaian
kompetensi yang diperoleh bahwa nilai rata-rata karyawan sudah
mampu mengusai keahlian dan memenuhi standar perusahaan.
Hal ini terjadi karena sebagaian besar pada karyawan sudah
memperlihatkan motivasi dalam bekerja dan penerapan aturan
kerja yang dilakukan karyawan setiap hari.
45
Hasil penilaian kompetensi pada keahlian teknik karyawan
menunjukkan hal yang berbeda dibanding pada keahlian umum.
Kesenjangan masih terjadi di sebagian atribut kompetensi
keahlian teknik, lima dari tujuh atribut kompetensi teknik masih
terdapat kesenjangan nilai kompetensi. Atribut kompetensi teknik
tersebut antara lain pemeriksaan kentan, Shusei kentan,
mengetahui grade, operasikan mesin, dan mengetahui produk.
Kesenjangan kompetensi yang terjadi karena karyawan Shiage
merupakan karyawan yang relatif baru bekerja di perusahaan.
Dalam mengusai keahlian teknik pada unit ini memerlukan waktu
dan adaptasi untuk dapat memahami dengan baik dan benar.
b. Penilaian kompetensi karyawan untuk posisi operator pada unit
kerja Packing Shiage telah dilakukan pada sejumlah karyawan
sebanyak 4 orang (Tabel 9).
Tabel 9. Hasil penilaian kompetensi Operator Packing Shiage
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,5 2 0,50
2. Leadership 2,25 1 1,25
3. Komputer 1 1 0
4. Mengetahui grade 2 3 -1
5. Mengetahui produk 3 3 0
6. Perbaikan kain 2,13 3 -0,88
7. Packing kain 2,88 4 -1,13
8. Delivery 3 3 0
9. Operasikan mesin 3 3 0
10. Pelipatan Folding 3 3 0
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi dari Tabel 9.
memperlihatkan informasi bahwa pada seluruh atribut keahlian
umum karyawan sudah mampu memenuhi standar kompetensi
yang ditetapkan perusahan. Dari hasil penilian kompetensi
diperoleh bahwa nilai rata-rata karyawan sebetulnya belum
mampu mengusai dengan baik pada kompetensi keahlian umum.
Namun, nilai rata-rata tersebut sudah cukup dalam memenuhi
standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan.
46
Hal ini disebabkan karena sebagian besar karyawan pada unit ini
merupakan karyawan yang sudah lama bekerja pada perusahaan.
kemampuan dalam menerapakan aturan perusahaan dinilai
dengan cukup baik.
Berbeda dengan kompetensi keahlian teknik, tidak semua atribut
kompetensi nilai aktual karyawan sesuai dengan nilai standar
perusahaan. Masih terdapat beberapa kesenjangan pada beberapa
atribut kompetensi seperti mengetahui produk, perbaikan kain,
dan packing kain. Rata-rata karyawan pada penilaian atribut
kompetensi tersebut belum mampu memenuhi nilai standar
kompetensi. Hal ini disebabkan sebagian kecil karyawan kurang
memiliki konsistensi dalam menerapkan standar mutu kerja pada
atribut kompetensi tersebut. Sehingga kesenjangan kompetensi
masih terjadi pada unit ini.
Selain dari unit kerja yang dipaparkan diatas, pada Departemen
Weaving masih terdapat unit kerja lain seperti Kowari, Sizing,
Shikake, Hozen Shokki dan Unten. Masing-masing dari unit kerja
tersebut telah dilakukan penilaian terhadap kompetensi keahlian
umum dan teknik karyawan pada posisi operator. Sebagaimana
disajikan pada Lampiran 3, terdapat nilai kesenjangan yang berbeda
pada setiap unit kerja. Hal ini terjadi karena jenis karakteristik
keahlian teknik yang berbeda pada setiap unit kerja.
Penilaian kompetensi pada keahlian umum didapatkan nilai
yang memuaskan pada setiap unit kerja. Rata-rata karyawan telah
memenuhi kriteria nilai kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Hal
ini dapat terjadi karena pemahaman terhadap pengetahuan peraturan
perusahaan dan sikap dari karyawan yang cukup baik selama bekerja
mempengaruhi penilaian. Disamping itu, kebijakan perusahaan
menetapkan nilai rendah pada kompetensi komputer menyebabkan
karyawan masih mampu mencapai nilai standar kompetensi. Padahal,
dari hasil penilaian diperoleh sebagian besar karyawan belum mampu
mengusai keahlian ini. Nilai kompetensi rendah yang ditetapkan oleh
47
perusahaan karena pada posisi operator karyawan tidak memerlukan
kemahiran penggunaan komputer dalam menunjang pekerjaannya.
Hasil dari penilaian atribut kompetensi pada keahlian teknik
menunjukkan kesenjangan di beberapa atribut kompetensi teknik di
setiap unit kerja. Tingkat kesulitan dan karakteristik kompetensi
teknik menjadi penyebab utama kesenjangan karena tidak semua
karyawan memiliki keterampilan yang baik. Dibutuhkan tingkat
pemahaman dan kemampuan karyawan yang cukup tinggi dalam
menguasai keahlian kerja.
Kesenjangan kompetensi pada unit kerja Kowari yang terjadi
pada atribut kompetensi teknik seperti operasikan mesin dan ketelitian
dalam bekerja. Kesenjangan kompetensi ini terjadi karena karyawan
tidak menerapkan standar mutu yang ditetapkan padahal sebagian
besar karyawan pada posisi ini merupakan karyawan lama. Akan
tetapi, tingkat pemahaman karyawan masih rendah dalam keahlian
teknik tersebut menjadi penyebab kesenjangan kompetensi.
Kesenjangan kompetensi lain masih terjadi pada sebagian kecil
atribut kompetensi pada keahlian teknik di unit kerja Shikake dan
Hozen Shokki. Identifikasi keahlian kerja pada unit kerja Shikake
diketahui berjumlah 8 atribut kompetensi teknik kerja. Kesenjangan
kompetensi hanya terjadi pada 3 atribut kompetensi yaitu memasang
beam, membaca design dan penggunaan cori khusus. Sebagain kecil
dari karyawan diketahui belum dapat memenuhi nilai standar
kompetensi dikarenakan tingkat kesulitan yang cukup tinggi pada
jenis keahlian tersebut.
Hasil dari penilaian kompetensi pada unit kerja Hozen Shokki
diperoleh hal yang sama seperti pada unit kerja lainnya. Kesenjangan
kompetensi terjadi di sebagian kecil atribut kompetensi pada keahlian
teknik. Diperoleh informasi bahwa hanya 1 atribut kompetensi teknik
yang belum dipenuhi nilai standar kompetensi oleh karyawan. Atribut
kompetensi tersebut ialah usaha preventif, pada kompetensi tersebut
nilai rata-rata gap menunjukkan -0,07 berarti hanya sebagian kecil
48
karyawan yang diketahui tidak mampu menjalankan instruksi kerja
yang dijadwalkan unit kerja. Hal ini disebabkan karyawan tersebut
tidak cepat tanggap dalam memahami instruksi kerja yang diberikan
selama bekerja.
Nilai kesenjangan kompetensi yang terjadi pada unit kerja
yang selanjutnya yaitu Unten. Hasil penilaian pada unit kerja ini
diperoleh bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian teknik
menunjukkan kesenjangan kompetensi. Nilai aktual karyawan belum
mampu memenuhi nilai standar kompetensi. Penyebab dari
kesenjangan ini dikarenakan dalam bekerja sebagian kecil karyawan
kurang menerapkan dengan baik standar mutu kerja. Kesenjangan
terjadi pada jenis kompetensi seperti kompetensi komunikasi, alur
order, informasi kerja, jenis kain produk, koordinasi, monitoring, dan
backup kerja Weaving. Karyawan pada unit ini dinilai masih
memerlukan pemahaman dan pengetahuan yang lebih terhadap jenis
keahlian yang dikerjakan karena alur proses produksi yang rumit
menjadikan karyawan kurang tanggap dalam menguasai keahlian
tersebut.
Penilaian kompetensi pada unit kerja Sizing diperoleh hasil
yang sama dengan unit kerja lain. Data penilaian menunjukkan nilai
kompetensi aktual karyawan pada keahlian umum dan teknik. Nilai
standar kompetensi keahlian umum pada unit kerja tersebut sudah
mampu dicapai karyawan. Berbeda pada kompetensi keahlian teknik
belum karyawan mampu memenuhi standar kompetensi pada seluruh
teknik kerja. Terdapat satu jenis kompetensi teknik yang nilai aktual
karyawan masih berada dibawah standar perusahaan, kompetensi
teknik tersebut yaitu memasang kelurusan beam. Sebagian dari
karyawan pada teknik kerja tersebut masih belum mampu menerapkan
teknik kerja secara cermat selama bekerja sehari-hari. Perhitungan
penilaian kompetensi pada posisi operator dapat dilihat pada
Lampiran 4.
49
Pemahaman karyawan terhadap keahlian umum dan teknik
memiliki tingkat penguasaan yang berbeda. Sehingga, kompetensi
yang dimiliki setiap karyawan dan unit kerja memiliki perbedaan
sesuai tingkat pemahaman masing-masing karyawan. Berikut ini
pemaparan dari analisis gap kompetensi karyawan keseluruhan unit
kerja pada Departemen Weaving pada bagian operator yang disajikan
pada Tabel 10.
Tabel 10. Hasil gap kompetensi setiap unit kerja operator
Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F
(Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)
Berdasarkan Tabel 10. dapat diketahui informasi mengenai
kesenjangan kompetensi bagian operator di setiap unit kerja. Hasil
dari gap analisis menunjukkan bahwa nilai aktual karyawan lebih
tinggi daripada nilai standar kompetensi. Pada kompetensi manajemen
dan leadership nilai paling tinggi terdapat pada unit kerja Hozen
Jumbi. Sedangkan, kompetensi komputer nilai tertinggi terdapat pada
unit kerja Kowari.
Kompetensi karyawan pada keahlian umum dari hasil
penilaian menyatakan bahwa karyawan diseluruh unit kerja telah
mampu memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan.
Pencapaian nilai standar kompetensi pada keahlian umum oleh
karyawan disetiap unit kerja disebabkan karena pemahaman dan
penerapan pengetahuan keahlian umum yang cukup baik dilakukan
karyawan pada saat bekerja.
Berbeda dengan hasil yang diperoleh pada kompetensi
karyawan pada keahlian teknik bahwa sebagaian besar unit kerja
menunjukkan nilai aktual karyawan lebih rendah daripada nilai
Kompetensi Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja Operator
A B C D E F G H I J Manajemen 0,11 1,42 0,77 0,72 0 0,67 1 1,29 0,50 0,34
Leadership 0,98 1,25 0,43 0,89 1 0,76 1,21 1,57 1,25 1,02
Komputer 0 2 0,14 0 0 0 0,42 0 0,42 0,29
Rata-rata Teknik
-0,4 -0,2 0,04 0,29 -1,2 -0,3 -0,2 0,34 -0,5 -0,4
50
standar kompetensi. Nilai terendah dari kompetensi karyawan pada
keahlian teknik terdapat pada unit kerja Unten.
Kesenjangan nilai kompetensi yang terjadi pada keahlian
teknik disebabkan karena karyawan kurang mampu dalam mengusai
teknik kerja yang bermacam-macam disetiap unit kerja. Perlu
pemahan yang lebih baik dari karyawan untuk dapat melaksanakan
kerja yang sesuai dengan standar operasi pekerjaan.
4.5.2. Responden Kepala Regu Departemen Weaving
Gap kompetensi karyawan pada posisi kepala regu diperoleh
dari rata-rata nilai kompetensi yang diberikan oleh kepala unit dan
pengawas disetiap unit kerja. Contoh perhitungan Penilaian
kompetensi karyawan posisi kepala regu dapat dilihat pada
Lampiran 5. Hasil survei penilaian kompetensi karyawan yang terdiri
atas keahlian umum dan keahlian teknik dipaparkan sebagai berikut:
1). Unit kerja Kowari
Hasil dari survei penilaian kompetensi Kepala Regu Kowari
dengan jumlah karyawan sebanyak 2 orang (Tabel 11).
Tabel 11. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Kowari
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 2 1
2. Leadership 2 2 0
3. Komputer 1 1 0
4. Membagi benang 3 3 0
5. Operasikan mesin 3,5 3 0,5
6. Menyambung benang 3 4 -1
7. Jenis benang 3 4 -1
8. Ketelitian 3 3 0
9 Kecepatan kerja 3 4 -1
10. Instruksi kerja 3 3 0
Berdasarkan Tabel 11. diketahui informasi bahwa hasil penilaian
kompetensi karyawan pada keahlian umum yang mencangkup
kompetensi manajemen, leadership dan komputer diperoleh
bahwa karyawan sudah mampu memenuhi standar kompetensi.
Hasil penilaian tersebut menunjukkan bahwa tidak ada
51
kesenjangan antara nilai standar dan kompetensi aktual karyawan.
Rata-rata karyawan menunjukkan penguasaan pada kompetensi
manajemen. Kompetensi leadership memperlihatkan karyawan
sudah cukup menguasai keahlian tersebut.
Berbeda pada kompetensi komputer meskipun rata-rata karyawan
tidak menguasai keahlian kerja namun nilai tersebut sudah cukup
untuk memenuhi persyaratan standar kompetensi. Kemampuan
karyawan dalam memenuhi komptensi keahlian umum
ditunjukkan dalam sikap keseharian bekerja karyawan dengan
menerapkan kompetensinya selama bekerja.
Hasil dari Tabel 11. dapat disimpulkan bahwa rata-rata karyawan
sudah mampu memenuhi nilai standar kompetensi perusahaan
pada kompetensi keahlian teknik seperti membagi benang,
operasikan mesin, ketelitian, dan instruksi kerja. Teknik lain
masih menunjukkan kesenjangan kompetensi di beberapa atribut
kompetensi antara lain menyambung benang, jenis benang, dan
kecepatan kerja. Penyebab adanya kesenjangan nilai kompetensi
pada atribut tersebut disebabkan sebagian besar karyawan belum
mampu untuk menerapkan standar mutu kerja. Posisi kepala regu
menuntut karyawan untuk dapat meningkatkan keterampilan pada
keahlian teknik tersebut.
2). Unit kerja Sizing
Kepala regu pada unit kerja Sizing sebelumnya telah dilakukan
survei untuk penilaian kompetensi karyawan dengan jumlah
sebanyak 2 orang karyawan (Tabel 12).
Hasil penilaian kompetensi keahlian umum dan teknik pada posisi
kepala regu dinilai oleh wakil pengawas dan kepala unit. Jenis
kompetensi kepala regu disajikan Tabel 12. terdiri atas keahlian
umum dan keahlian teknik. Keahlian umum terdiri atas
kompetensi manajemen, leadership dan komputer, sedangkan
pada keahlian teknik meliputi 8 atribut kompetensi seperti
memasang beam, perbaiki benang, mengecek Tang, data
52
produksi, penyusunan beam, kelurusan beam, kekentalan nori,
dan penurunan beam.
Tabel 12. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Sizing
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,75 2 0,75
2. Leadership 2 2 0
3. Komputer 1 1 0
4. Memasang beam 3,5 3 0,50
5. Perbaiki benang 3,5 3 0,50
6. Mengecek Tang 3,5 4 -0,50
7. Data Produksi 2,5 3 -0,50
8. Penyusunan beam 3,5 3 0,50
9. Kelurusan beam 3,25 4 -0,75
10. kekentalan nori 3,5 3 0,50
11. Penurunan beam 3,25 3 0,25
Hasil penilaian kompetensi yang diperoleh pada keahlian umum
dapat disimpulkan bahwa karyawan telah mampu dalam
memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Nilai
rata-rata dari karyawan sudah cukup mengusai keahlian umum
tersebut. Adapun pada kompetensi komputer memperlihatkan
karyawan belum mampu mengusai kompetensi tersebut.
Penyebabnya ialah kesempatan yang rendah dan pengetahuan
karyawan terbatas dalam menggunakan komputer. Namun, nilai
yang diperoleh karyawan sudah cukup dalam memenuhi standar
nilai kompetensi.
Penilaian kompetensi pada keahlian teknik diketahui hasil yang
berbeda dibanding pada keahlian umum. Kesenjangan terjadi
pada tiga dari delapan atribut kompetensi keahlian teknik.
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 12. terdapat
informasi bahwa karyawan belum mampu memenuhi nilai standar
kompetensi yang perusahaan tetapkan. Atribut kompetensi teknik
yang masih terdapat kesenjangan antara lain kelurusan beam,
mengecek Tang, dan data produksi.
Kesenjangan kompetensi ini terjadi karena sebagian kecil
karyawan kurang terampil dalam menjalankan tugas yang
53
diberikan sehingga nilai aktual rata-rata karyawan masih
menunjukkan hasil yang rendah dibanding nilai standar
kompetensi.
3). Unit Kerja Jumbi Hozen
Hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan pada posisi 1
orang kepala regu unit kerja Jumbi Hozen (Tabel 13).
Tabel 13. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Jumbi Hozen
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
A Manajemen 2 2 0
B Leadership 2 2 0
C Komputer 1 1 0
D Operasikan mesin 2 3 -1 E Deteksi kerusakan 2 3 -1
F Perbaiki mesin 2 3 -1
G Pekerjaan mudah 3 4 -1 H Usaha preventif 2 3 -1
I Standar mesin 2 3 -1
J tension beam 2 3 -1 K Instruksi kerja 2 3 -1
Sesuai dengan data pada Tabel 13. keahlian kerja dikelompokkan
menjadi 2 bagian yaitu 1). keahlian umum meliputi kompetensi
manajemen, leadership dan komputer, 2). keahlian teknik terbagi
lagi menjadi beberapa atribut kompetensi antara lain
mengoperasikan mesin, deteksi kerusakan, perbaiki mesin,
pekerjaan mudah, usaha preventif, standar mesin, tension beam,
dan instruksi kerja.
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 13. Dapat
disimpulkan bahwa karyawan sudah mampu dalam memenuhi
nilai standar kompetensi pada keahlian umum. Hasil penilaian
tersebut memperlihatkan bahwa karyawan sudah cukup mampu
dalam mengusai keahlian umum tersebut.
Hasil penilaian didasari pada pengamatan yang memperlihatkan
karyawan selama bekerja telah menunjukkan hasil yang cukup
54
baik. Hal ini terjadi karena karyawan sudah mempunyai
pengetahuan yang cukup pada kompetensi tersebut.
Kesenjangan kompetensi masih terjadi pada semua atribut
kompetensi keahlian teknik. Hal ini disebabkan sebagian besar
karyawan belum mampu menerapkan standar mutu kerja dengan
baik pada keahlian teknik. Dari Tabel 13. memperlihatkan bahwa
sebagaian besar atribut kompetensi pada keahlian teknik belum
mampu dikuasai dengan baik oleh karyawan.
Karyawan pada posisi ini sebetulnya memiliki pengetahuan
terhadap standar mutu kerja, namun pada unit kerja ini karyawan
dituntut untuk mempelajari berbagai jenis mesin (Kowari, Sizing,
RT Winder dan Warper) untuk dapat diperbaiki dan dipahami
dengan baik. Tidak semua karyawan mempunyai kemampuan
dalam menguasai perbaikan pada berbagai jenis mesin. Hal ini
yang menjadikan nilai kompetensi aktual karyawan yang rendah
pada keahlian teknik di unit kerja ini.
4). Unit Kerja Unten
Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan untuk
posisi kepala regu pada unit kerja Unten dengan jumlah karyawan
sebanyak 3 orang (Tabel 14).
Tabel 14. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Unten
No. Deskripsi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 2 1
2. Leadership 2 2 0
3. Komputer 1,67 1 0,67
4. Komunikasi 3 3 0
5. Alur order 3 4 -1
6. Informasi kerja 3 4 -1
7. Jenis kain produk 3 3 0
8. Koordinasi 3 3 0 9. Monitoring 3 3 0
10. Backup kerja 3,17 3 0,17
Tabel 14. menunjukkan bahwa karyawan pada unit kerja Unten
telah memenuhi persyaratan kompetensi pada keahlian umum.
55
Keahlian umum tersebut antara lain kompetensi manajemen,
leadership dan komputer. Kompetensi aktual memperlihatkan
karyawan sudah cukup menguasai keahlian pada kompetensi
manajemen dan leadership. Pencapaian standar kompetensi oleh
karyawan pada unit ini disebabkan pengalaman dan pengetahuan
yang diterapkan karyawan sudah cukup baik selama bekerja.
Berdasarkan hasil penilaian pada Tabel 14. memperlihatkan
atribut kompetensi karyawan terdiri atas 7 teknik kerja.
Kompetensi aktual memperlihatkan hanya 2 atribut kompetensi
teknik kerja yang belum memenuhi nilai standar kompetensi.
Atribut kompetensi tersebut antara lain seperti informasi kerja dan
alur order.
Hasil penilaian kompetensi diperoleh bahwa nilai rata-rata kelapa
regu sebetulnya sudah dapat menguasai keahlian kerja tersebut,
namun hal ini belum cukup untuk memenuhi nilai kompetensi
yang ditetapkan dengan nilai yang cukup tinggi. Kesenjangan
kompetensi terjadi karena sebagian kecil karyawan belum cukup
cermat dalam memahami permasalahan produksi yang terjadi
dalam bekerja.
5). Unit Kerja Shiage
Penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala regu pada
unit kerja Shiage telah dilakukan survei dengan jumlah karyawan
sebanyak 2 orang (Tabel 15).
Tabel 15. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Shiage
No. Deskripsi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,25 2 0,25
2. Leadership 2 2 0
3. Komputer 1 1 0
4. Mengetahui grade 2 3 -1 5. Mengetahui produk 2,5 3 -0,50
6. Perbaikan kain 2,5 3 -0,50
7. Packing kain 3 4 -1 8. Delivery 2,5 4 -1,50
9. Operasikan mesin 3 3 0
10. Pelipatan Folding 3 4 -1
56
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 15. diperoleh
bahwa sebagian besar karyawan sudah mampu mengusai
keahlian pada atribut keahlian umum dan teknik. Namun,
kesenjangan kompetensi masih terjadi pada beberapa atribut yang
dinilai karena belum mampu dalam memenuhi nilai standar
kompetensi yang ditetapkan.
Menurut hasil penilaian kompetensi diketahui bahwa pada
keahlian umum seperti kompetensi manajemen, leadership dan
komputer sudah mampu dipenuhi karyawan dalam mencapai nilai
standar kompetensi. Pemahaman karyawan pada kompetensi
manajeman dan leadership memperlihatkan hasil yang cukup
baik. Hal ini terjadi karena tingkat pengetahuan mengenai aturan
perusahaan sudah cukup baik diterapkan karyawan.
Penilaian kompetensi pada atribut keahlian teknik mencangkup
tujuh atribut kompetensi teknik kerja. Nilai rata-rata dari
kompetensi aktual karyawan diperoleh bahwa sebagian besar
atribut kompetensi masih memperlihatkan kesenjangan standar
kompetensi.
Faktor yang menjadi penyebab kesenjangan antara lain sebagian
karyawan terkadang kurang konsentrasi dalam bekerja dan
mengabaikan standar mutu kerja pada keahlian teknik tersebut.
Penilaian kompetensi diperoleh hasil yang sama pada unit
kerja lain di Departemen Weaving seperti Reaching, Warper, Shokki,
Shikake, dan Hozen Shokki. Sebagaimana disajikan pada Lampiran 6,
hasil penilaian kompetensi menunjukkan kesenjangan nilai
kompetensi pada sebagian kecil atribut kompetensi keahlian teknik.
Penyebab yang menjadi faktor kesenjangan karena karyawan kurang
terampil dan cermat dalam menerapkan keahlian kerja. kepala regu
merupakan karyawan mempunyai pengetahuan yang lebih banyak
mengenai pemahaman proses produksi dibandingkan posisi operator
disetiap unit kerja. Namun, dalam praktek karyawan memperlihatkan
kurang mentaati keahlian kerja sesuai standar mutu. Hal ini
57
menyebabkan nilai kompetensi aktual karyawan menjadi rendah dan
tidak cukup dalam memenuhi standar kompetensi perusahaan.
Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada penilaian
kompetensi posisi kepala regu di beberapa atribut kompetensi keahlian
teknik tidak ditemukan pada keahlian umum. Karyawan telah mampu
dalam memenuhi nilai standar kompetensi. Hal ini disebabkan karena
karyawan memiliki kemampuan dan pemahaman yang cukup baik
terhadap pengetahuan dan penerapan aturan perusahaan yang
diterapkan dalam bekerja.
Pemaparan hasil penilaian terhadap kompetensi karyawan pada
masing-masing unit kerja Departemen Weaving bagian kepala regu
disajikan pada Tabel 16.
Tabel 16. Hasil gap kompetensi setiap unit kerja kepala regu
Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F (Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)
Berdasarkan informasi pada Tabel 16. dapat diketahui
kesenjangan kompetensi di setiap unit kerja bagian kepala regu. Hasil
dari penilaian kompetensi menunjukkan kesenjangan kompetensi
masih terjadi disebagian besar unit kerja pada keahlian teknik.
Namun, kompetensi karyawan pada keahlian umum nilai aktual telah
mampu mencapai standar yang ditetapkan perusahaan.
Hasil kompetensi dari nilai akual karyawan yang mencapai
standar kompetensi menunjukkan bahwa karyawan pada bagian
kepala regu telah mampu menguasai kompetensi pada keahlian umum.
Informasi dari Tabel 16. nilai tertinggi kompetensi manajemen
terdapat pada unit kerja Shokki. Kompetensi leadership nilai paling
tinggi pada unit Reaching. Sedangkan pada kompetensi komputer nilai
tertinggi terdapat pada unit Warper. Tingkat pendidikan karyawan dan
Kompetensi Hasil Gap kompetensi Setiap Unit Kerja
A B C D E F G H I J Manajemen 1 1 1 0,75 0 1,50 1 0,43 1 0,25
Leadership 1 0 0,50 0 0 0,70 0,50 0,50 0 0
Komputer 0 0 1 0 0 0 0,50 0 0,67 0
Rata-rata Teknik
0,31 -0,4 0,23 0,06 -1 -0,4 0,25 -0,1 -0,3 -0,8
58
pemahaman selama bekerja menjadi pengaruh penilaian atasan
terhadap nilai kompetensi yang diberikan pada keahlian umum.
Kompetensi karyawan pada keahlian teknik masih
menunjukkan kesenjangan nilai antara aktual dan standar kompetensi
karyawan. Sebagain besar unit kerja masih diperoleh nilai aktual
karyawan yang rendah dibanding nilai standar kompetensi. Nilai
terendah terdapat pada unit kerja Hozen Jumbi. Nilai aktual
kompetensi yang rendah disebabkan karena pada keahlian teknik
dibutuhkan konsistensi dalam penerapan standar mutu kerja dalam
proses produksi.
4.5.3. Responden Kepala Unit Departemen Weaving
Hasil survei telah dilakukan pada karyawan dengan posisi
kepala unit yaitu berupa penilaian kompetensi karyawan yang dinilai
oleh pengawas dan wakil pengawas disetiap unit kerja. Penilaian
kompetensi karyawan tersebut dapat mengetahui kompetensi aktual
rata-rata karyawan dan nilai standar kompetensi disetiap unit kerja.
Contoh perhitungan penilaian kompetensi kepala unit dapat dilihat pada
Lampiran 7. Penjelasan mengenai kompetensi keahlian umum dan
teknik dipaparkan sebagai berikut:
1). Unit Kerja Reaching
Berikut ini hasil penilaian kompetensi posisi kepala unit pada unit
kerja Reaching sebanyak 2 orang karyawan (Tabel 17).
Tabel 17. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Reaching
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3,5 3 0,50
2. Leadership 3 3 0 3. Komputer 1 2 -1
4. Membaca design 3,5 3 0,50
5. Anyaman benang 3,5 3 0,50
6. Pengecekan anyaman 3,5 4 -0,50
7. naik turun beam 4 4 0
8. Pemasukan benang 4 3 1
9. Koordinasi produksi 3 3 0
10. Target kerja 3 4 -1
11. Persiapan Plat-L 2,75 3 -0,25
59
Berdasarkan penilaian kompetensi dari Tabel 17. diperoleh
informasi pada kompetensi keahlian umum dan keahlian teknik
yaitu masih terdapat kesenjangan kompetensi di unit kerja ini.
Atribut keahlian umum seperti kompetensi manajemen dan
leadership menunjukkan tidak ada kesenjangan kompetensi. Nilai
kompetensi aktual memperlihatkan karyawan sudah mampu
menguasai keahlian kerja tersebut.
Nilai kompetensi terendah didapatkan pada kompetensi komputer
yang menunjukkan bahwa karyawan tidak menguasai keahlian
tersebut. Faktor penyebab kesenjangan kompetensi terjadi karena
pemahaman dan pengetahuan karyawan terhadap aplikasi komputer
masih rendah. Selain itu tingkat pendidikan karyawan
mempengaruhi penguasan terhadap keahlian tersebut.
Penilaian kompetensi pada keahlian teknik dari Tabel 17. meliputi
sembilan atribut kompetensi teknik yang dinilai. Berdasarkan hasil
penilaian pada tabel tersebut diketahui masih menunjukkan
kesenjangan. Atribut kompetensi tersebut antara lain pengecekan
anyaman, target kerja, dan persiapan plat-l.
Sebenarnya karyawan sudah mampu dalam menguasai keahlian
tersebut, namun penilaian kompetensi yang diperoleh karyawan
belum mampu dalam memenuhi nilai standar kompetensi yang
ditetapkan. Hal ini terjadi karena karyawan tidak mengembangkan
keterampilan yang dimiliki padahal dalam meningkatkan
keterampilan teknik perlu dilakukan agar target produksi yang
ditetapkan perusahaan dapat terpenuhi dalam setiap alur produksi.
2). Unit Kerja Kowari
Hasil penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala unit pada
unit kerja Kowari dengan jumlah karyawan sebanyak 2 orang
(Tabel 18).
Menurut hasil penilaian kompetensi pada Tabel 16. diperoleh
bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian umum dan
keahlian teknik belum mampu dipenuhi oleh karyawan dalam
60
mencapai nilai standar yang ditetapkan perusahaan. Nilai
kompetensi yang paling rendah terdapat pada penguasaan
komputer. Sebagian besar karyawan belum mampu dalam
penguasaan kompetensi tersebut. Hal ini karena tingkat pendidikan
rendah yang karyawan miliki menyebabkan mereka tidak cukup
pengetahuan dalam menguasai keahlian tersebut. Disamping itu,
kesempatan dalam menggunakan komputer pada saat bekerja
sangat rendah. Berikut ini hasil penilaian kompetensi yang dapat
dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Kowari
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2 3 -1
2. Leadership 2 3 -1
3. Komputer 1,5 2 -0,5 4. Membagi benang 2,5 4 -1,5
5. Operasikan mesin 2,5 4 -1,5
6. Menyambung benang 3 4 -1
7. Jenis benang 3 4 -1
8. Koordinasi produksi 2,5 3 -0,5
9. Kecepatan kerja 2,5 3 -0,5 10. Instruksi kerja 2,5 3 -0,5
Hasil dari penilaian kompetensi terhadap Kepala Unit Kowari
menunjukkan kesenjangan kompetensi yang cukup besar. Harapan
perusahaan dengan menerapkan standar nilai kompetensi belum
mampu dicapai oleh karyawan. Nilai rata-rata kompetensi aktual
menunjukkan karyawan belum mengusai keterampilan dengan
baik.
Faktor-faktor penyebab nilai aktual karyawan yang rendah
disebabkan penerapan keterampilan yang dilakukan karyawan
selama bekerja dinilai kurang sesuai dengan standar mutu kerja.
Disamping itu karyawan tidak mampu dalam menunjukkan
integritas dalam bekerja sehingga berpengaruh terhadap
keterampilan dalam bekerja. Hal tersebut yang menjadikan
kesenjangan terjadi karena berdasarkan penilaian kompetensi pada
61
Tabel 18. disimpulkan bahwa seluruh atribut keahlian teknik masih
belum memenuhi standar kompetensi perusahaan. Nilai kompetensi
yang karyawan miliki menunjukkan hasil yang kurang memuaskan.
3). Unit Kerja Shokki
Hasil kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang kepala unit pada
unit kerja Shokki (Tabel 19).
Tabel 19. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 3 0 2. Leadership 3 3 0
3. Komputer 1 2 -1
4. Operasikan mesin 2,5 4 -1,50
5. Pengecekan kain 3 3 0
6. Keliling mesin 3 4 -1
7. Perbaiki benang yoko 3 4 -1 8. Perbaiki benang tate 3 4 -1
9. Perbaiki kesalahan 3 3 0
10. Koordinasi produksi 3 3 0
11. Pengecekan yoko 3 4 -1
12. Pengecekan kualitas 3 3 0
Hasil penilaian kompetensi pada Tabel 19. menjelaskan informasi
pada atribut kompetensi keahlian umum seperti manajemen dan
leadership diketahui bahwa karyawan sudah mampu memenuhi
standar mutu kompetensi. Berbeda dengan kompetensi komputer
karyawan tidak menguasai kompetensi tersebut. Tingkat
pendidikan yang rendah menyebabkan karyawan tidak mempunyai
kesempatan belajar yang cukup. Ditambah lagi dengan penggunaan
komputer selama bekerja yang hampir jarang dan tidak terlalu
dibutuhkan dalam mendukung perkerjaan sehari-hari.
Kesenjangan kompetensi terjadi pada sebagaian besar atribut
kompetensi keahlian teknik seperti operasikan mesin, keliling
mesin, perbaiki benang yoko, perbaiki benang tate dan pengecekan
yoko. Nilai kompetensi yang lebih tinggi ditetapkan perusahaan
untuk menuntut karyawan sangat menguasai keahlian tersebut.
Faktor yang menyebabkan karyawan tidak memenuhi standar
62
kompetensi karena tingkat keterampilan dan pengusaan keahlian
yang kurang pada atribut keahlian teknik tersebut.
4). Unit Kerja Unten
Survei dari penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala unit
telah dilakukan pada unit kerja Unten dengan jumlah karyawan
sebanyak 5 orang. Data penilaian kompetensi diperlihatkan pada
Tabel 20.
Tabel 20. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Unten
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 3 0
2. Leadership 3 3 0 3. Komputer 2,2 2 0,20
4. Komunikasi 3,8 3 0,80
5. Alur order 4 4 0
6. Informasi kerja 3,9 4 -0,10
7. Jenis kain produk 3,3 4 -0,70
8. Koordinasi 3,9 4 -0,10 9. Monitoring 3,9 3 0,90
10. Koordinasi produksi 3,4 3 0,40
Tabel 20. terdapat informasi bahwa keahlian umum pada unit kerja
Unten telah dipenuhi karyawan sesuai dengan persyaratan nilai
kompetensi. Kompetensi tersebut antara lain manajemen,
leadership dan komputer. Pencapaian terhadap nilai standar
kompetensi menunjukkan karyawan pada unit ini mempunyai
tingkat pemahaman dan penerapan aturan mutu yang memuaskan.
Karyawan selama bekerja telah menerapkan aturan seperti disiplin,
penerapan ISO dan kemampuan dalam memimpin bawahan.
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi Tabel 20. atribut
kompetensi keahlian teknik karyawan terdiri atas 7 atribut
kompetensi teknik kerja. Hasil penilaian kompetensi aktual
karyawan menunjukkan bahwa terdapat 3 atribut kompetensi teknik
kerja yang belum memenuhi nilai standar kompetensi yaitu
informasi kerja, jenis kain produk, dan koordinasi. Faktor- faktor
yang menyebabkan kesenjangan antara lain sebagian kecil
63
karyawan kurang mampu menerapkan koordinasi secara baik, dan
adanya permintaan produk yang rumit memerlukan tingkat
konsentrasi yang tinggi kurang diperhatikan dengan baik oleh
karyawan.
5). Unit Kerja Shiage
Penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala unit telah
dilakukan pada unit kerja Shiage dengan jumlah karyawan
sejumlah 2 orang (Tabel 21).
Tabel 21. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Shiage
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2 3 -1
2. Leadership 2 3 -1
3. Komputer 1,5 2 -0,50
4. Pemeriksaan kentan 2,75 4 -1,25 5. Perbaikan kain 2 4 -2
6. Shusei kentan 2,25 3 -0,75
7. Koordinasi produksi 2 3 -1
8. Mengetahui grade 2 3 -1
9. Operasikan mesin 2,75 3 -0,25
10. Mengetahui produk 3 4 -1
Menurut hasil penilaian kompetensi pada Tabel 21. diperoleh jenis
kompetensi keahlian umum dan teknik. Hasil dari penilaian
tersebut diketahui bahwa semua atribut kompetensi keahlian umum
dan teknik masih belum dipenuhi nilai kompetensi oleh karyawan.
Atribut kompetensi keahlian umum seperti aplikasi komputer
mempunyai nilai yang paling rendah.
Penerapan dan kemampuan terhadap pengusaaan suatu keahlian
memiliki tingkat yang berbeda untuk dipahami oleh setiap
karyawan. Penerapan kompetensi manajemen oleh kepala unit tidak
dilakukan secara nyata dalam kegiatan produksi saat bekerja.
Karyawan dinilai tidak mampu menguasai keahlian tersebut dan
belum memenuhi kriteria standar kompetensi.
Seluruh atribut pada keahlian teknik masih terjadi kesenjangan
kompetensi. Nilai rata-rata kompetensi aktual menunjukkan bahwa
64
karyawan hanya cukup mampu menguasai keahlian teknik tersebut.
Penilaian kompetensi untuk posisi Kepala Unit Shiage
menunjukkan hasil yang kurang memuaskan.
Hasil kesenjangan kompetensi yang diperoleh bahwa karyawan
tidak berhasil menerapkan pengetahuan dan kemampuan yang
dimiliki selama bekerja. Sebagai karyawan yang menduduki posisi
kepala unit menuntut karyawan untuk dapat mengembangkan dan
menerapkan keterampilan sehingga dapat meningkatkan efektivitas
proses produksi.
Kepala unit merupakan karyawan yang telah diangkat oleh
perusahaan berdasarkan kinerja yang baik dan atas rekomendasi oleh
atasan langsung untuk menduduki posisi tersebut. Fungsi koordinasi
pada kepala unit mempunyai peranan yang penting dalam menjaga
mutu dan kelancaran produksi. Posisi kepala unit berada langsung
berhubungan dengan karyawan lapang dalam setiap unit kerja. Dengan
kualitas yang dimiliki oleh kepala unit sebetulnya karyawan tersebut
mempunyai pengetahuan dan kemampuan yang lebih dalam proses
produksi dibanding karyawan yang lain. Hal tersebut tidak menjadikan
jaminan kepala unit melakukan usaha maksimal dalam bekerja di
lapangan. Penilaian kompetensi yang telah dilakukan oleh atasan
menunjukkan adanya kesenjangan pada beberapa atribut kompetensi
keahlian umum dan teknik.
Unit kerja lain pada Departemen Weaving seperti Warper,
Hozen Jumbi, Sizing, Hozen Shokki, dan Shikake pada masing-masing
kepala unit, sebagaimana disajikan pada Lampiran 8, hasil penilaian
kompetensi masih menunjukkan kesenjangan antara nilai aktual
kompetensi karyawan dengan nilai standar kompetensi yang ditetapkan
perusahaan. Faktor- faktor yang menjadi penyebab antara lain karyawan
tidak maksimal dalam bekerja, masih terdapat karyawan yang kurang
terampil dalam beberapa atribut kompetensi pada keahlian teknik,
penerapan pengetahuan dan kemampuan karyawan tidak ditunjukkan
65
selama bekerja, dan kemampuan koordinasi antar karyawan yang
kurang selama proses produksi.
Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada beberapa atribut
keahlian teknik disebabkan pula pada kebijakan manajemen. Kaitan
manajemen perusahaan dalam menentukan nilai standar tinggi
berpengaruh terhadap kesenjangan yang ada. Setiap unit kerja terdapat
keahlian yang merupakan titik penting dan kritis pada masing-masing
unit kerja. Kebijakan manajemen dalam menetapkan nilai standar yang
tinggi pada atribut teknik tertentu agar tuntutan kebutuhan kerja dan
kualitas produksi dapat dijaga dari kesalahan selama produksi
berlangsung.
Tabel 22. merupakan hasil dari analisis gap kompetensi
karyawan seluruh unit kerja pada Departemen Weaving posisi kepala
unit. Masing-masing unit kerja mempunyai tingkat kompetensi
karyawan yang berbeda sehingga dapat diketahui tingkat kebutuhan
yang perlu diperbaiki pada masing-masing unit kerja.
Tabel 22. Hasil gap kompetensi setiap unit kerja kepala unit
Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F
(Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)
Sebagaimana yang disajikan pada Tabel 22. sebagian
kesenjangan kompetensi masih terjadi pada keahlian umum dan teknik
pada karyawan bagian kepala unit disetiap unit kerja. Nilai
kompetensi aktual karyawan masih rendah dibandingkan dengan nilai
standar yang ditetapkan perusahaan. Pada kompetensi manajemen
dan leadership nilai terendah terdapat pada unit kerja Shiage.
Sedangkan, kompetensi komputer paling rendah berada pada unit
kerja Reaching.
Kompetensi Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja
A B C D E F G H I J Manajemen 0,5 -1 -0,5 -0,5 -1 0 0 -0,8 0 -1
Leadership 0 -1 -0,5 -0,5 -1 0 0 -0,5 0 -1
Komputer -1 -0,5 -0,5 -0,2 -1 -1 -0,5 -1 0,2 -0,5
Rata-rata Teknik
0,03 -1,1 -0,6 -0,8 -1,4 -0,6 -0,2 -0,4 0,31 -1
66
Kemampuan manajemen dan kepemimpinan karyawan pada
sebagian unit kerja sebagian besar diketahui masih rendah. Hal ini
didasari pada informasi yang diperoleh dari Tabel 22. yang
menunjukkan kesenjangan kompetensi masih terjadi di posisi kelapa
unit.
Hasil kompetensi yang rendah masih terjadi pada keahlian
teknik. Hampir di seluruh unit kerja nilai aktual karyawan belum
mampu dalam memenuhi standar yang perusahaan inginkan. Nilai
kesenjangan komptensi terendah terdapat pada unit kerja Hozen
Jumbi. Karyawan pada posisi ini dituntun untuk dapat mengusai
segala jenis kompetensi teknik kerja yang dibutuhkan disetiap unit
kerja. Namun, dari hasil penilaian yang diperoleh belum semua unit
kerja mampu mencapai nilai standar kompetensi.
4.5.4. Responden Wakil Pengawas dan Pengawas Departemen Weaving
Hasil survei penilaian kompetensi karyawan yang telah
dilakukan pada posisi wakil pengawas dan pengawas berupa penilaian
kompetensi dapat diketahui kompetensi aktual karyawan dan nilai
standar kompetensi. Hasil dari perhitungan penilaian kompetensi
karyawan dapat dilihat pada Lampiran 9. Penjelasan analisa gap
masing-masing unit kerja sebagai berikut:
1). Unit Kerja Reaching
a. Hasil penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang wakil
pengawas pada unit kerja Reaching disajikan pada Tabel 23.
Apa yang tersaji pada Tabel 23. merupakan hasil penilaian
kompetensi pada keahlian umum mencangkup kompetensi
manajemen, leadership, dan komputer yang menunjukkan bahwa
karyawan belum mampu memenuhi standar kompetensi. Hasil
penilaian tersebut menunjukkan ada kesenjangan kompetensi
aktual karyawan dengan nilai standar kompetensi. Pada
kompetensi manajemen dan leadership memperlihatkan bahwa
karyawan sudah mampu dalam menguasai keahlian.
67
Tabel 23. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Reaching
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3,75 4 -0,25
2. Leadership 3 4 -1
3. Komputer 1 3 -2
4. Bahasa Jepang 3,50 2 1,50
5. Membaca design 3,50 4 -0,50
6. Anyaman benang 3,50 3 0,50
7. Pengecekan anyaman 3,50 4 -0,50
8. naik turun beam 4 4 0
9. Pemasukan benang 2,50 3 -0,50
10. Koordinasi produksi 3 3 0
11. Target kerja 3 4 -1
12. Persiapan Plat-L 2,50 3 -0,50
Standar nilai kompetensi yang lebih tinggi ditetapkan perusahaan
menyebabkan adanya kesenjangan kompetensi. Hal ini terjadi
karyawan belum mampu untuk mengembangkan kemampuan
dalam penerapan saat bekerja. Oleh sebab itu, perlu adanya
perhatian pada karyawan untuk meningkatkan kemampuan dalam
keahlian ini.
Kesenjangan kompetensi paling besar terjadi pada keahlian
aplikasi komputer, hal ini disebabkan karyawan tidak menguasai
kompetensi tersebut. Faktor penyebab terjadinya kesenjangan
karena tingkat pendidikan karyawan yang rendah sehingga tidak
mengetahui pengetahuan terhadap penggunaan komputer.
Hasil penilaian kompetensi pada keahlian teknik masih
menunjukkan kesenjangan seperti pada atribut kompetensi
membaca design, pengecekan anyaman, pemasukan benang target
kerja, dan persiapan Plat-L. Penyebab adanya kesenjangan
dikarenakan keterampilan yang dimiliki karyawan masih kurang
cermat pada melakukan proses produksi. Kesenjangan ini terjadi
pada atribut penting di unit kerja Reaching. Diperlukan usaha
karyawan dalam mengasah keterampilan yang dimiliki untuk
mendukung proses produksi berjalan lebih baik.
68
b. Survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang
pengawas pada unit kerja Reaching (Tabel 24). Hasil dari
penilaian ini dapat terilihat tingkat kemampuan karyawan pada
nilai aktual yang tertera pada tabel tersebut.
Tabel 24. menyajikan informasi bahwa kesenjangan kompetensi
masih pada semua atribut keahlian umum seperti manajemen,
leadership, dan komputer. Nilai kesenjangan pada atribut
komputer menunjukkan bahwa karyawan belum mampu
menguasai keahlian tersebut.
Tabel 24. Hasil penilaian kompetensi Pengawas Reaching
No. Deskripsi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1
3. Komputer 2 3 -1
4. Bahasa Jepang 1 2 -1
5. Membaca design 3 4 -1
6. Anyaman benang 3 3 0 7. Pengecekan anyaman 3 4 -1
8. naik turun beam 3 4 -1
9. Pemasukan benang 3 3 0 10. Koordinasi produksi 3 4 -1
11. Target kerja 3 4 -1
12. Persiapan Plat-L 3 3 0
Pada keahlian umum, sebetulnya karyawan sudah mampu
menguasai kompetensi pada manajemen dan leadership. Namun,
nilai kompetensi yang tinggi menyebabkan kesenjangan
kompetensi masih terdapat pada keahlian tersebut. Penyebab
karyawan belum memenuhi standar kompetensi karena pada
pelaksanaannya karyawan masih kurang konsisten untuk
menerapkan mutu kerja.
Hasil penilaian kompetensi dari Tabel 24. dapat diketahui bahwa
terdapat kesenjangan kompetensi pada sebagian besar atribut
kompetensi keahlian teknik. Hasil penilaian tersebut
memperlihatkan bahwa karyawan sudah mampu menguasai
masing-masing atribut kompetensi teknik kerja. Akan tetapi, nilai
69
aktual karyawan belum mampu dalam memenuhi standar
kompetensi.
Adanya ketidaksesuaian antara kompetensi aktual dengan standar
kompetensi dikarenakan karyawan tidak mampu meningkatkan
keterampilan pada atribut kompetensi teknik tersebut. Perusahaan
mengharapkan pada posisi pengawas seharusnya karyawan dapat
mengembangkan keterampilan yang dimiliki sesuai dengan
prinsip perusahaan yaitu kaizen. Peningkatan kemampuan dan
keterampilan dari karyawan dapat membantu proses produksi
berjalan lebih efektif.
2). Unit Kerja Jumbi
Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan untuk
posisi 1 orang pengawas pada unit kerja Jumbi (Tabel 25).
Tabel 25. Hasil penilaian kompetensi Pengawas Jumbi
No. Deskripsi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1 2. Leadership 3 4 -1
3. Komputer 2 3 -1
4. Bahasa Jepang 1 2 -1
5. Memisahkan jenis benang 3 4 -1
6. Kualitas benang 3 4 -1
7. Koordinasi produksi 3 4 -1
8. Data Produksi 3 4 -1
9. Operasikan mesin 3 3 0
10. Ketelitian kerja 3 3 0
11. Membaca design 3 3 0
Berdasarkan apa yang tersaji pada Tabel 25. dapat disimpulkan
pada keahlian umum bahwa karyawan masih belum mampu
dalam memenuhi nilai komptensi. Kompetensi pada keahlian
umum tersebut antara lain manajemen, leadership, dan komputer.
Pemahaman dan kurangnya kemampuan karyawan dalam
koordinasi di unit kerja diketahui menjadi penyebab adanya
kesenjangan kompetensi pada kompetensi manajemen dan
leadership.
70
Kesenjangan kompetensi pada atribut kompetensi keahlian umum
lain seperti komputer disebabkan pengetahuan karyawan yang
rendah terhadap penggunaan komputer yang menjadikan faktor
penyebab kesenjangan kompetensi. Hasil penilaian kompetensi
diketahui bahwa karyawan tidak menguasai keahlian tersebut.
Tabel 25. memperlihatkan atribut kompetensi keahlian teknik
yang terdiri atas 7 atribut kompetensi teknik kerja. Sebagian besar
atribut mengalami kesenjangan kompetensi karena karyawan
tidak mampu dalam memenuhi standar kompetensi perusahaan.
Atribut kompetensi pada keahlian teknik yang mengalami
kesenjangan antara lain bahasa Jepang, memisahkan jenis benang,
kualitas benang, koordinasi produksi, dan data produksi.
Pelaksanaan dalam bekerja yang tidak memperhatikan ketelitian
dan kecermatan di dalam melakukan proses produksi menjadi
penyebab adanya kesenjangan. Disamping itu, karyawan perlu
meningkatkan keterampilan pada atribut keahlian yang masih
terjadi kesenjangan kompetensi.
3). Unit Kerja Sizing
Tabel 26. merupakan hasil penilaian kompetensi pada unit kerja
Sizing untuk posisi wakil pengawas dengan berjumlah 2 orang
karyawan.
Tabel 26. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Sizing
No. Deskripsi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1
3. Komputer 2 3 -1
4. Bahasa Jepang 2,5 2 0,50
5. Memasang beam 3 3 0
6. Perbaiki benang 3 4 -1
7. Mengecek Tang 3 3 0
8. Data Produksi 3 4 -1
9. Penyusunan beam 3 3 0 10. Kelurusan beam 3 4 -1
11. kekentalan nori 3 3 0
12. Koordinasi produksi 3 4 -1
71
Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Sizing yang tersaji
pada Tabel 26. terdiri atas keahlian umum dan keahlian teknik.
Kompetensi pada keahlian umum terdiri atas manajemen,
leadership, dan komputer. Keahlian teknik terdiri atas 8 atribut
kompetensi teknik kerja.
Hasil penilaian kompetensi pada keahlian umum diperoleh dari
bahwa seluruh atribut belum mampu dipenuhi oleh karyawan.
Tidak jauh berbeda diperoleh dengan hasil penilaian pada
keahlian teknik. Sebagian besar atribut kompetensi pada keahlian
teknik masih terdapat kesenjangan kompetensi. Berdasarkan nilai
kompetensi aktual, menunjukkan bahwa karyawan sudah mampu
menguasai keahlian tersebut namun nilai tersebut belum cukup
dalam memenuhi nilai kompetensi perusahaan.
Atribut kompetensi pada keahlian teknik yang belum memenuhi
standar kompetensi antara lain Bahasa Jepang, memasang beam,
perbaiki benang, data produksi, kelurusan beam, dan koordinasi
produksi. Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada keahlian
umum dan teknik disebabkan karena karyawan tidak mampu
menerapkan proses produksi sesuai standar mutu yang telah
ditentukan pada unit kerja Sizing. Masih adanya kesalahan kecil
yang seharusnya tidak perlu terjadi sering muncul karena kurang
pengawasan ketika bekerja. Hal tersebut terjadi karena tingkat
kecermatan dan ketelitian pegawai yang harus ditingkatkan oleh
karyawan.
4). Unit Kerja Hozen Jumbi
Tabel 27. Memperlihatkan hasil penilaian kompetensi karyawan
untuk posisi 1 orang wakil pengawas pada unit kerja Hozen
Jumbi.
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 27. keahlian
umum yang mencangkup kompetensi manajemen, leadership, dan
komputer pada pengawas unit Hozen Jumbi diperoleh informasi
bahwa masih terdapat kesenjangan kompetensi. Penerapan
72
kepemimpinan karyawan yang masih kurang selama bekerja
menjadi faktor penyebab adanya kesenjangan kompetensi.
Tabel 27. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Hozen Jumbi
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1
3. Komputer 2,5 3 -0,50
4. Bahasa Jepang 2,5 2 0,50
5. Operasikan mesin 3 3 0
6. Deteksi kerusakan 3 4 -1 7. Perbaiki mesin 3,5 4 -0,50
8. Pekerjaan mudah 3 3 0
9. Usaha preventif 3 4 -1
10. Standar mesin 3 4 -1
11. Tension beam 3 3 0
12. Koordinasi produksi 3 3 0
Hasil penilaian kompetensi pada keahlian teknik karyawan pada
Tabel 27. diketahui bahwa masih terdapat kesenjangaan antara
nilai kompetensi karyawan dengan nilai standar kompetensi.
Atribut kompetensi yang belum memenuhi standar kompetensi
yaitu deteksi kerusakan, perbaiki mesin, usaha preventif, dan
standar mesin. Kesenjangan nilai kompetensi karena karyawan
dinilai belum memiliki keterampilan dan kemampuan yang mahir
pada keahlian teknik tersebut. Perlu adanya usaha maksimal yang
dikembangkan agar kompetensi yang dimiliki sesuai dengan
standar perusahaan.
5). Unit Kerja Shiage
a. Tabel 28. Menunjukkan hasil dari survei penilaian kompetensi
karyawan untuk posisi 1 orang wakil pengawas pada unit kerja
Shiage.
Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Shiage yang
disajikan pada Tabel 28. terdiri atas keahlian umum dan keahlian
teknik. Kompetensi pada keahlian umum terdiri atas manajemen,
leadership, dan komputer. Hasil penilian kompetensi pada
73
keahlian umum diperoleh bahwa seluruh atribut belum memenuhi
standar kompetensi.
Tabel 28. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Shiage
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
A Manajemen 2,5 4 -1,50
B Leadership 3,5 4 -0,50
C Komputer 1,5 3 -1,50
D Bahasa Jepang 1,5 2 -0,50
E Pemeriksaan kentan 3,5 4 -0,50
F Pelipatan Folding 2,5 3 -0,50
G Koordinasi produksi 3 3 0
H Shusei Meja 3,5 4 -0,50
I Mengetahui grade 3,5 4 -0,50
J Operasikan mesin 3 3 0
K Packing & Delivery 3 3 0
Penyebab dari kesenjangan kompetensi yang terjadi pada atribut
keahlian umum dikarenakan sikap karyawan yang kurang
konsisten dalam menerapkan mutu kerja. Selain itu, tingkat
pendidikan yang dimiliki masih rendah sehingga mempengaruhi
terjadinya kesenjangan kompetensi pada keahlian komputer.
Keahlian teknik pada unit kerja Shiage terdiri atas 8 atribut
kompetensi teknik kerja yaitu Bahasa Jepang pemeriksaan kentan,
pelipatan Folding, koordinasi produksi, Shusei meja, mengetahui
grade, operasikan mesin, dan Packing & Delivery. Hasil penilaian
kompetensi keahlian yang diperoleh menunjukkan sebagian besar
atribut keahlian teknik masih memiliki kesenjangan dengan
standar kompetensi perusahaan.
Atribut kompetensi pada keahlian teknik yang belum memenuhi
standar kompetensi antara lain Bahasa Jepang, pemeriksaan
kentan, pelipatan Folding, Shusei meja, dan mengetahui grade.
Faktor penyebab terjadinya kesenjangan karena karyawan kurang
memiliki kecermatan dalam menerapkan keahlian tersebut selama
produksi berlangsung.
74
b. Berikut ini hasil survei penilaian kompetensi karyawan untuk
posisi 1 orang pengawas pada unit kerja Shiage (Tabel 29).
Tabel 29. Hasil penilaian kompetensi Pengawas Shiage
No. Deskripsi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 4 4 0
2. Leadership 4 4 0
3. Komputer 3 3 0
4. Bahasa Jepang 4 2 2
5. Pemeriksaan kentan 4 4 0
6. Pelipatan Folding 4 3 1
7. Koordinasi produksi 4 4 0
8. Shusei Meja 4 4 0
9. Mengetahui grade 4 4 0
10. Operasikan mesin 3 3 0
11. Packing & Delivery 4 4 0
Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 29.
Menunjukkan hasil penilaian untuk kompetensi keahlian umum
yang mencangkup manajemen, leadership, dan komputer pada
posisi pengawas Shiage. Nilai kompetensi aktual karyawan yang
ditunjukkan Tabel 29. Dapat disimpulkan hasil yang sangat
memuaskan karena karyawan telah memenuhi nilai standar yang
ditetapkan perusahaan.
Hasil penilaian tersebut menunjukkan tidak ada kesenjangan
kompetensi antara standar kompetensi dengan kompetensi aktual
karyawan. Kompetensi karyawan pada keahlian teknik diketahui
bahwa karyawan sudah memenuhi kriteria nilai standar yang
ditetapkan oleh perusahaan.
Menurut kompetensi aktual yang diperoleh menunjukkan bahwa
karyawan sudah sangat menguasai atribut kompetensi keahlian
umum maupun teknik. Faktor-faktor yang menjadi pencapaian
standar kompetensi antara lain sikap dan perilaku selama bekerja,
kesesuaian dalam penerapan mutu kerja, dan kemahiran
menguasai teknik kerja. Beberapa faktor tersebut yang menjadi
75
pendukung dalam memenuhi harapan dan standar kompetensi
perusahaan.
Unit kerja yang sudah dipaparkan merupakan sebagian dari
unit kerja yang terdapat pada Departemen Weaving. Penilaian
kompetensi dilakukan juga pada posisi wakil pengawas dan pengawas
pada unit kerja seperti Shokki, Shikake, Hozen Shokki, dan Unten.
Sebagaimana disajikan pada Lampiran 10, Hasil penilaian kompetensi
untuk posisi wakil pengawas dan pengawas tidak jauh berbeda dengan
analisa gap pada unit kerja lainnya. Kesenjangan nilai kompetensi
masih terdapat pada beberapa kompetensi keahlian umum dan teknik.
Hasil penilaian kompetensi yang dilakukan pada keahlian
umum yang meliputi kompetensi manajemen, leadership dan
komputer di seluruh unit kerja masih terdapat kesenjangan. Hasil dari
penilaian kompetensi terdapat informasi bahwa nilai kesenjangan
yang terjadi tidak terlalu besar karena karyawan sudah mampu
mengusai keahlian umum tersebut. Namun, nilai kompetensi yang
diperoleh karyawan masih belum cukup dalam memenuhi standar nilai
kompetensi untuk posisi wakil pengawas/pengawas.
Faktor yang menjadi penyebab kesenjangan kompetensi pada
keahlian umum dikarenakan karyawan tidak mampu maksimal dalam
menerapkan aturan manajemen dan unit kerja di dalam melaksanakan
proses produksi. Sikap karyawan selama bekerja menjadi faktor lain
penilaian terhadap atribut leadership. Karyawan masih belum tegas
terhadap dalam menegur bawahan yang melakukan kesalahan dalam
bekerja.
Kemampuan dalam menggunakan komputer masih rendah
pada beberapa karyawan di posisi wakil pengawas dan pengawas di
setiap unit kerja. Hal ini terjadi karena selama bekerja penggunaan
komputer tidak terlalu berpengaruh selama proses produksi
berlangsung. Pengoperasian komputer tidak secara langsung
digunakan dalam bekerja sehingga sebagian besar karyawan tidak
cukup terampil dalam pengusaan aplikasi komputer. Selain itu, tingkat
76
pendidikan karyawan cukup rendah mempengaruhi dalam pengusaan
atribut komputer.
Selain atribut kompetensi pada keahlian umum, kesenjangan
masih terdapat pada atribut kompetensi keahlian teknik di setiap unit
kerja untuk posisi wakil pengawas dan pengawas. Hasil penilaian
kompetensi yang diperoleh diketahui bahwa karyawan belum mampu
dalam memenuhi nilai standar kompetensi yang perusahaan tetapkan.
Beberapa faktor diketahui menjadi penyebab kesenjangan kompetensi
antara lain kemampuan dalam menerapkan keterampilan pada
keahlian kerja, karyawan tidak maksimal dalam melakukan pekerjaan,
konsistensi karyawan dalam menjaga mutu produk masih rendah dan
penerapan standar mutu kerja masih kurang diterapkan.
Faktor-faktor tersebut menjadi penyebab kesenjangan pada
kompetensi yang dinilai. Hasil dari penilaian kompetensi ini dapat
menjadi tolak ukur bagi manajemen perusahaan untuk menentukan
usaha perbaikan yang tepat sesuai dengan permasalahan yang berbeda
di setiap unit kerja.
Kesenjangan kompetensi yang masih tetap terjadi dalam
pelaksanaan kerja disebabkan karyawan belum mampu menunjukkan
kemampuan terbaik. Hal ini terjadi karena karyawan kurang
mempunyai kecermatan dan keinginan dalam meningkatkan
keterampilan yang dimiliki. Peningkatan kompetensi karyawan pada
posisi wakil pengawas/pengawas perlu dilakukan karena pada posisi
ini karyawan mempunyai tanggung jawab besar dalam pemenuhan
mutu dan target produksi disetiap unit kerja.
Sebagaimana hasil penilaian karyawan terhadap kompetensi
diketahui hasil yang berbeda disetiap unit kerja, maka Berikut ini
pemaparan dari analisis gap kompetensi karyawan bagian wakil
pengawas dan pengawas disajikan pada Tabel 30.
77
Tabel 30. Hasil gap kompetensi setiap unit kerja wakil pengawas dan pengawas
Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F (Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)
Hasil penilaian kompetensi yang tersaji pada tabel 30.
merupakan informasi mengenai nilai kesenjangan yang terdapat pada
seluruh unit kerja. Posisi karyawan pada wakil pengawas dan
pengawas kesenjangan masih terjadi disebagian besar unit kerja.
Sebagaimana kesenjangan nilai aktual yang terjadi pada posisi
karyawan bagian operator, kepala regu dan kepala unit di bagian wakil
pengawas dan pengawas kesenjangan nilai kompetensi juga masih
terjadi pada posisi ini.
Sesuai dengan hasil gap yang dipaparkan Tabel 30. dapat
disimpulkan karyawan belum mempunyai kemampuan untuk
mencapai nilai standar yang ditetapkan. Sedangkan untuk atribut
kompetensi pada keahlian teknik sebagian besar karyawan pada unit
kerja masih belum mampu dalam memenuhi nilai kompetensi yang
ditetapkan perusahaan. Hal ini menandakan bahwa tingkat
keterampilan karyawan harus ditingkatkan sehingga mampu dalam
mencapai nilai kompetensi yang perusahaan tetapkan.
Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada di semua bagian
karyawan bisa disebabkan beberapa hal seperti nilai standar
kompetensi yang terlalu tinggi, kemampuan karyawan yang rendah,
dan konsistensi pegawai dalam menerapkan standar prosedur kerja
yang benar. Namun demikian, penyebab dari kesenjangan kompetensi
tidak dapat ditentukan dengan pasti. Perlu penelitian selanjutnya yang
dapat menjawab faktor penyebab kesenjangan kompetensi karyawan.
Kompetensi Hasil Gap kompetensi Setiap Unit Kerja
A B C D E F G H I J Manajemen -0,6 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -0,7 -0,8
Leadership -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0 -0,3
Komputer -1,5 -1 -1 -1 -0,5 -1 -1 -1,8 -0,7 -0,8
Rata-rata Teknik
-0,4 -0,7 -0,4 -0,4 -0,3 -0,5 -0,1 -0,3 -0,5 0,03
78
79
4.6. Hubungan Kinerja Karyawan Antar Waktu
Penjelasan yang menjadi hubungan kinerja karyawan dapat diketahui
secara detail sebagai berikut:
4.6.1. Standar Kinerja Karyawan
Manajemen telah menetapkan dalam menerapkan nilai standar
kinerja karyawan yang berbeda setiap tahun. Standar kinerja
menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan
bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung dari pendekatan
yang diambil dalam menentukan kebijakan. Manajemen dalam hal ini
menetapkan standar kinerja yang realistis, terukur, dan
menguntungkan baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan.
Perusahan dalam hal ini menyesuaikan dengan faktor- faktor
antara lain kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output,
kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Faktor tersebut
menjadi bahan evaluasi oleh pihak manajemen sehingga standar yang
ditetapkan menjadi cerminan kinerja karyawan pada saat itu.
4.6.2. Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja dilakukan perusahaan setiap satu semester
atau enam bulan sekali. Metode yang dilakukan dalam penilaian
kinerja karyawan terdiri atas 2 penilai yaitu penilaian atasan langsung
dan atasan tak langsung. Hasil penilian kinerja karyawan
dikelompokkan kedalam beberapa kriteria penilaian. Kriteria tersebut
digunakan peruasahaan untuk dapat melihat hasil kinerja dari masing-
masing karyawan pada setiap departemen di perusahaan. Kriteria
penilaian kinerja karyawan dapat dilihat dari Tabel 31.
Tabel 31. Kriteria Penilaian kinerja karyawan
Kriteria Nilai
Huruf Angka keterangan
A 47 - 50 Baik sekali
B 36 - 46 Baik
C 23 - 37 Rata-rata
D 14 -22 Kurang
80
E 10-13 Kurang sekali
Kriteria penilaian diatas merupakan skor dari hasil penilaian
yang dilakukan oleh perusahaan. Masing-masing karyawan
mempunyai nilai skor yang berbeda sehingga nilai dari keseluruhan
kinerja karyawan dapat diketahui oleh pihak menajemen perusahaan.
Hasil dari skor tersebut dapat menunjukkan tingkat kompetensi yang
dimiliki oleh karyawan tersebut. Kompetensi yang dimiliki karyawan
dapat berkaitan dengan kemampuan dalam menunjang pekerjaan
sesuai dengan unit kerja masing-masing.
4.6.3. Kinerja Karyawan Antar Waktu
Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan perusahaan selama
ini dapat memberikan pilihan manajemen dalam menentukan arah
kebijakan perusahaan. Data yang digunakan memakai laporan kinerja
tahun 2005, tahun 2006 (semester 1 dan 2), dan tahun 2009.
Perusahaan menetapkan standar kinerja karyawan pada kisaran 70%
yaitu gabungan dari skor nilai A (sangat baik) dan B (baik). Data
kinerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 11. Hasil dari penilaian
kinerja karyawan dapat dilihat pada Gambar 5.
Berdasarkan Gambar 5. dapat diperoleh informasi mengenai
urutan tahun penilaian kinerja yang tidak berurut disebabkan data
kinerja karyawan yang tersedia dan perusahaan hanya melakukan
penilaian kinerja pada tahun tersebut. Keterbatasan manajemen dalam
menentukan prioritas kegiataan menyebabkan penilaian kinerja
karyawan sulit dilakukan pada setiap semester.
81
Gambar 5. Grafik kinerja karyawan
Data kinerja karyawan pada Gambar 5. merupakan skor nilai
gabungan A (sangat baik) dan B (baik) pada kinerja karyawan
Departemen Weaving di setiap tahunnya. Berikut ini data tahunan
kinerja karyawan yang digunakan antara lain: tahun 2005 jumlah skor
nilai A (2,45%) dan nilai B (63,80%), tahun 2006 semester I jumlah
skor nilai A (5,50%) dan nilai B (72%), tahun 2006 semester II jumlah
skor nilai A (9,09%) dan nilai B (68,18%), tahun 2009 jumlah skor
nilai A (3,53%) dan Nilai B (83,12%).
Gambar grafik 5. menunjukkan peningkatan kinerja karyawan
setiap tahun pada Departemen Weaving. Dibandingkan pada standar
kinerja yang ditetapkan perusahaan sebesar 70 %, secara garis besar
hasil dari kinerja karyawan sudah memenuhi standar yang ditetapkan
perusahaan kecuali pada tahun 2005 menunjukkan kinerja karyawan
masih dibawah standar. Peningkatan kinerja yang terjadi di setiap
tahun disebabkan beberapa hal seperti kemampuan manajemen dalam
melakukan perbaikan program kerja di perusahaan, terobosan
manajemen dalam memacu disiplin karyawan, penjualan yang
semakin baik pada tahun tersebut. Selain itu, manajemen melakukan
82
kebijakan rekrutmen yang selektif yaitu penetapan karyawan dengan
sistem kontrak setiap 6 bulan sekali pada calon karyawan baru.
Manajemen mempunyai peranan yang sama penting dalam
meningkatkan kinerja karyawan selain karyawan sendiri. Manajemen
dalam menentukan arah perusahaan yaitu ditentukan dengan adanya
ide dan gagasan yang dikembangkan dengan baik secara
berkesinambungan oleh perusahaan. Beberapa hal yang telah
dilakukan manajemen dalam meningkatkan kinerja karyawan yaitu
dengan perbaikan program kerja dan memacu disiplin serta motivasi
karyawan dalam bekerja. Hal tersebut berhasil diterapkan dalam
meningkatkan kinerja karyawan setiap tahun.
Kebijakan rekrutmen karyawan dengan sistem kontrak yang
dilakukan manajemen perusahaan terhadap calon karyawan secara
tidak langsung berdampak pada tingkat komitmen karyawan untuk
bekerja maksimal pada perusahaan. Secara psikologi karyawan
dengan status kontrak menuntut untuk bekerja dengan sungguh-
sungguh dan cenderung lebih disiplin dibanding dengan karyawan
tetap. Disamping itu, dengan sistem kontrak karyawan dievaluasi
tersendiri oleh manager HRD setiap 6 bulan sekali untuk dilihat
kinerja selama bekerja.
Hal ini menyebabkan tingkat kompetensi karyawan tersebut
menunjukkan peningkatan yang berarti pada atribut keahlian umum
seperti manajemen, leadership dan aplikasi komputer. Diharapkan
dalam penilaian kinerja karyawan dan analisa gap yang telah
dilakukan perusahaan dapat mengetahui tingkat kemampuan dan
kemampuan masing-masing karyawan. Informasi yang diperoleh dari
hasil penilaian kompetensi dapat digunakan perusahaan untuk dapat
menentukan pengambilan kebijakan sehingga tingkat kompetensi
karyawan dari setiap tahunnya akan terus meningkat.
83
4.7. Analisis Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja
Analisis pengaruh kompetensi keahlian umum dan teknik karyawan
pada Departemen Weaving dijelaskan sebagai berikut:
4.7.1. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kinerja Bagi Operator
Pengaruh besarnya kompetensi sumberdaya manusia yang
meliputi variabel bebas seperti manajemen, leadership, komputer dan
keahlian teknik terhadap kinerja karyawan pada posisi operator dapat
diketahui dengan diukur melalui persamaan regresi berganda model
stepwise. Hasil dari output persamaan regresi dapat dilihat pada Tabel
32. Hasil perhitungan persamaan regresi posisi operator dapat dilihat
pada Lampiran 12.
Berdasarkan hasil analisis pengolahan data yang menggunakan
persamaan regresi dengan model stepwise dapat diketahui variabel-
variabel yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan
kinerja karyawan. Tabel 32. menunjukkan bahwa hanya keahlian
teknik yang mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja
karyawan. Variabel bebas lain seperti manajemen, leadership dan
komputer tidak masuk persyaratan signifikan nyata dalam
meningkatkan kinerja.
Tabel 32. Hasil perhitungan analisis regresi bagi operator
Sesuai dengan pengolahan data maka diperoleh nilai F hitung
dan F tabel berurutan adalah 16,864 dan 2,50. Berdasarkan uji F,
maka hasil dari nilai tersebut menggambarkan bahwa model
persamaan regresi telah sesuai untuk digunakan karena secara
bersama-sama variabel bebas mempengaruhi variabel dependen.
Variabel Koefisien t-hitung Signifikan Keterangan
Constant 78,251 14,614 0,0 -
Manajemen -0,05 -0,039 0,969 Terima H0
Leadership 0,152 1,451 0,151 Terima H0
Komputer 0,020 0,180 0,858 Terima H0
Teknik 0,294 4,107 0,0 Tolak H0
84
Berikut ini merupakan uji t pada masing variabel bebas pada
kompetensi karyawan, antara lain:
a. Nilai t hitung (-0,039) < t tabel (1,99) artinya kompetensi
manajemen tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
b. Nilai t hitung (1,451) < t tabel (1,99) artinya kompetensi
leaderdship tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
c. Nilai t hitung (0,180) < t tabel (1,99) artinya kompetensi komputer
tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
d. Nilai t hitung (4,107) > t tabel (1,99) artinya kompetensi keahlian
teknik berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
Tabel 32. menunjukkan nilai dari t hitung masing-masing
variabel bebas. Setelah pengujian melalu uji t, maka diperoleh bahwa
hanya varibel teknik yang memenuhi persyaratan yaitu t hitung 4,107
> t tabel 1,99 artinya variabel teknik signifikan berpengaruh nyata
terhadap peningkatan kinerja. Variabel kompetensi lain seperti
manajemen, leadership dan komputer setelah mengetahui hasil t
hitung diketahui masing-masing variabel kompetensi tersebut tidak
signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja.
Sebelum diperoleh hasil persamaan regresi, telah dilakukan
uji kelayakan model atau uji persyaratan asumsi yaitu dengan adanya
pemenuhan pengujian asumsi seperti uji normalitas Kolmogorov
Smirnov dan uji residu regresi. Pengujian asumsi persamaan model
regresi dapat dilihat pada Lampiran 12.
Menurut perhitungan persamaan model regresi diperoleh
koefisien korelasi (R) sebesar 0,428 cukup jauh dengan nilai 1 artinya
hubungan antara variabel bebas dari kompetensi seperti manajemen,
leadership, komputer, keahlian teknik dan variabel dependen kurang
erat. Nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,184 berarti besarnya
pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan
oleh garis regresi adalah 18,4%. Atau dengan kata lain, bahwa hanya
18,4% peningkatan kinerja dipengaruhi oleh kompetensi manajemen,
leadership, komputer dan teknik. Sisanya sebesar 81,6% (100%-
85
18,4%) peningkatan kinerja dipengaruhi faktor- faktor lain yang tidak
dapat dijelaskan oleh persamaan regresi.
Faktor penyebab pengaruh dan hubungan kurang erat antara
variabel bebas dan variabel dependen disebabkan hanya ada satu
variabel bebas yang berpengaruh signifikan terhadap kenaikan kinerja
karyawan.
Hasil dari persamaan model regresi yang telah dilakukan
diketahui bahwa hanya variabel kompetensi teknik berpengaruh nyata
terhadap peningkatan kinerja karyawan posisi operator. Posisi
karyawan sebagai operator yang mempunyai tugas dan kewajiban
bersifat teknis dalam melakukan proses produksi. Hal tersebut karena
pada keahlian teknik berkaitan langsung dengan pelaksanaan tugas
dan menunjang pekerjaan operator selama proses produksi
berlangsung.
Kompetensi lain seperti manajemen, leadership, dan komputer
kaitannya masih rendah digunakan selama aplikasi bekerja pada posisi
operator. Hal ini telah sesuai dengan hasil persamaan regresi yang
menyatakan atribut tersebut tidak termasuk kedalam variabel yang
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
4.7.2. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kinerja Bagi Kepala Regu
Pengaruh besarnya variabel bebas dari kompetensi yang
meliputi manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik
terhadap kinerja karyawan pada posisi kepala regu dapat diketahui dan
diukur melalui persamaan regresi berganda model stepwise. Data
persamaan regresi dapat dilihat pada Tabel 33.
Tabel 33. Hasil perhitungan analisis regresi bagi kepala regu
Variabel Koefisien t-hitung Signifikan Keterangan
Constant 80,916 9,113 0,0 -
Manajemen 0,192 1,135 0,266 Terima H0
Leadership 0,166 0,910 0,371 Terima H0
Komputer 0,078 0,456 0,652 Terima H0
Teknik 0,304 2,569 0,016 Tolak H0
86
Tabel 33. diperoleh data-data output dari persamaan regresi.
Berdasarkan hasil tersebut hanya variabel kompetensi teknik yang
memenuhi persyaratan model persamaan regresi. Maka variabel
kompetensi teknik mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan
kinerja karyawan. Variabel bebas kompetensi lain seperti manajemen,
leadership dan komputer tidak masuk persyaratan signifikan dalam
meningkatkan kinerja. Hasil dari analisis pengolahan data
menggunakan persamaan regresi dengan model stepwise dapat
diketahui variabel-variabel yang mempunyai pengaruh signifikan
nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan.
Data variabel dependen dan bebas telah dilakukan uji
kelayakan model atau uji persyaratan asumsi yaitu dengan adanya
pemenuhan asumsi seperti uji normalitas Kolmogorov Smirnov dan
uji residu regresi. Output pengujian asumsi kelayakan model dan
perhitungan persamaan regresi kepala regu dapat dilihat pada
Lampiran 13.
Persyaratan dalam memenuhi uji F pada model regresi yaitu
diketahuinya nilai F hitung dan F tabel. Secara berurut nilai tersebut
ialah 6,599 dan 2,74. Hasil dari uji F yang diperoleh yaitu nilai F
hitung > F tabel, maka dari hasil uji F mempunyai arti pengujian
terhadap pengujian variabel bebas secara bersama-sama (simultan)
berpengaruh terhadap variabel dependen.
Hasil uji t pada masing variabel bebas dari kompetensi dapat
diketahui sebagai berikut:
a. Nilai t hitung (1,135) < t tabel (2,04) artinya kompetensi
manajemen tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja .
b. Nilai t hitung (0,910) < t tabel (2,04) artinya kompetensi
leaderdship tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
c. Nilai t hitung (0,456) < t tabel (2,04) artinya kompetensi komputer
tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
87
d. Nilai t hitung (2,569) > t tabel (2,04) artinya kompetensi teknik
berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
Berdasarkan hasil persamaan model regresi pada Tabel 33.
Diketahui nilai t hitung dari variabel kompetensi manajemen,
leadership, komputer dan teknik. Variabel tersebut telah diuji untuk
mengetahui kesesuaian parameter koefisien regresi setiap peubah
bebas secara parsial. Berdasarkan hasil pengolahan data menunjukkan
hanya variabel kompetensi teknik yang memenuhi persyaratan yaitu t
hitung 2,569 > t tabel 2,04 artinya kompetensi teknik signifikan
berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Nilai kompetensi
lain seperti manajemen, leadership dan komputer dari t hitung
masing-masing variabel disimpulkan nilai koefisien tersebut tidak
signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja.
Hasil persamaan model regresi diperoleh nilai koefisien
determinasi (R2) sebesar 0,185 berarti besarnya pengaruh variabel
bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan oleh garis regresi
adalah 18,5%. Atau mempunyai arti lain, bahwa hanya sebesar 18,5%
peningkatan kinerja dipengaruhi oleh kompetensi manajemen,
leadership, komputer dan teknik. Sedangkan pengaruh peningkatan
kinerja oleh faktor lain yang tidak dapat dijelaskan oleh persamaan
regresi sebesar 81,5% (100%-18,5%).
Nilai koefisien korelasi (R) sebesar 0,431 cukup jauh dengan
nilai 1 artinya hubungan antara variabel-variabel bebas dan dependen
kurang erat. Pengaruh dan hubungan antara variabel bebas dan
dependen yang kurang erat disebabkan karena hanya terdapat satu
variabel bebas yang berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja.
Kesenjangan kompetensi masih terdapat di beberapa atribut
kompetensi keahlian teknik pada posisi kepala regu. Dari hasil
persamaan regresi dapat disimpulkan jika karyawan dapat
meningkatkan keahlian teknik maka dapat berpengaruh terhadap
peningkatan kinerja kepala regu. Persamaan regresi menyatakan
bahwa hanya variabel kompetensi teknik yang berpengaruh terhadap
88
peningkatan kinerja karena pada pelaksanaan tugas sehari-hari kepala
regu masih bersifat teknis.
Atribut kompetensi pada keahlian umum seperti manajemen,
leadership dan komputer pada persamaan regresi tidak menunjukkan
pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja kepala regu. Hal ini
dikarenakan penerapan keahlian kerja pada masing-masing atribut
tersebut masih rendah dilakukan selama bekerja seperti fungsi
koordinasi, aplikasi komputer dan kepimpinan masih banyak
dilaksanakan oleh atasan di setiap unit kerja.
4.7.3. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kinerja Bagi Kepala Unit
Kompetensi sumberdaya manusia yang mempengaruhi kinerja
karyawan pada posisi kepala unit dapat diketahui dan diukur melalui
model persamaan regresi. Hasil dari analisis pengolahan data
menggunakan persamaan regresi dengan model stepwise dapat
diketahui variabel-variabel yang mempunyai pengaruh signifikan
terhadap peningkatan kinerja karyawan. Variabel dari persamaan
regresi dapat dilihat pada Tabel 34.
Tabel 34. Hasil perhitungan analisis regresi bagi kepala unit
Tabel 34. terdapat informasi nilai t hitung yang diperoleh dari
persamaan regresi. Dari nilai t hitung diketahui variabel bebas yang
berpengaruh terhadap variabel dependen ialah variabel kompetensi
manajemen dan teknik yang berpengaruh nyata terhadap peningkatan
kinerja karyawan. Variabel bebas dari kompetensi lain seperti
leadership dan komputer tidak masuk persyaratan signifikan nyata
dalam meningkatkan kinerja.
Variabel Koefisien t-hitung Signifikan Keterangan
Constant 39,767 7,507 0,0 -
Manajemen 0,266 2,173 0,44 Tolak H0
Leadership 0,151 0,636 0,534 Terima H0
Komputer 0,042 0,563 0,51 Terima H0
Teknik 0,716 5,255 0,0 Tolak H0
89
Pengujian terhadap pengaruh variabel bebas sebelumnya telah
dilakukan menggunakan uji F. Nilai F hitung dan F tabel secara
berurutan sebagai berikut 88,766 dan 3,06. Hasil pengujian dari nilai F
tersebut dapat disimpulkan bahwa secara bersama-sama variabel
bebas di dalam model regresi berpengaruh terhadap variabel
dependen.
Berdasarkan persamaan regresi dilakukan uji t pada masing
variabel bebas dari kompetensi sebagai berikut:
a. Nilai t hitung (2,173) > t tabel (2,08) artinya kompetensi
manajemen berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
b. Nilai t hitung (0,534) < t tabel (2,08) artinya kompetensi
leaderdship tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
c. Nilai t hitung (0,139) < t tabel (2,08) artinya kompetensi komputer
tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
d. Nilai t hitung (5,255) > t tabel (2,08) artinya kompetensi teknik
tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
Hasil pada data Tabel 34. diperoleh untuk t hitung masing-
masing variabel bebas dari masing-masing kompetensi. Berdasarkan
persamaan regresi pada t hitung terdapat 2 variabel kompetensi yang
memenuhi persyaratan yaitu manajemen mempunyai nilai t hitung
2,173 > t tabel 2,08 artinya kompetensi manajemen berpengaruh
signifikan nyata terhadap peningkatan kinerja.
Selanjutnya, variabel teknik yang memenuhi persyaratan yaitu
mempunyai nilai t hitung 5,255 > t tabel 2,08 artinya kompetensi
teknik signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja.
Nilai t hitung pada variabel kompetensi lain seperti leadership dan
komputer berdasarkan uji t diketahui tidak signifikan nyata
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan.
Data yang digunakan pada model persamaan regresi
sebelumnya telah dilakukan uji kelayakan model atau uji persyaratan
asumsi yaitu dengan adanya pemenuhan asumsi seperti uji normalitas
Kolmogorov Smirnov dan uji residu regresi. Hasil perhitungan
90
persamaan regresi dan pengujian asumsi kelayakan model dapat
dilihat pada Lampiran 14.
Berdasarkan hasil persamaan pada model regresi yang
diperoleh nilai koefisien korelasi (R) sebesar 0,943 nilai tersebut
sangat dekat dengan nilai 1 artinya hubungan antara variabel-variabel
bebas kompetensi dan dependen dari kinerja karyawan sangat erat.
Hubungan dan pengaruh variabel bebas dari kompetensi karyawan
yang sangat erat terhadap peningkatan kinerja disebabkan karena
terdapat dua variabel kompetensi yang mempunyai pengaruh nyata
terhadap peningkatan kinerja karyawan.
Nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,888 berarti besarnya
pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan
oleh garis regresi adalah 88,8%. Atau dengan kata lain, mempunyai
arti sebesar 88,8% peningkatan kinerja dipengaruhi oleh faktor
manajemen, leadership, komputer dan teknik. Sedangkan 11,2%
(100%-88,8%) dipengaruhi karena faktor-faktor lain yang tidak dapat
dijelaskan oleh persamaan regresi.
Hasil dari persamaan regresi diketahui bahwa hanya variabel
kompetensi manajemen dan keahlian teknik. Kesenjangan kompetensi
masih terjadi pada variabel manajemen dan keahlian teknik disetiap
unit kerja. Dapat disimpulkan dengan meningkatkan variabel tersebut
maka akan terjadi pula kenaikan pada kinerja karyawan. Tugas kepala
unit dalam proses produksi mempunyai tanggung jawab terhadap
koordinasi target dan mutu produk.
Kaitan hasil analisis regresi dan kompetensi aktual yang
dimiliki oleh kepala unit yaitu penting untuk ditingkatkan kemampuan
manajemen dan keahlian teknik selama proses produksi dan selama
bekerja ditempat produksi. Variabel kompetensi lain yang tidak
berpengaruh nyata terhadap kinerja yaitu leadership dan komputer.
Sikap dan kepemimpinan kepala unit yang seharusnya mempunyai
peranan cukup penting selama bekerja ternyata masih belum mampu
masuk kedalam model persamaan regresi sebagai variabel yang
91
berpengaruh nyata terhadap kinerja. Penggunaan komputer yang
masih rendah pada bekerja sehari-hari sesuai dengan hasil yang
diperoleh pada model persamaan regresi yang menyatakan variabel
komputer sebagai variabel bebas yang tidak berpengaruh pada kinerja
karyawan.
4.7.4. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kinerja Bagi Wakil Pengawas dan Pengawas
Pengaruh besarnya kompetensi sumberdaya manusia yang
meliputi manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik
terhadap kinerja karyawan pada posisi wakil pengawas dan pengawas
dapat diketahui melalui persamaan regresi berganda model stepwise.
Tabel 35. menerangkan informasi mengenai data-data output
dari persamaan regresi. Berdasarkan hasil tersebut diketahui variabel
bebas yang berpengaruh nyata terhadap variabel dependen. Variabel
bebas tersebut ialah variabel manajemen, leadership, dan teknik.
Ketiga variabel kompetensi tersebut telah memenuhi persyaratan
model persamaan regresi maka variabel manajemen, leadership, dan
teknik mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja
karyawan
Tabel 35. Hasil perhitungan analisis regresi bagi wakil pengawas dan pengawas
Variabel bebas lain seperti kompetensi komputer tidak masuk
persyaratan signifikan dalam meningkatkan kinerja. Hasil dari analisis
pengolahan data ini menggunakan persamaan regresi dengan model
stepwise. Metode model stepwise dapat mengetahui variabel bebas
yang mempunyai pengaruh signifikan nyata terhadap peningkatan
kinerja karyawan.
Variabel Koefisien t-hitung Signifikan Keterangan
Constant 73,958 15,105 0,0 -
Manajemen 0,152 3,033 0,006 Tolak H0
Leadership 0,233 5,259 0,0 Tolak H0
Komputer 0,76 0,756 0,458 Terima H0
Teknik 0,155 2,370 0,027 Tolak H0
92
Uji normalitas Kolmogorov Smirnov dan uji residu telah
dilakukan pada persamaan model regresi. Data variabel bebas dan
dependen di uji untuk persyaratan kelayakan model. Hasil dari uji
tersebut diperoleh pemenuhan asumsi pada persamaan model regresi.
Hasil perhitungan persamaan regresi dan pengujian asumsi
berdasarkan Lampiran 15.
Asumsi penerimaan model regresi dengan menggunakan Uji F
atau ANOVA (Analysis Of Variance) mensyaratkan nilai F hitung > F
tabel. Nilai masing-masing F hitung dan F tabel yang diketahui ialah
30,56 dan 2,84. Hasil dari uji F mempunyai arti secara bersama-sama
variabel bebas dari kompetensi di dalam model regresi berpengaruh
terhadap variabel dependen.
Hasil uji t pada masing-masing variabel bebas dari kompetensi
karyawan disajikan sebagai berikut:
a. Nilai t hitung (3,033) > t tabel (2,06) artinya kompetensi
manajemen berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
b. Nilai t hitung (5,259) > t tabel (2,06) artinya kompetensi
leaderdship berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
c. Nilai t hitung (0,756) < t tabel (2,06) artinya kompetensi komputer
tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
d. Nilai t hitung (2,370) > t tabel (2,06) artinya kompetensi teknik
berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.
Berdasarkan hasil persamaan regresi pada Tabel 35. Pada uji
t hitung menunjukkan 3 variabel bebas yang memenuhi persyaratan
yaitu kompetensi manajemen, leadership, dan teknik. Nilai t hitung
dari variabel tersebut lebih besar dari nilai t tabel sebesar 2,06 artinya
kompetensi manajemen, leadership, dan teknik signifikan
berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Atribut bebas lain
seperti nilai t hitung kompetensi komputer tidak signifikan
berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja.
Berdasarkan hasil persamaan pada model regresi yang
diperoleh diketahui nilai koefisien korelasi (R) sebesar 0,898 yaitu
93
sangat dekat dengan nilai 1 artinya hubungan antara variabel-variabel
bebas dan dependen sangat erat. Hubungan yang cukup dekat antara
variabel disebabkan terdapat 3 variabel bebas dari kompetensi yang
berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan wakil
pengawas/pengawas.
Nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,806 berarti besarnya
pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan
oleh garis regresi adalah 80,6%. Sama artinya bahwa sebesar 80,6%
peningkatan kinerja dipengaruhi oleh kompetensi manajemen,
leadership, komputer dan teknik. Sedangkan 19,4% (100%-80,6%)
dipengaruhi karena faktor- faktor lain yang tidak dapat dijelaskan oleh
persamaan regresi.
Wakil pengawas dan pengawas merupakan orang yang
bertanggung jawab pada kelancaran, mutu dan target produksi dari
setiap unit kerja. Karyawan pada posisi ini mempunyai tingkat
kompetensi yang tinggi dibanding dengan karyawan pada posisi lain.
Namun, kesenjangan kompetensi masih terjadi pada beberapa atribut
kompetensi dari keahlian umum dan teknik.
Peningkatan kompetensi masih dapat dilakukan untuk
menaikkan kinerja karyawan pada posisi ini. Dari hasil model
persamaan regresi diketahui bahwa variabel manajemen, leadership,
dan teknik yang berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja
karyawan.
Tidak semua variabel bebas pada kompetensi keahlian umum
dan teknik yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Sesuai
posisi karyawan sebagai wakil pengawas/pengawas yang menuntut
fungsi kerja dilapangan selama proses produksi pengaruh manajemen,
leadership, dan teknik dibutuhkan pada posisi ini. Hal ini sesuai
dengan hasil dari model persamaan regresi yang menyatakan ketiga
variabel tersebut berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja.
Variabel kompetensi lain dalam model persamaan regresi yang
tidak masuk kedalam variabel yang berpengaruh positif yaitu
94
komputer. Peranan penggunaan komputer pada proses produksi yang
masih kecil sehingga sesuai dengan hasil persamaan regresi yang
menunjukkan variabel kompetensi tersebut tidak berpengaruh nyata
terhadap peningkatan kinerja karyawan.
Sesuai dengan hasil persamaan regresi diketahui terdapat
perbedaan pengaruh atribut kompetensi antar jenjang jabatan
karyawan. Hal ini dapat dijadikan informasi penting yang dapat
digunakan perusahaan untuk meningkatkan kinerja sesuai masing-
masing posisi karyawan. Kompetensi karyawan penting untuk
ditingkatkan dalam menunjang kinerja produksi yang lebih baik.
Tidak semua karyawan mempunyai tingkat kompetensi yang sama
antar karyawan. Tingkat kemampuan dan keterampilan yang dimiliki
karyawan diketahui setelah dilakukan penilaian kompetensi.
Hasil dari analisa gap diketahui bahwa masih terdapat
beberapa kesenjangan pada kompetensi keahlian umum dan keahlian
teknik. Berdasarkan hasil dari analisa regresi menunjukkan informasi
penting yaitu tidak semua variabel bebas seperti manajemen,
leadership, komputer dan teknik mempunyai pengaruh positif
terhadap peningkatan kinerja disetiap posisi karyawan. Hubungan dari
kedua hasil dari analisa gap dan regresi dapat dijadikan informasi bagi
manajemen perusahaan dalam hal ini dapat menentukan suatu
kebijakan manajerial yang tepat untuk diterapkan sesuai kebutuhan
dalam meningkatkan kinerja karyawan yang lebih efektif.
4.8. Rekomendasi Solusi Bagi Peningkatan Kinerja Karyawan
Berdasarkan pembahasan sebelumnya mengenai analisis gap pada
seluruh posisi karyawan dan unit kerja di Departemen Waeving maka
diketahui hasil mengenai penilaian kompetensi pada masing-masing unit
kerja. Di samping hasil mengenai penilaian kompetensi, informasi mengenai
kinerja karyawan setiap tahunnya telah dianalisis berdasarkan standar yang
perusahaan tetapkan. Maka, dari hasil pembahasan yang diperoleh dapat
dijadikan masukan yang bermanfaat. Berikut ini beberapa rekomendasi solusi
95
yang dapat dilakukan terkait peningkatan kinerja karyawan pada departemen
ini, yaitu:
1). Kemampuan karyawan mampunyai tingkat pemahaman dan penguasaan
yang berbeda di setiap unit kerja. Secara umum tuntutan kompetensi
manajemen, leadership, dan komputer pada posisi karyawan bagian
operator tidak terlalu di persyaratkan tinggi oleh perusahaan. Oleh
karena itu, seluruh operator di seluruh unit kerja sudah memenuhi
ketentuan standar yang perusahaan tetapkan. Namun, masih diperlukan
kompetensi pada keahlian teknik di setiap unit kerja sebagaimana
diuraikan berikut ini:
a. Unit kerja Reaching; pada keahlian teknik masih terdapat atribut
kompetensi yang belum mencapai standar kompetensi yang
perusahaan tetapkan seperti membaca design, pengecekan anyaman,
naik turun beam, ketelitian nyusuk, dan persiapan plat- l diketahui
bahwa kompetensi karyawan masih dibawah standar perusahaan.
Diperlukan usaha perusahaan dalam meningkatkan keterampilan dan
kemampuan operator. Metode yang dapat dilakukan untuk
peningkatan yaitu dengan cara membimbing operator yang nampak
kesulitan dan kurang terampil oleh kepala unit sehingga operator
dapat terus memperbaiki keterampilannya.
b. Unit kerja Kowari; sebagaimana hasil penilaian kompetensi operator
pada keahlian teknik diketahui beberapa kompetensi karyawan masih
dibawah standar perusahaan antara lain atribut kompetensi
operasikan mesin, ketelitian kerja, dan kecepatan kerja.
Peran kepala unit terhadap peningkatan perlu ditingkatkan terhadap
pengawas standar prosedur kerja yang benar. Dengan adanya kontrol
tersebut akan memberikan dampak yang baik terhadap motivasi
operator bekerja untuk lebih baik.
c. Unit kerja Warper; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan
dapat disimpulkan bahwa terdapat kompetensi pada keahlian teknik
yang belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar
perusahaan yaitu membaca design, dan memasukkan benang.
96
Kondisi operator pada unit kerja ini perlu dibimbing dan diberikan
arahan oleh kepala unit. Kesulitan yang dihadapi oleh operator dapat
terus dibantu sehingga dapat dicapai tujuan perbaikan pada unit kerja
ini.
d. Unit kerja Sizing; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi
karyawan dapat diketahui informasi bahwa keahlian teknik masih
belum mencapai standar seperti atribut kompetensi kelurusan beam.
Peningkatan kemampuan dalam kompetensi ini dapat diperhatikan
oleh atasan dengan memberikan arahan dan diskusi terhadap
operator yang masih belum mengerti. Dengan adanya metode diskusi
dapat ditingkatkan pengetahuan dan keterampilan operator sesuai
teori dan standar prosedur kerja yang benar.
e. Unit kerja Hozen Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan
dipaparkan bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian teknik
belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar
kompetensi yang ditetapkan.
Dengan hasil kompetensi karyawan tersebut menandakan informasi
bahwa perlu tindakan dari pihak pimpinan perusahaan untuk dapat
meningkatkan kemampuan dan keterampilan operator pada unit kerja
ini. Diperlukan jenis pelatihan yang memfokuskan pada
keterampilan teknik (technical skills) secara teori dan praktek untuk
operator unit kerja ini.
f. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan pada
keahlian teknik menandakan bahwa kompetensi karyawan yang
masih dibawah standar perusahaan antara lain atribut kompetensi
operasikan mesin, pengecekan kain, keliling mesin, perbaiki benang
yoko, perbaiki kesalahan, ketelitian kerja, pengecekan yoko, dan
pengecekan kualitas.
Sebagian besar kompetensi pada keahlian teknik yang masih belum
dicapai sesuai standar oleh operator berarti mengindikasikan
diperlukan peningkatan dan perbaikan metode kerja pada unit kerja
ini. Perlu pengawasan yang intensif dan pembelajar yang baik oleh
97
atasan sehingga operator dapat memiliki motivasi yang lebih baik
saat bekerja.
g. Unit kerja Shikake; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan
dapat disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang belum mampu
dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu
memasang beam, membaca design, dan cori khusus.
Operator yang belum mencapai standar kompetensi yang perusahaan
tetapkan hendaknya dibimbing oleh atasan sesuai standar prosedur
kerja yang benar. Sehingga tingkat kemampuan dan keterampilan
operator dapat diperbaiki dengan maksimal.
h. Unit kerja Hozen Shokki; sebagaimana hasil dari penilaian
kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih
terdapat atribut kompetensi seperti usaha preventif yang berada
dibawah standar perusahaan.
Tingkat kompetensi pada keahlian teknik ini sebetulnya dapat
ditingkatkan yaitu dengan cara memberikan instruksi kerja yang
jelas pada operator sehingga dapat mengetahui jenis pekerjaan yang
akan dikerjakan. Selain itu, komunikasi antar karyawan perlu
ditingkatkan guna koordinasi yang baik pada unit kerja ini.
i. Unit kerja Unten; hasil penilaian kompetensi karyawan
memperlihatkan bahwa seluruh atribut kompetensi karyawan pada
keahlian teknik masih berada dibawah standar perusahaan.
Hasil penilaian ini dapat memberikan masukan sebagai motivasi
yang lebih baik oleh pimpinan departemen dan unit kerja untuk
dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan operator. Cara
yang dapat digunakan yaitu dengan memberikan pembelajaran,
pembimbingan, dan pengawasan terhadap operator sehingga dapat
terus meningkatkan kompetensi yang dimilikinya.
j. Unit kerja Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan
bahwa terdapat beberapa atribut kompetensi karyawan yang belum
mampu mencapai standar perusahaan seperti pemeriksaan kentan,
98
shusei kentan, shusei meja, mengetahui grade, mengoperasikan
mesin, dan mengetahui produk.
Peningkatan keterampilan dan kemampuan operator pada unit kerja
ini dilakukan dengan cara pembimbingan pada operator yang masih
belum mengusai kemampuan teknik oleh atasan pada unit kerja.
k. Unit kerja Packing Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan
pada keahlian menunjukkan masih terdapat atribut kompetensi yang
dibawah standar antara lain atribut mengetahui grade, perbaikan
kain, dan packing kain.
Pengawasan atasan pada unit kerja ini perlu ditingkatkan sehingga
dapat pula membantu perbaikan peningkatan kemampuan operator
yang dinilai kurang mengusai terhadap keterampilan teknik yang
dimiliki operator.
Adapun hasil penilaian kompetensi karyawan pada posisi kepala regu di
setiap unit kerja menunjukkan bahwa kompetensi manajemen,
leadership, dan komputer sudah mampu dicapai sesuai standar yang
perusahaan tetapkan. Namun, kompetensi pada keahlian teknik di
beberapa unit kerja masih diperlukan perbaikan terhadap peningkatan
kompetensi sesuai persyaratan yang ditetapkan. Berikut ini uraian hasil
rekomendasi pada unit kerja:
a. Unit kerja Kowari; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi
karyawan dapat diketahui informasi bahwa pada keahlian teknik
masih terdapat atribut kompetensi seperti menyambung benang, jenis
benang, dan kecepatan kerja yang berada dibawah standar
perusahaan.
Peningkatan keterampilan dan pengetahuan teori terhadap standar
kerja yang benar pada kepala regu oleh atasan perlu dilakukan
sehingga dapat membantu dalam meningkatkan kompetensi yang
dimiliki oleh karyawan tersebut.
b. Unit kerja Hozen Jumbi; adapun hasil penilaian kompetensi
karyawan dapat disimpulkan bahwa seluruh atribut kompetensi
99
teknik karyawan pada unit kerja ini masih berada dibawah standar
kompetensi perusahaan.
Hasil penilaian kompetensi menunjukkan tingkat keterampilan dan
kemampuan kepala regu pada unit kerja ini masih kurang menguasai.
Diperlukan jenis pelatihan yang memfokuskan pada ketrampilan
teknik (technical skills) secara teori dan praktek yang dapat
membantu karyawan dalam meningkatkan kompetensi yang
dimilikinya.
c. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan
bahwa terdapat beberapa atribut kompetensi karyawan yang belum
mampu mencapai standar perusahaan seperti operasikan mesin,
pengecekan kain, keliling mesin, ketelitian kerja, dan pengecekan
yoko.
Jenis kompetensi yang dinilai belum memenuhi standar dapat
diperbaiki dengan cara pembelajaran dan peningkatan kemampuan
yang dibimbing oleh atasan sehingga kepala regu dapat termotivasi
untuk meningkatkan kompetensinya.
d. Unit kerja Hozen Shokki; adapun hasil penilaian kompetensi
karyawan dapat disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang belum
mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu
deteksi kerusakan, pekerjaan mudah, usaha preventif, dan standar
mesin.
Usaha perbaikan pada kompetensi yang dimiliki kepala regu pada
unit kerja ini dapat dilakukan dengan cara pembelajaran teori,
komunikasi dan intruksi yang jelas oleh atasan. Adanya umpan balik
yang dirasakan kepala regu dapat membantu meningkatkan
kemampuannya.
e. Unit kerja Unten; hasil penilaian kompetensi karyawan pada
keahlian teknik menunjukkan kompetensi karyawan yang masih
dibawah standar perusahaan antara lain atribut kompetensi alur
order, dan informasi kerja.
100
Kepala regu pada unit kerja ini perlu meningkatkan koordinasi dan
komunikasi antar unit kerja. Cara pengawasan dan kontrol atasan
dapat membantu kepala regu terhadap pemahaman proses produksi
yang dijalankan pada saat itu. Dengan adanya hubungan yang baik
dapat melahirkan diskusi yang sehat mengenai pekerjaan yang
dilaksanakan sehari-hari.
f. Unit kerja Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan
yaitu atribut kompetensi seperti mengetahui grade, mengetahui
produk, perbaikan kain, packing kain, Delivery, dan pelipatan
folding diketahui bahwa kompetensi karyawan masih dibawah
standar perusahaan.
Usaha perbaikan yang perlu dilakukan pada kepala regu unit ini
yaitu dengan cara pengawas dan pembimbingan oleh atasan terhadap
karyawan yang belum mampu memahami pekerjaan yang
dijalaninya. Perlu ditekankan motivasi untuk dapat meningkatkan
kemampuan kepala regu pada kompetensi ini.
Secara umum hasil mengenai penilaian kompetensi karyawan pada
posisi kepala unit pada unit kerja seperti Kowari, Warper, Sizing, Hozen
Jumbi, Shikake, dan Shiage memerlukan peningkatan pada kompetensi
manajemen dan leadership. Dalam meningkatkan kinerja kepala unit
dan kontribusi maksimalnya terhadap unit kerja diperlukan perbaikan
kompetensi manajemen dan leadership oleh perusahaan.
Salah satu cara yang dapat ditempuh perusahaan yaitu strategi
pembelajaran merupakan strategi agar semua pekerjaan mencapai hasil
yang baik. Itu terjadi bila dilakukan dengan prinsip manajemen, antara
lain adanya perencanaan dan persiapan. Agar tujuan dan sasaran itu
tercapai dengan sebaik-baiknya.
Beberapa unit kerja yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan
kompetensi komputer pada kepala unit yaitu Reaching, Kowari,
Warper, Sizing, Hozen Jumbi, Shokki, Hozen Shokki, Shikake, dan
Shiage.
101
Peningkatan pengetahuan terdapat aplikasi komputer dapat dilakukan
perusahaan dengan cara memberikan waktu khusus pada kepala unit
untuk secara bergantian menurut jadwal dalam mengikuti pengenalan
dan pelatihan komputer. Pelatihan dilakukan dalam bentuk praktek dan
teori tentang komputer.
Perbaikan terhadap keahlian teknik pada kepala unit masih perlu
dilakukan hal ini berdasarkan hasil penilaian kompetensi. Masih
terdapat kepala unit yang belum mampu memenuhi standar kompetensi
yang ditetapkan perusahaan. Adapun unit kerja solusi rekomendasi
perbaikan kompetensi dijelaskan sebagai berikut:
a. Unit kerja Kowari; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan
bahwa seluruh atribut kompetensi teknik belum mampu dicapai oleh
karyawan dalam memenuhi standar perusahaan.
Solusi yang dapat dilakukan pada kepala unit yaitu dengan cara
pengawasan oleh atasan secara berdiskusi mengenai komitmen dan
standar prosedur yang benar pada karyawan mengenai jenis
pekerjaan.
b. Unit kerja Warper; hasil penilaian kompetensi karyawan
menunjukkan masih terdapat atribut kompetensi seperti membaca
design, memasukan cheese, membaca label, panjang benang, dan
koordinasi produksi yang berada dibawah standar perusahaan.
Perbaikan yang dapat dilakukan pada peningkatan kompetensi teknik
dengan cara memberikan masukan oleh atasan agar karyawan dapat
meningkatkan kemampuan pada bidang tersebut.
c. Unit kerja Sizing; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat
disimpulkan yaitu atribut kompetensi yang belum mampu dicapai
karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu memasang
beam, perbaiki benang, mengecek tang, data produksi, kelurusan
beam, kekentalan nori, dan koordinasi produksi.
Peningkatan kompetensi yang dapat dilakukan yaitu dengan
mendorong kepala unit dengan cara pembelajaran terhadap teori dan
102
penerapan kerja yang konsisten dengan standar prosedur kerja yang
benar.
d. Unit kerja Hozen Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan
menunjukkan bahwa seluruh atribut kompetensi teknik karyawan
masih berada dibawah standar perusahaan.
Pada unit ini perlu dilakukan perhatian khusus karena untuk posisi
kepala unit penting dalam menguasai keterampilan teknik.
Karakteristik unit kerja ini memerlukan fokus dan pengetahuan yang
lebih terhadap mesin-mesin produksi sehingga membutuhkkan jenis
pelatihan terhadap karyawan yang berupa keterampilan teknik oleh
perusahaan.
e. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan
bahwa beberapa atribut kompetensi teknik karyawan masih dibawah
standar perusahaan seperti operasikan mesin, keliling mesin, perbaiki
benang yoko, perbaiki benang tate, dan pengecekan yoko.
Konsistensi kepala unit perlu dipantau dan diawasi oleh perusahaan
lewat atasan mengenai standar kerja yang benar. Agar karyawan
dapat mempraktekan pekerjaan dengan baik dan sesuai prosedur
yang ditetapkan di setiap unit kerja.
f. Unit kerja Shikake; hasil penilaian kompetensi karyawan yaitu
terdapat beberapa atribut kompetensi belum mampu mencapai
standar perusahaan antara lain atribut kompetensi cek warna benang,
perbaiki kain, kualitas kain, dan pengisian peg.
Pemahaman karyawan perlu ditingkatkan dengan cara memperbaiki
kemampuan teknik yaitu salah satu cara mengkomunikasikan dan
mendikusikan teknik-teknik yang benar pada unit kerja ini oleh
atasan.
g. Unit kerja Hozen Shokki; sebagaimana hasil dari penilaian
kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih
terdapat atribut kompetensi seperti deteksi kerusakan, pekerjaan
mudah, usaha preventif, standar mesin, dan tension beam yang
berada dibawah standar perusahaan.
103
Teknik pembelajaran mengenai keterampilan teknis terkait
kompetensi dapat dilakukan secara terus menerus sehingga karyawan
dengan sendirinya dapat meningkatkan kemampuan yang
dimilikinya.
h. Unit kerja Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan yang
dipaparkan terdapat atribut kompetensi seperti pemeriksaan kentan,
perbaikan kain, shusei kentan, koordinasi produksi, mengetahui
grade, dan mengetahui produk diketahui bahwa kompetensi
karyawan masih dibawah standar perusahaan.
Perlu ditingkatkan pemahaman terhadap pengetahuan produk dan
keterampilan teknis. Salah satu cara yang dapat digunakan yaitu
koordinasi dengan atasan langsung sehingga adanya feed back yang
baik terhadap kompetensi yang dimiliki karyawan.
Hasil penilaian kompetensi pada wakil pengawas dan pengawas pada
setiap unit kerja menunjukkan hasil yang berbeda pada kompetensi
manajemen, leadership, komputer, dan teknik. Tuntutan yang
dipersyaratkan perusahaan pada karyawan posisi wakil pengawas dan
pengawas menunjukkan standar yang tinggi untuk dicapai oleh
karyawan.
Kompetensi aktual karyawan pada kompetensi manajemen dapat
disimpulkan bahwa seluruh wakil pengawas dan pengawas di seluruh
unit kerja masih dibawah standar. Oleh sebab itu, perlu dilakukan
perbaikan yang dilakukan oleh perusahaan sebagai komitmen pimpinan
perusahaan dalam menjaga sumber daya manusia yang baik dan
berkualitas. Salah satu cara yang efektif yang dapat dilakukan
perusahaan yaitu dengan mengadakan pelatihan kepada karyawan yang
bersifat in-house training berupa praktek dan materi untuk karyawan.
Tujuan pelatihan ini agar kompetensi manajemen yang dimiliki
karyawan dapat ditingkatkan lebih baik.
Hasil penilaian karyawan yang sama diperoleh pada kompetensi
leadership dan komputer yaitu wakil pengawas dan pengawas di
seluruh unit kerja masih belum mencapai standar yang perusahaan
104
tetapkan. Perbaikan yang dapat dilakukan perusahaan dalam
meningkatkan kompetensi leadership dapat berupa pelatihan in-house
training seperti mengadakan forum diskusi antar pimpinan unit kerja di
departemen seluruh perusahaan dan pembekalan terhadap kemampuan
dan cara memimpin karyawan dengan baik.
Peningkatan kompetensi komputer dapat berupa pelatihan berupa teori
dan praktek yang dilakukan pada karyawan. Tujuan dari pelatihan ini
agar karyawan dapat mengenal aplikasi pada penggunaan komputer
dalam bekerja. Pelatihan praktek juga dapat diterapkan pada
pengusaaan bahasa Jepang kepada karyawan yang dinilai masih belum
mengusai dengan baik kompetensi tersebut.
Sedangkan, untuk perbaikan yang dilakukan pada kompetensi teknik
diterapkan berbeda pada setiap unit kerja karena spesifikasi jenis
perkerjaan yang berbeda memerlukan pembelajaran yang tepat sesuai
unit kerja. Uraian dari perbaikan yang dapat direkomendasikan antara
lain berupa:
a. Unit kerja Reaching; hasil penilaian kompetensi karyawan yang
disajikan terdapat beberapa atribut kompetensi teknik karyawan
masih dibawah standar perusahaan seperti membaca design,
pengecekan anyaman, pemasukan benang, target kerja, dan
persiapan plat- l.
Solusi perbaikan terhadap wakil pengawas dan pengawas yaitu
dengan melakukan diskusi yang bersifat teori dan praktek oleh
kepala departemen. Dengan adanya diskusi dapat mengingkatkan
dan memperbaiki cara kerja kurang tepat yang selama ini masih
dilakukan karyawan.
b. Unit kerja Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan menandakan
bahwa masih terdapat keahlian teknik pada beberapa atribut
kompetensi karyawan yang belum mampu mencapai standar
perusahaan antara lain atribut kompetensi bahasa Jepang,
memisahkan jenis benang, kualitas benang, koordinasi produksi dan
data produksi.
105
Sesuai dengan peningkatan kompetensi yang dikehendaki metode
yang dapat dilakukan yaitu melalui komunikasi dan koordinasi yang
lebih baik dilakukan oleh kepala departemen agar tujuan untuk
meningkatkan kompetensi dapat dicapai oleh karyawan.
c. Unit kerja Waper; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi
karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih terdapat atribut
kompetensi seperti bahasa Jepang, membaca design, membaca label,
dan koordinasi produksi yang berada dibawah standar perusahaan.
Metode yang dapat dilakukan perusahaan yaitu dengan melibatkan
kepala departemen untuk melakukan monitoring dan pembimbingan
kepada wakil pengawas. Tujuannya agar karyawan dapat lebih baik
dalam menunjukkan konsistensi dalam melakukan pekerjaan
d. Unit kerja sizing; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat
disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang masih berada dibawah
standar perusahaan yaitu mengecek tang, data produksi, kelurusan
beam, dan koordinasi produksi.
Permasalahan mengenai data produksi dapat dilakukan perbaikan
dengan koordinasi yang baik dan tepat untuk diterapkan saat
produksi berlangsung. Tujuan dari koordinasi ini agar lebih
memudahkan karyawan dalam menyelesaikan order produksi yang
rumit.
e. Unit kerja Hozen Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan
dipaparkan bahwa atribut kompetensi yang belum mampu dicapai
karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu deteksi
kerusakan, perbaiki mesin, usaha preventif, dan standar mesin.
Pemahaman terhadap keterampilan teknik karyawan pada unit ini
dengan mengadakan pendampingan melalui praktek langsung oleh
senior teknisi. Cara ini dapat membantu karyawan dengan cepat
bekerja melalui praktek selama bekerja sehingga dapat diterapkan
dengan baik.
f. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan yang masih
berada dibawah standar perusahaan yaitu bahasa Jepang, pengecekan
106
kain, perbaiki benang yoko, perbaiki benang tate, dan pengecekan
kualitas.
Perbaikan yang dapat dilakukan yaitu dengan cara pengawasan dan
kontrol dari kepala departemen saat berlangsungnya proses produksi.
Cara ini akan lebih efektif karena karyawan dapat langsung
berdiskusi dengan baik sesuai standar prosedur kerja yang benar.
g. Unit kerja Shikake; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan
dapat disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang belum mampu
dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu bahasa
Jepang dan koordinasi produksi.
Permasalah koordinasi produksi dapat dilakukan perbaikan melalui
peran kepala departemen selaku pimpinan dengan mengadakan
diskusi sebelum bekerja antar wakil pengawas dan pengawas di
setiap unit kerja. Dengan adanya forum diskusi dapat memperkuat
team work dan membantu karyawn bekerja lebih baik.
h. Unit kerja Hozen Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan
bahwa yang masih berada di bawah atribut kompetensi seperti
bahasa Jepang, usaha preventif, standar mesin, dan koordinasi
produksi yang berada dibawah standar perusahaan.
Usaha perbaikan yang dapat dilakukan pada wakil pengawas dan
pengawas unit kerja ini dengan cara memberikan pendampingan
senior teknisi perusahaan. Pembelajaran langsung dapat berupa
pemberian materi selama praktek dalam bekerja sehingga dapat
langsung diserap dengan baik peningkatan kompetensi oleh
karyawan.
i. Unit kerja Unten; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi
karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih terdapat atribut
kompetensi seperti bahasa Jepang, komunikasi, alur produksi,
Informasi kerja, jenis kain, dan koordinasi produksi yang berada di
bawah standar perusahaan.
Peningkatan yang sesuai dengan unit kerja ini yaitu berupa diskusi
dan instruksi jelas dari kepala departemen selaku pimpinan. Unten
107
merupakan unit kerja yang berkoordinasi dengan unit kerja lain
sebagai unit penghubung. Oleh sebab itu, diskusi yang baik dapat
membantu karyawan dengan bekerja dengan baik.
Hasil kompetensi karyawan pada bagian operator, kepala regu, kepala
unit, wakil pengawas dan pengawas diketahui bahwa kesenjangan
kompetensi masih terjadi di setiap unit kerja. Kesenjangan kompetensi
yang terjadi pada unit kerja diberbagai posisi karyawan dapat dijadikan
informasi penting dalam peningkatan kemampuan dan keterampilan
kompetensi karyawan. Pada posisi operator dan kepala regu
kesenjangan kompetensi karyawan yang rendah pada atribut
kompetensi teknik kerja karyawan perlu ditingkatkan. Karyawan pada
posisi ini dalam bekerja sehari-hari lebih besar menggunakan
kemampuan keahlian teknik dibandingkan keahlian umum. Dalam
melakukan proses produksi karyawan operator dan kepala regu dituntut
untuk selalu meningkatkan keterampilan teknik bekerja agar mencapai
target produksi yang diinginkan perusahaan.
2). Sesuai dengan hasil analisis pengaruh kompetensi terhadap kinerja pada
posisi kepala unit mempunyai fokus yang berbeda dalam meningkatkan
kinerja dengan bagian operator dan kepala regu. Selain kompetensi
pada keahlian teknik, perlu adanya peningkatan kemampuan
manajemen oleh karyawan pada posisi ini. Kepala unit mempunyai
tugas dalam koordinasi produksi mengenai jadwal, target, dan mutu
produk. Kemampuan manajemen yang baik dan terorganisir dapat
membantu unit kerja dapat menghasilkan produk yang sesuai standar
perusahaan.
3). Posisi karyawan pada bagian wakil pengawas dan pengawas disetiap unit
kerja berdasarkan hasil kompetensi yang dilakukan masih terjadi
kesenjangan kompetensi pada keahlian umum dan teknik. Terkait dalam
meningkatkan kinerja karyawan pada posisi ini sesuai hasil analisis
regresi diketahui terdapat 3 kompetensi yang dapat dijadikan fokus
peningkatan kompetensi yaitu manajemen, leadership, dan teknik. Pada
posisi ini pengaruh kompetensi terhadap kinerja lebih banyak dibanding
108
karyawan posisi lain karena wakil pengawas dan pengawas mempunyai
tanggung jawab besar pada setiap unit kerja yang dipimpinnya.
Peningkatan kompetensi teknik penting dilakukan namun jika sesuai
dengan skala prioritas karyawan pada posisi ini, hendaknya fokus yang
diterapkan pada peningkatan mutu sumber daya manusia dilakukan
pada kompetensi manajemen dan leadership. Kemampuan karyawan
dalam mengatur bawahan dan proses produksi akan banyak ditentukan
oleh kompetensi manajemen dan leadership. Kesenjangan yang terjadi
dapat dijadikan evaluasi bagi perbaikan dan peningkatan keterampilan
dalam kompetensi manajemen, leadership, maupun teknik.
4.9. Implikasi Manejerial
Penelitian berjudul Analisis Kompetensi Sumber Daya Manusia dan
Kinerja Karyawan PT Unitex, Tbk adalah suatu hal yang diperlukan
perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan yang optimal.
Disamping itu, sebagai salah satu cara untuk melihat kebutuhan pelatihan di
perusahaan berdasarkan tingkat kebutuhan yang sesuai pada setiap unit kerja.
Berdasarkan penelitian menunjukkan bahwa faktor manajemen, leadership,
komputer, dan keahlian teknik masih diperlukan perhatian dalam peningkatan
kemampuan oleh karyawan karena pada faktor tersebut tidak semua karyawan
dapat mencapai standar kompetensi yang ditetapkan oleh perusahaan. Kaitan
perusahaan dalam meningkatkan faktor tersebut untuk mempertahankan dan
menaikkan kinerja yang dimiliki oleh karyawan saat bekerja.
Berdasarkan hasil analisa gap (kesenjangan) antara kompetensi aktual
karyawan dengan standar nilai yang ditetapkan perusahaan masih
menunjukkan nilai yang kurang memuaskan dibeberapa unit kerja yang
dinilai. Hasil menunjukkan pada unit kerja di perusahaan masih terdapat
beberapa kesenjangan nilai pada keahlian umum dan keahlian teknik.
Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi aktual karyawan yang terdiri
dari kompetensi manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik masih
belum mampu dalam memenuhi standar kriteria yang diinginkan oleh pihak
manajemen perusahaan. Hasil dari penelitian ini dapat digunakan perusahaan
untuk melihat sejauh mana pencapaian kemampuan aktual karyawan selama
109
ini. Selain itu, perusahaan dapat meningkatkan jenis kemampuan yang masih
rendah pada unit kerja tersebut dengan mengadakan pelatihan yang sesuai
keahlian mana saja yang masih belum dicapai oleh karyawan tersebut pada
masing-masing unit kerja.
Hasil dari penilaian kinerja karyawan pada Departemen Weaving dari
kurun waktu tahun 2006 sampai dengan 2009, diketahui terjadi peningkatan
kinerja karyawan. Hasil ini mengindikasikan bahwa program kerja dan
kebijakan yang dilakukan perusahaan sudah tepat. Namun, dalam
mempertahankan suatu prestasi kinerja karyawan dari unit kerja merupakan
suatu hal yang sulit, oleh karena itu penting bagi pihak manajemen
perusahaan dalam memonitoring perkembangan kinerja perusahaan.
Pemahaman tentang manajemen, standar kerja, dan standar mutu
pekerjaan (kemampuan dan keahlian khusus pada unit kerja) kepada
karyawan sangat diperlukan sebagai upaya untuk menjaga hasil kinerja
karyawan perusahaan yang memuaskan dan pencapaian daya saing
perusahaan.
Berdasarkan hasil analisa gap dan analisa pengaruh kompetensi
terhadap kinerja karyawan yang berdasarkan kompetensi manajemen,
leadership, komputer dan keahlian teknik karyawan dapat dijadikan sebagai
salah satu bahan referensi dalam menentukan kebijakan kebutuhan perlatihan
yang sesuai. Hasil penilaian kompetensi karyawan dipisahkan secara spesifik
dan terpisah sesuai pada masing-masing unit kerja dan posisi karyawan. Hasil
dari analisa pengaruh (regresi) pada kompetensi yang dimiliki oleh karyawan
terhadap kinerja dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi
secara berbeda-beda oleh kompetensi manajemen, leadership, komputer, dan
keahlian teknik pada posisi operator, kepala regu, kepala unit, dan wakil
pengawas/pengawas.
Hal yang penting dari penelitian ini yaitu dapat mengetahui indikasi
dalam menentukan tingkat kebutuhan pelatihan yang sesuai dan tepat sasaran
di setiap unit kerja dan posisi karyawan. Pelatihan dapat dirancang dan
disesuaikan pada nilai kompetensi umum dan kompetensi teknik yang
dianggap perlu ditingkatkan oleh manajemen perusahaan di setiap unit kerja.
110
Hasil akhir dari penelitian ini dapat memberikan gambaran mengenai
kompetensi aktual yang dimiliki oleh karyawan saat ini berpengaruh terhadap
peningkatan kinerja karyawan.
Masing-masing dari unit kerja maupun posisi karyawan mempunyai
spesifikasi berbeda dalam pencapaian kompetensi yang ditetapkan
perusahaan. hasil tersebut dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi perusahaan
agar kinerja karyawan dapat dipertahankan dan ditingkatkan sesuai dengan
tingkat persaingan bisnis dilingkungan perusahaan saat ini yang begitu ketat
dan dinamis.
Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) pada perusahaan dapat
dilakukan prioritas pelaksanaan program perbaikan mutu kompetensi
karyawan yang sesuai kebutuhan di setiap unit kerja. Hasil dari analisa
kesenjangan yang masih menunjukkan perbedaan nilai mutu kompetensi
karyawan dapat ditingkatkan dengan melakukan pelatihan yang tepat dan
efektif sesuai tingkat jabatan dan posisi karyawan di unit kerja Departemen
Weaving.
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
1) Sebagian besar kompetensi aktual yang dimiliki karyawan di semua
jenjang jabatan dan unit kerja masih dibawah standar kompetensi yang
ditetapkan oleh perusahaan terutama pada kompetensi keahlian teknik.
2) Beberapa faktor yang sering menjadi penyebab kesenjangan yaitu
pemahaman yang kurang terhadap jenis pekerjaan, penguasaan teknik-
teknik kerja dan konsistensi dalam menerapkan standar mutu pekerjaan.
3) Berdasarkan rentang waktu penilaian kinerja antara 2006 sampai dengan
2009 memperlihatkan pencapaian nilai standar kinerja. Faktor sukses
dalam peningkatan kinerja yaitu kontrol disiplin karyawan yang
berkesinambungan, motivasi karyawan dalam bekerja dan kebijakan
perusahaan menetapkan status kontrak pada calon karyawan baru.
4) Kompetensi karyawan dibagi menjadi 4 bagian yaitu manajemen,
leadership, komputer dan keahlian teknik. Khusus mengenai rincian
terkait keahlian teknik berbeda-beda untuk setiap unit kerja.
5) Keahlian teknik mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja
bagi operator dan kepala regu. Atribut manajemen dan keahlian teknik
berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja kepala unit. atribut
manajemen, leadership, dan keahlian teknik berpengaruh nyata terhadap
peningkatan kinerja bagi wakil pengawas/pengawas.
5.2. Saran
1) Penilaian kompetensi karyawan pada penelitian ini dilakukan oleh 2 orang
atasan pada masing-masing unit kerja. Penelitian selanjutnya dapat lebih
baik dan akurat apabila penilaian kompetensi dan kinerja dilakukan
dengan menggunakan metode penilaian 360º feedback. Pencegahan bias
penilaian dapat dilakukan pada pemberian skor yang jelas dan mudah
dimengerti, serta sesuai dengan kombinasi penggunaan penilaian
kompetensi dan kinerja karyawan.
111
2) Penelitian selanjutnya sebaiknya ditambahkan kuesioner berupa
pertanyaan yang berhubungan faktor-faktor yang menjadi penyebab
kesenjangan kompetensi karyawan. Hal ini lebih memudahkan untuk
mengetahui penyebab kesenjangan dan alternatif solusi perbaikan.
DAFTAR PUSTAKA
Arep, I. dan H. Tanjung. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas
Trisakti. Jakarta.
Cenzo, D. dan Robbins. 1996. Human Resources Management. John Wiley &
Sons, Inc., New York.
Ekoesthiawaty. 2002. Pengembangan Model Remunerasi Berbasis Kompetensi di
PT PAL INDONESIA Agar Sesuai dengan Aspirasi Karyawan dan
Kebutuhan Organisasi. Surabaya. www.unair.ac.id. [7 oktober 2009]
Hariandja, E. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia (pengadaan,
pengembangan, pengkompensasian, dan peningkatan produktivitas
pegawai). PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Hasibuan, M. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi revisi. Bumi
Aksara, Jakarta.
Mangkunegara, A. P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT.
Remaja Rosda Karya, Bandung.
Mangkuprawira, S. Tb. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Ghalia Indonesia, Jakarta.
Mangkuprawira, S. dan A. Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber
Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Bogor.
Malthis, R.L. dan J. H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Salemba Empat, Jakarta.
Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis kompetensi. Ghalia Indonesia.
Jakarta.
Naliebrata. A. 2007. Analisis Pengaruh Penempatan Pegawai Berbasis
Kompetensi Terhadap Kinerja. Skripsi pada Departemen Manajemen.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Pratisto, A. 2009. Statistik Menjadi Lebih Mudah dengan SPSS 17. PT. Elex
Media Komputindo, Jakarta.
Ratnawury. R. 2009. Analisis Hubungan Kompetensi Karyawan dengan Kinerja
pada Dinas Pekerjaan Umum Bidang Sumber Daya Air Kabupaten
Sumedang Provinsi Jawa Barat. Skripsi pada Departemen Manajemen.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
113
Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. PT
Rajagrafindo persada, Jakarta.
Ruky, A. S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja: Panduan Praktis untuk Merancang
dan Meraih Kinerja Prima. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Salsabila. Y. H. 2008. Analisis Hubungan Pelatihan Manajemen Sumber Daya
Manusia Berbasis Kompetensi dengan Kinerja Karyawan pada PT
Surveyor Indonesia. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Santoso, S. 2001. Mengolah Data Statistik Secara profesional. Elex Media
Komputindo. Jakarta.
Siagian, S. P. 1999. Manajemen Sumber Daya. Bumi Aksara. Jakarta.
Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YPKN,
Yogyakarta.
Simamora. 2004. Panduan Riset Perilaku Konsumen. PT Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta.
Spencer L.M & Spencer S.M. 1993. Competence at Work. John Wiley & Sons.
Sumarsono, S. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu.
Yogyakarta.
Stoner, J. A. F. Dan R. Edward Freeman. 1992. Manajemen. Jilid Satu. Edisi
KELIMA. Intermedia. Jakarta.
Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama.
Jakarta.
Walpole. R. E. 1995. Pengantar Statistika. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
www.indonesiatekstil.com [03 februari 2010]
www.pusdiknakes.or.id. [8 oktober 2009]
www.wikipedia.com [ 8 oktober 2009]
http://junaidichaniago.wordpress.com [03 februari 2009]
LAMPIRAN
114
PT UNITEX'S COMPANY PROFILE
1 Location
6 Organization
Factory General & Personel, Accounting, Sales & Marketing Dept.
Marketing Deirector
Marketing Dept.
Jl. Raya Tajur No. 1 Bogor 16001 PO BOX 16001
2 Capital
Spinning Dept.
Authorized Capital Rp 14,670,000,000
Paid Up Capital Rp 8,068,500,000
Central Coord Bureau
Share Holder Unitika 69.38 % Henry Lohanata 8.61%
Weaving Dept.
Henry Onngo 9.40 % Public 12.61 %
3 Land and Building
Yarn Dyed &
Finishing
Land
152.155 m2
Building
56.576 m2
Presiden Director
Factory Director Technical
Production 4 History
1965
Feasibility study of project
May, 1971
Estabilishment of Company
Guarantee of Quality
June, 1971
Start Up of Construction
April, 1972
Installation of Finishing Equipment
May,1972
Installation of Weaving Machine (400 unit Toyota Weaving Loom)
Accounting Dept.
September, 1972 Start Up of Operation
November, 1972 Start Up of Spinning Equipment Installation (36 sets)
November, 1973 Opening Ceremony
Utility Dept.
April, 1974
Start Up of Integrated Production (Spinning, Weaving & Finishing)
September, 1975 Dsipatch of First Group Trainee to Japan, Start Up of Yarn Dyed fabrics With Weaving Looms
June, 1982
Listed as a Go Public at Jakarta Stock Exchange (20 %, 733.500)
Administration
Director
General Affair Dept.
September, 1969
Installation of Waste Water Treatment Equitment
June, 1990 Expansion of Second Spinning Factory
April, 1991
Installation of Jets Looms
Personnel Dept.
January, 1993
Construction of 241 Houses for Employees
September, 1997
Increase in Capital Up to Rp 8,068,500,000
June, 2003 Received the Sertification of Quality Management System of ISO 9001:2000
5 Machinery and Production Capasity
Spinning 31.920 Spindels 1.450 bal/month
Weaving AJL 184, ISL 116, Toyoda 80 (Conventional) 1.800.000 meters/month
Dyieng Finishing Machine 1 lot 2.000.000 meters/month
Yarn Dyed 17 sets 130 to/month
Utility Generators 8475 KVA
PLN 4330 KVA
Boiler 30 ton/H
Waste water Treatment 180.000 ton/month
Water Purifying system 120.000 ton/month
114
Lam
piran 1. Pro
fil Perusahaan
114
Lampiran 2. Bentuk Formulir Identifikasi Keahlian Kerja 115
Form Skill Mapping Karyawan PT Unitex, Tbk
Bagian :
Kepala/Wakil Pengawas :
Unit Kerja : Jumlah Karyawan :
Identif ikasi Keahian Kerja
No Keahlian Umum Keterangan
1 Manajemen
2 Leadership
3 Komputer
Keahlian Teknik Dalam Bidang Kerja
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1. Unit Kerja Kowari
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3,42 2 1,42
2. Leadership 2,25 1 1,25
3. Komputer 3 1 2
4. Membagi benang 4 4 0
5. Operasikan mesin 2,17 3 -1 6. Menyambung benang 4 4 0
7. Jenis benang 4 3 1
9. Ketelitian 2 3 -1 10. Kecepatan kerja 3 4 -1
11. Instruksi kerja 4 3 1
2. Unit Kerja Sizing
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,72 2 0,72 2. Leadership 1,89 1 0,89
3. Komputer 1 1 0
4. Memasang beam 3,75 3 0,75 5. Perbaiki benang 4 4 0
6. Mengecek Tang 3,5 3 0,50
7. Data Produksi 3,08 3 0,08
9. Penyusunan beam 3,33 3 0,33
10. Kelurusan beam 3,5 4 -0,50
11. kekentalan nori 3,67 3 0,67 12. Penurunan beam 3,5 3 0,50
3. Unit kerja Shikake
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,69 2 1
2. Leadership 2,21 1 1,21 3. Komputer 1,42 1 0,42
4. Memasang beam 3,15 4 -0,85
5. Cek warna benang 3,08 3 0,08 6. Membaca design 2,98 3 -0,02
7. Setting mesin 3,15 3 0,15
9. Perbaiki kain 3 3 0 10. Cori khusus 3 4 -1
11. Kualitas kain 3,04 3 0,04
12. Pengisian peg 3,06 3 0,06
4. Unit Kerja Hozen Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3,29 2 1,29
2. Leadership 2,57 1 1,57
3. Komputer 1 1 0 4. Operasikan mesin 3,29 3 0,29
5. Deteksi kerusakan 3,07 3 0,07
6. Perbaiki mesin 3,29 3 0,29 7. Pekerjaan mudah 3,86 3 0,86
9. Usaha preventif 2,93 3 -0,07
10. Standar mesin 3,36 3 0,36 11. tension beam 3,50 3 0,50
12. Menyambung benang 3,43 3 0,43
Lam
piran 3. Hasil A
nalisa Gap U
nit Kerja P
osisi Operato
r 116
5. Unit Kerja Unten
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 2,5 2 0,50
2. Leadership 2,25 1 1,25
3. Komputer 1,42 1 0,42 4. Komunikasi 2,33 3 -0,67
5. Alur order 2,67 3 -0,33
6. Informasi kerja 2,58 4 -1,42 7. Jenis kain produk 2,92 3 -0,08
9. Koordinasi 2,5 3 -0,50
10. Monitoring 2,5 3 -0,50 No. Backup kerja 2,92 3 -0,08
Lanjutan L
amp
iran 3. 117
PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN
KEAHLIAN KARYAWAN (S KILL MAP EMPLOYEE)
Bagian : Departemen WEAVING
Penilaian 1 : Kepala Unit Unit/Seksi Kerja : Operator - Jumbi/Reaching
Penilaian 2 : Kepala Regu
Jumlah Karyawan : 43 Orang
NO Nama
KEAHLIAN A B C D E F G H I J K
1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X
1 SUKAESIH 2 3 2,5 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 4 4 2 1 1,5 1 1 1 4 3 3,5 3 4 3,5 4 4 4 1 1 1
2 SUMINAR 2 3 2,5 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 4 4 2 1 1,5 1 1 1 4 4 4 3 3 3 4 4 4 1 1 1
3 SITI JENAB 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 4 4 2 1 1,5 1 1 1 4 4 4 3 2 2,5 4 4 4 1 1 1 4 SITI AMAMAH 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 4 4 2 1 1,5 1 1 1 4 4 4 3 3 3 4 4 4 1 1 1
5 SAMBINI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 4 4 2 1 1,5 1 1 1 4 4 4 3 3 3 4 4 4 1 1 1
6 SUW ENI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 4 4 2 1 1,5 1 1 1 4 4 4 3 3 3 4 4 4 1 1 1 7 JUMINI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 4 4 2 2 2 1 1 1 4 4 4 3 2 2,5 4 4 4 1 1 1 8 SARAH 2 4 3 2 3 2,5 1 1 1 4 4 4 4 4 4 2 3 2,5 1 1 1 4 4 4 3 3 3 4 4 4 1 1 1 9 WIWIN HAMIAWIN 2 3 2,5 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 3 3,5 2 2 2 1 1 1 4 4 4 3 2 2,5 4 3 3,5 1 1 1 10 YANI HANDAYANI 2 3 2,5 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 3 3,5 2 2 2 1 1 1 4 4 4 3 3 3 4 4 4 1 1 1 11 ARIES BUDIMAN 3 2 2,5 2 2 2 1 1 1 3 3 3 4 4 4 2 2 2 2 1 1,5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 12 SRI RAHAYU 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 4 4 4 1 2 1,5 1 1 1 4 3 3,5 4 3 3,5 3 3 3 1 1 1 13 NENDEN H 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 4 4 4 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 3 3 3 3 3 3 1 1 1 14 SUTARNI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 4 3 3,5 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 3 3,5 3 3 3 1 1 1 15 RUSTIANA 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 4 3 3,5 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 3 3 3 3 3 3 1 1 1 16 ELI WALIAWATI 3 2 2,5 2 2 2 1 1 1 3 3 3 4 3 3,5 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 17 LINDAWATI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 4 3 3,5 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 18 HINDUN 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 3 3,5 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 19 ENDANG S 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 4 3 3,5 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 20 KURAESIN 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3 2,5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 21 SUBIHARTI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 2,5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1
22 JUMINTEN 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 4 4 3 3 3 3 2 2,5 1 1 1 3 3 3 2 3 2,5 3 3 3 1 1 1 23 INDAH SRIYATI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 4 3 3,5 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1
Lam
piran 4. Perhitung
an Penilaian K
ompetensi P
osisi Operato
r
118
NO Nama
KEAHLIAN
A B C D E F G H I J K 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 24 SITI SOPIAH 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 4 3,5 3 3 3 3 3 3 1 1 1
25 MINIGAR ULFAH 3 2 2,5 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 26 IRMA NURMWATI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 27 MEGA INDRIANI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 28 RIKA KURNIASARI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3 2,5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 29 AYU TRIYANDARI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3 2,5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 30 IMAS JULAEHA 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 31 NENENG ROSITA 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 32 MEETY MEILIAWATI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 33 SINTIA KARMILA 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 34 DINI KARTIKA 2 2 2 1 2 1,5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 35 FEBRIYANI 2 2 2 1 2 1,5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 36 NURFITRI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 37 SARI ARIYANI 2 2 2 1 2 1,5 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 38 LASMINI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 39 SELVI SEPTIANI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 40 IIN KHOERUNISA 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 41 NOVIANTI 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 42 RUKIAH 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 Rata-rata 2,11 1,98 1,00 3,19 3,36 2,39 1,01 3,29 2,99 3,23 1,00
Kode Kompetensi Aktual Standar Gap
A Manajemen 2,11 2 0,11
B Leadership 1,98 1 0,98
C Komputer 1 1 0
D Membaca design 3,19 4 -0,81
E Anyaman benang 3,36 3 0,36
F Pengecekan anyaman 2,39 3 -0,61
G naik turun beam 1,01 2 -0,99
H Pemasukan benang 3,29 3 0,29
I Ketelitian nyusuk 2,99 4 -1,01
J Target kerja 3,23 3 0,23
K Persiapan Plat-L 1 2 -1
Lanjutan L
amp
iran 4.
119
PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN
KEAHLIAN KARYAWAN (S KILL MAP EMPLOYEE)
Bagian : Departemen WEAVING
Penilaian 1 : Wakil Pengawas Unit/Seksi Kerja : Kepala Regu - Hozen Shokki
Penilaian 2 : Kepala Unit
Jumlah Karyawan : 7 Orang
NO Nama
KEAHLIAN
A B C D E F G H I J K
1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X
1 DIDIN 2 3 2,5 1 3 2 1 1 1 3 4 3,5 1 1 1 1 1 1 2 4 3 2 3 2,5 1 3 2 2 1 1,5 2 4 3
2 ADE SURADI 2 3 2,5 2 3 2,5 1 1 1 3 4 3,5 2 3 2,5 3 4 3,5 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 3 4 3,5 3 4 3,5
3 DARWILI 2 3 2,5 2 3 2,5 1 1 1 3 4 3,5 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 3 2,5 2 4 3 2 4 3
4 SAEFULLOH 2 3 2,5 2 4 3 1 1 1 4 4 4 3 4 3,5 3 4 3,5 3 4 3,5 2 4 3 3 3 3 3 4 3,5 3 4 3,5
5 KUSNAEDI 2 3 2,5 2 4 3 1 1 1 4 4 4 3 4 3,5 3 4 3,5 3 4 3,5 2 4 3 3 3 3 3 4 3,5 3 4 3,5
6 BUDI D 1 3 2 1 3 2 1 1 1 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 2 4 3 2 4 3
7 ENCEP SAEPUDIN 2 3 2,5 2 3 2,5 1 1 1 4 4 4 4 4 4 3 4 3,5 3 4 3,5 3 3 3 3 3 3 3 4 3,5 3 4 3,5
Rata-rata 2,4285714 2,5 1 3,6428571 2,9285714 3 3,2142857 2,7857143 2,6428571 3,0714286 3,2857143
Kode Kompetensi Aktual Standar Gap
A Manajemen 2,43 2 0,43
B Leadership 2,5 2 0,50
C Komputer 1 1 0
D Operasikan mesin 3,64 3 0,64
E Deteksi kerusakan 2,93 3 -0,07
F Perbaiki mesin 3 3 0
G Pekerjaan mudah 3,21 4 -0,79
H Usaha preventif 2,79 3 -0,21
I Standar mesin 2,64 3 -0,36
J Tension beam 3,07 3 0,07
K Menyambung benang 3,29 3 0,29
Lam
piran 5. Perhitung
an Penilaian K
ompetensi P
osisi Kepala R
egu
120
1. Unit Kerja Reaching
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 2 1
2. Leadership 3 2 1
3. Komputer 1 1 0
4. Membaca design 3,5 4 -0,50
5. Anyaman benang 3,5 3 0,50 6. Pengecekan anyaman 3,5 3 0,50
7. naik turun beam 4 4 0
9. Pemasukan benang 4 3 1 10. Ketelitian nyusuk 3 3 0
11. Target kerja 3,5 3 0,50 12. Persiapan Plat-L 3,5 3 0,50
2. Unit kerja Warper
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 3 2 1
2. Leadership 2,5 2 0,50
3. Komputer 2 1 1
4. Membaca design 3,33 4 -0,67
5. Memasukan benang 3,5 3 0,50
6. Memasukan cheese 3,5 3 0,50 7. Menyambung benang 3,5 3 0,50
9. Membaca label 3,5 3 0,50
10. Panjang benang 3,5 4 -0,50 11. Operasikan mesin 3,5 3 0,50 12. memasang beam 3,5 3 0,50
3. Unit kerja Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3,5 2 1,50
2. Leadership 2,7 2 0,70 3. Komputer 1 1 0
4. Operasikan mesin 2,5 3 -0,50
5. Pengecekan kain 2,5 3 -0,50 6. Keliling mesin 3 4 -1
7. Perbaiki benang yoko 3 3 0
9. Perbaiki benang tate 3 3 0 10. Perbaiki kesalahan 3 3 0
11. Ketelitian kerja 3 4 -1 12. Pengecekan yoko 2 3 -1 13. Pengecekan kualitas 3 3 0
4. Unit kerja Shikake
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 2 1
2. Leadership 2,5 2 0,50
3. Komputer 1,5 1 0,50
4. Memasang beam 3,5 4 -0,50
5. Cek warna benang 3,5 3 0,50 6. Membaca design 3,5 3 0,50
7. Setting mesin 3,5 3 0,50
9. Perbaiki kain 3,5 3 0,50 10. Cori khusus 3,5 4 -0,50
11. Kualitas kain 3,5 3 0,50 12. Pengisian peg 3,5 3 0,50
Lam
piran 6. Hasil A
nalisa Gap U
nit Kerja P
osisi Kepala R
egu
121
5. Unit Kerja Hozen Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,43 2 0,43
2. Leadership 2,5 2 0,50 3. Komputer 1 1 0
4. Operasikan mesin 3,64 3 0,64
5. Deteksi kerusakan 2,93 3 -0,07 6. Perbaiki mesin 3 3 0
7. Pekerjaan mudah 3,21 4 -0,79
9. Usaha preventif 2,79 3 -0,21 10. Standar mesin 2,64 3 -0,36
11. Tension beam 3,07 3 0,07 12. Menyambung benang 3,29 3 0,29
Lanjutan L
amp
iran 6. 122
123
PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN
KEAHLIAN KARYAWAN (S KILL MAP EMPLOYEE)
Bagian : Departemen WEAVING
Penilaian 1 : Pengawas Unit/Seksi Kerja : Kepala Unit - Sizing
Penilaian 2 : Wakil Pengawas
Jumlah Karyawan : 3 Orang
NO Nama
KEAHLIAN A B C D E F G H I J K
1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 2 X 1 YANDI 2 3 2,5 2 3 2,5 2 1 1,5 2 3 2,5 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 2 3 2,5 2 I GUSTI AGUNG 2 3 2,5 2 3 2,5 2 3 2,5 2 3 2,5 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 2 3 2,5
3 KUSWANDI 2 3 2,5 2 3 2,5 2 1 1,5 2 3 2,5 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 2 4 3 2 3 2,5 2 3 2,5 2 3 2,5 Rata-rata 2,5 2,5 1,8333333 2,5 3 2,5 2,5 3 2,5 2,5 2,5
Kode Kompetensi Aktual Standar Gap
A Manajemen 2,50 3 -0,50
B Leadership 2,50 3 -0,50
C Komputer 1,83 2 -0,17
D Memasang beam 2,50 3 -0,50
E Perbaiki benang 3 4 -1
F Mengecek Tang 2,50 4 -1,50
G Data Produksi 2,50 4 -1,50
H Penyusunan beam 3 3 0
I Kelurusan beam 2,50 3 -0,50
J Kekentalan nori 2,50 3 -0,50
K Koordinasi produksi 2,50 3 -0,50
Lam
piran 7. Perhitung
an Penilaian K
ompetensi P
osisi Kepala U
nit
1. Unit kerja Warper
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 2,5 3 -0,50
2. Leadership 2,5 3 -0,50
3. Komputer 1,5 2 -0,50 4. Membaca design 3 4 -1
5. Memasukan benang 3 3 0
6. Memasukan cheese 2,5 3 -0,50 7. Menyambung benang 3 3 0
9. Membaca label 3 4 -1
10. Panjang benang 2,5 4 -1,50 11. Operasikan mesin 3 3 0
12. Koordinasi produksi 2,5 3 -0,50 2. Unit Kerja Sizing
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,50 3 -0,50 2. Leadership 2,50 3 -0,50
3. Komputer 1,83 2 -0,17
4. Memasang beam 2,50 3 -0,50 5. Perbaiki benang 3 4 -1
6. Mengecek Tang 2,50 4 -1,50
7. Data produksi 2,50 4 -1,50 9. Penyusunan beam 3 3 0
10. Kelurusan beam 2,50 3 -0,50
11. Kekentalan nori 2,50 3 -0,50 12. Koordinasi produksi 2,50 3 -0,50
3. Unit Kerja Hozen Jumbi
No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 2 3 -1
2. Leadership 2 3 -1
3. Komputer 1 2 -1 4. Operasikan mesin 1,5 3 -1,50
5. Deteksi kerusakan 2 4 -2
6. Perbaiki mesin 2 3 -1 7. Pekerjaan mudah 2 4 -2
9. Usaha preventif 2 4 -2
10. Standar mesin 2 3 -1 11. Tension beam 2 3 -1
12. Instruksi kerja 2 3 -1
4. Unit kerja Shikake
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 3 0 2. Leadership 3 3 0
3. Komputer 1,5 2 -0,50
4. Memasang beam 3,5 3 0,50 5. Cek warna benang 3 4 -1
6. Membaca design 3,5 3 0,50
7. Setting mesin 4 3 1 9. Perbaiki kain 3,5 4 -0,50
10. Koordinasi produksi 3 3 0
11. Kualitas kain 3 4 -1 12. Pengisian peg 3 4 -1
Lam
piran 8. Hasil A
nalisa Gap U
nit Kerja P
osisi Kepala U
nit 124
5. Unit Kerja Hozen Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 2,25 3 -0,75
2. Leadership 2,5 3 -0,50 3. Komputer 1 2 -1
4. Operasikan mesin 3,5 3 0,50
5. Deteksi kerusakan 3,25 4 -0,75 6. Perbaiki mesin 3 3 0
7. Pekerjaan mudah 3,5 4 -0,50
9. Usaha preventif 2,75 4 -1,25 10. Standar mesin 3,5 4 -0,50
11. Tension beam 3 4 -1 12. Koordinasi produksi 3,5 3 0,50
Lanjutan L
amp
iran 8. 125
PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN
KEAHLIAN KARYAWAN (SKILL MAP EMPLOYEE)
Bagian : Departemen WEAVING
Penilaian 1 : Kepala Bagian Unit/Seksi Kerja : Pengawas - Shiage
Jumlah Karyawan : 1 Orang
NO Nama
KEAHLIAN
A B C D E F G H I J K
1 KASIANTORO 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
Kode Kompetensi Aktual Standar Gap
A Manajemen 4 4 0
B Leadership 4 4 0
C Komputer 3 3 0
D Bahasa Jepang 4 2 2
E Pemeriksaan kentan 4 4 0
F Pelipatan Folding 4 3 1
G Koordinasi produksi 4 4 0
H Shusei Meja 4 4 0
I Mengetahui grade 4 4 0
J Operasikan mesin 3 3 0
K Packing & Delivery 4 4 0
Lam
piran 9. Perhitung
an Penilaian K
ompetensi P
osisi Pengaw
as
126
127
1. Wakil Pengawas Unit kerja Warper
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 2 3 -1
4. Bahasa Jepang 1,5 2 -0,50
5. Membaca design 3 4 -1 6. Memasukan benang 3 3 0
7. Memasukan cheese 3 3 0
9. Menyambung benang 3 3 0 10. Membaca label 3 4 -1
11. Panjang benang 3 3 0 12. Operasikan mesin 3 3 0 13. Koordinasi produksi 3 4 -1
2. Wakil Pengawas Unit Kerja Sizing
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 2 3 -1
4. Bahasa Jepang 2,5 2 0,50
5. Memasang beam 3 3 0
6. Perbaiki benang 3 3 0
7. Mengecek Tang 3 3 -1
9. Data produksi 3 4 -1 10. Penyusunan beam 3 3 0
11. Kelurusan beam 3 4 -1 12. kekentalan nori 3 3 0 13. Koordinasi produksi 3 4 -1
3. A. Pengawas Unit kerja Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 2 3 -1
4. Bahasa Jepang 1 2 -1
5. Operasikan mesin 3 3 0 6. Pengecekan kain 3 4 -1
7. Keliling mesin 3 3 0
9. Perbaiki benang yoko 3 3 0 10. Perbaiki benang tate 3 3 0
11. Perbaiki kesalahan 3 4 -1 12. Koordinasi produksi 3,50 4 -0,50 13. Pengecekan yoko 3 3 0
14. Pengecekan kualitas 3 4 -1 B. Wakil Pengawas Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1 2. Leadership 3 4 -1
3. Komputer 1,75 3 -1
4. Bahasa Jepang 1,5 2 -1 5. Operasikan mesin 3 4 -1
6. Pengecekan kain 2,875 3 0
7. Keliling mesin 3 3 0 9. Perbaiki benang yoko 3 4 -1
10. Perbaiki benang tate 3 4 -1
11. Perbaiki kesalahan 3 4 -1 12. Koordinasi produksi 3 3 0 13. Pengecekan yoko 3 3 0
14. Pengecekan kualitas 3 4 -1
Lam
piran 10. Hasil A
nalisa Gap U
nit Kerja W
akil Pengaw
as dan Pengaw
as
4. Unit kerja Shikake
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 2 3 -1
4. Bahasa Jepang 1,33 2 -0,67
5. Memasang beam 4 3 1 6. Cek warna benang 4 4 0
7. Membaca design 4 4 0
9. Setting mesin 3 3 0 10. Perbaiki kain 3 3 0
11. Koordinasi produksi 3 4 -1 12. Kualitas kain 4 4 0 13. Pengisian peg 3 3 0
5. Wakil Pengawas Unit Kerja Hozen Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 1,5 3 -1,50
4. Bahasa Jepang 2 2 0
5. Operasikan mesin 3,5 3 1
6. Deteksi kerusakan 3 3 0
7. Perbaiki mesin 4 4 0
9. Pekerjaan mudah 3 3 0 10. Usaha preventif 3 4 -1
11. Standar mesin 3,5 4 -1 12. Tension beam 3 3 0 13. Koordinasi produksi 3 3 0
6. Pengawas Unit Kerja Hozen Shokki
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3 4 -1
2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 2 4 -2
4. Bahasa Jepang 1 2 -1
5. Operasikan mesin 4 3 1 6. Deteksi kerusakan 3 3 0
7. Perbaiki mesin 4 4 0
9. Pekerjaan mudah 3 4 -1 10. Usaha preventif 3 4 -1
11. Standar mesin 3 4 -1 12. Tension beam 3 3 0 13. Koordinasi produksi 3 4 -1
7. Pengawas Unit Kerja Unten
No. Kompetensi Aktual Standar Gap
1. Manajemen 3,33 4 -0,67
2. Leadership 4 4 0 3. Komputer 2,33 3 -0,67
4. Bahasa Jepang 1,67 2 -0,33
5. Komunikasi 2,33 3 -0,67
6. Alur Produksi 3,33 4 -0,67
7. Informasi kerja 3,67 4 -0,33
9. Jenis kain 3,67 4 -0,33 10. Koordinasi produksi 3 4 -1
11. Pengecekan kerja 3 3 0
Lanjutan L
amp
iran 10. 128
DATA PENILAIAN KINERJA KARYAWAN
DEPARTEMEN WEAVING
KINERJA KARYAWAN PER TAHUN
2005 2006 Semester I 2006 Semester II 2009
NILAI JUMLAH PERSEN (%) NILAI JUMLAH PERSEN (%) NILAI JUMLAH PERSEN (%) NILAI JUMLAH PERSEN (%)
A 8 2,45 A 11 5,50 A 24 9,09 A 14 3,53
B 208 63,80 B 144 72,00 B 180 68,18 B 330 83,12
C 108 33,13 C 44 22,00 C 42 15,91 C 51 12,85
D 2 0,61 D 1 0,50 D 18 6,82 D 2 0,50
E 0 0 E 0 0 E 0 0 E 0 0
JUMLAH 326 100 JUMLAH 200 100 JUMLAH 264 100 JUMLAH 397 100
Kriteria Nilai
Huruf Angka keterangan
A 47 - 50 Baik sekali
B 36 - 46 Baik
C 23 - 37 Rata-rata
D 14 -22 Kurang
E 10-13 Kurang sekali
Lam
piran 11. Data T
ahunan Kin
erja Kary
awan
129
Lampiran 12. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Operator 130
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
KINERJA MANAJEMEN LEADERSHIP KOMPUTER TEKNIK
N 77 77 77 77 77
Normal Parametersa,,b
Mean 99.9091 67.2727 49.0909 34.3117 73.6623
Std. Deviation 8.91655 12.73065 12.96573 16.93428 12.99353
Most Extreme
Differences
Absolute .142 .255 .277 .410 .118
Positive .075 .255 .277 .410 .118
Negative -.142 -.200 -.164 -.291 -.099
Kolmogorov-Smirnov Z 1.247 2.236 2.433 3.599 1.033
Asymp. Sig. (2-tailed) .089 .000 .000 .000 .236
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 77
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 7.89789552
Most Extreme Differences Absolute .077
Positive .059
Negative -.077
Kolmogorov-Smirnov Z .680
Asymp. Sig. (2-tailed) .744
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Regression
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 TEKNIK . Stepwise (Criteria: Probability-
of-F-to-enter <= ,050,
Probability-of-F-to-remove >=
,100).
a. Dependent Variable: KINERJA
Lampiran 12. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Operator 130
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .428a .184 .173 8.11019
a. Predictors: (Constant), TEKNIK
b. Dependent Variable: KINERJA
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1109.231 1 1109.231 16.864 .000a
Residual 4933.133 75 65.775
Total 6042.364 76
a. Predictors: (Constant), TEKNIK
b. Dependent Variable: KINERJA
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 78.251 5.354 14.614 .000
TEKNIK .294 .072 .428 4.107 .000
a. Dependent Variable: KINERJA
Excluded Variablesb
Model Beta In t Sig.
Partial
Correlation
Collinearity
Statistics
Tolerance
1 MANAJEMEN -.005a -.039 .969 -.005 .733
LEADERSHIP .152a 1.451 .151 .166 .977
KOMPUTER .020a .180 .858 .021 .934
a. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK
b. Dependent Variable: KINERJA
Lanjutan Lampiran 12. 132
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 89.4236 106.7708 99.9091 3.82036 77
Residual -18.42033 26.16771 .00000 8.05665 77
Std. Predicted Value -2.745 1.796 .000 1.000 77
Std. Residual -2.271 3.227 .000 .993 77
a. Dependent Variable: KINERJA
Lampiran 13. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Regu 133
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 31
Normal Parametersa,,b
Mean .0000000
Std. Deviation 6.40302048
Most Extreme Differences Absolute .093
Positive .093
Negative -.068
Kolmogorov-Smirnov Z .519
Asymp. Sig. (2-tailed) .950
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
KINERJA MANAJEMEN LEADERSHIP KOMPUTER TEKNIK
N 31 31 31 31 31
Normal Parametersa,,b Mean 103.5161 70.3871 58.7419 34.5484 74.4194
Std. Deviation 7.29781 11.52006 9.92293 13.43835 10.34657
Most Extreme
Differences
Absolute .169 .236 .279 .374 .159
Positive .169 .183 .205 .374 .151
Negative -.103 -.236 -.279 -.239 -.159
Kolmogorov-Smirnov Z .940 1.315 1.553 2.084 .884
Asymp. Sig. (2-tailed) .340 .063 .016 .000 .415
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Lanjutan Lampiran 13. 134
Regression KEPALA REGU
Variables Entered/Removeda
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 TEKNIK . Stepwise
(Criteria:
Probability-of-F-
to-enter <= ,050,
Probability-of-F-
to-remove >=
,100).
a. Dependent Variable: KINERJA
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .431a .185 .157 6.69937
a. Predictors: (Constant), TEKNIK
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 296.178 1 296.178 6.599 .016a
Residual 1301.564 29 44.882
Total 1597.742 30
a. Predictors: (Constant), TEKNIK
b. Dependent Variable: KINERJA
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 80.916 8.879 9.113 .000
TEKNIK .304 .118 .431 2.569 .016
a. Dependent Variable: KINERJA
Lanjutan Lampiran 13. 135
Excluded Variablesb
Model Beta In t Sig.
Partial
Correlation
Collinearity
Statistics
Tolerance
1 MANAJEMEN .192a 1.135 .266 .210 .974
LEADERSHIP .166a .910 .371 .169 .849
KOMPUTER .078a .456 .652 .086 .991
a. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK
b. Dependent Variable: KINERJA
Lampiran 14. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Unit 136
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
KINERJA MANAJEMEN LEADERSHIP KOMPUTER TEKNIK
N 20 20 20 20 20
Normal Parametersa,,b
Mean 106.3000 65.2000 65.1500 40.9500 71.3500
Std. Deviation 10.14682 11.19492 10.38356 13.49259 10.03297
Most Extreme
Differences
Absolute .145 .209 .279 .287 .132
Positive .099 .178 .178 .287 .104
Negative -.145 -.209 -.279 -.163 -.132
Kolmogorov-Smirnov Z .651 .936 1.246 1.281 .590
Asymp. Sig. (2-tailed) .791 .345 .090 .075 .877
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 20
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 3.39314527
Most Extreme Differences Absolute .144
Positive .118
Negative -.144
Kolmogorov-Smirnov Z .644
Asymp. Sig. (2-tailed) .801
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Lanjutan Lampiran 14.` 137
Regression
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 TEKNIK . Stepw ise (Criteria: Probability-
of-F-to-enter <= ,050,
Probability-of-F-to-remove >=
,100).
2 MANAJEMEN . Stepw ise (Criteria: Probability-
of-F-to-enter <= ,050,
Probability-of-F-to-remove >=
,100).
a. Dependent Variable: KINERJA
Model Summaryc
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .943a .888 .882 3.53038
2 .955b .913 .902 3.21378
a. Predictors: (Constant), TEKNIK
b. Predictors: (Constant), TEKNIK, MANAJEMEN
c. Dependent Variable: KINERJA
ANOVAc
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1784.856 1 1784.856 143.206 .000a
Residual 224.344 18 12.464
Total 2009.200 19
2 Regression 1833.618 2 916.809 88.766 .000b
Residual 175.582 17 10.328
Total 2009.200 19
a. Predictors: (Constant), TEKNIK
b. Predictors: (Constant), TEKNIK, MANAJEMEN
c. Dependent Variable: KINERJA
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coeff icients
Standardized
Coeff icients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 39.273 5.814 6.755 .000
TEKNIK .966 .081 .943 11.967 .000
2 (Constant) 39.767 5.297 7.507 .000
TEKNIK .716 .136 .699 5.255 .000
MANAJEMEN .266 .122 .289 2.173 .044
a. Dependent Variable: KINERJA
Excluded Variablesc
Model Beta In t Sig. Partial Correlation
Collinearity
Statistics
Tolerance
1 MANAJEMEN .289a 2.173 .044 .466 .290
LEADERSHIP .321a 2.015 .060 .439 .209
KOMPUTER .061a .747 .465 .178 .968
2 LEADERSHIP .151b .636 .534 .157 .094
KOMPUTER .042b .563 .581 .139 .954
a. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK
b. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK, MANAJEMEN
c. Dependent Variable: KINERJA
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 87.4343 124.0338 108.2000 9.82376 20
Residual -5.33091 6.35139 .00000 3.03993 20
Std. Predicted Value -2.114 1.612 .000 1.000 20
Std. Residual -1.659 1.976 .000 .946 20
a. Dependent Variable: KINERJA
Lampiran 15. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Pengawas 139
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
KINERJA MANAJEMEN LEADERSHIP KOMPUTER TEKNIK
N 26 26 26 26 26
Normal Parametersa,,b
Mean 116.9231 77.0000 79.3462 52.0385 74.6154
Std. Deviation 3.88765 8.41903 9.33356 12.53948 6.14542
Most Extreme
Differences
Absolute .113 .440 .487 .334 .206
Positive .113 .440 .487 .334 .206
Negative -.071 -.329 -.321 -.243 -.149
Kolmogorov-Smirnov Z .574 2.244 2.483 1.702 1.049
Asymp. Sig. (2-tailed) .896 .000 .000 .006 .221
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 26
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 2.43827549
Most Extreme Differences Absolute .082
Positive .046
Negative -.082
Kolmogorov-Smirnov Z .419
Asymp. Sig. (2-tailed) .995
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Lanjutan Lampiran 15. 140
Regression
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 LEADERSHIP . Stepw ise (Criteria: Probability-of-F-to-
enter <= ,050, Probability-of-F-to-
remove >= ,100).
2 MANAJEMEN . Stepw ise (Criteria: Probability-of-F-to-
enter <= ,050, Probability-of-F-to-
remove >= ,100).
3 TEKNIK . Stepw ise (Criteria: Probability-of-F-to-
enter <= ,050, Probability-of-F-to-
remove >= ,100).
a. Dependent Variable: KINERJA
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .793a .628 .613 2.41044
2 .870b .757 .736 1.99060
3 .898c .806 .780 1.81663
a. Predictors: (Constant), LEADERSHIP
b. Predictors: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN
c. Predictors: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN, TEKNIK
ANOVAd
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 235.670 1 235.670 40.561 .000a
Residual 139.445 24 5.810
Total 375.115 25
2 Regression 283.978 2 141.989 35.833 .000b
Residual 91.138 23 3.963
Total 375.115 25
3 Regression 302.512 3 100.837 30.555 .000c
Residual 72.603 22 3.300
Total 375.115 25
Coefficientsa
Model Unstandardized Coeff icients Standardized
Coeff icients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 89.630 4.125
21.726 .000
LEADERSHIP .329 .052 .793 6.369 .000
2 (Constant) 81.278 4.163
19.525 .000
LEADERSHIP .256 .048 .616 5.376 .000
MANAJEMEN .184 .053 .400 3.492 .002
3 (Constant) 73.958 4.896
15.105 .000
LEADERSHIP .233 .044 .562 5.259 .000
MANAJEMEN .152 .050 .330 3.033 .006
TEKNIK .155 .065 .246 2.370 .027
a. Dependent Variable: KINERJA
Excluded Variablesd
Model Beta In t Sig. Partial Correlation
Collinearity
Statistics
Tolerance
1 MANAJEMEN .400a 3.492 .002 .589 .805
KOMPUTER .080a .602 .553 .125 .913
TEKNIK .332a 2.855 .009 .512 .882
2 KOMPUTER .103b .951 .352 .199 .910
TEKNIK .246b 2.370 .027 .451 .816
3 KOMPUTER .076c .756 .458 .163 .896
a. Predictors in the Model: (Constant), LEADERSHIP
b. Predictors in the Model: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN
c. Predictors in the Model: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN, TEKNIK
d. Dependent Variable: KINERJA
Lampiran 16. Model Persamaan Regresi Karyawan 142
Model Persamaan Regresi Karyawan Posisi Model persamaan regresi Keterangan
Operator Y = 78,251+0,294X4 Keahlian teknik
Kepala Regu Y = 80,916+0,304 X4 Keahlian teknik
Kepala Unit Y = 39,767+0,266X1+0,716X4
Manajemen, dan Keahlian teknik
Wakil Pengawas /Pengawas
Y = 73,958+0,152X1+0,233X2+0,155X4
Manajemen, Leadership, dan Keahlian teknik