resume bab 13, 14, 15 strategic planning
Post on 05-Feb-2016
32 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
RESUME
Pertimbangan Perencanaan, Opportunities and Risks dan Balanced Scorecard
Mata kuliah Perencanaan Strategi
Disusun Oleh:
Rahma Al Qomaria
125020200111038
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISINIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2015
BAB 13 PERTIMBANGAN PERENCANAAN
Dalam melakukan perencanaan strategis perusahaan, setiap perusahaan
memiliki keunikannya sendiri-sendiri. Tidak seluruh contoh perencanaan strategis
yang ada di buku sesuai dengan perusahaan, karena perusahaan memiliki
karakteristik sendiri-sendiri juga keunggulan bersaing yang dimilikinya. Oleh
sebab itu Anda sebagai perencana kesuksesan perusahaan harus berpikir ulang
mengenai perencanaan seperti apa yang dapat membuat perusahaan Anda terus
maju untuk jangka waktu kedepan, meskipun nanti setelah Anda tidak lagi
memimpin perusahaan.
Perencanaan Untuk Pengusaha
Pada era 90’an sebagian besar perusahaan yang berada di Amereika Serikat
merupakan perusahaan swasta. Prosentasenya cukup besar yaitu perusahaan swasta
lebih dari 90 persen dibanding perusahaan yang di kuasai negara. Sebagai bisnis
yang berada di luar campur tangan negara, perusahaan-perusahaan swasta harus
memikirkan beberapa hal untuk perencanaan strateginya, antara lain:
Bagaimana perusahaan akan terus bejalan di masa depan, sekalipun
Anda sebagai pebisnis telah mentransfer kepemimpinan Anda?
Bagaimana Anda membengun suatu nilai pada bisnis Anda?
Dua hal tersebut akan mengarahkan Anda untuk berpikir strategis untuk perusahaan
anda dalam jangka penjang. Perencanaan jangka panjang sangat penting untuk
kelangsungan bisnis yang Anda jalankan. Karena bagaimanapun keadaan yang
terjadi di masa depan, perusahaan Anda harus tetap berjalan dan semakin maju.
Maka dari itu anda akan berpikir bagaimana Anda akan mentrasfer kepemimpinan
Anda (suksesi) pada generasi selanjutnya agar perusahaan tetap berjalan maju.
Anda juga akan memikirkan bahwa bisnis tersebut juga harus memiliki nilai, yakni
seberapa menguntungkannya perusahaan tersebut.
Memastikan Bisnis Anda Berlanjut Setelah Anda
Dalam menjalankan bisnis Anda, akan ada suatu titik tertentu Anda akan
melepaskan kepemimpinan Anda dan menggantikannya dengan pemimpin
selanjutnya. Namun banyak pebisnis yang tidak berpikir demikian. Mereka
cenderung enggan untuk memikirkan bagaimana mereka akan mengakhiri
kepemimpinan mereka, karena menurut mereka hal tersebut kurang inspiratif.
Sebenarnya hal tersebut tidak sepenuhnya benar, karena ketika Anda memikirkan
bagaimana Anda mengakhiri kepemimpinan Anda di perusahaan, tentu Anda akan
memikirkan sampai sejauh mana Anda membawa perusahaan Anda maju, dan hal
apa yang akan Anda tinggalkan untuk kepemimpinan yang selanjutnya, apakah
Anda hanya akan meninggalkan permasalahan tidak terselesaikan? Atau Anda
meninggalkan perusahaan yang dalam keadaan distress? Tentu Anda akan berpikir
perusahaan tersebut harus terus maju dalam kepemimpinan Anda dan setelah Anda.
Perencanaan untuk Transisi
Ketika Anda mulai menjalankan bisnis Anda, Anda harus mulai memikirkan
bagaimana transfer kepemimpinan akan dilakukan pada perusahaan Anda dalam
jangka panjang. Ada beberapa cara yang popoler dilakukan dalam perencanaan
strategis untuk melakukan transisi, yaitu:
Mentransfer kepemilikan kepada anggota keluarga
Menjual kepada karyawan atau pemilik lain
Jual kepada pihak ketiga
Melikuidasi
Pertimbangan untuk Keluar dari Bisnis Anda
AAnda memiliki beberapa pertimbangan penting untuk direnungkan dalam
mengembangkan strategi keluar Anda:
Timing: Kapan saat yang tepat? Waktu memiliki dampak pada kuantitas dan
kualitas dari pembeli. Anda perlu memutuskan Kapan waktu yang tepat
didasarkan pada siklus kehidupan bisnis Anda. Idealnya Anda akan keluar
ketika Anda di atas, bukan pada slide ke bawah.
Nilai: apa adalah nilai tujuan penjualan atau harga untuk perusahaan Anda?
Pemilik bisnis sering menyenangkan terkejut di tempat badan anoutside
rendah nilai pada bisnis mereka. Mendapatkan penilaian di luar sehingga
Anda tidak akan terkejut ketika Anda siap untuk keluar.
Suksesi atau penjualan: apa adalah proses seleksi yang tepat atau urutan
pelatihan untuk mempersiapkan transisi yang lancar? Bagian berikutnya,
"Mempersiapkan untuk kelancaran keluar," membahas unsur-unsur
menemukan orang yang tepat untuk mengambil alih.
Pajak penghasilan pertimbangan: memotong Paman Sam dapat memainkan
peran yang lebih besar yang mungkin Anda sukai. Memaksimalkan nilai
memerlukan mengurangi pajak penghasilan sebanyak mungkin. Berbicara
dengan CPA Anda tentang cara terbaik untuk melakukan ini.
Memisahkan diri (management) dari investasi: bagaimana Anda akan
memisahkan diri dari nilai bisnis? Anda ingin investasi untuk berdiri sendiri,
tanpa keterlibatan Anda. Untuk melakukan semua hal ini, Anda perlu untuk
perlahan-lahan melewati klien, hubungan dan tanggung jawab kepada
karyawan lain di perusahaan Anda. Sering kali, perusahaan memiliki merek
nama terakhir mereka menjadi nama bisnis. Hal ini penting untuk
mengetahui jika Anda dapat menghilangkan yang dasi.
Tujuan di luar bisnis: apa yang akan Anda lakukan setelah transfer? Jangan
menunggu sampai setelah penjualan atau keluar untuk menjawab
pertanyaan ini. Memiliki rencana untuk apa yang akan Anda lakukan tanpa
aktivitas harian Anda. Untuk sebagian dari Anda, ini mungkin sangat
mudah; bagi yang lain, mungkin tidak. Mengurus diri sendiri seperti Anda
sedang merawat karyawan Anda selama transisi ini.
Mempersiapkan untuk Kelancaran Keluar
Setelah Anda telah memutuskan bagaimana Anda dapat keluar dari bisnis,
dan juga melakukan perencanaan calon penerus Anda. Untuk memastikan suksesi
berjalan lancar, Anda harus memperbarui atau membangun rencana strategis Anda
sehingga dapat digunakan sebagai panduan bagi orang yang mengambil alih.
Panduan ini membantu mempertahankan stabilitas keuangan dan pertumbuhan di
masa depan perusahaan.
Anda ingin Anda pengganti berkembang karena tidak diragukan lagi masa
depan keuangan Anda terjalin dengan masa depan kesuksesan bisnis Anda. Oleh
karena itu, mengambil cukup waktu untuk mengembangkan rencana strategis
lengkap sehingga memiliki pengganti untuk memandu bisnis dengan aman melalui
pasar kompetitif. Ikuti langkah berikut untuk membantu Anda mengembangkan
rencana suksesi:
1. Menulis deskripsi pekerjaan untuk suksesor Anda.
Anda tahu persyaratan dari posisi yang Anda akan dikosongkan lebih baik
daripada siapa pun. Buatlah daftar dari segalanya yang Anda lakukan
dengan rincian. Kemudian meminta laporan langsung memberikan
komentar dan menambahkan untuk itu.
2. Mengembangkan program pelatihan untuk penerus Anda.
Anda tahu diperlukan keterampilan dan pengetahuan untuk menjadi
kompeten di posisi Anda saat ini. Pertimbangkan memiliki Anda pengganti
bayangan Anda dalam pekerjaan Anda, membuat asisten posisi CEO
kepemimpinan atau membuat program pelatihan manajemen. Semua pilihan
ini atau kombinasi dari mereka mencapai tujuan memberikan pengganti alat
yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan Anda.
3. Memformalkan dan berkomunikasi rencana untuk semua pihak yang
berkepentingan.
4. Tidak peduli siapa Anda menunjuk untuk mengambil alih atau siapa pun
Anda pengganti, seseorang bisa menyakiti perasaan. Mungkin ada anggota
keluarga yang tidak puas atau karyawan. Jika Anda berkomunikasi rencana
Anda dengan penjelasan rinci, orang mungkin lebih memahami mengapa
Anda membuat keputusan yang Anda lakukan. Waktu dapat menyelesaikan
isu-isu sensitif. Pastikan untuk juga membuat semua dokumen hukum yang
diperlukan untuk melindungi keputusan bisnis Anda.
5. Membuat surat manajemen untuk pasangan Anda (atau penting lainnya).
Dalam hal transfer sebelum waktunya, pasangan Anda (jika Anda
memilikinya) perlu mengetahui bagaimana Anda ingin menangani situasi,
apa tujuan Anda saat ini berada, yang dapat dipercaya dan diandalkan
dengan tim manajemen saat ini, dan yang dapat menulis diandalkan Dewan
Penasihat. Menulis sebuah pernyataan yang termasuk semua faktor ini. Jika
Anda tidak memiliki pasangan, Anda masih harus kerajinan Surat
manajemen karena Anda perlu untuk menjelaskan bagaimana Anda ingin
Anda untuk mentransfer bisnis Anda.
Dalam situasi kedua, memberikan salinan surat manajemen Anda kepada
pasangan Anda atau kepercayaan yang paling terpercaya serta pengacara
perusahaan Anda. Pertimbangkan menempatkan Surat ini dalam kotak brankas juga.
Yang paling penting dari surat ini adalah untuk memastikan bahwa niat Anda
ditegakkan dalam kasus Anda tidak ada untuk mengawasi transfer.
Mengumpulkan Sumber Daya Tambahan
Anda harus mengumpulkan sekelompok penasihat terpercaya untuk
membantu melindungi aset dan keinginan masa depan Anda. Ketika mengambil
semua pertimbangan hati, mengembangkan cukup tanggapan dan akhirnya
menetapkan strategi yang solid dapat lebih mudah dengan di luar keahlian dan
sumber daya.
Menghargai Bisnis Anda
Beberapa pemilik bisnis cukup beruntung untuk menjual perusahaan mereka
ketika nilainya adalah banyaknya. Bahkan lebih sedikit pemilik yang sudah menjual
perusahaan mereka akan pernah tahu bagaimana atau apakah mereka bisa telah
mencapai harga yang lebih tinggi. Periksa bagian berikut untuk informasi tentang
cara menentukan nilai bisnis Anda.
Membangun nilai
Banyak faktor yang dapat menarik minat pembeli untuk perusahaan Anda
misal: manajemen yang kuat, kualitas produk, proses produksi, profit. Sejarah,
diversifikasi, dan keberkelanjutan penghasilan yang meningkat tahun ke tahun
paling menarik bagi pembeli perspektif. Dengan memikirkan hal tersbut, Anda akan
dapat memahami bagaimana bisnis Anda mencapai pendapatan tertinggi yang
mungkin menjadi roadmap to proses perencanaan strategis.
Proses ini dimulai dengan mengukur seberapa baik bisnis Anda saat ini
dikelola dengan bisnis lain serupa yang baru-baru ini telah terjual. Sebagai contoh,
ketika membandingkan dua perusahaan yang baru saja dijual dalam industri Anda
dengan pendapatan yang serupa, Anda mungkin menemukan bahwa perusahaan A
dijual untuk beberapa dari 3,5 kali penghasilan sedangkan perusahaan B dijual
beberapa kali 4.9 pendapatan. Analisis lebih lanjut mungkin menemukan perbedaan
besar dalam faktor-faktor seperti rasio pendapatan, gaji, atau biaya barang yang
dijual dalam hubungannya dengan pendapatan.
Menentukan Nilai Anda
Pendekatan yang komprehensif untuk menentukan nilai Anda adalah
melakukan penilaian bisnis yang mencakup pasar perbandingan. Pertama
menentukan apa pendapatan atau laba bersih Anda perlu untuk membuat organisasi
Anda bernilai jual.
Kemudian memiliki seorang analis atau penilaian spesialis penelitian pasar.
Ada sejumlah besar database melalui berlangganan: transaksi dilakukan, Biz
Comps, IBA Data pasar. Pemilik bisnis juga bisa mendapatkan penilaian dari
akuntansi, konsultasi, Bank investasi dan perusahaan.
BAB 14 OPPORTUNITIES AND RISKS
Masing-masing bisnis membawa risiko yang berbeda-beda. Beberapa risiko
tersebut berpusat pada model bisnis itu sendiri (risiko produksi), sedangkan bagian
lain dari bisnis dipengaruhi oleh risiko eksternal yang tidak memiliki hubungan
langsung dengan penciptaan nilai dalam arti aslinya (fluktuasi mata uang, untuk
misalnya). Semua faktor yang memiliki pengaruh negatif pada nilai bisnis dapat
dianggap risiko dan selalu ada perasaan bahwa mereka mungkin timbul secara tiba-
tiba. Dari sudut pandang strategis, risiko untuk jangka tidak terbatas berpengaruh
negative tetapi juga mencakup pengembangan suboptimal dari peluang strategis
dan kemungkinan ditetapkan untuk pembangunan.
Jumlah risiko yang diharapkan oleh bisnis juga memiliki efek pada jumlah
ekuitas pemegang saham dan tingkat bunga modal eksternal. Semakin besar resiko
yang akan diantisipasi, dan dengan demikian fluktuasi laba, semakin besar biaya
untuk biaya modal yang diperhitungkan. Penyisihan harus dibuat untuk fakta bahwa
setiap bisnis hanya memiliki kemampuan terbatas untuk menanggung risikonya
sendiri. Kemampuan untuk menanggung risiko tergantung, antara lain, apakah
ekuitas yang diperlukan untuk menjamin kelangsungan hidup menyediakan buffer
memadai jika masalah timbul. Semakin kecil buffer terhadap risiko yang disediakan
oleh ekuitas dan semakin besar risiko, semakin besar kebutuhan bunga penyedia
modal eksternal. Untuk memastikan potensi keberhasilan strategi tepat, manajemen
risiko diperlukan untuk mengidentifikasi risiko, mengevaluasi mereka, mengambil
langkah-langkah yang memadai untuk melawan mereka, dan secara ketat
diterapkan pada implementasi strategi.
Metode
Manajemen risiko sebagai konsep penilaian bisnis bertujuan menurunkan
probabilitas bahwa masalah akan terjadi atau setidaknya mengurangi potensi
pengaruh negatif dari masalah seperti pada bisnis. Siklus risiko manajemen
memiliki empat tahap.
Resiko Evaluasi
Identifikasi resiko dievaluasi pada langkah kedua yang berkaitan dengan
kemungkinan yang terjadi dan kemungkinan yang berdampak pada nilai bisnis
mereka (dalam konteks ini, penambahan nilai ekonomi). Dalam hal ini,
kemungkinan berpengaruh pada penjualan, biaya operasi, aset bisnis dan biaya
modal yang telah dihitung. Berdasarkan evaluasi tersebut, prioritas dalam langkah-
langkah berikutnya dalam manajemen risiko yang dapat bekerja dengan baik.
Risk Handling
Untuk mengatasi risiko yang efektif dan efisien, berikut beberapa cara yang dapat
dilakukan:
Strategi untuk menghindari resiko dapat diterapkan pada risiko-risiko yang
berpotensi tinggi terjadi dan / atau memiliki cukup potensial untuk
mempengaruhi nilai bisnis. Permasalahan yang utama adalah: apakah
keuntungan diperoleh dengan mengambil resiko membenarkan ukuran dari
resiko? Mungkin, misalnya, sangat masuk akal untuk menghindari yang
berisiko tinggi yang dihasilkan dari pelanggan tertentu rangka dengan hanya
tidak menerima urutan.
Diversifikasi pemilihan resiko ini dilakukan dengan mendistribusikan
berbagai risiko.Strategi ini dapat menggunakan investasi perbankan yang
disesuaikan dengan asset mereka.
Penjualan risiko terhadap perusahaan asuransi dapat mencegah kerugian
bisnis melalui pemecatan atau dalam kasus tuntutan pertanggungjawaban
terhadap bisnis `
Untuk mengurangi resiko atau pengurangan klaim, bunga dan fluktuasi
mata uang pasar modal merupakan alat pengurangan piutang dagang dan
pencegah resiko.
Pemindahan resiko kepada stakeholder dapat dilakukan. Hal ini dapat
dilakukan dengan pelanggan. Pemasok, pemberi pinjaman untuk
pemerintah atau di luar.
Resiko Control
Jika semua kemungkinan terjadinya manajemen risiko yang telah dicapai,
sebuah risiko yang terakhir harus tetap dikontrol ketat. Siklus manajemen risiko ini
ditutup dengan pengendalian risiko.
Berikut poin penentu kesuksesan:
Manajemen risiko berfokus harus di kedua struktural organisasi dan proses.
Ini berarti proses manajemen peran harus (jelas jelas telah disebutkan
lengkap misalnya tanggung jawab dengan sesuai dengan hukum)
persyaratan. Hal ini mencakup, di mana yang dapat diterapkan, tim ahli
yang didirikan khusus bagi (manajemen risiko misalnya yang terlibat dalam
pengembangan dan pelatihan metode manajemen risiko).
Dasar untuk risiko kontrol adalah kehadiran dari sebuah proses sistematis
untuk mengidentifikasi resiko. Hanya dalam cara ini adalah mungkin untuk
menjadi yakin bahwa risiko dapat diidentifikasi melalui dan fungsional
bertanggung jawab bidang bisnis.
Menyiapkan yang bertanggung jawab didasarkan pelaporan yang orang,
penempatan yang nyata yang bertanggung jawab atas risiko bagi semua
jenis, dan menyetujui di sesuatu yang nyata gol dibandingkan dengan
pelaksanaan orang orang langkah langkah untuk dalam mengelola risiko
semua adalah faktor penting .
Berikut ini merupakan siklus atau tahapan dari manajemen resiko:
1. Risk identification (mengidentifikasi resiko)
Pada tahap awal perusahaan harus mengetahui sumber-sumber munculnya
resiko yang mungkin akan terjadi dan dihadapi perusahaan. Ada beberapa
sumber utama resiko, yaitu:
a. Environmental risk
b. Operative risk
c. Credit risk
2. Risk Evaluation (mengevaluasi resiko)
Pada tahap ini, perusahaan harus mengevaluasi seberapa tingkat pengaruh
atau dampak yang terjadi apabila resiko tersebut terjadi terhadap perusahaan
dan tingkat kemungkinan terjadinya resiko tersebut. Tahap ini akan
menentukan bagaimana strategi perusahaan untuk resiko tersebut.
3. Risk handling (penanganan resiko)
Merupakan pemilihan dan penerapan strategi oleh perusahaan untuk
menangani resiko yang muncul. Ada beberapa pilihan strategi yang dapat
digunakan yaitu:
a. Risk avoidance (menghindari resiko)
b. Risk diversification (penggolongan resiko)
c. Risk selling (menjual/menghibahkan resiko)
d. Risk reduction (mengurangi/mereduksi resiko)
e. Risk transfer (transfer resiko)
4. Risk Control
Tahapan akhir setelah penerapan strategi yaitu pelaporan dan pengaturan
berkala terhadap resiko yang dihadapi dan yang akan dihadapi di masa yang
akan datang agar dapat ditanggulangi secara efektif dan efisien.
BAB 15 BALANCED SCORECARD
Pada 1980-an, banyak eksekutif yakin bahwa langkah-langkah tradisional
kinerja keuangan tidak membiarkan mereka mengelola secara efektif dan ingin
menggantinya dengan langkah-langkah operasional. Dengan alasan bahwa
eksekutif harus melacak metrik keuangan dan operasional, Robert Kaplan dan
David Norton menyarankan empat set parameter.
1. Bagaimana pelanggan melihat perusahaan Anda?
Cari tahu dengan mengukur lead time, kualitas, kinerja dan pelayanan, dan
biaya.
2. Apa yang harus perusahaan Anda unggul?
Tentukan proses dan kompetensi yang paling penting, dan menentukan
langkah-langkah, seperti waktu siklus, kualitas, keterampilan karyawan, dan
produktivitas.
3. Dapatkah terus meningkatkan dan menciptakan nilai?
Memonitor kemampuan Anda untuk meluncurkan produk baru, menciptakan
nilai lebih bagi pelanggan, dan meningkatkan efisiensi operasional.
4. Bagaimana perusahaan bertanggung jawab pada pemegang saham?
Mengukur arus kas, pertumbuhan penjualan kuartalan, pendapatan
operasional oleh Divisi, dan meningkatkan pangsa pasar dengan segmen dan
return on equity.
Di masa sekarang ini banyak perusahaan, dan manajer manggunakan balance
scorecard untuk melihat posisi strategis bisnisnya. Balanced scorecard
memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dari empat perspektif penting. Ini
memberikan jawaban atas empat pertanyaan dasar:
1. Bagaimana pelanggan melihat kami? (Perspektif pelanggan)
2. Apa yang harus kita unggulkan? (Perspektif bisnis internal)
3. Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai? (Inovasi dan
perspektif pembelajaran)
4. Bagaimana kita melihat ke pemegang saham? (Perspektif keuangan)
Perspektif Pelanggan: Bagaimana Pelanggan Lihat Kami?
Banyak perusahaan saat ini memiliki misi perusahaan yang berfokus pada
pelanggan. '' Untuk menjadi nomor satu dalam memberikan nilai kepada pelanggan
'' adalah pernyataan misi yang khas. Bagaimana sebuah perusahaan melakukan dari
perspektif pelanggan 'telah menjadi prioritas bagi manajemen puncak. Balanced
scorecard menuntut manajer menerjemahkan pernyataan misi umum mereka pada
layanan pelanggan dalam langkah-langkah khusus yang mencerminkan faktor-
faktor yang benar-benar penting untuk pelanggan.
Kekhawatiran pelanggan cenderung jatuh ke dalam empat kategori: waktu,
kualitas, kinerja dan pelayanan, dan biaya. Lead time mengukur waktu yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk produk
yang sudah ada, lead time dapat diukur dari waktu perusahaan menerima pesanan
untuk waktu yang benar-benar memberikan produk atau layanan kepada pelanggan.
Untuk produk baru, lead time merupakan waktu untuk memasarkan, atau berapa
lama waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk baru dari tahap definisi
produk ke awal pengiriman. Kualitas mengukur tingkat cacat produk yang masuk
seperti yang dirasakan dan diukur oleh pelanggan. Kualitas juga bisa mengukur
pada waktu pengiriman-akurasi perkiraan pengiriman organisasi. Kombinasi
kinerja dan pelayanan mengukur seberapa produk atau jasa perusahaan memberikan
kontribusi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan.
Untuk menempatkan balanced scorecard untuk bekerja, perusahaan harus
mengartikulasikan tujuan untuk waktu, kualitas, dan kinerja dan layanan dan
kemudian menerjemahkan tujuan tersebut ke dalam langkah-langkah khusus.
Manajer senior di ECI, misalnya, didirikan tujuan umum untuk kinerja pelanggan:
Dapatkan waktu produk standar ke pasar lebih cepat, meningkatkan pelanggan dan
pasar, menjadi pelanggan pemasok pilihan melalui kemitraan dengan mereka, dan
mengembangkan produk-produk inovatif yang disesuaikan dengan kebutuhan
pelanggan. Manajer diterjemahkan tujuan-tujuan umum menjadi empat tujuan
spesifik dan mengidentifikasi langkah yang tepat untuk masing-masing. (Lihat
pameran '' ECI Seimbang Bisnis Scorecard)
Untuk melacak tujuan spesifik memberikan aliran kontinu solusi menarik, ECI
mengukur persentase penjualan dari produk baru dan persentase penjualan dari
produk proprietary. Informasi yang tersedia secara internal, tetapi langkah-langkah
tertentu lainnya memaksa perusahaan untuk mendapatkan data dari luar. Untuk
menilai apakah perusahaan itu mencapai tujuannya ECI berbalik kepada pelanggan.
Ketika menemukan bahwa setiap pelanggan didefinisikan '' terpercaya'', ECI
menciptakan database faktor seperti yang didefinisikan oleh masing-masing
pelanggan utama. Pergeseran langkah-langkah eksternal kinerja dengan pelanggan
menyebabkan ECI untuk mendefinisikan kembali '' tepat waktu '' sehingga cocok
harapan pelanggan. Beberapa pelanggan didefinisikan "tepat waktu" sebagai setiap
pengiriman yang tiba dalam waktu lima hari dari jadwal pengiriman; lain digunakan
jendela sembilan hari. ECI sendiri telah menggunakan jendela tujuh hari, yang
berarti bahwa itu tidak memuaskan beberapa pelanggan dan ambisius untuk orang
lain. ECI juga meminta sepuluh pelanggan untuk peringkat perusahaan sebagai
pemasok keseluruhan.
Internal Business Perspective: What Must We Excel At ?
Tindakan berbasis pelanggan atau loyalitas terhadap pelanggan merupakan
hal yang penting, tetapi harus diterjemahkan ke dalam langkah-langkah apa yang
harus dilakukan didalam internal perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan.
Kinerja terhadap pelanggan yang sangat baik berasal dari proses, keputusan, dan
tindakan yang terjadi di seluruh organisasi. Manajer perlu fokus pada orang-orang
internal perusahaan yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Bagian kedua dari balanced scorecard memberikan manajer yang
perspektif internal.
Langkah-langkah bisnis internal untuk balanced scorecard harus berasal dari
proses bisnis yang memiliki dampak terbesar pada faktor kepuasan pelanggan yang
mempengaruhi siklus waktu, kualitas, keterampilan karyawan, dan produktivitas,
misalnya perusahaan juga harus berusaha untuk mengidentifikasi dan mengukur
kompetensi inti perusahaan mereka, teknologi kritis yang diperlukan untuk
memastikan kepemimpinan pasar lanjutan. Perusahaan harus memutuskan apa
proses dan kompetensi mereka harus unggul dan menentukan langkah-langkah
untuk setiap tindakan lain untuk Perspektif Bisnis Internal.
Manajer di ECI menetapkan bahwa kemampuan teknologi submikron sangat
penting untuk posisi pasar. Mereka juga memutuskan bahwa mereka harus fokus
pada keunggulan manufaktur, produktivitas desain, dan pengenalan produk baru.
Perusahaan mengembangkan langkah-langkah operasional untuk masing-masing
empat gol bisnis internal.
Untuk mencapai tujuan tepat waktu siklus, kualitas, produktivitas, dan biaya,
manajer harus menyusun langkah-langkah yang dipengaruhi oleh tindakan
karyawan. Karena banyak aksi terjadi di tingkat departemen dan workstation,
manajer perlu untuk menguraikan waktu keseluruhan siklus, kualitas, produk, dan
langkah-langkah biaya untuk tingkat lokal. Dengan cara itu, langkah-langkah
menghubungkan pertimbangan manajemen atas tentang proses internal kunci dan
kompetensi untuk tindakan yang diambil oleh individu yang mempengaruhi tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Linkage ini memastikan bahwa karyawan di tingkat
bawah dalam organisasi memiliki target yang jelas untuk tindakan, keputusan, dan
kegiatan perbaikan yang akan memberikan kontribusi untuk misi perusahaan secara
keseluruhan.
Sistem informasi memainkan peran yang sangat berharga dalam membantu
manajer memisahkan langkah-langkah ringkasan. Ketika sinyal tak terduga muncul
pada balanced scorecard, eksekutif dapat permintaan sistem informasi mereka
untuk menemukan sumber masalah. Jika ukuran agregat untuk pengiriman tepat
waktu miskin, misalnya, eksekutif dengan sistem informasi yang baik dapat dengan
cepat melihat di balik ukuran agregat sampai mereka dapat mengidentifikasi
pengiriman terlambat, hari demi hari, dengan tanaman tertentu untuk pelanggan
individu.
Jika sistem informasi tidak responsif, bagaimanapun, dapat menjadi Achilles’ heel
daripengukuran kinerja. Manajer di ECI saat ini dibatasi oleh adanya suatu sistem
informasi operasional. Kekhawatiran mereka terbesar adalah bahwa informasi
scorecard tidak tepat waktu; Laporan umumnya seminggu balik pertemuan
manajemen rutin perusahaan, dan langkah-langkah belum dikaitkan dengan
langkah-langkah untuk manajer dan karyawan di tingkat bawah organisasi.
Perusahaan ini dalam proses pengembangan sistem informasi lebih responsif untuk
menghilangkan kendala ini.
Innovation and Learning Perspective: Can We Continue to Improve and
Create Value?
Langkah-langkah proses bisnis internal berdasarkan pelanggan dan pada
balanced scorecard mengidentifikasi parameter bahwa perusahaan menganggap
yang paling penting untuk kesuksesan kompetitif. Tapi target untuk sukses terus
berubah. Persaingan global yang ketat mengharuskan perusahaan melakukan
perbaikan terus-menerus untuk produk yang sudah ada dan proses dan memiliki
kemampuan untuk memperkenalkan produk-produk yang sama sekali baru dengan
kemampuan diperluas.
Kemampuan perusahaan untuk berinovasi, meningkatkan, dan belajar
hubungan langsung ke nilai perusahaan. Artinya, hanya melalui kemampuan untuk
meluncurkan produk baru, menciptakan nilai lebih bagi pelanggan, dan
meningkatkan efisiensi operasi dapat terus perusahaan menembus pasar dan
meningkatkan pendapatan dan margin baru-singkatnya, tumbuh dan dengan
demikian meningkatkan nilai pemegang saham.
Inovasi langkah ECI fokus pada kemampuan perusahaan untuk
mengembangkan dan memperkenalkan produk-produk standar dengan cepat,
produk yang perusahaan mengharapkan akan membentuk sebagian dari penjualan
masa depan dimana merupakan ukuran peningkatan manufaktur yang berfokus
pada produk-produk baru; tujuannya adalah untuk mencapai stabilitas dalam
pembuatan produk baru daripada memperbaiki pembuatan produk yang ada. Seperti
banyak perusahaan lain, ECI menggunakan persentase penjualan dari produk baru
sebagai salah satu langkah inovasi dan perbaikannya. Jika penjualan dari produk-
produk baru yang cenderung menurun, manajer dapat menyelidiki apakah masalah
telah muncul dalam desain produk baru atau pengenalan produk baru.
Perspektif Keuangan: Bagaimana Kita Melihat ke Pemegang Saham?
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perusahaan strategi,
implementasi, dan eksekusi berkontribusi terhadap peningkatan bottom-line.
Tujuan keuangan khas harus dilakukan dengan profitabilitas, pertumbuhan, dan
nilai pemegang saham. ECI menyatakan tujuan keuangan sederhana: untuk
bertahan hidup, untuk berhasil, dan makmur. Kelangsungan hidup diukur dengan
arus kas, sukses dengan pertumbuhan penjualan kuartalan dan pendapatan
operasional oleh Divisi, dan kemakmuran dengan meningkatkan pangsa pasar
dengan segmen dan return on equity.
Tetapi mengingat lingkungan bisnis saat ini, harus manajer senior bahkan
melihat bisnis dari perspektif keuangan? Haruskah mereka memperhatikan
langkah-langkah keuangan jangka pendek seperti penjualan kuartalan dan
pendapatan operasional? Banyak yang mengkritik tindakan keuangan karena
kekurangan mereka terdokumentasi dengan baik, fokus ke belakang tampak mereka,
dan ketidakmampuan mereka untuk mencerminkan kontemporer tindakan
penciptaan nilai. Analisis nilai pemegang saham (SVA), yang memperkirakan dan
mendiskontokan mereka kembali ke perkiraan kasar dari nilai saat ini arus kas masa
depan, merupakan upaya untuk membuat analisis keuangan lebih ke depan. Tapi
SVA masih berdasarkan arus kas bukan pada kegiatan dan proses yang mendorong
arus kas.
DAFTAR PUSTAKA
Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. The Balanced Scorecard: Measures That
Drive Performance. (online: https://hbr.org/2005/07/the-balanced-scorecard-
measures-that-drive-performance)
Olsen, Erica. (2007). Strategic Planning for Dummies. Indianapolis : Wiley
Publishing, Inc.
Reading, Clive. (2002). Strategic Business Planning : A Dynamic System For
Improving Performance & Competitive Advantage. London : Kogan Page
Limited.
Wittmann , Robert G. &Reuter , Matthias P 2008, Strategic Planing , Heidelberg,
Germany.
top related