rencana strategi bisnis rumah sakit umum ... - blud.co.id€¦ · demikianlah rsb ini disusun agar...
Post on 16-Nov-2020
12 Views
Preview:
TRANSCRIPT
RENCANA STRATEGI BISNIS
RUMAH SAKIT UMUM DAERAH
SAMBILEGI
SAMBILEGI, 2017
Kata Pengantar
Dengan segala Puji Kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, maka dapatlah tersusun Rencana
Strategi Bisnis (RSB) 5 tahunan yang berawal dari tahun 2017 hingga tahun 2021 dengan baik
sesuai dengan target yang telah disusun bersama.
Rencana strategi bisnis lima tahunan ini terdiri 6 bab yang mencakup Pendahuluan,
Gambaran Umum Organisasi, Pencapaian Kinerja dua tahun terkahir RSUD Subulussala, Posisi
Bisnis RSUD Sambilegi, Strategi bisnis 5 tahun dan penutup. Pencapaian kinerja dua tahun
terakhir yaitu data 2015 dan data 2016. Dengan adanya rencana strategi bisnis ini diharapkan akan
melengkapi syarat menjadi BLUD, di mana syarat menjadi BLUD ini terdiri dari 6 dokumen.
Sedangkan untuk proses bisnis rumah sakit dijelaskan melalui tabel SWOT yang terdiri dari
kelemahan dan kekuatan RSUD Sambilegi. Kekuatan Sambilegi adalah menjadi rumah sakit
rujukan dari daerah Sleman.
Demikianlah RSB ini disusun agar dapat digunakan sebagai dasar kelengkapan dokumen
BLUD RSUD Sambilegi. Dan juga sebagai dasar acuan kerja tahunan agar menjadi rumah sakit
BLUD yang fleksibel dan dapat meningkatkan kinerja layanan RSUD.
Sambilegi, 2017
Kepala RSUD Sambilegi
dr.Ditya Sujatmiko
Daftar Isi
Cover ............................................................................................................................................. i
Kata Pengantar ............................................................................................................................ ii
Daftar Isi ....................................................................................................................................... iii
BAB I. Pendahuluan
1.1.Latar Belakang ..................................................................................................... 1
1.2.Maksud dan Tujuan .............................................................................................. 2
1.3.Sistematika Penyajian ........................................................................................... 3
BAB II. Gambaran Umum Organisasi
2.1.Sejarah Singkat RSUD .......................................................................................... 5
2.2.Visi dan Misi RSUD ............................................................................................. 5
2.3.Tujuan RSUD ....................................................................................................... 7
2.4.Budaya Kerja ........................................................................................................ 7
2.5.Tugas Pokok dan Fungsi ........................................................................................ 7
2.6. Sumber Daya Manusia.......................................................................................... 8
2.7. Jenis Layanan .................................................................................................... 10
BAB III Pencapaian Kinerja Dua Tahun Terakhir RSUD
3.1. Capaian kinerja Pelayanan ................................................................................ 12
3.2.Capaian kinerja Keuangan .................................................................................. 30
3.3.Capaian kinerja Sumber Daya Manusia .............................................................. 32
3.4.Capaian kinerja Sarana Prasarana ....................................................................... 33
3.5.Penilaian Kinerja Strategi Kondisi Eksternal dan Internal yang mempengaruhi
pencapaian kinerja RSUD .................................................................................. 33
BAB IV. Posisi Bisnis BLUD
4.1.Analisis SWOT .................................................................................................. 42
4.2.Matriks Grand Strategy ............................................................................................ 46
4.3.Strategi Pemasaran ............................................................................................. 51
BAB V. Rencana Strategi Bisnis 5 Tahun
5.1.Pelaksanaan, Kebijakan dan Sasaran ................................................................. 52
5.2.Rencana Bisnis 5 Tahun ................................................................................... 56
5.3.Matrik Keterkaitan Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan dan Program ............ 57
5.4.Proyeksi Keuangan Selama 5 Tahun ................................................................. 62
5.5. Rasio Laporan Keuangan ................................................................................. 70
BAB VI. Penutup
6.1.Kesimpulan ...................................................................................................... 75
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penyusunan Rencana Strategi Bisnis
Pembangunan kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan
dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan
masyarakat yang setinggi – tinggi nya. Selain itu pembangunan kesehatan juga
merupakan upaya untuk memenuhi salah satu hak hidup rakyat yaitu hak untuk
memperoleh pelayanan kesehatan sesuai dengan amanat Undang – Undang Dasar
1945, Undang – Undang Nomor 11 tahun 2006 tentang Pemerintahan Sambilegi,
Undang– Undang nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional tahun 2005 sampai dengan tahun 2025, Undang – Undang Nomor
36 tahun 2009 tentang Kesehatan.
Pada saat ini arah kebijakan pembangunan program kesehatan adalah
peningkatan dan keterjangkauan pelayanan kesehatan untuk mendukung kegiatan
prioritas antara lain menurunkan angka kematian ibu dan angka kematian bayi serta
menurunkan prevalensi penyakit menular melalui pembangunan, perbaikan dan
pengadaan peralatan di Puskesmas dan jaringannya terutama di daerah bencana,
terpencil, kepulauan dan tertinggal, pengembangan jaminan kesehatan melalui
beberapa program yang melayani masyarakat yang berkunjung di Puskesmas
maupun di Rumah Sakit.
Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) RSUD Kota Sambilegi dilandasi
semangat untuk meningkatkan pelayanan dan kemandirian rumah sakit. Dalam
rangka meningkatkan layanan kesehatan pada masyarakat perlu ditetapkan standar-
standar yang diterapkan sebagai tolak ukur kinerja pelayanan baik berupa standar
mutu pelayanan maupun standar alokasi sumber daya yang harus dipenuhi untuk
mencapai mutu pelayanan kesehatan yang ditetapkan.
Jumlah kunjungan pasien ke RSUD Kota Sambilegi pada tahun 2016 sebanyak
26.180 kunjungan mengalami peningkatan sebanyak 32 % dari tahun sebelumnya
yang mencapai 20.123 kunjungan. Hal ini membuktikan bahwa tingkat kepercayaan
pasien untuk berobat ke RSUD Kota Sambilegi juga mengalami peningkatan.
Apalagi terdapat pasien dari luar daerah yang berkunjung ke RSUD Kota Sambilegi
seperti dari daerah Sambilegi Singkil, Sambilegi Selatan dan Pak Pak Bharat.
2
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Kehadiran RSUD Kota Sambilegi merupakan salah satu upaya untuk
mengatasi masalah kesehatan di Kota Sambilegi, yang sebagian besar dilakukan
pada tahap kuratif (pengobatan). Hal ini dikarenakan RSUD Kota Sambilegi sebagai
pelayanan kesehatan rujukan dari beberapa Puskesmas yang ada di Wilayah Kota
Sambilegi. Dengan sarana dan prasarana yang ada dan tenaga kesehatan yang
tersedia, RSUD Kota Sambilegi telah mampu menangani kasus – kasus kesehatan
dengan segera, cepat dan seoptimal mungkin sebagaimana sesuai dengan klasifikasi
RSUD Kota Sambilegi sebagai rumah sakit dengan tipe C. Penanganan kasus –
kasus dan penyakit yang selama ini harus dirujuk ke rumah sakit yang ada di Medan
– Sumatera Utara kini sudah bisa dilakukan di RSUD Kota Sambilegi sesuai
klasifikasi tersebut. Selain itu RSUD Kota Sambilegi juga berperan aktif dalam
meningkatkan derajat kesehatan Masyarakat Kota Sambilegi dan sekitarnya.
B. Maksud dan Tujuan
1. Maksud
Maksud penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) RSUD Kota Sambilegi
dapat memberikan gambaran pelayanan kesehatan yang akan dikerjakan selama
periode 5 tahunan. Sehingga dengan demikian dapat dievaluasi kualitas
pelayanannya demi pengembangan RSUD Kota Sambilegi selanjutnya dalam
kaitannya mengatasi masalah-masalah kesehatan yang umumnya terjadi di Kota
Sambilegi.
2. Tujuan
Tujuan dari penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) RSUD Kota Sambilegi
adalah sebagai upaya peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang optimal
melalui sebuah pelayanan kesehatan rujukan berupa rumah sakit umum daerah yang
representatif di Wilayah Kota Sambilegi.
3
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
C. Sistematika Penyajian
Rencana Strategi Bisnis RSUD Kota Sambilegi TA 2017 – 2021 ini disusun dengan
sistematika sebagai berikut:
BAB I BAB I. Pendahuluan
Latar Belakang
Dasar Penyusunan Rencana Strategi Bisnis
Sistematika Penyajian
BAB II. Gambaran Umum Organisasi
Sejarah Singkat RSUD
Visi dan Misi RSUD
Tujuan RSUD
Budaya Kerja
Tugas Pokok dan Fungsi
Sumber Daya Manusia
Jenis Layanan
BAB III Pencapaian Kinerja dua tahun terakhir RSUD
Capaian kinerja Pelayanan
Capaian kinerja Keuangan
Capaian kinerja Sumber Daya Manusia
Capaian kinerja Sarana Prasarana
Penilaian Kinerja Strategi Kondisi Eksternal dan Internal yang mempengaruhi
pencapaian kinerja RSUD
BAB IV. Posisi Bisnis BLUD
Analisis SWOT
Matriks Grand Strategy
Strategi Pemasaran
BAB V. Rencana Strategi Bisnis 5 Tahun
Pelaksanaan, Kebijakan dan Sasaran
Rencana Bisnis 5 Tahun
Matrik Keterkaitan Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan dan Program
Proyeksi Keuangan Selama 5 Tahun
4
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
BAB VI. Penutup
Kesimpulan
Hal hal yang perlu mendapat perhatian
5
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
BAB II
GAMBARAN UMUM
RSUD SAMBILEGI
A. Sejarah Singkat RSUD Sambilegi
Rumah Sakit Umum Daerah Kota Sambilegi pada awal diresmikannya adalah sebagai
Rumah Sakit Ibu dan Anak Kota Sambilegi.Peresmiannya dilakukan oleh Menteri
Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat pada hari Jumat tanggal 8 Juli 2011.
Sedangkan untuk pembukaan kegiatan pelayanannya secara resmi dimulai pada hari
Kamis tanggal 23 Februari 2012.
Rumah Sakit Umum Daerah Kota Sambilegi yang beralamat di Jalan Hamzah
Fansyuri Sambilegi Barat Kecamatan Simpang Kiri pada saat terbentuk adalah rumah
sakit dengan Tipe D sesuai Qanun Kota Sambilegi Nomor 4 Tahun 2012 tentang Susunan
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Daerah Kota Sambilegi. Berjalan
seiringnya waktu Rumah Sakit Umum Daerah Kota Sambilegi meningkatkan kelas
pelayanannya menjadi rumah sakit Tipe C berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan
Nomor HK.02.03/ I/ 0429/ 2015 tentang Penetapan Kelas Rumah Sakit Umum Daerah
Kota Sambilegi tanggal 26 Februari 2015 dan dikeluarkannnya Qanun Nomor 4 Tahun
2015 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Daerah Kota
Sambilegi.
B. Visi dan Misi
Visi RSUD Kota Sambilegi
“Terwujudnya Rumah Sakit Umum Daerah yang Menjadi Pilihan Utama dalam
Pemberian Pelayanan Kesehatan”.
Penjabaran makna dari Visi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Sambilegi adalah sebagai
berikut :
1. Terwujudnya adalah rencana kegiatan yang telah disusun dapat menjadi kenyataan ;
2. Pilihan Utama adalah RSUD Kota Sambilegi dapat memberikan pelayanan Kesehatan
yang tepat dan berkualitas, sehingga layak menjadi pilihan utama bagi masyarakat
Kota Sambilegi dalam pemberian pelayanan kesehatan ;
6
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
3. Kebanggaan adalah kemampuan dari RSUD Kota Sambilegi dalam memenuhi
kebutuhan pelayanan kesehatan yang terbaik dan menjadi kebanggan bagi Kota
Sambilegi ;
4. Pelayanan Kesehatan adalah bentuk layanan yang diberikan RSUD Kota Sambilegi
untuk meningkatkan status kesehatan.
Seiring berjalannnya waktu dan pergantian Direktur RSUD Kota Sambilegi, maka Visi
RSUD Kota Sambilegi telah diubah menjadi :
“PUSAT PELAYANAN KESEHATAN UNGGULAN YANG BERKUALITAS
DAN ISLAMI “
Visi tersebut dapat menggambarkan fungsi RSUD Kota Sambilegi dalam rangka
melaksanakan upaya pelayanan kesehatan yang berkualitas dan dengan mengutamakan
layanan yang sesuai syariah sesuai dengan budaya masyarakat Sambilegi pada
umumnya.
Misi RSUD Kota Sambilegi
Misi yang diterapkan dalam mewujudkan visi diatas ialah:
1. Meningkatkan Manajemen Rumah Sakit yang Baik, Efektif dan Efisien ;
2. Menyelenggarakan Pelayanan Kesehatan yang Optimal kepada Masyarakat;
3. Mewujudkan Rumah Sakit Mandiri secara Keuangan dan Pelayanan ;
Senada halnya dengan Visi RSUD Kota Sambilegi, Misi RSUD Kota Sambilegi juga
telah diubah menjadi :
1. Memberikan Pelayanan yang terbaik, mudah, cepat dan tepat kepada masyarakat ;
2. Meningkatkan Sarana dan Prasarana Rumah Sakit ;
3. Menjunjung Tinggi Profesionalisme Pelayanan melalui Pendekatan Keilmuan dan
Spiritual ;
4. Mengikuti Perkembangan Ilmu Pengetahuan, Teknologi dan Keterampilan ;
5. Menjadi Rumah Sakit yang Terakreditasi dan Mandiri.
7
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
C. Tujuan RSUD Sambilegi
a. Terbangunnya Sistem Manajemen yang Baik ;
b. Tersedianya Kesempatan Pengembangan Karir bagi Setiap Pegawai yang Bekerja di
RSUD Kota Sambilegi ;
c. Tercapainya Pelayanan Prima yang Berkualitas diberikan oleh Setiap Komponen di
RSUD Kota Sambilegi untuk Meningkatkan Kepuasan Masyarakat ;
d. Tercapainya Rumah Sakit Terakreditasi dan Sistem Keuangan BLUD.
D. Budaya Kerja RSUD Sambilegi
a. Profesionalisme ;
b. Kejujuran ;
c. Keadilan ;
d. Keterbukaan ;
e. Kerjasama ;
f. Pelayanan pelanggan
E. Tugas Pokok dan Fungsi
1. Tugas
Berdasarkan Qanun Kota Sambilegi Nomor 4 Tahun 2015 RSUD Kota
Sambilegi merupakan unsur pelaksana pemerintah, dipimpin oleh seorang Direktur
eselon III.a yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Walikota serta
mempunyai tugas dalam perumusan kebijakan pelaksanaan upaya kesehatan di RSUD
Kota Sambilegi secara berdaya guna dan berhasl guna dengan mengutamakan upaya
penyembuhan, pemulihan dan pencegahan penyakit serta melaksanakan pelayanan
rujukan.
RSUD Kota Sambilegi mempunyai tugas melaksanakan tugas umum
pemerintahan dan pembangunan di bidang pelayanan kesehatan, medis dan asuhan
keperawatan sesuai dengan peraturan perundang – undangan.
2. Fungsi
Dalam melaksanakan tugasnya RSUD Kota Sambilegi memiliki fungsi sebagai
berikut :
1. Pelaksanaan urusan ketatausahaan rumah sakit ;
8
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
2. Penyusunan program kerja tahunan, jangka menengah dan jangka panjang ;
3. Penyusunan kebijakan teknis dibidang pelayanan medis, keperawatan, penunjang
medis dan non medis ;
4. Penyelenggaraan asuhan keperawatan ;
5. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan ;
6. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan serta teknologi
kedokteran ;
7. Penyelenggaraan pelayanan rujukan ;
8. Penyelenggaraan administrasi umum dan keuangan ;
9. Pelaksanaan tugas-tugas kedinasan lainnya yang diberikan oleh Walikota sesuai
dengan tugas dan fungsinya.
F. Sumber Daya Manusia
Pelayanan Kesehatan RSUD Kota Sambilegi didukung oleh berbagai jenis ketenagaan
yang terdiri dari Pegawai Negeri Sipil dan Tenaga Kontrak yang dirincikan pada tabel
berikut :
Tabel 2.1
Data Ketenagaan SDM RSUD Kota Sambilegi
NO JENIS TENAGA KESEHATAN
PENDIDIKAN JUMLAH
TOTAL PNS
KONTRAK
1 2 3 4 5 6 = (4+5) 1. JABATAN STRUKTURAL
Direktur RSUD Kota Sambilegi Kepala Bagian Tata Usaha
Kepala Bidang Pelayanan
Kepala Bidang Keperawatan
Kepala Bidang Penunjang
Ka. Subbbag Umum & Kepegawaian
Ka. Subbag Program & Pelaporan
Ka. Subbag Keuangan
Ka. Sie Rawat Darurat, Rawat Intensif & Tindakan Medik
Ka. Sie Rawat jalan &Rawat Inap
S.1 (SKM) D.3 (A.Md.Keb) S.1 (Dokter) D.3 (AMK) S.1 (Psikologi)
D.4 (S.ST) D.3 (A.Md) S.1 (SE) S.1/S.2 (S.Kep/MARS) S.1 (Dokter)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
NO JENIS TENAGA KESEHATAN
PENDIDIKAN JUMLAH TOTAL Ka. Sie Asuhan Keperawatan
Ka. Sie Etika Profesi & Akreditasi Ka. Sie Penunjang Klinik & Logistik
Ka. Sie Penunjang Diagnostik
S.1 (S.Kep/Ners) S.1 (S.Kep/Ners) S.1 (SH)
D.3 (A.Md.Keb)
1
1
1
1
1
1
1
1
2. JABATAN FUNGSIONAL KESEHATAN
Dokter Spesialis
Spesialis Anak
Spesialis Penyakit Dalam
Spesialis Bedah
Spesialis Obstetri dan Ginekologi Spesialis Anestesi
Dokter Sp. A
Dokter Sp.PD
Dokter Sp.B
Dokter Sp.OG
Dokter Sp.An
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Dokter Umum S.1 (Dokter) 4 9 13
Dokter Gigi S.1 (Dokter Gigi)
3 3
Apoteker S.1 (Apoteker) 1 4 5
Asisten Apoteker D.3 (AMF) 4 11 15
Analis Laboratorium & UTD
D.3 (AMAK) 2 7 9
Sanitarian (Kesling) D.3 (AMKL) 1 1
Perawat Gigi D.3 (AMKG) 3 3
Nutrisionis D.3 (AMG) 3 8 11
D.4 (S.ST) 1 1
Bidan D.3 (A.Md.Keb) 12 55 67
D.4 (S.ST) 1 3 4
Perawat Ners 3 20 23
S.1 (S.Kep) 1 1
D.3 (AMK/A.Md.Kep)
20 71 91
SPK 4 1 4
Fisioterapis D.3 (A.Md.Fis) 2 2 4
Radiografer D.3 (A.Md.Rad) 1 5 6
Teknisi Elektromedis D.3 (ATEM) 1 3 4
Perawat Anestesi D.3 (AMK) 2 3
Kesehatan Masyarakat S.1 (SKM) 2 2
Rekam Medis D.3 (APIKES) 4 4
3. JABATAN FUNGSIONAL UMUM (NON ANGKA KREDIT)
Manajemen Ners 2 2
S.Kom 1 1
10
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
NO JENIS TENAGA KESEHATAN
PENDIDIKAN JUMLAH TOTAL
SKM 4 4
SH 1 1
S.Sos 1 1
S.Psikologi 2 2 4
D3 Pajak 1 1
D3 Kesling 1 1
D3 ATEM 3 3
D3 Perawat 1 1
SLTA 1 11 12
Petugas Keamanan SLTA 25 25
Petugas Kebersihan SLTA 12 12
SLTP 7 7
SD 3 3
Petugas Loundry SLTA 4 4
Petugas Taman SLTA 6 6
Petugas Supir Ambulans SLTA 4 4
Petugas Listrik SLTA 4 4
Petugas Oksigen SLTA 4 4
Petugas Air SLTA 4 4
Petugas OB SLTA 1 1
Sumber : Sub Bag Umum dan Kepegawaian RSUD Kota Sambilegi
Keterangan Status Tenaga :
Pegawai Negeri Sipil (PNS) : 85 orang
Kontrak : 318 orang
Total jumlah tenaga kerja RSUD : 403 orang
G. Jenis Layanan
Berikut merupakan fasilitas pelayanan medis di layanan kesehatan yang disediakan oleh
RSUD Kota Sambilegi :
1. Pelayanan Rawat Jalan :
Poliklinik Interna ;
Poliklinik Bedah ;
Poliklinik Anak ;
Poliklinik Obstetri dan Ginekologi ;
Poliklinik Gigi
2. Pelayanan Tindakan Medik dan Rawat Inap/ Rawat Inap Intensif :
11
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Instalasi Gawat Darurat (IGD) ;
Kamar Operasi (OK) ;
Rawat Inap Kelas 3 Interna ;
Rawat Inap Kelas 3 Bedah ;
Rawat Inap kelas 3 Anak ;
Rawat Inap Kelas 3 Kebidanan ;
Rawat Inap Kelas 2 ;
Rawat Inap Kelas 1 ;
Rawat Inap ICU dan NICU ;
Rawat Inap Perinatologi ;
3. Pelayanan Penunjang Medik :
Apotek ;
Laboratorium ;
Unit Transfusi Darah ;
Radiologi ;
Dapur Gizi ;
Fisioterapi ;
4. Pelayanan Manajemen/ Administrasi :
Rekam Medik ;
Administrasi Umum
Peralatan medis dan non medis yang tersedia di RSUD Kota Sambilegi sudah sesuai
dengan Permenkes No 56 tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit.
12
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
BAB III
Pencapaian Kinerja Dua Tahun Terakhir RSUD
Kinerja RSUD Sambilegi pada tahun berjalan diuraikan berdasarkan pendekatan 5
(kinerja) kinerja yaitu: kinerja layanan, keuangan, SDM, dan sarana dan prasarana serta
penilaian kinerja atas strategi kondisi internal dan eksternal dengan menunjukkan trend
mulai tahun 2015 sd 2016, sebagai berikut :
A. Capaian kinerja Pelayanan
RSUD Sambilegi merupakan RSUD yang ada di kota Sambilegi, di mana sesuai
Qanun secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya
penyembuhan, pemulihan dan pencegahan penyakit serta melaksanakan pelayanan
rujukan.
Sesuai dengan Qanun di atas, selaras juga dengan tujuan RSUD Sambilegi yaitu
tercapainya Pelayanan Prima yang Berkualitas diberikan oleh Setiap Komponen di RSUD
Kota Sambilegi untuk Meningkatkan Kepuasan Masyarakat. Dengan merujuk pada Qanun
dan tujuan RSUD, maka RSUD terus meningkatkan pelayanan yang prima. Hingga 2016
RSUD Sambilegi memiliki 4 pelayanan yaitu Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap,
Instalasi Gawat Darurat dan Instalasi intensif. Berikut adalah trend pelayanan kinerja
mulai dari tahun 2015 dan 2016:
1. Pelaksana Pelayanan Medis Dan Perawatan
a. Instalasi Rawat Jalan
Pada tahun 2016 RSUD Kota Sambilegi telah memberikan pelayanan rawat
jalan dengan 5 Poliklinik yaitu Gigi, Bedah, Kebidanan, Anak, dan Interna. Total
jumlah kunjungan pasien rawat jalan pada tahun 2016 sebanyak 13,574. Jumlah
kunjuangan rawat jalan ini akan dijelaskan melalui tabel dan grafik di bawah ini:
13
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Tabel 3.1
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan dan IGD
Berdasarkan Target Kunjungan Tahun 2015-2016
TAHUN ANGGARAN REALISASI % CAPAIAN
2015 - - - 2016 13,574 13,574 100%
Grafik 3.1
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan dan IGD
Berdasarkan Target Kunjungan Tahun 2015-2016
Tabel 3.1 dan grafik 3.1 di atas menunjukkan tabel jumlah kunjungan
keseluruhan RSUD Sambilegi tahun 2016 dengan total kunjungan di rawat jalan
adalah sejumlah 13,574 pasien, yang terdiri dari 5 poli. 5 poli tersebut akan
dijelaskan di bawah ini:
0
5000
10000
15000
1 22015 2016
14
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Tabel 3.2
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan dan IGD
Berdasarkan Bulan dan Poli Layanan Tahun 2016
Grafik 3.2
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan dan IGD
Berdasarkan Poli Layanan Tahun 2016
Tahun POLIKLINIK
ANAK BEDAH INTERNA OBGIN GIGI Jumlah
2016 2191 2234 7147 1174 828 13574
15
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Tabel 3.3
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan dan IGD Berdasarkan Bulan di Tahun 2016
JAN FEB MAR APR MEI JUNI JULI AGS SEPT OKT NOV DES
1275 1064 1067 1112 1236 1043 688 1232 1154 1189 1399 1115
Bulan
Grafik 3.3
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Jalan dan IGD Berdasarkan Bulan di Tahun 2016
Tabel 3.2 menunjukkan jumlah kunjungan rawat jalan secara keseluruhan, baik
kunjungan dilihat dari jumlah poli atau pun kunjungan dari bulan Januari hingga
Desember 2016. Pada grafik 3.2 ditunjukkan jumlah layanan rawat jalan dari jumlah
kunjungan poli, di mana dari grafik tersebut dapat dilihat bahwa Poli internis
memperoleh kunjungan tertinggi diangka 7,174, sedangkan 4 poli lainnya beradda
dibawah poli internis. Poli internis mendapat kunjungan tertinggi disebabkan
banyaknya pasien penyakit dalam yang diperiksakan di RSUD Sambilegi masih
terpusat dengan 1 dokter penyakit dalam yang ada di poli internis.
Sedangkan dilihat dari jumlah kunjungan perbulan, maka bulan November
mendapatkan jumlah kunjungan terbanyak, yaitu sejumlah 1,399 jumlah pengunjung
dengan Poli Internis penyumbang kunjungan terbanyak di November ini sejumlah 716
-
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
16
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
pengunjung. Poli Internis dari bulan Januari hingga Desember memang paling banyak
pengunjungnya.
NO NAMA PENYAKIT JUMLAH
1 HIPERTENSI 976
2 DYSPEPSIA 870
3 PNUEMONIA 632
4 PPOK 367
5 ASMA B 312
6 DM 232
7 GASTRO ENTERITIS 153
8 TB PARU 103
9 CHF 76
10 ISPA 45
DAFTAR 10 PENYAKIT TERBANYAK RAWAT JALAN dan
IGD RSUD KOTA SUBULUSSALAM TAHUN 2016
Tabel 3.4
Grafik 3.4 DAFTAR 10 PENYAKIT TERBANYAK RAWAT JALAN dan IGD RSUD KOTA
SAMBILEGI TAHUN 2016
Tabel 3.4 di atas menunjukkan 10 daftar penyakit terbanyak di rawat jalan
selama 2016, dan didukung dengan grafik 3.3. Dari grafik di atas menunjukkan
Hipertensi merupakan penyakit terbanyak hingga 976 kunjungan, dan ISPA
mendapat kunjungan paling sedikit sejumlah 45 kunjungan.
976
870
632
367312
232153
103 76 45
0
200
400
600
800
1000
1200
17
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
b. Instalasi Rawat Inap
Tabel 3.5
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat Inap
Berdasarkan Target Kunjungan Tahun
2015-2016
TAHUN ANGGARAN REALISASI
% CAPAIAN
2015
-
- -
2016
6,621
6,621 100%
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
1 22015
2016
Grafik 3.5
Jumlah Kunjungan Instalasi Rawat
Inap Berdasarkan Target Kunjungan
Tahun 2015-2016
18
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Dari tabel dan grafik 3.6 di atas terlihat bahwa jumlah kunjungan terbanyak di
rawat inap terjadi pada bulan September dengan jumlah kunjungan sejumlah 648
pasien. Sedangkan kunjungan terbanyak kedua di rawat inap yaitu bulan Agustus
sebanyak 631 pasien. Dan yang paling rendah adalah bulan Februari sejumlah 412
pasien. Hal ini berbeda dengan kunjungan rawat jalan, di mana di rawat jalan jumlah
kunjungan terbanyak justru bulan November dan paling rendah adalah bulan Juli.
0
100
200
300
400
500
600
700
JAN FEB MAR APR MEI JUNI JULI AGS SEPT OKT NOV DES
Grafik 3.6
Jumlah Pasien Rawat Inap Berdasarkan Bulan
Tahun 2015 – 2016
Tabel 3.6
Jumlah Pasien Rawat Inap Berdasarkan Bulan
Tahun 2015 – 2016
19
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Dari tabel dan grafik 3.7 di atas terlihat bahwa jumlah pasien rawat inap
berdasarkan Poli terbanyak pertama berada diruangan VK Tindakan sejumlah 1232
pasien. Sedangkan pasien rawat inap berdasarkan Poli terbanyak kedua berada
diruangan Kelas III Interna sejumlah 1143 pasien. Dan yang paling rendah pasien
rawat inap berdasarkan Poli berada diruangan ICU sejumlah 230 pasien.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Tabel 3.7
Jumlah Pasien Rawat Inap Berdasarkan Layanan
Tahun 2015 – 2016
NAMA RUANGAN JUMLAH
KELAS 1 514
KELAS II 864
KELAS III INTERNA 1143
KELAS III BEDAH 762
KELAS III ANAK 356
VK TINDAKAN 1232
VK RAWATAN 864
PERINATOLOGI 656
ICU 230
Grafik 3.7
Jumlah Pasien Rawat Inap Berdasarkan Layanan
Tahun 2015 – 2016
20
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Tabel 3.8
10 Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2016
Gafik 3.8
10 Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2016
Dari tabel dan grafik 3.8 diatas menunjukkan 10 daftar penyakit terbanyak di
rawat inap selama tahun 2016. Penyakit yang paling banyak di derita adalah
Dyspepsia dengan jumlah 786 pasien , dan Penyakit CHF yang paling sedikit
dikunjungi sejumlah 58 pasien.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
NO NAMA PENYAKIT JUMLAH
1 DYSPEPSIA 786
2 PNEUMONIA 387
3 HIPERTENSI 326
4 DM 207
5 GASTRO ENTRITIS 178
6 TB Paru 98
7 Asma B 76
8 CHF 69
9 PPOK 61
10 CHF 58
21
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
c. Instalasi Intensif
Bulan Kunjungan
JAN 18
FEB 16
MAR 20
APR 18
MEI 15
JUNI 17
JULI 18
AGS 18
SEPT 23
OKT 19
NOV 32
DES 16
Jumlah 230
Tabel 3.9
Jumlah Pasien Instalasi Intensif ICU Setiap
Bulan Selama Tahun 2016
Grafik 3.9
Jumlah Pasien Rawat Instalasi ICU Setiap
Bulan Selama Tahun 2016
0
5
10
15
20
25
30
35
JAN FEB MAR APR MEI JUNI JULI AGS SEPT OKT NOV DES
Instalasi Intensif sekarang terdiri dari ICU dan Picu, namun tabel dan grafik di atas
baru menunjukkan layanan ICU yang disebabkan Picu baru beroperasi empat bulan dan
data belum terekap dengan baik. Melihat tabel dan grafik 3.9 di atas maka dapat
diperoleh hasil bahwa ICU menerima kunjungan paling banyak pada bulan November
sebanyak 32 kunjungan, sedangkan kunjungan terendah di bulan Mei hanya 15
kunjungan saja.
22
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
2. Penunjang Medik dan Pelaksana Kedokteran
a. Instalasi radiologi
TAHUN ANGGARAN REALISASI % CAPAIAN
2015 - - -
2016 3.928 3.928 100%
Tabel 3.10
Jumlah Kunjungan Instalasi Radiologi Berdasarkan
Target Kunjungan Tahun 2015-2016
Grafik 3.10
Jumlah Kunjungan Instalasi Radiologi Berdasarkan Target
Kunjungan Tahun 2015-2016
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
1 22015 2016
Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa realisasi kunjungan Instalasi Radiologi
tahun 2016 RSUD Sambilegi telah memenuhi target yang ditentukan. Realisasi
jumlah kunjungan Instalasi Radiologi sebesar 3.928 kunjungan dan target yang di
tentukan sebesar 3.928 kunjungan maka pencapaian jumlah kunjungan Instalasi
Radiologi sebesar 100%.
23
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
No Nama
Pemeriksaan
Jumlah
1 Scedel 116
2 Cervical 38
3 Clavicula 1
4 Scapula 0
5 Humerus 20
6 Shoulder Joint 9
7 Thorax 2440
8 Elbow joint 13
9 Thoraco lumbal 23
10 Lumbo Sacral 148
11 Abdomen (BNO) 616
12 Abdomen 3 pss 4
13 Os Manus 53
14 Os femur 26
15 Genu 31
16 Pelvis 54
17 Cruris 35
18 Pedis 72
19 Ankle Joint 11
20 Patella 3
21 SPN 47
22 Anteboach 0
23 Wateb 0
24 Wrist.J 14
25 Digiti 0
26 Mastoid 4
27 Boby Giam 58
28 Dentau 92
total 3928
Jumlah Kunjungan Instalasi Radiologi Berdasarkan Jumlah
Pemeriksaan 2016
Tabel 3.11
24
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Jumlah Kunjungan Instalasi Radiologi
Berdasarkan Jumlah Pemeriksaan 2016
Grafik 3.11
116
38
1
0
20
9
2440
13
23
148
616
4
53
26
31
54
35
72
11
3
47
0
0
14
0
4
58
92
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Scedel
Cervical
Clavicula
Scapula
Humerus
Shoulder Joint
Thorax
Elbow joint
Thoraco lumbal
Lumbo Sacral
Abdomen (BNO)
Abdomen 3 pss
Os Manus
Os femur
Genu
Pelvis
Cruris
Pedis
Ankle Joint
Patella
SPN
Anteboach
Wateb
Wrist.J
Digiti
Mastoid
Boby Giam
Dentau
Dari tabel dan grafik diatas terlihat bahwa jumlah kunjungan Instalasi
Radiologi berdasarkan Jumlah Pemeriksaan pada tahun 2016 terbanyak pertama
pada pemeriksaan Thorax sejumlah 2.440 pasien. Sedangkan untuk Pemeriksaan
terbanyak kedua adalah Abdomen (BNO) dengan jumlah 616 pasien. Dan untuk
pemeriksaan yang tidak pernah ada pasien selama tahun 2016 terdapat pada
Pemeriksaan Wateb, Anteboach, serta Scapula.
25
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
b. Instalasi laboratorium
No Bulan Jumlah
1 Jan 1400
2 Feb 1364
3 Mar 1398
4 Apr 1607
5 Mei 1453
6 Jun 1520
7 Jul 1567
8 Agt 1647
9 Sept 1660
10 Okt 1454
11 Nov 1922
12 Des 2179
Jumlah Kunjungan Instalasi
Laboratorium berdasarkan bulan
di tahun 2016
Tabel 3.12
Grafik 3.12
Jumlah Kunjungan Instalasi laboratorium berdasarkan bulan di
tahun 2016
1400 1364 1398
1607
14531520 1567
1647 1660
1454
1922
2179
0
500
1000
1500
2000
2500
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agt Sept Okt Nov Des
Dari grafik diatas terlihat bahwa jumlah kunjungan Instalasi Laboratorium
selama tahun 2016 paling banyak terjadi pada bulan Desember mencapai 2.179
pasien. Sedangkan paling banyak yang kedua terjadi pada bulan November
26
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
sejumlah 1.922 pasien. Dan kunjungan Instalasi Laboratorium terendah terjadi pada
bulan Febuari hanya 1.364 pasien.
Jenis Layanan Jumlah
Hematologi 8861
Feases 62
Elektrolit 52
Malaria 149
HCV 1245
HBSAg 1382
HIV 1250
Golongan Darah 1122
CT 1022
BT 1025
Urin Rutin 1978
Widal 587
Dengue 165
Planotest 271
Jumlah Kunjungan Instalasi
laboratorium berdasarkan jenis
layanan selama 2016
Tabel 3.13
Jumlah Kunjungan Instalasi laboratorium
berdasarkan jenis layanan selama 2016
Grafik 3.13
8861
62 52 149
1245 1382 1250 1122 1022 1025
1978
587165 271
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
27
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Dari tabel diatas terlihat bahwa kunjungan Instalasi Laboratorium RSUD
Sambilegi berdasarka jenis layanan selama 2016 terbanyak pada layanan
Hematologi sejumlah 8.861 pasien, karena pemeriksaan itu untuk mengetahui
tentang kelainan sel darah. Sedangkan layanan terbanyak kedua adalah Cek urin
secara rutin sebanyak 1.978 pasien.
c. Instalasi UTD
WB PRC WB PRC
6 643 6 647
Tabel 3.14
Perbandingan Jumlah Permintaan dengan
Jumlah Produksi Darah Selama 2016
JML PERMINTAAN
(KANTONG)
JML PRODUKSI DARAH
(KANTONG)
Tabel 3.14
Perbandingan Jumlah Permintaan dengan Jumlah
Produksi Darah Selama 2016
649
653
647
648
649
650
651
652
653
654
JML PERMINTAAN
(KANTONG)
JML PRODUKSI
DARAH(KANTONG)
Dari tabel dan grafik diatas terlihat bahwa perbandingan untuk jumlah
permintaan dengan jumlah produksi darah selama 2016 RSUD Sambilegi.
Jumlah permintaan darah (kantong) untuk WB yaitu 6 kantong dan Jumlah
Produksi Darah untuk WB dapat di penuhi sebanyak 6 kantong. Sedangkan
28
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Jumlah Permintaan darah untuk PRC membutuhkan 643 kantong dan Jumlah
Produksi darah untuk PRC dapat memproduksi lebih banyak dari permintaan
darah sebanyak 647 kantong.
Hemoglobin IMLTD Pendonor
Darah
Cross
Matching
Jumlah Pasien
yang ditransfusi
JENIS PEMERIKSAAN
Tabel 3.15
Jenis Pemeriksaan Darah berdasarkan jenis periksa selama
2016
844 600 653 686 307
Grafik 3.15
Jenis Pemeriksaan Darah berdasarkan jenis periksa
selama 2016
844
600653
686
307
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Hemoglobin IMLTD Pendonor Darah Cross Matching Jumlah Pasienyang ditransfusi
Dari grafik diatas terlihat bahwa Pemeriksaan Darah berdasarkan jenis periksa
RSUD Sambilegi yang paling banyak adalah pemeriksaan Hemoglobin sebanyak
844 pasien dan Pemeriksaan Darah yang paling rendah adalah pasien yang
ditransfusi sebanyak 307 pasien.
29
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
≤18 Th 18-24 Th 25-44 Th 45-59 Th ≥60 th
7 167 433 45 0
Tabel 3.16
Jumlah Pasien yang Donor Darah berdasarkan Umur selama
2016
Jumlah Pasien yang Donor Darah berdasarkan Umur
selama 2016
Grafik 3.16
7
167
433
45
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
≤18 Th 18-24 Th 25-44 Th 45-59 Th ≥60 th
Dari grafik diatas terlihat bahwa jumlah pasien yang mendonorkan darah
terbanyak pertama pada usia 25-44 tahun sejumlah 433 orang. Sedangkan terbanyak
kedua pada usia 18-24 tahun sejumlah 167 orang. Untuk usia ≥ 60 tahun tidak
diperbolehkan untuk menjadi pendonor darah.
30
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
B. Capaian kinerja Keuangan
1. Realisasi Pendapatan dan Belanja
a. Realisasi Pendapatan
Tahun Realisasi
2015 16.635.528.205
2016 20.844.411.479
Tabel 3.17
Tabel Pendapatan 2015 dan 2016
b. Realisasi Belanja
2. Kinerja Keuangan Tahunan
a. Realisais Pendapatan dan Belanja 2015
URAIAN ANGGARAN REALISASIREALISASI DIATAS
(BAWAH) ANGGARAN
% REAL.
ANGGR
2 3 4 5 6
PENDAPATAN NEGARA DAN HIBAH
1. PENDAPATAN ASLI DAERAH 19,710,635,947 16,635,528,205 (3,075,107,742) 84%
2. HIBAH - - - -
JUMLAH PENDAPATAN DAN HIBAH 19,710,635,947 16,635,528,205 (3,075,107,742) 84%
BELANJA - -
Belanja Pegawai 7,982,739,838 7,946,859,236 (35,880,602) 98%
Belanja Barang dan Jasa 19,790,995,749 18,861,959,982 (929,035,767) 95%
Belanja Modal 5,449,690,620 5,099,083,215 (350,607,405) 94%
JUMLAH BELANJA 33,223,426,207 31,907,902,433 (1,315,523,774) 96%
Tabel 3.19
Tabel Pendapatan dan Belanja 2015
Tabel 3.18
Tabel Belanja 2015 dan 2016
Jenis Belanja Realisasi 2015 Realisasi 2016
Belanja Pegawai 7,946,859,236 11,327,408,177
Belanja Barang dan Jasa 18,861,959,982 24,841,469,495
Belanja Modal 5,099,083,215 19,702,732,773
JUMLAH BELANJA 31,907,902,433 55,871,610,445
31
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
b. Realisais Pendapatan dan Belanja 2016
URAIAN ANGGARAN REALISASIREALISASI DIATAS
(BAWAH) ANGGARAN
% REAL.
ANGGR
2 3 4 5 6
PENDAPATAN NEGARA DAN HIBAH
1. PENDAPATAN ASLI DAERAH 30.330.882.824 20.844.411.479 (9.486.471.345) 69%
2. HIBAH
JUMLAH PENDAPATAN DAN HIBAH 30.330.882.824 20.844.411.479 (9.486.471.345) 69%
BELANJA
Belanja Pegawai 11.345.000.677 11.327.408.177 (17.592.500) 99%
Belanja Barang dan Jasa 25.468.519.656 24.841.469.495 (627.050.161) 97%
Belanja Modal 22.627.421.832 19.702.732.773 (2.924.689.059) 87%
JUMLAH BELANJA 59.440.942.165 55.871.610.445 (3.569.331.720) 94%
Tabel 3.20
Tabel Pendapatan dan Belanja 2016
32
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
C. Capaian kinerja Sumber Daya Manusia
TENAGA PNS TENAGA KONTRAK
JUMLAH TENAGA
TAHUN 2016
JUMLAH TENAGA
TAHUN 2016
1 Dokter Spesialis 2 4
2 Dokter Umum 6 9
3 Dokter Gigi 3 0
4 S1 Apoteker 1 4
5 D.III Farmasi 4 11
6 S1 Ners 5 21
7 S1 Keperawatan 1 1
8 D.III Perawat 21 69
9 SPK 4 1
10 D.III Kesehatan Gigi 3 0
11 D.III Bidan 14 56
12 D.VI Bidan 1 3
13 D.IV Promosi Kesehatan 1 0
14 D.IV Gizi 0 1
15 D.III Gizi 3 3
16 D.III Analis 2 7
17 D.III Radiografer 1 14
18 D.III Fisioterapis 2 2
19 D.III Kesling 1 1
20 D.III Teknisi Elektromedis 1 3
21 D.III Teknisi Komputer 1
22 D.III Perpajakan 0 1
23 D III Rekam Medik 0 3
24 S1 Hukum 1
25 S1 Ekonomi 1
26 S1 Psikologi 2
27 S1 SKM 3 4
28 Tenaga S1 Umum 9
29 Tenaga D.II Umum 1
30 SMA / SPK Sederajat 1 13
31 Tenaga Satuan Pengamanan 25
32 Tenaga Petugas Kebersihan 22
33 Tenaga Petugas Taman 6
34 Tenaga Petugas Lundry 4
35 Tenaga Petugas Ambulance 4
36 Tenaga Petugas Lainnya 18
85 320
NO. JENIS TENAGA
RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KOTA SUBULUSSALAM
JUMLAH
REKAPITULASI TENAGA PNS DAN KONTRAK Tahun 2016
TABEL 3.21
33
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
D. Capaian kinerja Sarana Prasarana
2013 2014 2015 2016
1 Ambulance Unit 1 1 0 0
2 Mobil Jenazah Unit 0 0 1 0
3 Peralatan dan Mesin Unit 7 53 116 97
4 Gedung dan Bangunan Unit 3 8 10 4
5 Aset tetap lainnya Buah 1 0 1 27
6 Aset tetap yang tidak digunakan Unit 0 0 0 0
7 Bus Unit 0 0 0 0
8 Mobil Unit 0 0 1 0
9 Motor Unit 0 1 1 1
12 63 130 129
Tabel 3.22
Jumlah
Kinerja Bidang Sarana Prasarana Tahun 2013 - 2016
TAHUNNO NAMA/JENIS SATUAN
E. Penilaian Kinerja Strategi Kondisi Eksternal dan Internal yang mempengaruhi
pencapaian kinerja RSUD
Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. Beberapa hal yang dinilai
dari pengukuran kinerja adalah:
1. Kinerja perspektif keuangan.
Untuk mengukur perspektif keuangan ini dilakukan dengan menggunakan instrumen
pengukur value for money atau 3 E yaitu:
Tabel 3.23
Penilaian Perspektif Keuangan
No Tolak
Ukur Skala Kategori
1. Efisiensi
< 100% Sangat Efisien (5)
100% - 110% Efisien (4)
110% - 120% Cukup Efisien (3)
120% - 130% Tidak Efisien (2)
> 130% Sangat Tidak Efisien (1)
2. Efektif
> 95% Sangat Efektif (5)
80% - 95% Efektif (4)
65% - 80% Cukup Efektif (3)
34
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
No Tolak
Ukur Skala Kategori
50% - 65% Tidak Efektif (2)
< 50% Sangat Tidak Efektif (1)
3. Ekonomis
< 80% Sangat Ekonomis (5)
80% - 85% Ekonomis (4)
85% - 90% Cukup Ekonomis (3)
90% - 95% Tidak Ekonomis (2)
> 95% Sangat Tidak Ekonomis (1)
Tabel diatas adalah penilaian evaluasi kinerja satker BLU berdasarkan
peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-36/PB/2012 tentang Pedoman
Penilaian Kinerja Keuangan Satuan Kerja Badan Layanan Umum.
a. Rasio Ekonomi.
Rasio ekonomi yaitu yang mengggambarkan penghematan dalam penggunaan
anggaran yang mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau hemat dan tidak
ada pemborosan.
Tabel 3.24
Rasio Ekonomi Tahun 2015-2016
Tahun Realisasi Belanja
Operasional Rencana Belanja Rasio Ekonomi
2015 26.808.819.218 33.223.425.707,35 80,7%
2016 36.168.877.672 59.440.942.165,00 60,9%
Data di ambil dari LRA Pendapatan dan Belanja Daerah 2015 dan 2016
Berdasarkan peraturan nomor PER-36/PB/2012 mengenai penilaian evaluasi
kinerja, kinerja satker BLU dikatakan semakin ekonomis apabila diperoleh nilai <
80%. Berdasarkan tabel diatas secara umum kinerja keuangan RSUD Kota
Sambilegi dari aspek keuangan dinilai baik. Rasio ekonomi RSUD Kota
Sambilegi pada tahun 2015 tidak ekonomis karena presentase rasio ekonomi
melebihi presentase yang ditetapkan. Pada tahun 2016 rasio ekonomi RSUD Kota
Sambilegi dinyatakan sangat ekonomis karena presentase sebesar 60.9%.
Realisasi Belanja Operasional Rasio ekonomi = X 100 % Rencana Belanja
35
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
b. Rasio efisiensi.
Rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang digunakan
untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima.
Tabel 3.25
Rasio Efisiensi Tahun 2015-2016
Tahun Realisasi Belanja
Operasional Realisasi Pendapatan Usaha
Rasio
Efisiensi
2015 26.808.819.218 16.213.001.500 165%
2016 36.168.877.672 28.222.782.824 128%
Data di ambil dari LRA Pendapatan dan Belanja Daerah 2015 dan 2016
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa kinerja satker BLU dikatakan
efisiensi apabila diperoleh nilai < 100%. Rasio efisiensi pada tahun 2015 - 2016
RSUD Kota Sambilegi sebesar 165% dan 128%. Presentase efisiensi ini melebihi
presentase yang telah ditentukan sehingga RSUD Kota Sambilegi menunjukkan
bahwa RSUD tersebut tidak efisien.
c. Rasio Efektifitas.
Rasio yang menggambarkan berhasil atau tidaknya institusi dalam mencapai
tujuannya. Dalam hal ini adalah dengan membandingkan realisasi pendapatan
dengan target pendapatan yang ditetapkan.
Tabel 3.26
Rasio Efektifitas Tahun 2015-2016
Tahun Realisasi Pendapatan Target Pendapatan Rasio
Efektifitas
2015 16.635.528.205 19.710.635.947 84.4%
2016 20.844.411.479 30.330.882.824 68.7%
Realisasi Belanja Operasional
Rasio efesiensi = X 100 %
Realisasi Pendapatan Usaha
36
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Data di ambil dari LRA Pendapatan dan Belanja Daerah 2015 dan 2016
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa kinera satker BLU dikatakan efektifitas
apabila diperoleh nilai > 100%. Rasio efisiensi pada tahun 2015 dan tahun 2016
RSUD Kota Sambilegi tidak efektif karena presentase rasio efektifitas hanya
84.4% dan 68.7% tidak melebihi 100%.
2. Kinerja Perspektif Pelanggan.
a. Kepuasan pelanggan.
Dari hasil survei kepuasan yang dilaksanakan pada tahun 2015-2016 adalah
sebagai berikut:
Tabel 3.27
Kepuasan Pelanggan tahun 2015-2016
No Kategori Tanggapan %
Rawat Jalan
1 Sangat Puas 0
2 Puas 0
3 Kurang Puas 0
4 Tidak Puas 0
Rawat Inap
1 Sangat Puas 0
2 Puas 0
3 Kurang Puas 0
4 Tidak Puas 0
Realisasi Pendapatan Usaha
Rasio efektifitas = X 100 %
Target Pendapatan Usaha
37
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
b. Customer acquisition
Dengan melihat jumlah pelanggan (pasien) baru yang berobat ke rumah sakit.
Tabel 3.28
Rasio Customer Acquisition Tahun 2015-2016
Tahun
Pasien Rawat
Jalan Persentase
Keberhasilan
Mengakuisi pasien
Baru Total
2015 0 0 0
2016 0 0 0
3. Kinerja Perspektif Internal Bisnis.
a. Inovasi
Merupakan pengembangan yang dilakukan rumah sakit agar dapat bertahan dalam
persaingan dengan para pesaing.
Tabel 3.29
Inovasi Tahun 2015-2016
Tahun
Jumlah Inovasi
Pelayanan
Kesehatan
Jumlah Total
Pelayanan
Kesehatan Yang
Diberikan
Prosentase
Inovasi
2015 0 0 0
2016 0 0 0
Dalam proses operasi merupakan tahapan dimana rumah sakit berupaya untuk
memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
1) Jumlah kunjungan rawat jalan.
RK = Jumlah kunjungan rawat jalan (baru+lama) / jumlah hari kerja pada
periode waktu yang sama.
38
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Tabel 3.30
Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2015-2016
Indikator Tahun Rata-Rata
2015 2016
Rata-rata Kunjungan Rawat jalan perhari (RK)
39 55 47
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa pada tahun tahun 2015-2016 angka
kunjungan mengalami peningkatan yang baik. Angka rata-rata kunjungan
rawat jalan per hari mengalami peningkatan secara signifikan dari tahun
2015 ke tahun 2016 dari 39 menjadi 55.
Standar Ideal Rasio-rasio terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit
Tabel 3.31
Rasio Pelayanan Rumah Sakit
Rasio Standar Ideal Capaian
AVLOS 6 – 9 hari 4 hari
BOR 60% - 85% 60,58%
BTO 40 kali - 50 kali 55 kali
TOI 1 – 3 hari 3 hari
GDR Tidak lebih 45 per 1000 pasien keluar 1.55%
NDR Tidak lebih 25 per 1000 pasien keluar 1.19%
39
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
2) Jumlah kunjungan rawat inap.
a) AVLOS (Average Length of Stay)
Merupakan rata-rata lamanya pasien rawat inap di rumah sakit,
pengukurannya:
AVLOS = Jumlah hari perawatan pasien keluar / Jumlah pasien keluar
(hidup+mati)
Tabel 3.32
Jumlah Kunjungan Rawat Inap Tahun 2015-2016
INDIKATOR Tahun Rata-Rata
2015 2016
AVLOS 0 0.00149
b) BOR (Bed Occupacy Ratio)
Merupakan rata-rata prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu
tertentu, dengan pengkurannya:
BOR = Jumlah hari perawatan rumah sakit / (Jumlah tempat tidur X
jumlah hari dalam satu periode) X 100 %.
Tabel 3.33
Prosentase Pemakaian Tempat Tidur Tahun 2015-2016
INDIKATOR Tahun Rata-Rata
2015 2016
BOR 0 0.000289
c) TOI (Turn Over Internal)
Merupakan rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah
diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini menunjukkan gambaran tingkat
efesiensi penggunaan tempat tidur.
TOI = (jumlah tempat tidur X jumlah hari dalam satu periode) - Hari
perawatan rumah sakit / jumlah pasien keluar (hidup+mati).
40
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Tabel 3.34
Tempat Tidur Tidak Digunakan Tahun 2015-2016
INDIKATOR Tahun Rata-Rata
2015 2016
TOI 0 2.42.410
d) BTO (Bed Turn Over Rate)
Merupakan frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu periode, berapa
kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu.
BTO = Jumlah pasien keluar (hidup+mati) / Jumlah tempat tidur.
Tabel 3.35
Frekuensi Pemakaian Tempat Tidur Tahun 2015-2016
INDIKATOR Tahun Rata-Rata
2015 2016
BTO 0 4.04
e) GDR (Gross Death Rate)
Merupakan angka kematian umum untuk setiap penderita keluar.
GDR = Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar
(hidup+mati) X 1000‰.
Tabel 3.36
Angka Kematian Tahun 2015-2016
INDIKATOR Tahun Rata-Rata
2015 2016
GDR 0 3.84%
f) NDR (Net Death Rate)
Merupakan angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000
penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di
rumah sakit.
NDR = jumlah pasien mati > 48 jam / jumlah pasien keluar x 100%.
41
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
Tabel 3.37
Net Death Rate Tahun 2015-2016
INDIKATOR Tahun Rata-Rata
2015 2016
NDR 0 0.294%
4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
a. Retensi Karyawan
Merupakan kemampuan organisasi/perusahaan untuk mempertahankan selama
mungkin pekerja yang diminati perusahaan dengan membandingkan jumlah
karyawan yang keluar dengan jumlah seluruh karyawan:
Retensi Karyawan = Jumlah karyawan yang keluar / Jumlah total karyawan X
100%.
Tabel 3.38
Nilai Retensi Karyawan RSUD Kota Sambilegi tahun 2015-2016
Tahun
Jumlah
Karyawan
keluar
Jumlah
Total
Karyawan
Retensi
Karyawan
2015 0 0 0
2016 15 403 3.72%
b. Produktifitas karyawan
Ditunjukkan dengan perbandingan antara pendapatan yang dicapai oleh rumah
sakit dengan jumlah total karyawan pada tahun berjalan:
Produktifitas Karyawan = Pendapatan / jumlah total karyawan.
Tabel 3.39
Produktifitas Karyawan Tahun 2015-2016
INDIKATOR Tahun Rata-rata
2015 2016
Produktifitas Karyawan
0 0
42
BAB IV
POSISI BISNIS BLUD
A. Analisis SWOT
1. Lingkungan Internal
a. Kekuatan (Strengths)
Kekuatan yang dimiliki RSUD Sambilegi dari segi internal rumah sakit adalah
sebagai berikut:
a) Aspek Pelayanan
(a) Sudah tersedianya peayanan kesehatan baik dari Pelaksana Pelayanan Medis
Dan Perawatan yaitu rawat jalan, IGD, rawat indap dan penunjang intensif.
Juga tersedianya penunjang medik dan pelaksana kedokteran yang terdiri dari
radiologi, laboratorium dan UTD.
(b) Terjadi peningkatan kunjungan dari tahun ke tahun baik dari psien umum,
BPJS atau pun kunjungan rawat jalan dan rawat inap.
(c) Tingkat kepercayaan terhadap rumah sakit tidak hanya dari dalam kota saja
namun juga datang dari luar Sambilegi.
(d) RSUD Sambilegi menjadi rumah sakit rujukan dari daerah Sleman, dan juga
Sambilegi Selatan
b) Aspek SDM
(a) Pemimpin yang berkomitmen tinggi akan membawa perubahan baik untuk
RSUD baik perubahan kinerja SDM atau pun Pelayanan rumah sakit.
(b) SDM baik medis atau pun non medis ramah sehingga pelayanan terhadap
pasien meningkat.
(c) Jumlah SDM sebanyak 403 orang merupakan kekuatan yang baik untuk
memaksimalkan pelayanan medik dan non medik di rumah sakit.
c) Aspek Keuangan
(a) Mendapat sumber dana dari pemerintah berupa APBD di mana APBD ini
dipecah menjadi 3 bantuan yaitu APBD murni, Dana Alokasi Khusus (DAK)
dan jug OTSUS (Otonomi khusus) daerah Sambilegi.
43
(b) Mendapat sumber dari pelayanan rumah sakit baik dari pasien umum,
kerjasama dan penerimaan lain-lain yang diperbolehkan.
d) Aspek sarana dan Prasarana
(a) Sebagai rumah sakit kelas c namun sudah cukup memiliki sarana dan
prasarana yang memadai.
(b) Menjadi rujukan dari daerah lain yang disebabkan sarana dan prasarana yang
lebih lengkap.
(c) Masih membutuhkan sarana dan prasara lainnya untuk menunjang pelayanan
dan hal ini sedang diupayakan mulai dari tahun 2017 dan seterusnya.
b. Kelemahan (Weakneses)
Kelemahan yang dimiliki RSUD Sambilegi dari segi internal rumah sakit
adalah sebagai berikut:
a) Aspek Pelayanan
(a) Beberapa pelayanan masih ada yang dilaksanakan dibawah standar yang ada
karena belum sesuai dengan SOP Pelayanan
(b) Sistem pelayanan rumah sakit masih belum berjalan dengan baik seperti yang
diharapkan
(c) Dokter spesialis yang dimiliki masih terbatas sehingga beberapa pelayanan
belum bisa terpenuhi sesuai kebutuhan
(d) Pelayanan yang ada masih minim yang disebabkan terbatasnya kamar yang
baru akan dikembangkan 200 kamar di 2018
b) Aspek SDM
(a) SDM yang ada masih belum semuanya bisa memenuhi standar kepegawaian
dan menjadikan standar tersebut sebagai budaya kerja.
(b) Keterbatasan dokter spesialis yang ada membuat pelayanan belum maksimal
dilakukan.
(c) Kualitas kompetensi pelayanan pada tingkat pelaksana belum memenuhi
standar yang ada.
44
c) Aspek Keuangan
(a) Alokasi dari hasil perolehan pelayanan masyarakat umum belum maksimal
terdistribusikannya
(b) Anggaran yang ada masih terpusat berdasarkan skala prioritas.
d) Aspek sarana dan Prasarana
(a) Tanah yang luas namun belum tergarap dengan baik sehingga terlihat tata
letak yang kurang kondusif baik bagi pengunjung atau pun pasien.
(b) Masih minimnya kamar pelayanan yang dimiliki.
(c) Pemeliharaan sarana dan prasarana masih belum optimal seperti yang
diharapkan.
2. Lingkungan Eksternal
a. Peluang (Opportunities)
Peluang yang dimiliki RSUD Sambilegi dari segi eksternal rumah sakit
adalah sebagai berikut:
a) Aspek Pelayanan
(a) Rumah sakit Sambilegi sebagai rumah sakit rujukan dari tiga daerah
lainnya, yaitu Sambilegi Sleman, Pak Pak Barat dan Sambilegi Selatan.
(b) Meningkatnya kepercayaan dari masyarakat dengan ditunjukkanya
peningkatan layanan baik rawat jalan dan rawat inap di 2016 sejumlah
26,814 dari yang sebelumnya tahun 2015 hanya sejumlah 20,122
kunjungan.
(c) Lokasi yang mudah dicapai, ada di daerah kota Sambilegi.
(d) Meningkatkan kerjasama dengan BPJS, Pemerintah dan juga pihak
swasta untuk menambah penerimaan lain-lain rumah sakit yang
nantinya akan memperbaiki layanan rumah sakit
b) Aspek SDM
(a) Tersedianya sumber daya manusia untuk dijadikan pegawai di rumah
sakit menilik kebutuhan rumah sakit terhadap tenaga kerja nantinya
meningkat.
45
(b) Optimisme SDM akan terpenuhi dilihat dari respon pemerintah daerah
yang baik dengan menyekolahkan beberapa dokter spesialis untuk
RSUD Sambilegi.
c) Aspek Keuangan
(a) Mencari kerjasama dengan pihak ketiga sebagai upaya peningkatan
pelayanan rumah sakit, baik kerjasama yang langsung berhubungan
dengan pelayanan utama atau pun layanan penunjang.
(b) Adanya ketertarikan dari laboratorium pihak ketiga yang ingin
bekerjasama.
(c) Mendapatkan bantuan danaatau pun sarana dan prasarana dari luar
rumah sakit dan pemerintah.
d) Aspek sarana dan Prasarana
(a) Adanya dukungan dari pemerintah merupakan berita baik untuk rumah
sakit karena dapat melakukan pembangunan untuk menunjang
pelayanan yang ada.
(b) Dukungan yang ada juga dapat meningkatkan pengadaan sarpras yang
belum ada di rumah sakit.
b. Ancaman (Threats)
Ancaman yang dimiliki RSUD Sambilegi dari segi eksternal rumah
sakit adalah sebagai berikut:
a) Aspek Pelayanan
(a) Meningkatkan keinginan amsyarakat untuk pelayanan yang cepat dan
puas.
(b) Masyarakat semakin kritis terhadap perubahan pelayanan yang ada,
yang menginginkan adanya pembenahan setiap waktu.
46
b) Aspek SDM
(a) Adanya pembatasan jumlah pegawai melalui jalur PNS oleh aturan
yang terkait.
(b) Adanya pembatasan untuk tenaga dokter yang praktik 3 tempat kerja
praktik sekaligus.
c) Aspek Keuangan
(a) Adanya penurunan dari tahun ke tahun untuk dana otonomi khusus
daerah Sambilegi
(b) Akan adanya biaya yang meningkat seiring dengan penambahan
pegawai di tahun yang akan datang.
d) Aspek sarana dan Prasarana
(a) Adanya standar kelengkapan untuk memenuhi syarat akreditasi rumah
sakit.
(b) Akses menuju rumah sakit Sambilegi bagi masyarakat pedesaan masih
jauh untuk ditempuh.
B. Matriks Grand Strategy
Matrik ini merupakan matrik penjelasan analisis SWOT yang terdiri dari IFAS
(Internal Strategic Factor Analysis Summary) dan EFAS (Eksternal Strategic Factor
Analysis Summary). Di mana matrik ini dinilai berdasarkan nilai bobot dan nilai
rating, sebagai berikut:
Nilai Bobot = 0 tidak penting sampai dengan angka 1 = sangat penting
Nilai Rating 1 = kurang berpengaruh
2 = cukup berpengaruh
3 = berpengaruh
4 = Sangat Berpengaruh
47
Tabel 4.1
IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) Matriks
NO BOBOT RATING SKOR
ASPEK PELUANG
1 Sudah tersedianya pelayanan kesehatan baik dari Pelaksana Pelayanan Medis Dan Perawatan yaitu rawat jalan, IGD, rawat
indap dan penunjang intensif. Juga tersedianya penunjang medik dan pelaksana kedokteran yang terdiri dari radiologi,
laboratorium dan UTD
0.5 2 1.0
2 Terjadi peningkatan kunjungan dari tahun ke tahun baik dari psien umum, BPJS atau pun kunjungan rawat jalan dan rawat
inap0.3 3 0.9
3 Tingkat kepercayaan terhadap rumah sakit tidak hanya dari dalam kota saja namun juga datang dari luar Subulussalam 0.6 2 1.2
4 RSUD Subulussalam menjadi rumah sakit rujukan dari daerah Aceh Singkil, Pak Pak Barat dan juga Aceh Selatan 0.3 2 0.6
0.0
1Pemimpin yang berkomitmen tinggi akan membawa perubahan baik untuk RSUD baik perubahan kinerja SDM atau pun
Pelayanan rumah sakit0.8 3 2.4
2SDM baik medis atau pun non medis ramah sehingga pelayanan terhadap pasien meningkat
0.6 3 1.8
3 Jumlah SDM sebanyak 403 orang merupakan kekuatan yang baik untuk memaksimalkan pelayanan medik dan non medik
di rumah sakit0.3 2 0.6
0.0
1 Mendapat sumber dana dari pemerintah berupa APBD di mana APBD ini dipecah menjadi 3 bantuan yaitu APBD murni,
Dana Alokasi Khusus (DAK) dan jug OTSUS (Otonomi khusus)daerah Subulussalam0.8 3 2.4
2Mendapat sumber dari pelayanan rumah sakit baik dari pasien umum, kerjasama dan penerimaan lain-lain yang
diperbolehkan0.4 3 1.2
0.0
1 Sebagai rumah sakit kelas c namun sudah cukup memiliki sarana dan prasarana yang memadai. 0.3 3 0.9
2 Menjadi rujukan dari daerah lain yang disebabkan sarana dan prasarana yang lebih lengkap. 0.3 3 0.9
3Masih membutuhkan sarana dan prasara lainnya untuk menunjang pelayanan dan hal ini sedang diupayakan mulai dari tahun
2017 dan seterusnya.0.3 2 0.6
TOTAL PELUANG 5.5 31 14.5
FAKTOR STRATEGIS (CFS) LINGKUNGAN INTERNAL
Pelayanan
SDM
Keuangan
Sarana dan Prasarana
48
NO BOBOT RATING SKOR
ASPEK ANCAMAN
1Beberapa pelayanan masih ada yang dilaksanakan dibawah standar yang ada karena belum sesuai dengan SOP
Pelayanan0.2 3 0.6
2 Sistem pelayanan rumah sakit masih belum berjalan dengan baik seperti yang diharapkan 0.2 3 0.6
3 Dokter spesialis yang dimiliki masih terbatas sehingga beberapa pelayanan belum bisa terpenuhi sesuai kebutuhan 0.2 3 0.6
4 Pelayanan yang ada masih minim yang disebabkan terbatasnya kamar yang baru akan dikembangkan 200 kamar di 2018 0.3 3 0.9
0.0
1SDM yang ada masih belum semuanya bisa memenuhi standar kepegawaian dan menjadikan standar tersebut sebagai
budaya kerja0.2 3 0.6
2 Keterbatasan dokter spesialis yang ada membuat pelayanan belum maksimal dilakukan. 0.2 3 0.6
3 Kualitas kompetensi pelayanan pada tingkat pelaksana belum memenuhi standar yang ada. 0.2 4 0.8
0.0
1 Alokasi dari hasil perolehan pelayanan masyarakat umum belum maksimal terdistribusikannya 0.8 3 2.4
2 Anggaran yang ada masih terpusat berdasarkan skala prioritas. 0.6 3 1.8
0.0
1 Tanah yang luas namun belum tergarap dengan baik sehingga terlihat tata letak yang kurang kondusif baik bagi
pengunjung atau pun pasien0.2 3 0.6
2 masih minimnya kamar pelayanan yang dimiliki 0.2 2 0.4
3 Pemeliharaan sarana dan prasarana masih belum optimal seperti yang diharapkan 0.2 3 0.6
TOTAL ANCAMAN 3.5 36 10.5
TOTAL SKOR PELUANG DAN ANCAMAN 9 67 25
SDM
Keuangan
Sarana dan Prasarana
FAKTOR STRATEGIS (CFS) LINGKUNGAN INTERNAL
Pelayanan
49
NO BOBOT RATING SKOR
ASPEK PELUANG
1Rumah sakit Subulussalam sebagai rumah sakit rujukan dari tiga daerah lainnya, yaitu Aceh Singkil, Pak
Pak Barat dan Aceh Selatan.0.3 2 0.6
2
Meningkatnya kepercayaan dari masyarakat dengan ditunjukkanya peningkatan layanan baik rawat jalan
dan rawat inap di 2016 sejumlah 26,814 dari yang sebelumnya tahun 2015 hanya sejumlah 20,122
kunjungan.
0.3 3 0.9
3 Lokasi yang mudah dicapai, ada di daerah kota Subulussalam. 0.8 4 3.2
4Meningkatkan kerjasama dengan BPJS, Pemerintah dan juga pihak swasta untuk menambah penerimaan
lain-lain rumah sakit yang nantinya akan memperbaiki layanan rumah sakit0.8 4 3.2
1 Tersedianya sumber daya manusia untuk dijadikan pegawai di rumah sakit menilik kebutuhan rumah sakit
terhadap tenaga kerja nantinya meningkat0.3 2 0.6
2Optimisme SDM akan terpenuhi dilihat dari respon pemerintah daerah yang baik dengan menyekolahkan
beberapa dokter spesialis untuk RSUD Subulussalam0.3 2 0.6
1Mencari kerjasama dengan pihak ketiga sebagai upaya peningkatan pelayanan rumah sakit, baik
kerjasama yang langsung berhubungan dengan pelayanan utama atau pun layanan penunjang0.6 3 1.8
2 Adanya ketertarikan dari laboratorium pihak ketiga yang ingin bekerjasama 0.9 3 2.7
3 Mendapatkan bantuan danaatau pun sarana dan prasarana dari luar rumah sakit dan pemerintah 0.8 3 2.4
1Adanya dukungan dari pemerintah merupakan berita baik untuk rumah sakit karena dapat melakukan
pembangunan untuk menunjang pelayanan yang ada0.9 3 2.7
2 Dukungan yang ada juga dapat meningkatkan pengadaan sarpras yang belum ada di rumah sakit 0.9 3 2.7
TOTAL PELUANG 6.9 32 21.4
Tabel 4.2
EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary) Matriks
FAKTOR STRATEGIS (CFS) LINGKUNGAN EKSTERNAL
Pelayanan
SDM
Keuangan
Sarana dan Prasarana
50
NO BOBOT RATING SKOR
ASPEK ANCAMAN
1 Meningkatkan keinginan amsyarakat untuk pelayanan yang cepat dan puas 0.6 3 1.8
2Masyarakat semakin kritis terhadap perubahan pelayanan yang ada, yang menginginkan adanya
pembenahan setiap waktu0.7 3 2.1
1 Adanya pembatasan jumlah pegawai melalui jalur PNS oleh aturan yang terkait. 0.4 2 0.8
2 Adanya pembatasan untuk tenaga dokter yang praktik 3 tempat kerja praktik sekaligus 0.3 2 0.6
1 Adanya penurunan dari tahun ke tahun untuk dana otonomi khusus daerah Subulussalam 0.6 3 1.8
2Akan adanya biaya yang meningkat seiring dengan penambahan pegawai di tahun yang akan datang
0.2 2 0.4
1 Adanya standar kelengkapan untuk memenuhi syarat akreditasi rumah sakit. 0.7 3 2.1
2 Akses menuju rumah sakit Subulussalam bagi masyarakat pedesaan masih jauh untuk ditempuh 0.3 2 0.6
TOTAL ANCAMAN 3.8 20 10.2
TOTAL SKOR PELUANG DAN ANCAMAN 10.7 52 31.6
SDM
Keuangan
Sarana dan Prasarana
FAKTOR STRATEGIS (CFS) LINGKUNGAN EKSTERNAL
Pelayanan
51
3. Strategi Pemasaran
a. Meningkatkan Mutu Pelayanan
Dengan meningkatkan mutu pelayanan baik pelayanan medis atau pun SDM yang
melayani berbudaya kerja baik akan menambah nilai lebih terhadap pelayanan publik.
Peningkata mutu pelayanan ini juga ditunjukan dengan adanya standar pelayanan
minimal (SPM) sehingga kinerja dapat diukur dengan standar dari peraturan menteri
kesehatan. Adanya NDR (Net Death Rate) % angka kematian pasien setelah dirawat >
48 jam.
b. Tercapainya Renacan RSUD Sambilegi sebagai RSUD BLUD dengan pola
pengelolaan keuanggan secara BLUD pada tahun akhir 2017 ini.
c. Tercapainya keuangan yang menunjukkan pengelolaan bisnis yang sehat dengan cara
adanya kenaikan tren penerimaan yang juga sebanding dengan peningkatan pelayanan
kepada masyarakat.
d. Peningkatan kelengkapan sarana dan prasarana untuk menunjang pelayanan yang ada
dan menjasi RSUD rujukan yang memadai sarana prasaranya baik segi pelaratan atau
pun ketersediaan SDM yang memadai.
e. Tersedianya SDM yang memadai akan membuat pasien datang dapat terlayani dengan
baik dan hal ini akan meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap RSUD.
52
BAB V
RENCANA STRATEGIS BISNIS 5 TAHUN
A. Pelaksanaan, Kebijakan, dan Sasaran
a. Pelaksana. Pelaksana kegiatan pelayanan RSUD Kota Subulussallam terdiri dari:
1) Pelaksana pelayanan medik adalah tenaga organik dan non organik yang
bertugas di RSUD Kota Subulussallam dalam rangka pemberian jasa dan
pelayanan kesehatan.
2) Pelaksana pelayanan non medik adalah anggota organik dan non organik
yang bertugas di RSUD Kota Subulussallam, yang penugasannya disesuaikan
dengan kebutuhan.
b. Kebijakan. Agar kegiatan pelayanan masyarakat umum terlaksana dengan baik
dengan mengutamakan pelayanan pasien dinas, maka kegiatan dilaksanakan dengan
memperhatikan kebijakan sebagai berikut:
1) Kapasitas (sarana dan kemampuan) lebih rumah sakit dapat dimanfaatkan
untuk layanan masyarakat umum, sepanjang tidak menghambat pencapaian tugas
pokok dan tetap mengutamakan pelayanan pasien dinas.
2) Kapasitas lebih rumah sakit dapat dimanfaatkan, disesuaikan dengan situasi
dan kondisi rumah sakit dengan perhitungan harus dapat memberi nilai tambah
bagi pelaksanaan tugas pokok khususnya bagi pelayanan pasien umum.
3) Hasil layanan masyarakat umum dapat pula untuk menambah belanja modal
dan pengembangan yang bertujuan untuk peningkatan pelayanan umum.
Pengembangan dan belanja modal ini dilaksanakan dengan persetujuan pihak yang
terkait, sebab RSUD Sambilegi ini merupakan rumah sakit daerah.
c. Sasaran Kemampuan. Sasaran Kemampuan Program Kerja dan Anggaran Dana
layanan masyarakat umum RSUD Kota Subulussallam Tahun Anggaran 2017 – 2021
meliputi:
1) Meningkatkan kemampuan SDM untuk menunjang RSUD Sambilegi
menjadi RSUD BLUD.
53
2) Meningkatnya tenaga dokter spesialis dan peralatan kesehatan sesuai dengan
standar rumah sakit pusat rujukan.
3) Meningkatnya kemampuan SDM bidang manajemen rumah sakit untuk
meningkatkan kualitas pelayanan dan juga manajemen rumah sakit.
4) Meningkatnya kemampuan pengelolaan Dana PNBP layanan masyarakt
umum Rumah Sakit untuk peningkatan pelayanan kepada pasien umum dan juga
kesejahteraan anggota.
5) Meningkatnya kualitas dan profesionalisme anggota melalui pendidikan,
pelatihan, kursus baik di dalam maupun di luar daerah Sambilegi.
6) Melengkapi peralatan kesehatan yang menunjang bagi peningkatan
pelayanan kesehatan bagi pasien anggota dan pasien umum.
7) Meningkatkan tata lingkungan RSUD agar rumah sakit mampu
meningkatkan pelayanan yang lebih baik lagi, baik dari segi pelayanan,
infrastruktur dan juga lingkungan rumah sakit yang kondusif.
8) Melaksanakan pemeliharaan peralatan kesehatan untuk mempersiapkan
fungsi peralatan dan memperpanjang usia peralatan.
9) Meningkatkan standar klinik dan radiologi ke kelas c.
10) Melaksanakan akreditasi rumah sakit setelah menjadi BLUD sebagai bagian
pelaksanaan peningkatan kemampuan semua sistem.
d. Sasaran Kegiatan. Sasaran kegiatan Program Kerja dan Anggaran Dana layanan
masyarakat umum Rumah Sakit RSUD Kota Subulussallam Tahun Anggaran 2017 –
2021 meliputi:
1) Bidang Pelayanan Kesehatan. Sasaran kegiatan bidang pelayanan kesehatan
diarahkan untuk mencapai kegiatan pokok yaitu:
a) Kegiatan Pencegahan/Preventif. Kegiatan yang dilaksanakan
untuk mencapai kegiatan sebagai berikut:
54
1) Terlaksananya imunisasi BCG dan Hb O untuk bayi baru lahir di
Rumah sakit.
b) Kegiatan Penyuluhan/Promotif. Kegiatan yang dilaksanakan
untuk mencapai kegiatan sebagai berikut:
1) Terlaksananya kegiatan promosi kesehatan yang dilaksanakan oleh
Profesional Pemberi Asuhan sesuai dengan kebutuhan pasien
diwaktu masa perawatan.
c) Kegiatan Penyembuhan/Kuratif. Kegiatan yang dilaksanakan
untuk mencapai kegiatan sebagai berikut:
1) Terlaksananya pelayanan kesehatan yang optimal baik rawat
jalan maupun rawat inap bagi Pasien yang dilakasanakan oleh tim
profesional pemberi asuhan .
2) Terlaksananya peningkatan pelayanan kesehatan yang optimal
baik rawat jalan maupun rawat inap bagi pasien yang dilakasanakan
oleh tim profesional pemberi asuhan.
d) Kegiatan Pemulihan/ Rehabilitatif. Kegiatan yang dilaksanakan
untuk mencapai kegaiatan sebagai berikut:
(1) Terlaksananya pelayanan kesehatan rehabilitative bagi pasien
yang dilakukan oleh tim fisio terapis RSUD Kota Sambilegi.
2) Bidang Materiil dan Fasilitas Kesehatan. Sasaran kegiatan bidang materiil
dan fasilitas kesehatan diarahkan untuk mencapai kegiatan pokok yaitu:
a) Terlaksananya pembuatan tata lingkungan RSUD Sambilegi yang
sudah dibuat peta pembangunannya, di mana akan dibangun taman dan
penambahan beberapa gedung bangunan.
b) Terlaksananya efektifitas tata kelola bangunan yang ada,s ehingga
gedung atau pun kantor baru yang dibuat akan menambah kestrategisan
pelayanan dan ketersambungan antara sau gedung dan gedung lainnya.
55
c) Terlaksananya pembangunan 200 kamar tambahan bagi pasien,
pembangunan 10 poliklinik baru, pembangunan ruang VIP 10 kamar dan
juga penambahan rumah dinas 4 unit.
d) Terlaksananya pembangunan jalan disekeliling rumah sakit yang akan
diaspal, sehingga nantinya pasien dan penguunjung akan merasakan mudah
meuju RSUD Subbulussalam, juga dalam emmarkirkan kendaraannya.
e) Terlaksananya penambahan aat kesehatan yang lengkap sehingga RSUD
Subuussaam menjadi RSUD rujukan yang tepat dan lengkap dalam
menangani berbagai penyakit.
f) Terlaksananya penambahan peralatan mata, THT, alat laundry, tempat
pemeliharaan alat dan juga alat kesehatan.
3) Bidang Manajemen. Dalam bidang Manajemen menjadi perhatian untuk
meningkatkan pelayanan diantaranya:
a) Mendukung kegiatan RSUD dari PNBP menjadi BLUD penuh pada
tahun 2017.
b) Mendukung kegiatan RSUD terakreditasi dengan nilai yang
memuaskan.
c) Meningkatkan Pengolahan data menggunakan SIM RS (Sistem
Informasi Manajemen Rumah Sakit) dan sistem pola pengelolaan keuangan
BLUD.
d) Melaksanakan manajemen pelayanan pada pasien BPJS.
e) Melaksanakan kerjasama dengan laboratorium yang nantinya dapat
meningkatkan pelayanan rumah sakit.
4) Bidang Pembinaan Personel Kesehatan. Sasaran kegiatan bidang pembinaan
personel kesehatan diarahkan untuk mencapai kegiatan pokok yaitu:
a) Pendidikan Personel. Terlaksananya peningkatkan kualitas personel,
dengan mengikuti pendidikan, kursus, penataran, seminar, simposium
bidang kesehatan maupun bidang lain.
56
b) Penempatan/Penugasan Personel. Terlaksananya rotasi dan penugasan
bagi tenaga perawat untuk meningkatkan pengalaman dan wawasan.
c) Penambahan Personel. Terlaksananya penerimaan personel
disesuaikan dengan kebutuhan unit pelayanan. Di tahun 2018 akan ada
penambahan 5 dokter spesialis yang saat ini sedang disekolahkan oleh
daerah. Selain penambahan dokter, dengan perencanaan pembangunan 200
kamar tentu juga SDM pelayan medik dan non medik akan ditambah seusai
dengan kebutuhan penambahan kamar.
B. Rencana Bisnis 5 Tahun
Dalam menyelenggarakan pengembangan Rumah Sakit diperlukan pedoman
dasar yaitu dijabarkan dalam 4 program besar, yaitu pengembangan fisik, pengembangan
SDM, pengembangan sarana prasarana dan pengembangan manajemen. Di mana 4
program tersebut akan dijabarkan di bawah ini:
1. Program Pengembangan Sumber Daya Manusia
a. Tahun 2019 akan menambah dokter spesialis, di mana dokter spesialis tersebut
terdiri dari spesialis dalam dan dokter spesialis luar. Kebutuhan lanjut akan
dijelaskan di tabel bawah.
b. Akan dilakukannya peningkatan kinerja dan juga kemampuan SDM untuk
menunjang RSUD BLUD dan juga kegiatan akreditasi.
c. Akan dilakukannya pelatihan baik di internal daerah atau pun eksternal untuk
meningkatkan pelayanan terhadap pelayanan masyarakat.
d. Memberikan pelatihan khusus terhadap tenaga dokter, perawat medis, dan tenaga
non medis.
57
Penambahan jumlah dokter spesialis, sub spesialis, perawat, bidan, paramedis dan
rinciannya sebagai berikut:
Tabel 5.1
Kebutuhan Tenaga Kerja RSUD Sambilegi
Jenis tenaga Kebutuhan Tenaga Berdasaarkan Tahun
2017 2018 2019 2020 2021
Dokter spesialis
Spesialis Penyakit Dalam 1 1
Spesialis Anak 1 1
Spesialis Bedah 1 1
Spesialis Obstetri dan
Ginekologi 1 1
Spesialis Anestesi 1
Spesialis Radiologi 1
Spesialis Patologi klinik 1
Spesialis Paru 1
Spesialis Syaraf 1
Dokter Umum/Dokter Gigi
Dokter Umum 13
Dokter Gigi 3
Tenaga Kesehatan
Lainnya
Apoteker 5
Asisten Apoteker 15
Analis Laboratorium & UTD 9
Sanitarian (Kesling) 1
Perawat Gigi 3
Nutrisionis 12
Bidan 71
Perawat 119 10
Fisioterapis 4 2
58
Jenis tenaga Kebutuhan Tenaga Berdasaarkan Tahun
2017 2018 2019 2020 2021
Radiografer 6 2
Teknisi Elektromedis 4 1 1
Perawat Anestesi 3 3 3
Tenaga pendukung
Kesehatan Masyarakat 2
Rekam Medis 4
S.Kom 1 2 2
SKM 4
SH 1
S.Sos 1
S.Psikologi 4
D3 Pajak 1 1
D3 Kesling 1 1
D3 ATEM 3 3
Petugas Keamanan 25
Petugas Kebersihan 21 4
Petugas Loundry 4 2
Petugas Taman 6 2
Petugas Supir Ambulans 4 2
Petugas Listrik 4 2
Petugas Oksigen 4 2
Petugas Air 4 2
Petugas OB 1
Total 369 25 28 1 0
2. Program Pengembangan Sarana dan Prasarana.
a. Di tahun 2018 akan dilaksanakan tata lingkungan RSUD Sambilegi sesuai dengan
peta yang telah dibuat di mana halini dilakukan untuk efektifitas tata kelola
bangunan RSUD Sambilegi.
b. Di tahun 2018 akan adanya penambahan alat kesehatan sesuai dengan kebutuhan
di mana akana danya pembangunan 200 kamar dan juga beberapa pembangunan
lainnya yang mengharuskan penambahan alat kesehatan.
59
c. Dengan adanya target peningkatan standar kelas c untuk klinik dan juga radiologi,
maka akan adanya penambahan sarana dan prasarana untuk menunjang dua
instalasi tersebut.
d. Di tahun 2018 akan ada penambahan peralatan mata dan THT, juga alat laundry.
3. Program Pengembangan Manajemen Rumah Sakit.
a. Meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yang akan disesuaikan dengan SOP
yang ada. Hal ini untuk menunjang RSUD menjadi BLUD dan juga perkiraan
menjadi rumah sakit tipe B pada tahun 2021.
b. Adanya Billing system dan juga software pola pengelolaan keuangan BLUD.
c. Memberdayakan dewan pengawas untuk melakukan tugas pokok dan fungsinya
yaitu mengawasi kinerja rumah sakit.
d. Serta memberdayakan komite rumah sakit yang ada untuk memonitoring
realisasi SOP yang ada.
4. Program Pengembangan Fisik Rumah Sakit.
a. Di tahun 2017 akan terselesaikan 4 unit rumah dinas. Masih di tahun yang sama
akan dibangun jalana spal mengelilingi rumah sakit sebagai akses kemudahan
pengunjung dan juga pasien.
b. Di tahun 2017 akan dilakukan pembangunan gedung laundry.
c. Di tahun 2018 akan dibangun tempat pemeliharaan alat rumah sakit
d. Di tahun 2018 akan dibangun 200 kamar untuk pasien dan akan beroperasi
akhir 2018.
e. Di tahun 2018 akan ada penambahan 4 kamar VIP yang di 2017 baru terbangun
6 kamar saja.
f. Di tahun 2018 akan diusulkan adanya pembangunan 10 poliklinik.
57
C. Matrik Keterkaitan Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan dan Program
Misi 1 : Memberikan Pelayanan yang terbaik, mudah, cepat dan tepat kepada masyarakat.
Tabel 5.2 : Misi 1
Misi Tujuan Sasaran Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran
Uraian Indikator PIC Program Program Kegiatan Indikator Capaian
Memberikan
Pelayanan yang
terbaik,
mudah, cepat
dan tepat
kepada
masyarakat
Tercapainya
pelayanan
prima yang
berkualitas
diberikan
oleh setiap
komponen
di RSUD
Kota
Subullusala
m untuk
meningkatk
an kepuasan
masyarakat
Semua
pelayanan
dilakukan
sesuai
dengan
SOP
Komplain
menurun
1. Kepala Bidang
Pelayanan
Medik,
2. Kepala Bidang
perawatan
SDM SDM SDM
a. Peningkatan
sarpras aparatur
1. Peningkatan mutu
SDM jajaran medis dan
paramedis
1. Terpenuhinya
tenaga medis yang
kompeten
3. Kepala Sub
Bagian Umum
4. dan
Kepegawaian
b. pembinaan
dan
pengembangan
aparatur bidang
kesehatan
2. Peningkatan pelayanan
medis spesialis dasar dan
pelayanan medis
spesialis penunjang,
2. Tercapainya
peningkatan
pelayanan
3. Peningkatan mutu
SDM jajaran non medis,
3. Terpenuhinya
tenaga non medis
yang berkualitas
4. Menyelengarakan
fungsi pelayanan operatif
dan pelayanan intensif
4. Tercapainya
pelayanan operatif dan
intensif
1. Kepala Bidang
Penunjang,
2. Kepala Bidang
TU
SARPRAS SARPRAS SARPRAS
a. Pengadaan /
peningkatan
sarpras rumah
sakit / RSJ/ RSP
/ RSM
a. Pembangunan sarana
dan prasarana penunjang
medis
a. Terpenuhinya
sarana dan prasarana
medis yang memadai
b. Pembangunan fasilitasi
lain yang juga
mendukung pelaksanaan
pelayanan rumah sakit
b. Terpenuhinya
fasilitas yang mampu
mendukung pelayanan
rumah sakit
58
Misi 2 : Meningkatkan Sarana dan Prasarana Rumah Sakit.
Tabel 5.3 : Misi 2
Misi Tujuan
Sasaran Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran
Uraian
Indikato
r PIC Program
Program
Kegiatan
Indikator Capaian
Meningkatkan
Sarana dan
Prasarana
Rumah Sakit
Terbangunnya
sistem
manajemen
yang baik
Meningkatn
ya kinerja
manajemen
secara
keseluruhan
Alat-alat,
sarana
dan
prasarana
tersedia
1. Kepala
Bidang
Penunjang,
2. Kepala
Bagian TU
SDM SDM SDM
a. Peningkatan
sarpras
aparatur
a. Pemeliharaan
& perbaikan
sarana,
prasarana dan
peralatan
a. Sarana prasarana
aparatur memenuhi
standar
SARPRAS SARPRAS SARPRAS
a. Pengadaan /
peningkatan
sarpras rumah
sakit / RSJ/
RSP / RSM
1.
Pembangunan
Sarana dan
prasarana medis
1. Tersedianya alat-alat
non medis yang memadai
b.
Pemeliharaan
sarpras Rumah
sakit / RSJ/
RSP/ RSM
2. Investasi alat-
alat non medis
2. Tersedianya sarpras
medis yang memadai
3. Pemeliharaan
& perbaikan
sarana,
prasarana dan
peralatan
3. Kualitas sarpras tetap
terjaga
59
Misi 3 : Menjunjung Tinggi Profesionalisme Pelayanan melalui Pendekatan Keilmuan dan Spiritual.
Tabel 5.4 : Misi 3
Misi Tujuan Sasaran Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran
Uraian Indikator PIC Program Program Kegiatan Indikator Capaian
Menjunjung
Tinggi
Profesionalisme
Pelayanan
melalui
Pendekatan
Keilmuan dan
Spiritual
Tercapainya
pelayanan
prima yang
berkualitas
diberikan oleh
setiap
komponen di
RSUD Kota
Subullusalam
untuk
meningkatkan
kepuasan
masyarakat
Semua
pelayanan
dilakukan
sesuai
dengan
SOP
Kepuasan
pelanggan
meningkat
SDM SDM SDM
1. Kepala
Bidang
Pelayanan
Medik,
2. Kepala
Bidang
perawatan
3. Kepala Sub
Bagian
Umum
4. Kepala
Bidang
Penunjang,
5. Kepala
Bidang TU
a. Kemintraan
peningkatan
kualitas pelayanan
kesehatan
1. Peningkatan mutu
SDM jajaran medis
dan paramedis
1. Terpenuhinya
tenaga medis dan
paramedis yang
kompeten dan
profesional
b. Pembinaan dan
pengembangan
aparatur bidang
kesehatan
2. Peningkatan
pelayanan medis
spesialis dasar dan
pelayanan medis
spesialis penunjang
2. Tercapainya
peningkatan
pelayanan
SARPRAS SARPRAS SARPRAS
a. Pengadaan /
peningkatan sarpras
rumah sakit / RSJ/
RSP / RSM
1. Investasi alat-alat
non medis
1. Tersedianya alat-
alat non medis yang
memadai
2. Pembangunan
Sarana dan prasarana
medis
2. Tersedianya
sarpras medis yang
memadai
60
Misi 4 : Mengikuti Perkembangan Ilmu Pengetahuan, Teknologi dan Keterampilan.
Tabel 5.5 : Misi 4
Misi Tujuan Sasaran Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran
Uraian Indikator PIC Program Program Kegiatan Indikator Capaian
Mengikuti
Perkembangan
Ilmu
Pengetahuan,
Teknologi dan
Keterampilan
Tersedianya
kesempatan
pengembangan
karir bagi setiap
pegawai yang
bekerja di
RSUD Kota
Subullussalam
Meningkatkan
kompetensi
dan karir para
pegawai
Kompetensi
pegawai
meningkat
1. Kepala
Bidang
Pelayanan
Medik,
2. Kepala
Bidang
perawatan
3. Kepala
Sub
Bagian
Umum
4. Kepala
Bidang
Penunjang,
5. Kepala
Bidang TU
SDM SDM SDM
a. Pembinaan dan
pengembangan
aparatur bidang
kesehatan
1. Peningkatan mutu
SDM jajaran medis
dan paramedis
1. Terpenuhinya
tenaga medis yang
memiliki
pengetahuan
teknologi dan ilmu
pengetahuan yang
terbarukan
SARPRAS SARPRAS SARPRAS
a. Pengadaan /
peningkatan sarpras
rumah sakit / RSJ/
RSP / RSM
1. Investasi alat-alat
medis dan non medis
1. Terpenuhinya alat-
alat medis ataupun
non medis yang
memenuhi standar
2. Pembangunan
Sarana dan prasarana
medis
2. Terpenuhinya
sarprah yag sesuai
standar
61
Misi 5: Menjadi Rumah Sakit yang Terakreditasi dan Mandiri
Tabel 5.6: Misi 5
Misi Tujuan Sasaran Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran
Uraian Indikator PIC Program Program Kegiatan Indikator Capaian
Menjadi
Rumah Sakit
yang
Terakreditasi
dan Mandiri
Tercapainya
rumah sakit
terakreditasi
dan sistem
keuangan
BLUD
Peningkatan
kualitas
rumah sakit
secara
keseluruhan
dan
menerapkan
PPK BLUD
yang sehat
Akreditasi
rumah sakit
meningkat
dan
dijalankannya
PPK BLUD
1. Kepala
Bidang
Pelayanan
Medik,
2. Kepala
Bidang
perawatan
3. Kepala
Sub
Bagian
Umum
4. Kepala
Bidang
Penunjang,
5. Kepala
Bidang TU
SDM SDM SDM
a. Peningkatan
kapasitas sumber
daya aparatur
1. Peningkatan
pelayanan medis
spesialis dasar dan
pelayanan medis
spesialis penunjang,
1. Terpenuhinya
peningkatan
pelayanan
b. Kemintraan
peningkatan
kualitas pelayanan
kesehatan
2. Peningkatan mutu
SDM jajaran medis
dan paramedis dan
non medis
2. Terpenuhinya baik
tenaga medis
ataupun non medis
yang kompeten dan
profesional
SARPRAS SARPRAS SARPRAS
a. pengadaan /
peningkatan
sarpras rumah sakit
/ RSJ/ RSP / RSM
1. Investasi alat-alat
non medis dan
Pembangunan
Sarana dan
prasarana medis
1. Tersedianya alat-
alat dan sarpras yang
memenuhi standar
b. Pemeliharaan
sarpras Rumah
sakit / RSJ/ RSP/
RSM
2. Pemeliharaan &
perbaikan sarana,
prasarana dan
peralatan
2. Kualitas sarpras
tetap terjaga
62
D. Proyeksi Keuangan Selama 5 Tahun
a. Proyeksi Pendapatan
Tabel 5.7 : Proyeksi Pendapatan
No Uraian Pendapatan
2017 2018 2019 2020 2021
1 APBD:
Murni 14.322.408.222,00 15.000.000.000,00 16.000.000.000,00 17.000.000.000,00 18.000.000.000,00
DAK 27.000.000.000,00 43.000.000.000,00 30.000.000.000,00 25.000.000.000,00 20.000.000.000,00
OTSUS 4.600.000.000,00 15.000.000.000,00 12.500.000.000,00 10.000.000.000,00 7.500.000.000,00
2 BLUD:
Jasa Layanan 23.730.000.000,00 24.000.000.000,00 40.000.000.000,00 50.000.000.000,00 60.000.000.000,00
Hibah
KERJASAMA 20.000.000,00 20.000.000,00 20.000.000,00 20.000.000,00
Lain-Lain Blud
yang Sah - 100.000.000,00 125.000.000,00 150.000.000,00 175.000.000,00
Jumlah Pendapatan 69.652.408.222,00 97.120.000.000,00 98.645.000.000,00 102.170.000.000,00 105.695.000.000,00
63
b. Proyeksi Belanja
Tabel 5.8 : Proyeksi Belanja
No Uraian Belanja
2017 2018 2019 2020 2021
1 Belanja Pegawai 27.860.963.289,00 38.848.000.000,00 39.458.000.000,00 40.868.000.000,00 42.278.000.000,00
2
Belanja Barang dan
jasa 31.343.583.700,00 43.704.000.000,00 44.390.250.000,00 45.976.500.000,00 47.562.750.000,00
3 Belanja Modal 10.447.861.233,00 14.568.000.000,00 14.796.750.000,00 15.325.500.000,00 15.854.250.000,00
Jumlah 69.652.408.222,00 97.120.000.000,00 98.645.000.000,00 102.170.000.000,00 105.695.000.000,00
64
c. Proyeksi Pendapatan dan Belanja
Tabel 5.9 : Proyeksi Pendapatan dan Belanja
No Uraian 2017 2018 2019 2020 2021
1 APBD:
MURNI 14,322,408,222 15,000,000,000 16,000,000,000 17,000,000,000 18,000,000,000
DAK 27,000,000,000 43,000,000,000 30,000,000,000 25,000,000,000 20,000,000,000
OTSUS 4,600,000,000 15,000,000,000 12,500,000,000 10,000,000,000 7,500,000,000
2 BLUD:
JASA LAYANAN 26,103,000,000 26,400,000,000 44,000,000,000 55,000,000,000 66,000,000,000
HIBAH
KERJASAMA 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000
LAIN-LAIN BLUD YG SAH - 100,000,000 125,000,000 150,000,000 175,000,000
Jumlah Pendapatan 72,025,408,222 99,520,000,000 102,645,000,000 107,170,000,000 111,695,000,000
1 Belanja Pegawai 27,860,963,289 38,848,000,000 39,458,000,000 40,868,000,000 42,278,000,000
2 Belanja Barang dan jasa 31,343,583,700 43,704,000,000 44,390,250,000 45,976,500,000 47,562,750,000
3 Belanja Modal 10,447,861,233 14,568,000,000 14,796,750,000 15,325,500,000 15,854,250,000
Jumlah Belanja 69,652,408,222 97,120,000,000 98,645,000,000 102,170,000,000 105,695,000,000
PENDAPATAN
Belanja
Surplus/Defisit 2,373,000,000 2,400,000,000 4,000,000,000 5,000,000,000 6,000,000,000
Perhitungan Pendapatan : diasumsikan naik 10% dari tabel 5.7 proeksi pendapatan.
Perhitungan Belanja : Belanja Pegawai 40%
: Belanja Barang dan jasa 45%
: Belanja Modal 15%
Catatan:
Nilai persentase tersebut berdasarkan permenkes nomor 12 tahun
2013 tentang pola tarif badan layanan umum rumah sakit di
lingkungan kemetrian
65
d. Proyeksi Laporan Operasional
No Uraian 2017 2018 2019 2020 2021
1 APBD:
MURNI 14,322,408,222 15,000,000,000 16,000,000,000 17,000,000,000 18,000,000,000
DAK 27,000,000,000 43,000,000,000 30,000,000,000 25,000,000,000 20,000,000,000
OTSUS 4,600,000,000 15,000,000,000 12,500,000,000 10,000,000,000 7,500,000,000
2 BLUD:
JASA LAYANAN 26,103,000,000 26,400,000,000 44,000,000,000 55,000,000,000 66,000,000,000
HIBAH
KERJASAMA 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000
LAIN-LAIN BLUD YG SAH - 100,000,000 125,000,000 150,000,000 175,000,000
Jumlah Pendapatan 72,025,408,222 99,520,000,000 102,645,000,000 107,170,000,000 111,695,000,000
1 Belanja Pegawai 27,860,963,289 38,848,000,000 39,458,000,000 40,868,000,000 42,278,000,000
2 Belanja Barang dan jasa 31,343,583,700 43,704,000,000 44,390,250,000 45,976,500,000 47,562,750,000
3 Belanja Modal 10,447,861,233 14,568,000,000 14,796,750,000 15,325,500,000 15,854,250,000
Jumlah 69,652,408,222 97,120,000,000 98,645,000,000 102,170,000,000 105,695,000,000
Tabel 5.10 : Tabel Laporan Operasional
PENDAPATAN
Belanja
Surplus/Defisit 2,373,000,000 2,400,000,000 4,000,000,000 5,000,000,000 6,000,000,000
66
e. Proyeksi Neraca
2017 2018 2019 2020 2021
Kas di Bendahara Pengeluaran 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Kas di Bendahara Penerimaan 2,373,000,000.00 2,400,000,000.00 4,000,000,000.00 5,000,000,000.00 6,000,000,000.00
Kas Lainnya dan Setara Kas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Piutang Bukan Pajak 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Bagian Lancar TP/TGR 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Bagian Lancar Tagihan Penjualan Angsuran 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Penyisihan Piutang Tak Tertagih - Piutang
Lancar0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Belanja Dibayar di Muka 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pendapatan yang Masih Harus Diterima 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Persediaan 7,033,893,820.50 10,550,840,730.75 15,826,261,096.13 19,782,826,370.16 24,728,532,962.70
Jumlah Aset Lancar 9,406,893,820.50 12,950,840,730.75 19,826,261,096.13 24,782,826,370.16 30,728,532,962.70
PIUTANG JANGKA PANJANG
Tagihan TP/TGR 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Tagihan Penjualan Angsuran 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Penyisihan Piuatng Tak Tertagih - Piutang
Jangka Panjang0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Jumlah Piutang Jangka Panjang 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
ASET TETAP
Tanah 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Peralatan dan Mesin 21,611,282,296.33 25,253,282,296.33 28,952,469,796.33 35,082,669,796.33 41,424,369,796.33
Gedung dan Bangunan 35,624,211,293.32 41,451,411,293.32 47,370,111,293.32 51,967,761,293.32 56,724,036,293.32
Jalan, Irigasi, dan Jaringan 3,006,289,908.33 4,463,089,908.33 5,942,764,908.33 6,709,039,908.33 7,501,752,408.33
Aset Tetap Lainnya 580,218,061.67 1,308,618,061.67 2,048,455,561.67 3,581,005,561.67 5,166,430,561.67
Konstruksi dalam Pengerjaan 11,798,298,746.66 14,711,898,746.66 17,671,248,746.66 19,970,073,746.66 22,348,211,246.66
Akumulasi Penyusutan Aset Tetap (19,539,610,775.10) (25,401,494,007.63) (33,021,942,209.92) (41,277,427,762.40) (51,596,784,703.00)
Jumlah Aset Tetap 53,080,689,531.20 61,786,806,298.67 68,963,108,096.38 76,033,122,543.90 81,568,015,603.30
Tabel 5.11 : Tabel Neraca
ASET
ASET LANCAR
URAIANTAHUN
67
2017 2018 2019 2020 2021
ASET LAINNYA
Aset Tidak Berwujud 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Aset Lain-lain 25,149,900.00 25,149,900.00 25,149,900.00 25,149,900.00 25,149,900.00
Akumulasi Penyusutan dan Amortisasi Aset
Lainnya0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Jumlah Aset Lainnya 25,149,900.00 25,149,900.00 25,149,900.00 25,149,900.00 25,149,900.00
JUMLAH ASET 62,512,733,251.70 74,762,796,929.42 88,814,519,092.51 100,841,098,814.06 112,321,698,466.00
KEWAJIBAN
KEWAJIBAN JANGKA PENDEK
Uang Muka dari PPN 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Utang Kepada Pihak Ketiga 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pendapatan yang Ditangguhkan 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pendapatan Diterima di Muka 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Beban yang Masih Harus Dibayar 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Jumlah Kewajiban Jangka Pendek 926,283,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00
JUMLAH KEWAJIBAN 926,283,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00
EKUITAS DANA
Ekuitas Dana Lancar 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ekuitas Dana Investasi 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ekuitas 61,586,450,251.70 74,762,796,929.42 88,814,519,092.51 100,841,098,814.06 112,321,698,466.00
JUMLAH EKUITAS DANA 61,586,450,251.70 74,762,796,929.42 88,814,519,092.51 100,841,098,814.06 112,321,698,466.00
JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS 62,512,733,251.70 74,762,796,929.42 88,814,519,092.51 100,841,098,814.06 112,321,698,466.00
Tabel 5.11 : Lanjutan Tabel Neraca
URAIANTAHUN
68
f. Laporan Arus Kas
2017 2018 2019 2020 2021
Arus Kas dari Aktifitas Operasi
Arus Kas Masuk 72,025,408,222.00 99,520,000,000.00 102,645,000,000.00 107,170,000,000.00 111,695,000,000.00
Murni 14,322,408,222.00 15,000,000,000.00 16,000,000,000.00 17,000,000,000.00 18,000,000,000.00
DAK 27,000,000,000.00 43,000,000,000.00 30,000,000,000.00 25,000,000,000.00 20,000,000,000.00
OTSUS 4,600,000,000.00 15,000,000,000.00 12,500,000,000.00 10,000,000,000.00 7,500,000,000.00
Jasa Layanan 26,103,000,000.00 26,400,000,000.00 44,000,000,000.00 55,000,000,000.00 66,000,000,000.00
Hibah 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Kerjasama 0.00 20,000,000.00 20,000,000.00 20,000,000.00 20,000,000.00
Lain-lain BLUD yang Sah 0.00 100,000,000.00 125,000,000.00 150,000,000.00 175,000,000.00
Arus Kas Keluar 59,204,546,988.70 82,552,000,000.00 83,848,250,000.00 86,844,500,000.00 89,840,750,000.00
Belanja Pegawai 27,860,963,288.80 38,848,000,000.00 39,458,000,000.00 40,868,000,000.00 42,278,000,000.00
Belanja Barang dan jasa 31,343,583,699.90 43,704,000,000.00 44,390,250,000.00 45,976,500,000.00 47,562,750,000.00
Belanja Lainnya 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Arus Kas Bersih dari
Aktifitas Operasi12,820,861,233.30 16,968,000,000.00 18,796,750,000.00 20,325,500,000.00 21,854,250,000.00
UraianTahun
Tabel 5.12 : Tabel Proyeksi Arus Kas
69
2017 2018 2019 2020 2021
Arus Kas dari Aktifitas
Investasi
Arus Masuk 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Hasil Penjualan Aset Tetap 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Hasil Penjualan Aset Lainya 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Arus Keluar
Perolehan Aset Tetap 10,447,861,233.30 14,568,000,000.00 14,796,750,000.00 15,325,500,000.00 15,854,250,000.00
1. Tanah - - - - -
2. Gedung dan Bangunan 4,179,144,493.32 5,827,200,000.00 5,918,700,000.00 4,597,650,000.00 4,756,275,000.00
3. Peralatan dan Mesin 2,611,965,308.33 3,642,000,000.00 3,699,187,500.00 6,130,200,000.00 6,341,700,000.00
4. Jalan, Irigasi dan Jaringan 1,044,786,123.33 1,456,800,000.00 1,479,675,000.00 766,275,000.00 792,712,500.00
5. Aset tetap lainnya 522,393,061.67 728,400,000.00 739,837,500.00 1,532,550,000.00 1,585,425,000.00
6. Kontruksi dalam pengerjaan 2,089,572,246.66 2,913,600,000.00 2,959,350,000.00 2,298,825,000.00 2,378,137,500.00
Arus Kas Bersih dari
Aktifitas Investasi(10,447,861,233.30) (14,568,000,000.00) (14,796,750,000.00) (15,325,500,000.00) (15,854,250,000.00)
Kenaikan Bersih Kas 2,373,000,000.00 2,400,000,000.00 4,000,000,000.00 5,000,000,000.00 6,000,000,000.00
Kas dan Setara Kas Awal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Jumlah Saldo Kas 2,373,000,000.00 2,400,000,000.00 4,000,000,000.00 5,000,000,000.00 6,000,000,000.00
UraianTahun
Tabel 5.12 : Tabel Lanjutan Proyeksi Arus Kas
70
E. Rasio Laporan Keuangan
a. Current Ratio, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan
mengunakan aktiva lancar.
Berdasarkan data diatas total aktiva lancar serta prediksi untuk tahun-tahun selanjutnya berada diatas
nilai hutang lancar. Hal ini menunjukan bahwa kemampuan perusahaan sangatlah baik dalam membayar
kewajiban finansial jangka pendek dapat dijamin dengan mengunakan aktiva lancar.
Tahun Aktiva Lancar Hutang Lancar Current Ratio
2017 7,033,893,820.50 926,283,000 759%
2018 10,550,840,730.75 0 -
2019 15,826,261,096.13 0 -
2020 19,782,826,370.16 0 -
2021 24,728,532,962.70 0 -
Tabel 5.13 : Tabel Current Ratio
71
b. Quick Ratio
Rasio ini menunjukkan kemampuan aktiva lancar yang paling likuid mampu menutupi hutang lancar.
Berdasarkan data diatas total aktiva lancar dan persediaan lancar memiliki nilai yang sama. Rencana anggaran tahun
2017 memiliki asset lancar yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan hutang lancar sehingga asset lancar dapat dijadikan
sebagai jaminan likuiditasnya, sementara berdasarkan data diatas rencana anggaran pada tahun 2018-2021 tidak memiliki
hutang lancar.
Tahun Aktiva Lancar Persediaan Hutang Lancar Quick Ratio
2017 7,033,893,820.50 7,033,893,820.50 926,283,000 0%
2018 10,550,840,730.75 10,550,840,730.75 0 -
2019 15,826,261,096.13 15,826,261,096.13 0 -
2020 19,782,826,370.16 19,782,826,370.16 0 -
2021 24,728,532,962.70 24,728,532,962.70 0 -
Tabel 5.14 : Tabel Quick Ratio
72
c. Debt to Equity Ratio
Berdasarkan data diatas pada anggaran tahun 2017 memiliki total hutang sebesar Rp926,283,000 dan modal
sebesar Rp59,213,450,251,70, total hutang memiliki nilai lebih kecil dari total modal sebesar 2%. Hal ini
menunjukan hutang yang dimiliki perusahaan masih dapat dijamin dengan modal yang tersedia. Rencana anggaran
tahun 2017 memiliki asset lancar yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan total hutang sehingga dapat dijadikan
sebagai jaminan likuiditasnya, sementara berdasarkan data diatas rencana anggaran pada tahun 2018-2021 tidak
memiliki total hutang.
Tahun Total Hutang Modal Cash Ratio
2017 926,283,000.00 59,213,450,251.70 2%
2018 - 72,362,796,929.42 0%
2019 - 84,814,519,092.51 0%
2020 - 95,841,098,814.06 0%
2021 - 106,321,698,466.00 0%
Tabel 5.15 : Debt to Equity Ratio
73
d. Perputaran Aktiva Tetap
Rasio ini mengukur sejauh mana kemampuan perusahaan menghasilkan penjualan berdasarkan aktiva tetap yang dimiliki
perusahaan.
Rasio ini menunjukan sejauh mana efektivitas perusahaan menggunakan aktiva tetapnya. Semakin tinggi rasio ini
berarti semakin efektif penggunaan aktiva tetap tersebut. Berdasarkan data diatas perputaran aktiva tetap memiliki rata-rata
nilai diatas 1,3 hal ini menunjukan bahwa pemanfaatan aktiva tetap sudah cukup baik.
Tahun Pendapatan Aktiva Tetap PAT
2017 69,652,408,222 53,080,689,531 1.31
2018 97,120,000,000 61,786,806,299 1.57
2019 98,645,000,000 68,963,108,096 1.43
2020 102,170,000,000 76,033,122,544 1.34
2021 105,695,000,000 81,568,015,603 1.30
Tabel 5.16 : Perputaran Aktiva Tetap
74
e. Perputaran Total Aktiva
Rasio ini mengukur efektivitas penggunaan total aktiva terhadap pendapatan. Rasio yang tinggi menunjukkan manajemen
yang baik, sebaliknya rasio yang rendah manajemen mengevaluasi strategi, pemasarannya, dan pengeluaran investasi atau
modalnya
Rasio ini menunjukan sejauh mana efektivitas perusahaan memanfaatkan seluruh aktiva yang ada. Semakin
tinggi rasio ini berarti semakin efektif keseluruhan penggunaan aktiva tersebut. Berdasarkan data diatas perputaran
total aktiva memiliki rata-rata nilai diatas 1, hal ini menunjukan bahwa pemanfaatan total aktiva yang dilakukan oleh
manajemen sudah cukup baik.
Tahun Pendapatan Total Aktiva PTA
2017 69,652,408,222 60,139,733,252 1.16
2018 97,120,000,000 72,362,796,929 1.34
2019 98,645,000,000 84,814,519,093 1.16
2020 102,170,000,000 95,841,098,814 1.07
2021 105,695,000,000 106,321,698,466 0.99
Tabel 5.17 : Perputaran Total Aktiva
75
RENCANA STRATEGI BISNIS RSUD KOTA SAMBILEGI
BAB VI
PENUTUP
RSUD Kota Sambilegi sebagai salah satu instansi pemberi jasa pelayanan kesehatan sangat
diharapkan peranannya untuk dapat memberikan pelayanan yang prima sesuai dengan tuntutan dan
kebutuhan masyarakat Kota Sambilegi dan sekitarnya, sehingga dapat memberikan kepuasan terhadap
masyarakat dan mampu menurunkan angka kesakitan dan juga angka kematian serta menciptakan
masyarakat sehat sejahtera.
Untuk mencapai hal tersebut, maka RSUD Kota Sambilegi dalam menyelenggarakan
pelayanan kesehatan harus meningkatkan kualitas pelayanan dari berbagai aspek antara lain
peningkatan kualitas sarana dan prasarana,peningkatan kualitas profesionalisme sumberdaya manusia,
peningkatan kualitas manajemen rumah sakit ,serta memenuhi hak dan kewajiban sesuai dengan
standar pelayanan, standar pengobatan dan standar profesi yang berlaku.
RSB RSUD Kota Sambilegi disusun sebagai salah satu dokumen syarat menjadi BLUD.
Pelaksanaan program dan sasaran strategis yang tercantum pada RSB RSUD Kota Sambilegi belum
sepenuhnya lengkap dengan sempurna dikarenakan beberapa kendala baik teknis maupun non teknis.
Upaya percepatan akreditasi dan penerapan sistem BLUD rumah sakit merupakan sasaran yang belum
tercapai dan menjadi BLUD diagendakan pada tahun 2017 ini.
Demikian penyusunan RSB RSUD Kota Sambilegi Tahun 2017 ini dibuat, semoga dapat
melengkapi syarat RSUD Sambilegi sebagai RSUD BLUD.
Terima kasih
Sambilegi, 2017
Kepala RSUD Kota Sambilegi
dr. Dityo Sujatmiko,
top related