leadership intelligence kepala madrasah dalam …etheses.iainponorogo.ac.id/10416/1/rully rina...
Post on 19-Jan-2021
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
LEADERSHIP INTELLIGENCE KEPALA MADRASAH
DALAM PENGEMBANGAN MUTU INOVASI
PENDIDIKAN
(Studi Kasus di MTsN1 Ponorogo)
TESIS
Oleh:
RullyRinaWidyasari
NIM 502180051
PROGRAM MAGISTER PRODI MANAJEMEN
PENDIDIKAN ISLAM
PASCASARJANA
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI
PONOROGO
2020
ii
LEADERSHIP INTELLIGENCE KEPALA MADRASAH
DALAM PENGEMBANGAN MUTU INOVASI
PENDIDIKAN
(STUDI KASUS DI MTsN1 PONOROGO)
ABSTRAK
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003
tentangSistem Pendidikan Nasionaldan Permendiknas Nomor
13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Madrasah. Artinya,
kepala madrasah dituntut dengan kompetensi untuk mengelola
dan mengoptimalkan ketiga kecerdasannya untuk mewujudkan
tujuan pendidikan dengan pengembangan mutu inovasi
pendidikan di madrasah yang dipimpinnya secara efektif.
Makauntuk dapat mengembangkan mutu inovasi pendidikan
dibutuhkan kepala madrasah yang menunjukkan kecerdasan
intelektual, emosional dan spiritual. Kecerdasan emosional
merupakan persyaratan dasar untuk menggunakan kecerdasan
intelektual secara efektif, dan kecerdasan spiritual adalah
landasan yang diperlukan untuk memfungsikan kecerdasan
intelektual dan kecerdasan emosional secara efektif. Untuk itu
leadership intelligence penting dibahas dalam penelitian ini.
Berdasarkan proses pengumpulan dan analis data,
Penulismenghasilkan: (1). Intelligence quotient kepala
madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan terdiri dari tiga bagian kemampuan mental.
Pertama, proses berpikir, kedua mengatasi masalah baru, dan
ketiga, penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan
beradaptasi dengan miliu madrasah. (2). Emotional quotient
kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan, dilakukan dengan didasarkan pada
potensi yang dimiliki untuk mempelajari keterampilan-
keterampilan praktis yang didasarkan pada empat unsur yaitu
(a) kesadaran diri, (b) pengelolaan diri, (c) kesadaran sosial, (d)
iii
pengelolaan relasi.(3)Spiritual quotient kepala madrasah MTsN
1 Ponorogodalam pengembangan mutu inovasi pendidikan,
dilakukan dengan memaksimalkan kualitas nilai-nilai spiritual
yang dimilikinya. Lewat nilai-nilai spiritual yang dimilikinya
diaktualisasikannya kedalam program kegiatan madrasah. Dan
dalam meningkatkan kecerdasan spiritual, kepala madrasah
melakukannya dengan mencontoh sifat wajib rasulullah
sebagai pemimpin, menjaga diri menjadi pribadi yang baik, dan
syukur dalam segala nikmat Allah.
iv
LEADERSHIP INTELLIGENCE OF PRINCIPAL IN
QUALITY DEVELOPMENT OF EDUCATIONAL
INNOVATION
(CASE STUDY IN MTsN1 PONOROGO).
ABSTRACT
Based on Law Number 20 of 2003 concerning the National
Education System and Ministry of Education Regulation
Number 13 of 2007 concerning principal Standards. That is,
the principal is demanded with competence to manage and
optimize their three intelligences to realize the goals of
education by developing the quality of educational innovations
in the madrasah that they lead effectively. So to be able to
develop the quality of educational innovation requires a
principal who shows intellectual, emotional and spiritual
intelligence. Emotional intelligence is a basic requirement for
using intellectual intelligence effectively, and spiritual
intelligence is the foundation needed to function intellectual
intelligence and emotional intelligence effectively. For this
reason, leadership intelligence is important to be discussed in
this research. Based on the process of data collection and
analysis, the author produces. Based on the process of data
collection and analysis, researcher produce: (1) The
intelligence quotient of the Madrasah MTsN 1 Ponorogo in
developing the quality of educational innovation consists of
three parts of mental abilities. First, the thought process,
secondly, overcome new problems, and third, adjusting to the
context of selecting and adapting to militaries of the madrasa.
(2) Emotional quotient of MTsN 1 Ponorogo principal in
developing the quality of educational innovation, carried out
based on the potential possessed to learn practical skills based
on four elements namely (a) self-awareness, (b) self-
management, (c) social awareness, (d) management of
v
relations. (3) Spiritual quotient of MTsN 1 Ponorogo principal
in developing the quality of educational innovation, is done by
maximizing the quality of its spiritual values. Through the
spiritual values that he has actualized into the madrasa program
activities. And in increasing spiritual intelligence, the madrasa
head does it by imitating the obligatory nature of the messenger
as a leader, keeping oneself a good person, and gratitude in all
the blessings of Allah.
vi
KEMENTERIAN AGAMA REPUBLIK
INDONESIA INSTITUSI AGAMA ISLAM NEGERI
PONOROGOPASCA SARJANA Terakreditasi B sesuai SK BAN-PT Nomer: 2619/SK/BANPT/Ak-SURV/PT/XI/2016
Alamat : Jl. Pramuka 156 Ponorogo 6347 Telp. (0352) 481277 Fax. (0352) 461893
Website : www.iainponorogo.ac.id Email: pascasarjana.ac.id
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Setelah melalui pengkajian dan telaah mendalam dalam proses
bimbingan intensif terhadap tesis yang ditulis oleh Rully Rina
Widyasari, NIM 502180051 dengan judul: “Leadership
Intelligence Kepala Madrasah dalam Pengembangan Mutu
Inovasi Pendidikan (StudiKasus di MTsN 1 Ponorogo)”,
maka tesis ini sudah dipandang layak diajukan dalam agenda
ujian tesis pada siding Majelis MunaqashahTesis.
Ponorogo, 4 Mei 2020
Pembimbing,
Dr. Muhammad Thoyib, M.Pd.
NIP.198004042009011012
vii
KEMENTERIAN AGAMA REPUBLIK
INDONESIA INSTITUSI AGAMA ISLAM NEGERI
PONOROGOPASCA SARJANA Terakreditasi B sesuai SK BAN-PT Nomer: 2619/SK/BANPT/Ak-SURV/PT/XI/2016
Alamat : Jl. Pramuka 156 Ponorogo 6347 Telp. (0352) 481277 Fax. (0352) 461893
Website : www.iainponorogo.ac.id Email: pascasarjana.ac.id
KEPUTUSAN DEWAN PENGUJI
Tesis yang ditulis oleh Rully Rina Widyasari, NIM
502180051, Program Magister Prodi Manajemen
Pendidikan Islam dengan judul: “Leadership Intelligence
Kepala Madrasah dalam Pengembangan Mutu Inovasi
Pendidikan (Studi Kasus di MTsN 1 Ponorogo)” telah
dilakukan ujian tesis dalam siding Majelis Munaqashah Tesis
Pascasarjana Institut Agama Islam Negeri Ponorogo pada Hari
Selasa, tanggal 9 Juni 2020 dan dinyatakan LULUS.
viii
ix
SURAT PERSETUJUAN PUBLIKASI
Yang Bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Rully Rina Widyasari
NIM : 502180051
Fakultas : Pasca Sarjana
Program Studi : Manajemen Pendidikan Islam (S2)
Judul Tesis : Leadership Intelligence Kepala
Madrasah Dalam Pengembangan Mutu
Inovasi Pendidikan (Studi Kasus di
MTsN 1 Ponorogo)
Menyatakan bahwa naskah tesis telah diperiksa dan disahkan
oleh dosen pembimbing. Selanjutnya saya bersedia naskah
tersebut dipublikasikan oleh perpustakaan IAIN Ponorogo yang
dapat diakses di etheses.iainponorogo.ac.id. Adapun isi dari
keseluruhan tulisan tersebut, sepenuhnya menjadi tanggung
jawab dari penulis. Demikian pernyataan saya untuk dapat
dipergunakan semestinya.
Ponorogo, 15 Juni 2020
x
KEMENTERIAN AGAMA REPUBLIK
INDONESIA INSTITUSI AGAMA ISLAM NEGERI
PONOROGOPASCA SARJANA Terakreditasi B sesuai SK BAN-PT Nomer: 2619/SK/BANPT/Ak-SURV/PT/XI/2016
Alamat : Jl. Pramuka 156 Ponorogo 6347 Telp. (0352) 481277 Fax. (0352) 461893
Website : www.iainponorogo.ac.id Email: pascasarjana.ac.id
PERNYATAAN KEASLIAN
Dengan ini, Saya, Rully Rina Widyasari, NIM 502180051,
Program Magister Prodi Manajemen Pendidikan Islam
menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesis dengan judul:
“Leadership Intelligence Kepala Madrasah dalam
Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan (Studi Kasus di
MTsN 1 Ponorogo)” ini merupakan hasil karya mandiri yang
diusahakan dari kerja-kerja ilmiah saya sendiri kecuali
beberapa kutipan dan ringkasan yang saya rujuk di mana tiap-
tiap satuan dan catatannya telah saya nyatakan dan jelaskan
sumber rujukannya. Apabila di kemudian hari ditemukan bukti
lain tentang adanya plagiasi, saya bersedia
mempertanggungjawabkan secara akademik dan secara hukum.
Ponorogo, 13 Mei 2020
Pembuat Pernyataan,
1
BAB I
PENDAHULUAN
Bab pertama pada sebuah karya tulis ilmiah merupakan
bab yang paling penting. Pada bab ini, Penulis membahas
terkait latar belakang masalah, fokus dan rumusan masalah,
tujuan penelitian, manfaat penelitian, serta sistematika
pembahasan.
A. Latar Belakang Masalah
Dalam mewujudkan pendidikan yang bermutu
diperlukan seorang pemimpin dan pengelola lembaga
pendidikan dalam hal ini adalah kepala madrasah. Kepala
madrasah sebagai pemimpin dalam lembaga pendidikan
mempunyai andil yang sangat dominan dalam meningkatkan
mutu inovasi pendidikan.1 Karena salah satu indikator
keberhasilan kepemimpinan seorang kepala madrasah
1Nur Zazin,Gerakan Menata Mutu Pendidikan: Teori dan Aplikasi
(Jogjakarta: Ar-Ruz Media, 2014), 214.
2
diukur dari mutu inovasi pendidikan yang dicapai oleh
lembaga pendidikan yang dipimpinnya.2
Peningkatan mutu inovasi pendidikan merupakan isu
yang terus menerus akan menjadi perbincangan dalam
pengelolaan manajemen pendidikan.3 Melihat pengaruh
gobalisasi dan digitalisasi dunia saat ini, kualitas pendidikan
di Indonesia masih memprihatinkan. Hal ini dibuktikan
dengan data UNESCO tentang peringkat indeks
pengembangan manusia (Human Development Index)4, yaitu
komposisi dari peringkat pencapaian pendidikan, kesehatan
dan penghasilan perkepala yang menunjukkan bahwa indeks
pengembangan manusia Indonesia makin menurun. Menurut
laporan Indeks Pengembangan Manusia tahun 2019 yang
dikeluarkan oleh PBB di antara 189 negara di dunia Indeks
2Edi Harapan, “Visi Kepala Sekolah Sebagai Penggerak Mutu
Pendidikan Kepemimpinan, dan Supervisi Pendidikan”, Jurnal Manajemen
1 no 2 (Palembang: UPGRI Palembang, 2016), 134.
3Muhammad Fadhli, “Manajemen Peningkatan Mutu Pendidikan”,
Jurnal Studi Manajemen Pendidikan 1, no 02 (Lhoksumawe: IAIN
Lhoksumawe, 2017), 216.
4 Human Development Indexs atau Indeks Pengembanagan Manusia
adalah alat pengukuran perbandingan yang dilihat dari harapan hidup,
melek huruf, pendidikan, dan standar hidup sebuah Negara. HDI dapat
digunakan sebagai indikator untuk mengukur keberhasilan dalam upaya
pembangunan kualitas manusia. Lihat tim Wikepedia, “Human Developmet
Indexs”, https://id.wikipedia.org/wiki/Indeks_Pembangunan_Manusia,
diakses 14 Juni 2020.
3
Pengembangan Manusia Indonesia tahun 2019, menempati
urutan ke 111.5 Untuk itu agar dicapai suatu pengelolaan
manajemen pendidikan pada satuan pendidikan (madrasah)
yang baik tentu tidak lepas dari peran dan kepemimpinan
kepala madrasah sebagai top leadernya.6
Dalam Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003 tentang
Sistem Pendidikan Nasional, menegaskan bahwa pendidikan
harus secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk
memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri,
kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan
yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara
(pasal 1 ayat 1). Dan Pengembangan kurikulum pendidikan
nasional harus memperhatikan peningkatan akhlak mulia,
peningkatan potensi kecerdasan, dan minat peserta didik
(pasal 1 ayat 2).7
5Eka Yudha Saputra, “Indeks Pembangunan Manusia 2019: Kualitas
Hidup Indonesia ke-111” TEMPO.CO, 10 Desember 2019,
https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://dunia.te
mpo.co/amp/1282268/indeks-pembangunan-manusia-2019-kualitas-hidup-
indonesia-ke, diakses 14 Juni 2020.
6 Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk Meningkatkan
Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasari”, Seminar Nasional
(Klaten: Universitas Widya Dharma, 2014), 86.
7 Undang-Undang Nomor 20 tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan
Nasional.
4
Undang-Undang diatas mengindikasikan bahwa
pengembangan kecerdasan intelektual, emosional dan
spiritual (leadership intelligence) dalam penyelenggaraan
pendidikan mutlak diwujudkan. Untuk mewujudkan tujuan
pendidikan tersebut tidak terlepas dari peran strategis kepala
madrasah dalam menjalankan kepemimpinannya. Artinya,
kepala madrasah dituntut dengan kompetensi mengelola dan
mengoptimalkan ketiga kecerdasannya untuk mewujudkan
tujuan pendidikan dengan pengembangan mutu inovasi
pendidikan di madrasah yang dipimpinnya secara efektif.
Sebagaimana penjelasan Tambunan dalam Kepemimpinan
Berbasis Kecerdasan untuk menjawab tantangan
kepemimpinan yang bertumpu pada perubahan, kreativitas,
inovasi, kesejahteraan serta persaingan, maka dalam
lembaga pendidikan membutuhkan pemimpin yang cerdas
dan berkualitas.8 Hal senada juga diungkapkan oleh James
O'Toole dalam buku Leadership A to Z-A Guide For The
Appropriately Ambitions mengungkapkan bahwa leadership
intelligence merupakan puncak dari penguasaan seseorang
dengan seluruh kompetensi dan kemampuan yang dimiliki
untuk mengarahkan seluruh pengikutnya menuju tujuan
8Ibid., 5.
5
bersama dengan cara yang efektif dan efisien.9 Sehingga
dari sini dapat diindikasikan bahwa dengan leadership
intelligence kepala madrasah diharapkan mampu untuk
mengembangkan mutu inovasi pendidikan di lembaga
pendidikan yang dipimpinnya.
Hal ini dipertegas dengan adanya Permendiknas Nomor
13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah.
Dalam Permendiknas ini kepala madrasah dalam
kompotensi kewirausahaan diwajibkan dapat menciptakan
inovasi yang berguna bagi pengembangan madrasahnya.
Sehingga jika ini dikaitkan dengan permasalahan kulitas
pendidikan di Indonesia, maka kepala madrasah haruslah
membekali dirinya dengan jiwa kepemimpinan, inovasi,
kompetensi, skill dan kreativitas yang tinggi agar
lembaganya dapat berkembang dengan pesat.10
Hal ini
didukung dengan fakta bahwa untuk menjadi kepala
madrasah yang bisa mengatasi tantangan dan agar tidak
terbawa arus zaman, maka seorang kepala madrasah bukan
hanya membutuhkan kecerdasan intelektual (IQ) saja,
9James O’toole, Leadership A to Z-A Guide For The Appropriately
Ambitions (Jakarta: Erlangga, 2002), 172-179.
10Baharun, “Peningkatan Kompetensi Guru melalui Sistem
Kepemimpinan Kepala Madrasah”, Jurnal Ilmu Tarbiyah 6 no 1, (Pacitan:
Sekolah Tinggi Ilmu arbiyah Muhammadiyah Pacitan, 2017), 3.
6
namun juga harus memiliki kecerdasan emosional (EQ) dan
kecerdasan spiritual (SQ) yang tinggi. Sehingga, kecerdasan
emosional merupakan persyaratan dasar untuk
menggunakan kecerdasan intelektual secara efektif, dan
kecerdasan spiritual adalah landasan yang diperlukan untuk
memfungsikan kecerdasan intelektual dan kecerdasan
emosional secara efektif.11
Dengan adanya peraturan Permendiknas serta
permasalahan pengaruh globalisasi dan digitalisasi, dan
rendahnya kualitas pendidikan di Indonesia, diharapkan
kepala madrasah bisa mengembangkan mutu inovasi
pendidikan di lembaga yang dipimpinnya. Dikarenakan
berdasarkan World Economic Forum12
, rendahnya indeks
daya saing yang dimiliki Indonesia saat ini salah satunya
11
Haeriyyah, “Spiritual Quotient (SQ) dalam Analisis Neurologis”,
Jurnal Pendidikan Dan Studi Islam “Ash-Shahabah 3 no. 2 (Makassar:
Universitas Hasanuddin, 2017), 152.
12World Economic Forum atau Forum Ekonomi Dunia merupakan
sebuah organisasi nonprofit yang didirikan di Jenawa dan terkenal dengan
pertemuan tahunnya di Davos, Swiss yang mana selalu mempertemukan
para pemimpin bisnis dunia, pemimpin politik seluruh dunia, cendekiawan
dan wartawan terpilih untuk mendiskusikan masalah penting yang dihadapi
dunia termasuk kesehatan dan lingkungan. Organisasi ini didirikan pada
tahun 1971 oleh Klaus M. Schwab, seorang professor bisnis di Swiss. Lihat
tim Wikipedia, “Forum Ekonomi Dunia”, Wikipedia, 7 Desember 2019,
https://id.wikipedia.org/wiki/Forum_Ekonomi_Dunia, diakses 30 Desember
2019.
7
dipengaruhi oleh rendah pertumbuhan pada variabel inovasi.
Di tahun 2019 indeks inovasi pendidikan Indonesia
mencapai 37,7 atau berada pada peringkat 74 dari 144
Negara.13
Berdasarkan pada kondisi di atas maka perlunya
leadership intelligence kepala madrasah agar pendidikan di
Indonesia mampu disejajarkan dengan Negara-Negara maju
di dunia. Berdasarkan uraian di atas, maka hal ini menarik
untuk dilakukan penelitian yang hasilnya sebagai jawaban
atas permasalahan yang ada. Sehingga permasalahan
pendidikan ini tidak berkembang pada sektor yang lainnya
seperti ekonomi, sosial, budaya dan sebagainya.
Berdasarkan narasi deskriptif di atas menguatkan
pentingnya penelitian tentang leadership intelligence kepala
madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.
Dan penelitian di MTsN 1 Ponorogo dilakukan dengan
beberapa pertimbangan dasar yang sangat penting, pertama,
mengingat efek globalisasi, kepemimpinan pendidikan di
madrasah memerlukan kepemimpinan yang berjiwa besar,
bersikap serta berpikiran maju, untuk membawa perubahan
13
Akhirul Anwar, “Analisis Faisal Basri Soal Daya Saing Indonesia
Turun 5 Peringkat”, Bisnis.com, 10 Oktober 2019,
https://ekonomi.bisnis.com/read/20191010/9/1157562/analisis-faisal-basri-
soal -daya-saing-indonesia-turun-5-peringkat, diakases 30 Desember 2019.
8
dan inovatif di lembaga tersebut.14
Dan MTsN 1 Ponorogo
adalah salah satu dari kepala madrasah yang telah berupaya
mengembangkan madrasah dengan mengangkat inovasi
strategi zero defect dalam meningkatkan seluruh layanan di
madrasah, hal ini terbukti dengan penghargaan inovasi
pengelolaan madrasah tingkat Jawa Timur sebagai juara tiga
tahun 2019. Kedua, realitas kekinian semakin menguatkan
bahwa animo masyarakat terdidik memiliki kecenderungan
untuk menyekolahkan anak-anaknya di lembaga yang
berprestasi, walaupun dengan biaya yang tidak sedikit.
Semisal MTsN 1 Ponorogo pernah menjuarai Pramanda
Scout Competition X (Januari 2020) menjadi juara favorit,
lomba Science and Art Competition XII (Januari 2020) juga
menjuarai beberapa jenis perlombaan yang diikuti, Desain
Poster tingkat Jawa Timur juara favorit (2020), Cerdas
Cermat Islami tingkat Jawa Timur juara 1 (2020), MTQ
putra dan Putri tingkat Jawa Timur (2020), Sekolah
adiwiyata Provinsi Jawa Timur (2014), Green School,
Website Sekolah terbaik (2017), juara 1 “Kelas Kita” lomba
blog guru (2016), “Rumah Belajar” Guru Teladan (2015),
14
Uhar Suharsaputra, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan
Mengembangkan Spirit Entrepeneurship Menuju Learning School
(Bandung: Refika Aditama, 2016), 11.
9
“Belajar” Guru Inovatif (2016), inovasi pembelajaran bagi
guru madrasah kategori Humaniora/sosial tingkat Jawa
Timur (2019), penulisan Best Practice pengelolaan
KKG/MGMP/MGBK tingkat Nasional pada bidang IPA dan
IPS (2019), penulis naskah Ujian Nasional dari Jawa
Timurdiambil dua guru salah satunya guru MTsN 1
Ponorogo (2019).15
Ketiga, MTsN 1 Ponorogo telah
berupaya memunculkan inovasinya. Inovasi tersebut adalah
1) inovasi produk di antaranya batik “Marwah”, buku novel
dan ontologi puisi; 2) inovasi strategi misal inovasi strategi
zero defect; 3) inovasi dalam hubungan yaitu kerja sama
dengan Times Indonesia Madiun Raya dalam menggagas
madrasah literasi; 4) inovasi pelayanan misal penambahan
ekstrakurikuler, program kelas unggulan (unggulan
akademik, unggulan tahfidz, dan unggulan Olahraga).16
Berdasarkan alur pemikiran dan temuan di atas maka
Penulis melakukan penelitian dengan mengambil judul
Leadership Intelligence Kepala Madrasah dalam
Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan (Studi Kasus di
MTsN 1 Ponorogo).
15
Profil Institut MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 6
Maret 2020.
16 Nurun Nahdiyah K.Y, wawancara, Ponorogo, 6 Maret 2020.
10
B. Fokus dan Rumusan Masalah
Berdasarkan paparan pada latar belakang di atas, maka
secara umum penelitian ini ingin mengungkap tentang
leadership intelligence kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan yang dilakukan di
MTsN 1 Ponorogo. Mengingat luasnya masalah dan
cakupan pembahasan, serta karena terbatasnya waktu dan
dana, maka penelitian ini Penulis fokuskan dengan rumusan
masalah sebagaimana berikut:
1. Bagaimana intelligence quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo?
2. Bagaimana emotional quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo?
3. Bagaimana spiritual quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan penelitian di
atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
11
1. Untuk menjelaskan intelligence quotient kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo.
2. Untuk menganalisis emotional quotient kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo.
3. Untuk menjelaskan spiritual quotient kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo.
D. Manfaat Penelitian
Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat
memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Manfaat Teoretis
Penelitian ini secara teoretik untuk menjelaskan
leadership intelligence kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo.
2. Manfaat Praktis
Beberapa manfaat praktis yang nantinya dapat diambil
dari penelitian ini antara lain:
a. Bagi Kepala Madrasah
Bagi kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo, penelitian ini
dapat memberikan masukan mengenai leadership
12
intelligence kepala madrasah dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan yang perlu diterapkan diera revolusi
industri 4.0.
b. Bagi Pendidik/Guru
Bagi Pendidik di MTsN 1 Ponorogo, penelitian ini
dapat digunakan sebagai gambaran kriteria leadership
intelligence kepala madrasah dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan yang perlu ditingkatkan di era revolusi
industri 4.0.
c. Bagi Madrasah
Bagi madrasah, penelitian ini dapat digunakan sebagai
gambaran dan pertimbangan untuk memajukan madrasah
khususnya dalam pengembangam mutu inovasi pendidikan
melalui leadership intelligence kepala madrasah.
E. Kajian Terdahulu
Untuk memperkuat validitas penelitian yang akan
Penulis susun, Penulis mengklasifikasi referensi yang
digunakan menjadi dua bagian, yaitu:
1. Referensi primer (baik berupa buku referensi maupun
penelitian sebelumnya yang memiliki kesamaan
karakteristik dan pokok bahasan), dan
13
2. Referensi sekunder yaitu berbagai literatur buku dan
sumber lain yang sifatnya mendukung terhadap penelitian
yang diangkat.
Ada sejumlah hasil penelitian terdahulu yang masih
memiliki relevansi sekaligus sebagai penguat dan nilai
distingtif (pembeda) bagi penelitian penulis ini. Diantaranya
yaitu: pertama, penelitian yang dilakukan oleh Gitta
Yusettiani, dengan judul “Inovasi Kepala Sekolah dalam
Mengembangkan Mutu Pendidikan di Madrasah
Tsanawiyah Negeri 1 Surakarta Tahun Pelajaran
2017/2018. Dalam penelitian ini diperoleh hasil bahwa MTs
N 1 Surakarta melakukan inovasi dalam bidang pengelolaan
siswa yaitu pengklasifikasian kelas atau rombongan belajar
yang dibagi menjadi 4 program yaitu 1. Program Khusus,
seleksi siswa program ini yaitu dengan mengambil peringkat
1-96 peserta didik, pengembangan mata pelajaran Bahasa
Inggris 2 jam, Bahasa Arab 2 jam, IPA 2 jam, Tahfidz 2
jam, dan Matematika 3 jam, dengan kuantitas dalam kelas
24 peserta didik. 2. Program Fullday School yaitu dengan
mengambil peserta didik dari peringkat 97-161 dan
pengembangan mata pelajaran program ini sama seperti
Program Khusus, dengan kuantitas dalam kelas 32 peserta
didik. 3. Program Tahfidzul Quran memiliki seleksi khusus
14
yaitu tes tahfidz, dan pengembangan mata pelajaran Bahasa
Arab 2 jam, Matematika 1 jam, dan Tahfizul Qur’an 8 jam,
dengan kuantitas dalam kelas 24 peserta didik. (4) Program
Reguler dalam mengaplikasikan seleksi siswa menggunakan
sistem Computer Basic Test (CBT), mata pelajaran
pengembangannya adalah tahfidz 2 jam, dengan jumlah
peserta didik dalam kelas 32 orang.
Kedua, penelitian yang dilakukan oleh Nurhanuddin,
dengan judul “Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam
Inovasi Pendidikan di MTsN Pangkalan BunKabupaten
Kotawaringin Barat.” Dalam penelitian ini menegaskan
sebuah kesimpulan utama yaitu bahwa: 1. Gagasan baru dan
inovasi pendidikan bidang pembelajaran dan sarana
prasarana pada MTsN Pangkalan Bun Kabupaten
Kotawaringin Barat dikemas dalam bentuk program
perencanaan peningkatan mutu pembelajaran dan sarana
prasarana pembelajaran, yaitu program peningkatan kualitas
guru melalui supervisi, penilaian kinerja, diklat, PKG dan
pemberdayaan MGMP, serta pengadaan sarana prasarana
penunjang pembelajaran. 2. Implementasi gagasan baru
pada MTsN Pangkalan Bun telah dilaksanakan dengan baik
oleh semua komponen madrasah untuk kemajuan
pendidikan mutu pembelajaran dan kelengkapan sarana
15
prasarana penunjang pembelajaran di MTsN Pangkalan Bun
Kabupaten Kotawaringin Barat. 3. Mengatur lingkungan
kerja pada MTsN Pangkalan Bun dengan baik mulai dari
yang berbentuk fisik dan nonfisik sehingga menjadi
lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan
memungkinkan para guru dan karyawan untuk dapat bekerja
optimal.
Ketiga, jurnal yang ditulis oleh Timothy Gage dan
Clive Smith, Afrika Selatan Journal Pendidikan, Volume 36,
Nomor 4, November 2016 dengan judul “Leadership
intelligence: Unlocking the Potential for School Leadership
Effectiveness”, dari Department of Education Leadership
and Management, Faculty of Education, University of
Johannesburg, South Africa csmith@uj.ac.za. Dalam jurnal
ini menegaskan sebuah kesimpulan yaitu poin literatur
terhadap model kepemimpinan alternatif yang
memanfaatkan tiga kecerdasan yang berbeda, kecerdasan itu
yaitu rasional (IQ), kecerdasan emosional (EQ), dan
kecerdasan spiritual (SQ). Kepala sekolah dan tim mereka
diharapkan untuk menjadi pemimpin dan memimpin cerdas.
Memimpin cerdas dalam hal Ini adalah tentang terkemuka
dengan otak, hati dan jiwa. Untuk menjadi seorang
pemimpin sekolah yang efektif, pemimpin perlu membuat
16
keputusan logis (IQ), mengelola emosi mereka sendiri serta
dari tim mereka (EQ), dan mengekspresikan keinginan
mereka dan nafsu (SQ). Jumlah dari tiga kecerdasan tersebut
dan integrasi sukses mereka di sekolah pemimpin Afrika
Selatan dapat memungkinkan mereka untuk
mengoptimalkan potensi mereka dan organisasi mereka
untuk berkembang.
Dari ketiga hasil penelitian di atas, terdapat titik temu
sekaligus perbedaan yang signifikan dengan penelitian yang
akan Penulis lakukan. Titik temunya adalah, baik penelitian
terdahulu maupun penelitian Penulis sama-sama
memperbincangkan tentang kepemimpinan/leadership
(kepala sekolah/madrasah), dan penelitian pertama dan
kedua lebih fokus pada inovasi yang telah dilakukan oleh
lembaga tersebut. Sedangkan penelitian ketiga lebih kepada
pemanfaatan tiga kecerdasan kepala sekolah dalam
membuka efektivitas kepemimpinan, penelitian terdahulu
dengan penelitian penulis sama-sama fokus pada lembaga
madrasah. Titik perbedaanya, diantaranya yaitu 1. pada
penelitian terdahulu, objek kajiannya pada manajemen
inovasi di lembaga formal, sedangkan penelitian penulis
menekankan aspek objek kajian leadership intelligence
kepala madrasah didalam pengembangan mutu inovasi
17
pendidikannya. 2. penelitian terdahulu fokus pada upaya dan
manajemen kepala sekolah dalam inovasinya, sedangkan
penelitian Penulis fokus pada aspek tiga kecerdasan (IQ,
EQ,SQ) leadership intelligence kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan.
F. Sistematika Pembahasan
Hasil penelitian ini ditulis dalam delapan bab, dan
masing-masing bab dibahas ke dalam subbab, susunan
secara sistematis sebagai berikut:
Bab satu, Pendahuluan; Terdiri dari enam sub bab, yaitu
A. Latar Belakang Masalah. B. Fokus dan Rumusan
Masalah. C. Tujuan Penelitian. D. Manfaat Penelitian. E.
Telaah Penelitian Terdahulu. G. Sistematika Pembahasan.
Bab dua, Kajian Teoretik; A. Konsep Leadership
Intelligence; yang terdiri dari pengertian leadership
intelligence, tujuan dan fungsi leadership intelligence,
unsur-unsur leadership intelligence. B. Konsep
Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan; yang terdiri dari
pengertian mutu inovasi pendidikan, tahapan pengembangn
mutu inovasi pendidikan.
Bab tiga, Metode Penelitian; dalam bab ini akan
dipaparkan: pendekatan dan jenis penelitian, kehadiran
peneliti, lokasi penelitian, data dan sumber data, prosedur
18
pengumpulan data, analisis data, pengecekan keabsahan
data.
Bab empat, Profil MTsN 1 Ponorogo; A. Paparan Data
Umum, di dalam paparan data umum ini akan membahas:
pertama, Sejarah berdirinya MTsN 1 Ponorogo; kedua,
Letak Geografis MTsN 1 Ponorogo; ketiga, Visi, dan Misi
MTsN 1 Ponorogo; keempat, Struktur Organisasi MTsN 1
Ponorogo; kelima, Profil keadaan pendidik dan peserta didik
MTsN 1 Ponorogo; keenam, Sarana Prasarana MTsN 1
Ponorogo; ketujuh, Profil Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo.
Bab lima, Intelligence quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo. Pada bab ini yang akan dibahas yaitu: A. Data
lapangan tentang intelligence quotient kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo; B. Analisis intelligence quotient kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo Ponorogo; C. Sintesis intelligence quotient kepala
madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di
MTsN 1 Ponorogo.
Bab enam, Emotional quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
19
Ponorogo. Pada bab ini yang akan dibahas yaitu: A. Data
lapangan tentang emotional quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo; B. Analisis emotional quotient kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo Ponorogo; C. Sintesis emotional quotient kepala
madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di
MTsN 1 Ponorogo.
Bab tujuh, Spiritual quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo. Pada bab ini yang akan dibahas yaitu: A. Data
lapangan tentang spiritual quotient kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo; B. Analisis spiritual quotient kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo Ponorogo; C. Sintesis spiritual quotient kepala
madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di
MTsN 1 Ponorogo.
Bab delapan, Penutup; pada bab ini akan ditarik benang
merah pada setiap pembahasan (analisis) berdasarkan pada
fokus masalah yang ada pada bab lima, enam dan tujuh.
Selanjutnya jika ada kekurangan-kekurangan berdasarkan
pembahasan yang telah dipaparkan, maka Penulis akan
20
memberikan saran berdasarkan teori yang dikemukakan oleh
para pakar, data-data yang ada dan kesimpulan yang
diperoleh. Sehingga bab ini berisi; A. Kesimpulan; B. Saran.
20
BAB II
LEADERSHIP INTELLIGENCE KEPALA MADRASAH
DALAM PENGEMBANGAN MUTU INOVASI
PENDIDIKAN
Dalam bab ini memaparkan kajian teori yang digunakan
sebagai pisau analisis dalam penelitian ini. Secara umum teori
yang digunakan adalah mengenai teori unsur-unsur leadership
intelligence.
A. Konsep Leadership Intelligence
a. Pengertian leadership intelligence
Pemimpin adalah seseorang yang mampu
mempengaruhi orang lain untuk melakukan atau tidak
melakukan sesuatu yang diinginkan.1 Kepemimpinan
(leadership) adalah pengaruh antara pribadi yang dijalankan
dalam situasi tertentu, serta diarahkan melalui prospek
komunikasi, ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan
tertentu.2
1 Syarifah Ida Farida dan Oki Iqbal Khair, “Leadership sebagai Dasar
Kecerdasan Intelektual Mahasiswa Program Studi Manajemen di
Universitas Pamulang”, Jurnal Ilmiah Manajemen Forkamma 3 no. 1
(Banten: Universitas Pamulang, 2019), 46.
2 Gery Yukl, Kepemimpinan Dalam Berorganisasi (Jakarta: Indeks,
2010) 16.
21
Kepemimpinan (leadership) adalah posisi yang
dipegang oleh seorang pemimpin, kemampuan untuk
memimpin, dan tindakan terkemuka.3 Pada dasarnya,
definisi kepemimpinan mengenali dua pemain sinergis,
yaitu sekelompok pengikut dan pemimpin yang
berdampingan melalui mutualistik atau merupakan suatu
pola yang erat antara dua pemain.4 Sedangkan kecerdasan
(intelligence) sebagai kemampuan untuk mencapai tujuan
dalam berbagai lingkungan.5 Kecerdasan (intelligence)
adalah kemampuan untuk menerapkan pengetahuan yang
sudah ada untuk memecahkan suatu masalah.6 H.H.Goddard
dalam Saifuddin intelligence sebagai tingkat kemampuan
pengalaman seseorang untuk menyelesaikan masalah-
masalah yang langsung dihadapi dan untuk mengantisipasi
masalah-masalah yang akan datang.7
3 Timothy Gage dan Clive Smith, “Leadership Intelligence: Unlocking
the Potential for School Leadership Effectiveness”, Journal of Education 36
no. 4 (South African: University of Johannesburg, 2016), 1.
4 Ibid.
5 Ibid., 2.
6 Harry Alder, Boost Your Intelligence Pacu IQ dan EQ Anda
(Jakarta: Erlangga, 2001), 15.
7 Saifuddin Azwar, Psikologi Intelegensi (Yogyakarta: Pustaka
Pelajar,2002), 5.
22
Menurut Sternberg dalam Abd. Kadim karakteristik
intelligence menurut pandangan ahli terbagi menjadi tiga
aspek pokok dengan ciri-ciri sebagai berikut:8
1) Kemampuan memecahkan masalah yang mencakup di
antaranya, mampu menunjukkan pengetahuan mengenai
masalah yang dihadapi, mengambil keputusan tepat,
menyelesaikan masalah secara optimal, menunjukkan
pikiran jernih.
2) Inteligensi verbal yang mencakup di antaranya, kosa kata
yang baik, membaca dengan penuh pemahaman, ingin tahu
secara intelektual, menunjukkan keingintahuan.
3) Inteligensi praktis yang meliputi, mengetahui situasi,
mengetahui cara mencapai tujuan, sadar terhadap dunia
sekitar, menunjukkan minat terhadap dunia luar.
Istilah inteligen kepemimpinan ditegaskan oleh
Webster sebagai kemampuan untuk menunjukkan jalan,
artinya tingkat di mana seorang pemimpin mampu untuk
menggunakan kemampuan akal, kamampuan untuk belajar
dari pengalaman, untuk memperoleh dan mempertahankan
pengetahuan untuk memberikan respons dengan baik
terhadap situasi-situasi baru untuk membimbing atau
8 Abd. Kadim Masaong dan Arfan A. Tilome, Kepemimpinan Berbasis
Multiple Intelligence (Bandung: Alfabeta, 2011), 63-64.
23
menunjukkan tindakan atau pemikiran yang efektif kepada
orang lain.9
Dari berbagai definisi leadership dan intelligence di
atas dapat ditarik benang merah leadershipintelligence
kepala madrasahadalah kemampuan kepala madrasah untuk
mempengaruhi suatu kelompok dan mengarahkannya untuk
mencapai tujuan tertentu atau dialog antara pemimpin dan
pengikut di mana mereka bersatu dalam situasi tertentu
untuk mencapai visi (tujuan) dan sasaran bersama secara
efektif.
Lebih lanjut, Keith Devis dalam Thoha merumuskan
empat sifat yang tampaknya mempunyai pengaruh terhadap
keberhasilan kepemimpinan organisasi yaitu:10
1) Kecerdasan;
2) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial;
3) Motivasi diri dan dorongan berprestasi;
4) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan.
Memimpin (leading) adalah memberikan dorongan
kepada orang untuk berkinerja tinggi. Dengan maksud untuk
memberikan motivasi dan berkomunikasi dengan bawahan
9 Ibid.
10M. Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Depok: PT. Raja
Grafindo Persada, 2017), 33.
24
baik secara individual dan kelompok. Keahlian/skills
pemimpin terdiri dari:11
1) People skill/interpersonal skill terdiri dari: listening, oral
communication, network-building, conflict management,
and assessing self dan lainnya;
2) Management skills. Keahlian administratife adalah fungsi
manajemen tradisional yang memfasilitasi aktivitas sehari-
hari pada organisasi;
3) Kemampuan/ability pemimpin. Kemampuan kognitif
(kecerdasan adalah aset pemimpin karena pemimpin harus
mencari, mengintegrasi, dan menginterpretasikan sejumlah
besar informasi).
Lebih lanjut, Bennis dalam Tambunan menyebutkan
ada tujuh kualitas yang dibutuhkan dari seorang pemimpin,
yaitu:12
1) Kecakapan teknis yaitu mengerti tentang bisnis dan
memahami salah satu bidang;
2) Kecakapan konseptual yaitu kemampuan untuk berpikir
abstrak atau strategis;
3) Track record yaitu sejarah mengenai hasil yang dicapai;
11
Farida, Leadership, 49.
12Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan
(Yogyakarta:Expert, 2018), 50.
25
4) Keterampilan pribadi yaitu kemampuan untuk
berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasikan;
5) Citarasa yaitu kemampuan mengidentifikasi dan mengolah
bakat;
6) Pertimbangan yaitu kemampuan untuk mengambil
keputusan yang sulit berdasarkan data yang tidak lengkap
dalam waktu singkat;
7) Karakter yaitu kualitas yang menyatakan siapa diri kita.
Kemudian lebih lanjut, Leithwood dan Jantzi yang
dikutip Uhar menjelaskan bahwa pemimpin (kepala
madrasah) yang sukses dalam perbaikan madrasah
menggunakan enam strategi besar yaitu:13
1) Strengthened the scholl’s (improvement) culture.
Memperkuat budaya perbaikan madrasah;
2) Used a variety of bureaucratic mechanism to stimulate and
reinforce cultural change. Menggunakan variasi mekanisme
birokrasi dalam mendorong dan memperkuat perubahan
budaya;
3) Fostered staff development. Mengembangkan guru dan staf;
13
Uhar Suharsaputra, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan:
Mengembangkan Spirit Enterpreneurship Menuju Learning School
(Bandung: Refika Aditama, 2016), 353.
26
4) Engage in direct and frequent communication about
cultural norms, vales, and belief. Terlibat langsung dalam
komunikasi tentang norma-norma, nilai-nilai dan keyakinan;
5) Shared power and responsibility with others. Berbagi kuasa
dan tanggung jawab dengan yang lain;
6) Used symbol to express cultural values. Menggunakan
simbol-simbol untuk mengekspresikan nilai-nilai budaya.
Pemimpin (kepala madrasah) menjadi kunci dalam
keberhasilan perubahan/inovasi di madrasah. Untuk itu
memerlukan upaya keras agar terjadi perubahan/inovasi di
madrasah. Kepala madrasah perlu melakukan langkah-
langkah yang signifikan bagi berkembangnya inovasi
pendidikan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan Possin
(dalam Lunenburg “Educational Administration”) yang
dikutip oleh Uhar menjelaskan perilaku kepala madrasah
yang menjadi kunci bagi keberhasilan perubahan (inovasi
pendidikan) di madrasah yaitu:14
1) Build a vision. Mengomunikasikan visi dengan jelas pada
seluruh warga madrasah;
14
Ibid, 357-358.
27
2) Create a positive climate. Menciptakan kebersamaan dan
menghargai kesuksesan yang dilakukan orang lain dalam
kinerja organisasi madrasah dan mengapresiasinya;
3) Mobilize. Menunjukkan tanggung jawab dan kepedulian
pada keberhasilan siswa dan guru;
4) Engage community support. Melibatkan dukungan
komunitas dari mulai orang tua dan sumber daya komunitas
lain;
5) Train. Melakukan pelatihan/workshop serta membantu
memecahkan masalah;
6) Provide resources. Menyediakan sumber daya yang
diperlukan dalam proses perubahan/inovasi;
7) Remove barriers. Menghilangkan berbagai hambatan pada
saat inovasi dilakukan dan ketika kesinambungan inovasi
terus diupayakan.
b. Tujuan dan Fungsi Leadership Intelligence
Menurut Ronthy dalam Leader intelligence: How you
can Develop Your Leader Intelligence With The Help Of
Your Soul, Heart and Mind, menunjukkan bahwa para
pemimpin harus menunjukkan intelligence quotient (IQ),
emotional quotient (EQ) dan spiritual quotient (SQ), dengan
menawarkan model holistik untuk kepemimpinan yang
efektif. Leadership Intelligence (LQ) ini adalah model
28
kepemimpinan yang terintegrasi dan holistik.15
Untuk
mempermudah dalam memahami Leadership Intelligence
(LI) dijelaskan melalui gambar berikut:
15
Gage dan Smith, Leadership Intelligence,1-9.
29
Gambar 2.1
Leadership Intelligence
Objektivities
Planning
ing
Numbers
Result
Managing
Task oriented
IQ
Vision
Meaning
Motivation
Self awerness
Reflection
Empathy
Listening
SQ + EQ
Leadership
Intelligence
PERFORMANCE
DOING
BEING
THOUGHT
RELATIONS
EMOTION
LEADER
COMFORT
BOUNDARY
30
Lebih lanjut, menurut Ronthy leadership intelligence
yang efektif didasari oleh para pemimpin yang mampu
mengelola sendiri dan emosi orang lain (EQ), kemampuan
mereka untuk alasan dan membuat keputusan logis (IQ), dan
kemampuan mereka untuk mengikuti nafsu mereka dan
mengekspresikan keinginan mereka (SQ).16
Leadership intelligence didasarkan pada tiga
kecerdasan yaitu intelligence quotient (IQ) yang akan
membawa pada cara mendapatkan materi, mencari solusi,
dan memecahkan masalah. Sementara emotional quotient
(EQ) akan membuat dan merasakan kebahagian dan
kesuksesan, sedangkan spiritual quotient (SQ) akan
membawa untuk menemukan kebijaksanaan dalam
memaknai. Dari ketiga kecerdasan ini maka dapat diambil
kesimpulan fungsi dan tujuan leadership intelligenceadalah
terciptanya kepemimpinan yang visioner dan efektif.17
16
Ibid. 17
Haeriyyah, “Spiritual Quotient (SQ) dalam Analisis Neurologis”,
Jurnal Pendidikan Dan Studi Islam “Ash-Shahabah 3 no. 2 (Makassar:
Universitas Hasanuddin, 2017),150.
31
c. Unsur-Unsur Leadership Intelligence
Berikut unsur tentang tiga kecerdasan dari model
leadership intelligence yaitu:
1) Intelligence Quotient (kecerdasan intelektual)
Kecerdasan intelektual (intelligence quotient) ialah
kemampuan untuk berpikir kritis dan mampu untuk
menganalisis situasi atau memecahkan masalah
konkret.18
Intelligence quotient adalah kemampuan leader
untuk memperoleh kemampuan deduktif dan menyatukan
untaian informasi yang kontras. Di mana intelligence
quotient memikirkan cara untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif.19
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat
disimpulkan bahwa kecerdasan intelektual kepala madrasah
adalah kemampuan mental kepala madrasah yang
melibatkan proses kognitif secara rasional dan
menggunakan daya pikir tersebut dalam memahami situasi
yang baru.
Teori Triachic of intelligence yang dikemukakan oleh
Robert J. Stenberg. Teori ini merupakan pendekatan proses
18
Ibid., 2.
19Ali Qosim Jawad dan Andrew Kakabadse, Leadership Intelligence
The 5Qs For Thriving As A Leader (New York: Bloomsbury, 2019), 11-12.
32
kognitif untuk memahami inteligensi. Stenberg
mengartikannya sebagai suatu deskripsi dari tiga bagian
kemampuan mental yang menunjukkan tingkah laku
intelegen. Artinya tingkah laku intelegen itu adalah produk
(hasil) dari penerapan strategi berpikir, mengatasi masalah-
masalah baru secara kreatif dan cepat, penyesuaian terhadap
konteks dengan menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu
disekitarnya. Deskripsi tiga bagian kemampuan mental
adalah sebagai berikut:20
a) Contextual Intelligence
Subteori contextual intelligence menegaskan bahwa
kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan miliu
dan mengubah miliu untuk mengoptimalkan peluang-
peluang serta mampu memecahkan masalah (adapting to
environment). Ada tiga tingkah laku inteligen dalam hal ini
yaitu:
(1) Adaptasi yaitu mampu menampilkan tingkahlaku yang
sesuai dengan konteks sosial budaya;
(2) Seleksi yaitu mampu menyeleksi lingkungan yang sesuai
dengan kondisi diri;
20
Syamsu Yusuf, Psikologi Perkembangan Anak dan Remaja
(Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2010), 109.
33
(3) Shaping yaitu mampu menampilkan tingkahlaku yang dapat
mengubah lingkungan.
b) Experiential Intelligence
Kemampuan merumuskan gagasan-gagasan baru dan
mampu mengatasi masalah baru secara tepat. Ada dua fase
dalam penguasaan tingkahlaku yaitu:
(1) Tingkahlaku inteligen 1: tingkahlaku yang sesuai dengan
kemampuan mampu menghadapi situasi baru yang secara
efektif (novelty);
(2) Tingkahlaku inteligen 2: tingkahlaku yang memiliki derajat
keterampilan semakin tinggi seiring dengan bertambahnya
waktu dan pengalaman (pembiasaan/automation)
c) Componential Intelligence
Kemampuan berpikir, memproses informasi dan
menentukan kebutuhan-kebutuhan apa yang akan dipenuhi.
Subteori komponensial memberikan kerangka bagi struktur
dan mekanisme yang mengatur tingkah laku inteligen,
meliputi:
(1) Metacomponent meliputi perencanaan aturan, seleksi
strategis, dan monitoring;
(2) Performance yakni melaksanakan strategi yang terseleksi;
(3) Knowledge Acquisition yakni memperoleh pengetahuan
baru.
34
Untuk mempermudah dalam memahami teori Triarchic
dapat dijelaskan dalam gambar sebagai berikut:
Gambar 2.2
Teori Triachic
Triachic Theory
Contextual
Intelligence
Experiential
Intelligence
Componential
Intelligence
Adaptation
Shaping
Novelty
Automation
Knowledge
Acquisition
Performance Selection
Metacomponent
Shaping
Automation
Knowledge
Acquisition
Performance
Triachic Theory
Contextual
Intelligence
Experiential
Intelligence
Componential
Intelligence
Adaptation Novelty
35
Bagi seorang pemimpin untuk mendorong keterampilan
intelligence quotient (IQ) dalam pemecahan masalah,
inovasi dan kreativitas, maka perlu adanya keterampilan
berpikir. Dengan adanya kreatif dalam berpikir hal-hal baru
akan ditemukan, hal-hal yang lama dapat dikembangkan.
Sehingga dapat menjadi sebuah inovasi yang bersifat
invensi maupun inovasi yang bersifat luas.
Adapun tahap-tahap dalam proses berpikir kreatif
adalah sebagai berikut: Preparation stage yang meliputi
memberi stimulus, berpikir menjelajah, menyusun
perencanaan, melakukan aktivitas, mereview gagasan.
Incubation stage, illumination stage, verification stage.21
Menurut Kuratko dan Hodgetts dalam Prim Masrokan
Mutohar, kreativitas memiliki proses diantaranya
akumulasi pengetahuan, proses inkubasi, ide dan gagasan,
implementasi dan evaluasi.22
Lebih lanjut, menurut Herbert G. Hiks proses kreatif
yang diutarakan yaitu logika (logic), menghubungkan ide
21
Hendra Surya, Strategi Jitu Mencapai Kesuksesan Belajar (Jakarta:
Gramedia, 2011), 199.
22 Prim Masrokan Mutohar, Manajemen Mutu Sekolah: Strategi
Peningkatan Mutu dan Daya Saing Lembaga Pendidikan Islam (Jogjakarta:
Ar-Ruzz Media, 2013), 2015-211.
36
(ide lingking), pemecahan masalah (problem solving),
kaitan bebas (free association).23
Untuk dapat berpikir kreatif, Alan West menyebutkan
delapan cara yang dinamakan The Golden Rules of
Innovation, yaitu;24
a) Think strategic. Berpikir bagaimana caranya untuk dapat
mempengaruhi organisasi secara keseluruhan agar dapat
mengontrol lingkungan dan pesaing;
b) Think different. Berpikir dengan cara yang berbeda untuk
mendorong nilai tambah bagi lembaga;
c) Think customer benefit. Berpikir bagaimana caranya
memberikan manfaat bagi pelanggan sehingga mutu
pelanggan terpenuhi;
d) Think detail. Berpikir secara rinci, untuk dapat gambaran
yang utuh;
e) Think internal. Berpikir internal untuk mengetahui apa yang
masih bisa dilakukan lembaga agar lebih baik dan bermutu;
f) Think knowledge. Berpikir dengan dasar ilmu pengetehuan,
bukan dengan perasaan terhadap sesuatu;
23
J. Winardi, Entrepeneur dan Entrepeneurship (Jakarta: Kencana,
2008), 211.
24Ibid., 268-269.
37
g) Think people. Berpikir dengan orang-orang intern lembaga
dalam meningkatkan kapasitas lembaga;
h) Think thin. Berpikir sederhana, untuk lebih dekat pelanggan
dan lebih luwes dalam bergerak.
Kreativitas dalam konteks kepemimpinan adalah
mendorong daya saing organisasi melalui peran-perannya
dalam berbagai aspek yang bisa memberikan pertumbuhan
dan perkembangan madrasah. Bentuk kreatif dari seorang
kepala madrasah dapat diaplikasikan dalam bentuk, yaitu
kreatif membangun visi baru dalam memikirkan kebutuhan
dan menyejahterakan madrasah yang dipimpinnya, kreatif
dalam mengelola keberagaman dan dinamika organisasi,
kreatif dalam mencari solusi permasalahan dalam
organisasi.25
Ada tiga hal yang perlu diperhatikan agar kemampuan
intelektual seorang pemimpin memberikan pengaruh
kepada orang lain, yaitu logical thinking, creative thinking,
dan practical thinking adalah sebagai berikut:26
25
Tambunan, Kepemimpinan, 51.
26Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk Meningkatkan
Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasari”, Seminar Nasional
(Klaten: Universitas Widya Dharma, 2014), 92.
38
a) Logical thinking
Sebuah ide harus disampaikan dengan jelas, artinya ide
yang sama akan dipahami berbeda jika penyampaiannya
tidak jelas. Agar ide dapat tersampaikan dengan jelas antara
lain dengan cara menyusun ide yang berantakan atau acak,
mengklasifikasikan ide, menyederhanakan hal-hal yang
sulit. Logical thinking tersebut dapat diformulasikan sebagai
4C, yaitu change (analisis perubahan yang mencakup
perubahan ekonomi, politik-legal, teknologi, sosial budaya,
dan market), competitor (analisis pesaing), customer
(analisis pelanggan), dan company (analisis kondisi internal
organisasi).
b) Creative thinking
Pemikiran kreatif memiliki dua macam ciri, yaitu
bersedia bertanya dengan pertanyaan-pertanyaan yang tidak
terpikirkan oleh orang lain, dan mau menjawab dengan
jawaban-jawaban yang tidak terpikirkan oleh orang lain.27
c) Practical thinking
Agar seorang pemimpin dapat menjadikan idenya
membumi, perlu memandang lima hal, yaitu pertama, Why
apa manfaat yang bisa diperoleh dengan
27
Ibid., 93.
39
mengimplementasikan ide tersebut. Kedua, How bagaimana
cara membuat orang lain memahami manfaat ide tersebut,
bagaimana metode untuk mengimplementasikan ide tersebut
agar bisa membawa hasil yang diharapkan, adakah tahap-
tahapan yang harus dilalui. Ketiga, Who siapa saja yang
perlu dilibatkan untuk mengimplementasikan ide tersebut.
Keempat, Where dari mana ide tersebut sebaiknya
diimplementasikan, dari bagian mana dulu. Kelima, When
kapan waktu yang tepat untuk mengimplementasikan ide
tersebut.28
Kecerdasan intelektual akan mendorong pemimpin
untuk mencapai titik kesempurnaan, artinya keberhasilan
seorang pemimpin ditentukan oleh sejauh mana pemimpin
memiliki kecerdasan intelektual dan berkarya melalui
pemanfaatan kecerdasan intelektual. Ide/gagasan, rencana,
dan tujuan apapun yang menjadi prioritas pemimpin akan
lebih mudah terrealisasi.29
Bila dihubungkan dengan fungsi yang wajib dijalankan
oleh seorang pemimpin, maka pemimpin yang memiliki
28
Ibid.
29 Tambunan, Kepemimpinan, 51.
40
kecerdasan intelektual akan mampu dalam menjalankan
fungsi kepemimpinan sebagai berikut:30
a) Penentu arah (commander) yaitu menentukan arah dan
tujuan organisasi, serta menentukan visi, tujuan dan sasaran
yang diinginkan bersama. Pemimpin yang memiliki
kecerdasan intelektual, akan berusaha mencapai visi dan
tujuannya;
b) Inovator berperan untuk menghadapi tantangan, persaingan
dan memanfaatkan peluang baru melalui inovasi baru;
c) Komunikator yaitu pemimpin yang mampu melakukan
komunikasi yang baik dengan orang-orang yang
dipimpinnya dan orang yang ada di sekitarnya;
d) Katalisator artinya upaya pemimpin dalam menciptakan
gagasan atau ide baru guna perubahan-perubahan kearah
yang lebih baik bagi miliu organisasinya. Seorang pemimpin
memiliki tugas dan tanggung jawab untuk menciptakan
perubahan di dalam suatu organisasi;
Lebih jauh, kepemimpinan kepala madrasah dengan
kecerdasan intelektual tercermin dalam perilaku seperti
pemilih, penghubung, pemecah masalah, penilai, negosiator,
30
Ibid., 52-56.
41
penyembuh, pelindung, dan synergizer.31
Sebagai kepala
madrasah yang berperan dalam pengembangan mutu inovasi
pendidikan, maka dengan kecerdasan intelektualnya kepala
madrasah dapat menempuh strategi-strategi sebagai
berikut:32
a) Memilih dan menempatkan guru maupun petugas
administrasi pada jabatan atau pekerjaan yang sesuai.
Artinya menempatkan dan memposisikan bawahan sesuai
bidangnya;
b) Bertindak sebagai penghubung dan pemecah masalah.
Artinya kepala madrasah dapat bertindak sebagai
komunikator yang baik dalam rangka memecahkan masalah
yang dihadapi ataupun dalam mengajukan alternatif
pemecahan masalah;
c) Menjadi penilai dan negosiator yang baik. Artinya kepala
madrasah dapat menilai dengan tepat pertimbangan-
pertimbangan untuk pengambilan keputusan;
d) Menjadi penyembuh, pelindung dan synergizer. Artinya
kepala madrasah berperan menganalisis masalah yang baik
31
Agung Kurniawan, “Strategi Pemimpin Dalam Penguatan Iklim
Sekolah Berbasis Multiple Intelligence”, Jurnal Olahraga 1 (Luwuk
Banggai: Universitas Muhammadiyah, 2016), 23.
32 Ibid., 23-24.
42
dan mampu memperbaiki kekurangan-kekurangan madrasah
melalui upaya produktif.
2) Emotional Quotient (kecerdasan emosional)
Robbins dan Colter dalam Tambunan mengartikan
emotional quationt adalah gabungan dari keterampilan,
kemampuan, dan kompetensi nonkognitif yang
mempengaruhi kemampuan seseorang untuk berhasil dalam
menghadapi tuntutan dan tekanan lingkungan.33
Emotional
quotient adalah kemampuan, kapasitas, keterampilan, atau
kemampuan diri yang dirasakan untuk mengidentifikasi,
menilai, dan mengelola emosi diri sendiri, orang lain, dan
kelompok.34
Emotional quationt adalah kemampuan untuk
memantau dan mengendalikan perasaan sendiri dan
menggunakan perasaan untuk membimbing pikiran dan
tindakan.35
Kecerdasan emosional diartikan sebagai
kemampuan untuk mendengarkan bisikan emosional, dan
33
Tambunan, Kepemimpinan, 77.
34Olivier Serrat, “Understanding and Developing Emotional
Intelligence”, International Publications (Cornell University, 2009), 2.
35Aditya Rioko Pambudi, Susi Hendriani, dan Yulia Efni, “The Effect
of Intellectual Intelligence (IQ), Emotional Intelligence (EQ), and Spiritual
Intelligence (SQ) on The Performance of Regional Leaders Division II
BPJS Health Commitment With Variable In Mediation”, International
Journal of Economics, Business And Applications (Pekanbaru: Universitas
Riau, 2015), 2.
43
menjadikannya sebagai sumber informasi maha penting
untuk memahami diri sendiri dan orang lain demi mencapai
sebuah tujuan.36
Menurut Daniel Goleman, kecerdasan emosi
atau emotional intelligence merujuk kepada kemampuan
mengenali perasaan kita sendiri dan perasaan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri dan kemampuan
mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan dalam
hubungan dengan orang lain.37
Sedangkan menurut Cooper
dan Sawaf, kecerdasan emosional adalah kemampuan
merasakan, memahami dan secara efektif mengaplikasikan
kekuatan serta kecerdasan emosi sebagai sebuah sumber
energi manusia, informasi, hubungan dan pengaruh.38
Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat
disimpulkan bahwa emotional quotient kepala madrasah
adalah kemampuan kepala madrasah untuk mengenali diri
sendiri dan orang lain, kemampuan mengendalikan diri,
mengatur diri, menempatkan motivasi dan empati, mampu
36
Ary Ginanjar Agustian, ESQ Emotional, Spiritual Quotient: Rahasia
Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan Spiritual (Jakarta: Arga Wijaya
Persada, 2003), 62.
37Daniel Goleman, Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak
Prestasi terj. Alex Tri Kantjono (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2001),
512.
38Agus Efendi, Revolusi Kecerdasan Abad 21(Bandung: Alfabeta,
2001), 172.
44
melakukan interaksi sosial pada kondisi tertentu serta
beradaptasi dengan miliu sekitar.
Para tokoh kecerdasan emosional memberikan beberapa
cara untuk mencerdaskan emosional seseorang. Cara
pengembangan kecerdasan emosioanl banyak diusulkan
oleh pakar praktisi dan penulis. Salah satunya adalan Claude
Stainer. Menurut Claude Stainer, terdapat tiga langkah
utama untuk mengembangkan kecerdasan emosional yaitu
sebagai berikut:39
a) Membuka hati
Membuka hati adalah langkah pertama, kaena hati
merupakan simbol pusat.
b) Menjelajah dataran emosi
Tahap menjelajah emosi adalah pernyataan
tindakan/perasaan, menerima pernyataan tindakan/perasaan,
menanggapi percikan intuisi.
c) Mengambil tanggungjawab
Mengambil tanggung jawab di sini dapat dilakukan
dengan mengakui kesalahan diri, menerima atau menolak
39
Agus Ngermanto, Quantum Quotient Kecerdasan Quantum: Cara
Praktis IQ, EQ, dan SQ yang Harmonis (Bandung: Nuansa Cendekia,
2003), 100-102.
45
pengakuan, meminta maaf, dan menerima atau menolak
permintaan maaf.
Goleman menjelaskan ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kecerdasan emosional seseorang yaitu:40
a) Lingkungan Keluarga
Miliu keluarga adalah madrasah pertama dalam
mempelajari emosi. Emosional yang dipupuk dalam miliu
keluarga sangat berguna kelak dikemudian hari.
b) Lingkungan NonKeluarga
Lingkungan nonkeluarga adalah lingkungan masyarakat
dan pendidikan. Kecerdasan emosi ini berkembang sejalan
dengan perkembangan fisik dan mental. Pembelajaran ini
biasanya ditujukan dalam aktivitas bermain peran sebagai
seseorang di luar dirinya dengan emosi yang menyertai
keadaan di sekitarnya.
Lebih lanjut Goleman membagi emotional quotient
menjadi empatdomain/kompetensi yaitu sebagai berikut:41
40
Daniel Goleman, Kecerdasan Emosional: Mengapa EI Lebih Penting
daripada IQ (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 1991), 48.
41Tanu Sharma dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence,
Leadership and Conflict Management (Germany: LAP Lambert Academic
Publishing, 2014), 12-13.
46
a) Kesadaran diri
Kesadaran diri adalah kemampuan untuk mengamati
diri sendiri dan emosi serta penanganan yang tepat dari
perasaan. Berikut ciri-ciri kompetensi:
(1) Kesadaran diri emosi. Membaca emosi diri sendiri dan
mengenali dampaknya. Bisa mendengarkan tanda-tanda di
dalam diri mereka sendiri, mengenali bagaimana perasaan
mempengaruhi diri dan kinerja. Mampu bicara terbuka
tentang emosinya atau dengan keyakinan tentang visi yang
membimbingnya, mampu medengarkan dan
menyelaraskan dengan nilai-nilai yang membimbingnya.
(2) Penilaian diri yang akurat. Mengetahui kekuatan dan
keterbatasan diri. Tahu keterbatasan dan kekuatan dirinya,
menunjukkan cita rasa humor tentang diri mereka sendiri,
belajar apa yang perlu diperbaiki, menerima kritik yang
membangun, tahu kapan meminta bantuan, dan
memusatkan diri untuk menumbuhkan kekuatan
kepemimpinan yang baru.
(3) Kepercayaan diri. Kepekaan yang sehat mengenai harga
diri dan kemampuan diri. Memiliki kepekaan kehadiran
dirinya, dapat menerima tugas yang sulit, keyakinan diri
yang membuat menonjol di dalam kelompok.
47
b) Pengeolaan diri
Pengendalian diri atau manajemen diri diartikan
mengacu pada penyaluran emosi dalam mengejar tujuan.42
Berikut ciri-ciri kompetensi:
(1) Pengendalian diri. Mengendalikan emosi dan dorongan
yang meledak-ledak. Menemukan cara mengelola emosi,
menyalurkannya pada yang bermanfaat, tenang, berpikir
jernih meski tekanan tinggi, tegar menghadapi berbagai
situasi.
(2) Transparansi. Menunjukkan kejujuran dan integritas,
kelayakan untuk dipercaya. Terbuka secara otentik pada
orang lain tentang perasaan, keyakinan dan tindakan
seseorang, punya integritas, terbuka mengakui kesalahan.
(3) Kemampuan menyesuaikan diri. Kelenturan di dalam
beradaptasi dengan perubahan. Fleksibel, menyesuaikan
diri dengan tantangan baru, cekatan menyesuaikan diri
dengan perubahan yang cepat, gesit ketika menghadapi
data dan realitas baru.
(4) Prestasi/pencapaian. Kemampuan untuk memperbaiki
kinerja dalam memenuhi standar prestasi yang ditentukan
oleh diri sendiri. Standar prestasi tinggi sambil melakukan
42
Ibid., 12.
48
perbaikan kinerja, menentukan tujuan terukur tapi
menantang, terus belajar untuk perbaikan.
(5) Inisiatif. Kesiapan untuk bertindak dan menggunakan
kesempatan. Unggul dalam inisiatif, peka akan
keberhasilan, menangkap kesempatan bahkan
menciptakannya, berani menyimpang dari aturan jika
diperlukan untuk kemungkinan yang lebih baik di masa
depan.
(6) Optimisme. Melihat sisi positif suatu peristiwa. Optimisme
yang kuat, mencari peluang dalam setiap kesulitan, melihat
orang lain secara positif, dan mengharapkan orang lain
berbuat yang terbaik.
c) Kesadaran sosial
Kepedulian sosial adalah kemampuan untuk mengenali
emosi orang lain dan apresiasi perbedaan pada orang dan
kepekaan terhadap perasaan dan kekhawatiran orang lain.43
Berikut ciri-ciri kompetensi:
(1) Empati. Merasakan emosi orang lain, memahami sudut
pandang mereka, dan berminat aktif pada kekhawatiran
mereka. Mendengarkan berbagai tanda emosi,
mendengarkan dengan cermat, dan bisa menangkap sudut
43
Ibid., 13.
49
pandang orang lain, mampu berelasi baik dengan orang-
orang dari berbagai latar belakang.
(2) Kesadaran berorganisasi. Membaca apa yang sedang
terjadi. Memiliki kesadaran sosial tinggi, mampu
mendeteksi jaringan kerja sosial yang krusial dan
membaca relasi-relasi yang penting, mengerti daya-daya
politik yang sedang bekerja di dalam organisasi, nilai-nilai
yang membimbing, dan aturan-aturan yang beroperasi.
(3) Pelayanan. Melayani dan memenuhi kebutuhan pengikut
atau pelanggan. Menumbuhkan iklim emosi yang
membuat orang-orangnya berkontak langsung dengan
pelanggan, menjaga relasi dengan benar, memantau
kepuasan pelanggan dengan teliti untuk memastikan
bahwa mereka mendapatkan apa yang dibutuhkan,
membuka diri dan menyediakan diri ketika diperlukan.
d) Pengelolaan relasi
Kemampuan untuk mengelola emosi orang lain untuk
membangun hubungan dengan lainnya.44
Berikut ciri-ciri
kompetensi:
(1) Inspirasi. Membimbing dan memotivasi dengan visi yang
semangat. Menciptakan resonansi dan menggerakkan
orang dengan visi yang menyemangati atau misi bersama,
44
Ibid., 13.
50
mampu mengartikulasikan suatu misi bersama dengan cara
yang membangkitkan inspirasi orang untuk mengikutinya,
membuat pekerjaan menjadi lebih gembira.
(2) Pengaruh. Menguasai berbagai teknik membujuk.
Kecerdasan dalam menemukan daya tarik yng tepat bagi
pendengar, mengatahui cara mendapatkan persetujuan dari
orang-orang penting dan jaringan pendukung untuk suatu
inisiatif, mahir mempengaruhi dan mampu membujuk dan
melibatkan ketika menghadapi kelompok.
(3) Mengembangkan orang lain. Menunjang kemampuan
orang lain melalui umpan balik dan bimbingan.
Menumbuhkan kemampuan orang dengan minat murni
pada yang dibantunya, memahami tujuan, kekuatan dan
kelemahan, memberikan umpan balik yang membangun,
mentor dan pembimbing.
(4) Katalisator perubahan. Memprakarsai, mengelola dan
memimpin di arah yang baru. Mengenali kebutuhan
perubahan, menjadi penasihat perubahan, argumentasi
yang menyemangati, mampu menemukan cara mengatasi
hambatan perubahan/penolakan perubahan.
(5) Pengelolaan konflik. Menyelesaikan pertengkaran.
Mengerti sudut pandang yang berbeda, menemukan cita-
cita bersama yang disepakati bersama, mengakui perasaan
51
dan pandangan dari semua pihak dan kemudian
mengarahkan energi ke cita-cita bersama.
(6) Kerja tim dan kolaborasi. Kerja sama dan pembangunan
kelompok (membangun ikatan). Mampu bekerja dalam
tim, menumbuhkan keakraban, suasana kekerabatan dalam
tim, siap membantu dan bekerja sama, membangun
semangat serta identitas, menarik ke dalam komitmen yang
aktif dan antusias.
52
Berikut good practicesuntuk menumbuhkan kecerdasan
emosional yaitu:45
45
Serrat, Understandingand Developing, 8.
Menilai
1. Menilai kebutuhan
lembaga
2. Menilai individu
3. Memberikan penilaian
dengan hati-hati
4. Mendorong orang untuk
berpartisipasi
5. Menyesuaikan harapan
6. Kesiapan mengukur
kinerja
Melakukan Perubahan
1. Membina hubungan yang
positif antar warga
madrasah
2. Membuat perubahan
mandiri
3. Tetapkan tujuan yang
jelas
4. Memberikan kesempatan
untuk praktik
5. Memantau kinerja dan
memberi umpan balik
6. Membangun dukungan
7. Meningkatkan wawasan
Evaluasi Perubahan
1. Evaluasi
Mendorong Perubahan
1. Mendorong penggunaan
keterampilan
2. Mengembangkan
budaya organisasi yang
mendukung
53
Davis dalam Tambunan menyebutkan bahwa emosi
sebagai jenis sumber alami yang dapat bermanfaat dalam
beberapa hal, di antaranya yaitu:46
a) Menggunakan emosi untuk meningkatkan kerja. Artinya
emosi dapat mempertahankan kemampuan untuk tetap giat
dalam mencapai sasaran tujuan.
b) Menggunakan emosi untuk meningkatkan diri secara umum.
Artinya emosi dapat mendorong pengaruh yang bersifat
positif maupun negatife terhadap seseorang untuk
memperluas wawasan pemikiran dan jenis tindakan
sementara waktu.
c) Menggunakan emosi untuk mempengaruhi orang lain.
Artinya kehidupan dipenuhi dengan situasi di mana ada
keuntungan membujuk orang lain untuk menggunakan
pendapat atau sikap. Penggunaan emosi untuk
mempengaruhi orang lain, dapat dilakukan dengan cara,
pertama, intimidasi artinya kemampuan menciptakan rasa
takut pada orang lain. Kedua, permohonan, artinya menarik
perasaan simpati atau belas kasihan orang laindengan
maksud menerima bantuan darinya. Ketiga, pujian artinya
memuji orang lain dengan tujuan membuat orang lain
menyukai kita. Keempat, melibatkan rasa bersalah pada
46
Tambunan, Kepemimpinan, 78-80.
54
orang lain, untuk bisa menjalankan kewajiban yang
membuat orang lain melakukan sesuatu yang kita harapkan.
d) Menggunakan emosi untuk mengatasi konflik dengan lebih
baik. Artinya seseorang yang cerdas secara emosional, akan
merespon konflik antar pribadi yang sedang terjadi, tidak
serta merta membuat seseorang tersebut terpancing marah.
Melalui kecerdasan emosional, seorang kepala
madrasah memiliki jiwa kepemimpinan yang baik seperti:47
a) Motivator. Artinya, pemimpin yang hebat harus memainkan
suatu peran untuk memotivasi dan mengarahkan orang-
orang yang dipimpinnya (bawahan) dan orang lain yang ada
di lingkungannya menuju ke masa depan yang lebih baik;
b) Memiliki empati dan peduli. Artinya pemimpin
menempatkan diri ke dalam situasi secara menyeluruh,
sehingga dapat merasakan apa yang dirasakan oleh orang
lain;
c) Nasionalis. Artinya pemimpin akan menjaga dan
mempertahankan nilai-nilai luhur bangsa;
d) Berani. Artinya pemimpin yang akan berani menyelesaikan
tugas, betapapun sulitnya itu;
47
Ibid, 81-85.
55
e) Kerja sama. Artinya pemimpin yang mampu melakukan
kerja sama yang baik dengan orang-orang yang dipimpinnya
dan orang yang ada disekitarnya;
f) Integritas. Artinya pemimpin yang memimpin sesuai dengan
apa yang benar dan bertindak secara konsisten sesuai
ketentuan yang ada, baik melalui perkataan dan perbuatan;
g) Visioner. Artinya pemimpin yang mampu memandang jauh
ke depan untuk merencanakan dan mewujudkan masa depan
yang lebih baik;
h) Daya juang. Artinya pemimpin yang berjuang untuk
mencapai kesuksesan dalam memimpin.
Mengingat kecerdasan emosional adalah kemampuan
mengenali emosi diri, mengelola emosi, memanfaatkan
emosi secara produktif, kemampuan membaca emosi
(empati), dan keterampilan dalam membina hubungan.
Maka dalam menerjemahkan makna kecerdasan emosional
ini, khususnya yang berkaitan dengan pengembangan mutu
inovasi pendidikan, maka strategi-strategi yang dilakukan
kepala madrasah, di antaranya sebagai berikut:48
a) Mengidentifikasi kualitas dan karakteristik individual guru
yang mampu berkontribusi terhadap efektivitas
kepemimpinan kepala madrasah;
48
Kurniawan, Strategi, 24.
56
b) Memfasilitasi guru sebagai anggota organisasi dalam
madrasah, untuk mengembangkan profesi sesuai potensi
yang dimilikinya;
c) Melakukan koordinasi dan interaksi yang baik dalam
mendorong kinerja guru yang maksimal;
d) Menciptakan suasana yang nyaman dalam organisasi
(madrasah) sehingga warga madrasah dapat bekerja dengan
baik, tanpa tekanan/paksaan;
e) Menjalin komunikasi dialogis yang baik dengan guru dan
warga madrasah lainnya. Komunikasi dialogis yang baik
dapat mendorong keterbukaan serta keterlibatan yang
optimal dalam pekerjaan;
f) Menciptakan keeratan hubungan emosi (emotional bond)
dan kerjasama antar sesama warga madrasah, serta
membangun akar dukungan positif dari seluruh warga
madrasah untuk bersama-sama mencapai tujuan;
g) Mengelola konflik secara positif sehingga dapat diarahkan
kepada pemberdayaan ke hal-hal yang bersifat produktif.
h) Memikirkan, mewujudkan dan mengembangkan inovasi-
inovasi berharga yang berkontribusi efektif bagi
keberhasilan madrasah.
57
3) Spiritual Quotient (kecerdasan spiritual)
Danah Zohar dan Ian Marshall dalam Ari Ginanjar
Agustian mendefenisikan spiritual quotient sebagai
kecerdasan untuk menghadapi persoalan makna atau value,
yaitu kecerdasan untuk menempatkan perilaku dan hidup
kita dalam konteks makna yang lebih luas, kecerdasan untuk
menilai bahwa tindakan atau jalan hidup seseorang lebih
bermakna dibandingkan dengan lain.49
Terry dalam
Tambunan menjelaskan bahwa kepemimpinan dalam
pandangan spiritualitas adalah kepemimpinan penuh dengan
harapan, untuk memimpikan suatu masa depan yang baru
dan lebih manusiawi, serta untuk mewujudkan yang benar
dan nyata dalam diri kita sendiri ketika kita melibatkan
orang lain.50
Jadi, spiritual quotient kepala madrasah adalah
kecerdasan dan kemampuan kepala madrasah dalam
membangkitkan suatu makna, visi dan sistem nilai, sehingga
kepala madrasah memiliki kepribadian serta moral yang
sangat baik dan mulia dalam memimpin.
49
Diah Amalia dan Muhammad Ramadhan, “Pengaruh Kecerdasan
Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kepemimpinan
Transformasional Dilihat dari Perspektif Gender”, Journal Of Applied
Managerial Accounting 3 no. 1 (Batam: Politeknik Negeri Batam, 2019),
128.
50 Tambunan, Kepemimpinan, 106.
58
Pemimpin yang memiliki kecerdasan spiritual adalah
pemimpin yang memiliki sikap, perilaku dan kepribadian
seperti: pemimpin yang beriman, mulia, memiliki akhlak
yang baik, pemimpin yang memanusiakan manusia,
pemimpin yang melihat atau memandang sesuatu dari sisi
hakikat kemanusiaanya, dalam menyelesaikan permasalahan
pemimpin akan bijak menentukan keputusan yang tepat atas
permasalahan tanpa mengurangi atau melebihkan pihak
manapun, pemimpin akan senang dan bahagia, bila orang
lain juga memperoleh kesenangan dan kebahagian dari
peran kepemimpinannya, kehadiran pemimpin memberikan
manfaat bagi lembaga yang dipimpinnya, pengikut dan
lingkungan sekitarnya, serta pemimpin berupaya menjaga
dan memelihara semua unsur ciptaan Tuhan yang ada di
bumi.51
Renshaw dalam bukunya Love Well and Live Fully:
Menuju Prestasi Puncak dan Kedamaian Pikiran, yang
dikutip oleh Tambunan telah menuliskan lima esensi
kualitas dari dimensi spiritual, yaitu:
a) Cinta. Artinya implementasi cinta dalam kehidupan akan
menjadikan kita menjadi orang yang ramah, menghormati,
menerima dan memaafkan;
51
Ibid.,107.
59
b) Kedamaian. Puncak kedamaian adalah memasrahkan diri
terhadap kehadiran cinta;
c) Kepercayaan. Artinya keyakinan yang mendorong seseorang
untuk melepaskan keinginan guna mengontrol atau
mengendalikan hubungan;
d) Keberlimpahan. Artinya menghargai dan menghormati
sesuatu yang kita berikan dengan melepaskan pikiran
mengenai kekurangan;
e) Sinergi. Artinya kemampuan bergerak ke depan sebagai
satuan yang kuat dalam menciptakan kebaikan.
Begitu banyak nilai-nilai positif, bila seorang pemimpin
mempunyai kecerdasan spiritual. Dan jika dihubungkan
dengan fungsi dan peran kepemimpinannya, pemimpin yang
memiliki kecerdasan spiritual akan menunjukkan perilaku
dan pribadi, seperti:52
a) Memimpin dengan hati. Artinya ikhlas, tulus dan
sepenuhnya untuk melayani dengan melakukan peran
kepemimpinanya tanpa pamrih;
b) Rendah hati. Artinya menjadi pemimpin, orang yang
berkuasa, orang yang hebat bukan sebagai bahan yang
dibanggakan, melainkan memandang hal itu sebagai
52
Ibid., 108-114.
60
anugerah terindah yang Tuhan kasih untuk dimanfaatkan
demi kebaikan;
c) Kejernihan hati. Kejernihan hati artinya ditunjukkan dengan
komitmen yang kuat terhadap tujuan yang diharapkan
dengan tidak merubah semua nilai-nilai sosial yang telah
ditetapkan;
d) Sopan santun. Artinya seorang pemimpin akan
menunjukkan kebiasaan sikap yang selalu menghormati, dan
menghargai orang lain, baik dalam kondisi apapun;
e) Bijaksana. Artinya pemimpin yang mampu memutuskan
dengan tepat atas sesuatu permasalahan, tanpa merugikan
dari salah satu pihak;
f) Adil. Artinya pemimpin tidak akan berpihak pada orang
atau kelompok tertentu;
g) Jujur. Artinya pemimpin yang jujur adalah sebuah kualitas
prbadi yang melihat bahwa peran dan tugas-tugasnya
dipertanggungjawabkan kepada diri sendiri dan Tuhan;
h) Independensi. Artinya pemimpin yang memiliki sikap
mental yang bebas dari pengaruh, tidak dikendalikan oleh
pihak lain, dan tidak tergantung oleh orang lain;
i) Tanggung jawab. Artinya pemimpin yang memiliki
komitmen dan mau bekerja keras untuk memperbaiki
lembaganya;
61
j) Disiplin. Artinya pemimpin yang membiasakan diri untuk
mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan bersama atau
dengan melakukan disiplin dalam segala hal.
Lebih lanjut Renshaw dalam bukunya “Love Well and
Live Fully: Menuju Prestasi Puncak dan Kedamaian
Pikiran”, menyebutkan beberapa cara parktis untuk
meningkatkan kesadaran spiritual dalam kehidupan sehari-
hari yaitu:53
a) Melewatkan waktu di alam terbuka. Artinya memberi
kesempatan untuk bersyukur, melihat, menatap, mengagumi
dan menikmati keindahan dari berbagai bentuk penciptaan
alam;
b) Meluangkan waktu untuk berdiam diri. Artinya dibutuhkan
waktu untuk menjadi diri sendiri sehingga menyadari
kekuatan dari berdiam diri, ketenangan dan refleksi;
c) Bersikap peduli. Artinya kepedulian berkaitan dengan
menyadari dalam menjalani hidup;
d) Mengembangkan kreativitas. Artinya memandang diri kita
memiliki semangat kreatif.
53
Ibid., 124.
62
Lebih jauh, menurut Toman Soni Tambunan dalam
bukunya Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan, kecerdasan
spiritual dapat ditingkatkan dalam diri seorang kepala
madrasah agar memberikan manfaat dalam kehidupan
melalui:54
a) Selalu taat kepada ajaran agama. Artinya agama
mengajarkan untuk berbuat baik dan patuh pada aturan serta
ajaran dari Tuhan;
b) Menjaga agar selalu menjadi pribadi baik. Artinya seorang
pemimpin menghindari dari sifat sombong, iri hati, dan acuh
kepada orang lain;
c) Menumbuhkan rasa syukur atas kebesaran Tuhan yang telah
diberikan dalam kehidupan. Artinya, memandang
kesuksesan yang dicapai bukan dari kekuatan dan
kemampuan diri sendiri. Namun kesuksesan dicapai atas
berkat Tuhan;
d) Kenali peran, tugas, tanggung jawab, tujuan dan kewajiban
hidup di dunia. Artinya dengan mengenali peran, tugas dan
tanggung jawab kita akan lebih banyak berbuat kebaikan,
memberikan manfaat pada orang lain, menjaga limgkungan
sekitar, menyayangi semua makhluk dan rendah hati di
hadapan Tuhan.
54
Ibid., 124-125.
63
Hendricks yang dikutip oleh Tambunan mengemukakan
karakteristik pemimpin yang memiliki kecerdasan spiritual
yaitu:55
a) Memiliki integritas;
b) Terbuka;
c) Mampu menerima kritik;
d) Rendah hati;
e) Mampu menghormati orang lain dengan baik
f) Terinspirasi oleh visi;
g) Mengenal diri sendiri dengan baik;
h) Memiliki spiritualitas yang non-dogmatis;
i) Selalu mengupayakan yang terbaik bagi diri sendiri dan
orang lain.
Tasmara dalam Spiritual Centered Leadership yang
dikutip oleh Abd Kadim Masaong mengemukakan
karakteristik kepemimpinan yang memiliki kecerdasan
spiritual yaitu:56
a) Attitude; b) adaptability; c) attention; d) accountable;
e) beauty; f) behavior; g) credibility; h) competent; i)
creative; j) consistence; k) discipline; l) empathy; m)
55
Abd. Kadim Masaong dan Arfan A. Tilome, Kepemimpinan Berbasis
Multiple Intelligence (Bandung: Alfabeta, 2011),106.
56Ibid, 107.
64
enthusiasm; n) honest; o) hope; p) integrity; q) justice; r)
love; s) pray; t) quality; u) qolbu; v) service; w) trust; x)
teamwork; y) vision; z) value.
Tobroni dalam The Spiritual Leadership: Pengefektifan
Organisasi Noble Industry Melalui Prinsip-Prinsip Spiritual
Etis yang dikutip oleh Abd. Kadim Masaong, menyatakan
bahwa kepala madrasah dituntut memiliki sikap etis
terhadap Tuhannya dalam mewujudkan kepemimpinan yang
berbasis spiritual, yaitu: a) iman; b) takwa; c) ikhlas; d)
tawakal; e) syukur; f) sabar; g) taubat; h) berzikir; i) dan
ridha.57
Lebih jauh, kecerdasan spiritual dicirikan oleh beberapa
dimensi, yaitu pertama, kemampuan memobilisasi makna
melalui keinginan mencapai tujuan dan panggilan untuk
melayani; kedua, membangun kesadaran diri yang baik;
ketiga, memanfaatkan mode-mode trans-rasional dari
pemahaman seperti intuisi dalam memecahkan masalah,
penuh pertimbangan; keempat, penerimaan dan kecintaan
kepada kebenaran; kelima, hidup dalam keselarasan dengan
keyakinan; keenam, berorientasi keTuhanan dalam
membangun hubungan dengan manusia; ketujuh,
57
Ibid, 116.
65
memanfaatkan perspektif sistem yang bersifat holistik untuk
melihat antar hubungan segala sesuatu dengan cinta,
optimisme, dan kepercayaan dalam hidup.58
Berdasarkan dimensi-dimensi di atas, maka dalam
menerjemahkan kecerdasan spiritual kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan dapat diwujudkan
melalui strategi-strategi, sebagai berikut:59
a) Menerjemahkan visi dan misi serta tujuan madrasah dalam
program-program madrasah yang tepat sasaran;
b) Dengan kesadaran tinggi berupaya membangun sinergitas
antar komponen warga madrasah melalui pendekatan
interpersonal yang baik;
c) Menggunakan pemahaman dan logika berpikir yang sehat
untuk membuat pertimbangan dan keputusan;
d) Mendorong penerimaan diri warga madrasah dan
membangun perasaan cinta akan kebenaran;
e) Menunjukkan perilaku yang didasarkan pada keyakinan
terhadap agama yang dianut, dan memberikan teladan yang
baik bagi warga madrasah;
58
Agung Kurniawan, Strategi, 25.
59 Ibid.
66
f) Bertindak dan berperilaku secara berkeadilan demi
membangun harmonisasi organisasi (madrasah);
g) Mendorong dan mewujudkan pembiasaan perilaku jujur,
disiplin, dan santun dalam pergaulan di lingkungan
madrasah;
h) Mendorong dan mewujudkan pembiasaansikap dan pola
hidup sederhana;
i) Memandang segala fenomena yang terjadi dalam organisasi
(madrasah) sebagai manifestasi kekuasaan Tuhan yang
Maha Esa, dengan mendudukkan segala persoalan pekerjaan
sebagai tugas yang harus diemban dalam kerangka ibadah
kepada Sang Pencipta.
B. Konsep Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan
a. Pengertian mutu inovasi pendidikan
Mutu memiliki arti dalam bahasa Inggris quality artinya
taraf atau tingkatan kebaikan, nilaian sesuatu.60
Mutu adalah
kualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.61
Jadi
mutu berarti kualitas atau nilai kebaikan suatu hal atau
60
John M.Echolis dan Hasan Shadily, Kamus Inggris Indonesia
(Jakarta: Gramedia, 1988), 460.
61M.N. Nasution, Manajemen Mutu Terpadu (Jakarta: Ghalia
Indonesia, 2004), 15.
67
tingkat kulitas yang telah memenuhi atau bahkan dapat
melebihi dari yang diharapkan.
Inovasi adalah penciptaan dan penerapan ide-ide yang
baik.62
Inovasi adalah penciptaan dan implementasi baru,
proses, produk, jasa dan metode penyampaian yang
mengakibatkan signifikan peningkatan hasil, efisiensi,
efektivitas atau kualitas.63
Inovasi adalah pengembangan
(generasi) dan atau penggunaan (adaptasi) dari ide-ide atau
perilaku baru.64
Inovasi adalah gagasan, tindakan, atau objek
yang dipersepsikan baru oleh seseorang atau satuan
pengguna lainnya.65
Dari penjelasan beberapa inovasi di atas dapat
disimpulkan bahwa inovasi merupakan sesuatu yang baru,
baik berupa produk, pemikiran, perilaku maupun proses
yang mana di dalamnya mengandung ide kreatif yang dapat
mengakibatkan suatu perubahan yang lebih baik. Sedangkan
62
Simon Petrus Taylor, “What Is Innovation? A Study of the
Definitions, Academic Models and Applicability of Innovation to an
Example of Social Housing in England”, Journal of Social Sciences
(England: University of Cumbria, 2017), 130-131.
63Ibid.
64Ibid.
65Titin Nurhidayati, “Inovasi Pembelajaran PAI Berbasis Multiple
Intelligences”, Jurnal Pendidikan Agama Islam 3 no. 1 (Jember: Sekolah
Tinggi Agama Islam Al-Falah As-Sunniyyah, 2015), 11.
68
inovasi pendididikan dimaknai sebagai inovasi dalam
pendidikan atau inovasi untuk memecahkan masalah
pendidikan. Inovasi pendidikan adalah esensi dari
pendidikan yang inovatif.66
Inovasi pendidikan merupakan
suatu ide, barang metode yang dirasakan atau diamati
sebagai hal yang baru bagi seseorang atau sekelompok
orang (masyarakat), baik berupa hasil invention (penemuan
baru) atau discovery (baru ditemukan orang), yang
digunakan untuk mencapai tujuan atau untuk memecahkan
masalah pendidikan.67
Inovasi pendidikan adalah kegiatan
tujuan berorientasi, solusi organisasi, sistem, proses atau
metode pelaksanaan kegiatan pendidikan yang secara
signifikan digunakan pada lembaga dan ditujukan untuk
meningkatkan efisiensi dan pengembangan organisasi dalam
lingkungan yang kompetitif.68
Inovasi pendidikan bertujuan untuk meningkatkan mutu
pendidikan baik dalam prosesnya maupun hasilnya, inovasi
66
Halyna Mykhailyshyn, Oksana Kondur, dan Lesia Serman,
“Innovation of Education and Educational Innovations in Conditions of
Modern Higher Education Institution”, Journal of Vasyl Stefanyk
Precarpathian National University 5 no. 1 (Vasyl Stefanyk Precarpathian
National University: 2018), 13.
67 A. Rusdiana, Konsep Inovasi Pendidikan (Bandung: Pustaka Setia,
2014), 46.
68 Mykhailyshyn, Kondur, dan Serman, “Innovation of Education, 12.
69
merupakan cara proses pendidikan/pembelajaran dilakukan
sebagai pola intervensi dalam mencapai hasil pendidikan
yang bermutu.69
Inovator adalah orang yang melakukan inovasi. Agar
kepala madrasah dapat menjadi inovator yang baik, maka
kepala madrasah harus dapat melakukan tindakan berikut, di
antaranya:70
1) Keluar dari zona nyaman (comfort zone);
2) Berpikir dengan cara yang sudah terbiasa ada/dikerjakan;
3) Bergerak cepat dari pada orang lain (pesaing);
4) Menjadi pendengar ide stakeholders madrasah;
5) Bertanya kepada seluruh elemen madrasah dan stakeholder
hal apa yang perlu diperbaiki secara berkala;
6) Mendorong pribadi sendiri dan orang lain untuk cepat
bergerak namun terjaga;
7) Harapan menang, dan mempunyai kesehatan dan kekuatan;
8) Refresing secukupnya untuk menyegarkan ide-ide
cemerlang.
Selanjutnya, dalam mengembangkan inovasi sangat
perlu untuk memikirkan karakteristik yang dimiliki oleh
69
Uhar, Kepemimpinan Inovasi,304.
70 Direktorat Tenaga Kependidikan, Kewirausahaan: Materi Pelatihan
Penguatan Kemampuan Kepala Sekolah (Jakarta: tp, 2010), 24.
70
inovasi. Dengan tujuan agar suatu inovasi dapat
memberikan keyakinan, kredibilitas dan kepercayaan.
Adapun karakteristik inovasi yang diungkapkan Rogers
yang dikutip oleh Suharsaputra, terbagi menjadi lima aspek
yaitu:71
1) Relative advantage (keuntungan relatif), yaitu sejauh mana
inovasi dianggap menguntungkan bagi penerimanya.
Tingkat keuntungan atau kemanfaatan suatu inovasi dapat
diukur berdasarkan nilai ekonominya, atau mungkin dari
faktor status sosial (gengsi), kesenangan, kepuasan atau
karena mempunyai komponen yang sangat penting. Makin
menguntungkan bagi penerima, maka makin cepat
tersebarnya inovasi.
2) Compatibility, (kompatibel) ialah tingkat kesesuaian inovasi
dengan nilai (values), pengalaman lalu, atau kebutuhan dari
penerima. Inovasi yang tidak sesuai dengan nilai atau norma
yang diyakini oleh penerima tidak akan diterima secepat
inovasi yang sesuai dengan norma yang ada.
3) Complexity (kompleksitas) ialah tingkat kesukaran untuk
memahami dan menggunakan inovasi bagi penerima. Suatu
inovasi yang mudah dimengerti dan mudah digunakan oleh
penerima akan cepat tersebar, sedangkan inovasi yang sulit
71
Uhar, Kepemimpinan Inovasi, 246-248.
71
dimengerti atau sulit digunakan oleh penerima akan lambat
proses penyebarannya.
4) Trialability (trialabilitas) atau kemampuan untuk diuji
cobakan adalah derajat dimana suatu inovasi dapat diuji
cobakan pada batas tertentu. Suatu inovsi yang dapat
diujicobakan dalam setting sesungguhnya umumnya akan
lebih cepat diadopsi. Jadi agar dapat dengan cepat diadopsi,
suatu inovasi harus mampu menunjukkan keunggulannya.
5) Observability (dapat diamati) ialah derajat di mana hasil
suatu inovasi dapat dilihat oleh orang lain. Semakin mudah
seseorang melihat suatu inovasi, semakin besar
kemungkinan orang atau sekelompok orang tersebut
mengadopsi. Semakin besar keunggulan relatife, kesesuaian,
kemampuan untuk diujicobakan, dan kemampuan untuk
diamati sera semakin kecil kerumitan semakin cepat
diadopsi.
Adapun jenis-jenis inovasi pada sektor organisasi
publik menurut Muluk sebagai berikut:72
1) Inovasi produk, inovasi ini berangkat dari adanya perubahan
pada desain dan produk suatu layanan yang mana
72
Muluk dan M.R. Khirul, Knowledege Management (Malang:
Banyumedia, 2008), 44.
72
membedakan dengan produk layanan terdahulu atau
sebelumnya.
2) Inovasi proses, inovasi ini merujuk pada adanya
pembaharuan kualitas yang berkelanjutan dan adanya
perpaduan antara perubahan, prosedur, kebijakan, dan
pengorganisasian yang diperlukan organisasi dalam
melakukan inovasi.
3) Inovasi metode pelayanan, inovasi ini merupakan adanya
perubahan yang baru dalam aspek interaksi yang dilakukan
pelanggan atau adanya cara yang baru dalam menyediakan
atau memberikan suatu layanan.
4) Inovasi strategi atau kebijakan, inovasi ini merujuk pada
pada aspek visi, misi, tujuan, dan strategi baru dan juga
menyangkut realitas yang muncul sehingga diperlukan suatu
strategi dan kebijakan baru.
5) Inovasi sistem, kebaruan dalam konteks interaksi atau
hubungan yang dilakukan dengan pihak lain dalam rangka
suatu perubahan pengelolaan organisasi.
Lebih lanjut menurut House dalam Uhar Saputra
berdasarkan penginovasi (innovator) dalam hal ini adalah
praktisi dalam pendidikan dan akibat langsung yang
73
ditimbulkan dari inovasi. Maka inovasi dibagi menjadi dua,
yaitu:73
1) Household innovation, inovasi yang dilakukan oleh teacher
(pendidik) yang bersifat individu, dan biasanya tersebar dari
individu ke individu.
2) Entrepreneurial innovation, inovasi yang dilakukan oleh
administrator (kepala madrasah/principal atau
pengawas/superintendent) yang mempunyai dampak
langsung bagi orang lain di sekitar adopternya.
b. Tahapan pengembangan mutu inovasi pendidikan
Menurut Fullan dalam Uhar, secara garis besar ketiga
tahapan pengembangan inovasi pendidikan dapat dijelaskan
secara detail sebagai berikut:
1) Tahapan Inisiasi Inovasi
Inisiasi merupakan proses pengawalan atau memulai
perubahan. Tahapan ini juga disebut mobilisasi atau adopsi
untuk meneruskan perubahan. Fase ini sangat penting,
karena merupakan langkah awal yang strategis. Tanpa
adanya tahapan ini, tahapan lainnya tidak akan terjadi,
sehingga inovasi tidak akan pernah terjadi.74
Tahapan
73
Uhar, Kepemimpinan, 305.
74 Ibid., 309.
74
inisiasi sendiri memiliki tiga sub-tahap yaitu sebagai
berikut:75
a) Langkah pengetahuan dan kesadaran
Proses inovasi diawali dengan adanya pengetahuan
yang dimiliki oleh para penerima inovasi. Dengan demikian
ada kesempatan untuk menggunakan inovasi dalam
organisasi. Karena sadar akan adanya inovasi, pimpinan
madrasah merasa bahwa dalam organisasinya ada sesuatu
yang ketinggalan. Kemudian merubah hasil yang
diharapkan, maka terjadi kesenjangan penampilan.76
b) Langkah pembentukan sikap terhadap inovasi
Dalam tahap ini anggota organisasi membentuk sikap
terhadap inovasi. Ada dua hal dari dimensi sikap yang dapat
ditunjukkan anggota organisasi terhadap adanya inovasi
yaitu sikap terbuka terhadap inovasi, yang ditandai dengan
kemampuan anggota organisasi untuk mempertimbangkan
inovasi, mempertanyakan inovasi, merasa bahwa inovasi
akan dapat meningkatkan kemampuan organisasi dalam
menjalankan fungsinya.
75
Udin Syafaefudin Sa’ud, Inovasi Pendidikan (Bandung: Alfabeta,
2014), 49.
76 Ibid., 50.
75
Kemudian sikap yang ditunjukkan oleh anggota
organisasi yaitu memiliki persepsi tentang potensi inovasi
yang ditandai dengan adanya pengamatan yang
menunjukkan bahwa ada kemampuan bagi organisasi untuk
menggunakan inovasi, organisasi telah pernah mengalami
keberhasilan pada masa lalu dengan menggunakan inovasi,
adanya komitmen atau kemauan untuk bekerja dengan
menggunakan inovasi serta siap untuk menghadapi
kemungkinan timbulnya masalah dalam penerapan
inovasi.77
c) Langkah pengambilan keputusan
Pada langkah ini segala informasi tentang potensi
inovasi dievaluasi. Jika unit pengambil keputusan dalam
organisasi menganggap bahwa inovasi itu memang dapat
diterima dan ia senang untuk menerimanya maka inovasi
akan diterima dan diterapkan dalam organisasi. Demikian
pula sebaliknya jika pengambil keputusan tidak menyukai
inovasi dan menganggap inovasi tidak bermanfaat maka ia
akan menolaknya. Pada saat akan mengambil keputusan
peranan komunikasi sangat penting untuk memperoleh
informasi yang sebanyak-banyaknya tentang inovasi.
77
Ibid., 51.
76
Sehingga keputusan yang diambil benar-benar mantap dan
tidak terjadi salah pilih yang dapat mengakibatkan kerugian
bagi organisasi.78
Agar tidak terjadi salah pilih sebagaimana yang
dimaksudkan di atas, pihak madrasah dapat melakukan
langkah-langkah pengambilan sebagai berikut:79
Pertama,
pengetahuan terjadi ketika seseorang (atau unit pembuat
keputusan) dihadapkan kepada keberadaan inovasi dan
memperoleh sejumlah pemahaman mengenai bagaimana
berfungsinya. Kedua, persuasi terjadi ketika seseorang (atau
unit pembuat keputusan lainnya) membentuk sikap yang
mendukung atau tidak mendukung terhadap inovasi. Ketiga,
keputusan terjadi ketika seseorang (atau unit pembuat
keputusan) terlibat dalam aktivitas-aktivitas yang menuntun
pada pilihan untuk mengambil atau menolak inovasi.
Keempat, implementasi terjadi ketika seseorang (atau unit
pembuat keputusan lainnya) menggunakan inovasi. Kelima,
konfirmasi terjadi ketika seseorang atau unit pembuat
keputusan lainnya mencari pemantapan dari suatu keputusan
inovasi yang telah dibuat, tetapi unit tersebut dapat
78
Ibid., 52.
79 Sa’ud, Inovasi,36-40.
77
membalikkan keputusan sebelumnya jika dihadapkan pada
pesan-pesan yang bertentangan mengenai inovasi.80
Pada proses pengambilan keputusan ini jika dilihat
berdasarkan bagaimana cara memutuskan apakah inovasi
dapat diterima atau ditolak oleh seseorang sebagai anggota
sistem sosial, maka dapat dibedakan menjadi beberapa tipe
keputusan inovasi yaitu:81
Pertama, keputusan inovasi
opsional terjadi jka seseorang memutuskan untuk menerima
atau menolak inovasi tanpa pengaruh dari individu lain.
Artinya keputusan ditentukan oleh individu secara mandiri,
tanpa tergantung atau terpengaruh oleh anggota sistem
sosial yang lain. Kedua, keputusan inovasi kolektif terjadi
jika keputusan inovasi dilakukan dengan konsensus di
antara anggota sistem. Ketiga, keputusan inovasi otoritas
ialah pemilihan untuk menerima atau menolak inovasi,
berdasarkan keputusan yang dibuat oleh seseorang atau
kelompok orang yang mempunyai kedudukan, status,
wewenang atau kemampuan yang lebih tinggi dari pada
anggoa yang lain dalam suatu sistem sosial. Keempat,
keputusan inovasi kontingensi adalah keputusan untuk
80
Ibid., 41.
81 Ibid., 36-43.
78
menerima atau menolak suatu inovasi yang dibuat sesudah
keputusan inovasi sebelumnya ditentukan.
Pada tahap inisiasi ini ada delapan hal yang dapat
mempengaruhi, yaitu: (1) Eksistensi dan kualitas inovasi;
(2) Akses terhadap inovasi; (3) Advokasi dinas pendidikan;
(4) Advokasi para pendidik; (5) Agen-agen pembaharuan
eksternal; (6) Tekanan masyarakat; (7) Kebijakan baru
termasuk pendanaan baik pada level pemerintah pusat,
provinsi maupun kabupaten; (8) Pemecahan masalah dan
orientasi birokrasi.82
2) Tahap Implementasi Inovasi
Pada langkah ini kegiatan yang dilakukan oleh para
anggota organisasi ialah menggunakan inovasi atau
menerapkan inovasi. Ada dua langkah yang dapat dilakukan
yaitu:83
a) Langkah awal (permulaan) implementasi.
Pada langkah ini organisasi mencoba menerapkan
sebagian inovasi. Menurut Wheelen dan Hunger, dalam
Strategic Management and Bussiness Policy: Toward
Global Sustainability menegaskan bahwa untuk memulai
82
Suharsaputra, Inovasi, 307.
83 Rusdiana, Konsep Inovasi Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia,
2014 ),127.
79
proses implementasi, pihak manajemen harus
memperhatikan 3 hal penting berikut:84
(1) Pelaksanaan rencana strategis (inovasi) yang telah
diinisiasi. Dibandingkan dengan pihak yang melakukan
implementasi strategi jumlahnya lebih banyak. Dalam hal
ini di lembaga pendidkan, pelaksana strategi adalah setiap
orang yang berada dalam lembaga tersebut. Kepala
madrasah, para wakil kepala madrasah, dan seluruh warga
madrasah untuk mengimplementasikan rencana strategis
berupa inovasi yang telah ditentukan sebelumnya.
(2) Serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk melaksanakan
rencana strategi inovasi. Untuk mendukung implementasi
strategi (inovasi) yang telah dirumuskan. Kepala madrasah,
wakil kepala madrasah, dan seluruh warga madrasah harus
saling bekerja sama dalam mengembangkan program,
merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan untuk
mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para
pemangku kepentingan tersebut harus bekerja sama secara
sinergis agar mampu memperoleh dan mempertahankan
keunggulan bersaing bagi lembaga pendidikannya.
84
Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger, Strategic Management
and Busines Policy: Toward Global Sustainability, Thirteenth edition
(Boston: Pearson, 2012), 273.
80
(3) Mengatur sumber daya manusia yang bertanggung jawab
dalam implementasi strategi inovasi. Pada pembahasan
sebelumnya telah dijelaskan pentingnya pengembangan
program, penyususnan anggaran dan pembuatan prosedur
(SOP) dimana semuanya itu dimaksudkan untuk
mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar semua itu,
ada hal lain yang lebih penting yang harus dilakukan oleh
pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara
penataan staf, serta bagaimana mengarahkan dan
mengendalikannya.
b) Langkah kelanjutan pembinaan penerapan inovasi.
Langkah ini merupakan langkah selanjutnya dari
inovasi, setelah semua anggota lembaga pendidikan
mencapai komitmen untuk menerima inovasi, maka tinggal
melanjutkan dan menjaga kelangsungannya.85
Pada tahap implementasi ini, Fullan dalam Uhar
menyebutkan ada tiga faktor kritis yang mempengaruhi
jalannya perubahan (inovasi):86
(1) Karakteristik perubahan (inovasi) yang meliputi need
(kebutuhan inovasi), clarity (kejelasan tujuan perubahan),
85
Rusdiana, Inovasi Pendidikan, 127.
86 Uhar, Kepemimpinan, 311-312.
81
complexity (kerumitan inovasi yang akan dilaksanakan),
quality/practicality (mutu dan kepraktisan inovasi yang akan
diimplementasikan)
(2) Karakteristik lokal yang meliputi distric (ada tidaknya
dukungan distrik), community (dukungan masyarakat),
principal (kesiapan kepala madrasah dalam memperbaiki
madrasah), teacher (kesiapan guru dalam mengadopsi
inovasi).
(3) Faktor eksternal meliputi government (dukungan
pemerintah), other agencies (dukungan agen lain).
3) Tahap Kontinuasi Inovasi
Tahap ini merupakan tahap kelanjutan (kontinuitas),
dimana pelaksanaan inovasi didorong untuk menjadi suatu
kebiasaan sehingga menjadi sesuatu yang rutin dan
terinternalisasi dalam kegiatan organisasi. penyatuan dengan
organisasi sekolah dengan pembelajaran, menjadi tahapan
penting dalam meneruskan implementasi inovasi.
Tahapan ini memiliki dua sisi dilihat dalam konteks
perubahan, bila implementasi inovasi dipandang sebagai
tujuan, maka perubahan cenderung akan berakhir ketika
pelaksanaan inovasi telah terjadi dan inovasi berhenti.
Namun jika inovasi dipandang sebagai proses, maka
kontinuasi itu merupakan kegiatan yang tidak pernah
82
selesai, karena inovasi bertujuan untuk meningkatkan mutu
proses pendidikan/pembelajaran yang berkelanjutan yang
kondisinya serta tuntutan terhadapnya terus akan mengalami
perubahan.87
Untuk mempermudah dalam memahami tahapan
pengembangan inovasi pendidikan dapat dijelaskan melalui
gambar sebagai berikut:
87
Ibid., 313.
83
Gambar 2.3
Tahapan Pengembangan Inovasi Pendidikan
Berfikir
Kreatif
Dimensi
Sikap
Pengambilan
Keputusan
Tahapan
Pengembangan
Inovasi Pendidikan
Proses
Kontinuasi
Proses
Implementasi
Proses
Inisiasi
Dimensi
Kontinuitas
Implementasi
Awal Inovasi
Implementasi
Berkelanjutan
Berfikir
Kreatif
Dimensi
Sikap
Pengambilan
Keputusan
Tahapan
Pengembangan
Inovasi Pendidikan
Proses
Kontinuasi
Proses
Implementasi
Proses
Inisiasi
Dimensi
Kontinuitas
Implementasi
Awal Inovasi
Implementasi
Berkelanjutan
84
BAB III
METODE PENELITIAN
Pada bab ketiga ini membahas metode penelitian yang
dipakai untuk menentukan sumber-sumber data,
mengumpulkan data lapangan, menganalisis data lapangan,
sampai pada penarikan kesimpulan hasil analisis.
A. Pendekatan dan Jenis Penelitian
1. Pendekatan Penelitian
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah
pendekatan kualitatif. Penelitian kualitatif yaitu penelitian
yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa
yang dialami oleh objek penelitian secara holistik, dalam hal
ini adalah leadership intelligence kepala madrasah di MTsN
1 Ponorogo, dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata
dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah dan
dengan memanfaatkan berbagai metode ilmiah.1
2. Jenis penelitian
Ada 6 jenis penelitian yang menggunakan pendekatan
kualitatif yaitu: etnografis, fenomenologi, studi kasus,
1Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung: PT.
Remaja Rosda Karya, 2007), 6.
85
grounded theory, deskriptif, biografi.2 Dalam penelitian ini,
jenis penelitian yang digunakan adalah studi kasus, yaitu
penelitian yang bertujuan untuk mempelajari secara intensif
mengenai unit sosial seperti institusi dalam hal ini adalah
MTsN 1 Ponorogo.3 Jenis penelitian studi kasus, yaitu
uraian dan penjelasan komprehensif mengenai berbagai
aspek individu, kelompok atau organisasi (komunitas), suatu
program atau situasi sosial. Studi kasus berupaya menelaah
sebanyak mungkin data mengenai subjek yang diteliti.4 Data
yang akan diteliti nantinya yaitu leadership intelligence
kepala madrasah dalam pengembangan mutu inovasi
pendidikan yang dilakukan oleh MTsN 1 Ponorogo.
2Juliansyah Noor, Metodologi Penelitian:Sekripsi, Tesis, Disertasi dan
Karya Ilmiah (Jakarta: Kencana Prenada Media Group,2013), 34-37.
Penelitian etnografis biasanya digunakan untuk bidang antropologi dan
sosiologi; fenomenologi yang digunakan di bidang psikologi dan filsafat;
studi kasus digunakan untuk ilmu-ilmu sosial dan kemanusiaan serta ilmu
terapan; grounded theory digunakan dibidang sosiologi; studi kritikal
digunakan untuk berbagai bidang ilmu. Lihat M. Djunaidi Ghony dan
Fauzan Almnshur, Metodologi Penelitian kualitatif (Jogjakarta: ar-Ruzz
Media,2012), 51.
3Yatim Riyanto, Metodologi penelitian Pendidikan (Surabaya: SIE:,
2001), 24-25.
4 Deddy Mulyana, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung: PT.
Remaja Rosda Karya, 2004), 201.
86
B. Kehadiran Peneliti
Ciri khas penelitian kualitatif tidak dapat dipisahkan
dari pengamatan peneliti, sebab perekaman pengamatan
peneliti memainkan peran penting dalam keberhasilan dan
kegagalan penelitian.5 Untuk itu dalam penelitian ini,
peneliti bertindak sebagai instrumen kunci (key instrument),
yaitu peneliti sebagai pengumpul data melalui observasi,
wawancara, dan dokumentasi, dari data-data tersebut
kemudian peneliti mereduksi atau memilih hal-hal yang
sesuai dengan fokus masalah, setelah itu di display yaitu
disajikan dalam bentuk uraian singkat, bagan, grafik, dan
langkah terakhir yaitu verifikasi data atau penarikan
kesimpulan.
Beberapa keuntungan peneliti sebagai instrumen kunci,
yaitu: peneliti mempunyai sifat yang responsivness dan
adaptability, peneliti akan dapat menekankan pada
keutuhan, dapat mengembangkan dasar pengetahuan,
kesegaran memproses, mempunyai kesempatan untuk
mengklarifikasi dan meringkas, dapat menyelidiki respon
5 Emzir, Analisis Data: Metodologi Penelitian Kualitatif (Jakarta: PT
Raja Grafindo Persada, 2012), 46.
87
yang ganjil atau khas.6 Sehingga kehadiran dan keterlibatan
peneliti ini tidak dapat digantikan oleh alat lain (nonhuman).
C. Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian ini mengambil lokasi pada madrasah
yaitu Madrasah Tsanawiyah Negeri 1 Ponorogo Jl. Jendral
Sudirman No. 24 A, Josari Kulon, Josari, Jetis, Ponorogo
Regency, East Java 63473.
Latar belakang pemilihan lokasi ini karena madrasah ini
menunjukkan beberapa data yang membuat madrasah ini
menarik untuk diteliti mengenai leadership intelligence
kepala madrasah dalam pengembangan mutu inovasi
pendidikan yang ada pada lembaga ini melalui data yang
ada diantaranya adalah dengan ikut sertanya dalam LIPM
(lomba inovasi pengelolaan madrasah) se Jawa Timur dan
memperoleh juara ketiga (strategi zero defect), sekolah
Adiwiyata, dan prestasi lainnya. Pencapaian-pencapaian ini
tidak terlepas dari wujud upaya pencapaian leadership
intelligence kepala madrasah dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan.7
6 Yuanna S. Lincoln and G. Guba, Naturalistic Inquiry (Beverly Hills,
California: Sage Publications, 1985), 193-194.
7 Retno Mintarsih, Inovasi yang ada di madrasah, Ruang Guru,
wawancara, Ponorogo, 12 Desember 2019, 10.00-10.30 WIB.
88
D. Data dan Sumber Data
1. Data
Jenis data dibedakan menjadi dua, primer dan sekunder.
Data primer di MTsN 1 Ponorogoa adalah berupa ucapan
dan perilaku kepala madrasah, wakil kepala madrasah, waka
madrasah, pendidik dan sebagian peserta didik yang
berkaitan dengan leadership intelligence kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan, baik yang
terlibat langsung maupun tidak langsung.
Data sekunder yang berkaitan dengan penelitian ini
diambil dari dokumen atau data yang berkaitan dengan
penelitian. Semisal dokumen lokasi madrasah, jumlah
peserta didik, dan data yang berkaitan dengan profil umum
sekolah, serta foto yang berkaitan dengan kegiatan yang
dilakukan oleh kepala madrasah dalam proses
pengembangan mutu inovasi pendidikan.
2. Sumber Data
Sumber data ada dua, yaitu manusia dan bukan
manusia. Sumber data manusia berfungsi sebagai informan
kunci. Sedang sumber data bukan manusia berupa dokumen
yang relevan dengan fokus penelitian.8
8 S.Nasution, Metode penelitian Naturalistik kualitatif (Bandung:
Tarsito, 2003), 55.
89
Sumber data manusia di sini meliputi kepala madrasah,
wakil kepala madrasah, waka kesiswaan, waka kurikulum,
pendidik. Sedangkan sumber data bukan manusia terbagi
menjadi pertama, peristiwa atau aktivitas, kedua, dokumen.
Sumber data yang berupa peristiwa atau aktivitas misalnya
jalannya kegiatan yang dilakukan kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan. Dalam hal ini
penulis langsung melihat secara langsung bagaimana
jalannya kegiatan sekolah yang termasuk dalam kegiatan
kepala madrasah dalam pengembangan mutu inovasi
pendidikan. Sumber data berupa dokumen atau arsip-arsip
foto, catatan, gambar, atau tulisan-tulisan yang relevan dan
yang berkaitan dengan leadership intelligence kepala
madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan
yang ada di MTsN 1 Ponorogo.
Pemilihan dan penentuan sumber data tidak hanya
didasarkan pada banyaknya informan, tetapi lebih
dipentingkan pada pemenuhan data, sehingga sumber data
dilapangan dapat berubah sesuai dengan kebutuhan
penelitian.
90
E. Prosedur Pengumpulan Data
Sesuai dengan jenis penelitiannya, peneliti
menggunakan sejumlah prosedur pengumpulan data yang
meliputi interview, observasi serta dokumentasi. Secara rinci
penjelasan mengenai prosedur pengumpulan data pada
penelitian ini dapat dipaparkan sebagai berikut:
1. Wawancara Mendalam
Wawancara merupakan alat pengumpul informasi
dengan cara mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan.
Ciri utama dari wawancara ini adalah dengan kontak
langsung atau tatap muka antara peneliti dengan objek.9
Dalam penelitian ini, peneliti menentukan informan tersebut
dengan menggunakan dua metode, yaitu purpusive sampling
dan snowballing sampling.10
Dalam memilih informan,
9 Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan (Semarang: Rieneka
Cipta, 1996), 161.
10Tohirin, Metode Penelitian Kualitatif dalam Pendidikan dan
Bimbingan Konseling: Pendekatan Praktis untuk Peneliti Pemula dan
Dilengkapi dengan Contoh Transkip Hasil Wawancara serta Model
Penyajian Data (Jakarta: Rajawali Pers, 2013), 68-69. Dalam penelitian
kualitatif juga dikenal yang namanya Key person. Key person biasanya
digunakan bagi peneliti yang sudah memahami informasi awal tentang
obyek penelitian maupun informan penelitian. Sehingga ia dapat langsung
menentukan siapa yang akan diwawancarai. Sedangkan snowballing
sampling digunakan apabila peneliti tidak mengetahui siapa yang
mempunyai informasi berkaitan dengan penelitian yang ia lakukan. Lihat
M. Burhan Bungin, Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan
Publik, dan ilmu Sosial Lainnya (Jakarta: Kencana, 2008), 77
91
peneliti memilih informan yang mempunyai pengetahuan
khusus dan dekat dengan fokus penelitian. Di antara
informan yang akan penulis wawancarai antara lain:
a. Kepala madrasah sebagai informan kunci yang diasumsikan
memiliki banyak informasi mengenai leadership
intelligence kepala madrasah dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan di institusi tersebut.
b. Wakil madrasahdi asumsikan memiliki banyak informasi
mengenai kegiatan atau pun bidang akademis yang ada di
madrasah mengenai leadership intelligence kepala madrasah
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.
c. Pendidik (guru) yang ada di MTsN 1 Ponorogo yang
diasumsikan memiliki informasi mengenai leadership
intelligence kepala madrasah dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan.
Setelah wawancara dengan kepala madrasah dirasa
cukup, maka penulis meminta untuk ditunjukkan informan
selanjutnya yang dirasa memiliki informasi yang
dibutuhkan. Dari informan yang ditunjuk tersebut dilakukan
wawancara secukupnya, serta pada akhir wawancara penulis
meminta untuk ditunjukkan informan lain yang memiliki
informasi yang dibutuhkan, begitu seterusnya sehingga
92
dengan wawancara mendalam ini, data-data bisa terkumpul
semaksimal mungkin.
2. Observasi Nonpartisipatif
Observasi atau pengamatan merupakan suatu teknik
atau cara mengumpulkan data dengan jalan mengadakan
pengamatan terhadap kegiatan yang sedang berlangsung.
Observasi dapat dilakukan secara partisipatif ataupun
nonpartisipatif. Dalam observasi partisipatif (participatory
observation), pengamat ikut serta dalam kegiatan yang
sedang berlangsung. Sedangkan dalam observasi
nonpartisipatif (non-participatory observation), pengamat
tidak ikut serta dalam kegiatan.11
Dalam penelitian ini,
penulis menempatkan diri sebagai obsevasi nonpartisipatif.
Jadi penulis berlaku sebagai pengamat saja, dengan
melakukan pengamatan terhadap leadership intelligence
kepala madrasah yang telah dilakukan khususnya dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan. Dalam kegiatan
pengamatan ini peneliti mencatat peristiwa-peristiwa yang
terjadi.12
11
Nana Syaodih Sukmadinata, Metode Penelitian Pendidikan(Jakarta:
Rosda Karya, 2000), 157.
12Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, 156.
93
Observasi ini dilakukan untuk memperoleh data tentang
bagaimana leadership intelligence kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan yang telah
dilakukan oleh MTsN 1 Ponorogo.
3. Studi Dokumentasi
Dokumentasi digunakan untuk mengumpulkan data non
insani. Dokumentasi merupakan pembuatan dan
penyimpanan bukti-bukti (gambar, tulisan, suara, dan lain-
lain) terhadap segala hal, baik objek atau juga peristiwa
yang terjadi.13
Dalam penelitian ini penulis membutuhkan
data profil madrasah, rekaman dan dokumentasi foto-foto
yang berkaitan dengan leadership intelligence kepala
madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan
yang telah dilakukan oleh MTsN 1 Ponorogo.
F. Teknik Analisis Data
Analisis data dilakukan dengan mengorganisasikan
data, menjabarkannya ke dalam unit-unit, melakukan
sintesis, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang
penting dan yang akan dipelajari dan membuat kesimpulan
yang dapat diceritakan kepada orang lain. Teknik analisis
data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
13
Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif (Bandung: Alfabeta,
2005), 82.
94
menggunakan konsep Matthew B. Miles and A. Michael
Huberman yang mengemukakan bahwa terdapat 3 tahapan
yaitu reduksi data, penyajian data (data display), dan
penarikan kesimpulan (conclusion).14
Proses ini berlangsung
terus-menerus selama penelitian berlangsung, bahkan
selama data benar-benar terkumpul sebagaimana terlihat
dari kerangka konseptual penelitian, permasalahan studi dan
pendekatan pengumpulan data yang dipilih peneliti.
a. Reduksi Data
Mereduksi data berarti merangkum, memilih hal-hal
yang pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting,
mencari tema dan polanya serta membuang yang tidak
perlu. Dengan demikian data yang telah direduksi akan
memberikan gambaran yang lebih jelas, memudahkan
peneliti melakukan pengumpulan selanjutnya dan
mencarinya bila diperlukan.15
Dalam praktiknya, data yang
diperoleh dari wawancara, observasi dan dokumentasi
nantinya akan dipilih sesuai dengan masalah penelitian yang
diangkat. Dalam hal data yang peneliti peroleh semisal
terkait leadership intelligence kepala madrasah yang telah
14
Ariesto Hadi Sutopo dan Andrianus Arief, Terampil Mengolah Data
Kualitatif dengan NVIVO (Jakarta: Kencana, 2010), 7-14. 15
Ibid., 7-14.
95
dilakukan dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan
pihak madrasah. Adapun ketika data yang dikumpulkan
terdapat data yang tidak berhubungan dengan fokus
pembahasan, maka akan dibuang atau direduksi.
b. Display Data
Display/penyajian data bisa dilakukan dalam bentuk
uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori dan
sejenisnya. Melalui penyajian data, maka data dapat
terorganisir, tersusun dalam pola hubungan, sehingga akan
mudah dipahami. Data nantinya akan disusun dan ditulis
secara naratif. Seperti yang diungkapkan oleh Miles dan
Huberman menyatakan, bahwa yang paling sering
digunakan untuk menyajikan data dalam penelitian kualitatif
adalah dengan teks yang bersifat naratif.16
Penyajian data ini
adalah mengenai leadership intelligence kepala madrasah
yang dilakukan dalam pengembangan mutu inovasi
pendidikan di MTsN 1 Ponorogo.
16
Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, 341.
96
c. Penarikan Kesimpulan
Conclution/verification yaitu penarikan kesimpulan dan
verifikasi. Kesimpulan dalam penelitian mengungkap
temuan berupa hasil deskripsi yang sebelumnya masih
kurang jelas kemudian diteliti menjadi lebih jelas dan
diambil kesimpulan.17
Penarikan kesimpulan yaitu
dimaksudkan sebagai penentuan data akhir dari semua
proses tahapan analisis, sehingga keseluruhan permasalahan
bisa dijawab sesuai dengan data aslinya dan sesuai dengan
permasalahannya dengan objektif. Menurut Matthew B.
Miles and A. Michael Huberman, kesimpulan awal yang
dikemukakan masih bersifat sementara, dan akan berubah
bila tidak ditemukan bukti-bukti yang kuat yang mendukung
pada tahap pengumpulan data berikutnya.18
G. Pengecekan Keabsahan Data
Kriteria keabsahan data dalam penelitian kualitatif
memiliki fungsi, pertama, sebagai mencapai derajat
kepercayaan penelitian dengan cara melakukan inkuiri.
Kedua, menunjukkan derajat kepercayaan hasil penelitian
dengan jalan pembuktian oleh peneliti pada kenyataan yang
17
Mattew B. Milles and A. Michael Huberman, Analisis Data
Kualitatif. Terj. Tjetjep Rohendi Rohidi (Jakarta : UI Press, 1992), 16.
18 Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif ,345.
97
sedang teliti.19
Dengan kata lain kredibilitas berarti bahwa
sebuah penelitian memang benar-benar dapat dipercaya
karena telah dilakukan dengan prosedur, metode, dan cara
yang tepat.
Beberapa cara yang dilakukan dalam penelitian ini
untuk memenuhi standar keabsahan data, yaitu:20
a. Perpanjangan pengamatan
Perpanjangan pengamatan adalah peneliti kembali ke
lapangan untuk melakukan pengamatan dan wawancara
kembali dengan sumber data yang lama maupun yang baru.
Sehingga dengan perpanjangan pengamatan ini akan
menciptakan rapport. Menurut Susan Stainback dalam
Sugiyono rapport is a relationship of mutual trust and
emotional affinitybetween two or more people.21
Penelitian
ini akan dilakukan oleh peneliti sekitar bulan November
2019. Apabila nanti di kemudian hari peneliti merasa data
yang dikumpulkan masih kurang maka akan
memperpanjang masa penelitian sampai akhir bulan Maret
2020.
19
Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif , 173.
20 Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, 122-129.
21 Ibid, 122-123.
98
b. Meningkatkan ketekunan
Meningkatkan ketekunan berarti melakukan
pengamatan secara lebih teliti dan berkesinambungan.
Melalui cara ini maka kepastian data dan urutan peristiwa
akan dapat direkam secara pasti dan sistematis.22
Dalam
penelitian ini, peneliti akan mengadakan penelitian secara
teliti, yakni selalu mengamati hal-hal yang berkaitan dengan
fokus penelitian.
c. Triangulasi
Triangulasi dalam pengujian kredibilitas ini diartikan
sebagai pengecekan data dari berbagai sumber dengan
berbagai cara dan berbagai waktu. Sehingga nantinya
terdapat triangulasi sumber data, triangulasi teknik
pengumpulan data dan triangulasi sumber data, triangulasi
teknik pengumpulan data dan triangulasi waktu
pengumpulan data.23
Dalam penelitian ini, peneliti akan
menggunakan triangulasi sumber data dan triangulasi teknik
pengumpulan data, yang mana peneliti akan melakukan
crosscheck data, mengkonfirmasi mencocokkan,
membandingkan data yang ada di MTsN 1 Ponorogo dari
22
Ibid., 124.
23Ibid., 125-126.
99
mengecek data yang diperoleh antar informan juga
membandingkan data yang diperoleh dari observasi dan
dokumentasi untuk diketahui keabsahan data yang ada.
d. Menggunakan bahan referensial
Yang dimaksud dengan bahan referensial di sini adalah
adanya pendukung untuk membuktikan data yang diperoleh
dilapangan. Misalnya hasil wawancara didukung oleh
rekaman wawancara.24
Setiap kali peneliti mencari data di
MTsN 1 Ponorogo, peneliti akan membuat bukti fisik
seperti membuat rekaman ketika wawancara, mengambil
gambar (memfoto) target observasi, dan mencetak data yang
diperoleh dari teknik dokumentasi.
e. Mengadakan member check
Member check adalah proses pengecekan data yang
diperoleh peneliti kepada pemberi data. Hal ini dilakukan
untuk mengetahui sejauh mana data yang diperoleh ini
sesuai dengan data yang diberikan oleh informan. Jika data
yang ditemukan ini disepakati oleh informan maka data
yang ditemukan tersebut valid.25
Pada tahap ini peneliti akan
menanyakan kembali kepada informan madrasah MTsN 1
Ponorogo apakah data yang peneliti peroleh sudah benar.
24
Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, 128.
25 Ibid., 129.
100
BAB IV
GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN
Pada bab ini Penulis mendeskripsikan terkait data
umum MTsN 1 Ponorogo yang meliputi sejarah berdirinya,
letak geografis, visi, misi dan tujuan pendidikan, struktur
organisasi,program pendidikan, profil keadaan guru dan siswa,
profil sarana dan prasarana pendidikan, profil prestasi
akademik dan non akademik.
A. Paparan Data Umum MTsN 1 Ponorogo
a. Profil Madrasah Tsanawiyah Negeri 1 Ponorogo (MTsN
1 Ponorogo)
1) Sejarah Berdirinya MTsN 1 Ponorogo
Cikal bakal Madrasah Tsanawiyah Negeri Jetis
Ponorogo bermula pada saat tahun 1964, pada saat itu lokasi
madrasah masih berada di komplek Masjid Jami’ Tegalsari
Jetis Ponorogo di bawah naungan “Yayasan Pendidikan
Ronggo Warsito”, dengan nama Pendidikan Guru Agama
Ronggo Warsito (PGA Ronggo Warsito).
Seiring berjalannya waktu dan perkembangan peraturan
yang berlaku di negara ini, Pada tahun 1968 berdasarkan
101
Surat Keputusan Departemen Agama pada saat itu “PGA
Ronggo Warsito” mengalami proses penegerian sehingga
mengalami perubahan nama menjadi “Pendidikan Guru
Agama Negeri 6 Tahun” dan sekaligus lokasi madrasah
direlokasi/pindah ke komplek Masjid Jami’ Desa
Karanggebang Kecamatan Jetis Kabupaten Ponorogo.
Tidak berhenti di situ saja, karena terjadinya perubahan
dan perkembangan konsep pendidikan Agama di negara ini
berdasarkan Surat Keputusan Departemen Agama pada
tahun 1970 “Pendidikan Guru Agama Negeri 6 Tahun”
berubah nama lagi menjadi “Pendidikan Guru Agama
Negeri 4 tahun”. Kemudian Pada tahun 1979 madrasah
direlokasi yang kedua kalinya ke Desa Josari Jetis Ponorogo
dan berubah nama menjadi MTs Negeri Jetis Ponorogo.
Kemudian pada tahun 2016, sesuai dengan Keputusan
Menteri Agama (KMA) Nomor: 673 Tahun 2016 tentang
perubahan nama Madrasah Aliyah Negeri, Madrasah
Tsanawiyah Negeri dan Madrasah Ibtidaiyah di Negeri
Provinsi Jawa Timur Tanggal 17 November 2016 berubah
nama lagi menjadi MTsN 1 Ponorogo sampai dengan
sekarang.1
1 Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha,5
Maret 2020.
102
2) Letak Geografis MTsN 1 Ponorogo
Madrasah Tsanawiyah 1 Ponorogo dengan NPSN
20584877. Terletak di Jl. Jendral Sudirman No. 24 A, Josari
Kulon, Josari, Jetis, Ponorogo Regency, East Java 63473,
Nomer Telp dan Fax: (0352) 311866,Faximili (0352)
312260, Website http://mtsn1ponorogo,sch.id/. Kode Pos
63471, e-mail: mtsn1ponorogo@gmail.com.2
MTsN 1 Ponorogo memiliki luas lahan 9.459 m2
dan
terbangun seluas 2748 m2. Adapun batas wilayah MTsN 1
Ponorogo adalah sebagai berikut:
a) Sebelah Utara : berbatasan dengan Desa Josari
b) Sebelah Selatan : berbatasan dengan Desa Turi
c) Sebelah Barat : berbatasan dengan Desa Tempel
d) Sebelah Timur : berbatasan dengan Desa Josari
3) Visi, Misi dan Tujuan Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo
Setiap lembaga atau institusi dalam melaksanakan
aktivitasnya selalu bertumpu pada garis-garis besar
kebijakan yang telah ditetapkan. Salah satu garis besar yang
dijadikan acuan dalam setiap usaha yang dilaksanakan
adalah visi, misi, dan nilai yang diimplementasikan oleh
lembaga atau institusi tersebut. MTsN 1 Ponorogo tentunya
2 Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha,5
Maret 2020.
103
memiliki visi dan misi pendidikan yang menggambarkan
profil keunggulan institusionalnya. Visi dan misi pendidikan
yang dicanangkan oleh MTsN 1 Ponorogo dapat
dideskripsikan sebagai berikut:3
a) Visi pendidikan: “Terwujudnya Lulusan Madrasah
Tsanawiyah yang Beriman, Berilmu dan Beramal Saleh,
serta Memiliki Daya Saing dalam Bidang Ipteks, Olah
Raga,dan Berbudaya Lingkungan”.
b) Misi pendidikan mencakup:
(1) Menumbuh kembangkan sikap, perilaku dan amaliah
keagamaan Islam di Madrasah;
(2) Menumbuhkan semangat belajar ilmu keagamaan Islam;
(3) Melaksanakan bimbingan dan pembelajaran secara aktif,
kreatif, efektif, dan menyenangkan, sehingga setiap siswa
dapat berkembang secara optimal, sesuai dengan potensi
yang dimiliki;
(4) Menumbuhkan semangat keunggulan secara intensif dan
daya saing yang sehat kepada seluruh warga Madrasah baik
dalam prestasi akademik maupun nonakademik
(5) Menciptakan lingkungan madrasah yang sehat, bersih dan
indah;
3Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5
Maret 2020.
104
(6) Mewujudkan lingkungan madrasah yang nyaman, aman,
rindang, asri dan bersih;
(7) Mendorong, membantu dan memfasilitasi siswa untuk
mengembangkan kemampuan, bakat dan minatnya,
sehingga dapat dikembangkan secara lebih optimal dan
memiliki daya saing yang tinggi;
(8) Mengembangkan life-skills dalam setiap aktivitas
pendidikan;
(9) Mengembangkan perilaku dalam upaya melestarikan
lingkungan;
(10) Mengembangkan perilaku dalam upaya mencegah
pencemaran lingkungan;
(11) Mengembangkan perilaku dalam upaya mencegah
kerusakan lingkungan;
(12) Mewujudkan perilaku 3R (Reduce, Reuse dan Recycle);
(13) Menerapkan manajemen partisipatif dengan melibatkan
seluruh warga madrasah, komite madrasah dan
stakeholders dalam pengambilan keputusan;
(14) Mewujudkan madrasah tsanawiyah sebagai lembaga
pendidikan yang mendapatkan kepercayaan dari
masyarakat.
105
c) Tujuan Pendidikan mencakup:
(1) Meningkatkan kualitas iman, ilmu, dan amal saleh bagi
seluruh warga Madrasah;
(2) Meningkatkan kuantitas dan kualitas sarana/prasarana serta
pemberdayaannya, yang mendukung peningkatan prestasi
amaliah keagamaan Islam, prestasi akademik dan
nonakademik;
(3) Meningkatkan kepedulian warga madrasah terhadap
kesehatan, kebersihan dan keindahan lingkungan
madrasah;
(4) Meningkatkan kualitas sarana madrasah yang nyaman,
aman, rindang, asri dan bersih;
(5) Memaksimalkan keberadaan komunitas siswa yang peduli
pada kesehatan, kebersihan, dan keindahan lingkungan
Madrasah berupa camp sehat;
(6) Menambahkan ekstrakurikuler yang menjadi media bagi
anak-anak untuk menanam;
(7) Menambahkan ekstrakurikuler yang menjadi media bagi
anak-anak untuk beternak;
(8) Mengelola kebun madrasah sebagai sarana pembelajaran
siswa;
106
(9) Mengembangkan pengelolaan produk unggulan dari salah
satu tanaman toga sebagai salah satu materi dalam
prakarya;
(10) Mengembangkan pengelolaan produk unggulan dari salah
satu tumbuhan sebagai salah satu materi dalam prakarya;
(11) Memanfaatkan bank sampah sebagai sarana pembelajaran
mengelola barang limbah sebagai barang yang bernilai
jual;
(12) Mengelola hasil daur ulang sampah sebagai produk yang
bernilai jual sehingga bisa sebagai sarana pembelajaran;
(13) Meningkatkan nilai rata-rata UNAS secara berkelanjutan;
(14) Meningkatkan jumlah lulusan yang diterima pada
SMA/MA yang favorit;
(15) Meningkatkan kemampuan peserta didik dalam berbahasa
Arab dan Inggris secara aktif;
(16) Meningkatkan kualitas lulusan dalam hal membca,
menulis dan menghafal al-Qur’an;
(17) Meningkatkan sistem informasi manajemen madrasah
berbasis IT;
(18) Meningkatkan hubungan madrasah dengan masyarakat
dengan memperluas jaringan dalam bentuk MOU
(Memorandum Of Understanding);
107
(19) Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga atau
perusahaan yang bisa mensuport eksistensi madrasah.
4) Struktur Organisasi MTsN 1 Ponorogo
Untuk menjalin kerja sama yang baik dalam
menjalankan visi dan misi serta mencapai tujuan
pendidikan di MTsN 1 Ponorogo, dibutuhkan struktur
organisasi yang nantinya memiliki fungsi dan peran masing-
masing. Karena struktur organisasi dalam suatu lembaga
sangat penting keberadaannya, dengan melihat dan
membaca struktur organisasi orang akan mudah mengetahui
jumlah personel yang menduduki jabatan tertentu dalam
lembaga tersebut. Selain itu pihak madrasah juga akan lebih
mudah melaksanakan program yang telah direncanakan,
mekanisme kerja, tanggung jawab serta tugas dapat berjalan
dengan mudah karena struktur organisasi biasanya
ditampilkan garis komando (instruksi) dan garis koordinasi
antar posisi.4
4Struktur Organisasi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata
Usaha, 5 Maret 2020.
108
Komite Sekolah Drs. Hamim Winawan, MM
Kepala MadrasahNuurun Nahdiyyah K YM.Pd.I
Kepala Tata Usaha Nur Hidayati, S.Ag
Waka Kurikulum Widodo Setiawan, S.Pd
Waka Kesiswaan Muh.Khoiruddin, M.Pd
Waka Sarpras
Heri Muhlison, S.Pd. Waka Humas
Nanik Linawati, S.Pd
Litbang PKBDra.Nur Indrati
Djadjuli
LitbangPengajaran
Faida Halifah, S.Ag
Litbang EvaluasiRetno Mintarsih,
S.Pd
Litbang KesiswaanUsnida JunaekaVerawati, S.Pd
Kep. Perpustakaan Muji, S.Pd Koor. BP/BK Eny Susilowati, S.Pd
Litbang PenilaianKinerja Guru
Iswahyuti, SP.d
Litbang Sistendan Informasi
Madrasah ( SIM )Yulik Sulistiara P,
SP.d
5) Program Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo
Program yangdidesain dan diimplementasikan oleh
MTsN 1 Ponorogo yang bersifat integratif, sebagai nilai
tambah dan menjadi daya tarik yang sangat kompetitif bagi
konsumen pendidikan dari tahun ke tahun, yaitu program
unggulan dan program reguler yang dideskripsikan secara
lebih komprehensif sebagai berikut:5
5Profil Institusi MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5
Maret 2020.
Gambar 4.1
Struktur Organisasi MTsN 1 Ponorogo
109
a) Program Unggulan Akademik
Program akademik merupakan kelas unggulan di MTsN
1 Ponorogo. Program ini didesain khusus di dalam
manajemen pelayanan, pengelolaan dan pembelajarannya.
Silabus yang digunakan dalam proses pembelajaran di kelas
sama dengan program reguler, hanya perbedaannya terletak
pada ke dalaman kajian yang berorientasi pada bidang
akademik, bahasa dan karya ilmiah.
Dalam program unggulan akademik didukung dengan
program kegiatan dan fasilitas diantaranya IT based
learning, outdor learning (CTL), english camp, arabic
camp, apel bahasa, qurban integrity, outbond,
ekstrakurikuler, study tour, ujian berbasis komputer, absensi
elektronik, perpustakaan digital, akses internet, ruang kelas
ber AC, LCD proyektor, komputer unit, room call/ audio
class.
b) Program Unggulan Tahfidz
Program tahfidz merupakan kelas unggulan di MTsN 1
Ponorogo. Silabus yang digunakan dalam proses
pembelajaran di kelas sama dengan program reguler, hanya
perbedaannya terletak pada kedalaman kajian yang
berorientasi pada pengembangan potensi dan bakat peserta
110
didik dalam bidang hafalan al-Qur’an. Program ini di
proyeksikan menghasilkan lulusan hafal 4 juz dalam 3 tahun
pelajaran.
Dalam program unggulan tahfidz didukung dengan
program kegiatan dan fasilitas diantaranya IT based
learning, outdor learning (CTL), pesantren kilat, outbond,
tadarus anjangsana, daurah tahfidz, ekstrakurikuler, study
tour, ujian berbasis komputer, absensi elektronik,
perpustakaan digital, akses internet, ruang kelas ber AC,
LCD proyektor, komputer unit, room call/ audio class.
c) Program Unggulan Olahraga
Program olahraga merupakan kelas unggulan di MTsN
1 Ponorogo. Silabus yang digunakan dalam proses
pembelajaran di kelas sama dengan program reguler, hanya
perbedaannya terletak pada kedalaman kajian yang
berorientasi pada pengembangan potensi dan bakat olahraga
peserta didik. Program ini diproyeksikan untuk menyiapkan
peserta didik dalam bidang perlombaan olahraga.
Dalam program unggulan olahraga didukung dengan
program kegiatan dan fasilitas diantaranya IT based
learning, outdor learning (CTL), outbond, ekstrakurikuler,
study tour, ujian berbasis komputer, absensi elektronik,
perpustakaan digital, akses internet, room call/ audio class.
111
d) Program Reguler
Dalam program reguler manajemen pelayanan yang
diberikan kepada mayoritas siswa MTsN 1 Ponorogo,
meliputi bimbingan dan pengembangan baik akademik
maupun non akademik. Dan juga didukung dengan program
kegiatan dan fasilitas diantaranya ekstrakurikuler, study
tour, ujian berbasis komputer, absensi elektronik,
perpustakaan digital, akses internet.
e) Kegiatan Siswa
Dalam rangka meningkatkan kompetensi siswa dalam
bidang akademik, siswa MTsN 1 Ponorogo dapat mengikuti
organisasi dan ekstrakurikuler pilihan. Organisasi yang
dapat diikuti siswa antara lain:
(1) Kesenian meliputi seni musik, seni reog, seni tari, hadrah,
drumband, qori’, kaligrafi;
(2) Olahraga meliputi bulu tangkis, sepakbola/futsal, bola
voly, tenis meja;
(3) Paskibraka/upacara;
(4) Sain dan tehnologi meliputi robotik, batik, BIO
(Bimbingan Intensif Olimpiade);
(5) Pramuka;
(6) Patroli keamanan sekolah (PKS);
(7) Kelompok Ilmiah Remaja (KIR);
112
(8) Palang Merah Remaja (PMR);
(9) Organisasi Siswa Intra Sekolah (OSIS);
(10) Jurnalistik;
(11) Keagamaan/kerohanian Islam meliputi muhadharah, tartil
al-Qur’an, tahfidz Qur’an.
6) Keadaan Guru dan Siswa di MTsN 1 Ponorogo
a) Keadaan Guru di MTsN 1 Ponorogo
Adapun keadaan guru yang ada di lingkungan MTsN 1
Ponorogo secara garis besar dapat dijelaskan melalui tabel
sebagai berikut:6
Tabel 4.1
Keadaan Guru MTsN 1 Ponorogo
No Jumlah Guru / Staf Jumlah Keterangan
1 Guru Tetap
(PNS/Yayasan) 49 -
2 Guru Tidak Tetap/Guru
Bantu 9 GTT
3 Staf TU (Tata Usaha) 14 5 staf TU, 3
operator,3penjaga
sekolah, 3 kebersihan
4 Perpustakaan 3 3 orang staf
perpustakaan
Jumlah 75 Orang guru/staf
6Keadaan Guru MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5
Maret 2020.
113
b) Keadaan Siswa di MTsN 1 Ponorogo
Penerimaan siswa baru dilaksanakan oleh madrasah
dengan memperhatikan kalender pendidikan melalui
tahapan pemberitahuan kepada masyarakat tentang
pendaftaran, pengumuman siswa yang diterima dan
pendaftaran ulang. Berikut jumlah siswa MTsN 1 Ponorogo
pada tahun pelajaran 2019/2020 secara keseluruhan seperti
pada tabel berikut:7
Table 4.2
Keadaan Siswa MTsN 1 Ponorogo
Tahun Pelajaran
2019/2020
NO KLS
VII
JUMLAH KLS
VIII
JUMLAH KLS
IX
JUMLAH KET
L P JML L P JML L P JML JML
1 A 10 17 27 A 10 16 26 A 12 15 27 269
2 B 10 18 28 B 9 15 24 B 10 16 26 286
3 C 9 18 27 C 20 14 34 C 18 14 32 274
4 D 8 17 25 D 20 14 34 D 18 14 32
5 E 20 12 32 E 18 14 32 E 18 14 32
6 F 20 14 34 F 19 14 33 F 18 14 32
7 G 20 12 32 G 20 13 33 G 18 14 32
8 H 21 10 31 H 20 14 34 H 15 14 29
9 I 21 12 33 I 22 14 36 I 18 14 32
139 130 269 158 128 286 145 129 274 829
7Keadaan Siswa MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang Tata Usaha,
5 Maret 2020.
114
7) Sarana dan Prasarana Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo
Untuk melaksanakan semua kegiatan yang ada di
lembaga MTsN 1 Ponorogo perlu didukung dengan fasilitas
(sarana dan prasarana) dan sumber daya manusia yang
memadai. Begitu juga untuk mendukung pencapaian visi,
misi dan tujuan MTsN 1 Ponorogo,maka perlunya fasilitas
(sarana dan prasarana) yang mendukung. Beberapa fasilitas
(sarana dan prasarana) yang dimiliki oleh MTsN 1 Ponorogo
meliputi seperti pada tabel berikut:8
Tebel 4.3
Sarana dan Prasarana MTsN 1 Ponorogo
8Daftar Sarana Prasarana di MTsN 1 Ponorogo, dokumentasi, Ruang
Tata Usaha, 5 Maret 2020.
No Ruang Jumlah Kondisi
1 Perpustakaan 1 ruang Baik
2 Lab. IPA 1 ruang Baik
3 Lab. Bahasa 1 ruang Baik
4 Lab. TIK 1 ruang Baik
5 Kesenian 1 ruang Baik
6 Ruang kelas 27 ruang Baik
7 Ruang kepala madrasah 1 ruang Baik
115
8) Profil Prestasi Akademik dan NonAkademik MTsN 1
Ponorogo
Sebagai lembaga pendidikan Islam yang memiliki
keunggulan MTsN 1 Ponorogo tentunya telah banyak
meraih prestasi yang mengagumkan, baik dalam prestasi
akademik maupun nonakademik, hal ini dapat
dideskripsikan diantaranya sebagai berikut:9
9Daftar Prestasi Akademik dan NonAkademik MTsN 1 Ponorogo,
dokumentasi, Ruang Tata Usaha, 5 Maret 2020.
8 Ruang tata usaha 1 ruang Baik
9 Toilet guru/siswa 5 ruang Baik
10 Masjid 1 ruang Baik
11 Kantin 1 ruang Baik
116
Tabel 4.4
Prestasi Akademik dan Non Akademik
MTsN 1 Ponorogo Tahun 2019/2020
NO NAMA LOMBA TINGKAT
PRESTASI
YANG
DIRAIH
1 Desain Poster Putri Karesidenan
Madiun Terbuka Juara 1
2 Yel Yel Kreasi
Putri
Karesidenan
Madiun Terbuka Juara 1
3
Pertolongan
Pertama Gawat
Darurat Putri
Karesidenan
Madiun Terbuka Juara 1
4 Transfer Sandi
Puzzle Putra
Karesidenan
Madiun Terbuka Juara 1
5 Pramanda Clever
CBT Putra
Karesidenan
Madiun Terbuka Juara 1
6 Desain Poster Putra Karesidenan
Madiun Terbuka Juara 3
7 Tergiat Putra Karesidenan
Madiun Terbuka Juara 1
8 Lomba Pramuka Karesidenan
Madiun Terbuka
Juara
FAVORIT
9 Dai/Daiyah Kabupaten
Ponorogo
Juara 1
10 Dai/Daiyah Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
11 Dai/Daiyah Kabupaten
Ponorogo
Harapan 2
12 Tartil Kabupaten
Ponorogo
Harapan 2
117
Lanjutan tabel……
13 Menyanyi Kabupaten
Ponorogo
Harapan 1
14 Olimpiade
Matematika
Kabupaten
Ponorogo
Harapan 3
15 Bola Voly Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
16 Olimpiade PAI Karesidenan
Madiun
Juara 1
17 Olimpiade IPA Karesidenan
Madiun
Juara 3
18 Khitobah Karesidenan
Madiun
Harapan 1
19 Pembinaan Seni
Terbaik
Kabupaten
Ponorogo
3 Terbaik
20 Kontingen Terbaik
PMR Madya
Provinsi Jawa
Timur Terbuka
Juara 1
21 Kesiapsiagaan
Bencana
Tingkat PMR
Madya
Provinsi Jawa
Timur Terbuka
Juara 1
22 Kontingen Terbaik
PMR Madya
Provinsi Jawa
Timur Terbuka
Juara 3
23 Desain Poster Provinsi Jawa
Timur
Juara 1
24 Olimpiade IPA Karesidenan
Madiun
Juara 2
25 Pionering Karesidenan
Madiun
Juara 3
26 Olimpiade IPA Karesidenan
Madiun
Harapan 2
27 Olimpiade Islam Kabupaten
Ponorogo
Harapan 3
118
Lanjutan tabel……
28 Olimpiade Islam Kabupaten
Ponorogo
Harapan 4
29 Olimpiade Islam Kabupaten
Ponorogo
Harapan 5
30 Qiro’ Putri Kabupaten
Ponorogo
Harapan 2
31 Transfer Berita
Pendek Putri
Provinsi Jawa
Timur
Juara 1
32 Transfer Berita
Pendek Putra
Provinsi Jawa
Timur
Juara 2
33 Transfer Berita
Pendek Putri
Provinsi Jawa
Timur
Juara 3
34 Dai-Daiyah Provinsi Jawa
Timur
Juara 1
35 Cerdas Cermat
Islam
Provinsi Jawa
Timur
Juara 2
36 Cerdas Cermat
Islam
Provinsi Jawa
Timur
Juara 3
37 Cerdas Cermat
Islam
Provinsi Jawa
Timur
Harapan 1
38 Cerdas Cermat
Islam
Provinsi Jawa
Timur
Harapan 2
39 Festival Remaja
Islam
Provinsi Jawa
Timur
JUARA
UMUM
40 Olimpiade MIPA Kabupaten
Ponorogo
Harapan 2
41 Kirap Pramuka
Regu Putra
Kecamatan Jetis Juara 1
42 Kirap Pramuka
Regu Putri
Kecamatan Jetis Juara 2
43 Lari 5 k (5000 m) Kecamatan Jetis Juara 2
44 Bola Voly Putra Kecamatan Jetis Juara 1
119
Lanjutan tabel…..
45 Bola Voly Putri Kecamatan Jetis Juara 2
46 Hadroh Kecamatan Jetis Juara 1
47 Mobil Hias Kecamatan Jetis Juara 2
48 Pidato Bahasa
Inggris Putra
Kabupaten
Ponorogo
Juara 1
49 Singer Putri Kabupaten
Ponorogo
Juara 1
50 Lari 400 m Putra Kabupaten
Ponorogo
Juara 1
51 Lompat Jauh Putra Kabupaten
Ponorogo
Juara 1
52 Tolak Peluru Putri Kabupaten
Ponorogo
Juara 1
53 Singer Putra Kabupaten
Ponorogo
Juara 2
54 Lari 3000 m Putri Kabupaten
Ponorogo
Juara 2
55 Pidato Bahasa
Inggris Putri
Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
56 Lari 3000 m Putra Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
57 Lari 3000 m Putri Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
58 Tenis Meja
Tunggal Putri
Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
59 Tenis Meja Ganda
Putra
Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
60 Tenis Meja Ganda
Putri
Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
61 Lompat Jauh Putra Kabupaten
Ponorogo
Juara 3
120
Lanjutan tabel…….
62 Tenis Meja
Tunggal Putra
Kabupaten
Ponorogo
Harapan 1
63 Tolak Peluru Putra Kabupaten
Ponorogo
Harapan 2
64 Pidato Bahasa
Indonesia Putra
Kabupaten
Ponorogo
Harapan 3
65 Karya Tulis Ilmiah Nasional Juara 2
66 Pidato Bahasa
Inggris Putra
Provinsi Jawa
Timur
Harapan 3
67 Pramanda Scout
Competition X
(Januari 2020)
Kabupaten
Ponorogo
Juara favorite
68 Sekolah adiwiyata
(2014)
- -
69 Website Sekolah
terbaik (2017)
- -
70 “Kelas Kita” lomba
blog guru (2016)
- -
71 “Rumah Belajar”
Guru Teladan
(2015)
- -
72 “Belajar” Guru
Inovatif (2016)
- -
124
BAB V
INTELLIGENCE QUOTIENT KEPALA MADRASAH
DALAM PENGEMBANGAN MUTU INOVASI
PENDIDIKAN DI MTSN 1 PONOROGO
A. Data Lapangan tentang Intelligence Quotient Kepala
Madrasah dalam Pengembangan Mutu Inovasi
Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo
Kepala madrasah sebagai pemimpin lembaga
pendidikan haruslah memiliki kemampuan dalam
melakukan inovasi. Hal ini diperkuat dengan peraturan
Permendiknas No. 13 tahun 2007 tentang standar
kompetensi kepala madrasah. Dalam Permendiknas tersebut
menjelaskan bahwa kepala madrasah mampu menciptakan
inovasi bagi pengembangan madrasah. Baik inovasi yang
berkaitan dengan pembelajaran, inovasi pelayanan, inovasi
proses, inovasi produk ataupun inovasi strategi. Untuk itu
guna mendukung terciptanya inovasi dibutuhkan adanya
leadership intelligence, salah satu unsur leadership
intelligence adalah intelligence quotient (IQ).
Berdasarkan literatur-literatur yang telah dijelaskan
dalam bab dua tentang kecerdasan intelektual (intelligence
quotient) adalah kemampuan kepala madrasah dalam
125
menganalisis, berpikir dan menentukan sebab akibat,
berpikir secara abstrak, menggunakan bahasa,
memvisualisasikan sesuatu, dan memahami sesuatu.
Kecerdasan ini merupakan kecerdasan yang memberikan
kemampuan untuk berimajinasi, beranalogi, berhitung,
memiliki daya kreasi dan inovasi.1 Berkaitan dengan
intelligence quotient kepala madrasah dalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan di MTsN 1 Ponorogo. Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah melakukan inovasi
dalam satuan pendidikannya. Salah satu inovasi yang
dilakukan oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo adalah
dengan adanya inovasi strategi zero defect yang
menekankan pada tiga aspek yaitu pertama, manajerial
pengelolaan madrasah dengan strategi zero defect dalam
melaksanakan seluruh layanan di madrasah, kedua,
pengelolaan standar kompetensi lulusan di kesiswaan
dengan meningkatkan ekstrakurikuler dari enam belas
menjadi dua puluh satu dan dikelompokkan ada lima hal di
dalamnya mengandung spiritual, tekhnologi, olahraga, seni,
dan iptek, ketiga, pemberdayaan sumber daya manusianya.
1Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan
(Yogyakarta:Expert, 2018), 49.
126
Hal ini sebagaimana pemaparan dari Nurun Nahdiyah
selaku kepala madrasah, yaitu sebagai berikut:
Inovasi strategi zero defect ini sebagai suatu pijakan
dalam pengelolaan madrasah, inovasi ini bersamaan
dengan terobosan perubahan di beberapa titik, dimulai
dari manajerial pengelolaan madrasah kemudian
pengelolaan standar kompetensi lulusan di kesiswaan
dan juga dipemberdayaan sumber daya manusianya
tiga hal ini menjadi pokok penting karena tanpa tiga
hal ini madrasah tidak bernyawa, akhirnya di tiga hal
ini dengan kami implementasikan inovasi strategi zero
defect dalam melaksanakan seluruh layanan di
madrasah ini. Mengukurnya dengan SOP yang telah
kita buat. Sehingga SOP ini menjadi tolok ukur inilah
nol cacat, yang kedua di standar kompetensi lulusan
untuk kesiswa dengan meningkatkan banyak sekali
ektrakurikuler yang awalnya enam belas kita tambah
menjadi dua puluh satu kita kelompokkan ada lima hal
di dalamnya mengandung spiritual, tekhnologi,
olahraga, seni, dan iptek. Lima komponen ini
kemudian kita breakdown kedalam dua puluh satu,
inovasi dikesiswaan saya berusaha melihat peta
potensi awal anak-anak dengan bekerja sama dengan
konselor ahli dengan adanya tes-tes IQ, tes multiple
intelligence untuk melihat kecenderungannya dimana
anak ini dikembangkan dan anggaran pun kita dorong,
anak-anak diberi ruang seluas-luasnya untuk
berprestasi bahkan yang berprestasi kita kasih
beasiswa, reward dari madrasah untuk menjadi
127
motivasi besar dalam fastabiqul khoirot. Ketiga di
pengelolaan SDM, SDM guru wajib dalam satu tahun
minimal dua kali melakukan penguatan diri baik itu
secara mandiri atau ikut lembaga, di beberapa titik
guru-guru kita upgrade dimana melakukan pendekatan
kepada siswa, karena sekali lagi nyawa kita ada di
siswa, ada reward, punishment, penghargaan untuk
guru-guru hebat dan support dari lembaga dan dimulai
dari diri saya sendiri, ini terbukti dari dinamika
prestasi tidak hanya murid, guru-guru kami sejak
beberapa tahun ini mulai dari lolos penulis UN seJawa
Timur hanya dua salah satunya guru sini (bu Retno
dan pak Widodo), guru prestasi, juara dua dalam
pengelolaan MGMP di bidang IPA tingkat Jawa
Timur dalam Humaniora guru BP bu Yuli mengambil
beberapa strategi dalam konseling kepada anak-anak.2
Apa yang dikatakan Nurun Nahdiyah sesuai dengan
apa yang Penulis temukan di platform sosial media. Yaitu
MTsN 1 Ponorogo telah mendapatkan juara tiga se Jawa
Timur dalam inovasi madrasah dengan menggunakan
inovasi strategi zero defect.3
2Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, 07.00-07.30
WIB.
3Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial,
Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020.
128
Diantara inovasi yang lainnya MTsN 1 Ponorogo
melakukan gagasan inovasi madrasah literasi yakni bekerja
sama dengan Times Indonesia Madiun Raya. Hal ini
sebagaimana yang dipaparkan oleh Nurun Nahdiyah ”Ya
kami juga mencoba mengagas madrasah literasi untuk
mengajak anak-anak dalam perkembangan literasi. Kami
bekerjasama dengan Times Indonesia Madiun Raya”.4Apa
yang dipaparkan oleh ibu kepala madrasah sesuai dengan
apa yang peneliti temukan di platform sosial media.5
MTsN 1 Ponorogo selain melakukan inovasi di atas
juga melakukan inovasi dari produk yang dihasilkan dari
ektrakurukuler yaitu batik ”Marwah” dan buku yaitu novel
serta ontologi puisi. Hal ini sebagaimana yang dikemukakan
oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo ”Anak-anak kami
dorong mengikuti kegiatan ektra. Didalamnya ada berbagai
bidang yang bisa mereka ikuti, salah satunya adalah ektra
sains dan tekhnologi, alhamdulillah anak-anak
4Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, 07.00-07.30
WIB.
5Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial
MTsN 1 Ponorogo, Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020.
129
menghasilkan produk berupa batik dan juga buku serta
ontologi puisi”.6
Hal senada juga dituturkan oleh Nilin yang
menuturkan, ”Ekstra yang diikuti anak-anak, ada hasil karya
mereka yaitu batik”.7 Dalam melakukan inovasi yang
sifatnya pengembangan atau invensi, MTsN 1 Ponorogo
membentuk tim-tim khusus dalam setiap bidang. Tim
khusus ini meliputi waka kepala madrasah, komite
madrasah, operator, staf tata usaha, bendahara, wali kelas
serta litbang. Dalam hal ini kepala madrasah memberikan
ruang seluas-luasnya kepada seluruh warga madrasah untuk
berkreasi menciptakan inovasi. Apabila muncul ide baru
berkaitan dengan masalah tertentu apapun itu, selama MTsN
1 Ponorogo mampu untuk dilakukan maka hal itu perlu
untuk ditindaklanjuti. Hal ini sebagaimana yang
dikemukakan oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
berikut ini:
Iya untuk mendukung inovasi di madrasah, tim-tim ini
kami buat sesuai dengan bidangnya. Tim itu ya terdiri
dari ada waka, litbang, komite, bendahara, wali kelas,
6Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
7Nilin, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang Guru,
Ponorogo 13 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
130
operator, staf tata usaha. Dari mereka ini muncul biasa
muncul ide-ide yang bisa dijadikan untuk sebuah
inovasi. Kami sebenarnya dalam munculnya ide
gagasan baru sangat memberikan kesempatan bagi
seluruh warga madrasah untuk memunculkan ide
tersebut.8
Dalam proses inovasi yang dilakukan di MTsN 1
Ponorogo, tidak lepas dari upaya dan kemampuan
intelligence quotient kepala madrasah. Kemampuan
intelligence quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
terdiri dari tiga bagian kemampuan mental. Mulai dari
proses berpikir, mengatasi masalah baru, dan penyesuaian
terhadap konteks menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu
madrasah. Secara lebih rinci sebagai berikut: pertama
proses berpikir. Kepala madrasah dengan didampingi
bersama tim dalam setiap bidang membuat program baru
yang sebelumnya belum pernah ada atau sudah ada dan
dikembangkan. Proses berpikir disini bisa dikatakan dengan
berpikir kreatif untuk menciptakan ide baru, ide baru
tersebut bisa berupa program baru atau berupa kerja sama
dengan lembaga lain. Kepala madrasah memaparkan
sebagai berikut:
8Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
131
Dimulai dari ide dan muncullah inovasi, untuk inovasi
yang kami coba lakukan, di sini kami mencoba untuk
meningkatkan standar kompetensi lulusan anak-anak.
Kami mencoba memberi ruang seluas-luasnya kepada
anak-anak dalam program kegiatan ektra, semua kami
dorong, anggran pun kami dorong. Ekstra kami
tambah dari enam belas menjadi dua puluh dua
program ekstra. Kemudian dari program kelas
unggulan kami tambah dengan program unggulan
olahraga, yang awalnya hanya ada program unggulan
akademik dan tahfidz. Di sisi lain kami mencoba
untuk melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga
lain, salah satunya dari bidang OSIS kita bekerja sama
dengan MTsN 2 Kediri. Salah satu ide baru adanya
inovasi strategi zero defect kami mencoba
mengimplementasikannya dari para tokoh yang telah
mereformulasikan gagasannya guna untuk
meningkatkan seluruh proses layanan di madrasah.9
Proses penentuan program ini MTsN 1 Ponorogo
mengadakan rapat yang diikuti oleh wakil kepala madrasah,
wali kelas, operator, staf tata usaha, komite, litbang dan
bendahara. Selanjutnya dari rapat tersebut dimufakati
program yang sekiranya dapat direalisasikan dan sesuai
dengan kebutuhan masyarakat. Hal ini sebagaimana yang
dituturkan oleh Retno Mintarsih, ”Dimulai dari rapat teman-
teman yang mempunyai ide, akan merencanakan program
9Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
132
apa, siapa yang terlibat dalam pelaksanaannya, dan dananya,
semua kita bahas. Jadi kita berpikir inovasi apa kemudian
membuat strategi perencanaan pelaksanaannya”.10
Kepala
madrasah menegaskan, yaitu:
Mulai dari teman-teman bikin program
dipresentasikan, muncul anggaran, kemudian kita
kombain dirapat pengelola anggaran dan ketemu. Kita
akan melihat mana yang prioritas, mana yang terlalu
besar, mana yang perlu untuk diidealkan. Misal gini
taruh teman-teman bikin program, setahun habisnya
enam puluh juta, ternyata tiga bulan pertama telah
habis, ya saya panggil uangmu sudah habis ndak bisa
lagi”.11
Setelah melalui pembahasan dan rapat, kemudian dari
situ menghasilkan mufakat, program yang akan kita
realisasikan. Langkah selanjutnya adalah pelaksanaan
program. Pelaksanaan program di sini dari seluruh warga
madrasah sesuai dengan bidang masing-masing. Dalam hal
ini kepala madrasah menjelaskan, ”Untuk pelaksanaanya
kami sesuaikan dengan bidang yang melakukannya. Misal
dari inovasi strategi zero defect didalam program unggulan
10
Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
11Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
133
disini ada wali kelas, guru dan siswa. Dari SOP yang telah
kita buat. SOP kita buat sebagai material untuk
pengukurannya”.12
Senada dengan apa yang disampaikan oleh Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo, Retno Mintarsih, selaku
litbang evaluasi menegaskan hal yang serupa:
Masalah pelaksana kegiatan program kita bener-bener
tuntas nol kesalahan, karena disini ya dari SOP
strategi zero defect itu. contoh pelaksanaan zero
defectnya wali kelas didalam program unggulan, itu
bagaimana SOPnya, harus tuntas selesai tidak ada
tanggungan setelah anak-anak kenaikan, begitu juga
misal zero defectnya keuangan, ya bener-bener tuntas
dalam anggaran dan terserap dalam kegiatan.13
Kemudian lebih lanjut, dalam menetapkan anggaran
dananya, ada beberapa hal yang menjadi bahan
pertimbangan. Karena MTsN 1 Ponorogo adalah madrasah
berstatus Negeri maka anggaran dana diambilkan dari DIPA
dan rapat komite. Kalau belum mencukupi maka MTsN 1
Ponorogo melakukan swadaya. Hal ini sebagaimana
ditegaskan oleh Retno Mintarsih, ”Untuk anggaran kita
ambil dari komite, kalau dari Negara ada ya kita memakai
12
Ibid.
13Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
134
fasilitas itu, jika tidak kami swadaya”.14
Hal tersebut selaras
dengan pandangan Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,
Nurun Nahdiyah, menegaskan bahwa:
Anggaran dirancang bersama dari beberapa program
kita kumpulkan kemudian saya memberi stimulasi
batasan, aturan-aturan yang harus kita terapkan, aturan
Negara ada garis-garis seperti ini harus kita ikuti.
Kalau anggaran itu kita punya anggaran DIPA
miliknyaa Negara dan komite miliknya masyarakat
semua kita susun bersama-sama, disini ada tim
pengelola anggaran dari unsur kepala, waka, TU,
operator, bendahara, dan komite, berangkat dari raker
temen-temen punya program dipresentasikan,
kemudian kita kombain di rapat pengelola anggaran.15
Didalam proses berpikir Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo, mencoba untuk mengajak berpikir kreatif, artinya
memunculkan ide kreatif agar terbangun budaya kritis
dalam miliu madrasah. Guna untuk memberikan solusi dari
masalah yang muncul. Hal ini sebagaimana penuturan
kepala madrasah, yaitu:
Banyak persoalan yang saya temui dari saya mulai
datang kemadrasah dan itu menuntut untuk segera
dirubah. Kemudian saya melakukan inovasi
14
Ibid.
15Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
135
dibeberapa titik/sudut dari apa yang telah saya lihat
dan amati, di mulai dari manajerial pengelolaan
madrasah ini, kemudian pengelolaan standar
kompetensi lulusan di kesiswaan dan yang ketiga
pemberdayaan SDMnya. Dari sini saya mencoba
mereformulasikan gagasan dari para tokoh untuk
mengadopsi strategi zero defect dalam melakukan
seluruh layanan madrasah.16
Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih, ”Semenjak
dipegang oleh bu Nurun, madrasah menjadi lebih berubah.
Dimulai dari kami diajak untuk berpikir ini masalah kita
bersama ayo kita selesaikan bersama bu Nurun sendiri tidak
mampu. Salah satunya dalam penambahan ekstra anak-anak,
dari enam belas menjadi dua puluh dua”.17
Hal ini Muh.
Khoiruddin juga menambahkan bahwa, ”Ekstra kita tambah
dari enam belas menjadi dua puluh dua, kita berikan ruang
seluas-luasnya bagi anak-anak dalam potensi bakat dan
minat”.18
16
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
17Lihat lampiran Jadwal Ekstrakurikuler MTsN 1 Ponorogo,
dokumentasi, Ponorogo, 5 April 2020.
18Muh. Khoiruddin, Guru, Leaderhip Intelligence, Ruang Guru,
wawancara, Ponorogo 23 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.
136
Lebih lanjut, dalam kemampuan intelektual kepala
madrasah agar dapat memberikan pengaruh pada orang lain.
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo menyampaikan ide
gagasan untuk merumuskan inovasi di madrasah dengan
memformulasikan 4C yaitu change, competitor, customer,
dan company. Change ini mencakup analisis perubahan
ekonomi, tekhnologi, sosial budaya dan market, competitor
(analisis pesaing), customer (analisis pelanggan), company
(analisis kondisi internal madrasah). Hal ini sebagaimana
pemaparan kepala madrasah sebagai berikut:
Dari ide teman-teman itu kami rapatkan, kita akan
melaksanakan program apa. Kemudian dari ide di sini
kami juga memperhatikan menganalisis dari segi
administrasi madrasah, kami meminta kerja sama
koordinasi dengan komite madrasah guna mendukung
terciptanya inovasi, kami mencoba untuk mendorong
dari sisi anggaran melalui koordinasi dengan komite
untuk merealisasikan inovasi tersebut. Selain itu kami
juga membahas pesaing di luar lembaga telah
melakukan inovasi apa. Pelanggan pun menjadi
pertimbangan apakah dengan inovasi yang akan kami
ciptakan telah sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Tidak terkecuali dengan dukungan internal madrasah
dari SDMnya kita.19
19
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
137
Hal ini sebagaimana ditegaskan oleh Retno Mintarsih
selaku litbang evaluasi, menuturkan, ”Dari ide yang muncul
ini pun kami menganalisis dari sosial budaya kami apakah
ide yang akan menjadi inovasi di sini bisa kita
implementasikan atau tidak di madrasah. Selain itu
bagaimana kondisi market di luar apakah telah
mengimplementasikan inovasi yang akan kita munculkan”.20
Dari apa yang dikatakan kepala madrasah dan Retno
Mintarsih diatas dapat dipahami bahwa, untuk proses
berpikir di dalam ide gagasan merumuskan inovasi di MTsN
1 Ponorogo mempertimbangkan formulasi 4C yaitu change,
competitor, customer, dan company.
Lebih lanjut agar kemampuan intelektualnya
memberikan pengaruh pada orang lain, kepala madrasah
MTsN 1 Ponorogo memandang lima hal dalam
memunculkan inovasi. Pertama, apa manfaat yang bisa
diperoleh dengan mengimplementasikan ide tersebut guna
munculnya inovasi. Ibu kepala madrasah menuturkan, yaitu:
Dari ide yang muncul untuk kemudian menjadi
inovasi, inovasi ini akan memberikan manfaat apa
bagi madrasah.Sampai saat ini inovasi yang telah kita
implementasikan yang dapat kami rasakan sangat
20
Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
138
besar sekali khususnya kalau saya lihat dari tans
masyarakat yang semakin meningkat, mitra/jaringan-
jaringan di luar kita datang, lembaga ini dengan
berprestasi dari seluruh komponen baik dari siswa dan
gurunya, saya rasa ini adalah capaian.21
Kedua, bagaimana cara membuat orang lain
memahami manfaat ide tersebut, bagaimana metode untuk
mengimplementasikan ide tersebut agar bisa membawa hasil
yang diharapkan, adakah tahapan tahapan yang harus
dilalui. Hal ini sebagaimana penuturan kepala madrasah,
”Agar ide ini tersampaikan dengan jelas kita bawa ke rapat,
kita bahas inovasi programnya apa, siapa pelaksananya,
anggaran dana dan kemudian kita putuskan disepakati atau
tidak, barulah kita tindaklanjuti untuk membuat SOP dalam
mengukurnya”.22
Hal ini dipertegas dengan apa yang
dikatakan Retno Mintarsih, ”Ya kami selalu mengadakan
rapat, ya dimulai dari rapat kecil dari situ kita bawa nanti
kerapat besar bersama guru-guru yang lain untuk dibahas”.23
21
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
22Ibid.
23Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
139
Ketiga, siapa saja yang perlu dilibatkan untuk
mengimplementasikan ide gagasan munculnya inovasi.
Kepala madrasah menuturkan, ”Dalam implementasi ide ini
kami melibatkan seluruh warga madrasah tergantung
bidangnya masing-masing”.24
Apa yang dikatakan oleh
kepala madrasah senada dengan yang dikatakan oleh Retno
Mintarsih, ”Bu Nurun selalu mengadakan musyawarah atau
rapat dalam setiap apapun termasuk usulan ide gagasan
program yang akan menjadi inovasi di madrasah. Untuk
implementasi ide ya seluruh warga madrasah”. Keempat,
dari mana ide gagasan tersebut sebaiknya
diimplementasikan. Kepala madrasah menuturkan, sebagai
berikut:
Diawali dengan adanya permasalahan yang muncul
kita analisis, sebaiknya kita ambil langkah-langkah
apa. Masyarakat memberi kesempatan, owh inginnya
masyarakat seperti ini, nah dari sini akhirnya kita
memahami inilah yang diinginkan oleh masyarakat,
kita sebagai pelayan kita memahami apa yang
diingikan oleh masyarakat sebagai pihak
konsumen/pelanggan pada akhirnya kita memahami
maunya konsumen kemana, pelayanan yang
diinginkan mereka itu sebenarnya baiknya gimana.25
24Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
25Ibid.
140
Kelima, kapan waktu yang tepat untuk
mengimplementasikan ide gagasan guna muncul inovasi.
Kepala madrasah menuturkan, “Setelah muncul ide-ide dari
teman-teman dan permasalahan yang ada, kita rapatkan
dengan beberapa pembahasan dan pertimbangan, sampailah
pada tahap keputusan, baru kemudian untuk waktu
mengimplementasikan”.26
Kemampuan intelligence quotient Kepala Madrasah
MTsN 1 Ponorogo, kedua mengatasi masalah baru. Dari
masalah-masalah yang muncul di madrasah kepala
madrasah mencoba memberikan solusi yang ditawarkan
lewat gagasan inovasinya. Hal ini sebagaimana penuturan
kepala madrasah, yaitu:
Awal saya datang kemadrasah, saya lihat dan amati,
banyak persoalan yang harus perlu segera diobati
ibarat orang sakit harus tepat ini obatnya, kemudian
saya memulai dari beberapa sudut/titik di mulai dari
manajerial pengelolaan madrasah ini, kemudian
pengelolaan standar kompetensi lulusan dikesiswaan
dan yang ketiga pemberdayaan SDMnya. Karena saya
berpikir madrasah tidak akan bernyawa kalau
ketiganya tidak jalan.27
26
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
27Ibid.
141
Dari pemaparan kepala madrasah di atas dapat
dipahami bahwasanya intelligence quotient kepala madrasah
dalam mengatasi masalah baru dengan memperbarui
manajerial pengelolaan madrasah, pengelolaan standar
kompetensi lulusan dikesiswaan, dan pemberdayaan
SDMnya.
Dan kemampuan intelligence quotient kepala
madrasah MTsN 1 Ponorogo, ketiga penyesuaian terhadap
konteks menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu
madrasah. Kemampuan menyeleksi atau memilih kepala
madrasah dalam inovasi berdasarkan dengan masalah yang
dilihat dan diamati dengan didukung pengetahuan
intelektualnya mencoba untuk memberikan gagasan dari
para tokoh yang telah sukses mereformulasikan gagasan-
gagasannya. Hal ini sebagaimana penuturan kepala
madrasah, yaitu:
Iyak, tentunya saya berangkat dari apa yang saya lihat,
persoalan-persoalan yang saya temukan di madrasah,
dari sini saya mengadopsi ide dari para tokoh, saya
belajar banyak dari praktisi-praktisi pendidikan yang
sudah sukses di awal mereformulasikan gagasannya,
banyak pakar-pakar yang sudah mengembangkan
memberikan gambaran yang ideal seperti apa. Maka
dari sini saya mencoba mengadopsi dari gagasan
142
inovasi strategi zero defect dalam meningkatkan
seluruh layanan di madrasah.28
Dari pemaparan kepala madrasah di atas dipahami
bahwa dalam penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan
beradaptasi dengan miliu madrasah, kepala madrasah
mencoba untuk memahami masalah dan persoalan yang
muncul di madrasah dengan mencoba mengadopsi gagasan
para praktisi pendidikan yang telah mereformulasikan
gagasan-gagasannya untuk diadopsi dalam mengatasi
masalah yang ada di madrasah salah satunya dengan inovasi
strategi zero defect dalam meningkatkan seluruh layanan di
madrasah. Secara lebih sederhana, kesimpulan paparan data
tersebut dapat dideskripsikan melalui gambar sebagai
berikut:
28
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
143
Gambar 5.1
Proses Kemampuan Intelligence Quotient Kepala
Madrasah dalam Pengembangan Mutu Inovasi
Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo
B. Analisis Intelligence Quotient Kepala Madrasah dalam
Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di MTsN 1
Ponorogo
Pada era milenial sekarang ini pengembangan mutu
inovasi adalah suatu hal yang perlu ditingkatkan. Mulai dari
capaian prestasi-prestasi dari lembaganya baik dari siswa
atau gurunya, serta layanan-layanan madrasah yang
diberikan. Berdasarkan kondisi ini maka kepala madrasah
dituntut untuk memberikan inovasi-inovasinya agar tetap
menjaga eksistensi madrasahnya. Hal ini dipertegas dengan
Proses berpikir
Proses Kemampuan
Intelligence
Quotient Kepala
Madrasah
Mengatasi
masalah baru
Penyesuaian terhadap konteks
menyeleksi dan beradaptasi dengan
miliu madrasah
144
peraturan Permendiknas No. 13 tahun 2007 tentang standar
kepala sekolah/madrasah. Dalam Permendiknas ini kepala
sekolah/madrasah diwajibkan dapat menciptakan inovasi
yang berguna bagi pengembangan madrasahnya.
Pihak MTsN 1 Ponorogo telah berupaya untuk
mengembangkan mutunya lewat inovasi-inovasi yang
dimunculkan. Diantara inovasi tersebut adalah 1. inovasi
produk diantaranya batik “Marwah”, buku novel dan
ontologi puisi; 2. inovasi strategi misal inovasi strategi zero
defect; 3. inovasi dalam hubungan yaitu kerjasama dengan
Times Indonesia Madiun Raya dalam menggagas madrasah
literasi; 4. inovasi pelayanan misal penambahan
ekstrakurikuler, program kelas unggulan (unggulan
akademik, unggulan tahfidz, dan unggulan Olahraga).29
Beberapa inovasi yang telah dilakukan MTsN 1
Ponorogo, jika dihubungkan dengan fungsi yang wajib
dijalankan oleh kepala madrasah, maka dengan intelligence
quotient kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo telah
menjalankan fungsi kepemimpinannya sebagai sebagai
penentu arah (commander) artinya kepala madrasah MTsN
1 Ponorogo telah berusaha mencapai visi misi dan tujuan
29
Djamaludin Ancok, Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi
(Jogjakarta: Erlangga, 2012), 36-39.
145
madrasah, inovator artinya kepala madrasah MTsN 1
Ponorogo memanfaatkan peluang baru melalui inovasi baru
yakni 1. inovasi produk diantaranya batik “Marwah”, buku
novel dan ontologi puisi; 2. inovasi strategi misal inovasi
strategi zero defect; 3. inovasi dalam hubungan yaitu
kerjasama dengan Times Indonesia Madiun Raya dalam
menggagas madrasah literasi; 4. inovasi pelayanan misal
penambahan ekstrakurikuler, program kelas unggulan
(unggulan akademik, unggulan tahfidz, dan unggulan
Olahraga). Komunikator artinya kepala madrasah MTsN 1
Ponorogo melakukan komunikasi yang baik dengan warga
madrasah hal ini terlihat dalam proses gagasan ide yang
muncul dibawa ke rapat guru untuk dibahas bersama.
Katalisator artinya kepala madrasah menciptakan new idea
guna perubahan/inovasi bagi madrasahnya yaitu munculnya
ide kreatif inovasi.30
Dalam proses inovasi yang dilakukan di MTsN 1
Ponorogo, tidak lepas dari upaya dan kemampuan
intelligence quotient kepala madrasah. Sebagaimana yang
Penulis paparkan di atas, kemampuan intelligence quotient
kepala madrasah, yang terdiri dari tiga bagian kemampuan
30
Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan
(Yogyakarta: Expert, 2018),52-56.
146
mental. Dari ketiga kemampuan mental ini diarahkah dalam
merumuskan sebuah inovasi. Secara lebih rinci sebagai
berikut: pertama proses berpikir. Kepala madrasah dan tim
khusus berpikir untuk menemukan ide,membuat program
baru yang sebelumnya belum pernah ada atau berupa kerja
sama dengan lembaga lain. Proses penentuan program atau
kerja sama dengan lembaga lain di sini kemudian dirapatkan
bersama dengan tim khusus yang terdiri dari wakil kepala
madrasah, wali kelas, operator, staf tata usaha, komite,
litbang dan bendahara. Di dalam rapat dibahas programnya
apa, siapa yang terlibat dalam pelaksanaannya, dan dananya.
Kemudian sampailah pada tahap mufakat. Setelah mufakat
barulah untuk pelaksanaan program dengan membuat SOP
sebagai alat ukurnya. Dari beberapa rangkaian kegiatan
proses berpikir kepala madrasah di atas dalam merumuskan
inovasi jika dilihat dari teori yang dikemukakan oleh Robert
Stenberg merupakan bagian dari componential intelligence
yaitu metacomponent, performance component, knowledge
acquisition menurut teori Triachic.31
Dalam proses berpikir
di sini kepala madrasah juga mengajak untuk berpikir
kreatif, artinya memunculkan ide kreatif agar terbangun
31
Syamsu Yusuf, Psikologi Perkembangan Anak dan Remaja
(Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2010), 109.
147
budaya kritis dalam miliu madrasah. Guna untuk
memberikan solusi dari masalah yang muncul. Hal ini bisa
dikatakan bahwa kepala madrasah mencoba untuk mengajak
warga madrasah untuk creative thinking.32
Dalam konteks selanjutnya, dalam kemampuan
intelektual kepala madrasah agar dapat memberikan
pengaruh pada orang lain. Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo berpikir dengan logical thinking,33
artinya kepala
madrasah MTsN 1 Ponorogo menyampaikan ide gagasan
untuk merumuskan inovasi di madrasah dengan
memformulasikan 4C yaitu change, competitor, customer,
dan company.
Lebih lanjut, kemampuan kepala madrasah agar
idenya membumi dengan memandang lima hal (why, how,
who, where dan when). Hal ini menunjukkan bahwa kepala
madrasah telah melakukan practical thinking.34
Kemampuan intelligence quotient Kepala Madrasah
MTsN 1 Ponorogo, kedua mengatasi masalah baru. Pada
kemampuan untuk mengatasi masalah disini Kepala
32
Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk Meningkatkan
Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasari”, Seminar Nasional
(Klaten: Universitas Widya Dharma, 2014), 92.
33Ibid.,
34 Ibid.,
148
Madrasah MTsN 1 Ponorogo pada dalam teori triachic
masuk pada experiential intelligence35
artinya Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo mampu untuk berpikir abstrak,
memproses informasi dan mengatasi masalah dengan
mencoba menyelesaikannya, yakni dengan memperbarui
manajerial pengelolaan madrasah, kemudian pengelolaan
standar kompetensi lulusan di kesiswaan dan ketiga
pemberdayaan SDMnya.
Dan kemampuan intelligence quotient Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo, ketiga, penyesuaian terhadap
konteks menyeleksi dan beradaptasi dengan miliu
madrasah. Dalam penyesuaian terhadap konteks menyeleksi
dan beradaptasi dengan miliu madrasah, Kepala Madrasah
MTsN 1 Ponorogo mencoba untuk memahami masalah dan
persoalan yang muncul di madrasah dengan mengadopsi
gagasan para praktisi pendidikan yang telah
mereformulasikan gagasan-gagasannya untuk
diimplementasikan di madrasah. Dalam konteks teori
triachic masuk dalam elemen contextual intelligence36
yaitu
35
Yusuf, Psikologi, 109.
36 Tukiyo, “Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk
Meningkatkan Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasari”,
Seminar Nasional (Klaten: Universitas Widya Dharma, 2014), 92.
149
artinya kepala madrasah mampu beradaptasi dengan
masalah yang muncul di miliu madrasah dan mampu untuk
mengambil peluang dalam memecahkan masalah. Salah
satunya dalam memecahkan masalah dengan memperbarui
manajerial pengelolaan madrasah, pengelolaan standar
kompetensi lulusan di kesiswaan dan pemberdayaan SDM
dengan mencoba mereformulasikan gagasannya dengan
inovasi strategi zero defect dalam seluruh layanan madrasah.
Dari pemaparan diatas, dapat diketahui bahwa Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo melibatkan proses kognitif
atau menggunakan daya pikir dalam memahami inteligensi
yakni dengan melaksanakan konsep teori triachic. Dalam
proses kognitif disini menurut Penulis ada beberapa hal
yang perlu untuk diperbaiki, yakni didalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan dalam proses inisiasi inovasi dalam
proses berpikir kreatif agar ide kreatif disini memenuhi lima
aspek dari karakteristik inovasi maka perlu untuk lebih think
knowledge bukan hanya think customer benefit agar
menambah luas cakupan wilayah inovasi guna memecahkan
masalah pendidikan.
Berdasarkan paparan diatas dapat dapat digambarkan
intelligence quotient kepala madrasah dalam pengembangan
150
mutu inovasi pendidikan di MTsN 1 ponorogo adalah
sebagai berikut:
Kemampuan Intelligence Quotient Kepala Madrasah
1. Proses
berpikir
2. Mengatasi
masalah baru
3. Penyesuaian
terhadap
konteks
menyeleksi dan
beradaptasi
dengan miliu
madrasah
Berpikir untuk
menemukan ide,
membuat
Memproses
informasi dan
mengatasi masalah
Menyeleksi
informasi dan
masalah.
Kepala
madrasah dan
wakil kepala
madrasah,
wali kelas,
operator, staf
tata usaha,
komite,
litbang dan
bendahara
Mengatasi
masalah dalam
tiga hal yaitu:
1. Memperbarui
manajerial
pengelolaan
madrasah,
2. Pengelolaan
standar
kompetensi
lulusan
dikesiswaan
3. Pemberdayaan
SDM
Dari masalah
dan persoalan
yang muncul di
madrasah
mencoba
mengadopsi
gagasan para
praktisi
pendidikan dan
mereformulasi
kannya dalam
mewujudkan
inovasi.
151
program baru
yang
sebelumnya
belum pernah
ada atau berupa
kerjasama
dengan lembaga
lain. Dan rapat
membahas
permasalahan di
madrasah.
dengan mencoba
menyelesaikannya.
Gambar 5.2
Kemampuan Intelligence Quotient
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.
152
C. Sintesis tentang Intelligence Quotient Kepala Madrasah
dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikandi
MTsN 1 Ponorogo
Berdasarkan deskripsi di atas ditemukan beberapa hal
yang unik yaitu apabila Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo selalu mengasah kemampuan intelektualnya
dengan selalu berpikir kreatif (think strategic, think
different, think customer benefit, think detail, think internal,
think knowledge, think people, dan think thin) sehingga
muncul ide gagasan dalam merumuskan inovasi dan terus
belajar menghayati proses peran dan tanggungjawab
sebagai leading di madrasah maka pengembangan mutu
inovasi akan terus berkembang.
153
BAB VI
EMOTIONAL QUOTIENT KEPALA MADRASAH
DALAM PENGEMBANGAN MUTU INOVASI
PENDIDIKAN DI MTsN 1 PONOROGO
A. Data Lapangan tentang Emotional Quotient Kepala
Madrasah dalam Pengembangan Mutu Inovasi
Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo
Emotional quotient (EQ) adalah kemampuan untuk
memahami secara akurat, menilai, dan mengekspresikan
emosi, kemampuan untuk memahami emosi dan
pengetahuan emosional, dan kemampuan untuk mengatur
emosi untuk meningkatkan pertumbuhan emosional.1
Menurut Goleman ada empat dimensi/kompetensi emotional
quotient (EQ), yang mana dalam hal ini Kepala Madrasah
MTsN 1 Ponorogo telah berusaha untuk
mengaktualisasikannya ke dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan. Hal tersebut sebagaimana pemaparan
berikut:
1Tanu Sharma dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence, Leadership
and Conflict Management, 1.
154
1. Kesadaran Diri
Dalam hal ini kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo,
Nurun Nahdiyah KY. M.Pd.I, telah berupaya
mengaktulisasikan emotional quotientnya ke dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan, di dalam kepekaan
kehadiran dirinya dan mengenali perasaan diri guna
mempengaruhi kinerja. Hal ini sebagaimana penuturan
Retno Mintarsih, yaitu:
Saat ada kegiatan apapun itu berusaha untuk bisa
mengikuti, hmmmmm itu yang benar-benar saya
rasakan, meskipun kadang sakit memaksa untuk bisa
hadir, secara fisik terlihat tidak fit saya melihat mata
yang terlihat berat tetap hadir, selalu melibatkan diri
dalam kegiatan. Hal ini menjadikan bangunan ikatan
emosi terbangun.2
Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa kepala
madrasah mempunyai tingkat emotional quotient (EQ) di
dalam domain/kompetensi kesadaran diri yakni kepercayaan
diri dalam kepekaan kehadiran dirinya.
Lebih lanjut, kepala madrasah juga mampu
mendengarkan, menerima kritik dan umpan balik yang
membangun dari warga madrasah, belajar terus menerus,
mampu berbicara terbuka dengan emosinya. Nilin
2Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
155
mengatakan “Beliau diwaduli (masukan) bisa menampung,
tidak marah, ya ini jadi masukan dicatat untuk bisa menjadi
bahan diskusi”.3
Dari penuturan Nilin tersebut dapat dipahami bahwa
kepala madrasah mampu menilai diri dengan menerima
kritik dan saran dari orang lain.Hal ini juga selaras dengan
penuturan, Retno Mintarsih menegaskan “Bu Nurun adalah
sosok kepala madrasah yang bagus dalam memimpin
memajukan madrasah ini, khususnya dalam keterbukaan,
beliau sangat terbuka mau menerima masukan pendapat dari
teman-teman guru yang lain”.4 Nurun Nahdiyah juga
menegaskan, “Semenjak saya menjadi kepala, ya saya terus
belajar, belajar dari orang-orang hebat. Saya berpikir bahwa
menjadi seorang kepala memang harus dihayati benar
prosesnya untuk mencapai suatu perubahan”.5
3Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo
6 Maret 2020, Pukul 10.30 WIB.
4Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
5Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
156
Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa kepala
madrasah mampu menilai diri dengan mengetahui kekuatan
dan keterbatasan diri sehingga mau untuk terus belajar.
Kemudian lebih lanjut, kepala madrasah MTsN 1
Ponorogo mampu menilai diri sendiri secara akurat,
memiliki kepercayaan diri yang tinggi, menerima tugas dan
tanggungjawab, memiliki keyakinan diri yang membuat
menonjol di dalam kelompok. Hal ini sebagaimana
dikemukakan oleh, Retno Mintarsih “Bu Nurun sadar,
bahwa beliau seorang public figur bagi madrasah,
semangatnya luar biasa, masih muda juga, banyak sekali
perubahan dengan datangnya beliau di madrasah sini”.6
Hal ini sebagaimana penegasan, Nilin mengatakan
bahwa “Bu Nurun sangat mendukung dalam kegiatan
apapun, ada wujud nyata yang tercapai tidak hanya omong
kosong, dari segi usia muda walaupun di sini guru-guru di
atas beliau, meskipun beliau muda ketika mempunyai
kemampuan kenapa tidak”.7
6Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
7Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo
6 Maret 2020, Pukul 10.30 WIB.
157
Hal ini pun ditegaskan oleh Agus Salim, “Semenjak
dipegang oleh Bu Nurun banyak sekali kegiatan di madrasah
sini, meskipun banyak tapi ya semua berjalan gitu”.8
Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan emotional quotient
menampilkan diri dengan keyakinan diri dan menerima
tugas dan tanggung jawab.
2. Pengelolaan Diri
Dalam hal ini Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,
telah mengelola emosinya dengan tampak tenang, berpikir
jernih selama menghadapi masalah dan situasi yang menguji
ketahanannya. Hal ini sebagaimana penuturan Nilin,
“Misalkan dalam forum rapat bu Nurun emosinya terkontrol
artinya bisa merangkul”.9
Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih, mengatakan
bahwasannya “Bu Nurun bisa meredam, mengakomodir saat
terjadi ketidak cocokan pendapat misalkan, beliau
8Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,
Ponorogo 13 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.
9Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo
6 Maret 2020, Pukul 10.30 WIB.
158
mengatakan semua sudah benar marilah kita ambil yang
terbaik untuk kebaikan madrasah”.10
Kemudian lebih lanjut, transparansi sangat penting
untuk dimiliki oleh kepala madrasah. Sebagaimana hal ini,
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah menunjukkan
kejujuran pada guru yang lain, memiliki integritas,
keterbukaan tindakan dan mengkonfrontasi tanggungjawab
yang tidak pas pada guru, bukannya malah pura-pura tidak
mengetahuinya.
Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih yaitu:
Iya bu Nurun telah menerapkan di madrasah ini dengan
adanya zona integritas semisal pungli kita hindari, hal
lain pun misal dalam proses biaya buku pelajaran kita
pun tidak berani sebelum kita benar-benar datangkan
musywarah terlebih dulu dengan komite setelah benar-
benar deal baru kita sebar informasi kepada wali
murid.11
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo memiliki
kemampuan menyesuaikan diri, dan tetap nyaman dengan
situasi-situasi yang tidak terhindarkan dalam kehidupan
madrasah. Nurun Nahdiyah, mengatakan karena saya di sini
tahun 2016 baru masuk, saya menganalisis banyak
10
Retno Mintarsih, wawancara, Ponorogo 6 Maret 2020, di Ruang
Guru.
11Ibid.
159
problematika di sini, mencoba mereformulasikan gagasan
baru. Lembaga ini pernah besar, besar sekali muridnya
ribuan. Ya wajar secara grafik naik turun, dan saya pikir
teman-teman disini luar biasa utuk diajak ayo bangkit”.12
Kemudian lebih lanjut, Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo juga memiliki kompetensi pengelolaan diri yang
baik, mampu memperbaiki kinerja untuk memenuhi standar-
standar prestasi yang hendak dicapai. Hal ini sebagaimana
yang dituturkan oleh Khoiruddin selaku Waka Kesiswaan,
menegaskan bahwa:
Bu nurun, telah membuktikan dengan capaian-capaian
prestasi di madrasah ini, capaian grafiknya terus naik,
baik itu dari siswa dan guru, nah itu pun juga di mulai
dari Bu Nurun, terlihat kemarin kita telah menjuarai
LIPM dengan inovasi strategi zero defect dengan
mendapatkan juara tiga se Jawa Timur, inovasi
pembelajaran bagi guru madrasah kategori
humaniora/sosial tingkat Jawa Timur, penulisan Best
Practice pengelolaan KKG/MGMP/MGBK tingkat
Nasional, penulis naskah soal Nasional untuk ujian
Nasional dari Jawa Timur dua yang terpilih Pak
Widodo dan Bu Retno dan prestasi-prestasi guru yang
lain atau pun dari siswa banyak.13
12
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
13Lihat lampiran Prestasi Akademik dan NonAkademik MTsN 1
Ponorogo, dokumentasi, Ponorogo, 23 Maret 2020.
160
Faktor inisiatif juga sangat penting bagi kepala
madrasah yang memiliki kepekaan akan keberhasilan.
Dengan inisiatif yang tinggi, Nurun Nahdiyah selaku kepala
madrasah senantiasa mencari informasi bukan hanya
menunggu. Hal ini sebagaimana pernyataan yang ditegaskan
oleh Agus Salim, “Keinisiatifan beliau dalam mengeshare
informasi di group guru, sering dilakukan, ada informasi
even-even di luar untuk coba diikuti, guna peningkatan
kualitas diri.14
Hal ini ditegaskan oleh Retno Mintarsih, “Ini ada
informasi lomba di sini, ayo coba kita ikuti, ayo kita
berinovasi semoga menjadi inspirasi untuk madrasah”15
.
Lebih lanjut, optimisme kepala madrasah dalam
memandang sisi positif suatu peristiwa. Kepala Madrasah
MTsN 1 Ponorogo memandang guru dan para stafnya secara
positif, mengharapkan yang terbaik dari mereka. Hal ini
sebagaimana yang disampaikan oleh kepala madrasah,
Nurun Nahdiyah:
Iya saya merasa, temen-temen semua mendukung dan
tanggung jawab dengan segala tugas yang harus
14
Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,
Ponorogo 13 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.
15Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
161
diselesaikan, mereka menggerakkan tanggung jawabnya
masing-masing, meskipun terkadang terlihat berat, ya
akhir-akhirnya tetap dikerjakan. Hal ini terlihat saat
proses kita menuju sekolah Adiwiyata Provinsi.
Kalaupun ada yang kurang misal tugas dan tanggung
jawab gelendor tidak terselesaikan, ya bagi saya ini
catatan”. Dan saya selalu berpikir positif, misalkan
kalau ada salah satu ketetaran. Dan tidak mau berbuat
lebih ya sudah tidak usah dipaksakan biarlah alam yang
akan menyeleksi. Secara umum saya tidak menemukan.
Pada prinsipnya saya melihat semua suport.16
3. Kesadaran Sosial
Kesadaran social sebagai salah satu variabel kecerdasan
emosional mutlak dimiliki oleh kepala madrasah dalam
mengembangkan mutu inovasi pendidikan. Kesadaran sosial
mencakup sifat empati, kesadaran terhadap tugas dan
tanggung jawab di madrasah, serta kompetensi pelayanan
yang tinggi.
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo memiliki empati
dengan mampu mendengarkan dengan cermat, memahami
sudut pandang orang di sekitarnya, dan membantu menjalin
relasi dengan seluruh stakeholder madrasah dan masyarakat
pada umumnya. Retno Mintarsih menegaskan:
16
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
162
Untuk empati beliau dalam pengembangan mutu
inovasi di madrasah dilakukan dari pemberian reward
dan beasiswa bagi siswa yang berprestasi baik itu dari
madrasah atau dari bu Nurun sendiri, itu pun tidak
hanya kepada siswa bagi guru pun juga ada
penghargaan untuk guru-guru berprestasi. Kemudian
untuk empati membantu menjalin relasi di sini guna
pengembangan mutu inovasi madrasah, bu Nurun
menjalin kerjasama dengan MTsN 2 Kediri dalam hal
organisasi OSIS, UNIDA Gontor dalam program
Arabic Camp bagi kelas unggulan, kita datangkan
koramil Jetis untuk memberikan wawasan kebangsaan
pada siswa, dari UKS madrasah bekerja sama dengan
Puskemas Jetis dalam screening kesehatan, ya kurang
lebih itu.17
Dari pemaparan di atas, hal ini sesuai dengan Penulis
temukan di dalam platform sosial media MTsN 1
Ponorogo.18
Hal ini dalam pemberian reward pada duta
perpustakaan, siswa yang terdisiplin, dan beasiswa prestasi.
Untuk empati membantu menjalin relasi di sini guna
pengembangan mutu inovasi madrasah, bu Nurun menjalin
kerjasama dengan MTsN 2 Kediri dalam hal organisasi
OSIS yakni study banding, dan kerjasama dengan UNIDA
Gontor dalam program Arabic Camp bagi kelas unggulan.
17
Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
18Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial
MTsN 1 Ponorogo, Observasi, Ponorogo, 5 April 2020.
163
Menyadari pentingnya madrasah sebagai pencetak
sumber daya manusia yang berkualitas maka kepala
madrasah MTsN 1 Ponorogo memiliki kesadaran
berorganisasi, untuk mampu mendeteksi jaringan kerja
sosial yang krusial dan membaca relasi-relasi yang penting.
Hal ini sebagaimana penuturan, Nurun Nahdiyah, yaitu:
Untuk mengembangkan mutu inovasi madrasah dalam
berorganisasi, kami juga melakukan MoU dengan
MTsN 2 Kediri dalam menumbuhkan kesadaran anak-
anak berorganisasi khususnya dalam organisasi OSIS.
Kalau pun yang lain kita juga melakukan kerja sama
dengan konselor untuk memetakan potensi anak-anak,
di mana potensi anak ini dikembangkan, makanya
adanya program unggulan akademik, tahfidz, dan yang
akan baru ini olahraga. Ini pun tidak juga sama, bagi
kelas regular pun juga diberikan ruang seluas-luasnya
guna meningkatkan bakat minat anak-anak”. Kami pun
mengadakan even dari madrasah setiap tahunnya yaitu
MATSAPO Competation 4st dan Scoutting Rally 2
nd
yang dihadiri dari kurang lebih ada 72 lembaga dan 783
peserta, hal ini kami lakukan untuk syiar madrasah
kepada masyarakat, kami juga melakukan silaturahim
dengan 650 anak-anak hebat dari 53 SD MI Se-
Kabupaten Ponorogo dalam momentum Milad ke-40
MTsN 1 Ponorogo.19
19
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
164
Lebih lanjut, terkait Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo memiliki kesadaran berorganisasi, untuk mampu
mendeteksi jaringan kerja sosial yang krusial dan membaca
relasi-relasi yang penting. Di sini sebagaimana peneliti
temukan di dalam platform sosial media MTsN 1
Ponorogo.20
Dari pemaparan diatas dapat dipahami bahwa kesadaran
berorganisasi kepala madrasah MTsN 1 Ponorogo di
antaranya dengan menjalin relasi dengan lembaga luar guna
peningkatan kualitas leadership berorganisasi bagi anak-
anak, menjalin kerja sama dengan konselor dalam
memetakan potensi anak, mengadakan even MATSAPO
setiap tahunnya, silaturahim dengan lembaga luar tingkat
SD/MI.
Lebih lanjut, kepala madrasah juga memiliki
kecerdasan kesadaran sosial yang tinggi akan memberikan
pelayanan yang baik untuk mengembangkan mutu inovasi
pendidikannya. Memantau kepuasan pelanggan untuk
memastikan bahwa mereka mendapatkan apa yang
dibutuhkan. Hal ini sebagaimana penjelasan Khoiruddin,
menuturkan:
20
Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial
MTsN 1 Ponorogo, Observasi, Ponorogo, 5 April 2020.
165
Dengan program kerja yang sudah kita buat, mulai dari
tanggal dan pelaksanaanya, bu Nurun dari sini nagih ya
mengeceklah sudah terlaksana atau belum. Untuk yang
lain dari pelayanan dalam pengembangan inovasi
madrasah disini kita akan tingkatkan, dimulai dari
absensi siswa sekarang pakai finger print khususnya
program unggulan yang sudah terhubung dengan nomer
telepon wali murid ke depan seluruh siswa kita
wajibkan untuk bisa finger print dan bisa diakses wali
murid di rumah. Dalam pelayanan untuk mendukung
ektra anak-anak dari madrasah melengkapi alat-alat
yang diperlukan guna memperlancar kegiatan ektra,
kemudian dalam PPDB kami sudah menggunakan
sistem online.21
Hal ini sebagaimana ditegaskan oleh Retno Mintarsih
mengatakan, “Iya bu Nurun kerap kali mengecek
mengontrol dari rencana kegiatan yang telah kita susun,
kemudian dari sini kita ditagih apakah sudah terlaksana apa
belum jika belum ini kenapa”.22
Hal ini juga ditegaskan oleh Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo, program yang telah kita buat sudah terlaksana
atau belum, jika belum ini kenapa di mana, ada apa ini, apa
yang menyebabkan belum terlaksana. Kemudian dari
21
Muh. Khoiruddin, Waka Kesiswaaan, Emotional Quotient,
Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo 23 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.
22Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
166
layanan kita implementasikan inovasi strategi zero defect
untuk meningkatkan seluruh layanan madrasah berangkat
dari SOP yang telah kita buat dari setiap komponen dan
sistem lembaga”.23
4. Pengelolaan Relasi
Pengelolaan relasi sangat penting dimiliki kepala
madrasah dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan.
Pengelolaan relasi dalam kaitannya dengan leadership
pendidikan meliputi inspirasi, pengaruh, bimbingan untuk
mengembangkan guru dan staf dituntut bertindak sebagai
katalisator perubahan, serta mampu mengelola konflik serta
menekankan pada kerja tim dan kolaborasi.
Inspirasi sebagai salah satu indikator pengelolaan relasi
sangat efektif digunakan untuk mewujudkan pengembangan
mutu inovasi pendidikan, dikarenakan kepala madrasah
yang inspiratif akan mampu menggerakkan orang dengan
visi yang menyemangati, mampu mengartikulasikan suatu
misi bersama dengan cara yang membangkitkan inspirasi
guru-gurunya dengan simpatik. Hal ini tidak terkecuali apa
23
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
167
yang dilakukan oleh Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo.
Hal ini sebagaimana penuturan Retno Mintarsih yaitu:
Setelah melihat banyak sekali problematika di madrasah
ini, bu Nurun mengajak teman-teman guru yang lain
ayo kita bangkit, lembaga ini sudah pernah besar,
nyawa yang di dalamnya ini yang perlu kita perbaiki
dengan melompat atau berlari kenceng. Mengajak kami
untuk memandang ke depan membuat perubahan guna
madrasah. Menginspirasi guru-guru dan siswa dalam
even diluar untuk diikuti, menginspirasi anak-anak
untuk meningkatkan minat membaca atau literasi,
dengan memberikan rewad bagi pengunjung
perpustakaan yang aktif dan meminjam buku terbanyak.
Gagasan inovasi literasi madrasah ini, harapan bu
Nurun dari sini anak-anak terinspirasi giat untuk
membaca, untuk itu bu Nurun menjalin relasi dengan
manajemen TIMES Indonesia Madiun Raya.24
Dari penuturan Retno Mintarsih di atas menjelaskan
bahwa inspirasi Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo guna
pengembangan mutu inovasi pendidikan diantaranya dengan
keikutsertaan even di luar bagi siswa dan guru,
menginspirasi siswa dengan gerakan literasi madrasah.
Lebih lanjut, aspek pengaruh juga sangat penting
dipertahankan oleh kepala madrasah dalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan, dikarenakan dengan kekuatan
24
Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
168
pengaruh akan menemukan daya tarik yang tepat untuk
mendorong guru-guru atau warga madrasah agar
mendengarkan dan mendapatkan persetujuan terhadap
program kerja yang ditawarkan. Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo akan mempengaruhi dan memiliki kemampuan
membujuk serta melibatkan ketika menghadapi kelompok
dan individu guru. Hal ini sebagaimana penuturan kepala
madrasah, Nurun Nahdiyah yaitu:
Iya tugas pokok kepala salah satunya mempengaruhi ya
yang pertama saya tidak ingin membangun jarak, kita
sama-sama patner bersama mencintai madrasah,
memberikan hal lebih pada madrasah. Saya yakin
uswah keteladanan jauh lebih berharga dari pada hanya
sekedar memerintah dan memerintah. Kedua dari
situlah bangunan emosi yang dekat terbentuk. Dalam
mencintai lembaga ini kita butuh bersinergi dengan
baik. Ketiga saya mengajak teman-teman. Saya
mengatakan ini masalah kita bersama, bu Nurun sendiri
tidak bisa. Ayolah kita selesaikan bersama.25
Dari penuturan beliau dapat dipahami bahwa pengaruh
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dilakukan dengan cara
membangun kedekatan emosi dengan seluruh warga
25
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
169
madrasah, bersinergi bersama, dan mengajak untuk
menyelesaikan masalah bersama.
Mengembangkan guru-guru juga merupakan salah satu
aspek penting kecerdasan emosional, dengan ini kepala
madrasah MTsN 1 Ponorogo berusaha mengembangkan
gurunya, hal ini menunjukkan keikhlasan yang tulus
khususnya demi madrasah, memahami tujuan-tujuan,
kekuatan serta kelemahan guru-guru. Sebagaimana
penuturan kepala madrasah, Nurun Nahdiyah yaitu:
Dalam mengembangkan SDM di sini atau
mengembangkan guru-guru di sini, guru-guru wajib
dalam satu tahun dua kali mengikuti
workshop/seminar/diklat, baik yang itu diikuti oleh
mandiri atau dari madrasah, selain itu kami juga
mengikuti berbagai lomba atau even di luar untuk guru-
guru kami mencoba ikuti, ya ini terlihat dari capaian
guru-guru mulai dari lolos dalam penulis naskah UN
dari Jawa Timur diambil dua pak Widodo dan bu Retno,
ada bu Yuli guru BK kami yang neliti disitu dalam
pengelolaan konseling kepada anak-anak, dan saya
sendiri kemarin dalam inovasi pengelolaan madrasah
kategori madrasah inovasi dalam strategi zero defect
untuk meningkatkan standar kompetensi lulusan.26
26
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
170
Dari pemaparan di atas, hal ini sesuai dengan Penulis
temukan didalam platform sosial media MTsN 1 Ponorogo.
Bahwasannya kepala madrasah telah berupaya untuk
mengembangkan guru-guru dengan keikutusertaan
workshop dan even kegiatan lomba di luar madrasah, berkat
itu bagi guru-guru yang berprestasi mendapatkan
penghargaan dari bapak Presiden Satya Lencana Karya
Nugraha.27
Dari penjelasan kepala madrasah diatas dapat dipahami
bahwa dalam mengembangkan guru-guru beliau
mewajibkan guru untuk ikut workshop/seminar dalam
setahun dua kali dan mengikutkan even atau lomba diluar
bagi siswa dan guru baik di tingkat kabupaten, provinsi atau
nasional.Hal ini juga diungkapkan oleh Retno Mintarsih,
yang menegaskan:
Dari SDM guru-guru setiap tahunnya bu Nurun
mengadakan workshop/diklat misalnya guna
peningkatan mutu kualitas guru agar melek IT,
diadakannya workshop pembuatan desain pembelajaran
berbasis IT, nah dari situ ditetapkan ada tiga guru yang
mendesain pembelajaran berbasis IT yang baik ada pak
Irfan Jauhari, bu Maryam, dan bu Anis Mukhtaroh. Ada
juga workshop membedah kisi-kisi USBN. Dan
27
Lihat lampiran Prestasi Akademik dan Non Akademik MTsN 1
Ponorogo, Dokumentasi, Ponorogo, 5 April 2020.
171
peningkatan mutu guru melalui optimalisasi sistem
JIBAS”.28
Agus Salim menegaskan bahwa, “Kalau untuk
peningkatan kualitas diri dari guru, ya kami diminta untuk
ikut seminar, bisa mengikuti seminar/workshop mandiri,
kalau tidak kami dari madrasah biasanya kita datangkan dari
Universitas Malang atau Surabaya untuk mengisi acara
kegiatan seminar di sini”.29
Dalam peningkatan
pengembangan guru dengan mengadakannya
workshop/seminar, hal ini sebagaimana peneliti temukan
dalam platform sosial media.30
Lebih lanjut, Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo juga
memiliki sifat sebagai katalisator perubahan untuk
pengembangan mutu inovasi pendidikan. Hal ini penting
untuk mengenali kebutuhan tentang inovasi madrasah dan
bertindak sebagai penasihat yang menyemangati terhadap
inovasi dan menemukan cara-cara yang praktis untuk
28
Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
29 Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,
Ponorogo 13 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.
30Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial
MTsN 1 Ponorogo, Observasi, Ponorogo, 5 April 2020.
172
mengatasi hambatan terhadap perubahan. Retno Mintarsih
mengatakan, bahwa:
Dalam hal katalisator atau perubahan di sini saya dapati
saat saya dikasih informasi ada even di luar, saya
disuruh mengikuti tapi saya mengatakan alah ndak kog
repot-repot, saya tidak yakin beliau meyakinkan atau
saya tidak PD tapi bu Nurun terus berkata “bisa bisa”,
harus ikut bisa bisa. Berkali kali ini saya rasakan dari
sini saya dikasih contoh seperti ini, ini bisa untuk
gambaran mengerjakan, ditanya sudah sampai mana
mengerjakannya, ya saya terus disemangati, dan pada
akhirnya ya Alhamdulillah menjadi nilai tambah untuk
madrasah. Dan juga adanya inovasi strategi zero defect
dari ide kreatif bu Nurun disini mb, yang menitik berat
kan pada tiga aspek itu, ya saya rasa hal ini cukup
banyak sekali menjadikan perubahan dalam madrasah.31
Dari penuturan Retno Mintarsih diatas dapat dipahami
bahwa Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo, melakukan
katalisator perubahan dengan memberikan semangat bagi
siswa dan guru dan dengan munculnya ide kreatif dari
inovasi strategi zero defect.
Konflik di dalam madrasah tidak bisa dihindari dan
harus dikelola secara efektif sehingga mampu
mengembangkan mutu inovasi pendidikan. Oleh karena itu,
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo berusaha mengelola
31
Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
173
konflik dengan upaya mengenali sudut pandang yang
berbeda, menyelesaikan pertengkaran kemudian
mengarahkan tujuan madrasah. Sebagaimana penuturan
kepala madrasah, Nurun Nahdiyah menegaskan:
Memang dari sini saya harus jeli benar menempatkan
orang, ini kompetensinya di mana. Totalitas atau
setengah-setengah mencintai madrasah, orientasinya
apa. Kemudian mau enggak dia totalitas, karena
nyuwun pangapunten saya meletakkan orang dan dia
tidak bertanggung jawab dengan baik itu akan saya
pertimbangkan lagi ke depannya. Dan tidak mau
berbuat lebih ya sudah tidak usah dipaksakan biarlah
alam yang akan menyeleksi.32
Hal lain dikemukakan oleh Retno Mintarsih,“Dalam
mengelola konflik disini Nurun mampu untuk
mengakomodir semua artinya ketika misalkan ada
perbedaan pendapat, beliau bisa meredam. Sebagaimana
perkataan beliau “ya semuanya sudah baik mari kita ambil
yang terbaik bagi madrasah”.33
Dalam penuturan di atas dapat dipahami bahwa
pengelolaan konflik Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
32
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
33Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
174
dilakukan dengan teliti didalam memposisikan anggotanya
dan mengakomodir situasi didalam perbedaan pendapat atau
masalah.
Kompetensi lain yang perlu dimiliki kepala madrasah
dalam pengelolaan relasi secara efektif adalah bekerja
secara tim dan kolaboratif. Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo telah berusaha bekerja secara tim dan bertindak
sebagai motivator di dalam tim untuk dapat menumbuhkan
suasana kekerabatan yang ramah dan memberi contoh,
penghargaan, sikap dan bersedia membantu. Nurun
Nahdiyah mengatakan bahwa:
Oke dalam membangun tim work di sini, pertama
memang saya harus jeli benar orang ini kapasitasnya di
mana. Kedua orang ini setengah-setengah atau serius
mencintai lembaga, orientasinya apa. Kemudian yang
ketiga mau enggak dia totalitas, karena nyuwun
pangapunten saya meletakkan orang dan dia tidak
bertanggung jawab dengan baik itu akan saya
pertimbangkan lagi ke depannya. Jadi menata tim di
sini yang pertama harus tepat menempatkannya, kedua
kita uji coba terus beberapa kali ketika bagus ya berarti
motor yang baik. Kemudian jika sekali dia glenyeng
deadline ditinggalkan, tidak berbuat apa-apa ya sudah
ini catatan, saya rasa ini tidak perlu dipaksakan orang
macam-macam”.34
34
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
175
Hal ini ditegaskan oleh Nilin, menegaskan:
Menumbuhkan kekerabatan disini, bu Nurun tidak ingin
membangun jarak, beliaukan masih muda dibanding
kita agar tercipta kekerabatan yang hangat bu Nurun
sering kali memanggil kami di sini yang lebih sepuh
dengan sebutan bunda. Ditambah sering kali membantu
memberikan bantuan atau penghargaan kepada siswa
ataupun bagi guru-guru hebat yang berprestasi
khususnya dalam pengembangan mutu inovasi disini,
baik itu reward dari madrasah atau dari bu Nurun
sendiri.35
Retno Mintarsih juga menegaskan, “Bu Nurun jiwa
kepemimpinannya yang saya rasakan kerja keras iya,
motivator, daya juang, semangatnya tinggi iya, empati,
peduli iya. Biasa saat saya diminta untuk ikut lomba kerap
kali memberikan semangat, dari situ saya nekat akhirnya
ikut lomba”.36
Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo didalam kerja tim dan
kolaboratif dilakukan dengan menumbuhkan keakraban
sesama guru dan siswa, menumbuhkan kerjasama dalam
35
Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,
Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.30 WIB.
36Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
176
tim, memberikan contoh, penghargaan dan bersedia siap
membantu.
Lebih lanjut, dalam membangun kecerdasan emosional
guna pengembangan mutu inovasi di madrasah, kepala
madrasah MTsN 1 Ponorogo melakukannya dengan
beberapa langkah, sebagaimana yang dituturkan oleh kepala
madrasah yaitu:
Iya untuk membangun emosional dengan teman-teman
pertama saya tidak ingin membangun jarak, kita sama-
sama partner bersama mencintai madrasah,
memberikan hal lebih pada madrasah. Saya yakin
uswah keteladanan jauh lebih berharga dari pada hanya
sekedar memerintah dan memerintah. Kedua dari
situlah bangunan emosi yang dekat terbentuk. Dalam
mencintai lembaga ini kita butuh bersinergi dengan
baik. Ketiga saya mengajak teman-teman. Saya
mengatakan ini masalah kita bersama, bu Nurun sendiri
tidak bisa. Ayolah kita selesaikan bersama.37
Dari pemaparan kepala madrasah di atas dapat difahami
bahwa untuk membangun kecerdasan emosional dalam
pengembangan mutu inovasi, Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo melakukannya dengan pertama, membangun
kedekatan dengan teman-teman guru yang lain; kedua,
37
Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
177
dengan uswah atau keteladanan; dan yang ketiga, dengan
mengajak guru-guru yang lain untuk menyelesaikan masalah
bersama.
Dalam mengembangkan kecerdasan emosional guna
terciptanya inovasi di MTsN 1 Ponorogo. Kepala madrasah
Nurun Nahdiyah, mengatakan “Ya saya memahami teman-
teman guru yang lain, mulai dari sebenarnya dia itu
bagaimana di lingkungannya, dan saya berpikir bahwa saya
harus benar menghayati proses peran dan tanggung jawab
saya sebagai kepala”.
Dari pemaparan kepala madrasah di atas dapat
dipahami bahwa, Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
dalam mengembangkan kecerdasan emosionalnya dengan
memahami guru yang lain dan menerima tanggung jawab.
Secara lebih sederhana, kesimpulan paparan data tersebut
dapat dideskripsikan melalui tabel berikut:
178
Tabel 6.1
Empat domain/kompetensi emotional quotient
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
No Domain/
kompetensi Indikator
Kepala Madrasah
MTsN 1 Ponorogo
dengan kompetensi ini
1. Kesadaran
diri
Kesadaran
emosional
a. Mampu berbicara
terbuka dengan
emosinya
b. Mengenali perasaan
diri guna
mempengaruhi
kinerja
Penilaian diri
yang akurat
a. Menerima kritik dan
umpan balik yang
membangun dari
warga madrasah
b. Belajar terus
menerus untuk
perbaikan
Kepercayaan diri
a. Menampilkan diri
dengan keyakinan
diri
b. Kepekaan kehadiran
dirinya
c. Menerima tugas dan
tanggung jawab
179
2. Pengelolaan
diri
Pengendalian diri a. Tampak tenang
b. Berpikir jernih
selama menghadapi
masalah dalam
situasi yang menguji
ketahanannya
Transparansi a. Menunjukkan
kejujuran pada guru
yang lain
b. Komitmen dengan
integritas
c. Keterbukaan
tindakan dan
mengkonfrontasi
tanggungjawab yang
tidak pas pada guru
Kemampuan
menyesuaikan diri
a. Menyesuaikan diri
dengan tantangan
baru
Prestasi/pencapai
an
a. Memperbaiki
kinerja untuk
memenuhi standar-
standar prestasi yang
hendak dicapai
Inisiatif a. Mencari informasi
bukan hanya
menunggu
Optimisme a. Memandang guru,
siswa dan para
stafnya secara
Lanjutan tabel…….
180
b. positif,
mengharapkan yang
terbaik dari mereka
3 Kesadaran
sosial
Empati
a. Memberikan reward
dan beasiswa bagi
siswa yang
berprestasi
b. Penghargaan bagi
guru-guru
berprestasi
Kesadaran
berorganisasi
a. Menjalin MoU
dengan MTsN 2
Kediri dalam
peningkatan kualitas
leadership
organitation bagi
anak-anak
b. Menjalin kerjasama
dengan konselor
dalam memetakan
potensi bakat anak
c. Mengadakan even
MATSAPO
Competation 4st dan
Scoutting Rally 2nd
setiap tahunnya
d. Silaturahim dengan
lembaga luar tingkat
SD/MI.
Lanjutan tabel…….
181
Pelayanan a. Absensi siswa
dengan finger print
yang terhubung
dengan nomer
telepon wali murid
b. Penambahan alat
untuk kegiatan ektra
siswa
c. PPDB dengan
sistem online
d. Implementasi
inovasi strategi zero
defect untuk
meningkatkan
seluruh layanan
madrasah dalam
setiap komponen
dan sistem lembaga
4 Pengelolaan
relasi
Inspirasi a. Keikutsertaan even
diluar bagi siswa
dan guru
b. Menginspirasi siswa
dengan gerakan
literasi madrasah
Pengaruh a. Membangun
kedekatan emosi
dengan seluruh
warga madrasah
b. Bersinergi bersama
Lanjutan tabel…….
182
c. Mengajak untuk
menyelesaikan
masalah bersama
Mengembangkan
orang lain
a. Mewajibkan guru
untuk ikut
workshop/seminar
setahun dua kali
b. Mengikutkan even
atau lomba diluar
bagi siswa dan guru
baik ditingkat
kabupaten, provinsi
atau nasional
Katalisator
perubahan
a. Memberikan
semangat bagi siswa
dan guru
b. Memunculkan ide
kreatif dari inovasi
strategi zero defect
Pengelolaan
konflik
a. Teliti didalam
memposisikan
anggotanya
b. Mengakomodir
situasi didalam
perbedaan pendapat
atau masalah
Kerja tim dan
kolaborasi
1) Menumbuhkan
keakraban sesama
guru dan siswa
2) Menumbuhkan
Lanjutan tabel…….
183
kerjasama dalam tim
3) Memberikan contoh
4) Penghargaan
5) Bersedia siap
membantu
Gambar 6.1
Cara Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
menumbuhkan kecerdasan emosional dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan
Membangun kedekatan dengan teman-teman guru
yang lain
Uswah atau keteladanan
Mengajak guru-guru yang lain untuk menyelesaikan
masalah bersama
184
B. Analisis Emotional Quotient Kepala Madrasah dalam
Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di MTsN 1
Ponorogo
Berdasarkan hasil deskripsi data sebelumnya yang
secara subtantif menegaskan bahwa dalam konteks
emotional quotient kepala madrasah dalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan yang mencakup empat
domain/kompetensi yaitu kesadaran diri, pengelolaan diri,
kesadaran sosial dan pengelolaan relasi.38
Kemudian lebih
lanjut akan kami paparkan analisisnya, yaitu sebagai
berikut:
38
Tanu Sharma dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence,
Leadership and Conflict Management, 12-13.
185
Tabel 6.2
Empat domain/kompetensi emotional quotient
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
No Domain/
kompetensi Indikator
Kepala Madrasah MTsN
1 Ponorogo dengan
kompetensi ini
1. Kesadaran
diri
Kesadaran
emosional
a. Mampu berbicara
terbuka dengan
emosinya
b. Mengenali perasan diri
guna mempengaruhi
kinerja
Penilaian diri
yang akurat
a. Menerima kritik dan
umpan balik yang
membangun dari warga
madrasah
b. Belajar terus menerus
untuk perbaikan
Kepercayaan
diri
a. Menampilkan diri
dengan keyakinan diri
b. Kepekaan kehadiran
dirinya
c. Menerima tugas dan
tanggung jawab
. Pengelolaan
diri
Pengendalian
diri
a. Tampak tenang
b. Berpikir jernih selama
menghadapi masalah
dalam situasi yang
menguji ketahanannya
186
Transparansi a. Menunjukkan kejujuran
pada guru yang lain
b. Komitmen dengan
integritas
c. Keterbukaan tindakan
dan mengkonfrontasi
tanggungjawab yang
tidak pas pada guru
Kemampuan
menyesuaikan
diri
a. Menyesuaikan diri
dengan tantangan baru
Prestasi/penca
paian
a. Memperbaiki kinerja
untuk memenuhi
standar-standar prestasi
yang hendak dicapai
Inisiatif a. Mencari informasi
bukan hanya menunggu
Optimisme a. Memandang guru,
siswa dan para stafnya
secara positif,
mengharapkan yang
terbaik dari mereka
3 Kesadaran
sosial
Empati a. Memberikan reward
dan beasiswa bagi
siswa yang berprestasi
b. Penghargaan bagi guru-
guru berprestasi
Lanjutan tabel……
187
Kesadaran
berorganisasi
a. Menjalin MoU dengan
MTsN 2 Kediri dalam
peningkatan kualitas
leadership organitation
bagi anak-anak
b. Menjalin kerjasama
dengan konselor dalam
memetakan potensi
bakat anak
c. Mengadakan even
MATSAPO
Competation 4st dan
Scoutting Rally 2nd
setiap tahunnya
d. Silaturahim dengan
lembaga luar tingkat
SD/MI.
Pelayanan a. Absensi siswa dengan
finger print yang
terhubung dengan
nomer telepon wali
murid
b. Penambahan alat untuk
kegiatan ekstra siswa
c. PPDB dengan sistem
online
Lanjutan tabel……
188
d. Implementasi inovasi
strategi zero defect
untuk meningkatkan
seluruh layanan
madrasah dalam setiap
komponen dan sistem
lembaga
4 Pengelolaan
relasi
Inspirasi a. Keikutsertaan even
diluar bagi siswa dan
guru
b. Menginspirasi siswa
dengan gerakan literasi
madrasah
Pengaruh a. Membangun kedekatan
emosi dengan seluruh
warga madrasah
b. Bersinergi bersama
c. Mengajak untuk
menyelesaikan masalah
bersama
Mengembangk
an orang lain
a. Mewajibkan guru
untuk ikut
workshop/seminar
dalam setahun dua kali
b. Mengikutkan even atau
lomba diluar bagi siswa
dan guru baik ditingkat
kabupaten, provinsi
atau nasional
Lanjutan tabel……
189
Katalisator
perubahan
a. Memberikan semangat
bagi siswa dan guru
b. Memunculkan ide
kreatif dari inovasi
strategi zero defect
Pengelolaan
konflik
a. Teliti didalam
memposisikan
anggotanya
b. Mengakomodir situasi
didalam perbedaan
pendapat atau masalah
Kerja tim dan
kolaborasi
a. Menumbuhkan
keakraban sesama guru
dan siswa
b. Menumbuhkan
kerjasama dalam tim
c. Memberikan contoh
d. Penghargaan
e. Bersedia siap
membantu
Dari pemaparan di atas dapat dipahami bahwa
emotional quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,
dalam empat domain/kompetensi persefektif Goleman
dalam Tanu Sharma, dapat dikatakan baik, mengingat secara
keseluruhan Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah
berusaha mengaktualisasikan emotional quotient kedalam
Lanjutan tabel……
190
pengembangan mutu inovasi pendidikan di madrasah.
Secara teoretis akan kami analisis dari konteks emotional
quotient Kepala Madrasah dalam pengembangan mutu
inovasi pendidikan berdasarkan pemaparan di atas, pertama
dalam perbaikan madrasah di dalam penggunaan strategi
kepala madrasah dari domain pengelolaan relasi dengan
indikator mengembangkan orang lain di sini sejalan dengan
pemikiran Leithwood dan Jantzi yang dikutip Uhar yaitu
masuk dalam fostered staff development.39
Kedua, perilaku
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo untuk menjadi kunci
keberhasilan perubahan (inovasi pendidikan) di madrasah
dari domain kesadaran diri dengan indikator kepercayaan
diri artinya menerima tugas dan tanggung jawab di sini
sejalan dengan penelitian Possin yang dikutip oleh Uhar
yaitu mobilize40
, kemudian dari domain kesadaran sosial
dengan kompetensi kesadaran berorganisasi di sini sejalan
dengan penelitian Possin yang dikutip oleh Uhar yaitu
engagecommunity support,41
lebih lanjut dari domain
pengelolaan relasi dengan indikator kerja tim dan kolaborasi
sejalan dengan penelitian Possin yang dikutip oleh Uhar
39
Uhar, Kepemimpinan Inovasi, 353.
40Ibid, 357.
41Ibid.
191
yaitu create a positive climate, serta pada domain kesadaran
sosial dengan indikator pelayanan sejalan dengan penelitian
Possin yang dikutip oleh Uhar yaitu provide resources.42
Ketiga, dari domain pengelolaan relasi dengan indikator
pengaruh, artinya Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
menjadikan emosi menjadi sumber yang dapat bermanfaat
dalam mempengaruhi orang lain, yaitu dengan cara
permohonan43
artinya mengajak menyelesaikan masalah
bersama, hal ini dikuatkan oleh pandangan Toman Soni
Tambunan dalam Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan.
Keempat, dari domain pengelolaan diri dengan indikator
prestasi/pencapaian, hal ini menurut pandangan Toman Soni
Tambunan telah menunjukkan kualiatas kepemimpinannya
dalam track recordnya.44
Kelima, dalam konteks kualitas kecerdasan emosi,
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dilihat dari empat
domain/kompetensi di atas dapat dikatakan baik. Mengingat
keempat domain/kompetensi kecerdasan emosional di atas
dapat dilihat dengan sejumlah kecakapan yang meliputi
sifat, dan sikap dalam mengekspresikan perasaanya untuk
42
Ibid.
43Ibid.
44Ibid, 50.
192
pengembangan mutu inovasi pendidikan. Keenam, dalam
mengembangkan kecerdasan emosionalnya Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan memahami guru yang
lain dan menerima tanggung jawab. Secara teoretis,
memahami guru yang lain dan menerima tanggung jawab,
hal ini sejalan dengan teori Claude Steiner masuk dalam
menjelajah dataran emosi dan mengambil tanggung
jawab.45
C. Sintesis tentang Emotional Quotient Kepala Madrasah
dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di
MTsN 1 Ponorogo
Berdasarkan deskripsi di atas ditemukan beberapa hal
yang unik yaitu apabila kepala madrasah terus
mengembangkan kemampuan kecerdasan emosionalnya di
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo yaitu dengan membangun dan mengembangkan
kemampuan potensi yang dimiliki untuk mempelajari
keterampilan-keterampilan praktis yang didasarkan pada
empat kompetensi kecerdasan emosioanl yang meliputi
45
Agus Ngermanto, Quantum Quotient Kecerdasan Quantum: Cara
Praktis IQ, EQ, dan SQ yang Harmonis (Bandung: Nuansa Cendekia,
2003), 100-102.
193
kesadaran diri, pengelolaan diri, kesadaran sosial, dan
pengelolaan relasi maka proses pengembangan mutu inovasi
akan terus berkembang.
194
BAB VII
SPIRITUAL QUOTIENT KEPALA MADRASAH DALAM
PENGEMBANGAN MUTU INOVASI PENDIDIKAN DI
MTSN 1 PONOROGO
A. Data Lapangan tentang Spiritual Quotient Kepala
Madrasah dalam Pengembangan Mutu Inovasi
Pendidikan di MTsN 1 Ponorogo
Dalam konteks spiritual quotient kepala madrasah
disini Penulis akan membahas tentang kualitas seorang
kepala madrasah yang dilihat dari spiritual quotient yang
dimiliki. Artinya, kualitas seorang Kepala Madrasah MTsN
1 Ponorogo dilihat dari nilai-nilai spiritual yang dimiliki,
sehingga akan terlihat sosok kepala madrasah yang
berkepribadian baik dan kehadirannya memberikan
manfaat,1 khususnya dalam pengembangan mutu inovasi
pendidikan.
Kepemimpinan berbasis spiritual adalah
kepemimpinan yang membawa dimensi keduniawian
kepada dimensi spiritual (keilahian). Dalam lima esensi
kualitas dimensi spiritual kepala madrasah yaitu cinta,
1Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan
(Yogyakarta:Expert, 2018), 103.
195
kedamaian, kepercayaan, keberlimpahan dan sinergi. Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah berusaha
mengaktualisasikannya dalam pengembangan mutu inovasi
pendidikan di madrasah. Sebagaimana penuturan Retno
Mintarsih, menyatakan bahwa:
Dari sisi spiritualnya, kecintaan beliau khususnya
dalam pengembangan mutu inovasi di sini kalau saya
lihat ini diperbaikinya masjid di atas dulu tidak bisa
menampung anak-anak sholat yang asalnya satu ruang
kini menjadi tiga ruang diperlebar diperbarui supaya
anak-anak bisa menjalankan ibadah di madrasah. Dari
sini masjid ini juga digunakan untuk sholat jumat bagi
anak-anak, karena sorenya mereka latihan pramuka
sekaligus di madrasah gitu.2
Hal ini ditegaskan oleh Nilin menyatakan bahwa:
Spiritualnya cukup bagus, didukung dengan bu Nurun
juga aktifis organisasi keagamaan, la untuk nilai-nilai
spiritual bu Nurun yang dihadirkan khususnya dalam
pengembangan mutu inovasi di madrasah misalnya
beliau mendorong anak-anak didalam peningkatan
spiritual dengan mengadakannya pengajian, sima’an
al-Qur’an, pesantren ramadan, ada juga tadarus
anjangsana. Hal lain didukung dengan program
madrasah yang bernilai spiritual dengan penambahan
kelas unggulan Tahfidz, setiap pagi mulai hari senin
sampai kamis jam tujuh kurang seperempat ngaji al-
2Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
196
Qur’an dibimbing dari sini membaca juz ‘amma,
kemudian hari jumat tausiyah setiap pagi, dan juga
anak-anak di gilir untuk salat dhuha.3
Dari penuturan di atas dapat dipahami bahwa, Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan esensi kualitas nilai
spiritual kecintaaannya pada madrasah dengan memperbaiki
masjid, pengajian, sima’an al-Qur’an, pesantren ramadhan,
ada juga tadarus anjangsana, program unggulan tahfidz,
membaca al-Qur’an membaca juz ‘amma, hari jumat
tausiyah setiap pagi, dan digilir untuk salat dhuha. Beberapa
rangkaian kegiatan dan program ini sesuai dengan peneliti
temukan di platform sosial media MTsN 1 Ponorogo.4
Lebih lanjut, apa yang disampaikan oleh Nilin tersebut
selaras dengan pandangan guru yang lain, yakni Agus Salim
menegaskan bahwa:
Nilai spirirtual kepala madrasah, saya katakan bahwa
nilai atau kepribadian bu Nurun yang coba berikan
dengan benar-benar mencintai madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi, kalau saya menilai
beliau mencoba menghadirkan nilai-nilai spiritual itu
dengan wujud dikehidupan madrasah dengan berbagai
agenda atau kegiatan yang bertema spiritual, contoh
3Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo
6 Maret 2020, Pukul 10.30 WIB.
4Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial,
Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020.
197
dalam menguatkan spiritual anak-anak kelas sembilan
disini diadakannya diklat penguatan spiritual dan
parenting skill, khusus kelas IX mendekati ujian
adanya pondok UN selama tiga hari bermalam di
madrasah, serta dengan perayaan hari-hari besar
Islam.5
Dari penuturan beberapa guru diatas bahwasannya
dapat dipahami kualitas dimensi kecerdasan spiritual Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo dengan kecintaannya kepada
madrasah guna pengembangan mutu inovasi pendidikan
diaktualialisasikan dengan adanya beberapa kegiatan dan
program yang mendukung peningkatan kualitas spiritual
siswa. Di antara kegiatan tersebut rehabilitasi masjid “Al-
Fatta”, pengajian, sima’an al-Qur’an, pesantren ramadan,
perayaan hari besar Islam, peningkatan spiritual dan diklat
parenting skill bagi kelas IX, serta pondok UN bagi kelas
IX, penambahan kelas unggulan Tahfidz, setiap pagi mulai
hari senin sampai kamis jam tujuh kurang seperempat ngaji
al-Qur’an dibimbing dari sini membaca juz ‘amma
kemudian hari jumat tausiyah setiap pagi dan sholat dhuha
bergilir. Beberapa rangkaian kegiatan yang telah dilakukan
5Agus Salim, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru,
Ponorogo 13 Maret 2020, Pukul 07.30 WIB.
198
oleh MTsN 1 Ponorogo sesuai dengan peneliti temukan
diakun platform media sosial MTsN 1 Ponorogo.6
Kemudian didalam menanamkan nilai kebaikan dan
kejujuran kepada warga madrasah, kepala madrasah MTsN
1 Ponorogo berkomitmen dengan penandatanganan adanya
zona integritas dimiliu madrasah. Sebagaimana penuturan
Retno Mintarsih yaitu, “Di sini dalam menanamkan nilai
tersebut bu Nurun mengutamakan integritas, kita adanya
zona integritas.7
Lebih lanjut di dalam mendorong, mengarahkan dan
memotivasi warga madrasah Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo, melakukan beberapa hal, yaitu sebagaimana
penuturan Retno Mintarsih:
Dalam mendorong beliau memberi contoh,
memotivasi, memberikan dukungan entah itu guru
atau siswa, misal dalam kegiatan ekstra dalam hal
inovasi ditambah oleh bu Nurun di era digital ini kita
masukkan tentang visualisasi, robotik, dan batik.
Sebenarnya anak yang dari sini kan ada pelajaran
kewirusahaan anak-anak dilatih seperti itu agar jiwa
kewirausahaannya muncul, seperti prakarya itu juga
mengarahkan pada anak sebenarnya kita itu bisa lo
6Lihat lampiran Pengamatan Aktivitas Online Akun Media Sosial
MTsN 1 Ponorogo, Obeservasi, Ponorogo, 5 April 2020
7Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
199
membuat seperti ini la kemudian itu pun nanti ketika
besar, sebenarnya kita itu kreatif.8
Dari penuturan Retno Mintarsih diatas dapat dipahami
bahwa, Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo memberikan
dorongan dengan memberi contoh, memotivasi, dan
dukungan kepada guru serta siswa dengan inovasi
penambahan kegiatan ektra.
Didalam memimpin madrasah, dengan spiritual
quotientnya Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo,
menunjukkan perilaku dan kepribadian yang baik,
sebagaimana penuturan Nilin:
Beliau adalah pribadi yang ramah, sopan, bijaksana,
disiplin pada giat pagi hadir menyambut anak-anak
datang ke madrasah ataupun jika ada guru yang
terlambat ditegur, tanggung jawab didalam tugas,
tegas dalam berbicara terlihat dalam komunikasi
beliau, semangat, rendah hati, dan kerja keras.9
Hal ini juga ditegaskan oleh Retno Mintarsih yaitu
”Beliau seorang yang jujur dalam mengemban amanah dan
8Ibid.,
9Nilin, Guru, Emotional Quotient, Wawancara, Ruang Guru, Ponorogo
6 Maret 2020, Pukul 10.30 WIB.
200
tanggung jawab. Kejujuran ini terlihat, didalam pengelolaan
laporan administrasi keuangan madrasah yang transparan”.10
Dari penuturan diatas dapat dipahami, bahwa Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo menunjukkan perilaku dan
kepribadian yang baik diantaranya ramah, komunikasi baik,
jujur, tanggung jawab, disiplin, tegas, bijaksana, rendah hati
dan sopan santun.
Dalam meningkatkan kecerdasan spiritual, Kepala
Madrasah MTsN 1 Ponorogo agar dapat memberikan
manfaat dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan di
madrasah, melakukannya dengan beberapa hal, yaitu
sebagaimana perkataan kepala madrasah: ”Ya dari saya,
untuk meningkatkan spiritual itu saya berpegang pada sifat
wajib rasul sidiq, amanah, tabligh, fatonah dalam
menjalankan tanggung jawab sebagai kepala. Belajar untuk
menjadi pribadi yang mempunyai rasa empati, peduli,
simpati. Mensyukuri nikmat yang telah Allah berikan,
dengan penuh syukur”.11
10
Retno Mintarsih, Guru, Leadership Intelligence, Wawancara, Ruang
Guru, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 10.00 WIB.
11Nurun Nahdiyah, Kepala Madrasah, Leadership Intelligence,
Wawancara, Ruang Kepala Madrasah, Ponorogo 6 Maret 2020, Pukul 07.00
WIB.
201
Dari pemaparan kepala madrasah di atas dapat
dipahami bahwa dalam meningkatkan kecerdasan spiritual,
kepala madrasah melakukan dengan mencontoh sifat wajib
rasulullah sebagai pemimpin, menjaga diri menjadi pribadi
yang baik, dan syukur dalam segala nikmat Allah.
Secara lebih sederhana, kesimpulan paparan data
tersebut dapat dideskripsikan melalui gambar sebagai
berikut:
.
Gambar 7.1
Kecerdasan Spiritual Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo
Kepercayaan
Cinta
Keg
iata
n m
adra
sah
Sp
irit
ual
Qu
oti
ent
kep
ala
mad
rasa
h
Sinergi
202
B. Analisis Spiritual Quotient Kepala Madrasah dalam
Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di MTsN 1
Ponorogo
Berdasarkan hasil deskripsi data sebelumnya yang
secara subtantif menegaskan bahwa dalam konteks spiritual
quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan. Akan kami
paparkan analisisnya sebagaimana berikut: Pertama, nilai-
nilai spiritual Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dari
kepribadian dan kehadirannya disini menjadikan budaya
madrasah menjadi baik, dalam pengembangan mutu inovasi
di madrasah. Dalam kualitas nilai-nilai kecerdasan spiritual
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo menunjukkan perilaku
dan kepribadiannya dengan mencintai madrasah artinya
mampu memberikan hal lebih kepada madrasah, atau
dengan nilai-nilai spiritual tersebut berupaya membawa dan
memberi nilai dan makna muatan spiritualitas dan
kesucian.12
Dengan memformulasikan gagasan-gagasannya
lewat program dan kegiatan yang bernilai spiritual. Seperti
pengajian, sima’an al-Qur’an, pesantren ramadhan, perayaan
12
Uhar Suharsaputra, Kepemimpinan Inovasi Pendidikan
Mengembangkan Spirit Entrepeneurship Menuju Learning School
(Bandung: Refika Aditama, 2016), 116.
203
hari besar Islam, diklat peningkatan spiritual dan parenting
skill bagi kelas IX, serta pondok UN bagi kelas IX,
penambahan kelas unggulan Tahfidz, setiap pagi mulai hari
senin sampai kamis jam tujuh kurang seperempat ngaji al-
Qur’an dibimbing dari sini membaca juz ‘amma kemudian
hari jumat tausiyah setiap pagi dan sholat dhuha bergilir.
Dalam pandangan Renshaw yang dikutip oleh Tambunan,
hal ini telah menunjukkan kualitas dari dimensi spiritual
pemimpin yaitu cinta, kepercayaan dan sinergi.13
Kedua,
dalam perbaikan madrasah lewat program dan kegiatan yang
bernilai spiritual ini, menurut pandangan Leithwood dan
Jantzi yang dikutip Uhar yaitu masuk dalam strengthened
the scholl’s (improvement) culture.14
Ketiga, jika
dihubungkan dengan fungsi dan peran kepemimpinannya,
Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo telah menunjukkan
perilaku dan kepribadian yang baik. Perilaku dan
kepribadian yang nampak itu dari tanggung jawab, rendah
hati, disiplin, jujur, sopan, bijaksana, memberikan dorongan
13
Ibid, 107.
14 Uhar, Kepemimpinan Inovasi, 353.
204
dengan memberi contoh, memotivasi, dan dukungan kepada
guru serta siswa.15
C. Sintesis tentang Spiritual Quotient Kepala Madrasah
dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan di
MTsN 1 Ponorogo
Berdasarkan deskripsi di atas ditemukan beberapa hal
yang unik yaitu apabila Kepala Madrasah MTsN 1
Ponorogo selalu meningkatkan kemampuan kecerdasan
spiritualnya dengan memaknai setiap aktivitas
kehidupannya sebagai suatu yang bernilai positif maka nilai
spiritual yang dimilikinya akan menjadikan seorang kepala
madrasah berkepribadian yang baik untuk pengembangan
mutu inovasi pendidikan.
15
Toman Soni Tambunan, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan, 108-
114.
205
205
BAB VIII
PENUTUP
Setelah pemaparan data yang bersumber dari lapangan,
dan dianalisis dengan teori leadership intelligence, maka dalam
bab ini menjelaskan mengenai kesimpulan yang diperoleh dari
analisis deskriptif yang dilakukan oleh Penulis terhadap
leadership intelligence kepala madrasah dalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan di MTsN 1 Ponorogo.
A. KESIMPULAN
Dari hasil deskripsi dan analisis Penulis di atas, peneliti
akan memberikan kesimpulan terkaitleadership intelligence
kepala madrasah dalam pengembangan mutu
inovasipendidikan di MTsN 1 Ponorogo yaitu sebagai
berikut :
1. Intelligence quotient Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo
dalam pengembangan mutu inovasi pendidikan dengan
terdiri dari tiga bagian kemampuan mental. Pertama, proses
berpikir, kedua mengatasi masalah baru, dan ketiga,
penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan beradaptasi
dengan miliu madrasah. Pertama, kepala madrasah dan tim
206
khusus berpikir untuk menemukan ide, membuat program
baru yang sebelumnya belum pernah ada atau berupa kerja
sama dengan lembaga lain. Proses penentuan program atau
kerja sama dengan lembaga lain di sini kemudian dirapatkan
bersama dengan tim khusus yang terdiri dari wakil kepala
madrasah, wali kelas, operator, staf tata usaha, komite,
litbang dan bendahara. Di dalam rapat dibahas programnya
apa, siapa yang terlibat dalam pelaksanaannya, dan dananya.
Kemudian sampailah pada tahap mufakat. Setelah mufakat
barulah untuk pelaksanaan program dengan membuat SOP
sebagai alat ukurnya. Kedua, memproses informasi dan
mengatasi masalah dengan mencoba menyelesaikannya,
yaitu dengan memproses informasi dan mengatasi masalah
dan mencoba menyelesaikannya dalam tiga aspek yaitu
memperbarui manajerial pengelolaan madrasah, pengelolaan
standar kompetensi lulusan dikesiswaan, dan pemberdayaan
SDM. Ketiga, penyesuaian terhadap konteks menyeleksi dan
beradaptasi dengan miliu madrasah dengan cara dimulai dari
masalah dan persoalan yang muncul di madrasah mencoba
mengadopsi gagasan para praktisi pendidikan dan
mereformulasikannya dalam mewujudkan inovasi.
2. Emotional quotient kepala madrasah dalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan dilakukan dengan didasarkan pada
207
potensi yang dimiliki untuk mempelajari keterampilan-
keterampilan praktis yang didasarkan pada empat unsur
yaitu (1) kesadaran diri, (2) pengelolaan diri, (3) kesadaran
sosial, (4) pengelolaan relasi. Dan dalam menumbuhkan
kecerdasan emotional guna pengembangan mutu inovasi
pendidikan kepala madrasah melakukan dengan beberapa
langkah yaitu pertama, membangun kedekatan dengan
teman-teman guru yang lain, kedua uswah atau keteladanan,
ketiga mengajak menyelesaikan masalah bersama.
Kemudian didalam mengembangkan kecerdasan
emosionalnya, kepala madrasah melakukannya dengan
memahami guru yang lain dan menerima tanggung jawab.
3. Spiritual quotient kepala madrasah dalam pengembangan
mutu inovasi pendidikan dilakukan dengam memaksimalkan
kualitas nilai-nilai spiritual yang dimilikinya. Lewat nilai-
nilai spiritual yang dimilikinya diaktualisasikannya ke
dalam program kegiatan madrasah. Dan dalam
meningkatkan kecerdasan spiritual, kepala madrasah
melakukannya dengan mencontoh sifat wajib rasulullah
sebagai pemimpin, menjaga diri menjadi pribadi yang baik,
dan syukur dalam segala nikmat Allah.
208
123
Leadership Intelligence Kepala Madrasah MTsN 1 Ponorogo dalam Pengembangan Mutu Inovasi Pendidikan
IQ
Vision
Meaning
Motivation
Self awerness
Reflection
Empathy
Values
Listening
SQ + EQ
Leadership Intelligence
PERFORMANCE
DOING
BEING
THOUGHT
COMFORT
BOUNDARY
Proses berpikir
Coping with new
experience Adapting to
environment
INOVASI
INOVASI
Warga Madrasah
Inovator
Warga Madrasah
Inovator
RELATIONS
208
209
209
B. SARAN
Berdasarkan analisis kesimpulan hasil penelitian
diatas, maka ada sejumlah saran yang patut untuk
dipertimbangkan dalam mengembangkan dan memperkuat
leadership intelligence kepala madrasah dalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan di MTsN 1
Ponorogo, yaitu sebagai berikut:
1. Bagi Kepala Madrasah
a. Untuk intelligence quotient kepala madrasah
1) Hendaknya kepala madrasah meningkatkan kemampuan
berpikirnya dengan terus menggali informasi dari berbagai
media dan literatur para praktisi pendidikan untuk
memperoleh pengetahuan yang lebih luas guna modal untuk
menambah cakupan inovasi-inovasi di madrasah.
b. Untuk emotional quotient kepala madrasah
1) Hendaknya kepala madrasah meningkatkan kemampuan
kapasitas diri dalam menjalani peran dan tanggungjawabnya
sebagai kepala madrasah yang bekerja dengan cerdas,
berani, memiliki empati dan sifat sosial, serta dapat
memberikan nilai baik bagi semua kehidupan pribadinya
maupun lembaga yang dipimpinnya.
210
c. Untuk spiritual quotient kepala madrasah
1) Hendaknya kepala madrasah mengarahkan seluruh warga
madrasah untuk menghayati dan mengamalkan nilai-nilai
organisasi (madrasah) yang telah ditetapkan.
2) Hendaknya kepala madrasah mengajak, membimbing dan
mengarahkan seluruh warga madrasah untuk menemukan
nilai-nilai kehidupan sehingga tercipta perubahan yang besar
dalam diri masing-masing warga madrasah, untuk lebih
bertanggungjawab, dan berperilaku baik dalam kehidupan.
2. Bagi Guru
Untuk sama-sama mencintai dan bersinergi bersama
mendukung perubahan/inovasi pendidikan agar menjadikan
nilai tambah dan capaian bagi madrasah didalam
pengembangan mutu inovasi pendidikan. Serta terus
bersinergi bersama meningkatkan budaya yang inovatif
untuk memunculkan inovasi.
3. Bagi Siswa
Untuk ikut kooperatif mendukung program dan
kegiatan madrasah dalam meningkatkan mutu inovasi
pendidikan.
DAFTAR PUSTAKA
Agustian, Ary Ginanjar, ESQ Emotional, Spiritual Quotient:
Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan
Spiritual, Jakarta: Arga Wijaya Persada, 2003.
Echolis, John Michael dan Hasan Shadily, Kamus Inggris
Indonesia. Jakarta: Gramedia, 1988.
Emzir, Analisis Data: Metodologi Penelitian Kualitatif.
Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2012.
Fatah, Nanang, Analisis Kebijakan Pendidikan. Bandung:
Remaja Rosdakarya, 2012
Jawad, Ali Qosim dan Andrew Kakabadse, Leadership
Intelligence The 5Qs For Thriving As A Leader. New
York, Bloomsbury, 2019.
Masaong, Abd. Kadim dan Arfan A. Tilome, Kepemimpinan
Berbasis Multiple Intelligence. Bandung: Alfabeta,
2011.
Milles, Mattew B. and A. Michael Huberman, Analisis Data
Kualitatif. Terj. Tjetjep Rohendi Rohidi. Jakarta : UI
Press, 1992.
Moleong, Lexy J, Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung:
PT. Remaja Rosda Karya, 2007.
Muluk, dan M.R. Khirul, Knowledege Management . Malang:
Banyumedia, 2008.
210
211
Mulyana, Deddy, Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung:
PT. Remaja Rosda Karya, 2004.
Mutohar, Prim Masrokan, Manajemen Mutu Sekolah: Strategi
Peningkatan Mutu dan Daya Saing Lembaga
Pendidikan Islam. Jogjakarta: ar-Ruzz Media, 2013.
Nasution, M.N., Manajemen Mutu Terpadu. Jakarta: Ghalia
Indonesia, 2004.
Nasution, S., Metode penelitian Naturalistik kualitatif.
Bandung: Tarsito, 2003.
O’toole, James, Leadership A to Z -- A Guide For The
Appropriately Ambitions. Jakarta: Erlangga, 2002.
Riyanto, Yatim, Metodologi penelitian Pendidikan. Surabaya:
SIE:, 2001.
Rusdiana, A. Konsep Inovasi Pendidikan, Bandung: CV.
Pustaka Setia, 2014.
Sa’ud, Udin Syafaefudin, Inovasi Pendidikan. Bandung:
Alfabeta, 2014.
Sharma, Tanu dan Anil Sehrawat, Emotional Intelligence,
Leadership and Conflict Management, Germany, LAP
Lambert Academic Publishing, 2014.
Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif . Bandung:
Alfabeta, 2005.
212
Suharsaputra, Uhar Kepemimpinan Inovasi Pendidikan
Mengembangkan Spirit Entrepeneurship Menuju
Learning School, Bandung: Refika Aditama, 2016.
Sukmadinata, Nana Syaodih, Metode Penelitian Pendidikan.
Jakarta: Rosda Karya, 2000.
Surya, Hendra Strategi Jitu Mencapai Kesuksesan Belajar,
(Jakarta: Gramedia, 2011.
Sutopo, Ariesto Hadi dan Andrianus Arief, Terampil Mengolah
Data Kualitatif dengan NVIVO. Jakarta: Kencana,
2010.
Tambunan, Toman Soni, Kepemimpinan Berbasis Kecerdasan.
Yogyakarta: Expert, 2018.
Thoha, Muhammad, Kepemimpinan dalam Manajemen,
Depok: PT. Rajagrafindo Persada, 2017.
Tohirin, Metode Penelitian Kualitatif dalam Pendidikan dan
Bimbingan Konseling: Pendekatan Praktis untuk
Peneliti Pemula dan Dilengkapi dengan Contoh
Transkip Hasil Wawancara serta Model Penyajian
Data. Jakarta: Rajawali Pers, 2013.
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger, Strategic
Management and Busines Policy: Toward Global
Sustainability, Thirteenth edition. Boston, Pearson,
2012.
Winardi, J. Entrepeneur dan Entrepeneurship. Jakarta:
Kencana, 2008.
213
Zazin, Nur, Gerakan Menata Mutu Pendidikan: Teori dan
Aplikasi. Jogjakarta: Ar-Ruz Media, 2014.
Amalia , Diah dan Muhammad Ramadhan, Pengaruh
Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
Terhadap Kepemimpinan Transformasional Dilihat
dari Perspektif Gender. Journal Of Applied
Managerial Accounting, Online, ISSN: 2548-9917,
2019.
Baharun, H. Peningkatan Kompetensi Guru melalui Sistem
Kepemimpinan Kepala Madrasah. At-Tajdid: Jurnal
Ilmu Tarbiyah, 2017.
Fadhli, Muhammad, Manajemen Peningkatan Mutu
Pendidikan, TADBIR : Jurnal Studi Manajemen
Pendidikan vol. 1, no 02, 2017.
Gage,Timothy dan Clive Smith, Leadership intelligence:
Unlocking the potential for school leadership
effectiveness, South African Journal of Education,
Volume 36, Number 4, November 2016.
Haeriyyah, Spiritual Quotient (Sq) Dalam Analisis Neurologis,
Jurnal Pendidikan Dan Studi Islam “Ash-Shahabah.
Harapan, Edi, Visi Kepala Sekolah Sebagai Penggerak Mutu
Pendidikan,Jurnal Manajemen, Kepemimpinan, dan
Supervisi Pendidikan, Volume 1, No. 2, Juli-
Desember 2016.
Kurniawan, Agung , Strategi Pemimpin Dalam Penguatan
Iklim Sekolah Berbasis Multiple Intelligence, JUARA
: Jurnal Olahraga 1 (1) (2016).
214
Lincoln, Yuanna S. and G. Guba, Naturalistic Inquiry. Beverly
Hills, California: Sage Publications, 1985.
Mykhailyshyn, Halyna, Oksana Kondur, dan Lesia Serman,
Innovation Of Education And Educational Innovations
In Conditions Of Modern Higher Education
Institution, Journal of Vasyl Stefanyk Precarpathian
National University, vol. 5 No 1, 2018.
Pambudi, Aditya Rioko, Susi Hendriani, dan Yulia Efni, The
Effect of Intellectual Intelligence (IQ), Emotional
Intelligence (EQ), and Spiritual Intelligence (SQ) on
The Performance of Regional Leaders Division II
BPJS Health Commitment With Variable In
Mediation, International Journal Of Economics,
Business, And Applications, Online.
Serrat, Olivier, Understanding and Developing Emotional
Intelligence, International Publications, Cornell
University ILR School Digital Commons ILR, 2009.
Taylor, Simon Petrus, What Is Innovation? A Study of the
Definitions, Academic Models and Applicability of
Innovation to an Example of Social Housing in
England. Open Journal of Social Sciences, 2017.
Tukiyo, Pengembangan Model Leadership 3.0 Untuk
Meningkatkan Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru
Sekolah Dasari , Jurnal Online Seminar Nasional
2014.
Anwar, Akhirul, “Analisis Faisal Basri Soal Daya Saing
Indonesia Turun 5 Peringkat”, Bisnis.com, 10
215
Oktober 2019,
https://ekonomi.bisnis.com/read/20191010/9/1157562/
analisis-faisal-basri-soal -daya-saing-indonesia-turun-
5-peringkat, diakases 30 Desember 2019.
top related