kumpulan artikel mi
Post on 06-Aug-2015
69 Views
Preview:
TRANSCRIPT
http://swa.co.id/
Tiga Dekade Hino Indonesiahttp://swa.co.id/business-strategy/management/tiga-dekade-hino-indonesia
Tahun 2013, Hino Indonesia (PT Hino Motors Sales Indonesia/HMSI dan PT Hino Motors
Manufacturing Indonesia/HMMI) menargetkan penjualan sekitar 40 ribu unit mobil di
Indonesia. “Kami optimistis tercapai karena sudah 30 tahun melayani konsumen di
Indonesia,” ujar Presiden Direktur PT Hino Motors Sales Indonesia, Toshiro Mizutani.
Dijelaskannya, selama 30 tahun, Hino telah hadir di Indonesia sebagai produsen
kendaraan niaga truk dan bus dan telah menjadi bagian dari pergerakan dan
pertumbuhan perekonomian indonesia. Hadir sejak 17 Desember 1982 di Indonesia,
Hino memiliki varian produk truk dan bus komersial.
Di dunia, sejak tahun 2007, Hino Indonesia berhasil menjadi distributor Hino terbesar di
luar Jepang. Sedangkan di Jepang, kategori truk sedang dan berat berhasil dikuasai
oleh Hino selama 39 tahun berturut-turut. Dengan raihan itu, Hino Indonesia tetap
terus berupaya mengembangkan produk yang lebih baik yang memenuhi kebutuhan
pasar.
Sejak tahun 2000 hingga saat ini, Hino menjadi pemimpin pasar di segmen kendaraan
komersial kategori 3 (truk medium) dengan pangsa pasar 55,3% pada tahun 2012
dengan total penjualan 19.400 unit. Hasil ini menunjukkan bahwa pasar Hino Ranger
meningkat 27% dari 2011 hasil penjualan total 15.289 unit. Sementara itu, Hino truk
ringan – Dutro (kategori 2) yang diluncurkan pada akhir tahun 2002 kini mencapai
pangsa pasar 13,4% di 2012 dengan total penjualan 14.200 unit. Ini berarti pasar
Dutro meningkat 40% dari tahun 2011 dengan total penjualan 10.169 unit.
Akhir tahun 2009, Hino telah memperluas pabrik di Purwakarta. Pabrik ini telah
diperluas untuk meningkatkan kapasitas produksi menjadi 35.000 unit pertahun. Pada
tanggal 17 Desember 2009, perluasan pabrik Hino diresmikan oleh Wakil Presiden
Republik Indonesia Boediono. Pada 2012, Hino kembali meningkatkan kapasitas
produksi menjadi 50 ribu unit pertahun. Perluasan pabrik Hino selain untuk
mengantisipasi peningkatan penjualan Hino Indonesia saat ini dan di masa depan,
sekaligus bukti komitmen Hino untuk pasar di Indonesia
Pengembangan terus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan konsumen di semua
segmen. Dutro sekarang telah memiliki 32 varian, Ranger memiliki 18 varian, Hino bus
memiliki 4 varian, dan 1 varian truk berat. Hino selalu mengembangkan produk untuk
memenuhi semua kebutuhan konsumen kendaraan komersial. Hino memiliki varian
lengkap. Spesifikasi dapat disesuaikan berdasarkan kebutuhan konsumen. Banyaknya
varian Dutro memudahkan konsumen memilih truk sesuai dengan usahanya. Hino juga
dikenal sebagai unit kuat dan tangguh dan panjang umurnya, dengan harga yang
kompetitif, dan” value for money”.
Sepanjang tahun 2012 Hino meningkatkan jaringan purna jual di 34 provinsi di
Indonesia menjadi 135 outlet penjualan dengan lebih dari 1.800 toko suku cadang dan
185 outlet jaringan servis. Hino juga mengadakan berbagai pelatihan untuk
meningkatkan kualitas servis kepada konsumen dan diharapkan dapat memenuhi
harapan pelanggan.
Bagi Mizutani, Hino adalah perusahaan berbasis pelanggan. Salah satu kunci utama
untuk keberhasilan Hino adalah memberikan pelayanan terbaik untuk layanan purna
jual. Sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di kendaraan komersial, Hino
memahami kebutuhan konsumen di segmen ini. Dan hal inilah yang terus
mempertahankan dan meningkatkan Hino. Kepuasan kebutuhan konsumen adalah
kuncinya. Saat ini, Hino telah memiliki lebih dari 60 unit mobil servis tersebar di dealer
Hino di Indonesia.
Untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia, Hino juga meningkatkan Sumber
Daya Manusia (SDM) dengan membuat Hino Sales School (HSS), Technical Training
Management (HTMT) dan juga menggelar kontes Kepuasan pelanggan atau Customer
Satisfaction (CS) Contest untuk meningkatkan kemampuan SDM Hino.
Untuk mendukung populasi Hino di Indonesia, diperluas Pusat Suku Cadang Hino di
Jatake, Tangerang yang diresmikan pada september 2011 lalu. Saat ini, Hino Indonesia
memiliki dua depot, Banjarmasin dan Surabaya. Hal ini, untuk memangkas waktu
pengiriman kepada konsumen di di Kalimantan, Sulawesi, dan daerah sekitarnya.
Tahun depan, Hino Indonesia berencana untuk menambah satu Depo Suku Cadang di
Indonesia.
Hino tidak berorientasi bisnis semata, tapi juga memberikan kontribusi kepada
masyarakat melalui program CSR. Di masa lalu Hinotelah melakukan beberapa
kegiatan sosial seperti memberikan mobil klinik mata kepada JFF Bali, Mobil Donor
Darah untuk Palang Merah Indonesia (PMI), Program penanaman pohon bekerja sama
dengan WWF dan dari sisi pendidikan bekerjasama dengan Yayorin dan SIKIB. Kali ini ,
Hino akan mendonasikan kepada 9 penerima program CSR Hino sebagai bagian dari
tujuan utama kami yakni meliputi segi perlindungan lingkungan, peningkatan
kesehatan, pendidikan dan pelayanan masyarakat.
“Hino Indonesia akan terus bergerak ke tahap berikutnya sesuai misi perusahaan.
Menjadikan dunia sebagai tempat kehidupan yang lebih baik dengan membantu
kelancaran transportasi yang aman , ekonomis, dan tetap bertanggung jawab menjaga
kelestarian lingkungan, dengan memperhatikan pengembangan yang
berkesinambungan, dan ebagai warga masyarakat indonesia yang baik,” tambah
Mizutani menambahkan.
Kegiatan CSR Hino di perayaan HUT 30 tahun mencakup :tiga hal. Pertama,
perlindungan lingkungan dan konservasi kehidupan liar. Kedua, kesehatan dan
pelayanan masyarakat. Ketiga, pendidikan dan olahraga.
Bila Bersatu, BUMN Sanggup Bangun Infrastrukturhttp://swa.co.id/business-strategy/management/bila-bersatu-bumn-sanggup-bangun-infrastrukturPosted on December 18, 2012 by Ester Meryana
Gatot M Suwondo, Direktur Utama PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
Gatot M. Suwondo, Direktur Utama PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk,
menegaskan bahwa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sanggup membangun
infrastruktur di Indonesia. Caranya, para BUMN ini harus berkumpul dan berbagi tugas.
“Kenapa (BUMN) nggak duduk sama-sama, tapi harus ada konduktor untuk bagaimana
jalannya bisa jadi,” terang Gatot, di sela-sela acara Indonesia Infrastructure Outlook
2013, di Jakarta, Selasa (18/12/2012).
Bidang usaha BUMN memang bervariasi, yakni mulai dari penerbangan, konstruksi,
minyak dan gas, hingga perbankan. Bila ada yang menggerakkan perusahaan-
perusahaan nasional ini untuk bisa berkumpul, maka BUMN bisa bersinergi untuk
membantu pembangunan infrastruktur nasional.
Gatot pun menyebutkan, di sektor perbankan, pemerintah mempunyai empat bank,
yakni BNI, BRI, Mandiri, dan BTN. Jika digabungkan aset keempat bank BUMN ini, maka
porsinya mencapai 40 persen dari total industri perbankan. Dengan begitu, dia
menegaskan, tidak diperlukan lagi adanya bank infrastruktur. Apalagi, kata dia, rasio
kredit terhadap simpanan (LDR) dari kebanyakan bank BUMN ini masih di bawah 80
persen. BNI sendiri, terangnya, terus berusaha membantu pembangunan infrastruktur.
Hal ini bisa dilihat dari realisasi penyaluran kredit bank untuk infrastruktur. “Sudah
gede kita. Untuk listrik saja sudah sampai Rp 10 triliun. Ada jalan, segala macam,
ya overall sampai Rp 30-40 triliun,” sambungnya.
Ditambahkan Gatot, biaya pembangunan infrastruktur pun bisa lebih efisien bila BUMN
bergabung. “Nah, kalau itu (BUMN) bisa disinergikan, dan perlu konduktor, cost-nya
bisa tekan,” tandasnya. (EVA)
Turnaround Elnusa Hasilkan Keuntungan Rp 123,6 MiliarPosted on December 19, 2012 by Lila Intana
http://swa.co.id/business-strategy/management/turnaround-elnusa-hasilkan-
keuntungan-rp-1236-miliar
PT Elnusa Tbk. mengambil langkah besar dengan mengubah arah bisnisnya dari
industri jasa minyak dan gas (migas) menuju ke industri jasa energi. Seperti diketahui,
pada akhir 2011 lalu, Elnusa menderita kerugian Rp 42,7 miliar. Kerugian tersebut
berbalik arah di 2012, bahkan hingga akhir tahun perseroan mampu mencetak laba
bersih Rp 123,6 miliar.
Keseluruhan laba bersih itu murni berasal dari core bisnisnya yakni jasa migas.
Kemana Elnusa melangkah setelah berhasil melakukan tahapan turnaround?
“Jajaran Direksi Elnusa sudah menyepakati bahwa kami akan tetap di core bisnis servis
migas, namun diperluas ke servis energi. Kami siap melangkah untuk pertumbuhan
yang lebih solid,” kata Direktur Utama Elnusa, Elia Massa di Jakarta.
Elia menjelaskan, strategi yang dijalankan Elnusa untuk core bisnis jasa migas juga
diiringi dengan penciptaan jenis jasa baru dan menambah klien baru secara selektif
(customer-based expansion).
“Major klien Elnusa masih terbuka lebar, sebab kami baru melayani Pertamina,
Pertamina EP dan sebagian kecil Chevron. Ke depan kami mau masuk ke British
Petroleum, Conoco Philips, dan lebih banyak perusahaan lagi. Untuk itu kami perlu
kerja keras,” tegasnya.
Sementara untuk pengembangan bisnis baru di bidang jasa energi, strategi yang
dijalankan adalah masuk ke jasa energi yang memiliki profil low-to-medium risk.
“Dengan demikian persoroan akan mendapatkan sustainable income (pendapatan
yang berkesinambungan) dalam jangka panjang.”
Bisnis jasa energi yang akan digarap Elnusa mulai 2013, meliputi bisnis marine support
services, logistics for oil&gas, operation&maintenance (O&M), dan independent power
plant (IPP). “Namun kami tidak akan masuk ke ranah energi panas bumi maupun solar
cell karena biaya pengembangannya masih cukup mahal buat Elnusa,” katanya.
Dengan beberapa strategi tersebut, Elia menargetkan setidaknya hingga 2017 Elnusa
mampu mencapai pendapatan Rp 7,8 triliun dan laba bersih Rp 465 milyar.
“Hingga hari ini hanya ada 41 perusahaan publik di Indonesia yang mencapai income
Rp 500 milyar ke atas dan kami ingin masuk ke dalam itu. Kesannya mission imposible,
namun industri ini yang terbesar, jadi potensinya sangat besar,” terangnya.
Elia mengatakan, posisi market share Elnusa saat ini masih sangat kecil. Total industri
migas US$ 17-18 miliar per thn, sedangkan perseroan hanya mendapatkan porsi kue
3%. “Posisi existing revenue dan income masih tergantung majority short term. Untuk
itulah kami akan ekspansi untuk memperbesar requaring income. Hingga 2025 Elnusa
menginginkan porsi market share 25%.”
Sementara itu, Direktur Keuangan Elnusa, Sabam Hutajulu, menjelaskan, perseroan
menganggarkan sebesar US$ 398 juta atau hampir Rp 4 triliun untuk capex hingga
2017.
“Untuk tahun 2013, capex yang dianggarkan US$ 36,6 juta di mana peruntukannya
masih fokus pada penguatan recurring income di jasa migas. Sebanyak 60% untuk
investasi peralatan pumping dan barges, subsidiaries 28%, peralatan land seismic 8%
dan asset management 4%,” kata Sabam.
Sedangkan di 2014, capex yang dianggarkan untuk existing bisnis US$ 29,9 juta dan
untuk bisnis baru investasinya mencapai US$ 123 juta. Di 2015 investasi existing bisnis
US$ 21,7 juta dan bisnis baru US$ 123 juta. Di 2016 saat bisnis baru Elnusa yakni jasa
energi sudah berjalan, dialokasikan capex masing-masing US$ 42,3 juta dan US$ 21,7
juta.
Terkait sumber pendanaan, VP Corporate Finance Elnusa, Nur Kholis, mengatakan,
sebanyak 72-75% dana capex tersebut berasal dari pinjaman perbankan dan bond.
Kemudian sisanya dari kas internal. Pada 2016 perseroan juga akan melakukan right
issue sebesar 16% dari total investasi.
“Sejak November lalu, kami melakukan roadshow, hingga ke Singapura. Hasilnya
sejauh ini cukup memuaskan, sudah ada satu bank swasta lokal yang bersedia
memberikan pinjaman US$ 100 juta,” jelas Nur Kholis. (EVA)
Strategi Pabrik Unilever Raih Peringkat “Gold” dari PROPER-KLHPosted on December 18, 2012 by Denoan Rinaldi
http://swa.co.id/business-strategy/management/strategi-pabrik-unilever-raih-peringkat-
gold-dari-proper-klh
?
Pada 2012 ini, pabrik Unilever di Rungkut, Surabaya meraih peringkat “Gold” pada
Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan (PROPER) yang diselenggarakan oleh
Kementerian Lingkungan Hidup Republik Indonesia. Peringkat “Gold” ini merupakan
penghargaan yang pertama kali bagi perusahaanFMCG (fast moving consumer goods).
Diskusi Sustainable Manufacturing
“Peringkat Gold merupakan kebanggaan kami karena ini yang pertama kali bagi
sebuah perusahaan FMCG untuk menerima penghargaan,” ungkap Mia, Head of
Corporate Communication Unilever Indonesia, yang mewakili Sancoyo
Antarikso, External Relation Director and Corporate SecretaryUnilever
Indonesia, membacakan kata sambutan pada acara diskusi yang bertajuk “Sustainable
Manufacturing: Menuju Manufaktur Berkelanjutan yang Berwawasan Lingkungan” di
Planet Hollywood, Jakarta, pada Selasa (18/12).
Darwina Wijayanti, anggota dewan pertimbangan PROPER 2012, mengatakan bahwa
peringkat “Green” dan “Gold” PROPER diberikan atas dasar pencapaian lebih (beyond
compliance) dari standar terhadap aspek-aspek penilaian yang ada. “Aspek yang
dinilai adalah sistem manajemen lingkungan, efisiensi energi yang digunakan,
penurunan emisi dari kegiatan operasi pabrik, pengurangan limbah B3 (bahan
berbahaya dan beracun), konservasi air, perlindungan keanekaragaman hayati serta
pemberdayaan masyarakat,” jelasnya.
Darwina menilai baik Unilever karena terdapat sistem penanganan sampah sejak
proses pra hingga pasca-produksi dengan melibatkan mitra-mitranya. Selain itu
Darwina juga melihat keseriusan Unilever dalam mengurangi dampak negatif terhadap
lingkungan dengan adanya divisi khusus untuk menangani kemasan dalam kaitannya
dengan tuntutan pengurangan dampak negatif terhadap lingkungan.
Dalam keterangan tertulisnya, beberapa hal yang dianggap siginifikan yang dilakukan
Unilever di antaranya yaitu mengurangi konsumsi listrik hingga 13-33%, mengganti
sistem pendingin untuk produk Walls Ice Cream dari CFC ke pendingin yang ramah
lingkungan, menerapkan prinsip 3R (reduce, reuse, recycle), dan menghemat
pemakaian air pada tiap proses produksinya. Hingga akhir 2012, pabrik Unilever
Indonesia telah mengurangi limbah berbahaya sebesar 71%.
Untuk mencapai peringkat “Gold” tersebut, Ernest Beneldy, General Manager
Manufacturing Rungkut PT Unilever Indonesia Tbk, mengatakan terdapat 4 hal yang
dilakukan untuk mengurangi dampak negatif terhadap lingkungan,
yaitu pertama, membentuk pola pikir pekerja di pabrik dan pihak-pihak dalam mata
rantai produksi pabrik Unilever tentang kepedulian terhadap
lingkungan. Kedua, melakukan pengukuran terhadap aktivitas-aktivitas perusahaan
yang berorientasi pada pemeliharaan lingkungan.Ketiga, proses harus dilakukan end to
end, dari mulai proses mendesain, pengemasan, hingga ke pengelolaan
limbah. Keempat, upaya ini harus dilakukan dalam jangka panjang. (EVA)
Industri Perbankan Syariah Tahan Gempuran Krisis GlobalPosted on December 17, 2012 by Ester Meryana
http://swa.co.id/business-strategy/management/industri-perbankan-syariah-nasional-
tahan-gempuran-krisis-global
Krisis keuangan masih menghantui banyak negara, tak terkecuali Indonesia. Walaupun
terkena imbas krisis, ekonomi Indonesia sejauh ini bisa bertahan. Industri perbankan
syariah nasional pun masih bisa tumbuh.
Apa buktinya? “Hal ini terlihat dari
pertumbuhan aset perbankan syariah yang masih relatif cukup tinggi, walaupun tidak
setinggi periode yang sama di tahun sebelumnya,” sebut Dody Budi Waluyo, Kepala
Departemen Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank Indonesia.
Tahun ini, penurunan pertumbuhan aset industri perbankan syariah nasional yang
signifikan dimulai pada bulan Maret sampai September. Ini adalah imbas dari
penurunan pertumbuhan dana pihak ketiga (DPK) yang cukup tajam sehingga
perlambatan terjadi akibat kondisi domestik dan bersifat non-ekonomi.
Akan tetapi, perkembangan perbankan syariah, khususnya Bank Umum Syariah (BUS)
dan Unit Usaha Syariah (UUS) yang mendominasi aset perbankan syariah, masih
tergolong cukup pesat sehingga asetnya meningkat per Oktober 2012 (year on year)
menjadi Rp 174,09 triliun. Aset BUS dan UUS tersebut apabila ditambah dengan aset
Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) yang sebesar Rp 4,46 triliun menghasilkan
total aset perbankan syariah sebesar Rp 179 triliun per Oktober 2012, atau tumbuh
sekitar 37 persen secara tahunan.
Pertumbuhan aset perbankan syariah ini masih berada dalam koridor proyeksi
pertumbuhan tahun sebelumnya, yaitu diperkirakan pada akhir tahun 2012 mencapai
kisaran Rp 177,8 – 205,8 triliun. Apalagi, di akhir tahun, pada umumnya aset
perbankan syariah akan mengalami peningkatan yang cukup berarti.
Upaya pengembangan pasar perbankan syariah yang telah dilakukan Bank Indonesia
dan pelaku industri yang tergabung dalam iB campaign ternyata mampu
memperbesar pangsa pasar perbankan syariah dalam peta perbankan sehingga
mencapai sekitar 4,3 persen per Oktober 2012, dengan jumlah rekening (pembiayaan
dan Dana Pihak Ketiga) di perbankan syariah mencapai sekitar 13,4 juta rekening, atau
tumbuh 36,4 persen (yoy), serta jumlah jaringan kantor mencapai lebih dari 2.574
kantor, atau naik 25,3 persen (yoy).
Tahun 2013 diharapkan kondisi perekonomian global membaik dan geliat ekonomi
domestik semakin positif sehingga memberikan lingkungan usaha yang kondusif bagi
pertumbuhan industri perbankan nasional yang lebih baik. Dengan kondisi tersebut,
Bank Indonesia memproyeksikan pertumbuhan aset perbankan syariah tetap akan
berada dalam tiga skenario dari pesimis sampai dengan optimis dengan
kisaran growth dari 36 – 58 persen pada tahun depan.
Untuk mendukung pengembangan perbankan syariah pada tahun 2013, Bank
Indonesia pun memandang perlunya langkah pengembangan dan kebijakan perbankan
syariah difokuskan pada lima hal. Pertama, pembiayaan perbankan syariah yang lebih
mengarah kepada sektor ekonomi produktif dan masyarakat yang lebih luas. Kedua,
pengembangan produk yang lebih memenuhi kebutuhan masyarakat dan sektor
produktif. Ketiga, transisi pengawasan yang tetap menjaga kesinambungan
pengembangan perbankan syariah.
Keempat, revitalisasi peningkatan sinergi dengan bank induk. Terakhir adalah
peningkatan edukasi dan komunikasi dengan terus mendorong peningkatan kapasitas
perbankan syariah pada sektor produktif serta komunikasi “parity” dan
“distinctiveness”.
Bahkan, pada hari ini, Bank Indonesia menyelenggarakan seminar akhir tahun
perbankan syariah dengan tema “Peran dan Prospek Perbankan Syariah dalam
Pemerataan Ekonomi.” Tidak hanya seminar, bazar perbankan syariah yang
bertajuk “iB Vaganza: Serunya ber-Bank Syariah,” pun digelar selama tanggal 17 – 19
Desember 2012 di Kompleks Perkantoran Bank Indonesia. Kegiatan ini merupakan
salah satu bentuk kolaborasi dan kerja sama Bank Indonesia dengan perbankan
syariah dalam pengembangan pasar perbankan syariah, yang diikuti oleh bank syariah
(BUS dan UUS) serta mitra binaan masing-masing bank. (EVA)
Jurus Transformasi Bank MandiriPosted on December 17, 2012 by Ario Fajar
http://swa.co.id/business-strategy/jurus-transformasi-bank-mandiri
?
Budi Sadikin
Setelah merger, Bank Mandiri sempat terjungkal pada tahun 2005, ditandai dengan angka kredit macet yang menjulang hingga di atas 25%, laba menukik hingga tinggal Rp 600 miliar saja, dan menempatkan Bank Mandiri dalam status pengawasan khusus Bank Indonesia. Lebih dari 300 pegawai diperiksa pihak berwajib, dan beberapa senior manajemen menghadapi permasalahan hukum. Untuk keluar dari kemelut itu, sejak 2005 Bank Mandiri menggulirkan transformasi bisnis, hingga akhirnya Bank Mandiri menjelma sebagai bank terbesar dan terkuat di
Indonesia. Bagaimana langkah Bank Mandiri menjalankan transformasi bisnis? Berikut wawancara Ario Fajar dengan Budi Gunadi Sadikin, Managing Director Micro & Retail Banking Bank Mandiri:Bisa dijelaskan bagaimana proses awal transformasi Mandiri?Program transformasi Bank Mandiri selama periode 2005-2010, dilakukan untuk mengatasi permasalahan fundamental yang ada dengan menetapkan strategi konsolidasi dan transformasi yang menyeluruh di seluruh aspek organisasi.Program transformasi dilakukan dengan memperkuat strategi bisnis, membangun budaya perusahaan, meningkatkan kualitas layanan, mengembangkan risk management serta manajemen yang transparan dan profesional berdasarkan prinsip GCG. Singkatnya, kami diguncang dua krisis. Pertama saat awal berdiri dan kedua pada tahun 2005.Bagaimana milestone-nya?Saat merger Bank Mandiri dilakukan (1999), rasionalisasi dari 26.000 menjadi 17.260 orang, remapping cabang dari 740 menjadi 546, penyatuan 9 sistem IT ke dalam sistem MASTER, penyerahan Rp 103 trilun bad loans ke BPPN serta obligasi rekap senilai Rp 178 triliun. Budaya kerja
merupakan fokus awal transformasi karena semenjak merger, Bank Mandiri belum sempat mengimplementasikan transformasi budaya kerja secara konsisten.Pada 14 Juli 2003, Bank Mandiri melaksanakan Initial Public Offering atau IPO. Pada periode itu, kinerja Bank Mandiri terus meningkat meskipun tidak didukung fundamental yang kuat. Misalnya laba bersih tahun 2000 sebesar Rp 1,2 triliun, tahun berikutnya tumbuh menjadi Rp 2,7 triliun, tahun 2002 mencapai Rp 3,6 triliun, 2003 memperoleh Rp 4,6 triliun dan 2004 sebesar Rp 5,3 triliun.Namun sayang, tahun 2005 Bank Mandiri mengalami krisis kedua yang disebabkan oleh berbagai masalah internal dan eksternal yang kompleks. Krisis kedua telah menyebabkan jatuhnya moral pegawai Bank Mandiri. Lebih dari 300 pegawai diperiksa oleh pihak berwajib, beberapa senior manajemen menghadapi permasalahan hukum, pemberitaan yang tidak kondusif atas hasil pemeriksaan BPK. Walhasil NPL Gross naik menjadi 26,7%, laba bersih pada tahun itu menjadi Rp 603 miliar dan harga saham anjlok ke posisi Rp 1.076 (November 2005).Lalu apa yang dilakukan?
Menghadapi permasalahan tersebut, manajemen memutuskan untuk melakukan transformasi perusahaan. Kami memetakan tujuh masalah utama di tahun 2005. Pertama, mengatasi non performingloan (NPL) dan risiko kredit yang sangat tinggi. Kedua, governence, risk management dan sistem pengendalian operasional perusahaan masih belum berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Ketiga, image negatif karena adanya pemberitaan atas temuan BPK dan indikasi korupsi sehingga ada kekhawatiran nasabah dan pegawai bahwa kredit bermasalah dapat dikaitkan langsung dengan indikasi korupsi. Keempat, rendahnya tingkat profitabilitas (Laba, ROE, ROA, NIM) yang didorong oleh rendahnya yield recap bonds, tingginya tingkat NPL, tingginya cost of fund dan rendahnyafee based income, sementara cost to income cenderung meningkat. Masalah kelima adalah corporate values, performance culture danaccountability belum terbangun dengan baik dalam organisasi, consumer dan commercial salesmodel, branch network dan electronic channel belum dioptimalisasikan dengan baik. Terakhir
adalah peningkatan NPL yang berpotensi menghambat peningkatan pendapatan.Prosesnya seperti apa?Ada tiga fase dalam transformasi Mandiri. Tahun 2006-2007 kami melakukan perbaikan dan peletakan pondasi dasar atau back on track. Pertama, untuk membangun organisasi dan budaya berbasis kinerja, kami melakukan beberapa hal. Misalnya, implementasi corporate culture yang baru dan organisasi berbasis SBU, menyesuaikan SDM sesuai kebutuhan strategis, mempertajam performance managementsystem (PMS) untuk mendukung budaya berbasis kinerja.Kedua, menyediaan pelayanan spesifik untuk segmen yang diprioritaskan antara lain melalui implementasi client service team (SCT) model untuksegmen large corporate, menerapkan model bisnis segmen komersial yang baru untuk segmen medium dan small commercial.Ketiga, memperkuat manajemen risiko dan operasional dengan memperbaiki tingkat NPL melalui berbagai program terobosan. Key indicators dalam fase pertama ini antara lain : CAR yang solid, penurunan NPL Net kurang dari 5%, peningkatan PPAP Coverage lebih dari 100%, dan cost efficiency kurang dari 50%.
Fase kedua yakni sekitar 2008-2009 merupakan fase konsolidasi dan menciptakan momentum atau outperform the market. Dalam fase ini kami mengupayakan untuk memiliki SDM berkualitas tinggi, menjadi perusahaan sebagai pilihan utama tempat bekerja dan memiliki program pengembangan SDM yang terbaik. Selain itu, kami juga melakukan akuisisi specialized bank dan multifinance company, berupaya menjadi pemain utama segmen komersial melalui penetrasi pasar yang intensif dan dominasi corporate banking melalui CST model.Kami menata ulang program aliansi dengan cara mewujudkan tiga program aliansi strategis yang memiliki potensi tinggi. Key indicatorsdalam fase ini adalah pertumbuhan profitabilitas di atas pasar, ROE 18%-20% dan NIM 5,2%, Cost Eff kurang dari 47% dan PBV tiga kali lipat.Fase terakhir tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan dan menumbuhkan atau shapping the end. Di fase ini kami melaksanakan akusisi dan integrasi dengan bank domestik besar, program aliansi berjalan menyeluruh dan menciptakan sinergi antar segmen. Key indicators-nya adalah dominiasi market share revenue di
semua segmen,cost efficiency kurang dari 45%, dan market capitalization sebesar US$ 10 miliar.Sejalan dengan proses tranformasi, Bank Mandiri juga melakukan perbaikan dari sisi GCG. Tahap pertama adalah merumuskan governance commitment misalnya perumusan visi, misi, corporate value dan code of conduct. Kedua penyempurnaan governance structure, misalnya struktur organisasi, pemenuhan komite-komite, serta penguatan risk managementdan internal control. Tahap ketiga, governance mechanism yakni pembuatan charter dan penuangan prinsip GCG dalam setiap kebijakan, penegakan reward and punishment. Keempat, sosialisasi dan evaluasi, contohnya evaluasi pelaksanaan GCG dan corporate value di seluruh jajaran organisasi. Tahap terakhir adalah walk the talk, yakni pelaksanaan prinsip GCG dan corporate value oleh seluruh jajaran organisasi secara konsisten.Selain itu, kami melakukan perubahan branding pada tahun 2008. Hal itu merupakan salah satu milestone pelaksanaan transfromasi sebagai bagaian dari ekternalisasi
transformasi Bank Mandiri. Tagline lama yaitu melayani dengan hati, menuju yang terbaik. Tagline baru : terdepan, terpercaya, tumbuh bersama Anda.Apa tantangan yang ditemukan saat itu?Krisis kedua menghadapkan Bank Mandiri pada dua pilihan yakni hanya menjadi sebuah bank besar di Indonesia atau menjadi bank di regional yang disegani kompetitor (regional champion). Akhirnya, kami memilih jalan yang lebih berat yaitu menjadi Regional Champion Bank melalui strategi Dominant Multispecialist Bank.Caranya?Untuk menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri harus melakukan
Budi Sadikin
transformasi dalam berbagai aspek. Ada empat strategi utama transformasi Bank Mandiri. Pertama soal budaya, kami melakukan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang PMS, mendorong penerapan standar etika yang tinggi, implementasi corporate culture yang baru, membangun program pengembanganleadership dan talent. Kedua, soal pengendalian NPL. Kami memfokuskan pada panangan kredit macet, memperkuat risk management system yang lebih efektif baikfront end(underwriting), middle end(monitoring) maupun back end(restrukturisasi dan collection).Ketiga, transformasi untuk pertumbuhan bisnis. Caranya dengan menyusun strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen, desain jaringan distribusi retail yang optimal, mendorong budaya pelayanan dan penjualan serta pertumbuhan non-organik melalui akuisisi. Strategi ke empat adalah aliansi strategis yakni pengembangan dan pengelolaan program aliansi antar direktorat atau unit bisnis.Siapa saja yang terlibat dalam transformasi?
Corporate Culture Bank Mandiri lemah. Paska merger Bank Mandiri telah merumuskan budaya kerja yaitu 9 Shared Values dan 3 Nos, akan tetapi budaya kerja tersebut tidak diimplementasikan secara konsisten. Maka dari itu, diperlukan revitalisasi corporate culture. Budaya perusahaan yang kuat dan diimplementasikan secara konsisten sebagai landasan keberhasilan transformasi di Bank Mandiri.Untuk itu, Bank Mandiri menetapkan budaya kerja baru yang mendukung transformasi. Lima nilai tersebut antara lain : kepercayaan, integritas, profesionalitas, fokus pada pelanggan, dan kesempurnaan. Kami juga menetapkan 10 main acts. Mulai dari : saling menghargai dan bekerjasama, jujur, tulus, dan terbuka, displin, konsisten, kompeten dan bertanggung jawab, memberikan solusi dan hasil terbaik, inovatif dan proaktif, orientasi pada nilai, serta peduli lingkunganTransformasi itu disosialisasikan ke seluruh jajaran organisasi melaluichange agent sebagai role model. Jumlah change agent yang sudah dibentuk sampai dengan triwulan I 2012 mencapai 9.466 pegawai atau sekitar 34% dari jumlah pegawai Bank Mandiri. Melalui berbagai forum dan media
untuk memastikan seluruh pegawai memahami dengan baiksense of urgency dan mampu menjalankan program transformasi.Hasil nyata dari transformasi?Kinerja Bank Mandiri sejak proses transformasi tahun 2005 meningkat signifikan. Laba bersih terus meningkat dari 2005 hingga kuartal III 2012 yakni Rp 0.6 triliun, Rp 2,4 teriliun, Rp 4,3 triliun, Rp 5,3 triliun, Rp 7,2 triliun, Rp 9,2 triliun, Rp 12,2 triliun, dan Rp 11,1 triliun.Harga saham terus meningkat. Pada 16 November 2005 saham Bank Mandiri (BMRI) turun tajam ke level Rp 1.100 per lembar dengan kapitalisasi pasar Rp 21,8 triliun. Pada 10 Agustus 2012, harga saham BMRI mencapai Rp 8.359 dengan kapitalisasi pasar Rp 194,04 triliun. Nilai kapitalisasi pasar Bank Mandiri meningkat hampir 9 kali dalam tujuh tahun terakhir.Ada transformasi berikutnya?Menyadari beratnya tantangan di masa depan, Bank Mandiri terus melakukan transformasi lanjutan 2010-2014. Transformasi bisnis fokus pada 3 area utama yakni : wholesale transaction, retail depositand payment, retail financing. Transformasi selanjutnya adalah to be Indonesia’s most admired and progressive
financial institution dengan kapitalisasi pasar lebih dari Rp 225 triliun, revenue market share14%-16%, ROE lebih dari 25%, dan gross NPL kurang dari 4%. (Didin Abidin Masud)
Hi-Lo Tonjolkan Sisi Organik ProdukPosted on December 17, 2012 by Gustyanita Pratiwi
http://swa.co.id/business-strategy/management/hi-lo-tonjolkan-sisi-organik-produk
Hidup sehat harus dimulai dari internal. Tagline ini diterapkan betul oleh Nutrifood
yang setiap tahun mengadakan program internal goal. Salah satunya adalah mengajak
orang untuk hidup lebih bugar. Strategi hijau Nutrifood yang pertama adalah dimulai
dari produk dengan nama Hijau the Green.
Brand Nutrifood yang membawakan misi untuk ini adalah Hilo. Kemasan-kemasan Hi-
Lo dibuat dari bahan-bahan yang 100% dapat didaur ulang, yaitu dari karton duplex
dan ivory. Kemasan tetrapack dari produk siap minumnya juga berasal dari bahan
tersertifikasi terbaharui dimana 100% dapat didaur ulang.
“Bukan hanya di kemasannya saja, dari produknya, kami mulai men coba
memperkenalkan produk-produk organik. Tahun ini kami jugasoft launching, mungkin
di beberapa outlet sudah bisa ditemukan, yaitu Hi-Lo organik, yaitu Hi-Lo dengan susu
organik,” kata Mardi Wu, CEO Nutrifood.
Lebih lanjut, Mardi menambahkan bahwa bukan hanya dari segi produk, bahan baku,
atau bahan kemasnya saja, tapi Nutrifood juga memperkenalkan green supply chain.
Proses produksi mulai dari supplier sampai ke distributor seoptimal mungkin
melibatkan prinsip-prinsip yang ramah lingkungan. Beberapa contohnya adalah
gudang di pabrik Nutrifood itu teknologi pencahayaan selalu memperhitungkan efek-
efek yang ramah lingkungan.
“Biasanya kalau gudang-gudang itu atasnya tertutup sehingga harus menggunakan
listrik lagi. Kami coba membuka atasnya supaya cahayanya benar-benar dapat dari
matahari alami sehingga menghemat listrik. Kami juga melakukan penghematan air,
listrik, dan bekerja dengan supplier sehingga green supply chain ini menjadi lebih
tercapai. Di hilirnya kami push management yaitu dengan prinsip mengolah limbah 1
hari bisa zero waste. Jadi limbah-limbah susu kami olah menjadi kompos. Ini kami
lakukan sendiri di pabrik,” papar Mardi.
Untuk menunjang proses produksinya, Nutrifood juga mengandalkan Nutrifood
Research Center (NRC). NRC ini mempunyai lab dan tim yang cukup lengkap, yang
teridiri dari para peneliti di dalam bidang day nutrition for nutrition exercise,
metabolisis, dan genetics. Nutrifood juga mempunyai laboratorium genetics untuk
metabolisis serta aplikasi nyata dari healthy lifestyle.
Kehadiran Nutrifood Research Center ini ditujukan untuk mendukung program
development pada pengembangan produk dengan jurnal-jurnal yang sudah sertific.
Dari sinilah, Mardi berharap bahwa produk-produk Nutrifood bukan hanya sekadar
produk yang enak, tapi manfaatnya juga didukung oleh research. NRC juga terlibat
dalam edukasi, workshop, training, serta salah satu kontributor dari beberapa rubrik
kesehatan di sejumlah media.
“Kami provide ini for free, karena ini adalah salah satu misi sosial kami untuk
memberikan informasi kesehatan yang tepat kepada public,” pungkas Mardi. (EVA)
Generasi Ketiga Pemilik Samsung Makin Dekati Tahtahttp://swa.co.id/business-strategy/management/generasi-ketiga-pemilik-samsung-
makin-dekati-tahta
Posted on December 6, 2012 by Lila Intana
Jay Y. Lee (cnbc)
Samsung Electronics terus mendorong Jay Y. Lee untuk lebih dekat lagi ke tahta
tertinggi perusahaan. Pria berusia 44 tahun yang merupakan generasi ke-3 pemilik
Grup Samsung ini kini resmi menjabat sebagai wakil presiden direktur, dari posisi
sebelumnya yaitu kepala operasional.
Lee dinilai semakin matang setelah memberikan kontribusi terhadap kesuksesan
smatphone Samsung sebagai pemimpin pasar global, yang membuat harga saham
perusahaan tersebut mendekati rekor tertinggi.
Promosi jabatan tersebut sekaligus menandai ulang tahun ke-25 ayah Lee, Lee Kun-
hee, dalam memimpin Samsung.
“Lee telah menunjukkan kemampuan untuk mengelola Samsung. Ini adalah langkah
besar Jay Lee untuk menjadi penerus di masa depan Samsung,” tulis pernyataan
Samsung, seperti diberitakan CNBC.
Samsung mengatakan, sebagai wakil presiden direktur, Lee akan membangun
tanggung jawab yang ada dan mengambil peran yang lebih luas dalam mengelola
bisnis Samsung Electronics.
Grup didirikan pada tahun 1938 oleh Lee Byung-Chull, kakek Jay Lee, sebagai
perusahaan perdagangan kecil. Samsung Electronics saat ini menjadi permata di
mahkota kerajaan Grup Samsung setelah sukses memimpin pasar global televisi layar
datar, chip memori, dan telepon genggam. Diperkirakan nilai perusahaan ini mencapai
US$ 195 milyar.
Meski promosi jabatan ini banyak menuai dukungan, namun ada pula kritikan. Jay Lee
dianggap tidak memiliki karisma, wawasan bisnis dan kemampuan wirausaha seperti
ayahnya. Apalagi ke depan, ia harus menghadapi tantangan berat, terkait
pertempuran paten dengan Apple yang sedang berlangsung di pengadilan di seluruh
dunia.
Belum lagi Samsung dan konglomerat keluarga Korea Selatan lainnya menghadapi
kecaman karena dominasi mereka, dimana jurang kekayaan semakin lebar.
Para calon presiden pada pemilu yang akan datang telah berjanji untuk mengupayakan
‘demokratisasi ekonomi’ dalam upaya untuk mengurangi kekuasaan para chaebols
dalam perekonomian nasional.
Lee merupakan sarjana sejarah dari Seoul National University dan mulai bergabung di
Samsung pada tahun 1991. Kemudian ia mengambil gelar MBA dari Universitas Keio di
Jepang dan Doktor dari Harvard Business School. Dia memiliki dua anak dan telah
bercerai dari istrinya.
Samsung adalah salah satu penyedia terbesar di dunia teknologi. Dimulai sebagai
perusahaan perdagangan ekspor berbagai produk dari Korea Selatan ke Beijing, Cina.
Didirikan oleh Lee Byung-chul pada tahun 1938, Samsung secara bertahap
berkembang menjadi korporasi multinasional yang sekarang ini.
Kata Samsung berarti “tiga bintang” di Korea. Lee Kun-hee mengatakan rahasia sukses
perusahaan adalah peningkatan secara konstan struktur manajemen dan penerapan
filosofi “Kami akan mencurahkan sumber daya manusia dan teknologi untuk
menciptakan produk dan jasa, sehingga memberikan kontribusi kepada masyarakat
global yang lebih baik.” (CNBC/Lila Intana)
Target Garuda: Tahun 2014 Menjadi Best Cabin CrewPosted on November 17, 2012 by Herning Banirestu
http://swa.co.id/business-strategy/target-garuda-tahun-2014-menjadi-best-cabin-crew
Faik Fahmi
Garuda Indonesia terus berbenah. Hasilnya, berbagai penghargaan bergengsi bisa
disabet oleh maskapai penerbangan flag carrier Indonesia ini. Maskapai ini,
berdasarkan penilaian Skytrax, berhasil meraih peringkat 1 untuk World’ Best Regional
Airlines, sedangkan untuk World’s Top Airline berada di peringkat 11. Skytrax,
lembaga independen yang berpusat di London, melakukan survei ke lebih
238 airline dan 148 airport di dunia.
Sementara itu, di kategori World’s Economy Airline Seats dan World’s Best Economy
Class Airline (bes by cabin) masing-masing di posisi ke-4. Garuda juga adalah peraih
penghargaan ICSA (Indonesia Customer Stisfaction Award) –penghargaan yang
diberikan oleh Majalah SWA dan lembaga riset Frontier—selama 12 kali berturut-turut.
Di luar itu masih banyak lagi penghargaan bergengsi yang diraih maskapai flag carrier
Indonesia ini.
Apa saja upaya yang dilakukan Garuda Indonesia? Reporter SWA Herning Banirestu
mewawancarai Faik Fahmi, Direktur Layanan Garuda Indonesia. Berikut petikannya:
Apa saja fase-fese layanan yg paling menentukan di bisnis penerbangan full
services seperti Garuda? Untuk fase sebelum terbang apa saja titik kritisnya?
Untuk fase pada saat terbang di mana saja titik kritisnya? Dan pada fase
setelah terbang di mana titik kritisnya? --- PAKAI PERT
Kami sudah menentukan 28 touch point yang kami anggap titik layanan paling
banyak bersentuhan kepada pelanggan kami. Yang dituangkan ke dalam 5 service
area yaitu pre journey, pre flight, in flight, post flight dan post journey dan
beberapa specific focus titik layanan yang kami anggap paling penting.
Untuk pre journey terdiri atas : website, call center, sales office dan social
media; untuk pre flight ter diri atas ticket sales airport, customer service (one
stop service), check-in service, executive lounge, boarding
gate dan kiosk; untuk in flight terdiri atas cabin seat comfort, cabin comfort
item & amenities, cabin ambience, cabin cleanliness, lavatory, in flight sales,
cabin service, on board catering, in flight entertainment, dan reading
material; untuk post flight terdiri atas arrival assistance, baggage delivery,
baggage service dan transfer desk; sedangkan untuk post journeykhusus
menangani customer loyalty. Dan yang terakhir kami memiliki tiga specific
focus titik layanan yang kami anggap paling penting yaitu gesture, greeting and
announcement, delay management dan service recovery.
Pada fase sebelum terbang yaitu fase pre journey dan pre flight, berdasarkan evaluasi
yang disampaikan pelanggan yang menjadi titik krusial adalah website kaitannya
dengan implementasi Online Booking dan Prosedur pembayaran online, Call
Centre kaitannya dengan kesetaraan product knowledge dan communication
skill, Check-in service kaitannya dengan people service standard(communication skill),
proses dan waktu tunggu saat check-in, Boarding gate kaitannya dengan kendala
penumpang yang harus mengalami perpindahan gate keberangkatan yang sangat
bergantung pada penempatan parkir pesawat yang beradan di luar kendali Garuda
karena merupakan otoritas bandara.
Pada fase saat terbang yang menjadi titik kritis adalah cabin seat comfort terkait
masalah jarak seatyang dianggap kurang lebar bagi penumpang, cabin service terkait
layanan awak kabin, bagaimana awak kabin membangun interaksi dan berkomunikasi
dengan penumpang. In flight entertainment terkait dengan tuntutan penumpang untuk
variasi hiburan dan perangkat audio video yang disediakan,on board catering terkait
dengan variasi dan kualitas pengelolaan makanan dan minuman. Sedangkan untuk
fase setelah terbang titik kritisnya adalah baggage delivery terkait dengan kebutuhan
pelanggan untuk proses kedatangan bagasi yang lebih cepat.
Bagaimana cara Garuda merancang layanan agar pada fase-fase paling
kritis/menentukan itu bisa dilayani dengan baik?
Untuk kesemua 28 touch points yang sudah ditentukan, kami memiliki unit service
planning dandevelopment yang tugas utamanya membuat rencana service Garuda
Indonesia ke depan sesuai dengan rencana quantum leap perusahaan. Kemudian, dari
rancangan service tersebut diteruskan oleh unit service delivery kami yang tugas
utamanya memastikan segala rencana service yang sudah dibuat unit planning
berjalan dengan semestinya.
Terkait dengan upaya untuk memastikan bahwa disetiap titik kritis telah dilayani
dengan baik maka perusahaan melakukan Program kontrol dan monitoring sebagai
bagian dari Sistem PDCA.
Mekanisme kontrol dilakukan melalui evaluasi eksternal yang
melibatkan end customer dalam bentuk perusahaan menyiapkan akses
bagi customer untuk menyampaikan feedback. Kontrol internal adalah kontrol yang
dilakukan oleh internal perusahaan yakni unit Service Quality Assurance yang secara
periodik akan melakukan audit untuk memastikan layanan pada setiap titik layanan
berjalan dengan baik.
Setiap feedback, kajian dan temuan yang diperoleh melalui kedua metode evaluasi
tersebut kemudian digunakan sebagai bahan dalam tinjauan manajemen berupa
program perbaikan (corrective action) dan atau program pencegahan (preventive
action) sehingga terjadi peningkatan yang berkelanjutan.
Bagaimana membentuk tim layanan excellent? Bagaimana mengubah kultur
BUMN menjadi profesional? Bagaimana mengontrolnya? Bagaimana
mengukurnya? -- HRM METHODE
Untuk membentuk Tim Layanan yang excellent diperlukan beberapa langkah yang
harus diambil oleh human capital yang dimulai dari proses. Pertama, hire
the right people, yakni merekrut SDM yang benar-benar dari sisi kemampuan dan
kebutuhan begitu pula dengan seleksi dan penempatannya. Kedua, enable
SDM, dilakukan dengan memberikan training yang berkaitan dengan service,
berikan empowerment kepadafrontliner untuk mendukung peran dan fungsinya
sebagaifrontliner dan tunjuklah service agent dan service star, yang diharapkan akan
memberikan pengaruh positif bagi staf lainnya.
Ketiga, motivate and energize team, dengan menjalankan program penilaian kinerja
pegawai untuk menilai kompetensi. Melalui proses penilaian juga dilakukan
proses coaching, upaya untuk lebih meningkatkan performance staf, memberikan
sistem imbalan baik bersifat transaksional ataupun relasional agar dpat menarik,
meningkatkan motivasi dan mempertahankan karyawan, ciptakan lingkungan kerja,
pelatihan dan pengembangan, benefit kompensasi, dan yang terakhir
mengikutsertakan frontliner pada kompetisi yang bersifat nasional seperti Customer
Service Championship untuk menimbulkan semangat berkompetisi sekaligus
mengukur kualitas frontliner dengan Industri yang beragam.
Untuk mengubah kultur BUMN menjadi kultur profesional, perusahaan
menetapkan Performance Management System, di mana setiap insan Garuda memiliki
sistem pengukuran kinerja yang jelas. Sistem PMS terdiri dari: Penetapan Rencana
Kerja / EPP (Employee Performance Plan), pelaksanaanEmployeee Performance
Tracking (EPT), menetapkan Employee Development Program dan yang terakhir
melakukan Employe Performance Review (EPR).
Sedangkan cara melakukan kontrolnya adalah sbb:
-Melalui Proses Tracking yang dilakukan per semester
-People Manager bertanggung jawab melakukan evaluasi secara rutin terhadap setiap
penugasan yang diberikan kepada bawahannya.
Adapun cara mengukurnya dilakukan melalui rangkaian Performance Management
System (penetapan prioritas program/ pekerjaan, penetapan kpi, penetapan target,
melakukan tracking, penentuan evaluasi akhir).
Apa saja layanan Garuda yg bisa dibanggakan, sesuai standar internasional?
Apa saja pencapaiannya di bidang kepuasan pelanggan?
Salah satu keunggulan khusus Garuda Indonesia adalah Immigration on Board yang
untuk beberapa rute internasional, Immigration on board adalah layanan keimigrasian
yang dilakukan di dalam pesawat, saat ini di seluruh dunia, hanya Garuda Indonesia
satu-satunya airline yang menerapkan layanan ini untuk kemudahan pelanggannya
Dan mengacu penilaian Skytrax, yaitu lembaga independen yang berpusat di London
yang melakukan survei ke lebih 238 airline dan 148 airport di dunia, saat ini Garuda
Indonesia telah berhasil meraih prestasi untuk beberapa kategori bergengsi seperti:
1. 1. World’s top Airline : Peringkat 11
2. 2. World’s best best regional Airlines : Peringkat 1
3. 3. World’s best Economy Airline Seats : Peringkat 4
4. 4. World’s best economy class Airline (best by cabin) : peringkat 4
5. 5. The best Airline in Asia : peringkat 7
6. The world’s best airline cabin staff : peringkat 8
Garuda Indonesia juga dianugerahi Best International Airline dari Roy Morgan, lembaga
survei independen yang berpusat di Australia untuk bulan Januari, Februari, dan Juli
2012, dan kami harap kami bisa menambah tiga bulan lagi untuk kategori ini agar
kami dapat penghargaan Best International Airline tahun 2012
Untuk bidang kepuasan pelanggan sepertinya tahun ini kami juga akan menerima
penghargaan ICSA (Indonesia Customer Satisfaction Award) kedua belas kalinya dari
tahun 2000 untuk kategori Airline yang dilakukan oleh lembaga independen dan
majalah bisnis terkemuka di Indonesia dan Service quality Award 2011 category
International dan Domestic Airline dari Cerre-Center for customer satisfaction dan
loyalty.
Bagaimana kondisi layanan sebelum pembenahan? -- Control Chart
Berikut ditampilkan data Customer Voice Record dan Customer satisfaction index
Garuda Indonesia dari sebelum pembenahan hingga kondisi September 2012.
Customer Voice Performance 2008 – 2011
Sedangkan berdasarkan penilaian service Garuda yang dilakukan Skytrax sebelum
konsep layanan baru kami implementasikan, Garuda Indonesia masih berada
di level bintang 3, namun setelah diimplementasikan konsep layanan Garuda Indonesia
yang baru kami telah meraih predikat bintang 4.
Bagaimana pencapaian tingkat layanan saat ini? Langkah atau strategi apa
yang dijalankan?
Untuk saat ini periode Jan-Sept 2012 customer satisfaction index kami masih
menunjukan level 84,1, walaupun ini sudah di atas target perusahaan yaitu 80, mudah-
mudahan pencapaian ini bisa terus naik tiap tahunnya.
Langkah atau strategi yang dilakukan untuk mencapai hal ini sesuai dengan
program quantum leapperusahaan, untuk tahun 2013 merupakan tahun ekspansi
perusahaan di mana kami akan melakukan ekspansi besar-besaran untuk rute
domestik dan internasional kami, ditambah dengan datangnya 24 pesawat baru kami
di tahun 2013 sehingga secara otomatis akan membuat umur rata-rata pesawat
garuda Indonesia menjadi 4,2 tahun, yang akan menjadikan Garuda Indonesia
maskapai yang memiliki rata-rata umur pesawat termuda di dunia.
Dan, di tahun 2013 untuk audit Skytrax, Garuda Indonesia menargetkan untuk
menjadi best cabin crew yang hasilnya akan diumumkan di pertengahan tahun 2014,
dan untuk memenuhi target ini kami telah meminta bantuan salah satu
konsultan service terbaik di dunia.
Berikut rencana quantum leap Garuda Indonesia hingga 2015
Bagaimana perkembangan jumlah penumpang lokal dan internasional tiga
tahun terakhir? --- quality control (histogram)
Data penumpang Garuda Indonesia (di luar Citilink) adalah sebagai berikut:
Penumpang/Tahun2009 2010 2011
Jan –Sep 2012
Domestik7.877.962 8.674.280 12.148.716 10.144.723
International2.297.547 2.655.116 3.194.541 2.669.244
Total 10.175.508 11.329.396 15.343.257 12,813,947
top related