Pendahuluan

I. Activity Based Management(ABM)Pengelolan aktivitas untuk meningkatkan nilai (value) yang diterima oleh pelanggan dan untuk meningkatkan laba melalui peningkatan nilai (value) tersebut.Dengan Activity Based Management(ABM), suatu perusahaan dapat melakukanevaluasi biaya dan nilai (value) dari suatu aktivitas proses sehingga akan terjadi perbaikan posisi kompetitif dan meningkatnya efisiensi proses.Activity Based Management(ABM) ini merupakan pendekatan manajemen yang berfokus untuk dapat : Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas yang dilakukan. Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added dan aktivitasnon-value added. Meningkatkan value added activity dan mengurangi bahkan menghilangkan non-valueadded activity. Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan.Keunggulan Activity Based Management ABM )Keunggulan utama pendekatan Activity Based Management (ABM) yaitu ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan mengindentifikasibagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki untuk menurunkan biaya danmeningkatkan nilai (value) bagi pelanggan. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untukmenambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untukmempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.Kegunaan Activity Based ManagementAdapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management(ABM) inidengan maksud untuk: Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk. Mengurangi biaya-biaya perusahaan. Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.

II. Biaya Mutu (Quality Cost)Biaya mutu (Quality cost) adalahbiayayang bersangkutan dengan penciptaan, pengidentifikasian,perbaikan dan pencegahan produk cacat. Biaya mutu diperlukan oleh manajemen dalam melakukan perencanaan,pengendalian dan pengambilan keputusan tentang mutu produk. Manajemen perlu memahami biaya mutu (quality cost ) yang merupakan biaya yang terjadi karena adanya atau kemungkinan mutu produk yang rendah. Biaya mutu dapat dibagi menjadi empat kelompok:1.Biaya pencegahan ( Prevention Cost )Biaya yang dikeluarkan untuk mencegah terjadinya cacat dalam produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaa /biaya-biaya yang berhubungan dengan upaya pencegahan kegagalan internal maupun eksternal.Tujuandikeluarkan biaya pencegahan ini adalah untuk menurunkan kuantitas produk yang tidak memenuhi spesifikasi mutu yang telah ditetapkan, sehingga menurunkan biaya kegagalan.Contoh Biaya pencegahan adalah :a.Perencanaan kualitas :Biaya biaya yang berkaitan dengan aktivitas perencanaan kualitas secara keseluruhan, termasuk penyiapan prosedur-proseduryang diperlukan untuk mengkomunikasikan rencana kualitas keseluruh pihak yang berkepentingan. Contohnya :biaya perencanaan mutu,b.Tinjauan ulang produk baru ( New product Review ) :Biaya biaya yang berkaitan dengan rekayasa keandalan (reliability engineering) dan aktivitas-aktivitas lain yang terkait dengan kualitas yang berhubungan dengan pemberitahuan desain baru.Contonya: biaya pelaporan mutu , biaya penelaahan terhadap terhadap desain produk, gugus kendali mutu (quality cicle).c.Pengendalian Proses :Biaya biaya inspeksi dan pengujian dalam proses untuk menentukan status dari produk.d.Audit kualitas :Biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi atas pelaksanaan aktivitas dalam rencana kualitas secara keseluruhan.Contohnya : biaya rekayasa mutue.Pelatihan ;biaya biaya yang berkaitan dengan penyiapan dan pelaksanaan program-program pelatihan yang berkaitan dengan kualitas.Contohnya : biaya program pelatihan mutu

2.Biaya penilaian ( Appraisal Cost ) yaitu :biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menentukan apakah produk & jasa sesuai ( derajat konformansi ) dengan persyaratan kualitas ( spesifikasi yang ditetapkan ).Contoh biaya penilaian adalah :a.Inspeksi dan pengujian kedatangan material :biayabiaya yang berkaitan dengan penentuan kualitas dari material yang dibeli, apakah melalui inspeksi pada saat penerimaan, dilakukan oleh pemasok, atau inspeksi yang dilakukan oleh pihak ketiga.Contohnya : biaya pengujian bahan baku, biaya inspeksi pembungkusan, verifikasi pemasok, pengujian dilapangan, biaya penilaian pemasokb.Inspeksi dan pengujian produk dalam proses:biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi tentang kesesuaian produk dalam proses terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.c.Inspeksi dan pengujian produk akhir:biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi tentang kesesuaian produk akhir terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.d. Audit kualitas produk:biaya-biaya untuk melakukan audit kualitas pada produk dalam proses atau produk akhir. Contohnya biaya aktivitas pengawasan.Product Acceptance adalahpengambilan sampel dari satu batch produk jadi untuk menentukan apakah produk dalam batch tersebut memenuhi mutu yang telah ditetapkan.Process Acceptanceadalah pengambilan sampel dari proses produksi yang sedang berjalan untuk melihat apakah proses produksi berjalan dalam kendali dan tidak menghasilkan produk cacat..e. Pemeliharaan akurasi ( ketepatan, ketelitian ) peralatan pengujian :biaya-biaya dalam melakukan penyesuaian untuk mempertahankan akurasi pengukuran dan peralatan.f. Evaluasi stok :biaya-biaya yang berkaitan dengan pengujian produk dalam penyimpanan untuk menilai degradasi ( penurunan tingkat ) kualitas.

3.Biaya kegagalan intern (internal failure costs)yaitu : biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan atau terjadinya ketidaksesuaian produk dengan spesifikasi mutu yang telah ditetapkan namun sudah dapat ditemukan (dideteksi ) sebelum produk sampai ke konsumen.Contohnya :a. Scrap: biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, material dan overhead pada produk cacat yang secara ekonomis tidak dapat diperbaiki kembali.b.Pekerjaan ulang (rework): biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki kesalahan (mengerjakan ulang) produk guna menentukan penyebab-penyebab kegagalan .c. Analisis kegagalan (Failure Analysis): biaya yang dikeluarkan untuk inspeksi ulang dan pengujian ulang produk yang telah mengalami pengerjaan ulang atau perbaikan kembali.d. Inspeksi ulang dan pengujian ulang (reinspection and retesting): biaya-biaya yang dikeluarkan untuk inspeksi ulang dan pengujian ulang produk yang telah mengalami pengerjaan ulang atau perbaikan kembali.e.Down grading: selisih antara harga jual normal dan harga yang dikurangi karena alasan kualits.f.Avoidable Process Losses: biaya-biaya kehilangan yang terjadi, meskipun produk itu tidak cacat.

4.Biaya kegagalan eksternal (eksternalfailure costs)yaitu : biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan atau terjadinya ketidaksesuaian produk dengan spesifikasi mutu yang telah ditetapkan namun sudah dapat ditemukan (dideteksi ) setelah produk sampai ke konsumen.Contohnya :a.Jaminan (Warranty):Biaya yang dikeluarkan untuk penggantian atau perbaikan kembali produk yang masih berada dalam masa jaminan.b.Penyelesaian keluhan (complaint adjustment) :biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penyelidikan dan penyelesaian keluhan yang berkaitan dengan produk cacat.c.Produk dikembalikan (Returned Product) :biaya-biaya yang berkaitan dengan penerimaan dan penempatan produk cacat yang dikembalikan oleh pelanggan.d. Allowances: biaya-biaya yang berkaitan dengan konsesi pada pelanggan karena produk yang berada dibawah standar kualitas yang sedang diterima oleh pelanggan atau yang tidak memenuhi spesifikasi dalam penggunaan.

III. Just In TimeJIT(just-in-time)adalah suatu sistem yang memusatkan pada eliminasi aktivitas pemborosan dengan cara memproduksi produk sesuai dengan permintaan konsumen dan hanya membeli bahan sesuai dengan kebutuhan produksi.Tujuan strategis JIT adalah : Meningkatkan laba Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara : Mengeliminasi atau mengurangi persediaan Meningkatkan mutu Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual rendah dan laba meningkat) Memperbaiki kinerja pengiriman.Keuntungan JIT- Seluruh sistem yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien-Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya- Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.-Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan. Kertas kerja dapat lebih sederhana

Kelemahan JITsatu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen

IV. Lean Production and AccountingLean productionadalah perubahan tingkah laku (perilaku) pelanggan bisnis terhadap pemilihan dan management pemasok. Pelaku harus menyadari dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang ditimbulkan olehlean production.Leanaccounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung danmendorong penerapan lean manufacturing. Lean manufacturingmeliputi semua konsepdanteknikyangbertujuanuntukmenyederhanakanbisnissampaipadakegiatan-kegiatanyang esensialsajayang diperlukanuntuk memenuhikebutuhan pelanggandengan cara lebih efektif dan menguntungkan. LeanAkuntansitidakmemerlukanmetodeakuntansimanajementradisionalseperti standar penetapan biaya, berdasarkan aktivitas biaya, varians pelaporan, cost-plus pricing, sistem kontrol transaksional yang kompleks ini diganti dengan pengukuran kinerja lean yang berfokus. ringkasan sederhana langsung biaya dari value stream. pengambilan keputusan dan pelaporan menggunakan skor kotak.laporan keuangan yang tepat waktu dan disajikan dalam "bahasasederhanabahwa setiap orang dapat memahami.penyederhanaanradikaldanpenghapusansistemkontroltransaksionaldenganmenghilangkan kebutuhan bagi mereka. mendorong perubahan lean dari pemahaman yang mendalam dari nilai yangdiciptakan bagi pelanggan

Profil Perusahaan Colorscope, Inc

Sejarah PerusahaanLahir di Anhui, China pada tahun 1938, Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada tahun 1967 untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Berencana untuk menetap di kota New York, dimana dia dapat mengejar mimpinya sebagai pelukis dan istrinya yang akan masuk Universitas New York, dia kehabisan dana di Los Angeles, memaksanya untuk bekerja sebagai juru masak dan busboy di restoran China. Melalui keberuntungan dan kerja keras, akhirnya Cha tidak sengaja menemukan pekerjaan dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftmanship dan photography kesuksesan dari promosi satu perusahaan seni graphic meyakinkan dirinya atas kemampuannya dapat membuatnya memulai bisnisnya sendiri. Didirikan pada 1 Maret 1976, Colorscope Inc bergerak di bidang special effects Photography melayani agensi periklanan lokal di California selatan.Seiring reputasi Cha yang meningkat, begitu juga dengan bisnis. Penjualan meningkat steadily , seperti pada tahun 1988 sebesar $5 million. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan enterteinment seperti Walt Disney Company dan R. H. Macy & Co. Untuk meningkatkan pelayanan pelanggan, Cha menginvestasikan peralatan proprietory komputer untuk terus menyediakan spesial efek yang rumit.Selama tahun 1988, Cha diajak kerjasama oleh R. R. Donnelley & Sons Co. tentang kesempatan akuisisi. Donelley, printer terbesar seluruh dunia dengan penjualan bruto saat itu sebesar $4,3 billion, tertarik untuk mengakuisisi Colorscope sebesar $10 miilion. Ketertarikannya terhadap Colorscope dua kali lipat. Pertama, Cha telah membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan printing yang bernilai tinggi dan prepress buyers. Setiap dolar prepress yang dia jual bernilai lebih dari pencetakannya. Dengan memiliki bisnis prepress milik Cha dan memperkerjakannya sebagai konsultan penjualan, Donelley berharap untuk mengamankan perjanjian pencetakan yang besar, dimana pada saat itu masih dalam pertaruhan. Kedua, operasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien di bisnis. Sebelumnya pekerja Donelley telah mengunjungi aktifitas operasinya dan membuat modeling beberapa cara kerjanya, mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas prepress mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donelley menguraikan proses bisinis Cha sebagai metode pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka manfaatkan untuk fasilitas prepress lainnya dalam jaringan operasi mereka di seluruh negeri.Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, Cha menjadi tidak puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap, dan akhirnya memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien utamanya yang ada, dengan margin yang tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh PC yang murah dan mikrokomputer berbasis Mac. Dengan perangkat ini, yang dilengkapi dengan tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak pengkoreksi warna, proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro periklanan kecil dan took percetakan mulai mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni grafis yang lebih besar seperti Colorscope. Bagaimanapun Cha merasa terlindungi dari tren tersebut karena hubungan pribadi yang kuat yang dibangunnya dengan klien utama dalam karirnya.

Bagaimanapun juga pada tahun 1990, perubahan dalam teknologi dan industri memaksa perubahan yang signifikan di bisnisnya. Walaupun dia telah mengupayakan kualitas dan kepercayaan terhadap pekerjaanya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga dasar dimana sebelumnya masih tinggi melawan tren industri. Namun hal ini, terbukti tidak cukup. Pada bulan Mei 1994, pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari keseluruhan bisnisnya, mengumumkan menjual produksi desain grafis dan peralatannya, menggantikan Colorscope dengan sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan utama dan jangka panjangnya, Cha memikirkan untuk membangun ulang bisnisnya dengan merevaluasi keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen prepress, kebijakan harga dan kegiatan operasinya.

Proses Produksi PrePressWalaupun teknologi dengan sangat dramatis berubah dalam arti produksi yang bagaimana yang dilakukan sesuai dengan nilai dari setiap tahap, proses dasar dari bahan baku pencetakan, dikenal di dunia industri sebagai prepress atau pemisahan warna tetap sama secara esensi selama 20 tahun. Penyediaan isi, seperti majalah atau katalog yang dikirim via pos, didesain dan tertuang sebagai book atau project untuk didistribusikan. Ketika layout book disetujui, fotografer mengambil gambar dan mengembangkannya, lalu mendapat persetujuan dari klien, dan mengirimnya ke prodesen prepress atau color separator, dalam hal ini adalahColorscope. Ketika diproduksi, citra gambar diproses atau dipindai dengan alat scan laser dan dilengkapi dengan tulisan dan grafis lainnya untuk membentuk file utama yang akan dicetak.Selama proses ini, klien majalah atau direct mail melihat hasil sementara dan menyetujuinya, baik dengan alat digital maupun yang tradisional. Pada tahap ini, klien dapat bertanya untuk perubahan, berkisar antara harga yang murah dan persetujuan sampai efek khusus yang sulit, penyesuaian warna atau menghilangkan kekurangan di produk. Komponen kualitatif yang sangat penting dari tugas penghubung pekerjaan ini adalah memahami apa yang diinginkanterhadap produk ini baik dari tampilan dan cara menerjemahkan keinginan klien menjadi gambaran yang jelas untuk tiap halamannya.Produsen prepress biasanya memberi harga dasar untuk pendigitalisasian, penyusunan, dan penyetujuan tiap halamannya dengan tambahan biaya untuk efek khusus. Ketika book telah diproduksi kedalam bentuk kertas, gambar telah dimasukkan file dan disimpan di database penghubung untuk penggunaan di masa depan.Setelah project mencapai keputusan akhir, Colorscope mengirim master book atau data ke percetakan baik dengan alat penyimpanan elektronik atau dengna kertas film besar fourcolor master. Dalam hal ini, penghubung telah mengkonversi semua informasi klien, teks digital, grafis dan photographs (dalam bentuk postcrip atau format dpi) menjadi format pencetakan yang diterima. Ketika telah dipencetakan, fim atau informasi dikonbversi menjadi piringan dari berbagai bahan material (logam, alloys atau plastik) dengan ukuran item yang spesifik dan jumlah yang akan dicetak.Piringan ini mounted on drums, dan informasinya diprint melalui proses pencetakan offset atau gravure dengan berbagai jenis tinta dan berbagai jenis kertas tergantung dengan ukuran itemnya dan ukuran yang dipesan. Setelah pencetakan selesai, (proses cutting, binding, dan addressing), books akhir siap untuk dikirimkan ke majalah atau pengguna direct mail.

PermasalahanDinamika IndustriPada tahun 1995, keseluruhan pasar layanan pencteakan komersial di AS menempati posisi atas $66 billion. Karena jauhnya perbedaan bahan material untuk produksi, perusahaan di indutri pencetakan berniat untuk memspesialisasikan posisinya di pasar, seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, Koran, majalah, katalog direct mail, kupon, petunjuk arah, dsb. Spesialisasi ini menunjukkan kompetisi terang terangan dimana perusahaan kebanyakan melayani klien yang sedikit, berusaha menjadi ahli dalam kegiatan di area ini yang sangat dekat untuk dikejar oleh pesaing lain. Jadi ketika klien berencana untuk beriklan yang terdiri dari berbagai media, seperti pointofsale stands, paketan dan katalog direct mail, ini memungkinkan untuk menggunakan beberapa percetakan dan distributor pencetakan yang berbeda untuk produk yang berbeda. Sebagai hasilnya, bisnis komersial percetakan untuk katalog, hanya ada beberapa percetakan yang dapat memenhi kapasitas dan memiliki kekuatan penjualan yang dapat berkompetisi dengan efektif untuk pelanggan percetakan yang besar.Pangsa pasar prepress tercermin dalam industri percetakan tetapi dalam skala kecil. Terlihat dalam dasar yang terfragmen dalam bisnis sama dengan informasi tentang penjualan prepress yang sebenarnya di level nasional, sangat sulit untuk menentukan ukuran pasar untuk jasa layanan prepress. Karena biasanya pekerjaan katalog prepress hanya menempati 10% sampai 20% dari harga yang dibebankan kepada klien, namun di AS, pangsa pasar prepress pada tahun 1995 mencapai $6 billion.Pada umumnya, penspesialisasian diantara pesaing, sama dengan dibisnis percetakan. Walaupun klien mungkin memilih perusahaan single prepress untuk menyimpan berbagai gambar untuk beberapa pencetakan, banyak beberapa pelanggan dengan permintaan grafis yang lebih besar, mempekerjakan beberapa penghubung untuk menghandel proyek yang berbeda jika mereka ada keahlian pencetakan produk yang spesifik. Klien tersebut sebagai contohnya, meminta spesialisasi di kotak video (tempat kaset video VHS), poster, atau buku. Untuk perusahaan prepress, pangsa pasar telah berubah secara drastis. Posisi Colorscope sebelumnya yang berkualitas tinggi, penyedia layanan dengan kinerja tinggi terlihat tidak dapat bertahan di pasaran yang menyediakan layanan lengkap dan memberikan kualitas yang sama diharga yang lebih rendah. Dimana ketika beberapa tahun yang lalu, pelanggan tetap ada dan mau membayar untuk kualitas yang tinggi, teknologi yang baru menghasilkan kualitas yang lebih jelas pada hasil output. Sebagai hasilnya, beberapa pelanggan setia mencari layanan prepress untuk komoditas produknya, membuat hubungan pribadi sebelumnya tidak lagi dapat mempertahankan kelangsungan bisnis Cha. Ditambah lagi dengan produsen prepress membeli peralatan yang canggih dan mengurangi harganya, pelanggan katalog bahkan membuat harga bahkan jauh lebih turun. Pada tahun 1995, harga dasar katalog direct mail stabil di harga $500- $600 per halamannya, hampir setengah harga dari lima tahun sebelumnya. Produsen prepress yang memiliki fungsi basic scanning dan proofing dapat dengan mudah menggantikan, dengan skala yang lebih kecil dengan investasi yang lebih kecil, Cha menyadari bahwa tekanan harga yang lebih rendahakan terus terjadi.

Kompetisi LangsungWalaupun angka klien direct mail tetap sama selama beberapa tahun, kompetisi diantara mereka sangat intens. Pesaing Cha tidak lagi hanya pengrajin lokal dengan kamera tradisional dan kemampuan seni bahkan mereka terbagi jadi tiga tipe pesaing.Pertama, mereka lebih besar, perusahaan pencetakan yang lebih cerdas secara teknik dengan orang-orang penjualan yang profesional yang mendorong paket harga, pelayanan integrasi prepress dengan mencetak dalam satu paket. Pesaingnya adalah perusahaan percetakan nasional yang memiliki penerimaan bernilai jutaan dolar dan lebih dari miliaran dolar seperti R. R. Donelley & Sons Co. dan Quad Graphics, yang telah berintegrasi ke layanan prepress selama dekade terakhir. Tipe pesaing lainnya adalah prepress house nasional atau trade shops seperti American Color dan Wace/Techtron dengan dasar yang kuat, penyedia layanan prepress dengan omset lebih dari jutaan dolar didukung oleh jaringan penjualan profesional layanan dan beberapa lokasi fisik tumbuhan yang tersebar di seluruh AS. Perusahaan perusahaan ini bersaing di beberapa submarket yang berbeda melalui katalog seperti inserts, comic syndications dan kupon. Tipe pesaing ketiga terdiri dari perusahaan mandiri lainnya yang bersaing bebas dengan perusahaan percetakan dan agensi periklanan lainnya atau mereka yang terang terangan membangun toko bersebelahan dengan pelanggan terbesarnya untuk bertahan dari pesaing potensialnya. Namun saat ini Cha tidak memiliki infrastruktur penjualan yang sama dengan jenis pesaing ini.

Alur kerja organisasi di Colorscope :1. Order pelanggan. Colorscope mencatat detail spesifikasi yang diinginkan pelanggan lalu membuat template kerja. 2. Scanning. Colorscop mempunyai mesin scan laser3. Assembling. Operator mengubah warna dan nuansa scan gambar untuk spesifikasi yang diinginkan pelanggan.4. Quality control. Membandingkan output dengan spesidikasi yang diminta pelanggan. Bila tidak sesuai maka akan dibuat ulang (rework). Rencana jangka pendek Colorscope, Inc adalah meningkatkan marketing untuk meningkatkan pesanan. Cost sontainment dan peningkatan effisiensi operasi adalah cara untuk menurunkan biaya pengerjaan ulang (rework). Hal lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga barang

Masa DepanPada musim semi 1996, Cha menyadari bahwa Colorscope harus mengkapitalisasi aset terbesarnya, yaitu pekerjanya, dimana mereka telah dilatih dengan baik dan bekerja dengan efektif sebagai tim untuk mencapai tenggat waktu. Strategi jangka pendek adalah untuk meningkatkan upaya penjualan untuk meningkatkan bisnis baru beberapa bulan kedepan yang memburu pesanan yang banyak untuk prepress katalog musim gugur sebelum libur berbelanja dimulai memberikan penjelasan detil pekerjaan yang selesai di Juni 1996 dan penerimaan yang diterima dari setiap pelanggan. Namun, penerimaan kemungkinan tidak meningkat karena tekanan kompetisi. Penahanan biaya dan meningkatkan efisiensi operasional sangat penting terutama mengurangi jumlah pengerjaan ulang. Upaya ini membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya dan Cha mempertimbangkan untuk membagi laba yang dihasilkan atas perbaikan para pekerjanya. Dengan tujuan ini dalam pikirannya, Colorscope mulai melacak jam yang dihabiskan untuk melakukan kerja ulang, yang ternyata terjadi karena perubahan spesifikasi oleh pelanggan, dan kerja ulang karena kesalahan inhouse.Colorscope mengkompensasi upah pekerjanya dengan dasar per jam. Agar dapat melacak jam pekerjaan, pekerja memulai pekerjaan yang bervariasi dengan logon ke terminal komputer yang terpusat. Jadi dengan melacak jam kerja ulang dengan terangterangan pekerja mencatat baik tipe jam kerjaulang terpisah untuk setiap pekerjaan yang berbeda. Area lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga produk. Sekarang Colorscope menetapkan lebih kurang harga yang sama untuk pelanggan yang berbeda, ditambah bayaran tambahan untuk efek khusus. Pelanggan yang berbeda menempatkan permintaan yang berbeda di sumber organisasi, dan hal ini tidak secara langsung terlihat dalam biaya pembayaran. Colorscope tidak mampu mengaplikasikan sistem akuntansi yang mahal atau mempekerjakan konsultan untuk mendesain sistem biaya berdasarkan aktifitas stateoftheart.

Pembahasan Perkembangan tekhnologi baru dan banyaknya competitor adalah faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan Colorscope di industrinya. Salah satu hal yang bersaing adalah harga. Untuk menurunkan harga sesuai dengan permintaan pasar, Colorscope harus meningkatkan dan mengefisiensikan operasinya dan menentukan pricing strategi.Salah satu cara menefisiensikan operasi Colorscope adalah dengan meminimalkan pengerjaan ulang (rework) dengan mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian pegawai pada assembling proses. Dan membebankan biaya tambahan kepada pelanggan terhadap perubahan dari kriteria pesanan awal. Untuk merubah strategi pricing, Colorscope, Inc. dapat membuatnya sejalan dengan operational costing nya. Untuk menentukan strategi pricing Colorscope, Inc. lebih dulu menetapkan tujuan harga. Apabila Colorscope, Inc. menginginkan focus terhadap laba, maka Colorscope, Inc. harus bisa mencapai laba yang telah ditargetkan dengan cara mempertimbangkan pendapatan dan beban untuk mencapai laba yang ditentukan. Bila Colorscope, Inc. fokus pada volume yang terjual, maka Colorscope, Inc harus memperhatian jumlah atau volume pelanggannya.Untuk operational costing, kami menyarankan Colorscope, Inc. menggunakan job-order costing, karena Colorscope, Inc dapat menentukan harga sesuai dengan pesanan dan kriteria-kriteria yang diinginkan pelanggan. Dengan kata lain, beda pesanan beda harga. Dan Colorscope, Inc juga dapat mengontrol biaya yang keluar untuk efisiensi biaya.

Kesimpulan - SaranPerkembangan teknologi saat ini yang begitu cepat membawa dampak yang kuat terhadap tingkat keberlangsungan perusahaan Colorscope Inc dalam menghadapi persaingan. Sehingga perusahaan harus memperbaiki manajemen operasinya dengan cara sebagai berikut : Mengevaluasi dan memperbaiki proses produksinya dengan meminimalkan pengerjaan ulang (rework) dengan cara mengoptimalkan kemampuan dan ketelitian pegawai pada assembling proses. Karena dengan adanya pengerjaan ulang menyebabkan penggunaan waktu yang tidak efektif terutama disaat mendekati deadline Meningkatkan kinerja dalam memnuhi pesanan pelanggan, dengan menyadari bahwa perlunya mendorong agar perusahaan mampu memenuhi pesanan dengan melakukan efisiensi operasi dan mengurangi pengerjaan ulang yang sangat membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya. Perusahaan harus lebih selektif dalam menerima pesanaan dari pelanggan sehingga mereka cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat menghemat biaya produksi. Karena ketika perusahaan harus melayani sejumlah pesanan bervariasi, ia harus menyediakan sumber daya yang bersifat lebih beragam lagi. Perusahaan perlu mengevaluasi dan memperbaiki kebijakan harga. Karena kebijakan harga ditentukan perusahaan sudah tidak signifikan untuk pasar yang menyediakan berbagai jasa dengan klaim yang sama dan pada harga yang lebih rendah.

Sumber :https://prezi.com/aufr7oy5ih0n/colorscope-inc/http://e-journal.uajy.ac.id/2732/2/2EA15193.pdfhttp://ocw.mit.edu/courses/sloan-school-of-management/15-963-management-accounting-and-control-spring-2007/lecture-notes/lec7.pdfhttp://xcontohmakalah.blogspot.com/2013/02/biaya-mutu-quality-cost.html

Akuntansi Manajemen LanjutanPenggunaan Sistem Manajemen Biaya untuk Efisiensi&Kasus : Colorscope Inc

Tugas Individu

Disusun oleh :

Peggy Anna Theodora Ambarita(PPAk-0118-13)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS SRIWIJAYA2015